引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇資金集團(tuán)化管理范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；資金管理；控制

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）05-0-01

企業(yè)戰(zhàn)略管理決策、競(jìng)爭(zhēng)策略制定實(shí)施、企業(yè)組織變革和發(fā)展、企業(yè)人力資源管理、企業(yè)信息管理系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)員工的行為控制和激勵(lì)等方面，都毫不例外地與企業(yè)財(cái)務(wù)功能的充分發(fā)揮密切相關(guān)。而資金管理在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮的作用尤為重要，尤其在集團(tuán)化企業(yè)當(dāng)中更為重中之重。

一、資金是企業(yè)生存和發(fā)展的必要保障

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)質(zhì)上是資金的流轉(zhuǎn)，即資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配。企業(yè)要想穩(wěn)定的生存下去，就必須滿足兩個(gè)條件：一個(gè)是收支相抵，二是到期償還債務(wù)。然而這些都是需要資金來支持的。所以資金是企業(yè)的命脈，由此可以得到企業(yè)資金的管理是尤為重要的。

二、集團(tuán)化企業(yè)資金管理中存在的問題

1.資金分散

在當(dāng)下，集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾已經(jīng)成為集團(tuán)化企業(yè)資金管理中最為突出的問題。在很多集團(tuán)化企業(yè)中都設(shè)有多級(jí)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，其中都有一定的閑置資金，從而使得集團(tuán)中原本有限資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)變慢，資金利用率降低，使效益降低。

2.資金管理監(jiān)控不力

一些集團(tuán)化企業(yè)中，各下屬企業(yè)都有一定數(shù)量的資金，除注冊(cè)資本外，這些資金有從集團(tuán)公司總部借款所得，也有通過銀行等金融機(jī)構(gòu)貸款所得。當(dāng)集團(tuán)總部貸款到期時(shí)，如果下屬企業(yè)難以按時(shí)償還集團(tuán)借款，會(huì)使總部資金壓力增大，從而在很大的程度上影響集團(tuán)公司的信譽(yù)度。另外，有的企業(yè)管理者法紀(jì)意識(shí)不強(qiáng)，違規(guī)拆借資金，造成數(shù)百萬甚至上千萬的資金損失，出現(xiàn)問題處理不利，致使后患無窮；企業(yè)違規(guī)擔(dān)保，造成不應(yīng)有的連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任；個(gè)別腐敗分子利用手中掌握的資金管理權(quán)，貪污挪用等等，給企業(yè)的資金管理造成巨大損失。

3.忽視資金管理，影響企業(yè)效益

很多經(jīng)營(yíng)管理人員資金管理意識(shí)淡薄，存貨管理失控，盲目大量采購(gòu)，造成庫(kù)存物資嚴(yán)重積壓甚至變質(zhì)，使得大量的資金被無效占用，大量資金沉淀，影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，降低了企業(yè)還債能力和獲利能力；此外由于租用倉(cāng)庫(kù)堆放存貨，造成費(fèi)用增加；存貨資金周轉(zhuǎn)不暢導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金不足，必須向銀行大量借款，又進(jìn)一步增加了資金成本，直接影響了企業(yè)的效益。

三、實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一管理的意義

1.發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)、提高監(jiān)控能力和資金使用效率

實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，一是促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金的整合，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過成立財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，將分散在各單位的閑散資金集合起來，有效地增加集團(tuán)公司的資金存量，實(shí)現(xiàn)資金余缺調(diào)劑，減少銀行貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。二是促進(jìn)集團(tuán)公司整體信用水平的提高。以筆者所在公司為例，集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司后，財(cái)務(wù)公司以一個(gè)戶頭對(duì)銀行，能體現(xiàn)集團(tuán)公司整體資金優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)了銀行對(duì)企業(yè)的信心，從而擴(kuò)大了集團(tuán)的對(duì)外信用，這就是在文章前面所提到的資金管理所存在的問題，在控制過程中，企業(yè)可以通過財(cái)務(wù)公司來有效的控制該問題。從而使集團(tuán)可以比較容易地從銀行取得貸款，有效擴(kuò)大了集團(tuán)的信用功能，給企業(yè)帶來一個(gè)良好的融資環(huán)境。

2.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的宏觀調(diào)控

通過資金集中統(tǒng)一管理，整個(gè)集團(tuán)的每日資金流向最終全部反應(yīng)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司，便于全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握整個(gè)集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)，并對(duì)每個(gè)單位進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進(jìn)行審查，從而使集團(tuán)內(nèi)各單位的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，便于集團(tuán)公司支配整個(gè)資金源和監(jiān)督分公司的資金使用，防止漏洞。

四、加強(qiáng)企業(yè)資金管理與控制的對(duì)策

1.健全全面預(yù)算管理機(jī)制

預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)運(yùn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。企業(yè)要切實(shí)改變目前財(cái)務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，就應(yīng)當(dāng)建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制。就資金預(yù)算管理而言，是由資金預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整及執(zhí)行跟蹤管理、監(jiān)督考核等三部分組成。資金預(yù)算分為年度預(yù)算及月度執(zhí)行預(yù)算，編制采用“以收定支、與成本費(fèi)用匹配”的原則，以最優(yōu)的資金成本制定公司融資方案。

2.推行會(huì)計(jì)委派制度和內(nèi)部審計(jì)制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督

推行會(huì)計(jì)委派制度可以有效的防止信息不對(duì)稱和內(nèi)部控制問題的發(fā)生，也可以確保集團(tuán)公司內(nèi)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件的有效運(yùn)行，切實(shí)維護(hù)出資者利益。強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，有效的對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和實(shí)際運(yùn)行效果進(jìn)行審計(jì)，強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，是資金預(yù)算實(shí)施的有效保證，可以進(jìn)一步加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性，這是對(duì)推行全面預(yù)算監(jiān)督管理的補(bǔ)充。

五、總結(jié)

對(duì)于任何公司而言，在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的資金總是有限的，做好資金管理，有效提高資金利用率，從而促進(jìn)成本降低，實(shí)現(xiàn)最小的物資消耗，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，這也是企業(yè)創(chuàng)立的根本目的。資金管理是企業(yè)管理的重中之重，明智的經(jīng)營(yíng)者都知道資金的良好運(yùn)轉(zhuǎn)是公司能否穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的根本需求，加強(qiáng)和改善企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)管理工作的重要環(huán)節(jié)。只有真正建立和完善財(cái)務(wù)資金管理的運(yùn)行機(jī)制和信息網(wǎng)絡(luò)，集中管理，加大監(jiān)督管理力度，才能促使貨幣資金的良性循環(huán)，最大限度地提高資本運(yùn)營(yíng)效能。

參考文獻(xiàn)：

[1]王艷萍.企業(yè)資金管理重點(diǎn)與控制分析[J].科技信息，2010（15）.

第2篇

隨著企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展和形成，集團(tuán)管理中如何加強(qiáng)資金管理成為企業(yè)至關(guān)重要的一環(huán)。本文旨在積極探索集團(tuán)式資金管理的內(nèi)在規(guī)律，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，依據(jù)企業(yè)自身的管理模式來設(shè)計(jì)適合本企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，以因地制宜，追求實(shí)效為目標(biāo)。

集團(tuán)式資金管理模式在發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)先進(jìn)，目前集團(tuán)式資金管理模式主要包括：財(cái)務(wù)公司模式、結(jié)算中心模式、銀行資金池管理模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式等。無論是設(shè)立財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心、還是通過銀行的資金池管理，都離不開降低融資成本，提高資金效益，利用集團(tuán)化的資源優(yōu)勢(shì)，通過加快網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。

不同管理模式應(yīng)配合不同管理手段，才能達(dá)到預(yù)期效果，若選擇了不適合自己企業(yè)的資金管理模式，不但無法取得應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，反而會(huì)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，甚至可能阻礙公司的發(fā)展。下面著重介紹一下財(cái)務(wù)公司模式、結(jié)算中心模式、銀行資金池管理模式。

一、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司起源于西方，世界上最早的財(cái)務(wù)公司是1716年在法國(guó)創(chuàng)辦的，后來英、美等國(guó)相繼成立財(cái)務(wù)公司。由于各國(guó)的金融制度不同，各國(guó)的財(cái)務(wù)公司性質(zhì)也不相同。國(guó)外的財(cái)務(wù)公司并不限于企業(yè)集團(tuán)，他們以為集團(tuán)服務(wù)為重點(diǎn)，但又不限于在集團(tuán)內(nèi)融資。在國(guó)外，財(cái)務(wù)公司一般不能吸收存款，只能承做貸款，業(yè)務(wù)品種主要是集團(tuán)產(chǎn)品的銷售融資，但也可不限于本集團(tuán)的產(chǎn)品。財(cái)務(wù)公司主要通過在貨幣市場(chǎng)上發(fā)行商業(yè)票據(jù)和在資本市場(chǎng)上發(fā)行債券來籌資，也從銀行借款，但比重較小。如美國(guó)財(cái)務(wù)公司的資金來源除自有資金外，主要是依靠發(fā)行商業(yè)本票和長(zhǎng)期債券來融資，因此財(cái)務(wù)公司是大量舉債的公司，它們運(yùn)用負(fù)債管理以創(chuàng)造信用。在英國(guó)，財(cái)務(wù)公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業(yè)和消費(fèi)者提供分期付款和其他銀行信用。在我國(guó)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司（除中外合資的財(cái)務(wù)公司外）都是依托大型企業(yè)集團(tuán)而成立的，主要為企業(yè)集團(tuán)成員單位的技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品銷售提供服務(wù)。根據(jù)2000年7月中國(guó)人民銀行頒布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司能夠開展的主要業(yè)務(wù)有：吸收成員單位三個(gè)月以上期限的存款，發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，同業(yè)拆借，對(duì)成員單位辦理貸款及融資租賃，辦理成員單位商業(yè)匯票的承兌、貼現(xiàn)，辦理成員單位的委托貸款及委托投資，對(duì)成員單位提供擔(dān)保，辦理成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸、融資租賃，有價(jià)證券、金融機(jī)構(gòu)股權(quán)及成員單位股權(quán)投資，承銷成員單位的企業(yè)債券，對(duì)成員單位辦理財(cái)務(wù)顧問、信用鑒證及其他咨詢業(yè)務(wù)，境外外匯借款，經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。單獨(dú)組建財(cái)務(wù)公司。通過國(guó)家批準(zhǔn)組建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，利用財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)職能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化管理，培養(yǎng)融資功能，為集團(tuán)集聚資金、調(diào)節(jié)余缺、提高資金效益服務(wù)。財(cái)務(wù)公司的建立有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部融資功能，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開拓市場(chǎng)，提高國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。成立財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)來說，不利方面主要是增加稅賦，尤其對(duì)合并納稅的企業(yè)集團(tuán)或享受優(yōu)惠稅率的企業(yè)集團(tuán)而言。由于財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立法人，須按照金融企業(yè)對(duì)外納稅，勢(shì)必增加了集團(tuán)企業(yè)的稅賦；財(cái)務(wù)公司受監(jiān)管的力度加強(qiáng)（市場(chǎng)準(zhǔn)入、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管、效益監(jiān)管、監(jiān)管客體、市場(chǎng)退出），財(cái)務(wù)公司必須接受人民銀行非銀司的監(jiān)管，企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作將受到限制；財(cái)務(wù)公司必須以商業(yè)化、市場(chǎng)化的方式去運(yùn)作，相對(duì)結(jié)算中心而言，行政管理力度減弱；財(cái)務(wù)公司不能設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，不利于集團(tuán)跨地區(qū)資金的集中管理。

