時間：2023-09-03 14:48:56
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關鍵詞：成本控制 企業競爭力 策略
成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列的預防和調節措施。企業成本控制需要運用科學合理的成本控制程序和方法，從根本上改善企業成本狀況，才能真正實現有效的成本控制，這些直接關系到企業經濟效益的好壞。
1.企業成本控制存在的問題
1.1只注重生產環節的成本控制
許多企業只注重事中即生產成本的控制，而決定成本的關鍵是如何控制事前因素，很多企業未予以足夠的重視。從發展生產的角度來看，企業應首先把影響成本的決定性因素：項目的規模、生產技術的裝備、產品設計等控制住，否則產品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補，卻無法改變事前成本已成定局的事實。
1.2成本控制概念模糊，缺少戰略眼光
不少企業認為應該通過產量的不斷擴大而增收，而忽視成本和費用的消耗；還有部分企業雖然重視生產過程中的成本管理，但忽視了生產、經營、技術全過程的成本管理。還有些企業不去考慮市場的變化和企業未來的發展方向，缺少戰略眼光。一旦市場需求飽和，企業成本可能會高于社會平均成本，企業的產量越高，所造成的損失就越大。
1.3企業成本控制理念落后，成本預算流于形式
一是我國企業成本控制思想仍處于生產成本控制的范圍內，制約了成本控制與企業戰略管理、質量管理、產品工藝設計、物資采購、人力資源等的接軌，無法保證技術的先進性和成本的經濟性之間的合理權衡，而對成本控制中資源配置的研究和應用也非常有限。二是企業領導成本觀念意識淡泊，不重視成本實際發生的性質，注重眼前利益，較多考慮當前成本指標的完成情況和避稅的需要，而忽視長期戰略目標。
1.4 現有的會計系統需要創新
現有的成本會計系統未能采用靈活多樣的成本方法，不能提供各個作業環節的成本信息，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本控制對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以達到為戰略管理提供充分信息的目的。
2.企業成本控制的策略
2.1建立完善的從投產到銷售的成本控制體系
（1）應對現有生產裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應堅決淘汰，對進行優化后有利用價值的應盡快進行改造和優化。（2）完善企業內部事中成本控制體系。要以企業總的目標成本為起點，對設計、生產、流通的全過程進行分解，制定各單位的目標成本，并將成本控制的任務量化到每個員工身上，與經濟掛鉤，激勵全體員工不斷為降低成本做出貢獻。（3）建立企業內部成本管理的事后責任考核體系。通過讓成本管理責任與管理人員和職工的職務升遷，勞動報酬掛鉤，促使他們朝著積極的成本管理方面努力。
2.2注重采用現代科學的成本控制方法
（1）目標成本控制。目標成本控制的優勢體現在：目標成本是按市場價格和目標利潤制訂的，考慮了產品在市場上的贏利能力和競爭價格。企業只有面對壓力大膽的對現有生產技術及生產步驟進行必要改進，不斷改革生產方式，全力以赴降低成本，才能贏得市場，實現目標利潤。（2）提高資金利用率。可以在財務部設立專人研究資金的投資方向分析對策，在可控風險范圍內適當操作，根據財務穩健性原則，確定資金的最佳持有額度，分析出的閑置資金用來投資，既不影響企業的正常經營又可提高資金成本的利用率。
2.3加強企業成本管理和內部控制制度的創新
（1）建立分級控制和歸口控制的責任制度。企業應當將成本計劃所規定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解逐級落實到各個部門和各個相關責任人。（2）改進企業成本預算管理。成本預算管理并非財務部門一方所能控制的，還需要企業內部各個部門的協調配合和參與，只有在企業管理層的領導下，各部門的共同努力下，不斷的適應市場變化，才能編制出實現企業資源最優配置的預算方案，進而實現企業經營目標。
2.4嚴格控制材料、人力資源等相關成本
關鍵字：工程項目;工程施工;成本控制; 對策
1施工企業成本控制原則
施工企業的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
1.1 成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
1.2 全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
1.3 動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。
1.4 目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。
1.5 責、權、利相結的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
2 施工成本控制措施
降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。
項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的；嚴把質量關杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支；控制人工費、材料費、機械費及其他間接費。
隨著建筑市場競爭的加劇，工程的單價越來越低，現場管理費越來越高。這就要求項目管理人員用更科學，更嚴謹的管理方法管理工程。作為管理部門也要合理的分析地區經濟差別，防止在投入上一刀切。
綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。
3 施工項目成本控制的方法
施工成本控制的方法很多，這里著重介紹偏差分析法。偏差是指把施工成本實際值與計劃值的差異。偏差分析可用橫道圖法、表格法、曲線法。
3.1橫道圖法是用不同的橫道標識已完成工程計劃施工成本、擬完工程計劃施工成本和已完工程實際施工成本，橫道的長度與其金額成正比例。橫道圖具有形象、直觀、一目了然等優點，它能夠準確表達出施工成本的偏差，而且能一眼感受到偏差的嚴重性。但這種方法的信息量少。如圖所示：
橫道圖法的施工成本偏差分析
3.2表格法是進行偏差分析最常用的一種方法，它將項目編號、名稱、各施工成本參數以及施工成本偏差數綜合歸納入一張表格中，并且直接在表格中進行比較。由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能夠綜合地了解并處理這些數據。具有靈活、適用性強；信息量大；表格處理可借助于計算機，從而節約大量數據處理所需的人力，并大大提高速度。如下圖所示：
施工成本偏差分析表
3.3曲線法是用施工成本累計曲線（S行曲線）來進行施工成本偏差分析的一種方法。如圖中a表示施工成本實際值曲線，p表示施工成本計劃值曲線，兩條曲線之間的豎向距離表示施工成本偏差。用該方法分析同樣具有形象、直觀的特點，但這種方法很難直接用于定量分析，只能對定量分析起一定的作用。如下圖所示：
