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[關鍵詞]江蘇農墾集團；財務總監；財務管理
[中圖分類號]F204 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)44-0070-02
1 江蘇農墾集團財務總監委派制的主要做法
1.1 突出事前、事中控制
江蘇農墾集團總公司要求派駐的財務總監必須加強對企業的財務預警分析。一是選擇有關公司經濟運行狀況的敏感性指標，根據日常收集整理的財務資料，進行科學分析，超前提出合理化財務建議。二是通過列席公司辦公會議機會，主動參與對重大經營項目、重大投資項目的可行性分析，提出自己的建議，達到項目運營順暢、風險較低、收益最大。對一些重大決策嚴格按規定執行實施，做到事前手續完備，過程公開、公平、公正。具體包括國有股權的出售與轉讓、大額資產的處置、不良資產的核銷、對外提供擔保、借款或抵押、大額現金流出等。
1.2 建立有效聯簽制度
集團公司出臺的財務總監管理辦法規定，重大財務事項必須由財務總監與派駐公司負責人聯簽，并報集團公司批準后方可執行。如無特殊情況，未經財務總監聯簽而公司擅自決定的，集團公司將追究派駐單位負責人的責任。
1.3 實行定期和專項報告制度
財務總監派駐到有關公司工作后，應與集團公司隨時保持聯系，防止出現信息不對稱的問題，確保財務信息上下暢通。每月都要以書面報告的形式，在規定時間內上報，內容包括上月工作計劃完成情況及本月工作計劃安排，對派駐公司的財務狀況、預算執行、現金流量情況提出評價意見，年度報告內容更多。對一些重大財務事項或在日常檢查中發現的重大財務問題，以專項報告的形式，及時書面上報集團公司。
1.4 建立雙向考評制度
集團公司根據相關處室和公司領導及公司審計財務人員的意見，結合社會中介審計、集團公司內部審計報告所反映的突出問題，對財務總監年度工作情況進行全方位考核，合理確定報酬。同樣，財務總監可參與對公司領導的年度考核，通過相互監督提高監督效 率。
2 江蘇農墾集團實行財務總監委派制取得的成效
2.1 提高了收益，降低了費用
據統計，推行財務總監制度前，江蘇農墾全系統對外投資2.4億元，年均分紅860萬元，投資收益率僅為3.33%，低于銀行同期利率。而推行財務總監制后，全系統投資3.38億元，年均投資收益1980萬元，投資收益率為4.69%，而且全系統無一重大投資損失事件。同時降低了費用。推行財務總監制度前，每年全系統管理費用為4.3億元，其中，僅業務招待費就達3100萬元，相當于當年利潤的82%。而推行財務總監制后，通過執行費用開支計劃和報銷把關，年均管理費用下降了7000萬元，大大降低了費用，收到了明顯的經濟效益。
2.2 有效維護集團公司的利益
推行財務總監委派制后，集團公司將管理費的上繳與財務總監業績的考核聯系起來，要求工業企業按月上繳，農業企業下半年按月平均上繳，財務總監在資金運行中一定要保證應交費用的及時上繳。從實際效果來看，年費用上繳率達99.7%，各企業基本上都能按時繳納，只有部分企業因確有困難并經總公司同意后拖欠了部分款項。
2.3 有效管理資金運營
財務總監對企業資金運營進行統一管理，既提高資金的收益，又保證財務上的安全。嚴格控制貸款規模，減少財務費用開支，搞活資金運轉，減少“兩項”（存貨和應收賬款）資金的占用。同時，對公司大額資金支出嚴格把關。財務總監還加強對公司向外借出資金的控制，督促和幫助公司及時收回已借出資金。江蘇農墾集團總公司實行財務總監后，財務總監根據調研的情況，及時向集團總部提出控制公司向外借出資金的建議。在財務總監的積極參與下，集團公司很快出臺了規范公司向外借出資金的管理規定。到目前為止，該集團的所有下屬單位沒有發生一起違規向外借出資金的情況，充分地保障了公司資金的安全。
3 完善江蘇農墾集團財務總監委派制的建議
3.1 明確財務總監的職能和地位
集團公司應根據自己的管理模式制定切實可行的財務總監委派制，明確財務總監的職責和職能，建立健全重大事項審批制度和各項內部控制制度，并嚴格按這一制度開展工作，使財務總監在監督執法過程中，能夠做到按章辦事。同時要確保財務總監相對獨立的地位，從監督職能上，財務總監是董事會的授權代表；從價值與行為管理方面，財務總監又是公司的高管人員。通過對財務總監合理的定位，使財務總監全面介入企業經營管理活動，更好地履行財務總監職責。
3.2 改善財務總監的工作環境
集團公司應為財務總監營造必要的工作環境。財務總監受所有權人委派到派駐單位從事財務監管工作，往往是一個人面對一個群體的財務行為，所以無論是財務總監開展工作還是委派單位對財務總監實行考核，離開了被派駐單位的配合都將是不切實際的。但是如果過分地依賴被派駐單位，特別是在財務總監與被派駐單位工作不協調時以及對財務總監進行考核時，如果財務總監不能受到公正對待，勢必會使財務總監在工作中的積極性、獨立性以及客觀性受到嚴重影響。
3.3 不斷提高財務總監素質
提高財務總監綜合素質是實行財務總監委派制的重要內容。財務總監的素質主要包括政治素質、業務素質、道德素質等。強化對財務總監的培訓，使他們在政治思想、業務水平、道德素養等方面不斷提高，滿足崗位職責的客觀要求。選派具有較高素質的財務總監，對財務總監委派制的有效實施是非常重要的。這就要求財務總監在實際工作中應做到：工作要有計劃性，每個月根據集團公司的要求，結合公司近期情況，制訂較為科學的工作計劃；工作要有主動性，突出一個“勤”字，及時發現問題，增強事前監督功能；充分利用現代管理手段，將實地監管與網絡監管有機結合起來，隨時與公司保持聯系，包括財務信息的傳輸、財務資料的收集與整理、每天現金流反饋、專項調研等；明確工作重心，確立以預算管理和資金管理為工作重點。加強與企業相關的生產經營管理知識的學習，深入實際，熟悉公司的生產經營環節，懂管理才能懂監督。
3.4 確立明晰的權責
財務總監的權利可以從兩個方面確立。一是從監督職能角度，財務總監應監督的范圍是對生產經營管理有關的一切經濟合同、會計資料進行監督控制。具體包括：審核公司財務報告、參與公司財務制度的制定、參與公司重
大財務決策、監督經營計劃的執行、接受監事會指導和組織公司的審計工作等；財務總監參加或列席監事會、總經理辦公以及經濟、投資、財務和審計等會議；財務總監能夠檢查企業對外投資、對外擔保、產權運作和資產重組等重大事項。監督企業經營運作的全過程，即各項經濟業務的發生(立項、審核)、發展(實施)以及執行的結果，以確保各項業務均在可控的狀態下進行。二是從價值與行為管理職能角度，財務總監的管理內容包括產權管理、營運資本管理、現金流量管理和增長管理等。管理職能的實現主要通過參與公司戰略、投融資決策、經營計劃、全面預算制定和擬定利潤分配方案，以及日常財務運作與財務收支管理。與此相對應，財務總監的責任包括：對國有資產的損失承擔監督不力責任；對投資決策失誤承擔相應責任；對公司出現的違反財經紀律的行為負責；對因財務總監把關不嚴，給企業造成經濟損失的，應追究財務總監的責任。
3.5 建立完善的制度保障
應加強對其委派的財務總監的支持力度，制定切實可行的財務總監委派制度，在文件中明確財務總監一些實質性權利和單位負責人違反規定應承擔的責任。對一些重要的生產經營項目、重大投資項目、大額資金支出等問題財務總監可以參與其中。這樣，財務總監在工作中就有章可循，也有了堅強的后盾，消除了他們在工作中力量單薄的后顧之憂。
3.6 加強激勵與約束機制
為更好地發揮財務總監的監督作用，促使財務總監認真鉆研業務，廉潔自律，保證財務總監制度的有效運行，應建立充分的激勵和嚴格的約束機制。既要設計合理的激勵性報酬方案，考慮把年薪制、紅利激勵等引入財務總監的薪酬計劃中，以調動財務總監的工作積極性，又要制定科學的財務總監工作業績考核評價辦法，采取領導與群眾，機關與企業定性與定量相結合的考核方法，對財務總監一年來的德、能、勤、績、廉、才表現和工作實績進行綜合評價，以加強對財務總監的管理，推動財務總監工作的規范化、制度化。
參考文獻:
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摘 要：財務總監委派制是企業集團對下屬子公司進行有效協調和監管的手段，有利于下屬子公司規范自己的會計核算，提升財務管理水平，目前，財務管理委派制已經在很多企業集團中實行。但是在實際執行的過程中，財務總監委派制還存在不少的問題，企業集團需要明確財務總監在企業治理結構和企業管理中的作用，結合企業實際情況，更加有效的發揮財務總監委派制的作用，提升企業的競爭力。
關鍵詞 ：財務總監委派制；監管；建議
中圖分類號：F235文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）07-0097-02
收稿日期：2015-02-10
作者簡介：王顥（1977-），男，漢族，遼寧大連人，碩士，財務總監，會計師，主要研究方向為企業財務成本管理與內部控制。
一、企業集團實施財務總監委派制的必要性
現代企業面臨的主要問題之一就是委托問題，如何使管理者認真履行自己的職責以提升企業的價值是企業所有者最關注的問題。對于企業集團而言，除了所有者和經理人之間的委托問題，還在母子公司間進行良好的協調管理，而財務總監委派制是一種較為有效的管理制度。例如，1997年，江蘇農墾對下屬企業委派了財務總監，聘用期為3年。財務總監委派制實行以來，財務總監在各自的崗位上發揮著重要的作用，保證了會計信息的可靠性，極大的減少了不合理的財務計劃，減少了國有資產的流失，提高了資金的使用效率。財務總監委派制解決了江蘇農墾以前國有企業的弊病，并且產生了很好的社會效應。