二、結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是隨著企業(yè)集團(tuán)管理需求應(yīng)運(yùn)而生的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的用于為集團(tuán)內(nèi)部全資子公司或絕對(duì)控股公司辦理現(xiàn)金收付、往來結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理的專門機(jī)構(gòu)，它不是一個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不同于財(cái)務(wù)公司的以贏利為目的的運(yùn)作模式，而只是一個(gè)為集團(tuán)下屬公司提供金融管理服務(wù)的一個(gè)職能部門，其主要職能是集中集團(tuán)資金優(yōu)勢(shì)，加快資金周轉(zhuǎn)，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本等。結(jié)算中心的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)達(dá)到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)；有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)。建立結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，調(diào)整了原有資金的分布方式，改善了資金的運(yùn)行機(jī)制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，結(jié)算中心成為企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心。由于結(jié)算中心只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力；受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場(chǎng)壓力，相對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，內(nèi)部管理的規(guī)范較薄弱。

結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司最本質(zhì)的區(qū)別在于：財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，而結(jié)算中心僅僅作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，不具有任何法人效應(yīng)。

三、銀行資金池模式

集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請(qǐng)獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對(duì)外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。在任何時(shí)間集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)的資金頭寸都能集中在總公司，由總公司在成員企業(yè)間調(diào)劑資金余缺，變外部融資為內(nèi)部融資，既提高集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)抗衡能力，降低成本，又便于總公司集中資金進(jìn)行短期投資，增加收益；不過多影響成員企業(yè)的正常支付結(jié)算，即在上收成員企業(yè)的資金頭寸后，也要保證成員企業(yè)能在其自有資金頭寸范圍內(nèi)自主對(duì)外支付；各成員企業(yè)能清楚了解上存總公司的資金頭寸（名義資金頭寸），總公司可以對(duì)成員企業(yè)的上存資金支付內(nèi)部存款利息；對(duì)個(gè)別成員企業(yè)，允許其超出名義資金頭寸對(duì)外支付，即可在承擔(dān)內(nèi)部拆借利息的條件下占用集團(tuán)頭寸，同時(shí)對(duì)該類成員企業(yè)的對(duì)外支付可進(jìn)行單筆限額控制。

從以上介紹的主要幾種集團(tuán)資金管理模式來看，每種模式各有千秋，各有優(yōu)劣，如何選擇資金管理模式，必須要充分考慮集團(tuán)的自身?xiàng)l件，考慮管理的需要，首先應(yīng)該考慮以下因素。

1、資金管理模式是否與集團(tuán)架構(gòu)相匹配

資金管理分權(quán)與集權(quán)的力度很大程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。一般情況下，集團(tuán)企業(yè)實(shí)力越強(qiáng)，集團(tuán)內(nèi)股權(quán)控制力大，選擇的資金控制方式越多。實(shí)力越弱的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)股權(quán)控制力較弱，變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來的相對(duì)成本越高，可選擇的資金控制方式越少。

2、資金管理模式是否影響集團(tuán)分部獲得最大利益

如果資金集權(quán)管理使集團(tuán)分子公司的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那這種集中化的管理就違背了集團(tuán)存在的初衷--經(jīng)濟(jì)利益最大化。

對(duì)資金的控制不應(yīng)視為狹隘的資金限量分配，而應(yīng)視為在集團(tuán)內(nèi)市場(chǎng)原則下的合理配置。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)普遍被認(rèn)為是資金回報(bào)周期短與資金回報(bào)率高，綜合效益比分散管理時(shí)要高，同時(shí)集團(tuán)總部和各集團(tuán)內(nèi)公司都得到比原先更大的收益。

3、資金管理模式與集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

不同的資金管理模式對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響不同，集權(quán)的越高，對(duì)集團(tuán)公司的考驗(yàn)越大，同時(shí)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力要求也告，反之亦然。

4、資金管理模式要借助快速高效的信息化工具

資金運(yùn)用的集中統(tǒng)一，要求有較為暢通的信息提供及反饋渠道，高效的操作工具，有能夠充分發(fā)揮作用的控制監(jiān)督手段，同時(shí)要能夠保證資金使用決策的正確性和資金使用過程的高效性，否則，任何模式都將無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

有鑒于此，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的資金的集中管理體系已成為必然，通過該體系不但可以提高資金的調(diào)控能力和使用效益，有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展和壯大，同時(shí)也能達(dá)到實(shí)施和相對(duì)透明的監(jiān)控。

下面以中信戴卡集團(tuán)的資金管理模式為例。公司框架：以集團(tuán)公司為核心，集團(tuán)內(nèi)所屬集團(tuán)內(nèi)企業(yè)既有全資子公司4家，非控股的合資子公司有16家，全資子公司和非控股的子公司都是獨(dú)立法人單位，非控股的16家企業(yè)與集團(tuán)公司同時(shí)又形成供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系，各子公司法人實(shí)體與集團(tuán)公司依據(jù)市場(chǎng)原則形成買賣關(guān)系，即子公司屬于集團(tuán)公司的上游客戶。控股的4家子公司屬于業(yè)務(wù)的其他板塊。由于各子公司作為單獨(dú)法人獨(dú)立運(yùn)作，同時(shí)又規(guī)模不大，在融資市場(chǎng)中不具有優(yōu)勢(shì)，而集團(tuán)公司規(guī)模較大，在融資市場(chǎng)中具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，而各子公司又分布在全國(guó)各地，相對(duì)銀行而言，單個(gè)服務(wù)成本過高。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)也迫切地希望能在下列條件滿足的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資金的集中管理：

1、不改變集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開立多個(gè)結(jié)算賬戶的現(xiàn)狀，以減少集團(tuán)集中資金過程中內(nèi)部不必要的人為因素的可能干擾；

2、集中后的集團(tuán)資金能夠有效配置在不同的賬戶，同時(shí)為降低成本，要與多家銀行建立合作關(guān)系，以減少集團(tuán)企業(yè)對(duì)一家商業(yè)銀行的依賴；

3、在集團(tuán)資金集中管理過程中，一方面要達(dá)到集團(tuán)資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團(tuán)下屬成員單位資金運(yùn)用的便利性和時(shí)效性，這兩方面的有機(jī)結(jié)合不應(yīng)建立在設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的條件下，而應(yīng)該充分采用現(xiàn)代信息技術(shù)來加以實(shí)現(xiàn)，以滿足降低集團(tuán)資金管理成本的目標(biāo)和適應(yīng)國(guó)家有關(guān)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的有關(guān)政策；

4、從資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上規(guī)范企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算、資金結(jié)算、銀行授信、應(yīng)收/付票據(jù)、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個(gè)管理整體，從而最大限度地提高集團(tuán)的資金整體使用效益。

針對(duì)這種情況，綜合各方面的需求和考量，經(jīng)過與多家銀行合作，形成了一套綜合的方案：即設(shè)立資金池配合招行的CBS系統(tǒng)和1+N銀行授信的組合模式來滿足集團(tuán)公司的資金管控要求，又解決不同子公司的訴求。

1、資金池管理模式，主要針對(duì)全資子公司，目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)完全的資金管控，提高集團(tuán)綜合資金效益。為達(dá)到這一目的，將全資子公司按照資金池的概念設(shè)置管控，即選擇中行為資金池管理中心，全資子公司都在中行開立賬戶，集團(tuán)公司將集團(tuán)公司賬戶和各全資子公司賬戶納入資金池統(tǒng)管，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向中行申請(qǐng)獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對(duì)外付款；日終，集團(tuán)總公司與中行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。為滿足監(jiān)管需求，集團(tuán)公司與現(xiàn)金池內(nèi)公司以銀行委托貸款形式進(jìn)行結(jié)算，通過銀行提供的歸集系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)歸集、自動(dòng)計(jì)息并自動(dòng)劃至對(duì)應(yīng)賬戶。集團(tuán)公司以基準(zhǔn)利率加點(diǎn)差的方式合理設(shè)置委托戴卡現(xiàn)金池中的不同企業(yè)的委托貸款利率、期限和金額，在保證不會(huì)因轉(zhuǎn)移利潤(rùn)帶來稅務(wù)問題的前提下提高成員公司資金上劃的積極性。通過實(shí)施現(xiàn)金池管理，集團(tuán)公司即實(shí)現(xiàn)了對(duì)全局資金的實(shí)施監(jiān)控，優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)資金的流動(dòng)性。同時(shí)大量簡(jiǎn)化了集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的拆借手續(xù)，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了資金收益。