圖1 施工成本計劃值與實際值曲線
圖2 三種施工成本參數曲線
4 如何有效地進行成本控制
4.1 分割工程成本，優化項目資源配置
項目資源配置直接關系到成本控制的方法及程度，對于國有控股的大型施工企業來說，工程成本構成基本上是分包成本和施工隊成本，而企業的主要經濟效益源泉在于控制分包成本，施工隊成本往往很難創造經濟效益。二者的構成比例如何，項目成本如何劃分，這是關系企業成本控制的關鍵問題。
4.1.1在現行法律法規的框架內，合理合法地進行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，無疑會使企業盈利的可能性大大提高，但就目前我國的現狀，這項工作不是無限制地進行的。隨著我國經濟體制的轉型，施工企業面臨的市場環境發生了根本的變化，不但需要經歷招標投標的激烈競爭，而且施工中一系列經濟活動也都有相應的法律或法規進行規范，企業必須在法律體系允許的范圍內合法活動才能受到法律的保護。《建筑法》、《合同法》等適用于建筑施工領域內的相關法律法規，明確規定我國的工程實行有條件分包，即：一是必須經業主同意，二是不屬于工程的關鍵部位。在這一約束條件下，施工企業的自由空間只有對外選用勞務分包。
勞務分包與工程分包的本質區別在于工程分包是將部分工程劃分給相應的分包商，總包商只對宏觀上的總體工程進度、質量負責，而勞務分包的不同之處在于工程施工日常的、微觀的進度、質量、工程技術控制等全部由總包單位負責，勞務分包商只對自己投入的人力及施工機械負責。這在本質上響應了決定工程進度、質量及造價的根本在于工程技術、工程管理及應用于工程上的材料的原則精神，沒有違反法律的強制性規定，應屬于可操作范圍。而選擇什么樣的勞務分包商、分包成本控制在什么幅度是這一環節的重要內容。
①分包商選擇資質合格的法人單位，確保合同主體合法，減少日后施工過程中的糾紛；
②選擇分包商的方式宜采用邀請競價的方法，根據工程項目的具體情況，可主動邀請幾家比較了解或曾經合作過的分包商參加報價；
③分包價格應結合總包商中標價、分包商報價按合理低價的原則確定，要注意和已完工的類似項目進行單價對比，單價的確定應與分包商進行充分的談判，以使分包商能進一步了解工程的具體情況，避免日后出現扯皮和索賠的現象發生，實現總分包企業達到雙贏的效果；
④簽訂雙方權利義務對等、公平、合理、有效的分包合同，避免出現總包企業利用自己的優勢地位簽訂權利義務不對等、嚴重顯失公平的合同，可能造成合同無效，從而更難保障總包企業的利益；
⑤日常施工過程中，項目管理層要注意在施工技術、施工方案、施工配合等方面加強對分包商的指導與協助，鼓勵分包商采用新技術、新工藝、新材料，結合施工條件的變化協助分包商優化施工方案，進一步降低分包商的成本，從而也間接地降低了總包方的成本，減小了分包方索賠的可能性。
在整個項目成本中，減少高成本的人力、物力資源的投入，提高低成本、低風險的資源投入的比例，從而達到資源配置的優化，確保企業利潤的實現。我們也要借鑒發達國家的大量采用工程分包的成本管理方式，使企業最終向管理型、技術型發展。
4.1.2建立內部成本控制制度，嚴格管理施工隊成本。施工隊成本指由自有施工隊（由企業員工組成）所完成的施工項目的成本。對于國有控股的大型施工企業來說，自有施工隊伍使用成本高、工作效率低，從而造成施工隊成本居高不下，很難控制。雖然這部分成本在整個項目成本中所占的比例（正）日漸減小，但從成本控制的角度來說仍需進行有效控制。
當前采用的有效辦法是責任成本核算。所謂責任成本核算是指將項目成本細化至每道工序，為完成工序所需的工料機費用組成責任單價，用該單價衡量施工隊的成本控制情況并兌現施工隊員工收入。其主旨精神是將工序工料機成本捆綁在一起，促使材料及機械費用的節約，如超支則由工費中補償，員工收入則減少；節余則增加工費收入，員工收入則相應提高，以此來提高員工節約成本和提高工作效率的積極性。控制責任成本注意以下問題：
①合理確定責任單價。以預算定額或施工定額中的工料機消耗量為依據，結合施工工藝的實際情況和施工隊的實際施工水平確定工序責任單價，責任單價是成本控制的基礎，合理的責任單價能有效地控制責任成本；
②做好責任單價的分解工作。責任單價的最終核算對象是每個員工，因此在確定了責任單價并由項目管理層下達到施工隊以后，施工隊要進一步分解到各施工班組，施工班組進一步分解到每個員工，做到每個員工對工序成本心中有數；
③做好責任成本核算的績效考核與業績兌現。按員工實際完成的工作量乘以責任單價，扣除消耗的各種成本費用，最終應兌現給員工的工費收入要確實兌現，確保責任成本核算的威信，這樣才能真正發揮責任成本核算的成本控制作用。
4.2 制定成本計劃，實行成本動態控制
在完成分包成本和責任成本分割并初步確定了兩部分成本后，要制定出總成本計劃，總成本計劃除涵蓋分包成本和責任成本外，還要考慮項目的現場經費、上級管理費、稅金等因素。總成本計劃分為兩部分：
①項目不可控成本：指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分；
②項目可控成本：總成本計劃中除了不可控成本以外的全部成本，如分包成本、責任成本、現場經費等。
可控成本是成本控制的重點，可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設計基礎上制定的，隨著工程的進展，必然會發生如施工方案改進、工程量改變、價格上漲等因素變化，因此對于成本計劃要進行適時調整，以保證成本計劃的指導性和控制性，在調整的同時要注意分析各不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。
在項目實施階段，要充分發揮施工技術部門的主動性，根據施工條件的變化優化施工方案，進一步減小施工成本。
4.3進行成本分析，提高企業成本管理水平
施工結束后，要根據總成本計劃和可控成本計劃與最終實際成本進行對比分析，成本分析可采用圖表等多種形式，不但要對比分析總成本，還要對工序成本進行分析，而且以工序分析為主，得出工序成本升高或降低的原因。
①首先分析出因施工條件、施工方案、材料價格變動引起的工序單價的變動，同時收集采用新技術、新工藝、新材料的工序成本資料；
②其次對比主觀確定成本部分的工序單價，分析得出因制定方法不合理而導致的偏高或偏低的工序單價，同時積累書面資料，供日后制定同類項目成本計劃時使用；
③收集分包單位資料，并對分包商進行評價，擬定《合格分包商名錄》，供日后類似項目選擇分包商和制定分包成本時使用；
④匯總分包成本及責任成本數據，經過分析篩選，供企業投標報價時參考。
關鍵詞：項目管理；成本控制；措施
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
引言
項目管理是近年來在工程施工企業廣泛運用的一種工程管理方法，是指在項目活動中運用各種相關知識、技能、方法與工具，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過項目有關各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。項目成本控制主要包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等環節。下面我們就我國施工企業在實施項目成本控制中存在的主要問題以及對策進行一些探討。
