時間：2023-09-06 16:54:48
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人本管理和管理學之間的關系我的認識是分以下幾個方面：人本管理的基本含義，人本管理和團隊、組織關系認知，人本管理和制度體系，人本管理和企業家精神，人本管理和激勵考核體系，人本管理和文化建設的關系。我本次就人本管理的基本含義和組織關系與諸君共同分享，余留部分的下次再講。
人本管理的基本含義：人本，字面意思就是“以人為本“。也就是一個企業對“人”這個生產力中最關鍵的因素的態度，以及在管理過程中的人性假設和基本的價值觀。最近看到一位臺灣的大老板說過的一段關于對他的理解工作和管理的話：“什么叫“以人為本”？！上班就是讓你緊張、痛苦的，哪能讓你舒舒服服、快快樂樂，那是娛樂場的情景！”諸君，工作難道就應該是這樣的嗎，那我們一生工作四五十年，豈不是很無趣？難怪現在工作人群“過勞死““亞健康”“壓力癥候群”等現象不斷，很多優秀的職業人年紀輕輕就早早的“衰亡”的例子舉不勝舉。須知21世紀的管理已經不是18世紀工業革命時期泰勒使用秒表的管理模式了，人不會再在“饑餓恐懼”下被迫勞動。管理發展百年人性已經逐漸顯現。我們不妨引用一案例西游記中美猴王在四處問道時，聽一樵夫唱歌一首：“觀棋柯爛，伐木丁丁，云邊谷口徐行，賣薪沽酒，狂笑自陶情；蒼逕秋高，對月枕松根，一覺天明；認舊林，登崖過嶺，持斧斷古藤；收來成一擔，行歌市上，易米三升；更無些子爭競，時價平平，不會計謀巧算，沒榮辱，恬談延升。相逢處，非仙即道，靜坐講黃庭。”孫猴子差點以為這就是神仙了，差點拜樵夫為師傅！通過樵夫的口中我們可以看到樵夫是工作（伐木賣薪）的如此快樂！如果企業的員工在工作狀態都能夠達到這樣的自我實現狀態，那公司的管理已經做到是何等的境界！
企業要實行人本管理，目的就是讓員工快樂的工作，在工作中達到能夠“沒榮辱，恬談延升，相逢處，非仙即道，靜坐講黃庭。”的樂在工作、自我實現的境界，同時促進企業健康快速的發展。那如何讓人本管理的含義體現在具體的管理中呢，以下幾中方法可以提供參考：工作豐富化、工作的自主性、工作場所的人性化、人崗能力的匹配度。從而促發每個人都有：齊家、治國、平天下的志愿，達到“為天地立心，為生民立命、為往圣繼絕學，為萬世開太平”的崇高境界。綜合以上人本管理的基本含義總結起來就是：以人性本無善惡作為企業經營的基本價值觀，以尊重人、信任人、發展人作為人力資源管理的基本理念，以人性化的管理體系和制度去激勵和約束人，達到員工好、公司好、社會好的“三好管理”。
（一）成本本質的一般理解
在領域，成本是一個變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本對象上，而是擴展到生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。
我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其的運用才會可靠有效。
馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業后，總是對應著一定的占用形態，而表現為資產，因此從占用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。因此資本耗費從會計觀點來看，就是資產的消耗，或者說，資本耗費是以資產消耗加以確認和計量的。而資產是一種企業擁有或可控制的經濟資源。
（二）資源及其企業觀
提到“資源”，人們會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。
美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由于資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。
資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。
單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發”的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。
一個企業，特別是制造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如上稱為資本性支出和收益性支出的（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換后的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列的思考：
——關于成本的必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，
——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，
——關于成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。