二、企業集團實施財務總監委派制的主要渠道與功能
（一）加強對下屬企業生產經營的監督
在企業的生產經營過程中，經營者可能增加自身的利益而損害所有者的利益，企業所有者需要解決委托過程中的信息不對稱問題，在較低成本的條件下對經營者的經營管理活動進行有效的監管，讓經營者努力實現企業的價值最大化。財務總監可以參與下屬公司的各項財務活動，掌握下屬公司的可靠信息，從而可以加強企業集團對于下屬公司的監管，有效降低企業集團的財務風險。
（二）提高下屬公司的會計信息質量
委派到下屬子公司的財務總監可以參與到子公司的財務活動中，財務總監擁有對下屬子公司各項資金開支的批準權。財務總監要對下屬公司的各項重大開支根據公司的有關規定進行審核，只有符合公司規定的開支，財務總監才可以簽字批準，對于不符合公司規定的開支，財務總監不能批準，并及時將詳細情況匯報給企業集團的相關管理者。另外，為了使財務總監保持較高的獨立性，應使財務總監的薪酬獨立于下屬公司，這樣才能保重財務總監提供的會計信息真實可靠。
（三）促進下屬公司完善內部控制體系
內部控制體系在企業的管理過程中至關重要，能夠有效的降低企業的風險和運營的成本，有利于企業長期戰略目標的實現。企業集團實行財務總監委派制后，財務總監可以把比較先進的管理方法和管理體系帶到下屬公司中去，加強下屬公司的內部控制體系的建設。內部控制可以保證子公司資金使用的合法合規性，提升公司的管理水平，從而提升企業集團抵御風險的能力。
三、財務總監委派制存在的問題
（一）財務總監的職能發揮受限
財務總監代替企業集團行使對于下屬子公司的監督管理權，子公司的負責人擁有對于子公司的管理權，在實際的工作中，財務總監是受子公司負責人的領導，這樣就限制了財務總監的監督管理權的發揮。尤其是當財務總監和子公司的負責人在某些方面由于利益沖突而產生不同意見時，財務總監便陷入了相對困難的處境。對于子公司的管理體系來講，財務總監委派制有時會對于他們對公司的管理帶來極大的不便，而較大的資金進出如果都需向企業集團申報，則很容易失去市場上稍重即逝的機會，因此財務總監往往被架空，企業集團難以得到想要的可靠信息。
（二）財務總監職責界定不清晰
在現代企業經營權和所有權分離的情況下，企業集團實行財務總監委派制的目的在于對子公司的經濟活動進行有效的監督，以促進企業集團整體的價值最大化。委派到企業子公司的財務總監的職責在于確保企業的資產保值增值，向所有者提供真實可靠的會計信息。但是，很多財務總監僅僅是掛有虛名，對子公司財務工作參與較小，或者完全替代了子公司財務人員的日常工作，不利于公司治理結構的完善，長此以往，必將損害公司的利益。另外，對于財務總監的工作績效沒有合理的標準進行評價，不利于提高財務總監的工作積極性。
（三）財務總監的素質有待提升
作為企業集團委派的財務總監，除了具有專業的財務知識和較強的管理能力外，還應當有較強的責任心和溝通能力。很多財務總監的職業道德繼續提高，對于下屬子公司的違規操作不能及時制止，未能履行監督的職責。另外，還有一些財務監督人員容易受到人情等因素的影響，不利于集團公司對下屬子公司的監管。
（四）財務總監的輪崗制不合理
財務總監委派制一般要求被委派的財務人員實行輪崗制，財務總監在被委派的公司的工作時間必須進行合理的安排。有的財務總監在崗位上工作時間太短，不利于對子公司進行全面細致的了解，不利于財務總監的工作開展；而有的財務總監則在崗位上工作時間太長，損害了財務總監應有的獨立性，不利于監督機制的發揮。所以，企業集團的管理者必須選擇合理的輪崗時間，保證財務總監較好的完成工作計劃的同時，也要保證其監督工作的獨立性。
四、完善財務總監委派的建議
（一）明確財務總監的職責
企業集團必須明確財務總監的職責和定位，以方便財務總監的職權行使。企業集團委派財務總監對下屬公司進行監管時，下屬公司往往會對財務總監懷有戒備的心理，認為財務總監是對自己的工作進行監視，不利于各項財務工作的開展。企業應給財務總監明確的職責權限，并盡量使下屬公司和財務總監目標一致，以減少財務總監的工作阻力，使財務總監充分發揮自己的才能。
（二）加強對于財務總監的監督管理
企業集團以制訂相應的規章制度對財務總監的行為進行明確的監督管理，讓財務總監明確哪些行為是自己的職責，哪些行為屬于違規行為。企業在對下屬子公司進行監督管理的過程中，同樣需要加強對于財務總監的監督，防止財務總監的獨立性受到損害給公司帶來的風險。財務總監需要及時的制止子公司有關人員的違法違規的行為，并及時反饋給企業集團的負責人，財務總監還需要保證子公司會計信息的真實完整，并定期向集團公司匯報關于子公司的各項資金使用情況和財務狀況。
（三）提高財務總監的素質
財務總監良好的素質關系到整個財務總監委派制的實施效果，具有良好素質和較強能力的財務總監能夠很好的履行財務總監的監管職能，執行貫徹公司的各項政策決議，維護企業所有者的權益。企業在選擇財務總監的時候，除了較強的業務能力和豐富的經驗，熟悉各項法律法規以外，還應該注意選擇的財務總監應該具有較強夠溝通交流能力、遵紀守法，善于協調各方面的關系。同時，企業要定期對委派的財務總監進行考核和各項技能的再教育，提升財務總監的素質，以更好地實行財務總監委派制。
（四）完善財務總監的考核
企業需要建立起有效的激烈約束機制來促進財務總監的工作，由于財務總監在公司治理結構中的特殊地位，企業集團更應該加強對于財務總監的考核。企業集團可以對于財務總監的工作報告進行檢查，到下屬公司進行調研，以對財務總監的工作情況做出客觀公正的評判。對于財務總監的成績進行及時的獎勵，對于工作中存在的不足，及時與財務總監進行溝通，找出原因，以改進以后的監督工作。另外應根據下屬子公司的業績對財務總監給予合理的獎勵和懲罰，可以是物質上的獎勵，也可以使職位的提升，以提高財務總監工作的積極性。
五、結論
財務總監對于集團公司加強對于下屬子公司的監管具有積極的作用，企業集團應根據自身的實際情況實行合理的財務總監委派制，加強對下屬子公司的監督管理，提升企業的管理水平。同時要注意企業在實行財務總監委派制過程中的各種問題，充分發揮財務總監的監督管理作用，提升企業的競爭力，促進企業的長期戰略目標的實現。
參考文獻：
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[2] 劉新鄉，關于國有企業財務總監委派制的思考 [J]，中國商
一、集團財務管理外派財務總監制的必要性
在集團化管理模式下，如何有效管理整個集團母子公司之間的財務工作呢？筆者所在的集團公司在初期曾采取子公司財務經理匯報制度。由于財務經理均由子公司招聘和直接管理，且財務工作本身的核算反映就具有滯后性，母公司很難實質監控，留下管理漏洞。
在子公司財務經理匯報制度的基礎上，經過多方調研和實際摸索，著重考慮母子公司之間有效的戰略聯動、管理聯動，以期真正做到強化財務監督與管理。于是，集團公司財務中心考慮采用外派財務總監制，且經過一段時間的運作，該制度已成為目前實際運行中一種較為理想的模式。在此種制度下，財務總監由母公司招聘并對母公司負責，可有效約束子公司的經營管理行為。
二、集團財務管理外派財務總監制的重點
建立一套有效的財務總監管理體系，使之能夠發揮理想價值。筆者所在單位曾進行過有益嘗試。如松散管理體系下，子公司總經理、財務總監、財務經理同時管理財務工作，由于財務經理為子公司招聘，當財務總監和子公司總經理意見不一致的情況下，子公司總經理會跳過財務總監，直接與子公司財務經理進行溝通聯系，財務總監很容易無法真正發揮監管作用，更別提對母公司經營思想的貫徹。吸取前期經驗教訓，目前，經過探索筆者所在集團公司建立健全了外派財務總監體系，并從以下方面來加強管理，取得了較為滿意的效果：
（一）設立外派財務總監任命制 設立外派財務總監的任命制，可有效保障財務總監的法律地位。母公司在確立人選后，由母公司人力資源部對子公司下發任命函，協調子公司董事會出具聘任該人為財務負責人的決議。外派財務總監作為子公司唯一的財務負責人，子公司不得另行設立其他財務負責人職務。該條款從法律上保護了外派財務總監的地位，保證其能充分行使自己的職權。
外派財務總監全面負責子公司的財務管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理機構為母公司財務中心。在母公司財務的領導下，全面負責派駐子公司的財務管理與監督、財務內控等制度建設、財務和經營事項的監管工作，參與子公司經營管理決策。此種管理體系，確保外派財務總監均能到參與企業的經營管理中去，有著充分的話語權。
（二）賦予外派財務總監各項監管職能 在管理制度上，母公司協調子公司在制度層面充分賦予財務總監相應的職能和權限，保證其作為子公司財務負責人發揮監管作用。如授權財務總監全權負責子公司財務機構的設置、人員配備和管理等；強調財務總監對業務審批的職權，對任何資金、費用、財務資料、相關協議、重大決策等事項，均需簽署意見或決策；財務總監作為子公司經營管理團隊的成員，從財務角度參與子公司貸款擔保、對外投資、產權轉讓、資產重組等重大決策活動；由于財務總監隸屬母公司，可以較好的發揮業務監督權，制止偏離、違背甚至損害母公司目標和利益的行為。