2、1+N資金管理模式，主要針對(duì)沒有控制權(quán)的其他合資類子公司，同時(shí)各子公司與集團(tuán)公司又是上下游買賣關(guān)系。目標(biāo)：充分利用集團(tuán)公司實(shí)力強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，以解決各子公司融資成本過高，降低集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的融資成本為目標(biāo)。具體如下：以集團(tuán)公司為核心，通過與多家銀行合作，取得綜合授信額度，集團(tuán)公司與銀行簽署1+N授信協(xié)議，集團(tuán)公司可以將額度劃分給各下屬公司使用，利率享受集團(tuán)公司優(yōu)惠利率。特點(diǎn)：對(duì)銀行來講，可以將全國(guó)各集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)的融資業(yè)務(wù)迅速集中在集團(tuán)總公司，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司劃給各子公司的額度以應(yīng)付各非控股子公司的應(yīng)付款為限，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控；同時(shí)通過引入多家銀行參與競(jìng)爭(zhēng)，通過大額度招標(biāo)的方式，充分利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)降低融資成本；融資方式是直接貸款或國(guó)內(nèi)發(fā)票融資、票據(jù)貼現(xiàn)等；針對(duì)國(guó)內(nèi)發(fā)票融資需要遞交銷售發(fā)票的復(fù)雜程序，有的銀行可以通過網(wǎng)銀和電子審批等現(xiàn)代化手段，充分利用銀行自身的全國(guó)分行、支行網(wǎng)點(diǎn)，通過發(fā)票掃描后以電子版提交給銀行，集團(tuán)公司和銀行通過電子審核、審批手續(xù)，然后通過網(wǎng)銀在各子公司當(dāng)?shù)劂y行的分支機(jī)構(gòu)直接放款，大大降低了融資過程成本，提高了效率。

例如：集團(tuán)公司向銀行申請(qǐng)授信額度15億元，假設(shè)每月平均應(yīng)付款額度為13億元，15億元額度平均分配給有關(guān)聯(lián)交易的10家集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，則每家可使用的最大額度為1.5億元，假設(shè)某一家的實(shí)際采購(gòu)應(yīng)付額1億元，則其最大可使用的授信額度仍未1億元。

通過以上綜合的管理模式，達(dá)到以下效果：

1、對(duì)非控股的集團(tuán)內(nèi)子公司，不改變各成員單位在多家商業(yè)銀行開立多個(gè)結(jié)算賬戶的現(xiàn)狀，不改變各子公司融資的靈活性，通過集團(tuán)的統(tǒng)一管理，享受集團(tuán)公司融資的優(yōu)勢(shì)，降低了資金成本，比各子公司單獨(dú)融資降低成本20%～30%

2、通過資金池模式將控股子公司的資金充分管理起來，一方面充分利用集團(tuán)公司低成本的優(yōu)勢(shì)，解決了資金短缺與閑置并存，經(jīng)常出現(xiàn)的集團(tuán)整體資金充足的情況下部分集團(tuán)下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而降低了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，通過集團(tuán)公司議價(jià)能力強(qiáng)的特點(diǎn)，減少了外部融資成本；又通過集團(tuán)公司統(tǒng)一管理資金，提高了資金的直接收益。

第3篇

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)化企業(yè)；資金集中管理；模式與選擇

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）25-0107-02

1 引 言

資金是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，資金管理是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的核心課題。如何加強(qiáng)資金的管控，如何選擇資金管理模式，是所有集團(tuán)化企業(yè)管理者們必須面對(duì)的關(guān)鍵問題。現(xiàn)代企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的大潮中，做好集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部資金的管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有十分深遠(yuǎn)的意義。基于此，本文關(guān)于這方面的分析探究不僅具有一定的理論指導(dǎo)意義也具有一定的社會(huì)實(shí)踐價(jià)值。

2 集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理模式類型

對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)來說，資金集中管理主要有四種模式，下面分別介紹其各自特點(diǎn)以及在運(yùn)行中的優(yōu)缺點(diǎn)。

（1）報(bào)賬制模式是集團(tuán)財(cái)務(wù)部集中所有現(xiàn)金收付活動(dòng)，統(tǒng)一收支、統(tǒng)一報(bào)賬，具體又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式。其特點(diǎn)是資金管理高度集中化，資金審批集權(quán)化，成員企業(yè)不設(shè)置獨(dú)立賬戶。其優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)從宏觀上掌控資金的調(diào)配和使用，并把資金運(yùn)用到最需要的流向；其缺點(diǎn)是成員企業(yè)沒有任何自，影響其積極性，甚至有可能因?qū)徟患皶r(shí)喪失良好的投資機(jī)會(huì)。

（2）結(jié)算中心模式是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)立結(jié)算中心，履行集團(tuán)內(nèi)部資金的結(jié)算和監(jiān)管職責(zé)。其特點(diǎn)主要有集團(tuán)各成員企業(yè)有獨(dú)立賬號(hào)，有一定資金自；集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理結(jié)算，統(tǒng)一舉債；成員企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)持有資金頭寸；由集團(tuán)總部監(jiān)督資金的運(yùn)營(yíng)，嚴(yán)禁坐支現(xiàn)金。其優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)成員企業(yè)擁有一定的話語權(quán)和自；缺點(diǎn)是成員企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)缺少監(jiān)管，容易造成資金的冗余和浪費(fèi)。

（3）內(nèi)部銀行模式是模擬銀行職能進(jìn)行內(nèi)部資金的管理和結(jié)算，其特點(diǎn)是每筆資金運(yùn)行均是模擬銀行機(jī)制，使企業(yè)能很好地履行資金結(jié)算、融資和資金監(jiān)控的綜合職能。其優(yōu)點(diǎn)是有利于內(nèi)部資金融通；利于減少融資需求；有力地支撐了集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)的防范。缺點(diǎn)是對(duì)于集團(tuán)外部結(jié)算較為不便；內(nèi)部銀行更關(guān)注融資，投資管理職能被弱化。

（4）財(cái)務(wù)公司模式，財(cái)務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)，是以加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)。其業(yè)務(wù)范圍包括辦理結(jié)算、存貸款和及中間業(yè)務(wù)，廣泛應(yīng)用于穩(wěn)定的、超規(guī)模的、成熟集團(tuán)。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立法人地位；需要接受銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管。其優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部資金的監(jiān)管；為企業(yè)集團(tuán)提供了全新的融資平臺(tái)；作為金融同業(yè)，頭寸的調(diào)度更為方便，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)收益的最大化；通過集團(tuán)內(nèi)部資金互通有無，優(yōu)化資源配置。缺點(diǎn)在于財(cái)務(wù)公司的設(shè)立有嚴(yán)格的條件，一般只有大型企業(yè)集團(tuán)才被允許設(shè)立；再是財(cái)務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)成本較高，對(duì)公司的監(jiān)管較嚴(yán)。

綜上所述，集團(tuán)化企業(yè)需在實(shí)際工作中，根據(jù)其自身特點(diǎn)以及各種模式特點(diǎn)，綜合分析，最終確定適合該集團(tuán)資金集中管理的模式，才能讓資金集中管理的效益成倍放大，達(dá)到集團(tuán)的蓬勃發(fā)展。

3 集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式的選擇策略

3.1 做好集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理的意義

在集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，做好內(nèi)部資金集中管理具有十分重要的意義。

首先，做好集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理有利于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，傳統(tǒng)的資金管理往往只注重事后監(jiān)管而造成了諸如資金被挪用，資金沉淀和使用效率低下等問題；而資金集中管理注重過程控制和實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，能有效的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，資金集中管理有利于同企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行無縫對(duì)接。資金預(yù)算是全面預(yù)算的核心內(nèi)容，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為，做好了資金的管理就等于做好了全面預(yù)算管理。再次，加強(qiáng)資金集中管理有利于提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性。資金管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的中樞，只有好的資金管理才能對(duì)成員企業(yè)實(shí)施有效的控制，才能實(shí)現(xiàn)資金的規(guī)模效應(yīng)。最后，強(qiáng)化資金集中管理有利于降低財(cái)務(wù)管理成本。以往分權(quán)式的資金管理方式導(dǎo)致企業(yè)的投融資渠道不暢，規(guī)模有限，增加了資金成本。實(shí)行資金集中管理后，一方面，有利于盤活資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結(jié)算后，可調(diào)劑一部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款規(guī)模，減少銀行利息支出。

3.2 集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式的影響因素

影響集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式選取的因素有很多，它們都不同程度的制約著管理模式的選取，本文針對(duì)下列幾點(diǎn)影響因素做一下分析。

（1）企業(yè)的發(fā)展階段。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟以及衰退調(diào)整四個(gè)階段，每個(gè)階段的財(cái)務(wù)策略不同，原則上集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)和每個(gè)發(fā)展階段選擇適合的資金集中管理模式。創(chuàng)業(yè)階段，可選擇報(bào)賬制模式。此時(shí)公司規(guī)模較小、資金需求量大，需要應(yīng)用具有高度集權(quán)的模式管理。成長(zhǎng)階段，可選擇結(jié)算中心和內(nèi)部銀行兩種模式的組合，也可把二者分開應(yīng)用，選擇其中的一種。成熟階段，根據(jù)公司規(guī)模的大小確定是否使用成長(zhǎng)階段的資金管理模式，如果規(guī)模足夠大、符合建立專業(yè)子公司的條件，可以選擇采用財(cái)務(wù)公司模式。衰退調(diào)整階段，最好采用混合模式，比如：結(jié)算中心和撥付備用金形式混合。此階段公司現(xiàn)金流入較少而緩慢，現(xiàn)金流出則較多而頻繁，此時(shí)更需要由集權(quán)模式控制資金的走向。