二、企業資源及其配置
（一）企業資源的種類
以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源。基于資源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（Organizational Capabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。
從資源的計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。
顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。
（二）企業資源配置方式
企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業資源配置有合理或不合理的，即迫使人們對資源配置加以，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。
企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。
一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。
企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立并投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要采用價值工程和作業組合兩種具體方式。
價值工程（Value Engineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值體系。
價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。
作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。
作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。
作業組合方式源于生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產品功能組合的需要。作業組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。
三、成本管理戰略
（一）戰略和經營戰略
“戰略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的和”。引入企業經營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
從“戰略”到“經營戰略”的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝于企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什么事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標準，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。
成本管理戰略是經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。
（二）成本管理戰略的構筑
經營戰略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。在于既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什么必須突破的。
傳統成本管理的目標是降低成本，所采用的也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。
成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。
成本管理戰略規劃分為下列步驟：
（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，并創造一種人人重視成本的氛圍。
（2）制定方針：根據企業成本水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。
（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。
（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。
（5）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。
成本管理戰略實施分為下列步驟：
（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。
（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執行。
（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。
（三）我國企業成本管理應關注的問題
本文認識到成本是資源耗費，并結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：
（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。“在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在后續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。
（2）結合資源配置的原理，重構企業作業鏈和價值鏈。正如前述，企業的作業鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續形式。按照作業成本管理的思路，“作業消耗資源，產品消耗作業”。因此，可以對企業的作業進行分析，利用先進的制造，采用先進的生產組織（如JIT，CIMS等），重新構筑作業鏈，減少成本發生的動因（包括資源動因和作業動因），從而使企業價值鏈得以優化。
（3）重視過程控制，根據工藝流程，制定各種作業文件，使企業生產經營標準化。雖然在設計及規劃中有較好的作業組合，但是如果執行這些作業的人或組織工作不規范，無標準可尋，也是難以實現設計和規劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業的標準并依據這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰略）取得實效。
：
1.史忠良肖四如著：《資源學》，北京出版社，1993年版。
2.[美]阿蘭。蘭德爾著施以正譯：《資源經濟學》，商務印書館，1989年版。
3.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
4.干春暉著：《資源配置與企業兼并》，上海財經大學出版社，1997年版。
首先，感謝公司給我機會參加本次競聘，我競聘的崗位是xxx人力資源管理專員。人力資源管理專員就是協助上級制定實施人力資源目標及計劃，配合各部門開展日常人事管理事物，結合實際情況完善本單位各項資料軟件建設。他是企業領導的好幫手，是基層員工的知心人。
我叫xx，來自于xx管理處，畢業于南京師范大學會計本科，計算機中級，會計師職稱。自96年進入公司至今，一直擔任票據管理工作。此外，還擔任過團支部書記，分工會委員，先后從事過辦公室檔案整理，信息報道，收費稽查，財務核算及票據管理等工作。
作為票據員，我編寫制訂了《xxx站票據管理日常考核細則及考核辦法》，《現金傳輸系統日常工作程序》。
作為信息員，我寫的《香自苦寒來》與《同事小宋》，分別獲得xx年xx路訊好稿一等獎與三等獎。
作為站部稽查考核小組成員，我還身兼收費班的班委，協助管理員一起做好站部收費稽查工作。
我在擔任xxx站的團支部書記期間，創建了”省級青年文明號”，我還是xx管理處標準化禮儀服務展示小組的成員。
我還多次參加過各類演講比賽，公司辯論賽，征文比賽等，獲得過處演講比賽一等獎，公司辯論賽一等獎。96年參加工作至今，先后獲得了“國家二級檔案先進工作者”，“公司年度信息工作先進個人”“管理處先進個人”，“工會積極分子”“青年積極分子”等多項榮譽稱號。
總結自己，我覺得我的優勢在于擁有三顆心：
1，運用專業知識，懂得融會貫通，有自信心
人力資源管理員要掌握的基本知識很多，包括人力資源規劃，招聘，培訓，績效考核，薪酬管理，勞動關系這六大類，綜合這些要素就構成了財務管理中的勞動力成本。如何在人力資源增加的同時，降低培訓費用，使學習成本最小化，達到企業收益增值是人力資源管理工作的最終目標，也是財務管理工作的核心，我自信憑借多年的財務工作與專業的理論知識，我能更快適應新崗位。
2，擁有培訓經驗，重視教育學習，有進取心
對于畢業于專業師范院校的我來說，教育培訓本就是老本行。xx年我有幸參加公司內訓師學習，在工作得到提升的同時，我深切感到，培訓工作需要我，人力資源管理工作更需要我。
3，為人樂觀開朗，善于溝通交流，有責任心
作為一名人力資源管理員，要善于和各類人員打交道。我性格外向，樂觀開朗，憑借多年基層一線的工作經驗，加上多項職務工作的不斷歷練，造就了我遇到各類突況，能積極應對，對癥下藥。最關鍵一點是，能做到處事公正，有始有終。
以上是我的三顆星優勢，若我競聘成功，會從五個盡快入手，以培訓工作為突破口，開展工作。
1，盡快掌握人力資源管理六大模塊的基本知識
2，盡快構建人力資源管理知識框架
3，盡快深入學習《勞動法》等法律法規的相關政策
4，盡快開發課程，以xx管理處為試點，建立屬于自己的內訓師隊伍，完善培訓體系。
5，盡快采取多樣化的培訓方法，將培訓成果納入到員工績效考核體系中，對那些通過培訓有效提升工作業績的員工給予適當的獎勵，以此來作為激勵。
關鍵詞：人力資源管理人才培養目標課程設置