1、加強成本控制對于企業項目管理的重要意義
1.1、成本控制為企業項目管理利潤提供基本保障
成本的高低能夠直接影響到最終利潤的多少，企業在生產經營過程中，多種因素的存在都會導致利潤的變化，而成本因素應該是最重要的一項。具體來講，如果依靠提高商品價格增加利潤的話，不僅要受到國家法規的制約，市場銷售量肯定會大大降低；企業從減少稅收負擔的想法也不現實，因為國家有相關的稅法規定，這是不能隨表調整的。由此可見，在企業項目管理中，降低成本這條路徑是最切實可行的，也是最容易操控的。
1.2、成本控制使企業項目管理的競爭優勢不斷加大
我們都知道，價格是能夠最直接的反映企業是否具有良好的競爭力的因素。因此，企業提高自身競爭實力的最現實，也是最有效的辦法就是降低商品價格。成本控制的主要目的是使產品的成本降到最低，這樣才能為降低價格提供更大的空間，從而最終使企業項目管理的競爭優勢不斷加大。
1.3、成本控制保證企業項目管理再生產的正常有序進行
企業項目管理生存和發展在很大程度上依賴于企業項目管理再生產是否正常有序進行，而企業項目管理再生產的條件是要及時補充生產過程中所消耗的資源。補充企業在項目管理過程中所消耗的資源時需要依據一定的標準來進行，而合理的成本就是這一衡量標準。因此，成本控制的作用在于使企業再生產能夠正常有序進行。
1.4、成本控制有利于提高企業綜合管理水平
成本不是一項單一指標，它包括多項指標內容，能夠較為清晰地體現出企業項目管理中各種資源的耗費情況，貫穿于企業項目管理生產$流通等各個環節。企業進行成本控制客觀上促使企業各部門之間加強合作，一方面減少生產過程中的耗費；另一方面增加產品生產量，提高企業的綜合項目管理水平。
2、加強項目成本控制的具體措施
2.1、做好招標階段的成本控制
在工程中進行以單位工程為對象的承包經營責任制和推行招標，是控制和降低施工階段工程成本的有效措施。我國真正推行招標制實行范圍較小，主要是因為我國目前公路工程的建設仍是一種靠行政手段分配建設任務，因此，設計、施工、建設單位仍然依附于主管部門吃“大鍋飯”的體制。此外，有些地區問題比較多，在招標投標活動中時常發生明招暗定，弄虛作假和其他違法亂紀的行為，招標制的發展嚴重收到影響。從而造成工程工期拖延、質量下降、工程造價提高。因此，在施工階段要采取正確有效的控制手段對工程成本進行控制。
2.2、加強合同管理合同管理
對于建設工程的成本控制起著重要的作用，特別是采取分包工程的企業，需要承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，并且有專人對合同進行負責，及時處理合同上面的各種事項，對于于其他單位簽訂的用工情況，經濟往來都需要簽訂正式的合同。在合同履行過程中，應該盡可能的避免人為原因使企業陷入法律糾紛中，破壞企業形象的行為發生。
2.3、加強經營管理
人工費約占直接成本的15-20%，因此，有效的加強人員的管理和培訓工作，可以有效的控制成本。工料機費用的嚴格控制是成本控制與管理過程中必不可少的工作。工料機的管理必須做到嚴謹細致：對于工（人）的管理包括本單位職工和勞務人員兩部分，應根據成本管理計劃的不同要求制定不同的責任制和考核指標。對于機（械）的管理特別是外租機械，要辦理協議，明確單價，明確實際使用臺班數，合理調度和調配，避免造成浪費，嚴格按實際發生的使用臺班簽認，并及時結算。材料費占了直接成本一半以上的費用，必須采取有效的措施加強對材料的管理和采購。對于大宗商品可以集中采購，按預算發料，對于項目部剩余材料，應該由公司統一處置，減少浪費。機械費約占直接費的15%，合理的調配機械，租憑機械，提高使用效率是有效利用機械的措施。對于（材）料的管理應該從源頭抓起，從采購到材料進場，要辦理嚴格手續，確保材料的質量、數量和供貨日期，采取有效的措施做好材料保存工作，并建立材料進出庫臺賬，以便隨時查閱并為成本目標核算提供實時的數據材料。
2.4、加強成本定期核算
定期對成本進行核算，發現問題了及時查找原因，并且想辦法更正或彌補。通過定期核算，檢查成本控制體系是否正常運行，及時發現物價上漲等外部環境對成本控制的影響，核算各個責任單位對于成本控制的力度和效果，對他們的管理工作做出初步評價，并充分討論，最終形式統一的會議紀要予以明確。
2.5、做好計量與變更方面的成本控制
在計量與變更方面，相信在很多施工企業中是重點抓的項目，因為及時完善計量手續和補充計量資料直接關系到工程的經濟利益，也是建設項目過程控制的有效手段與工具。所以在面對審計的時候，這方面一般來說都不存在質疑的問題。而由于工程建設的周期長，涉及的經濟關系和法律關系復雜、受自然條件和客觀因素的影響大，導致項目的實際情況與項目招投標時的情況相比會發生一些變化。工程施工成本也相對的發生了變化，對于施工方來說做出相應的工程變更也就成了控制工程成本必須的手段與程序。眾多施工單位在工程變更的處理問題上通常能做到及時提出變更，并盡快落實變更。但審計部門在審核變更方面更多的著重于考慮工程變更的成立與否，也就是對變更的理由的充分性需要考究。因此，在眾多客觀存在的變更中，我們必須要從主觀上對變更理由加以合理的描述，才能保證客觀事實存在的有效性。尤其是針對自然災害等不可抗力因素引起以及應業主要求而做出的工程變更，對于責權的描述必須的明確清晰且有據可依的。
2.6、做好工程索賠工作
工程索賠按索賠目的可分為工期索賠和費用索賠，而按索賠事件的性質可分為：工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止的索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠、其他索賠。而在眾多索賠中最受重視且爭議最多的就是意外風險和不可預見因素的工期和費用索賠。其一，此類索賠的不可預見性給承包商的施工造成了較大的阻礙和困擾，因此索賠時間性和連續性是尤為需要重視的。因為這些因素的非主觀性，很多事件的不連續性，往往在施工方還未引起重視的時候都已經消失了。對于及時收集現場資料，記錄、影像、照片的工作的及時性就有了較高的要求，且必須保證佐證資料的簽認完整也有一定的難度。因此，我們必須有專人負責此類工作的跟進，保證索賠的及時性和有效性。其二，此類索賠最為突出的類型就是阻工的索賠。在現實施工過程中，建設方負責的征地拆遷工作通常都會遺留許多問題，對施工進度埋下或多或少的隱患。而施工現場周圍村民阻工也就會引起承包商對工期和費用的索賠。
3、結語
在當前的社會經濟條件下，企業不僅重視當前效益高低，也十分看重在將來的發展狀況。全面預算管理能夠有效減少企業在生產經營過程中的成本，使企業價值增值具有一定的可能性，使企業在當前嚴峻的競爭形勢下保持一定的競爭優勢。
參考文獻：
[1]趙敏.淺談施工單位如何加強項目成本控制提高工程管理效益[J].科技資訊,2012,17:170-171.
關鍵詞：材料、驗工計價、機械費、成本控制
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
1前言