（2）集團(tuán)化企業(yè)的組織體系。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織體系主要有母子公司型、總分公司型或母子（分）公司混合型等，集團(tuán)化企業(yè)的組織體系直接影響到資金集中管理模式的選取。一般認(rèn)為母子公司型的企業(yè)集團(tuán)較適合于結(jié)算中心模式和財(cái)務(wù)公司模式，而總分公司型的企業(yè)集團(tuán)更適合于報(bào)賬制模式，母子（分）公司混合型的企業(yè)集團(tuán)則兼有結(jié)算中心模式和報(bào)賬制模式的特點(diǎn)。

（3）企業(yè)的規(guī)模和分布。規(guī)模決定模式，規(guī)模越大，管理模式的選取越需謹(jǐn)慎。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，資金總額就會(huì)隨之加大，如何確保下屬公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)正常就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考慮的問題之一。我們應(yīng)該根據(jù)上述四種模式的具體特點(diǎn)與實(shí)際公司特點(diǎn)綜合研究選取資金集中管理模式。一般認(rèn)為，規(guī)模越小且集中的企業(yè)的資金管理越應(yīng)該強(qiáng)調(diào)集權(quán)，此時(shí)報(bào)賬制模式更加適用。規(guī)模越大而分散的企業(yè)集團(tuán)則應(yīng)該強(qiáng)調(diào)統(tǒng)分結(jié)合，集權(quán)和分權(quán)適度的資金管理方式，此時(shí)結(jié)算中心模式和財(cái)務(wù)公司模式更適用。

（4）財(cái)務(wù)智能化水準(zhǔn)。隨著計(jì)算機(jī)水平的提高，各個(gè)行業(yè)都相繼實(shí)現(xiàn)智能化控制，公司的財(cái)務(wù)智能化也是當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)要求達(dá)到的水準(zhǔn)。Internet給我們帶來了巨大的信息平臺(tái)，為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理帶來質(zhì)的飛躍，無論是管理策略還是細(xì)節(jié)實(shí)施都擁有了一套智能管理標(biāo)準(zhǔn)。完善的財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到基石的作用。因此，集團(tuán)化企業(yè)在選取資金集中管理模式時(shí)，應(yīng)緊密聯(lián)系自身財(cái)務(wù)智能化水準(zhǔn)，科學(xué)、合理的實(shí)現(xiàn)資金集中管理。由于財(cái)務(wù)信息化的大力發(fā)展，上述四種模式均實(shí)現(xiàn)了軟件的商業(yè)化應(yīng)用，為企業(yè)的選擇掃清了技術(shù)障礙。

3.3 集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式選擇的策略

在選擇企業(yè)內(nèi)部資金集中管理模式時(shí)，企業(yè)要將自身發(fā)展階段特點(diǎn)與上文講述的模式緊密聯(lián)系，剖析出一種適合自身發(fā)展的模式。

首先，確定影響因數(shù)以及各因素的影響因子，根據(jù)其大小選擇最合適的模式；其次，在眾多影響因素中，把財(cái)務(wù)策略放在第一位，因?yàn)榇瞬呗允蔷o隨戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，是最能反映當(dāng)前企業(yè)的管理方式、短期規(guī)劃以及實(shí)施目標(biāo)。再次，集團(tuán)化企業(yè)的組織體系、企業(yè)規(guī)模和分布也是要優(yōu)先考慮的因素，對(duì)其模式選擇起到至關(guān)重要的作用。最后，在滿足上述三條后，財(cái)務(wù)智能化水準(zhǔn)等其他影響因素也起到重要的作用，這幾個(gè)因素運(yùn)行好壞決定著資金集中管理能否順利進(jìn)行，所以可將其作為選擇模式的依據(jù)。

4 結(jié) 論

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及企業(yè)集團(tuán)模式的逐步擴(kuò)大，集團(tuán)化企業(yè)必須做好資金集中管理，正確分析與選擇適合的管理模式，對(duì)資金進(jìn)行協(xié)調(diào)有序的管理，才能夠使得企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金合理的分配使用，為企業(yè)集團(tuán)的順利發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]永.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理熱點(diǎn)問題探討[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（理財(cái)版），2010（12）.

第4篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化公司；內(nèi)控制度；貨幣資金內(nèi)控管理

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，作為集團(tuán)公司與旗下各子公司的業(yè)務(wù)往來也日益增多，隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)往來，財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一性和一致性尤為重要。隨著經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的廣泛開展，加強(qiáng)內(nèi)控制度迫在眉睫。本文從內(nèi)控制度加強(qiáng)的必要性出發(fā)，闡述會(huì)計(jì)制度和管理模式的內(nèi)控管理以及貨幣資金的內(nèi)控管理，為集團(tuán)化公司內(nèi)控制度的加強(qiáng)提供一些建議。

一、集團(tuán)化公司加強(qiáng)內(nèi)控制度的必要性

在集團(tuán)化公司中，隨著各級(jí)子公司業(yè)務(wù)的廣泛開展，為維護(hù)集團(tuán)總體利益，進(jìn)一步避免財(cái)務(wù)管理中各項(xiàng)問題的發(fā)生，對(duì)內(nèi)控制度的加強(qiáng)迫在眉睫。加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的內(nèi)控管理，這既是維護(hù)集團(tuán)公司和子公司利益的需要，也是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的正確方針。現(xiàn)有形勢(shì)下，公司內(nèi)部管理逐漸跟不上公司日趨發(fā)展的腳步，這對(duì)于財(cái)務(wù)管理可能出現(xiàn)的各種問題，尤其是作為其中具有顯著作用的貨幣資金管理而言，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。因此，集團(tuán)化公司應(yīng)當(dāng)注重內(nèi)控的管理，從自身會(huì)計(jì)制度和管理模式出發(fā)，做到制定嚴(yán)謹(jǐn)、控制得當(dāng)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)貨幣資金的內(nèi)控管理，逐漸制定適合企業(yè)的、完善的內(nèi)控管理體系。

二、建立起與集團(tuán)化公司適應(yīng)的會(huì)計(jì)制度和管理模式

內(nèi)控制度的加強(qiáng)，必須根據(jù)適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)制度和管理模式進(jìn)行，在制定時(shí)一定要符合國(guó)家現(xiàn)有法律法規(guī)和相應(yīng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，制定出一套嚴(yán)格適宜的會(huì)計(jì)體系。

（一）內(nèi)控制度在加強(qiáng)時(shí)，首先應(yīng)建立符合集團(tuán)化公司的會(huì)計(jì)政策，明確好各部門職責(zé)以及與子公司的對(duì)應(yīng)關(guān)系。在會(huì)計(jì)政策方面，一定要制定明確、正確劃分，要嚴(yán)格區(qū)分集團(tuán)化公司和子公司的相應(yīng)聯(lián)系，制定好上下級(jí)財(cái)務(wù)方面的相關(guān)政策，上下級(jí)、同級(jí)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)符合規(guī)避原則，做到明確劃分，為財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)督的加強(qiáng)做好基礎(chǔ)。

（二）在具體的審核監(jiān)督的管理模式中，要加強(qiáng)審批信息的有效溝通，各部門的審核工作要進(jìn)一步明確， 建立高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督信息體系，明確各項(xiàng)工作流程的監(jiān)督責(zé)任部門和監(jiān)督人，對(duì)于內(nèi)部監(jiān)督的管理做到有效溝通和進(jìn)一步的優(yōu)化，提高監(jiān)督的力度，高效管理和監(jiān)督，從而做好財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制.

（三）在具體的內(nèi)部控制中，要建立一套與企業(yè)相適應(yīng)的管控模式。在具體的監(jiān)督管理過程中，建立嚴(yán)格的會(huì)計(jì)核算體系、績(jī)效考核體系等相關(guān)的管控模式，對(duì)于集團(tuán)化公司和子公司的財(cái)務(wù)管理中，要使用一致的監(jiān)督體系，對(duì)集團(tuán)公司和子公司的業(yè)務(wù)要做到統(tǒng)一監(jiān)督但可以清晰劃分，防范各部分的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，由此有利于監(jiān)督過程中各類財(cái)務(wù)問題的查找、控制和糾正。

三、加強(qiáng)集團(tuán)貨幣資金內(nèi)控管理

（一）建立不相容職務(wù)相互分離的內(nèi)部控制制度合理的設(shè)置會(huì)計(jì)及相關(guān)崗位并且明確各崗位的職責(zé)所在，但凡是涉及與資金有關(guān)的工作，就必須由兩人或者兩人以上分工進(jìn)行，形成相互制約的機(jī)制，來避免或減少差錯(cuò)，以便起到相互制約相互分離的作用，還可以互相監(jiān)督。

（二）提高財(cái)會(huì)人員的整體素質(zhì)

財(cái)會(huì)人員在企業(yè)的內(nèi)部控制中起著關(guān)鍵的作用，加強(qiáng)對(duì)職工的

企業(yè)文化的熏陶是刻不容緩的，職工素質(zhì)的高低可以決定企業(yè)內(nèi)部控制制度的成效，只有真正的讓從業(yè)的財(cái)會(huì)人員融入他們的工作，引導(dǎo)他們忠于職守，廉潔從業(yè)，遵紀(jì)守法，才能使貨幣資金內(nèi)部控制制度得以有效的執(zhí)行。企業(yè)一定要定期加強(qiáng)對(duì)財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)，提升他們的職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（三）控制現(xiàn)金收支審批權(quán)