人力資源管理者素質的高低決定著對人力資源開發與管理的水平。因此，不斷加強和完善人力資源管理專業的人才培養模式，培養出高素質的人力資源管理者有著重要意義。
一、人力資源管理專業人才培養的目標定位
新知識經濟時代對人力資源管理專業人才的要求是高素質的復合型人才。因此，根據這一要求，高等院校人力資源管理專業人才的培養目標應該是：以良好的思想心理素質為前提條件，以具備廣博的理論知識為立足之本，具有包括人際關系能力、創新能力、學習能力、表達能力、計算機應用能力等業務技能的新型人力資源管理人才。
首先要培養人力資源管理專業學生具有良好的思想心理素質，這是適應社會環境、克服困難挫折、取得成就的前提條件。良好的思想心理素質使這些學生走上工作崗位以后能時刻保持強烈的使命感和執著的追求感；也會使他們更具有挑戰性、創造性和合作精神；還會使他們具備良好的心理承受能力，在挫折與困境面前百折不撓，迎來新的機遇，取得更大更多的成就。
其次，人力資源管理專業的學生要系統學習和掌握人力資源管理專業相關課程的基本理論和基本知識，具備從事人力資源管理活動所必須的基本技能（如工作分析技能、薪酬體系設計技能等等）。而且也要熟練掌握和應用現代人力資源管理的方法和手段。具備科學、完整、合理的知識結構和深厚廣博的知識底蘊，這是未來人力資源管理者的立足之本。
然后，要加強人力資源管理專業學生的包括人際關系技能、學習技能、創新技能、表達技能、計算機知識與應用技能等的業務技能培養。
二、完善人力資源管理專業人才培養模式的課程體系設置
1.理論教學課程的設置
這部分課程由必修課和選修課兩大部分構成，必修課和選修課各包括公共基礎課、學科基礎課和專業課三個模塊，其中對于屬于學科基礎課和專業課的選修課，宜根據社會對人力資源管理專業人才知識、能力的不同需要，按照專業方向的不同分模塊進行設置和實行模塊化教學。
第一，公共必修課包括思想政治、法律基礎、經濟應用文寫作、經濟應用數學、大學英語、計算機理論、體育等有關的課程。公共選修課就不受限制，學生在達到規定的學分內可根據自己的興趣和愛好選擇學習的課程，以提高自己在文學、社會學、歷史學等方面的修養，擴大知識面。
第二，學科必修課程主要包括經濟學、管理學原理、市場營銷學、財政學、會計學、統計學等基礎課程。學科選修課的設置具有更大的靈活性，但一般應根據學科發展的趨勢和社會對人力資源管理人才知識、能力的不同需要來設置。
第三，人力資源管理專業必修課主要包括人力資源管理、組織行為學、勞動經濟學、勞動關系與勞動法學、經濟法學、生產運作與管理、勞動心理學、企業薪酬管理、專業英語等。專業選修課包括培訓與開發、社會保障學、職業安全與衛生、人員測評與績效評估等課程。對于專業知識，要求學生必須有較深的掌握。
2.實踐教學課程的設置
實踐性教學課程都屬于必修課程，主要包括軍訓、社會實踐調查、金工實習、管理認識實習、公益勞動、學年論文、人力資源管理應用軟件設計與開發、人員測評與績效評估實驗、計算機程序設計、畢業實習、畢業論文。三、完善人力資源管理專業人才培養模式的措施
1.處理好人才培養的統一性和特色性的關系
由于人力資源管理專業在我國是一個新專業，目前還沒有也不可能形成全國統一的辦學模式。所以,在人力資源管理專業人才培養中應該遵循統一性與特色性相結合的原則,即在追求共性的同時,還要體現特色性,要培養學生人力資源管理人才的基本技能,又要培養學生的特有能力,這是提高人才市場競爭力的關鍵。
2.加強實踐能力的培養
人力資源管理專業的實踐性和應用性比較強，因此培養方法應更加注重理論與實踐的結合。既要注重學生的理論素養提高，更要注重學生實踐能力的培養。人力資源管理專業教學要盡可能地聯系企業實際，充分利用各種條件與企業建立廣泛的聯系，并進行一些具有前瞻性的實踐研究。在教學方法上，改革封閉性、灌輸式教學模式，建立開放式的課程教學模式，靈活采用多媒體教學、案例教學、分組討論法、情景模擬、角色扮演等教學方法，幫助學生建立完整、系統的專業知識結構。在實踐教學環節安排上，不要流于形式，要提高學生對社會實踐課程的認識，鼓勵學生積極搞好社會實踐教學。
3.注重人力資源管理專業知識教育和素質教育的協調發展
注重知識教育和素質教育的協調發展，實際上就是要注重學生知識、能力、素質的培養和協調發展，注重對學生綜合素質的培養。在設置人力資源管理專業人才培養模式時，必須充分考慮到素質教育的要求，精心設計，合理調整。要求樹立整體化的知識教育觀念，拓寬基礎知識，真正做到“厚基礎、寬口徑”；同時，還要注重培養學生的學習能力、實踐能力、開拓創新能力、社會適應能力、人際關系能力、心理承受能力等多種能力，構建完善的知識、能力和素質結構，也就是要做到“高素質、強能力”。
4.加強人力資源管理專業的師資隊伍建設
加強人力資源管理專業人才的培養，不僅要不斷的優化人力資源管理專業人才培養模式，而且要不斷的加強人力資源管理專業師資隊伍的建設，這對于培養出高質量、高水平的人力資源管理專業人才是非常的重要。
參考文獻:
[1]趙珍:人力資源管理專業學生的素質內容及培養．山西財經大學學報，2004(3)
【關鍵詞】 企業非人力資源部門主管 人力資源職能 探討