財務總監的監管發揮了很大的作用。曾經有一家子公司擬私下為其關系較好的下游客戶提供貸款擔保，并承擔連帶責任。在子公司總經理辦公會上，財務總監為維護母公司的權益竭力反對，要求子公司必須將該事項向母公司報批后方可執行。在遭到拒絕后，該財務總監會后即時向母公司財務部門進行匯報，使得母公司能及時了解情況，對子公司的行為進行了制止，防范了可能會給集團公司帶來的擔保風險，并對相關的責任人進行了嚴肅批評教育。
通過將上述職能制度化，可以保證財務總監能夠真正融入子公司的日常生產經營管理中，參與子公司的重大經營決策，對不規范的或有可能侵害母公司利益的行為及時反饋。
（三）建立績效考核制度與培訓體系在具體實踐中，母公司建立了切合自身業務模式的外派財務總監的考核機制。考核以綜合的指標為主，采取的是雙重考核制，即所在子公司經營層的考核評價及母公司財務中心的考核，設置不同的權重，作為最終的考核結果。這種考核結果一方面作為薪酬發放的依據，另一方面也是母公司審批其續任的重要依據。
外派財務總監承擔兩部分職責：為確保母公司的權益；為確保子公司的生產經營。在實際工作中，筆者所在集團主要從幾個業務環節對財務總監進行能力培訓，如母公司會對外聘請會計師事務所的講師，召集財務總監學習新的準則和制度，提高業務能力，在稅務政策方面也如此。母公司對擬出臺的集團財務管理方面的一些制度辦法，也會事先征求財務總監的意見和建議，在制度出臺后，會召集財務總監進行有系統的學習，如何將該制度運用到實際的財務管理中。在每年至少召開兩次財務總監工作會上，各子公司財務總監們可就實際工作中遇到的一些問題或一些好的方法和心得進行交流互動，共同學習進步。
三、集團財務管理外派財務總監制改進建議
現有的外派財務總監制度，應該說總體運行良好，能加強對子公司的日常財務監管。但在實際操作過程中，也發現了一些弊端，需要努力解決。
（一）對外派財務總監有效監管 有些財務總監在子公司工作時間過長，子公司的經營層也均表示非常滿意。這一現象在說明財務總監確實能為子公司提供好的經營決策依據及優質的服務的同時，財務總監履職監管成為思考方向。基于此，母公司實施了輪崗制度。財務總監在一家子公司的任職，一般兩至三年輪換一次。一是符合財務上重要關健崗位定期輪換的要求；二是也可以提高財務總監的業務水平，接觸不同的企業，可以學到不同的東西，也可為企業帶來新的創新活力。同時，建議集團審計部可以對財務總監的離職進行離任審計，以防范職務風險，對財務總監的工作績效進行公正的評價。
關鍵詞：委派財務總監；選拔；制度保障；考核
1S集團公司財務總監委派制現狀
S集團公司是當地一家規模較大的省屬國企。近年來，隨著國資國企改革的深入推進及當地政府對S集團的戰略定位日益清晰，S集團公司規模日益壯大，各類全資及控股或參股子公司數量明顯增加，對子公司管控難度也逐漸加大。為加強內部管控和財務監督，規范子公司財務行為，防范財務風險，推進業財融合，在服務子公司經營發展的同時維護集團公司整體利益，S集團于2015年開始正式推行財務總監委派制，并獲得一定成效，但在實際施行過程中也出現各種問題，還需不斷在實踐中總結經驗得失，逐步改進。
2S集團公司財務總監委派制存在的問題
S集團公司目前財務總監委派的范圍主要為集團公司直接管理的二級公司，二級公司向其所屬公司根據管理需要選擇是否委派。從目前實踐情況來看，主要存在如下問題。
2.1人員選撥中存在的問題
由于下屬子公司眾多，公司內部符合選拔為外派財務總監要求條件的財務人員數量有限；且因子公司管理環境氛圍參差不齊，而集團內部人員對企業各方面情況相對了解，管理難度大、復雜程度高的公司更難有合適的人員選派。集團公司不得不通過社會招聘，以期選擇合適的人才。因集團自身發展要求，希望能招聘更多的高素質人才，對學歷、專業水平等各方面條件要求較高；并出于對干部隊伍年輕化的考慮，對年齡也有較高限制。但各方面能滿足條件要求的人才畢竟有限，難以招到真正合適的人選。另外，由于從社會新招聘的委派財務總監對集團公司此前并不太了解，入職以后便被派往下屬公司，鑒于外派財務總監工作性質的特殊性，其工作受集團公司和所委派公司的雙重管理，需要同時適應和融入集團及所委派兩個公司的工作氛圍和節奏，這對多數新聘財務總監都是一個相當大的挑戰。有些由于實在難以適應便選擇退出，集團公司只能重新選派人員，由此導致人員的頻繁變動，對集團公司和子公司的管理都帶來一定的困擾。
2.2制度層面存在的問題
從S集團實行的財務總監委派制度來看，也存在一些需要思考和改進的地方。
2.2.1三年固定任期可能會帶來的不利影響
S集團公司財務總監委派制度中明確規定委派任期一般為三年，任期屆滿經考核合格實行崗位轉任。三年時間看似較長，但對于企業的發展來說，也可以說是瞬忽即逝，尤其對于S集團的某些子公司，原從國資系統重組而來，本身層級較復雜、管理難度較大，且很多業務需要轉型，所需更多的是對未來戰略和各方面資源配置的思考。但由于面臨的困難較多，管理關系也一時難以理順，可能會導致委派財務總監只顧及眼前事務的應付、難以從企業的長遠發展考慮如何規范財務管理，促進企業的下一步發展。
2.2.2對委派財務總監的職責界定要求過高且缺乏相應的保障措施
S集團財務總監委派制度中對財務總監有關于內部控制建設職責及重大財務事項監管職責等要求，但其中有些要求過高，本不是財務總監所能承擔的職責卻要求財務總監承擔，導致實際工作中職責界定難以明確；另外，某些職責的履行缺乏相應的保障措施，也使其往往難以真正落實到位，也為外派財務總監的工作帶來壓力和困擾。
2.2.3委派財務總監的考評體系的建立
S集團對委派財務總監的履職考評設置了一系列考評程序和指標體系，但基本都屬于定性指標，多數基于主觀評價，難以合理量化。
3S集團公司財務總監委派制存在問題的有關對策
3.1外派財務總監選拔過程的完善
財務管理工作更多偏重于實踐經驗的積累。年輕人學歷可能較高，后續培養潛力更大，但可能會存在實踐能力不足的問題；實踐經驗豐富、資歷較高者可能年齡、學歷條件無法達標。鑒于此種狀況，集團公司在招人選人上需從實際工作需要出發，合理把握相應尺度，確定選拔外派財務總監相對合適的條件。集團公司應建立長效的財務總監人才培養機制。財務管理部和人力資源部經過充分的溝通和優選，從外部招聘財務總監儲備人才進行一定時間的培養，一方面可近距離從多方面考察所招人員的素質狀況和合適度，另一方面也可讓其利用此段時間融入集團公司整體工作氛圍和企業文化，再將其派往下屬公司，這樣對集團公司后期對外派財務總監的的管理和溝通都將會帶來不可估量的作用和良性影響。
3.2對外派財務總監履行職責的保障措施
3.2.1對于重大事項參與權的保障
S集團公司在制度中明確委派財務總監對于公司重大投資、兼并收購、資產劃轉等重大事項具有參與權，但并未對子公司該類事項具體哪些環節需財務總監參與、參與到何種程度明確界定。鑒于委派財務總監“外部人”的特殊身份，很可能會導致子公司在某些重大事項的前期擬定過程中有意識或無意識地避開財務總監，而在基本塵埃落定、只剩最后履行程序的會議環節才讓其參與決策。對于子公司可以說也是遵照相關規定在執行，但財務總監卻是在并不了解詳情下而被動參與形式上的決策，只能被動承擔責任。集團公司應在對子公司該類重大事項的相應管理制度和規則中明確指出財務總監應參與盡職調查、相關談判等過程管理，確保財務總監能夠充分履行監管職責，并更好地發揮專長，為公司決策提供相對更全面、客觀的意見和建議。
3.2.2對于內部控制建設職責界定的明晰
該集團在外派財務總監制度中做出規定，財務總監負責建立和有效執行與財務報告的真實可靠、資產的安全完整密切相關的內部控制制度。根據我國企業內部控制基本規范和配套指引的相關規定，董事會負責企業內部控制建設的建立健全和有效性，財務總監主要負責監督管理職能，難以承擔此職責。
3.2.3對于重大事項的聯簽
S集團公司要求委派財務總監在重大財務活動事項中實行聯簽，和所在公司總經理聯簽意見不一致時，由所在公司董事長裁決，同時向集團財務管理部報告。該集團較多子公司董事長和總經理為一人兼任，如果在此種情況下，聯簽意見不一致時會面臨無人裁決的狀況，如果只能向財務管理部報告再通過其他程序解決可能會導致大動干戈，給財務總監增加有效、平穩解決問題的難度，財務總監很有可能會出于這種心理壓力而選擇服從。集團應根據公司法和企業內部控制相關規定建立健全并完善子公司管理架構，因特殊情況一時難以解決的，應有相應的內部控制補償措施。
3.3對委派財務總監考核評價體系的完善
集團公司對委派財務總監的履職考評指標設計中，應盡可能更多地設置量化指標，剔除較多主觀性判斷，便于合理、客觀地對委派財務總監的工作業績和成果進行評價。
4結語
總體來說，S集團公司在財務總監委派制實施過程中獲益良多，既有效促進了對子公司的管控、維護了集團公司整體利益，也對子公司財務隊伍建設帶來良好的效應；在防范了子公司財務風險的同時，也借此有力地推進了集團公司業財融合的進程和步伐。與此同時，該項制度實施過程中也還有很多需要完善和思考的地方，有待進一步改進，為集團公司管控體系的有效運行發揮更大的作用。
參考文獻
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[3]黃小海.關于完善企業財務總監委派制的設想[J].經營管理者,2016(8).