在企業(yè)中的資金業(yè)務(wù)大多都涉及到現(xiàn)金收支的問題，支付控制則是其中一個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)，為此，企業(yè)應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)授權(quán)批準(zhǔn)制度的控制，可以從源頭上防止問題的發(fā)生。企業(yè)假使需要要用到資金，那么就要提出支付申請(qǐng)，并要在申請(qǐng)中詳細(xì)說明申請(qǐng)款的金額、用途及支付方式，審批人則對(duì)支付申請(qǐng)進(jìn)行一定的檢查，主要是檢查申請(qǐng)金額是否超出預(yù)算、支付方式是否合理等等，嚴(yán)格按照審批程序進(jìn)行審批，一旦發(fā)現(xiàn)不符合要求的申請(qǐng)必須要駁回。

（四）建立貨幣資金內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制

過提高內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督在一些非法支付的貨幣資金可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)。機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人T配備以確保內(nèi)部審計(jì)和工作的獨(dú)立性。定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，以改善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和合理化建議效益的企業(yè)貨幣體系的合法性。審查和評(píng)估，以防止濫用權(quán)力相關(guān)的內(nèi)部控制制度造成了審計(jì)結(jié)論，以防止內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制形同虛設(shè)。企業(yè)內(nèi)部控制制度作為貨幣資金管理的一部分，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)貨幣的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制監(jiān)督部門系統(tǒng)的特殊組成部分。

第5篇

關(guān)鍵詞:集團(tuán)企業(yè) 資金管理信息化 “現(xiàn)金池”模式

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理信息化的的必要性

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和全球化趨勢(shì)的加快，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，并呈現(xiàn)集團(tuán)化和國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)。然而，由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)資金趨于分散，許多大型集團(tuán)企業(yè)面臨著高存款、高貸款、高財(cái)務(wù)成本的“三高”問題。在這一過程中，強(qiáng)化資金的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)模化發(fā)展面臨的關(guān)鍵。

而就煤炭行業(yè)而言，它是我國(guó)能源的主體，一直占一次能源消費(fèi)比重的2/3，但煤炭行業(yè)集中度低，監(jiān)管難，浪費(fèi)嚴(yán)重，隨著行業(yè)整合切實(shí)有效推進(jìn)，煤炭行業(yè)將逐步向公司集團(tuán)化、產(chǎn)能有序化、價(jià)格國(guó)際化、生產(chǎn)集約化發(fā)展。集團(tuán)總部既要避免傳統(tǒng)資金管理中存在的運(yùn)作不透明，違規(guī)操作，信息流通不暢，監(jiān)控不力等問題，又要強(qiáng)化提高集團(tuán)資金管理的安全性、效率性、效益性、準(zhǔn)確性等方面，利用信息化工具來加強(qiáng)資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本成為當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的首選策略。因此，為推進(jìn)資金管理集中化信息化，提高資金的管理效率，解決集團(tuán)資金集中管理的難題，引人信息化管理手段是必然的解決之道。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理信息化的內(nèi)涵

集團(tuán)企業(yè)資金管理信息化是指集團(tuán)企業(yè)管理借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，聯(lián)合商業(yè)銀行的網(wǎng)銀技術(shù)以及軟件公司的資金管理軟件，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的資金信息化管理。信息化管理能夠及時(shí)、高效地整合、記錄、跟蹤和指示各成員子公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，也能及時(shí)地做出反饋，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

資金集中管理信息化模式建設(shè)的重點(diǎn)在于：第一，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的無縫對(duì)接，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部信息共享機(jī)制。集團(tuán)公司需要統(tǒng)一各成員子公司的信息系統(tǒng)，使下屬子公司的每一類子系統(tǒng)能直接歸口到集團(tuán)公司，以便集團(tuán)公司清晰掌握子公司各方面的狀況，同時(shí)還需要將集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)等進(jìn)行對(duì)接，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)信息的共享；第二，提高資金管理的安全性。信息化模式的建設(shè)，離不開計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，這樣網(wǎng)絡(luò)的安全性就成為我們所要關(guān)注的重點(diǎn)。任何計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)的故障給企業(yè)帶來的損失都是不可估量的。因此安全性始終是信息化建設(shè)最基礎(chǔ)、最重要的工作。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理信息化的的應(yīng)用

信息化管理的發(fā)展是隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展而形成的。市場(chǎng)環(huán)境變化節(jié)奏快、隨機(jī)性大，這就要求集團(tuán)企業(yè)根據(jù)現(xiàn)今企業(yè)的發(fā)展模式提出具有實(shí)時(shí)性和可靠性的資金管理模式。目前最新的資金管理信息化模式主要是“現(xiàn)金池”模式。所謂的“現(xiàn)金池”，就是借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、聯(lián)合商業(yè)銀行進(jìn)行無縫、安全的連接，使整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)均從“現(xiàn)金池”賬戶結(jié)算，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的資金管理。從目前情況看，應(yīng)該說，信息化對(duì)于中國(guó)煤炭行業(yè)財(cái)務(wù)的控制力增強(qiáng)所起的作用是全方位的，因?yàn)樾畔⒒讶诤稀B透到中國(guó)煤炭行業(yè)的各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，資金信息化管理系統(tǒng)對(duì)總部各部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作都在發(fā)揮著重要支撐作用。下面我們以煤礦行業(yè)為例，來談?wù)劇艾F(xiàn)金池”模式的具體應(yīng)用。

總體來講，煤炭行業(yè)企業(yè)的整體信息化集成程度還不太高，集團(tuán)總公司對(duì)下屬企業(yè)的資金管理情況不能通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)準(zhǔn)確地掌控。根據(jù)煤礦行業(yè)的特點(diǎn)，我們選取的“現(xiàn)金池”模式由財(cái)務(wù)軟件、集團(tuán)資金管理中心處理系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)銀行三個(gè)部分組成。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息處理技術(shù)及安全技術(shù)等技術(shù)手段，三個(gè)部分集合成一個(gè)內(nèi)外統(tǒng)一的處理系統(tǒng)，經(jīng)過集合后的系統(tǒng)能夠有效管控成員企業(yè)與總部企業(yè)的資金。如圖1所示，煤礦集團(tuán)資金管理中心與成員煤礦企業(yè)之間通過Web、應(yīng)用和數(shù)據(jù)服務(wù)器進(jìn)行財(cái)務(wù)信息交流，成員煤礦企業(yè)將自己的資金收入情況輸送到資金管理中心，經(jīng)過資金管理中心的賬務(wù)處理系統(tǒng)，來整合、記錄和跟蹤各成員煤礦企業(yè)的資金運(yùn)行情況，再統(tǒng)一安排資金，并通過監(jiān)控系統(tǒng)檢查資金的預(yù)算執(zhí)行情況并及時(shí)地做出反饋。

需要說明的是，該系統(tǒng)的核心就是中心的“現(xiàn)金池”，它統(tǒng)一調(diào)撥煤礦集團(tuán)的資金。當(dāng)成員煤礦企業(yè)需要支付款項(xiàng)時(shí)，通過互聯(lián)網(wǎng)將付款申請(qǐng)上傳到資金管理中心，經(jīng)過資金管理中心的結(jié)算、審核等系統(tǒng)，從“現(xiàn)金池”賬戶中實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)出款項(xiàng)。通過“現(xiàn)金池”賬戶，可以及時(shí)歸攏各成員煤礦企業(yè)的資金、實(shí)時(shí)監(jiān)控資金的流向，降低整個(gè)煤礦集團(tuán)的現(xiàn)金凈頭寸，提高資金的安全性、效益性。

四、結(jié)束語

企業(yè)要想能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中長(zhǎng)久地生存和發(fā)展，就必須重視資金管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代化的技術(shù)手段，借助網(wǎng)絡(luò)搭建信息化管理模式，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的資金信息化管理，以獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，不斷創(chuàng)新資金管理模式，不斷提高集團(tuán)資金管理。

參考文獻(xiàn):

第6篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)資金 集中管理

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的功能

（一）強(qiáng)化資金統(tǒng)籌管理力度，優(yōu)化資源配置

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金的集中管理，通過集團(tuán)調(diào)控，可以發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對(duì)外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

（二）強(qiáng)化資金監(jiān)管，降低集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各單位資金收付通過資金集中管理系統(tǒng)辦理，集團(tuán)資金管理部門可以隨時(shí)掌握成員單位的資金賬戶存款、借款、資金收入、支出及資金占用等情況，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)資金狀況、資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)控之下。

（三）建立資金管理信息系統(tǒng)，提升資金信息化管理水平

在先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)基礎(chǔ)之上，建立資金集中管理信息系統(tǒng)，提升集團(tuán)資金管理水平。資金集中管理和信息化程度的提高，進(jìn)一步提高了資金效率，有效改善了資金及其他數(shù)據(jù)的可靠性，對(duì)于準(zhǔn)確編制資金預(yù)算，集成內(nèi)部外部資金信息資源，提高資金管理水平具有重要作用。

（四）強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)決策力與控制力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

資金集中管理盤活了企業(yè)內(nèi)源性資金，同時(shí)能夠提升整體融資能力，壯大企業(yè)實(shí)力，并通過對(duì)集團(tuán)資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂疲m正資金使用中的盲目性，確保資金使用符合集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

二、完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的措施

（一）完善賬戶管理

嚴(yán)格成員單位賬戶管理。賬戶管理是資金集中管理的核心，只有縮減賬戶，才能改變資金的分散狀態(tài)，盡可能地減少閑置資金；只有管住所有成員單位的資金賬戶，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)所有成員單位資金的查詢、監(jiān)控和調(diào)配，才能逐步將所有成員單位的全部資金納入資金集中管理。

（二）建立資金管理信息系統(tǒng)