隨著建筑市場的不斷成熟發展，建設單位在工程建設方面表現得更加成熟，建筑施工企業面臨著不斷增加的同業競爭壓力、來自建設單位施工成本控制的壓力。從定額計價到工程量清單計價，整個行業逐漸進入了“精細化”時代：大量從業人員特別是專業人員的進入（從建設、設計、施工到監理、咨詢），工程建設的各個環節都在成熟中不斷發展，建筑施工企業必然犧牲一定的利潤來實現企業生存、發展。在這樣的大環境下，工程項目在投標階段即存在著一定的讓步以取得工程的承包權，面對不同業主的運作模式，我們會考慮變更索賠來彌補投標時的經濟流失，可是當我們的變更索賠受阻時又該如何呢？不斷加強的內部成本控制在現階段的項目管理中同樣占有重要位置。清單模式下承包人要承擔價格風險，所以施工企業必須加強成本管理，制定成本管理措施，盡快形成自己的企業定額。清單報價體現的是施工企業的整體管理水平，其中分部分項反映出生產者（施工企業）的實際消耗成本，而不再是定額模式下的預算成本；措施項目反映出生產者（施工企業）的技術水平和管理水平。應對清單環境，最根本的是要加強施工項目的成本管理，這也是施工企業提高經濟效益的必然之路。
2成本控制的關鍵點與主要措施
2.1物資管理是施工企業的一項重要的管理內容，是企業的增效重點，是單位重要的利潤來源。
物資是構成項目實體的主要組成部分，材料采購使用的資金一般占項目總造價的60%以上，它占用著企業大部分的流動資金，物資管理為企業施工生產和資金增殖提供了物資基礎和物資保證，其重要性不言面喻。只有合理地控制好建設項目的材料費成本，才能保證該項目一定的盈利能力。企業存在的目的就是為了獲得利潤，物資管理作為企業管理的一部分，其根本目標也是創造利潤、獲得利潤。怎樣創造利潤？物資管理利潤主要是由物資購買和使用兩個環節所創造的，物資管理的核心是控制物資的采購價格和使用數量。當購買材料價格低于預算中標價格，就可以獲得低于中標價部分的利潤，當物資消耗數量低于預算定額量，就可以獲得降低部分的超額利潤，反之則表現為企業虧損，這就是我們常說的價差與量差的問題。我們要通過精細化管理，爭取利潤的最大化，為企業創造利潤。具體來說我們要抓對好對采購價格與使用數量的控制，也就是抓好價差與量差的問題。
2.1.1限額領料工作。
材料部門要與技術部門、合同部門（計劃統計部門）形成鐵三角關系，緊緊抓好限額領料工作，全面執行限額領料。具體做法是：技術部門通過方案優化，提出新的工程數量；合同部門根據技術部門提供的優化后的工程數量，進行分解與核算，形成新的材料數量，這個新的材料數量要小于與甲方合同中材料的數量，它們之間的差就是量差，這是我們通過管理形成的第一塊利潤；這個新的材料數量是進行采購招標與限額發料的上限，通過采購招標產生的價差，是我們通過管理形成的第二塊利潤，有了量差與價差的保證，我們的創利目標才能實現；材料部嚴格按限額量發料，超量部分報財務部扣款，財務部對限額領料進行監督，對不執行限額領料的施工隊不予撥款。
2.1.2抓好招標集采工作。
物資管理部門要形成強有力的招標采購能力，保證工程的材料供應與價格優勢，做好采購招標工作，具體措施：①用心研究市場、適應市場，并找到有效的對策與措施。②要加強物資管理計劃性，提前了解施組，掌握進度，超前準備。③進行公平、公正、公開的采購招標，為供應商提供一個公平競爭的平臺，在保證質量的前提下，獲得最優惠的價格與最好的服務。
2.1.3強化制度建設。
通過規章制度，進一步規范物資管理中的采購招標、限額領料等工作，繼續控制好項目物資管理的計劃、采購、點驗、發放、保管、記賬等各個環節，做到工作及時準確，業務規范。
2.2建設項目的人工費成本主要通過對下驗工計價來實現，如何把握和正確確定勞務費單價對控制建設項目的人工費成本顯得尤為重要。
隨著建筑市場人工費的不斷上漲，以及勞動合同法和國家整體形勢的變化，勞務成本控制難度不斷加大，而人工費在工程建設項目成本中占較大比重，人工費的控制顯得比較重要，人工費的控制重點是勞務單價的確定。
2.2.1驗工計價的第一步就是確定施工內容的單價，這一項是在施工前即確定的，因此驗工計價的合理與否首先取決于合同單價確定的合理性，同時也是驗工計價人員需要重點熟悉的（了解單價的確定原則和包含的內容）。
施工項目上場準備之初，我們在正常的招標過程中，施工成本的測算數據以及談價數據對本項目、下個項目都是實用的。例如在房建項目上，我們在結構施工的勞務上以鋼筋、模板、混凝土為單項測算成本，根據結構形式、鋼筋含量的不同在單價上微調以計算成本；在土方工程中，我們的土方單價往往借鑒上個項目的施工單價，市政項目的土方單價與房建項目區別多大，僅僅依靠定額來鑒別還不行，實際施工中的現場實際，施工隊伍的熟練程度、市政管線施工的規范要求等因素制約了其與房建項目的可比較性。同樣的，在××市政項目的管線招標中，投標單位的報價差異很大，單純以定額為依據的成本測算已經不足以滿足我們在中標價確定，因此，在這一過程中我們通過各種渠道獲得的成本數據以及最終簽訂的合同單價對我們確定同類項目的施工成本必然存在借鑒。這樣經過一個個項目的不斷積累，將我們在各種單價上的談價數據詳實、準確的記錄下來在企業內部形成資源共享，那么即使我們自己的企業定額沒有形成，但我們在經常選有的施工隊伍方面積累的各種計價數據是可以成為新項目上場前確定單價的重要依據和佐證的。我們在驗工計價的過程中也就保證了單價的合理性和驗工計價工作的準確性。
2.2.2施工過程中及時掌握勞務隊伍的完成工程量及相應的人材機消耗情況對完成驗工計價同樣非常重要。
各種相關數據除了能幫助我們實時的產值數據及物資使用數據、控制施工成本、預測產值利潤外，更重要的是在發生工程量清單和合同外的工程量時，能有理有據的與勞務隊伍確定工程單價，避免不必要的糾紛。例如某工程裝修作業結束后，勞務隊伍提出了工程原有單價不能滿足施工的幾條意見，其中包括施工條件、作業面等因素導致的施工成本增加，此時我們拿出了完成此項工作施工隊伍的人員統計情況，結合施工隊伍的人員工資，這些數據為施工單價的調整提供了依據，既回應了提價要求，又保證了施工成本可控。
2.2.3、施工現場實際的已完工程量在進行驗工計價前，還需要對比施工圖紙做工程量的最后一次核查。
施工中實際測量的數據是最真實的，但出現的計量誤差也是比較不容易發現的，在實際計價時應及時比照施工圖紙，計算完成相應工作的理論工程量來檢驗我們的實測數據，保證施工計價的準確。例如土方工程，實際工程中土方開挖形狀往往不規則，甚至出現一些不易準確計量的情況，那么，我們比照施工圖紙計算的工程量可以有效地修正實際測量的數據，為工程計量提供參考。
2.3機械費成本控制也是施工企業成本控制的重點。
設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備等，設備選用要作經濟必選，如某工程施工泵送混凝土用的輸送泵，如用地泵，單價為15元/方，但現場需要增加電量，需要花費120萬元更換變壓器，若使用車載泵，單價為20元/方，該工程混凝土方量為16萬方，顯然用車載泵就經濟適用。機械設備如：塔吊、吊車、發電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查。并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養和檢修制度，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。