大家好！
今天，能夠站在這里參加競聘，我感到十分榮幸。首先，我要感謝各位領導多年來對我的教育和培養，更要感謝領導為我們提供這次難得的展示自我，挑戰自我的競聘機會。
我叫XXX，XX歲，本科學歷，所學專業是XXXXXXX。現任XX單位財務主任。我競聘的崗位是財務總監，在參加競聘之前，我曾經問了自己三個問題：
1、我為什么要參加這次競聘？
2、我憑什么參加這次競聘，我的優勢在哪里？
3、如果競聘成功我能為公司做些什么？
我認為，回答好這三個問題，是我勝任財務總監工作的先決條件。下面，我就向各位匯報一下我對這三個問題的思考，希望我用“心”做出的回答能夠得到大家的認可。
第一，我為什么要參加這次競聘？
在XX單位工作的這段時間里，我見證和參與了公司財務體系逐漸壯大成熟、財務核算逐步正軌、內控制度逐漸完善的發展過程。公司團隊年輕富有朝氣，管理制度嚴謹細致，企業文化溫馨富有人情味兒，這為我們個人的發展提供了難得的平臺，每個人都想盡自己最大的努力為公司的發展貢獻力量。
而我所競聘的財務總監職務是個非常重要的崗位，會計核算的財務成果是與企業所有人員的利益密切相關的，財務總監根據財務核算與會計管理原理為公司經營決策提供依據，協助總經理制定公司戰略規劃，監督資金管理報告和預決算，在行使對企業籌資、投資、用資、耗資等一系列財務活動監督職能的同時，更要與財務、會計的具體組織管理工作者緊密配合，保證公司戰略發展的資金需求，協調公司同銀行、工商、稅務等政府部門的關系，維護公司利益，保證公司的高效運營。
崗位的重要性對競聘者的個人素質提出了較高的要求，工欲善其事、必先利其器，下面我就來回答一下我的第二個問題：
第二、我憑什么參加這次競聘，我的優勢在哪里？
首先，我具有豐富的財務會計知識和財務工作管理經驗，從事過財務各個崗位的實際工作，在提高公司財會工作質量，帶好公司會計隊伍，加強會計基礎建設等方面做了大量的工作，不僅對XX單位財務業務處理都有實際工作經驗和財務管理經驗，而且擁有其他行業的財務工作處理經驗，并能熟練的掌握財務管理工具的操作和管理。這些都是自己多年來業務能力的一個綜合反映。
我本人是在XXXX年參加工作的，先后就職于兩家企業：XXXXX集團和XXXXXX單位。
在XX集團工作期間，我從事過出納、紡紗會計、財務融資等工作。系統掌握了出納、財務、各銀行不同信貸業務的工作流程，主動學習并熟練掌握了會計實務方面的學科知識，培養鍛煉了自己的心理素質，提高了與職場不同崗位人員的溝通協調能力。
XXXX年XX月進入XXXXXX公司財務中心工作之后，我擔任分公司財務經理并兼分公司財務主管會計職務，從開始初步搭建分公司財務體系、建立分公司獨立財務帳套到車庫分公司財務成熟完整做出了突出貢獻，得到了領導及同事的認可。
我還兼任公司ERP系統管理工作，負責ERP系統的日常維護、數據備份、建立ERP系統年度帳套及數據結轉工作。第一學歷計算機學在ERP的管理工作中發揮了很大的作用，不僅使我順利的解決各種數據庫及操作問題，還能獨立指導完成總公司和分公司的完整的體系帳套的建立，切實實現了財務、銷售、應收、應付、生產一體化，并根據公司的生產流程建立了ERP各模塊操作流程制度。通過對ERP的管理工作，我掌握了ERP系統的各模塊的詳細操作以及系統常見問的解決方法。
XXXX年XX月至今我被派往XXXX地擔任分公司財務負責人及主管會計職務。面對全新并年輕的財務團隊，我首先加強了對團隊新人的指導與培養，讓每位員工都具備夠獨當一面的能力。其次，對財務ERP系統做了完善整理，在原帳套的基礎上簡化了財務基礎檔案，并開通了應收應付和銷售系統模塊，切實實現了財務、銷售和生產一體化。再次，加強了財務成本核算和分析，每月按時召開月度分析會議，做到了按成本構成要素、按工序、按車間、按機組分別分析，加強了各車間對成本控制的認識，并有效的控制各車間成本費用。
這些工作成果不僅使團隊人員確立了的使命、提高了生產效率、還增強了團隊的向心力和凝聚力。總之，豐富的工作經歷使我相信自己完全能夠勝任更高級別的工作，為公司發展貢獻自己的力量。
第三、如果競聘成功我能為公司下一步發展做些什么？
如果這次競聘成功，我將從以下四個方面開展工作：
1、對財務進行集團化管理，資金方面保證資金的收和付的集中統一。最大限度地利用貨幣資金，通過資本運作，在保有安全流動資金的前提下，提高流動資金的周轉率，同時也可以一些短期的理財、投資工具提高貨幣資金的使用效率，為公司開創新的利潤點。
2、做好利潤指標的規劃。
3、做好成本控制。特別是原材料消耗的控制、庫存材料的現場管理、工資薪酬的控制管理及加強費用管理，控制不合理支出。
4、提升財務制度管理。降低企業經營風險，使得公司經營活動可控、能控。采用基于預算數據的差異分析與達標考核來促進企業業績水平的不斷提升。
總之，如果這次競聘成功，我一定會加倍珍惜，在不斷提高自身修養素質的同時，帶領全體財務同事，將財務管理水平提升到一個新的高度。如果不能成功，說明我自身條件與該職務的要求有些差距，我將不斷勤奮學習、努力工作，使自己不斷成長進步，為企業創造新的輝煌貢獻自己的力量。
企業很年輕，我也很年輕，讓我們用年輕的激情和不竭的創新精神創造更加美好的明天，謝謝大家！
2財務總監競聘演講稿尊敬的各位領導、各位評委，同事們：
大家好！
記得有人說過，人最大的不足不在于看不到自身的不足，而在于看不到自身巨大的潛能，80%的人只發揮了個人能力的20%。受這句話的激勵，同時也憑著多年的財務的工作經驗，我前來參加公司財務總監的競聘，結合工作崗位，我先做一下自我介紹：
我叫**，今年**歲，本科學歷，注冊會計師。工作以來，我先后在不同的單位從事過財務工作。工作中，我一直將“踏踏實實工作，老老實實做人“作為座右銘。多年的財務工作生涯，鍛煉了我良好的自身素質，培養了光明磊落、有正義感、樂于助人的品德。不管是工作中還是生活中，我還注重加強自身修養，做事堅持原則，遵紀守法，思想進步，工作遵紀守法，深受領導和同事們的信任。
我深深知道，做好財務工作，沒有一定的專業理論功底是很難的。我畢業于**學校，*年的學習使我掌握了扎實的專業理論知識。又經過工作多年來的實踐摸索鍛煉，使我的專業知識進一步得到積累。這些都為我做好財務工作奠定了堅實的基礎。
理論固然重要，經驗更是做好工作不可缺少的。自工作以來，我一直從事財務工作，一直與“錢”打交道，一干就是**年。“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”。有付出就有收獲。多年的財務工作經歷，使我積累了豐富的財務工作經驗，鍛煉了我較強的財務管理能力，對財務數據中出現的問題，我都能在最短的時間內給予解決，并對諸多疑難問題都了如指掌。我認為這是做好財務總監所必須具備的。
工作中，我還善于學習，向書本學習，向身邊的領導同事學習。以不斷提高自身整體素質為動力，以不斷適應公司快速發展嚴格要求自己，在多年從事財務工作以來，我從來沒有出現過重大財務數據錯誤情況。
我受過傳統的教育，深深懂得“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來“的道理。我的家庭教育、生活和多年的工作經歷，使我鍛煉了很強的吃苦耐勞的精神，為了完成繁重的工作任務，我經常廢寢忘食、通宵達旦地加班加點。同時，多年來，也造就了我勇于承擔責任，永遠不言放棄，勇于創新的性格。所有這些，都為我做好財務總監的工作提供了可靠的保障。
另外，值得一提的是，我了解我們公司財務規章制度，工作起來更能得心應手。特別是在我擔任**以來，最大限度的掌握和了解了公司的財務管理技巧和辦法，對財務管理方案的制定及本部門的管理我已輕車熟路。
同時，我真誠、隨和、寬容、積極、樂觀、具有較強的溝通、組織與協調能力，有一定的社會關系，這也是做好工作不可或缺的。
下面，我根據我的經驗談一下對財務總監的認識。我認為，財務總監不只是一個有吸引力的職位，更是一份沉甸甸的責任。，財務部是整個企業核心部門之一，而財務總監是這個部門的首席指揮者，在預算編制、控制和考核的過程中，財務總監也處于極其重要的地位，他必須不折不扣的貫徹執行公司整體財務管理計劃和積極完善公司各項財務管理方案，制定一系列內部管理制度，做好本部門的各項管理工作。及時管理、利用好資金，為公司快速發展提供保障。