資金管理信息化是加強(qiáng)資金資源整合的基礎(chǔ)。當(dāng)前，資金集中管理的信息化手段主要有兩種，一種是依托銀行的現(xiàn)金管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行資金集中管理；另一種是企業(yè)集團(tuán)自身開展信息化建設(shè)，并通過銀企直聯(lián)，履行資金管理職能。前一方式的優(yōu)點(diǎn)是直接購(gòu)買銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)軟件，節(jié)省大額的開發(fā)費(fèi)用，風(fēng)險(xiǎn)較小；缺點(diǎn)是每個(gè)賬戶每年需支付服務(wù)和手續(xù)費(fèi)用，而且對(duì)銀行依賴性較強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)自身不能掌握資金信息，在管理功能上無法滿足集團(tuán)需求，不利于資金的管理和調(diào)度。后一方式優(yōu)點(diǎn)是擁有自身資金管理系統(tǒng)，符合自身管理要求，依賴銀行較少，日常費(fèi)用較低，缺點(diǎn)是開發(fā)費(fèi)用較高，有一定風(fēng)險(xiǎn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，為更好地發(fā)揮資金集中管理的作用，自身開發(fā)資金管理系統(tǒng)應(yīng)是首選方案。

（三）嚴(yán)格資金預(yù)算，提高資金計(jì)劃準(zhǔn)確性

要提高集團(tuán)資金管理水平，必須結(jié)合全面預(yù)算管理，推行現(xiàn)金流量預(yù)算和資金計(jì)劃管理。集團(tuán)成員單位要以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)，編制年度資金預(yù)算，然后分解為月度預(yù)算。根據(jù)月度資金預(yù)算編制資金周計(jì)劃和日計(jì)劃。推行資金預(yù)算制度，編制詳細(xì)的資金計(jì)劃并認(rèn)真執(zhí)行，為閑置資金的及時(shí)全部歸集提供了條件。在資金預(yù)算管理中，必須分級(jí)審批，做到嚴(yán)格按資金計(jì)劃撥款和用款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，營(yíng)造管好用活資金的良好氛圍。

（四）存款集中管理，逐步實(shí)現(xiàn)賬戶零余額管理

為最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)資金的效用和效益，必須嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，逐步提高資金集中度，將應(yīng)歸集資金全部集中上來，進(jìn)一步解決集團(tuán)企業(yè)存款和貸款雙高現(xiàn)象。在資金限額管理的基礎(chǔ)上，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)內(nèi)資金的實(shí)時(shí)全部歸集、實(shí)現(xiàn)“零余額”管理。

（五）結(jié)算集中管理

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員通常會(huì)在一些經(jīng)營(yíng)范圍和地域范圍內(nèi)存在集團(tuán)內(nèi)部交易，產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。集團(tuán)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和資金管理系統(tǒng)，通過資金集中管理，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算。在交易發(fā)生時(shí)，直接集團(tuán)成員單位內(nèi)部賬戶之間進(jìn)行資金劃撥，沒有中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，不產(chǎn)生在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能有效提高資金周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)由于使用內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費(fèi)用，能夠節(jié)約大量財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（六）融資集中管理

開展融資集中管理，可以充分發(fā)揮集團(tuán)信用優(yōu)勢(shì)和統(tǒng)一融資優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取最大的授信額度和最高的利率優(yōu)惠，更好地發(fā)揮資金規(guī)模效益，提高資金服務(wù)保障能力，滿足成員單位需求，為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。同時(shí)通過控制企業(yè)融資渠道，實(shí)現(xiàn)對(duì)融資來源的集團(tuán)管控和資金的統(tǒng)一調(diào)度，防范和降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（七）建立集團(tuán)多層次資金風(fēng)險(xiǎn)防范體系

隨著資金集中業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，資金統(tǒng)籌和統(tǒng)一融資的規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)也隨之?dāng)U大。必須高度重視資金風(fēng)險(xiǎn)防范工作，構(gòu)建統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)負(fù)責(zé)的資金風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，多層次、多角度、全方位審核把關(guān)，完善風(fēng)險(xiǎn)防范具體措施，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

1.集團(tuán)層面要從政策、市場(chǎng)、法律、制度等角度把握風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)資金預(yù)算管理，嚴(yán)格執(zhí)行資金計(jì)劃，減少計(jì)劃外資金。發(fā)揮資金監(jiān)督和信息反饋職能，設(shè)計(jì)指標(biāo)考核體系并付諸實(shí)施，開展資金運(yùn)行情況監(jiān)控。對(duì)大額資金和重點(diǎn)資金的使用情況，實(shí)時(shí)進(jìn)行合理合規(guī)性監(jiān)督檢查，開展現(xiàn)場(chǎng)、非現(xiàn)場(chǎng)檢查，定期、不定期檢查，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)糾正。要按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，加強(qiáng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)防范的制度研究并落實(shí)具體措施。健全貨幣資金內(nèi)控制度、規(guī)范內(nèi)部流程。制定客戶管理辦法、應(yīng)收預(yù)付資金管理辦法、存貨管理辦法、定期市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)報(bào)告制度、風(fēng)險(xiǎn)提示制度，重大違法違紀(jì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的報(bào)告制度、責(zé)任人獎(jiǎng)懲制度等。

2.分（子）公司要履行審核監(jiān)督職責(zé)。嚴(yán)格審核直屬企業(yè)資金計(jì)劃和借款申請(qǐng)，跟蹤監(jiān)督其制度執(zhí)行及資金運(yùn)行情況，防范資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，對(duì)影響資金安全的重大情況，積極解決并及時(shí)向總部報(bào)告。

3.成員單位要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)資金管理的規(guī)章制度，完善資金風(fēng)險(xiǎn)防范的具體措施，確保資金安全、規(guī)范使用。

（八）完善事前、事中、事后全過程風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立較為完善的事前、事中、事后風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制，完善每一環(huán)節(jié)的流程規(guī)范和操作要求，將風(fēng)險(xiǎn)控制貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)管理流程之中。

1.事前預(yù)防。建立健全資金管理各項(xiàng)規(guī)章制度，梳理規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程；制定成員單位信用等級(jí)評(píng)價(jià)辦法、內(nèi)部借款規(guī)模控制辦法，建立客戶信用檔案，對(duì)內(nèi)部借款計(jì)劃進(jìn)行預(yù)審等。

2.事中控制。堅(jiān)持借款層層把關(guān)、分級(jí)審批運(yùn)行機(jī)制，嚴(yán)格按照額度控制等有關(guān)制度進(jìn)行審貸管理，嚴(yán)格執(zhí)行資金管理制度和相關(guān)業(yè)務(wù)流程。

3.事后管理。開展資金跟蹤、往來監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)提示、貸后檢查、風(fēng)險(xiǎn)信息報(bào)告、資金審計(jì)評(píng)價(jià)等工作。

（九）完善會(huì)計(jì)管理體制，為資金集中管理提供保障

集團(tuán)資金集中管理體系和會(huì)計(jì)人員管理體制改革相結(jié)合，能夠更好地加強(qiáng)集團(tuán)控制力。資金集中管理有助于會(huì)計(jì)人員嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，掌握資金流動(dòng)情況，確保資金安全使用、高效使用。集團(tuán)資金集中管理體系只是對(duì)集團(tuán)資金管理模式和流程的設(shè)計(jì)和安排，而這種模式或流程的實(shí)施必須依靠相關(guān)人員的參與執(zhí)行。完善會(huì)計(jì)人員管理體制有助于統(tǒng)一思想，嚴(yán)格執(zhí)行制度，促進(jìn)資金集中管理模式更好地發(fā)揮作用。

第7篇

關(guān)鍵詞：資金集中管理；企業(yè)集團(tuán)；思路；原則；優(yōu)化策略

資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)的重要財(cái)務(wù)核心，它將整個(gè)集團(tuán)的資金集中于集團(tuán)總部，并由總部來統(tǒng)一管理、調(diào)度和運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)的合理控制，并全力支持企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。可以說良好的資金集中管理能夠?yàn)槠髽I(yè)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，并穩(wěn)定增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，對(duì)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展具有重要實(shí)踐意義。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化原則

集團(tuán)化企業(yè)在基本架構(gòu)與組織形式方面與單一實(shí)體企業(yè)不同，它的資金集中管理當(dāng)然也與其不同。換言之，集團(tuán)化企業(yè)擁有特殊的組織架構(gòu)與資金管理運(yùn)行模式，同時(shí)它也會(huì)針對(duì)自身的資金集中管理模式進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化，它的優(yōu)化原則主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)。

（一）所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離原則

集團(tuán)化企業(yè)其產(chǎn)權(quán)與股權(quán)雖然相互關(guān)聯(lián)，但是集團(tuán)公司與它的子公司是典型的投資委托關(guān)系。當(dāng)集團(tuán)公司將資產(chǎn)委托于子公司管理經(jīng)營(yíng)時(shí)，他們的委托關(guān)系也就就此形成，更重要的是集團(tuán)化企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)現(xiàn)了真正分離。如果從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視角來看，集團(tuán)總公司將資金對(duì)外投放，它體現(xiàn)了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的策略性；而對(duì)于子公司來說，則主要體現(xiàn)為對(duì)資金的主要籌措渠道與來源，二者在核算與管理方式上各不相同，所以它們才能夠?qū)崿F(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的相互分離。為了確保資金安全與資金運(yùn)行監(jiān)督控制，集團(tuán)化企業(yè)會(huì)在資金管理體系優(yōu)化過程中充分考慮總公司與子公司之間的委任關(guān)系，以實(shí)際行為來實(shí)現(xiàn)分權(quán)經(jīng)營(yíng)。

（二）局部利益服從整體利益原則

集團(tuán)化公司經(jīng)營(yíng)的最大優(yōu)勢(shì)就在于規(guī)模效應(yīng)與整體資源優(yōu)勢(shì)。由于實(shí)施了兩權(quán)分立，所以集團(tuán)總部更側(cè)重于對(duì)子公司資產(chǎn)保值增值與潛在收益的處理，例如以戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)來促進(jìn)企業(yè)整體的資源聚合效應(yīng)。反觀對(duì)子公司而言，則最關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收益，它的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是否符合總部要求等等。所以對(duì)側(cè)重長(zhǎng)期戰(zhàn)略的集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展來說，實(shí)施資金集中管理必須做到集團(tuán)整體利益優(yōu)先且高于一切，在這一原則基礎(chǔ)上再進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一規(guī)劃，盡可能避免一切不必要和盲目的投資行為、重復(fù)建設(shè)行為的出現(xiàn)，如此一來就能發(fā)揮集團(tuán)化企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)。