3結束語
綜上所述，加強成本控制對施工企業來說是很必要的，是建設項目利潤最大化的有效途徑和保證，是建筑施工企業效益的源頭，但建設項目的成本控制是一項復雜的系統工程，達到有效成本控制的目的，要通過抓好價差與量差控制材料費成本，合理確定勞務單價控制人工費成本，真正抓好機械費成本控制，企業才能得以良好的經濟效益和可持續發展。
【關鍵詞】房地產項目；成本控制；工程造價
項目成本的控制屬于復雜性系統工程之一，不少房地產開發商均重視如何對房地產項目成本進行有效控制，以求通過加強項目的成本控制，減少項目開發需要投入的資金，從而增強該項目在激烈的市場競爭中保有競爭優勢。其中，工程造價不僅是構成項目開發成本的一個重要部分，還是開發商爭取最大經濟效益中的重要環節，所以在項目開發中，應對房地產項目整個過程的造價控制工作加以重視[1]。工程造價全過程控制可大致分為五個環節，分別為投資決策、設計、施工招標、施工、竣工決算等，項目的造價全過程管理貫穿于這5個主要環節，現根據這5個環節的具體情況，對工程項目的造價控制進行探討。
1.房地產項目在投資決策環節的造價管理
項目在投資決策的環節的造價對于項目在其他環節的控制情況起到決定性的影響。若項目在前期決策中便出現了失誤，那么在后期的環節中無論如何加強成本的控制，依舊無法彌補前期決策失誤所導致的損失。因此，開發商在進行投資決策前，應首先對市場全面調查，掌握市場走勢，根據走勢情況制定詳細而全面的可行性調查報告，其中可行性調查報告中應包含各項基礎內容，例如市場定位、開發節奏、設計方案、初步規劃、周邊的環境與發展走向、基礎資料等，此外供應商還應對投資決策進行相應的風險評估，從而擬定相應的應對措施[2]。在投資決策的環節進行投資定位前，應對比多種不同的投資方案，研究建設期間投資風險的相關影響因素，同時根據相關影響因素制定相應的應對措施。可行性調查報告編制完成后，應調查與分析鄰近地區類似項目的主要經濟技術指標，并對兩者進行對比，結合兩組項目的差異之處，替換項目的投資成本，從而確保投資估算的合理性。
2.房地產項目在初步設計環節的造價管理
房地產項目成功立項后，最緊要的環節便是初期的設計環節，設計方案與工程項目的各個方面均具有直接影響，例如項目的造價、項目進度以及項目質量。在設計工程方案時，應確保各項使用功能均能滿足的基礎上，對設計潛力充分挖掘，盡可能選擇確保設計方案的質量，從而在合理范圍內對工程造價嚴格控制。
執行設計招標與投標相關制度，從而結合設計單位的綜合能力以及設計方案的質量等進行考慮，從中選取最佳設計方案。在項目的投資費用方面，通常情況下，施工圖的設計費用屬于各環節中投資費用較少的環節，因此在項目的在招投標環節中，應對技術參數加以重視，在簽訂項目的設計合同時，應對限額設計的目標明確要求[3]：①在進行初步設計前，需確保項目的投資估算以及可行性調查報告均已批準。在進行施工圖設計前，需確保項目的投資概算以及初步設計的相關文件均以批準；②項目的局部需要根據造價限額或是投資設定值而滿足技術方面的要求。即是在確保各個專業的使用功能的基礎上，根據限額的分配情況控制設計，在保障項目在投資總額限額的范圍內進行設計工作。待施工圖完成后，由各方面專業人員（包括監理、預算、工程以及組織設計等方面）對施工圖進行審查與會審，并通過書面方式明確提出審查意見，從而對設計單位在施工圖的修正方面進行監督，確保施工圖的各方面性質，例如經濟性、周密性、安全性與技術性，預防設計不合理而引起的資源浪費。
3.房地產項目在施工招標環節的造價管理
對于工程項目的成本控制而言，工程的招標與投標屬于成本控制中的關鍵環節。開發商應為此成立招標工作小組，小組中需由4個方面的專業人員組成，其中包括成本、預算、工程以及組織設計，小組人員結合招標的范圍、內容以及條件，對其進行全面而詳細的規劃，制定標書，施工單位在制定標書和開展投招標活動時，遵循4個原則，分別是誠信、公開、公平與公正。在項目招標前，需對各個投標單位的綜合情況進行調查，其中包括技術力量、經濟實力、單位資質、過去進行的施工項目、施工方面的管理能力等[4]。若投標項目的條件相同，則盡可能選擇符合以下條件的單位：①工程類別高，收取費用低；②企業類別高，收取費用低；雙方在簽訂合同時，應確保合同的細致性、嚴謹性以及全面性，合同中所羅列的內容應較為全面，其中應包括違約責任、竣工驗收要求、質量保證時間、工程款的支付方式、材料設備的供應方法、施工造價、施工工期、施工質量等，盡可能防止由于責任不清，導致甲乙雙方發生爭執。
4.房地產項目在施工作業環節的造價管理
施工作業環節是項目投資具體的落實環節，同時也屬于建筑產品的成型環節，該環節為整個項目成本管理控制中最難以控制的環節。在項目的施工環節，需要對項目的質量、造價以及工期嚴格控制，管理好項目合同與相關信息，并做好組織協調的工作。工期短、造價低與質量高是每一個工程項目所追求的目標，而工期、造價以及質量這3個要素之間為相互制約與影響的關系，因此在項目建設中，需對這3個要素的關系合理處理。對項目進行細化，通過建設工作的每一個流程對項目的進度、質量等進行嚴格控制，對于不必要的資源（人力、財力與物力方面）投入盡量減少。
在施工期間，以合同管理有效控制工程的變更情況，對于工程索賠的情況盡量避免。在處理現場簽證時，需明確簽證的相關信息，例如簽證內容、工程量、用工量等，避免發生盲目簽證的現象。對施工圖的預算進行核算時，以施工圖的設計進度以及實際進度作為依據，動態管理工程造價[5]。在技術與材料方面，可結合新型技術進行成本管理，以保證項目成本管理的有效性。
5.房地產項目在竣工決算環節的造價管理
竣工決算的環節屬于成本控制的最終環節，竣工結算為建設單位為了體現出項目的實際造價以及投資效果而編制的文件。在竣工環節中，應結合項目的相關資料（國家或地方對于房地產項目的相關法規、工程的竣工資料、取費定額以及施工合同等），對施工的工程量進行核對，并對項目各方面進行審查，例如附屬工程的建設費用、各費用計取標準、工程類別、定額套用情況、設計的變更簽證、隱蔽工程的驗收記錄、材料用量、材料價差等，從而預防由于計算出錯而出現少計或多計工程價款的現象。項目在竣工交付使用之后，成本的控制中心需對項目進行評價，通過項目評價，探討影響項目成本控制情況的相關因素，并提出相應的改進措施，為今后的其他項目做好準備。
6.結束語
在房地產項目成本控制中，由項目成立至竣工，貫穿項目的各個環節。從項目成立開始，開發商就應該抓好源頭，認真落實投資決策以及設計環節的控制工作，通過這兩個環節打好基礎，從而更好的管理施工圖的預算。對于施工招標以及施工這兩個環節，應對造價進行合理與科學的管理控制。在項目的竣工決算環節，應抓緊項目的審計工作，對項目的投資費用認真核對計算。綜上所訴，房地產項目的成本管理屬于一項動態的管理工作，在管理期間應在確保工程質量的基礎下，根據市場需求，采取過程控制，保證控制工作的合理性、有效性，以此使房地產項目的經濟效益實現最大化。
【參考文獻】
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[2]曾祥靜.淺析房地產財務管理中存在的主要問題及對策[J].財經界（學術版），2013（06）：207-208.
[3]魯祥安，孫滔.淺析房地產開發項目中的成本控制與管理[J].建筑經濟，2009（S1）：73-74.