如果承蒙各位領導、評委、同事們的厚愛，讓我擔任財務總監的領導崗位，我將不負眾望，不辱使命，努力把領導和同事們的這種信任，化為在新起點上做出一翻事業的機遇。我一定努力做到以下幾點：
一是扮好三個角色。
“三種角色“即“助手、領導和朋友“。
一是當好領導的助手。做到組織上服從而不盲從，奉命而不唯命，善上而不唯上；工作上主動而不盲動，當助手而不甩手，融合而不迎合；思想上尊重領導，幫助領導排憂解難。
二是與員工多溝通，熟悉分管部門的工作情況，找準工作重點和難點，制定出有效的工作計劃和目標，有的放矢地開展好工作。
三是當好職工的朋友，在工作中和生活上多關心職工，急職工之所急，想職工之所想。
二是加強財務部管理力度，狠抓財務管理，健全各項管理制度。
我將積極不斷尋找工作的新思路、新方法，積極做好財務部的管理工作，進一步做好公司資金管理，建立完善的內部管理程序。使財務部的各項工作具體化和量化，具備可操作性。讓員工知道怎么干，怎么去干。
三是加強員工隊伍建設和人事管理。
人力資源是企業不斷向前發展的不竭動力和源泉。我將根據目前財務部人員的現狀，積極配合人力資源部的相關政策，積極挖掘潛力、加強培訓，努力使財務部形成業務型、技術型、管理型、事務型人才比例協調的結構。另外，在管理方面，我將做到合理分工，人人有事做、事事有人做，獎勤罰懶，提高員工的辦事效率與會計職業道德。在工作中，堅持“能者上，平者讓，庸者下”，力爭做到想干事的給機會、能干事的給崗位、做好事的給地位，并建立健全各種規章制度。不以規矩，不成方圓。做到以制度管人、以制度管事，而不是人管人，人管事。
四是加強自身學習。我仍將一如既往加強自身素質的培養。
工作中，我將繼續加強業務學習和思想建設，提高自身綜合素質。同時，我還要積極鉆研最新的財務管理方向和手段，帶頭認真學習財會電算化知識，掌握計算機軟硬件的基本知識，并在工作中提高實際操作能力。
五是廉潔自律，正確使用權力。
財務總監在履行職務過程中具有一定的決策權，但權力是組織和領導賦予的，是全體職員給予的，是為更好地履行職責服務的。我將嚴格遵守我們公司的各項廉潔自律規章，正確使用手中的權利，主動接受公司領導和員工的監督，做到廉潔從業，絕不以權謀私，讓自己的一舉一動經得起各位領導和同事們的監督和檢查。
我是一個平凡的人，擁有的是一顆平凡的心，此次競聘，我渴望成功，渴望進步，哪怕是一點小小的進步也會讓我更加感受到自身的提高，生活的美好，如果我競聘成功，我愿意用真心和熱心更好的去工作，用細心和耐心更好的為我們公司的發展貢獻自己的力量！
最后，我想說，作為財務總監，目前或許我不是最優秀的，但我一定做最努力的，請大家信任我，考驗我！
請大家支持我，謝謝！
3財務總監競聘演講稿各位領導、同事們：
大家好！
自參加工作以來，歷經財務各個崗位的工作，因此，具有了較好的專業功底和豐富的實踐經驗，特別是經歷過長期專業實踐之后，養成了嚴謹、認真、細致的工作作風，為人正直，積極向上，工作中思維嚴謹活躍，工作效率較高，并具有較好的語言表達能力和一定的組織協調能力，能獨立處理問題，因此無論在哪個工作崗位，我認為我都是稱職的，除了有你們大家的支持外，很重要的一個原因是因為我熱愛財務工作，因為熱愛，所以我很勤奮，對工作很投入，因而也取得了一些成績，主持審計工作時，我處審計工作多次被局審計處評為先進，主持財務科工作三年來，在總會的領導下，包括“財務總監委派”、“內部資金市場”、“網上銀行”、“預算管理辦法”等在內的一系列財務管理辦法的出臺在局內各兄弟公司也是居于前列的，會計基礎工作近三年都被局財務處評為先進單位第一名，并得到了相應的物資獎勵，工程處內部也曾獲得兩個年度的“文明科室”稱號，雖然這些成績是過去的，不能代表一切，但是在這里，我仍然可以自信地說：我是財務總監的最佳人選！
認為財務總監是企業管理的一個重要組成部分，是有關資金的獲得和有效使用的管理工作，這次機構改革，特意將原有的財務科更名為財務管理科，突出“管理”二字，領導的意圖是不言而喻的，因此如果這次競聘成功的話，我想我身上的擔子會很重，壓力會較大，所以此次報名與上次相比，我更慎重一些，如果我能留任，我想我的主要工作思路是：第一、強化資金管理工作。資金管理是財務管理的核心，近兩年來，我處財務一直在做積極的嘗試，包括“內部結算帳戶”、“網上銀行”、“內部資金市場”、“工程款支付審批”等措施的出臺和實施，取得了一定的成效，但我想，廊坊資金一天不能回位，我處資金緊張的壓力便難以得到有效緩解，因此加速回收應收帳款、謹慎拓寬融資渠道將是財務科今后較長一段時期內的重點工作。
（一）依據國家方針政策、法律法規和國資監管的有關規定，依法履行財務監督管理職責。發現企業違反國家法律、法規和財務會計制度的行為，及時向企業提出糾正的建議并按規定向省國資委報告。
（二）審核企業具體財務會計制度，監督檢查企業財務會計制度的執行情況。
（三）監督企業財會人員工作質量和執業水平，對企業財務會計機構的設置和財務負責人的任用、獎懲有建議權。
（四）通過審核、檢查企業財務會計帳冊、財務報表和財務報告資料等方式，監督管理企業財務會計活動，保證企業財務會計數據的真實性、完整性、合法性；發現存在問題的，應督促企業進行整改。
1、對企業財務會計內部控制制度的健全有效性定期或不定期檢查，發現企業內控機制存在問題的，提出完善的意見和建議；
2、對企業財務會計資料進行定期或不定期檢查，發現問題的，提出改進意見和建議；
3、對企業月度財務會計報告進行審核，對年終財務決算進行審核并簽署審核意見，對主要經濟指標及經營業績進行分析評價，有關重大變化要分析原因，并形成書面意見。
（五）列席董事會會議，參加經營班子會議，對有關項目論證、對外投資、貸款、擔保、產權轉讓和資產重組、企業改制、財務審計等重大經濟事項，提出獨立的意見和建議。
（六）審核企業重大經濟事項，出具獨立的審核意見。審核意見與企業不一致或者有關建議未被采納的，應及時書面向省國資委報告。
1、審核企業投融資、重大經濟合同、大額資金使用、貸款、擔保、資產評估、資產抵押（質押）、年度財務預算、利潤分配和虧損彌補等事項的計劃或方案；
2、審核企業改革改制、兼并收購、資產劃轉、債務重組、資產重組、資產處置、資產損失核銷等有關事項，并獨立發表審核意見；
3、及時報告重大財務事件，指導監督企業財務危機處置工作。
（七）根據企業董事會或經營班子有關決定，參與企業重大事項的管理和企業重大經營決策過程。
1、參與擬定企業年度經營目標、中長期發展規劃以及企業發展戰略；
2、參與制定企業資金使用和調度計劃、費用開支計劃、物資采購計劃、籌融資計劃；
3、參與企業重大經濟合同的評審；
4、其他需要參加的重大事項和活動。
（八）參與制定企業財務監督管理方面的規章制度，包括會計核算制度、資金管理制度、費用管理制度、資產管理制度、投資管理制度、貸款擔保制度等，對企業各項財務規章制度執行情況進行監督指導。
（九）監測所屬子企業財務收支狀況和財務管理水平，重大事項要及時上報省國資委。
關鍵詞:委派;財務總監;問題;對策
中圖分類號:F233文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)13-0087-02
筆者曾經擔任一家民營企業集團的委派財務總監,也制訂了集團內部的財務主管委派制度,下面談談工作體會,并提出幾點完善財務總監委派制的建議。
一、實行財務總監的理論依據
實行財務總監委派制的主要理論依據是委托論 [1]。在公司制這種組織形式中,所有權與經營權是分離的。對公司擁有所有權的股東(即委托人)委托經營者(即人)具體經營企業,行使企業的日常經營控制權,由此形成股東和經營者之間的委托關系和契約關系。由于信息不對稱、契約的不完備等市場不完全性的存在 [2],委托人無法事前完全觀察到人的行為,只能通過事后行動的結果來評價人的業績。
目前,實行財務總監委派制的一般做法是,委派財務總監的人事關系屬于委派單位,其業績考評和薪酬發放由委派單位負責,往往實行輪崗制,因此,從理論上說,委派的財務總監利益上基本獨立于派駐單位。委派財務總監的監控對派駐單位來講屬于外部監控。