（三）成本收益原則

資金集中管理的又一原則就是降低企業(yè)資金投入成本，并將集團(tuán)化企業(yè)的資金整體利用效率最大化，確保企業(yè)所投入資金獲得最高回報(bào)并創(chuàng)造最大利潤(rùn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流的整合。成本收益對(duì)集團(tuán)化企業(yè)而言也是其經(jīng)營(yíng)的最基本原則，為此，企業(yè)會(huì)在建立資金集中管理體系后來核算體系建立所產(chǎn)生的各項(xiàng)支出，也包括了體系漏洞所導(dǎo)致的企業(yè)直接或間接損失，這些都是資金集中管理成本的最直接體現(xiàn)。所以企業(yè)必須根據(jù)自身需要來設(shè)立結(jié)算中心，對(duì)資金集中管理范圍進(jìn)行有效調(diào)整和擴(kuò)充，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)對(duì)資金的流轉(zhuǎn)速度，同時(shí)也優(yōu)化資金資源在集團(tuán)內(nèi)部的基本配置，提高集團(tuán)資金的實(shí)際使用效率。這不但能提升集團(tuán)整體資金的管理水平，也能使資金在集中管理下的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益發(fā)揮到最大化[1]。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金集中結(jié)算管理系統(tǒng)

集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理優(yōu)化要與時(shí)俱進(jìn)，采用網(wǎng)銀資金管理平臺(tái)系統(tǒng)是相當(dāng)必要的，這對(duì)于集團(tuán)資金使用的整體效益提升具有很大幫助。從功能性來講，網(wǎng)銀資金管理平臺(tái)系統(tǒng)的應(yīng)用功能很多，本文主要分析的是其中的功能模塊之一――資金的分析決策控制系統(tǒng)模塊。

資金分析對(duì)集團(tuán)化企業(yè)很重要，這是因?yàn)樗麜?huì)對(duì)企業(yè)的資金集中管理進(jìn)行科學(xué)化分析，為集團(tuán)資金合理應(yīng)用提供決策依據(jù)，從而提升集團(tuán)資金的流轉(zhuǎn)效率。另外，該模塊還有監(jiān)控企業(yè)資金運(yùn)行狀況、防范資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等功能。它首先會(huì)利用分析決策控制系統(tǒng)來為企業(yè)集團(tuán)資金提供基于網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)化的原始統(tǒng)計(jì)資料，然后根據(jù)企業(yè)過去資金運(yùn)營(yíng)效率與效益歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，總結(jié)企業(yè)在資金存量、流量與流向方面的實(shí)際表現(xiàn)，以達(dá)到正確評(píng)價(jià)集團(tuán)資金管控能力的目的，全面反映企業(yè)的資金集中管理成效。另外，當(dāng)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金集中管理過程存在任何潛在風(fēng)險(xiǎn)與不足時(shí)，它也會(huì)提醒企業(yè)采取有效調(diào)控措施，進(jìn)而提升資金流的運(yùn)營(yíng)效率，如圖1。

由于該模塊的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)能力很強(qiáng)，且在對(duì)集團(tuán)各類資金的集中結(jié)算、投資、融資以及資金流向統(tǒng)計(jì)方面意向明確，所以可以基于該模塊對(duì)企業(yè)的資金集中管理體系進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并為未來管理體系的構(gòu)建完善化提供更為有效的決策依據(jù)，從而強(qiáng)化集團(tuán)的資金集中管理及運(yùn)用決策水平[2]。

（二）優(yōu)化健全企業(yè)集團(tuán)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

當(dāng)集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施資金集中管理以后，就要開始重視外部融資權(quán)的集中化管理問題。因?yàn)樗鼤?huì)造成集團(tuán)總部資金管理機(jī)構(gòu)融資集中程度過高，時(shí)融資風(fēng)險(xiǎn)從外部轉(zhuǎn)向集團(tuán)內(nèi)部。考慮到在這種背景下，子公司如果出現(xiàn)無法履行還款義務(wù)等行為，就會(huì)直接影響到集團(tuán)整體的資金集中管理進(jìn)程，且最終由集團(tuán)獨(dú)自承擔(dān)違約風(fēng)險(xiǎn)。所以集團(tuán)就有必要引入銀行的信貸管理機(jī)制，為自身建立一套完整的全信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系，杜絕集團(tuán)內(nèi)部信貸風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，以達(dá)到確保資金集中管理安全性的目的。

就信貸風(fēng)險(xiǎn)管理而言，它主要涉及到信貸資金投放的使用效率與風(fēng)險(xiǎn)性，為此銀行會(huì)對(duì)企業(yè)在資金集中管理與信貸方面的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估與預(yù)測(cè)，并了解企業(yè)的內(nèi)部貸款資金使用效率，是否能按期還款等等。當(dāng)銀行確定集團(tuán)化企業(yè)的內(nèi)部貸款單位信譽(yù)后，就可以發(fā)放甚至給出貸款優(yōu)惠政策，并嚴(yán)格按照集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)貸款規(guī)模來發(fā)放相應(yīng)貸款金額。

（三）優(yōu)化集團(tuán)資金預(yù)算驅(qū)動(dòng)管控體系

當(dāng)集團(tuán)化企業(yè)一旦開戰(zhàn)資金集中管理時(shí)，他們往往把中心放在資金集中上，而忽略了如何管理。這就引出了集團(tuán)化企業(yè)的資金預(yù)算機(jī)制，即對(duì)企業(yè)資金的集中控制與制度化管理程序。對(duì)集團(tuán)化企業(yè)而言，一整套健全的企業(yè)預(yù)算制度是十分必要的，它不但能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序開展，也能為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督與集中控制，并且為企業(yè)財(cái)務(wù)的審計(jì)考核提供基本依據(jù)。

就以集團(tuán)化企業(yè)的資金預(yù)算控制體系建立而言，它應(yīng)該首先基于最佳現(xiàn)金流量為基本核心為集團(tuán)建立一套科學(xué)完整的資金管理指標(biāo)體系，并將資金管理指標(biāo)與企業(yè)財(cái)務(wù)管理責(zé)任分解開來下達(dá)給子公司，圍繞此來制定針對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束制度，通過對(duì)預(yù)算的跟蹤、控制與管理來實(shí)現(xiàn)資金集中管理的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，明確集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)并加以實(shí)現(xiàn)，如圖2[3]。

三、總結(jié)

集團(tuán)化企業(yè)若想發(fā)展壯大，資金集中管理是必經(jīng)之路。從實(shí)踐發(fā)展中也可以得見，該管理模式也已經(jīng)越來越被廣大集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系所認(rèn)同并應(yīng)用，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)揮著重大的作用。本文僅對(duì)資金集中管理路徑的若干環(huán)節(jié)進(jìn)行了優(yōu)化策略闡述，希望為集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)的健康發(fā)展帶來啟示。

（作者單位：神東電力公司財(cái)務(wù)核算中心）

參考文獻(xiàn)：

[1] 黃春花.試論企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究[J].中國(guó)商論，2015（26）：60-62.

第8篇

一、信息化對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的影響

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理即集團(tuán)公司通過將所屬公司的資金有效的集中起來，并通過預(yù)算管理等方式對(duì)所屬公司的支出進(jìn)行管理，信息化對(duì)這種管理模式帶來了較大的便利。

（一）信息化對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金收入集中管理的影響

在信息化條件下，首先，集團(tuán)公司能夠及時(shí)、有效的掌握下屬公司的資金收入情況，通過對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)往來、銀行賬戶資金變動(dòng)情況，能夠及時(shí)、有效的掌握下屬公司資金變化情況，這就可以避免由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致下屬公司隱瞞資金收入情況風(fēng)險(xiǎn)。其次，集團(tuán)公司能夠及時(shí)的對(duì)下屬公司資金進(jìn)行處理，在傳統(tǒng)模式下，如果集團(tuán)公司沒有將銀行賬戶進(jìn)行關(guān)聯(lián)，則集團(tuán)公司難以及時(shí)對(duì)下屬公司的資金進(jìn)行處理，在信息化條件下，下屬公司收入到賬后，集團(tuán)公司即可以通過網(wǎng)上銀行等渠道將收入劃入總公司賬戶，從而真正做到收入集中管理。

（二）信息化對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金支出集中管理的影響

首先，信息化條件下集團(tuán)公司可以提前對(duì)下屬公司的資金支出情況做出安排，信息化條件下，下屬公司可以利用即時(shí)通訊工具等方式與集團(tuán)公司進(jìn)行溝通，確認(rèn)公司的支出計(jì)劃是否得到采納、支出資金能否及時(shí)到位，而集團(tuán)公司在獲取相關(guān)的信息后，能利用信息工具分析未來集團(tuán)公司資金流動(dòng)情況并提前做出安排。其次，信息化條件下集團(tuán)公司可以提高資金支出管理水平，更好的保障資金安全，由于集團(tuán)公司集中統(tǒng)一支付，并通過網(wǎng)上銀行等方式監(jiān)控資金是否支付到位，可以有效的避免子公司負(fù)責(zé)人捐款“跑路”等問題的產(chǎn)生。

（三）信息化對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理其他影響

信息化還會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理帶來其他影響，包括對(duì)集團(tuán)公司集中統(tǒng)一預(yù)算帶來影響，如可以更好的為集中預(yù)算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、監(jiān)測(cè)下屬公司的資金流動(dòng)情況，并通過橫向、縱向比較研究這種流動(dòng)是否出現(xiàn)異常等，這就有利于規(guī)避集中管理中存在信息不對(duì)稱等方面的問題。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化還面臨諸多挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在信息化體系不完備、信息化應(yīng)用能力有待提升、集團(tuán)公司與下屬公司配合不緊密等方面，