關鍵詞：施工企業；成本控制；措施
一、施工企業成本的控制存在的問題
1.成本意識較差
施工企業成本的控制指在施工過程中把成本控制的觀滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術方法比較、經濟分析和效果評價對工程中的各種消耗進行調節和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用成功控制在計劃范圍之內。推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施、不斷降低成本，提高企業整體經濟效益。但是有些項目經理和管理人員成本管理意識比較淡薄、不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，沒有重視施工組織設計中的降低成本措施，項目經理只關心利潤，但對成本開支情況較少過問，更是忽視了采取有效控制成本的措施來提高經濟效益，還有的企業缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量、用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題，更無“法對癥下藥”，致使企業的效益下滑。
2.沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
缺乏責權利相結合的科學的成本考核制度。責任和權力相分離，使的成本管理工作無法實施，如物資采購人員在采購材料時，沒有選擇供應商的權力，不能確保材料成本相對最低；責任和利益不掛鉤，致使各部門人員人浮于事，成本控制沒有真正落到實處。
3.成本全過程控制不力
施工企業成本控制貫穿于從招投標開始至竣工結算的全過程。而很多項目部各業務部門在成本控制系統中運作不力，對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單的按著以往的工程經驗來編制施工組織設計，沿用經驗工程的成本降低率編制成本計劃和目標成本，忽略了該工程的現場環境、施工條件和工期要求，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。
4.沒有正確出理好工期、質量和成本之間的關系
企業發展的不用階段有不同的重點。當成本失控、虧損嚴重，就以成本控制為重點；當質量下滑時、質量管理有成為新的重點；對于工期要求緊的工程，進度控制又要擺在第一位。為了保證工程的按期交工，盲目趕工期趕進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質量，為了提高工程質量，采用不合理的施工材料和施工方法，造成工程質量不合格，返工和停工造又成經濟損失。
二、施工企業成本控制的方法和途徑
1.牢固樹立成本意識
加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。
2.加強項目成本的全方位管理
項目成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。要想使各項成本得到有效的控制，筆者以為應該做好以下幾方面的工作：
（1）建立完善的組織機構
要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，各單位要成立包括工程技術、施工管理、財會、合同、物機、審監、人力資源等相關部門領導及成員組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業務部門之間要加強橫向聯系和配合，充分發揮業務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。
（2）完善的制度建設及相應的配套措施
項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全。要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。圍繞責任成本管理，要大力加強財務管理體系建設，加強固定資產、存貨、貨幣資金、擔保、對外投資等會計內部控制規范的制定，制定和完善預算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務管理等方面的辦法，增強項目成本管理的方法、程序具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。
3.加強項目的合同管理
項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱。所有合同均應建立臺賬，統一保管。三是盡可能使用統一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。
4、項目成本的全過程管理
項目成本管理要貫串于項目實施的整個過程中。
（1）招投標及簽約階段 招投標階段，施工企業正處于“找米下鍋”的緊張狀態，忙于標書的編制和投標運作。為了中標，施工企業把標價越壓越低。有的工程項目，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發生虧損。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。同時，投標，要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到責任人進行管理。
（2）施工準備階段 施工準備階段成本管理的主要內容，一是項目中標后公司（分公司）應組織有關人員對項目的價格組成、項目實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素進行綜合分析，根據企業定額確定比較先進、合理的成本控制總體目標并將目標分解。第二要認真研究施工設計圖紙和業主的要求，在確保工程質量和進度的前提下，從降低成本的角度考慮，制訂合理可行的施工方案。另外要根據業主要求和前期工作進展情況作適當合理的投人。既能保證按期開工，又要避免設備、人工的浪費，造成不必要開支的增加。
（3）工程施工階段 工程施工階段是成本控制的主要實施階段。在這個過程中，應十分注重成本信息的歸集和分析。要分期、分項收集整理成本資料，準確收集成本費用，分析實際成本與預算成本的差異，及時作出調整。公司（分公司）的財務、審計部門要充分發揮其監督指導職能，必要時進行過程審計。主管部門還應對項目成本控制體系運行是否有效，以及責、權、利落實情況定期進行檢查，以督促其提高工作成效。
【關鍵詞】生產企業生產成本控制
隨著經濟全球化，市場一體化時代的到來，生產企業面臨著前所未有的競爭和壓力，如何能在市場中占有一定份額，如何能在這微利時代中贏得利潤，成本控制無疑是重中之重，尤其是生產成本的控制。據不完全統計，生產企業的生產成本要占到總成本的45%-80%，居各種成本的首位。目前,雖然很多生產企業都認識到了這個問題,但在實際生產過程中,還有很多地方急需改進,其中主要表現為以下幾個方面。
一、人工方面。
1、等工現象。由于作業安排不當，作業進度不平衡，停工待料等原因，造成的工人無事可做，形成等待的浪費。
2、動作的浪費。由于生產布局不合理，產品物料堆放不合理，造成的搬運成本增加。因生產程序設計不合理，作業動作達不到合理、經濟、省力、快速的要求。
3、人員配備不合理，機構臃腫，秩序混亂，效率低下，造成的人員浪費。
二、設備方面。
1、加工不合格品的設備。由于設備維護和保養不當，不能正常運轉，精確度不高，生產廢品和不合格品的比例增大。
2、閑置的設備。由于生產訂單不足，生產計劃安排不合理等原因沒有處于運轉狀態的設備，它們不會為企業創造任何價值，而且隨著技術的更新，產品的更新換代，有可能會提前報廢。
3、報廢的設備。由于決策失誤，購買的提前被市場淘汰的設備，形成投資浪費。或者已經報廢但尚未處理的設備，占用生產面積，增加管理成本。
三、物料方面。
1、物料的采購。
⑴由于未做好市場調查，對市場行情判斷不準，盲目進貨，采購的原材料價格偏高。或者單純的追求價格，忽視了采購質量，沒有優質的輸入，就沒有優質的產出，產品質量低下，在市場上不具備競爭力。