在財務總監的定位上,實踐中有下列情況:一些企業的委派財務總監等同于原來的財務經理(相當于企業的中層干部,有些直接由原來的財務經理衍生而來),具體負責企業的財務運作;也有些企業的財務總監相當于總經理助理,下面另設有財務經理,上面有負責財務的副總經理;有些大型企業,財務總監相當于副總經理,主管公司財務方面的業務;但也有些公司的財務總監就只是技術職務(與總工程師職位類似),主要負責一些財務法規及財務處理的技術方面的事情,財務的日常運作由財務經理負責,另外還設有主管財務的副總經理。
二、實行財務總監委派制的作用
1.加強了對派駐單位的財務控制,降低了財務風險,提高了會計信息的真實性。一方面,委派的財務總監直接參與企業的財務運作,參與經營決策,可以加強財務的事前和事中控制;另一方面,委派財務總監的利益與派駐單位基本脫鉤,增強了財務總監監控的獨立性,遇到經營者違背委派人利益的決策,財務總監敢于抵制,既使當場阻止不了,也能及時向委派人報告,以防范風險。委派財務總監的獨立性,也可以防止經營單位會計上的舞弊行為,提高會計信息的真實性。
2.提高了經營單位的財務管理水平。一方面,委派的財務總監一般由委派人從優秀的財務人員中選拔,他們往往熟悉財務管理前沿知識,熟悉財經法規,熟悉資本運營的方法,熟悉相關的財經法規,組織協調能力強,有很多人曾經在被委派的單位上從事過財務管理工作,還有些在會計師事務所從事過注冊會計師的工作,業務能力比較強。另一方面,委派單位也定期不定期地對委派的財務總監進行培訓,進一步增強了他們的工作能力。因此,委派的財務總監往往能對經營單位的內部控制制度、財務評價體系、稅務管理、風險預警、投資項目評價、融資成本、財務人員的考核和培訓等提出合理的意見,從而提高企業的財務管理水平,進而提高經營效益。
三、存在的問題
1.職責與定位不匹配。目前委派單位規定的財務總監的職責基本上是借鑒國外公司法人治理結構中有關財務總監的職責,往往包括負責對外公布財務信息,負責投資決策、籌資決策,負責公司財務政策的制定和經營效率的分析。具體包括財務預算、資金管理、稅收管理、資本運作、內部核算、財務分析、財務報告、成本管理、財務風險控制和內部審計等。按照這一職責,財務總監的定位應該是公司的副總經理,主管公司的財務工作。但是,有很多集團公司,尤其是國有企業內部,委派的財務總監的定位是財務經理,屬于公司中層干部,有一些定位為總經理助理。目前很多公司的重要決策是董事會做出的,總經理和副總經理往往是董事會成員,但后兩種情況定位的財務總監就不一定是,對委派財務總監職責的履行形成了制約,影響了委派財務總監對派駐單位的監控。對于把財務總監定位為技術職位的,由于派駐單位的財務活動可以不通過委派財務總監,而是直接由財務經理通過主管財務的副總經理處理,委派財務總監對派駐單位的監控就更難了。
2.權利缺乏保障,委派財務總監容易被派駐公司架空。委派財務總監是代表所有者利益的,與派駐公司經營者利益客觀上存在著沖突,有些派駐單位的經營者便千方百計架空委派財務總監,避開監控。目前,有些委派單位沒有細化委派財務總監制度,對委派財務總監的權利規定得比較粗放,是條文化的,沒有具體化,操作時有漏洞,容易使委派財務總監被架空。因此,派駐單位有些重要會議(有時牽涉到財務狀況的分析)不通知財務總監參加,有些重要合同不通過財務總監會簽,有些內部審計的處理不通過財務總監等,導致財務總監不能真正發揮對經營單位的監控作用。另一方面,當董事會做出的決策與財務目標有沖突時,即使財務總監是董事會的成員,但由于財務總監只有一票,也起不到否決作用。更重要的是,目前對委派財務總監的權利保障機制不完善,委派財務總監及委派單位不能及時發現派駐單位的上述架空行為,從而削弱了委派財務總監的監控效果。
3.對委派財務總監缺乏有效的監督和激勵,委派財務總監往往與派駐單位合謀,損害委派所有者的利益。委派單位與委派財務總監也形成委托關系,委派財務總監作為自然人,其目標也是追求自身效用的最大化,與委派單位的目標同樣存在沖突,因此也同樣存在委派單位對其如何監督和激勵的問題。從目前來看,委派財務總監的監督和激勵,往往由委派單位的財務部負責。由于委派財務總監的日常工作地點是派駐單位,委派單位難以對其工作狀況進行直接監督,往往委托派駐單位的相關部門實行,這就容易導致委派財務總監與派駐單位“串通合謀”,委派財務總監為了防止派駐單位對其不利的評價,往往對派駐單位的一些不符合委派單位利益的決策認同甚至出謀劃策,派駐單位也往往以各種形式的利益(如過節費、年終獎)拉攏委派財務總監,從而削弱了對派駐單位的監控。為了解決這一問題,目前委派單位往往對委派財務總監實行輪崗制。
4.對委派財務總監的業績評價和激勵措施缺乏科學依據。對委派財務總監的采取何種方式考核以及對他的業績如何量化都比較困難。委派財務總監代表的是委派單位的利益,他工作的主要目的是對派駐單位進行財務監控,因此他的工作業績與派駐單位的經營業績不掛鉤,難以進行量化。另一方面,委派財務總監日常的工作場所是派駐單位,只有派駐單位才知道他工作的具體情況,委派單位的考核人員并不完全清楚具體情況。如果考核時完全拋開派駐單位,勢必會導致委派財務總監的偷懶行為,但如果由派駐單位考核的話,勢必會促使委派財務總監與派駐單位合謀,損害委派人的利益。
四、對策
(一)定位與職責對應
委派財務總監要實現委派人的目的,應定為派駐單位的副總經理,主管財務工作,并且是董事會成員。派駐單位不再設重疊的職位,比如總會計師。
(二)進一步明晰權利,盡可能具體化,并制度化
對委派財務總監職責的要明晰,盡可能具體化,并制度化。比如,在有關的經濟決策方面,要明確規定哪些必須有委派財務總監的簽字;在會議方面,必須明確哪些會議必需有財務總監參加,并在會議紀要上簽名;在合同方面,規定哪些合同必須有委派財務總監的簽名;在董事會通過的決策中,哪些必須有委派財務總監的書面認可,否則就不能通過;在財務的日常運作中,規定具體的審批權限。如此等等。
(三)建立權利保障機制
在明晰權利的基礎上,必須建立保障機制,確保委派財務總監能行使自己的權利,能及時發現派駐單位的架空行為。
1.完善法人治理結構。通過股東明晰股東大會、董事會、監事會、經理人的職權,促使經營者在權限范圍內辦事,這是確保委派財務總監的監控的前提
2.健全內部控制制度。通過嚴密的內部控制制度,規范派駐單位的處理流程,保證派駐單位流程的制度化。通過各個部門、各個崗位的相互牽制,確保委派財務總監是否執行權利的監控。
3.加強內部審計工作。派駐單位的內部審計應日常化,每月定期進行,平時加強抽審。內部審計工作應由委派財務總監負責,以及時發現派駐單位經營過程中是否存在超越委派財務總監權限的事項。另一方面,委派單位也應加強對派駐單位的審計工作。
4.利用外部審計。外部審計單位聘請應由委派財務總監或委派單位負責,以增加客觀性。
(四)利用靈活的考核方式,制定合理的考核辦法,運用寬口徑的激勵措施
1.在考核方式上,鑒于委派財務總監工作的特殊性,考核方應該是委派單位,但還是要結合派駐方的反饋情況,具體方式可以靈活,比如運用由委派方主持的匿名的調查問卷,結合內審反饋的情況等考核委派財務總監的工作情況。
2.考核辦法盡可能合理,不斷完善。對委派財務總監的考核,應結合德、勤和業績表現來綜合考核。應禁止委派財務總監接受派駐單位任何形式的報酬。對于工作的態度和工作的業績,應側重財務方面的成果,比如任職后,對派駐單位的財務制度建設方面的貢獻、財務決策的效益、稅務管理方面的成果、資金管理的效益、財務人員的培訓次數及效果等。考核辦法盡可能細化,具有可操作性,并且不斷完善。
3.物質激勵與精神激勵相結合,不斷完善輪崗制。鑒于委派財務總監工作的特殊性,對委派財務總監的激勵應包括物質激勵和精神激勵。對其物質方面的激勵應高于企業的同級別職位。比如,有些派駐單位明文規定,委派財務總監的工資及獎金在原來的基礎上增加一定的額度。在精神激勵方面,包括委派單位對委派財務總監的工作的信任、認可和頒發榮譽證書,將其落到實處,可以在輪崗時有所體現,比如選擇輪崗的單位及年限。對于輪崗制,委派單位應盡量人性化,盡量給委派的財務總監提供生活上的便利及與家人團聚的便利。
參考文獻:
關鍵詞：資本運作 財務總監 創業公司