（一）資金集中管理信息化體系還不完善

首先，資金集中管理信息化制度不完備，部分企業(yè)雖然制定了資金集中管理制度，但并沒有針對(duì)信息化做出特別的規(guī)定，使得信息化管理過程中出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，如對(duì)于下屬公司新到賬的資金應(yīng)該何時(shí)、采用何種方式進(jìn)行處理等沒有明確規(guī)定。其次，資金集中管理信息系統(tǒng)不完備，部分集團(tuán)公司沒有利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)構(gòu)建遠(yuǎn)程訪問系統(tǒng)，給下屬公司資金支出等活動(dòng)帶來了不便。

（二）集團(tuán)公司信息化應(yīng)用能力還有待提升

首先，從人才素質(zhì)來看，集團(tuán)公司部分財(cái)會(huì)人員信息化應(yīng)用能力有待提升，不能綜合的應(yīng)用財(cái)務(wù)軟件、網(wǎng)上銀行、各種辦公軟件進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，限制了信息化在集中管理中作用的發(fā)揮。其次，從應(yīng)用模式來看，部分集團(tuán)公司簡(jiǎn)單的將信息化工具應(yīng)用于資金的劃撥，而沒有開發(fā)其在預(yù)算管理、資金分析與預(yù)測(cè)等方面的功能。

（三）集團(tuán)公司與下屬公司配合不緊密

信息化在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理中的應(yīng)用需要集團(tuán)公司與下屬公司配合密切，但部分公司由于缺乏相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，導(dǎo)致信息化作用難以得到發(fā)揮。如下屬公司不及時(shí)有效的將資金往來相關(guān)信息傳遞到集中管理系統(tǒng)中，導(dǎo)致集團(tuán)公司信息掌握不充分，財(cái)務(wù)處理不及時(shí)。

三、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化的思考

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理信息化，可以從完善信息化管理系統(tǒng)、明確管理方案、強(qiáng)化監(jiān)督管理等方面著手。

（一）構(gòu)建功能完備的信息管理系統(tǒng)

首先，要開發(fā)出具有遠(yuǎn)程訪問功能的財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，即要能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司與下屬公司之間的信息溝通與交流，如進(jìn)行財(cái)務(wù)支出申請(qǐng)等，以此提高集中管理下財(cái)務(wù)工作效率。其次，要開發(fā)出具有一定智能的財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)要能夠與銀行賬戶有效的進(jìn)行關(guān)聯(lián)，一旦賬戶財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)變動(dòng)便能夠及時(shí)的提醒財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員，并提示按照一般的慣例如何進(jìn)行處理，避免處理不及時(shí)或者處理模式出現(xiàn)差錯(cuò)。再次，要構(gòu)建具有開放功能的財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)，這一系統(tǒng)要能夠與財(cái)務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換，但這種數(shù)據(jù)交換需要授權(quán)才能進(jìn)行，以此保障數(shù)據(jù)安全。

（二）制定基于信息化的財(cái)務(wù)集中管理方案

首先，要明確信息化條件下收入管理模式，即對(duì)于集團(tuán)公司、下屬公司的各種收入劃撥進(jìn)入集中統(tǒng)一賬戶前需要履行何種手續(xù)如需要由子公司確定收入來源，劃撥后需要對(duì)劃撥的金額、時(shí)間等進(jìn)行登記處理，以備查詢。其次，要明確信息化條件下財(cái)務(wù)集中支付管理模式，一般而言要由支出單位提出申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部門核實(shí)后履行相應(yīng)的手續(xù)再進(jìn)行支付，而不能由財(cái)務(wù)部門簡(jiǎn)單的進(jìn)行支付。再次，要明確其他財(cái)務(wù)活動(dòng)管理模式，包括預(yù)算管理模式、籌融資管理模式等，這些活動(dòng)都需要根據(jù)信息化的要求進(jìn)行調(diào)整。

第9篇

集團(tuán)公司集約化管理主要指企業(yè)人、財(cái)、物資源的集中、高效管理。人、財(cái)、物管理以資金管理為中心，資金的集約化往往成為集團(tuán)公司發(fā)展的瓶頸，因此，建立科學(xué)的資金管理體系，發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，提高資金效益，防范資金風(fēng)險(xiǎn)已成為大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)普遍的共識(shí)。

一、集團(tuán)公司資金集約化面臨的問題

目前大多集團(tuán)公司都不同程度的實(shí)施了資金集約化管理，主要目的是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)‘三高三低’，即：資金歸集度高，資金沉淀低；資金流通增值度高，資金成本低；資金監(jiān)管度高、資金風(fēng)險(xiǎn)低。但由于資金集約化是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，在具體實(shí)施中往往會(huì)出現(xiàn)以下問題：

（一）集團(tuán)公司對(duì)基層單位資金無法做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，資金歸集度難以迅速提高，仍有大量的資金沉淀在基層單位，難以發(fā)揮資金整體優(yōu)勢(shì)。

（二）資金管理平臺(tái)不統(tǒng)一，基層單位資金歸集渠道、管理模式各不相同，資金歸集度與基層企業(yè)利益不掛鉤，影響基層企業(yè)集中資金的積極性。

（三）集團(tuán)公司資金集中后，降低了存貸規(guī)模，提高了整體資金效率，但由于解決不好集中與集權(quán)的關(guān)系，往往會(huì)造成基層企業(yè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展資金短缺，資金效率降低，基層市場(chǎng)受益的降低減弱了資金效益。

二、以上問題形成的主要原因

（一）上下之間對(duì)資金管理模式?jīng)]有形成統(tǒng)一共識(shí)。由于歷史原因，各單位原已形成了自身的資金管理模式、業(yè)務(wù)流程，這些固有的流程模式必然與新的資金集約化要求存在矛盾。因此，資金集約化必須制定規(guī)范化的流程、模式，并順利地復(fù)制到各基層單位。

（二）沒有形成統(tǒng)一的資金管理組織體系。資金集約化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須形成自上而下的組織體系，如果各單位資金管理體系不統(tǒng)一，結(jié)算中心、資金管理小組并存，組織機(jī)構(gòu)混亂，必然造成職責(zé)不清，管理模式無法復(fù)制，導(dǎo)致管理上的低效率。

（三）信息反饋機(jī)制落后。資金集約化，必須有強(qiáng)大、高效的信息反饋系統(tǒng)支持，而業(yè)務(wù)部門信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)部門的信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)資金管理系統(tǒng)與銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)大多相互獨(dú)立，信息孤島現(xiàn)象較多。

（四）全面預(yù)算程度不高。業(yè)務(wù)預(yù)算不能很好地與財(cái)務(wù)預(yù)算相融合，造成現(xiàn)金預(yù)算與業(yè)務(wù)資金預(yù)算脫節(jié)，資金控制手段匱乏，形不成一個(gè)行之有效的監(jiān)督、考核體系。

（五）與專業(yè)化銀行協(xié)作程度不高。企業(yè)的資金管理系統(tǒng)不能很好的與專業(yè)化銀行的現(xiàn)金管理平臺(tái)相對(duì)接，銀行對(duì)現(xiàn)金管理的先進(jìn)理念與網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)金管理手段不能有效的服務(wù)于企業(yè)。

三、集團(tuán)公司資金管理模式再造應(yīng)考慮的因素

（一）做好資金管理基礎(chǔ)工作

注重資金管理的安全性與時(shí)效性。注重安全性要做到會(huì)計(jì)科目相統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程與資金管理流程相統(tǒng)一，業(yè)務(wù)預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算相統(tǒng)一，建立統(tǒng)一的資金管理機(jī)構(gòu)，全面加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控力度，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；注重時(shí)效性做到變多頭管理為一頭管理，降低內(nèi)部欠款，變多頭開戶為自上而下統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一外部結(jié)算，提高資金周轉(zhuǎn)速度。

（二）建立好資金管理組織體系

按照資金集中而非集權(quán)的原則安排各項(xiàng)制度。集團(tuán)公司本部以分權(quán)模式的財(cái)務(wù)公司為管理平臺(tái)，主要負(fù)責(zé)建立資金結(jié)算體系、統(tǒng)一對(duì)外融通資金等職責(zé)；母、分、子公司按照責(zé)權(quán)對(duì)等原則分層次建立結(jié)算中心，功能定位于資金管理與監(jiān)控，從而形成一個(gè)功能齊全、高效有序的資金管理網(wǎng)。

（三）重新整合集團(tuán)公司信息管理資源

對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物系統(tǒng)資源進(jìn)行整合，以集團(tuán)公司ERP核心管理思想整合業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，減少數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，完善應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)信息查詢系統(tǒng)、結(jié)算中心核算系統(tǒng)，減少信息的重復(fù)與低效率。

（四）建立資金管理績(jī)效考評(píng)機(jī)制

充分利用專業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺(tái)，由集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的賬戶管理系統(tǒng)，銀企協(xié)作，采用現(xiàn)金池模式歸集資金，采用ERP系統(tǒng)監(jiān)控、調(diào)配資金，采用現(xiàn)金預(yù)算方式考核評(píng)價(jià)現(xiàn)金管理績(jī)效。

（五）建立低成本融資平臺(tái)

對(duì)內(nèi)以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為資金管理平臺(tái)，內(nèi)部融通資金；對(duì)外依托集團(tuán)公司資金整體實(shí)力統(tǒng)一多渠道融通資金，利用專業(yè)銀行融資管理理念，開展結(jié)構(gòu)性融資。包括：長(zhǎng)貸改流貸、信托公司融入資金、發(fā)行融資債券等，實(shí)現(xiàn)資金規(guī)模效應(yīng)，提高資金效益。

（六）建立資金管理平臺(tái)