⑵采購無計劃，頻繁采購，增加采購成本和采購費用。采購量不足，不能及時滿足生產需要，導致生產中斷。或者采購量偏大，占用流動資金，增加資金成本。生產用不完，造成積壓，產生不必要的搬運、堆積、防護處理、尋找等浪費。物資長期積壓，一旦生產線調整或產品更新，就會失去原有價值，而且可能過期報廢，造成不必要的損失。
2物料的儲存。
⑴由于物料保存方式不當，造成物料性狀改變，生產的產品廢品率加大，或產品質量低下。
⑵物料儲存的地點安排不合理，增加搬運次數和搬運工作量。
⑶庫存物料管理不到位，造成物料報廢、毀損、丟失。
綜上所述，可見，生產環節的成本控制要做好，不僅僅是生產部門的事情，各個部門要把本部門跟生產成本相關的工作都做好、做到位、做徹底。每個部門都必須認識到，生產成本的控制是多個部門聯合、有效工作的結果。同時，生產成本的控制，還體現在生產過程中的每一個具體環節上，要求在產品的開發設計，物料的采購存儲，設備的維護保養，人員的配備管理等多個環節，全面地實行管理和成本預測、決策及控制，保證自己的產品在同類產品中質量好、成本低、價格合理，能夠獲得市場的認同。下面具體闡述一下應該如何做好生產成本控制。
一、 產品的開發設計
1、首先要做好市場調研。高效的市場調研，能夠讓經營者在瞬息萬變的市場環境中，發現市場機會，為產品更新換代提供依據。通過及時了解市場上產品的發展變化趨勢，組織生產適銷對路的產品，從而增強企業的競爭力。
2、優化設計，改進工藝。“良好的開始是成功的一半”，產品設計是產品生產的開始，一旦定型，產品所用材料的質量和數量也就基本定型。在產品設計過程中，應該建立以市場為導向的成本控制理念，所設計的產品不僅應該在質量上滿足客戶要求，還應在成本上被企業接受。要盡量采用先進的技術和最經濟的加工工藝，保證新產品在一定的時期內具有比較先進的技術水平，從可靠、耐用、高效出發，提高使用價值，滿足社會需要。
二強化采購管理
1、建立完善的采購制度
建立健全多樣的采購管理制度，是規范采購工作，提高采購效率的基本保障，它是采購部門和采購人員的工作準則和行為規范，能夠保證采購工作健康、有序、高效地進行。完善的采購管理制度，要能夠明確各崗位、各環節的職責、權力和相互關系，明確采購人員的業務操作要求，有利于加強考核管理，有利于在采購部門實現按勞分配，激發員工的責任感與事業心。
2、聘用高素質的采購人員
企業的競爭，表面上是產品或營銷策略上的競爭，實際上是人才實力上的競爭。采購是企業生產經營中的重要一環，采購人員的能力與素質高低，在很大程度上決定著是否能夠保質保量地完成采購任務。簡單的概括，一位優秀的采購人員應該擁有“三心”：虛心、耐心和責任心。同時具備四種能力：分析能力、預測能力、溝通能力和協作能力。這些能力和素養，是采購人員成功的基本要素。
三讓設備正常運轉
設備管理是生產企業成本控制的一個重點。因為設備往往價值高、操作復雜，所以，在采購時要慎重，要考慮設備的性價比以及設備的升級空間等，以免造成不必要的投資。生產必須加強設備的保養和維護，對于出現故障的設備要及時維修，對于“退休”的設備要及時采用報廢、轉讓等方式處理掉。只有確保設備始終處于最佳的狀態，才能生產出優質的產品，所以維護和保養在設備管理中顯得格外重要。針對不同的設備，要明確規定它的保養部位、保養周期、保養工具、保養方法和保養達標標準，規定由專人進行操作和檢查。根據設備的使用情況，制定大修理計劃，定期進行維修。通過技術改造，使機器提速運轉，或功能增加，或耐磨度提高。進一步提高機器的精確性，加工精度高了，產品質量就上去了，廢品和不合格品的比例就下降了。
在生產過程中，要做到三個“檢驗”：開機檢驗、修機檢驗和定時抽檢。機器每天開機后要做開機檢驗，即剛剛一開機做出來的產品應該檢驗一下到底有沒有問題，沒問題了再開始進行一天的生產；機器維護好、保養好之后，初次做出來的產品也要做修機檢驗，看看生產出來的產品到底有沒有問題。沒問題了再開始進行大批量生產。做好定時抽檢：很多生產線現在是全自動化生產，隨著生產的不斷進行，有的機器會喪失精確性，有的機器會不斷的磨損、失效，這就需要定時抽檢產品，根據不同的機器情況，隔一段時間抽檢一次半成品和產成品，免得機器自動做出來一大堆不合格產品。
四、抓好人力資源管理
生產活動是由人來操作的，工人的責任心和工作能力的強弱，認真負責的態度對日常生產成本控制起著決定性的作用。但是，這些作用發揮的好壞是直接受企業的制度是否建立和健全、評價機制和激勵機制是否合理等因素所影響，因此企業建立和健全積極、良好的各項制度至關重要。
首先，要改革人事制度，優化勞動組合，競爭上崗，優勝劣汰，做到“能者上、庸者讓、差者下”，增強企業干部職工的工作責任感和危機感，從而調動干部職工的積極性，提高勞動生產率。其次，在科學測定確保最佳成本目標所必須的勞動量的基礎上，相應改善勞動組織，核定勞動定員，改革內部分配制度，減少因非生產性人員過多和窩工、怠工、勞動量不足造成的消耗。企業內部可根據各科室、車間的工作性質、工藝復雜狀況、勞動強度、工作環境等因素，分別采取相應的分配形式，做到向苦、臟、累、險和高技能崗位傾斜，進而激發職工的勞動熱情，增加有效勞動時間，降低單位產品的勞動消耗量和工資成本。對職能科室進行精簡合并，本著精干、高效的原則配備管理人員，改變人浮于事的局面，達到降本增效的目的。
英國經濟學家亞當•斯密有一句名言：“資本因節約而增加，因消費與失策而減少。”成本控制首先在于恰當花錢。生產過程中成本控制的核心是物與人的管理，用對物與聘對人就是成功與否的關鍵。生產成本控制是一個長期的、系統的、持續的過程，堅持才會勝利。因此，企業管理者要堅持全員控制、全面控制、全過程控制的原則，只有這樣才能創造更多的利潤，最終達到利潤最大化。
主要參考文獻
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關鍵詞：探討;工業制造企業;生產成本控制
中圖分類號：F275.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01
一、工業制造企業成本控制的相關概述
一個企業要想發展就需要要尤其在市場上競爭的優勢，一般情況下企業的競爭優勢分為三類：質量優勢、成本優勢和快速反應能力優勢，一個企業要想在日益激烈的市場化經濟中存活并發展下去就必須要有競爭優勢，而對于工業制造企業來說，其核心競爭優勢就是成本優勢，工業制造企業不同于其他企業，有科技成分、技術成分等等，工業制造企業僅僅是將原材料加工成成品，其利潤直接受原材料價格的影響，現如今工業制造企業多不勝數，由于競爭激烈以及生產效率不斷提高使得大多居民消費品的價格不升反降，但工業制造原材料的卻不斷上漲，因此工業制造企業要想盈利就必須要降低制造成本，只有這樣才能在日益激烈的競爭中得以存活發展。
工業制造企業的生產成本主要是物的成本、勞動力成本以及營運成本。一般情況下工業制造企業的制造原料、設備和生產技術、生產控制水平成本往往決定了企業的成本，是工業制造企業生產成本控制的關鍵所在，而勞動力成本也是影響工業制造企業生產成本的一個關鍵因素，勞動力成本控制的關鍵在于提高工人的工作效率從而減少工人數量，減少不必要的生產流程以減少管理人員和工人的數量，或者部分耗時耗力的零件找其他企業代為加工。
二、工業制造企業成本控制的現狀及原因分析
工業制造企業要想在市場上立足就必須要把握好制造產品的成本控制，這是工業制造企業得以生存發展的基礎和保障。現如今我國工業制造企業在成本控制發展仍存在著很多的問題，其主要表現在以下幾個方面：
1.產品成本的過程控制
工業制造企業控制成本的關鍵不僅僅是在生產過程和檢驗過程，還有許多影響成本的因素存在，產品的設計開發是影響產品成本的第一環節，一個產品如果設計的不科學、不合理，及時加工制造的再好也沒有用，但現如今很多企業卻只是關注產品的生產制造和成品檢驗，卻完全忽視了產品的設計開發，以至于成本一直居高不下。
2.工業制造企業缺乏成本控制觀念
現如今我國的很多工業制造企業都是固定式的劃分成本構成以此來核算制造產品的成本，他們的想法就是不斷的提高制造產量以此來降低每件產品所分擔的固定成本，這樣的生產模式使得制造產品數量越多每件產品的成本就越低。因此在保證市場份額和產品價格的情況下，企業誤認為簡單的降低成本就意味著增加效益。不能用系統的觀念分析把握影響成本控制的各種因素，成本控制措施針對性、有效性不強。
3.企業生產管理不能適應成本控制要求
工業制造企業要加強生產材料領用的控制，同時還應該創新管理能力，提高節能降耗的水平，加強對技術創新的同時提高員工的技能水平，這都是影響企業成本的因素。