財務總監，也叫首席財務官（Chief Finance Officer）。在我國，許多人認為財會人員刻板保守，一輩子只能做個“賬房先生”，財務總監的基本職責無外乎是做好資金調度、財務報表的編制和財務分析、確保公司及時足額納稅、進行成本和費用控制等。其實，恰恰相反，在國際上，財務總監是公司主要負責人的左膀右臂。對準備進入資本市場的初型公司來講，財務總監如何發揮作用的確是個很值得研究的課題。對此，筆者結合親身經歷，就財務總監如何在初創型公司的資本運作過程中發揮作用談談個人的體會。
一、協助公司CEO進行公司戰略和業務模式的梳理
對于很多初創型公司而言，盡快實現資本運作往往是其最核心的戰略目標之一。而在眾多上市條件之中，最基本的一條就是要求企業的業務模式清晰，具有持續經營能力。而很多創業型的公司恰恰最缺少的就是投資人、券商和監管機構都認可的、清晰的業務模式。因此，財務總監最緊要的任務往往是幫助企業梳理業務模式。
以A公司為例。A公司成立于2013年11月，是我國互聯網+養老模式的開創者，是國內領先的養老行業O2O平臺，擁有3 500家線下社區服務門店以及一個互聯網線上交易平臺，員工8 000人左右，總資產8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門店和員工在公司注冊之前，是以老板個人的名義進行管理和經營的。公司既沒有納稅，也沒有給員工繳納社保，商品的采銷也沒有發票，賬目也都是老板自己在管理。為了以最快速度占領居家養老市場，老板決定注冊公司，盡快登錄資本市場，利用資本的力量撬動養老市場這個上萬億的產業。
在此之前，公司以不規范的組織形式運行了10年，60個經銷商都是老板從農村老家帶出來的親朋好友，這些親朋好友的開店資金也都是老板借給他們的，老板以為這60個經銷商以及下屬幾千家門店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運營初期，公司就把幾千家門店及上萬名店員，當作自己的資產入賬和管理。然而經過核算，我們發現公司的合規成本非常之高，僅上萬名店員的社保繳納，即可吃掉公司全年利潤；還有總部返還給60個經銷商的傭金，按照稅法規定，總部需要代扣代繳個人所得稅約1億多元（8億銷售額×60%返傭比例×20%個人所得稅率）；總部買斷的商品如果賣不掉，造成庫存商品2 000多萬元的積壓。這幾項數據表明，A公司現有的業務模式在符合上市合規要求的情況下，必然產生巨虧，已經不能適應公司的發展需要。A公司的業務模式必須進行調整，才能達到既合規又實現盈利的要求。
為此，財務總監與業務部門一起調研公司的主要業務流程，了解企業的業務形態、企業文化，在與經銷商、總部各業務部門進行無數次碰頭會之后，終于認識到公司的業務模式必須全面調整為平臺業務模式。所謂平臺業務模式，即首先界定清楚A公司與老板60個親朋好友的法律關系，雖然使用同一個品牌，認同同一個企業文化，但不是同一個法律和經濟主體，而是確立A公司作為互聯網平臺與其60個親朋好友是總部與經銷商的法律關系；供應商變成了互聯網平臺上的商戶；A公司是介于商戶與經銷商之間的一個互聯網平臺服務商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平臺服務費，而非商品的買賣差價，公司流轉稅率從17%降為6%。
1.原業務模式（傳統采銷模式）（見圖1）。
2.新的業務模式（020平臺業務模式）（見圖2）。
新的業務模式得到了券商、律師、審計機構的認可，現有業務模式所面臨的一切看似無法解決的問題，迎刃而解。上萬名店面員工屬于經銷商，A公司作為上市主體無需為經銷商的員工繳納社保，因為社保繳納的義務在經銷商而不是A公司；經銷商的返傭無需代扣代繳個人所得稅，因為繳納個人所得稅是經銷商的法律義務；公司也不再承擔庫存成本，因為買賣雙方分別是商戶與經銷商，而存在倉庫的庫存根據合同約定屬于商戶或者經銷商，上市主體只是代為保管。
二、理賬與合規
創業型公司的另一個重大問題是賬務混亂，企業日常運營不規范，產品及經營行為經常觸碰法律紅線。究其主要原因，除了老板想多賺錢進行不規范的操作之外，更重要的是其業務模式不清晰；公私不分，很多法律關系沒有清晰界定。會計主體和核算范圍不明確造成財務人員不知道如何進行會計處理。
以A公司為例，由于老板沒有搞清楚原來業務模式的弊端，也不了解門店直營還是加盟模式對公司資本運作有利，造成財務人員不知曉門店是歸資本運作主體所有還是歸經銷商個人所有。財務人員不明白會計主體以及核算范圍，不知道門店的人工、房租、稅金要不要納入公司賬目統一核算，也搞不清楚收入確認是以批發價來入賬還是以門店的零售價格來入賬，造成收入、成本、費用的完全混亂。筆者上任之后，與律師、券商一起，重新梳理其商業模式，將企業的業務模式從批發零售模式轉變為互聯網平臺業務模式，類似淘寶模式。公司是介于供應商與經銷商門店之間的一個互聯網交易平臺。公司不是從貨物的買賣過程中獲取差價，而是按照交易流水收取一定比例的平臺服務費。由于公司與經銷商之間的法律關系已經明確，那么公司不再核算經銷商的收入與支出，也規避了經銷商返傭的個人所得稅的代扣代繳義務；由于供應商變成了商戶，公司不是向供應商支付貨款而是代經銷商代付貨款和代結算；倉庫的庫存所有權不屬于公司而是屬于供應商或經銷商的。經銷商缺少資金也不再從公司財務支取，而是從老板個人賬戶支出，記入老板的私賬。
業務模式清晰，進而法律關系清晰，會計主體和核算范圍明確，是公司正確進行財務會計處理的前提和基礎。在此基礎上，A公司財務部重新計算收入、成本、費用，重新編制會計報表，向稅務局申請補繳稅款，聘請擁有證券資格的會計師事務所和律師事務所進行審計，最終通過了審計。
三、 對接資本方，參與企業估值談判，引進風險投資機構
在財務賬目理清之后，財務總監還有一項重要的工作，就是對接資本方，引入風險投資。一般情況之下，老板會基于自己在生意場上認識的朋友介紹而認識不少風險投資機構。這些風投機構有各種優勢和劣勢，這時財務總監要與老板對風投機構優劣進行分析。比如，如果公司要在香港或海外資本運作，那么選擇外資投行背景的投資機構是首選；如果公司將來資本運作的地點是A股，選擇國內背景的投資機構，特別是有政府背景的機構可能更加現實。
投資機構確定之后，接下來是估值水平的談判。估值水平談判是一項藝術性很強的工作，一般是企業老板親自進行談判，財務總監主要向老板提供財務數據、融資策略等方面的資料和信息，共同審核投資方案和合同，防范財務和法律風險，幫助老板進行決策。
四、 聘請和對接各中介機構，協調中介機構與老板、內部各部門的工作
一般在C輪融資之后，公司就要做好沖刺資本市場的準備了。這時，財務總監要參與選聘中介機構的工作，即券商、律師、會計師、評估師。其中，選擇券商最為關鍵。規模大的券商名氣大，與監管機構關系也相對較為密切，但審核相對嚴格；規模小一點的券商剛好相反，這就需要財務總監與老板進行密切的溝通和衡量，提出意見和建議。券商確定之后，通常由券商來推薦會計師、律師和資產評估機構，這樣較為熟悉的幾家中介機構之間便于溝通協調，有利于資本運作的各項工作順利進行。
財務總監在中介機構進場之后，一般要作為對接人，協調中介機構與公司內部各部門的工作對接。各中介機構所要求的資料提供清單以及問題清單通常都是先發給財務總監，由財務總監過目后，再轉給各有關部門去回答或提供相應的資料。財務總監通常會與各部門總監溝通如何提供資料，如何回答券商的提問才有利于公司通過上市審計。在這個過程中，各中介機構通常會要求提供資料的規定截止日期，因此，如何按時、保質完成券商和各中介機構的工作，是非常考驗財務總監的溝通協調能力的。財務總監要保持心平氣和的心態，要堅信無論任務多么繁重，也無論出現多大的問題，都有解決問題的方案，這樣才能夠較為理性地對待出現的差錯和問題，協調好各方的利益和關系。
當各中介機構的工作準備完成之后，券商就要向證監會報送審核資料，這時財務總監要在中介機構的幫助下，回答監管機構提出的各種專業問題，以打消證監會審核人員的疑慮。
五、做好財務預算與利潤管理工作
公司盈利水平的高低和未磧利水平增長曲線，直接影響到公司的估值水平，進而影響到公司的股票發行價以及上市之后的股價表現。因此，財務預算對于擬上市的企業重要性不言而喻。通過財務預算，能夠很清楚地了解各年度公司要實現多少利潤，必須完成多少業務收入，同時將費用開支控制在一定水平。
財務預算和利潤管理是財務總監工作的重中之重，必須與老板密切溝通，各業務部門及支持管理部門應當通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度預算；財務部門要設立預算崗，嚴格按照預算來執行財務紀律，無預算項目不得支出。預算要每月跟進，確保年底不會有太大的偏離。
另外，財務預算也是人事部門對業務部門進行績效考核的重要數據基礎，績效考核反過來也可以為財務預算的最終完成提供有力支持。因此，財務部門要與人事部門密切配合才能發揮財務預算控制的重要作用。人事部門依靠財務部門編制的、最終董事會確定下來的財務預算數據，制定各個業務板塊及支持部門的領導的業績考核指標。人事部定期根據年初制定的考核指標對各部門總監進行月度或季度的考核，確保業務數據、財務數據與財務預算是同步的，任何不利的偏差必須在下個月得到及時的糾正。
六、結語
總之，新時代的財務總監，是現代公司中最重要、最有價值的管理職位之一。隨著經濟發展和全球化的深入，傳統的財務管理知識已遠遠不能適應現代企業的需要。一名現代意義上的財務總監，必須突破傳統財務視野，從戰略高度把握財務管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段，才能在激烈的市場競爭中與時俱進，立于不敗之地。J
――寶山鋼鐵股份有限公司財務總監陳纓
“工作”與“職業”，在許多人的字典里，是可以互換的兩個詞，但陳纓卻堅持，兩者之間有很大的區別。“工作只是job，而職業卻是career。在寶鋼做事，不僅僅是我的一份job，而且是我要做的一項career，我的命運與寶鋼緊緊聯系在一起。”
陳纓對人與事的表述，總是那么執著于精確，與她的交流充滿著邏輯性。這樣的理性思維被包裹在嬌弱而美麗的外表下，呈現出一種矛盾的和諧。
公司是個人發展的平臺
1993年，陳纓從中國人民大學財政金融系畢業，進入寶鋼，從事財務、成本管理及生產經營管理等工作，曾先后擔任寶鋼財會處副處長、處長及成本管理處處長。2003年，她出任寶鋼股份財務總監、董事會秘書，2008年4月起任副總經理，在寶鋼股份資本運作、現金流及投融資管理、財務流程再造及信息化建設、規范財務行為及強化財務分析、風險管理、內部控制建設、完善法人治理機制及規范信息披露、財務體系團隊建設等領域取得了卓越業績。
如今的陳纓不僅是寶鋼股份財務工作的領導者，也是企業運營的策劃者和推動者。對她來說，寶鋼有一種文化上的歸屬感，這種歸屬感讓許多人把自己的命運與企業的命運聯系在一起。“這十多年來，我國鋼鐵企業迅速地發展，寶鋼也在迅速地發展。在這個過程中，公司給很多人搭建了很好的平臺，包括財務管理的平臺。寶鋼好，我就好，我的努力在一定程度上是通過寶鋼的發展體現出來的。”
當然，只有機遇還不夠。15年來，她不光兢兢業業工作，腳踏實地走好每一步，在理論上也不斷地充實著自己。2003年，陳纓獲得荷蘭馬斯特里赫特管理學院碩士學位，2005年又讀完復旦大學MBA。無論在國內還是國外，她都會選擇“大財經”的科目來進修，理由很簡單：“作為CFO，目光不能局限于傳統的做賬和報表，財務類的專業，只是一個背景而已。”
保持一個合適的界面
無論是從理論上，還是實踐上，陳纓對自己的定位，顯然都已經脫離了傳統財務負責人的概念。“你是退守在財務做賬、資金管理這一線，還是往前走，跟市場經營、營銷管理、資本運作聯系在一起，這是一個界面的把握。財務總監不是主要的生產管理者，所以，怎樣以財務的背景，介入公司的經營管理，對生產和經營活動提出建議并發揮作用，我覺得這個界面的銜接和保持，是最難把握的地方。”
她將財務總監的工作分為兩類：
一類是純粹的財務工作，比如公司的資金運作與管理。這些是義不容辭要做的事情，她會在合適的時機主動向上級提出，并著手實施。“我們去年組織發行了寶鋼股份分離交易可轉債，募集資金100億元，因為去年是發行債券比較好的時機，我必須做一個主動的策動者和實施者。”
另一類是公司業務在財務方面的延展，這樣的事情，財務必須以一個支撐者的角色出現。“比如，我不能覺得一項收購對財務總監蠻挑戰，我就要求去做，為了收購而收購。收購要跟公司的經營戰略聯系在一起，當公司真正有需要的時候，財務總監才去負責具體執行。”
陳纓習慣于反思。她認為所有的工作都有延續性，反思的過程，實際上就是經驗積累的過程。“比如說資金管理。如果你工作10年，會經歷不同的經濟周期、不同的市場狀況、不同的資金需求情況，那么，你現在做事情的時候，會想到5年前的狀況，當時的資金需求是什么樣的，這對你現在的工作是有幫助的。”
不只財務總監一個角色
初見陳纓的人，常常會驚嘆于她的年輕與美麗，但當你面對她的成績單，又會被她的卓越所折服。這樣的女人，很容易被人貼上“強勢”的標簽。陳纓非常不喜歡強勢，相反，她更愿意用一種平和的方式去推進自己的工作。“在一個真正的大公司里，光靠主觀強勢，你什么都做不了，更多時候，需要靠對公司經營的理解，靠與別人的協調溝通，去完成工作。”
她舉例說，內控和風險管理實際上都不是財務的事情。一個公司不可能存在單純的財務內控，它是和業務聯系在一起的。風險管理亦是如此。沒有說幾個人關起門來做風險管理的，風險管理是跟所有的業務流程、具體操作聯系在一起的。“我們在10年前就提出，公司管理要以財務管理為中心。在這個大的氛圍下，大家對財務工作非常支持，這是一個很好的環境。”
陳纓推崇團隊的力量。
當記者將長長的成績單推到她面前，疑惑于她所述“盡量保持每天10小時左右的工作時間”如何能完成時，陳纓笑了。“我只是一個人，但我們還有一個很好的團隊，有很多很多同事，我們一起來做這件事。否則，光靠我一個，24小時不休息也不可能做到。財務總監必須把握問題的關鍵節點，決定一件事要不要做，如何做。一旦定下來，事情的具體推動就要靠我們的團隊。”
大家都知道資金是企業流動性最強的資產，也是控制風險最大的資產。為了滿足企業運營和發展有足夠的資金,公司決定要在什么時候貸款，貸什么樣的款，貸多少款；資本要如何運營才能提高企業的經濟效益；資金要如何安排，才能提高現金的利用率、資產負債率、生產規模、所有者權益等等。下面分點闡述一下：
1、詳細的現金流量預算對企業的發展起著至關重要的作用，而比賽中預算的時間經常不夠用，因此做好準備活動十分必要，比賽過程中，根據每年的實際情況進行調整。
2、在經營的初期，如果資金的流通出現了問題，一般采取能借短期貸款而不借長期貸款，這樣足見預算的重要性。個人建議不要太在乎太注重利息的支出，雖然它會影響企業當年的利潤，但只要這部分資金能夠得到充分利用，支出點利息不算什么，反之則會為公司創造更大的利潤。
3、現金的預算必須精確到每項費用的支出，并且熟悉經營的每一個步驟將會給公司帶來的現金流入與流出，也就是明確每項支出與收入發生的環節，避免貼現情況的發生，做到貼現為0，但是如果在市場前景十分樂觀的前提下遇到缺少1m--4m不夠生產線建成的情況下根據情況也可以考慮貼現。
4、只對公司的現金流量進行預算是不夠的。在獲得訂單后，應將本年度的利潤表同步計算出來，進行適度的費用控制，并進一步調整決策，以求獲得最大凈利，并與所有者權益相聯系，進行下一年度的財政預算。
5、由于比賽的輸贏不僅僅在于自身公司的經營狀況，還在于我們的對手，因此在比賽的過程中分析對手的經營狀況也十分必要，至少應該清楚了解競爭對手當年的訂貨總額、盈利狀況及所有者權益等基本數據，以便進行比較、分析。
6、團隊協作與溝通方面每個策略的制定都是需要各個成員的積極溝通和配合，ceo在這當中起協調和統籌作用。每個策略的執行需要每個部門的有機銜接，在任何一個環節上都必須保持信息的暢通。建議每位成員都不僅僅對自己的部業務精通，而且對企業的其它部門業務也要熟練掌握。
注意點：1.有效地控制權益，在參賽中由于長貸和短貸都是以20m的倍數貸的，如果權益在差1m或2m不夠20m整倍數的情況下，財務總監就要在預算時想法減少綜合管理費用（比如在產品研發以及市場開拓上改變策略）
2.生產線投資和產品研發的完成時間要一致，這樣可以避免生產線閑置，同時提高了資金的有效運轉率。
3.由于當年投入使用的生產線不提折舊，所以在上生產線時也要注意這個問題。
4.做好市場預測，要根據市場的需求決定資金的投入方向，有效的占用市場
5.規劃要做細致，一定要做到每個季度。
6.在每年年初拿到訂單后，財務總監應根據實際毛利快速算出今年現金狀況和所有者權益，并及時報告給ceo并具體情況做好戰略部署