三、加強工業制造企業成本控制的對策
1.注重成本控制的前期工作
工業制造企業要想控制企業成本就必須要注重成本控制的前期工作，企業要樹立成本控制的系統管理理念，企業的成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，在企業內部建立成本控制的管理系統。另外還應該建立健全成本控制的激勵約束機制，做好獎懲工作，提高員工工作效率，減少不必要的浪費。還有很重要的一點就是企業在用人方面一定要擇材而用，實現員工的最大化利用，合理配置人力資源。
2.嚴格控制研發成本
工業制造企業產品的研發成本也是產品成本的一個重要組成部分，要想降低產品的成本就必須要嚴格控制產品的研發成本，工業制造企業可以在條件允許的情況下借用社會現有的研究成果為我所用，以此來降低研發成本;同時還應該根據市場需求對工業制造產品進行優化設計，以求產品能夠達到最優化;同時產品的規格要根據消費者的需求進行嚴格控制，要對研制出的產品規格進行合理改進，以使產品售價更加合理。
3.降低采購成本
采購成本也是影響工業制造企業產品成本的一個重要因素，工業制造企業不同于企業企業，采購成本高低直接影響著工業制造企業產品的最終成本。這里我們就需要盡可能的降低采購成本以此來降低產品成本，在采購的過程中要遵循“為需要而買，不要為滿足而買”，另外還要盡可能的降低供應商的供貨價格，采購時還必須要保證不讓制造單位領不到需要的物料，產生待料的現象。
4.加強費用預算的管理
工業制造企業要想降低成本不光有控制生產成本，還應該要控制企業的日常支出費用成本，建立健全日常開支成本管理制度，使日常開支成本制度化、規范化。另外還要培養員工的節約意識，讓員工都能盡可能的節省開支，這也會極大的降低企業的成本。
參考文獻：
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關鍵詞：施工企業；工程成本；預算；控制
本文主要是對建筑工程預算及成本的控制做了具體的探討，針對預算及成本管理中存在的問題，并就如何加強建筑工程預算與成本的控制制定了科學有效的管理辦法，對提升工程的效益、縮短工期、節約成本投入、確保工程施工建設質量有重大的實踐意義。
一、建筑工程預算與成本控制發揮的作用
建筑施工單位在實施經濟核算階段，預算發揮著重大作用。在成本控制與技術經濟管理階段中應確保工程預算合理化。工程預算造價主要有工程預算及企業定額所決定，工程預算是企業成本控制的參照物，其必須按照相關的標準進行對施工材料的準備、嚴格管理建筑材料與施工人員，并有效提升經濟核算綜合效率。建筑工程預算具有經濟性與政策性，有助于施工單位嚴格按照國家規定的要求及標準，為控制工程成本、準確開展財務核算提供有效的依據。強化建筑工程成本的控制與管理是確保在施工過程中對各類影響施工成本的因素進行控制，并采取有效的措施嚴格控制施工過程中材料、機械、人工等支出超過計劃范疇，確保建筑工程各項支出的費用符合工程計算，進而降低施工中成本的嚴重浪費現象，通過對成本的嚴格控制達到最終的預期目標。
二、建筑工程成本控制的內容
（一）轉變經營理念，確立項目成本觀念。這是抓好項目成本管理的基本前提。加強項目的成本管理，首要的是企業全體員工，必須樹立市場觀念，強化成本意識，干每一件事，花每一分錢，都要圍繞降低成本去考慮。例如勞務隊伍的選擇、材料的采購實行公開招標、項目班子的構建、關鍵工種、人員的配備要競爭上崗等。其次，在項目施工的各個環節，也應嚴格按照市場化的要求運作。對項目成本控制的目標，要在對過去成本控制好的項目進行充分調研的基礎上，測算出一個經驗指數，以此為基數，建立一套既能與市場接軌，又適合企業成本管理模式的內部定額。當一項工程中標以后，依據中標價和內部定額，反推出該項目成本控制的目標，將成本目標分解到各道工序、環節；同時建立健全與此相配套的管理制度，保證責任目標的實現。
（二）堅持以人為本的管理原則，強化項目成本管理的激勵約束機制。工程項目的關鍵在于管人。增強責任心，調動積極性，僅靠思想引導是不夠的，還必須建立健全相應的監督約束和激勵機制。尤其要繼續完善和推行項目成本管理目標責任制，對新開工項目，依據合同價格，制定出成本效益目標和考核獎懲辦法，公開競標選好施工隊伍和項目經理后，與其簽訂《成本管理目標責任書》，明確其責、權、利，并建立績效考核、分配和全員成本管理風險抵押金制度，將項目所有人員的收入與項目的最終經濟效益掛起鉤來，加大成本控制績效分配獎罰力度。把個人收入與項目經營好壞捆在一起，從而增加全員成本管理的壓力和動力。同時，要對項目管理者權力范圍進行明確授權，避免項目管理者權力過大、不受約束的現象。再次完善監督機制，使項目管理者的用權行為在授權范圍內履行，避免因管理者自身素質的限制和造成決策失誤、管理失控引起的效益流失，確保項目成本目標的實現。
（三）以創效益最大化為目標，強化對項目成本控制的過程管理。影響工程項目經濟效益的因素很多，只有把成本控制貫穿項目的全過程，把各類可能出現的消耗失控問題消滅在發生過程之中，才能收到最佳效果。首先，從源頭上把好關，一方面要科學合理地作好投標過程的成本預測。在充分領會業主意圖、滿足業主要求和招標、設計文件的前提下，分析評標辦法及競爭對手情況，科學預測報價成本，使之建立在企業成本控制的能力之上，盡量減少經營性虧損風險；另一方面，項目開工前搞好二次預算分割。合理確定成本，正確計算當期損益，確保每項成本都有相應的預算收入。其次，要在管理上挖潛增效。應根據項目規模大小和精干高效的原則合理設置管理機構，減少管理層次，降低管理的體制性成本；施工方案的實施，要以合同工期和業主的要求為依據，以優質、高效、低耗為目標合理利用資源，從而實現組織生產均衡；直接成本的投入，要嚴格按照定額控制，精打細算。同時要重視技術創新工作。通過開展技改活動和使用新技術、新工藝等，降低消耗，提高生產效率。再次，要建立成本控制的監督約束和預警機制，項目部定期總結分析成本節超原因，隨時采取措施調整偏差，通過計算機網絡等手段，對企業、項目、工序三層次成本控制情況，責任成本執行情況，進行跟蹤、監控，并注意發揮審計、監察部門的作用，加強對項目的中期審計和效能監察，及時發現糾正問題，防止監控失時，造成項目效益流失。
三、加強建筑工程預算與成本控制的措施
1.有效實現工程施工預算的措施
工程預算主要是依據科學的方法，結合中標價格，根據各項目的施工方法、施工設備及人員素質進行對施工中各項費用的預測。以下是對工程預算控制的幾種方法：
（1）科學預算施工工種、數量及工程項目采用的人工費。其中的施工工種可根據工程施工內容進行有效的預算，用工數量通過工程量計算結合施工定額計算，人工單價利用預算定額、工程施工地點當地用工市場價結合本企業以往用工單價，由此兩項可準確測算工程人工費。
（2）科學預算工程施工使用的機械費用。機械設備投標報價中的臺班費一般是采用預算定額結合施工方法套算出來的，這往往會與實際工程施工中所使用的機械設備臺班存在一定的差異。所以在對工程施工中使用的機械及其費用做預算時，要根據實際情況，考慮使用機械設備來源，要弄清楚相關的機械是企業自己購買的還是從別處租賃的，同時還要充分考慮機械設備的性能和效率以及設備的完好狀況，以及機械設備保養、管理及修理可能發生的費用，在此基礎上科學預算機械設備臺班工作量定額，然后利用工程量計算出各種機械設備總臺班，套用臺班單價就可以預算出工程機械設備的使用費用。
2.工程成本控制實現的途徑
加強工程成本的控制應加強施工工程的成本核算。其施工工程的成本核算主要由企業財務中心和項目部聯合組織實施。
首先，人員成本的核算，人員流失容易導致人員壞賬的現象發生，所以要采取有效的措施防止參與工程施工的相關人才的流失，這是加強施工工程成本核算的重要前提。
其次，機械設備成本的核算，大多數大型專業化的機械設備，用途單一而且價格有非常高，所以在進行成本核算時要將這種機械設備成本分攤到施工工程中。
最后，做好施工所需材料費的控制。材料費是工程施工資金的重要支出，所以在施工過程中要對材料用量、材料價格加以控制，保證材料質量合格，不虧損短缺，保證其數量。
結語 綜上所述，建筑工程預算及成本管理，對于企業經濟效益的實現及企業的長遠發展具有重要意義。現階段，施工企業必須要加強建筑工程預算及成本控制，建立和完善成本控制管理體系，將工程的成本控制貫穿于工程施工的全過程之中，切實提升企業的競爭力，為企業的長遠發展奠定堅實基礎。
參考文獻