德國著名哲學家叔本華曾說過：單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業。一個人的力量是非常有限的，只有通過人與人的合作，組建各類組織，才能克服困難，成就偉大事業。在任何一個組織特別是企業中，組織的力量是強大的，也只有通過管理，才能發揮一個組織（團隊）的戰斗力，才能實現組織目標。
管理是什么？筆者認為，“管理”顧名思義就是管事理人，有“管轄”、“處理”、“管人”、“理事”等意，即在特定的組織中對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。萬事萬物都需要管理，一個組織同樣離不開管理，只有通過管理才能使人和事達到和諧狀態，事得以妥善處理，人得以健康發展，組織目標得以實現。
1 非人力資源部門的人力資源管理在企業發展過程中的重要性
組織的發展離不開各類人才。世界著名的可口可樂公司的總裁感嘆：哪怕廠房在一夜之間化為烏有都不可怕，人才流失是最可怕的。可見，人才對公司的發展的核心作用。人們現在普遍認為人才是企業的第一資源，對“人”的管理，除了企業人力資源部門的人力資源管理外，其他各部門也都擔任著對人的人力資源管理的職能。
人力資源管理是各部門管理人員必不可少的技能，從這個意義上講，每一個部門主管首先也是人力資源主管。當然，部門主管們是不會完全取代人力資源管理人員的職能的。實際情況往往是，兩者職能相關有交集，但不完全相同，兩者側重點不同，兩者不重合，通常是互相間的協同或者說是協調工作。
非人力資源管理部門的主管擔負著人力資源管理的部分職能，必須具備一定的人力資源管理專業基本知識、相關技巧，懂得人力資源管理的相應規則，才能管理好本部門的全體成員，提高團隊的戰斗力，發揮團隊的優勢，使得本部門績效目標達標，更好地發揮本部門的職能。
企業人力資源管理工作貫穿企業經營管理的始終，人力資源管理工作是企業發展壯大的堅強基石，只有人力資源管理工作平臺扎實了，才會給企業的發展帶來活力和創新，形成企業的核心競爭力。因此，企業的發展進程中，各業務部門的人力資源管理工作也至關重要。
2 企業各管理階層在人力資源管理中的職能定位
企業中各級管理人員都承擔者人力資源管理的相應職責。在企業人才培養的過程中，高層領導者把握人力資源發展方向，人力資源部門制定人力資源管理與開發的方案、制度，對其他部門執行人力資源管理政策和制度情況監督，各業務部門主管是人力資源政策和制度的執行者，制定人力資源具體措施，創造良好的人力資源管理氛圍。
2.1 業務主管部門在人力資源管理基礎工作方面的職責
人力資源管理工作是一項科學的系統工程，各項工作之間存在著緊密的內在聯系，職務分析和人力資源規劃好比大廈的基石，對人才的選、用、育、留是大廈的主體和骨架，人力資源管理的目的也可以說是大廈的華蓋是形成本企業區別與其他企業的核心人才團隊。
（1）部門業務主管在人力資源部門組織進行職位分析時，承擔的人力資源管理職責有：本部門本階段的主要職責、匯報關系介紹；對本部門的相關崗位工作要求、主要工作程序、崗位主要工作職責、崗位工作人員必備的基本素質進行介紹；本部門及各崗位新的經濟形勢和環境下對部門職責、崗位職責有變革的情況進行描述、匯總，配合人力資源部門做好職位說明書。（2）部門業務主管在人力資源部門組織進行人力資源規劃時，承擔的人力資源管理職責有：結合企業年度經營計劃和長期發展目標，根據本部門的業務量及人員分布情況，以及本部門的職能變化情況，增加或減少相應人才計劃，提出本部門的年度人力資源需求計劃和長期人力資源需求計劃。
2.2 日常業務開展中處處都需要人力資源管理技能
員工得到晉升往往依據是本人干得好，業績棒，當他們得到提升進而走上相關管理崗位后，往往對新工作一籌莫展，打不開局面，對接觸的問題一團霧水，感到無從下手。特別是面對人的管理問題時，往往不知所措，這樣極易造成部門效率低下，甚至嚴重者造成人才流失，影響企業的整體發展。
主要表現在：
（1）選才方面：不論企業從外部招聘或內部競聘相關崗位人員，都應該由部門業務主管提出用人申請，提出針對具體崗位的工作要求、主要工作程序、崗位主要工作職責、崗位工作人員必備的基本素質等，并協助人力資源管理部門面試相關競聘人員，找出與崗位相匹配的人員。
這一過程要求，部門主管具有的人力資源管理技能如下：首先，部門業務主管應具備對崗位職位分析的基礎知識和技巧；其次，還要具備選人、識別人的基本能力，以便從眾多的競聘者中擇優錄取；再次，對部門內部的人員，工作分配時，要做到，人事相宜。
（2）育才方面：新員工進入部門以后，應由部門業務主管對其進行引導，進行與崗位相關的業務初訓，使其了解崗位的應知應會，工作程序，注意事項，指定專人作為指導人，以使其盡快地適應崗位工作。
日常工作中了解員工的家庭主要情況，心態、面臨的問題，性格，優點、缺點、愛好、興趣等。
在日常工作開展中，部門業務主管要對各崗位員工的工作情況觀察記錄、進行績效面談、績效輔導，業務人員協調配合、員工資源支持，合理評價成員的工作。
這一過程要求，部門主管具有的人力資源管理技能如下：首先，部門業務主管具有培訓、指導的人力資源管理技能；其次，部門業務主管具有績效管理的人力資源管理技能；再次，具有識別人的能力，做員工的伯樂。
（3）用才方面：既要做伯樂，又要賽馬。用人所長，避人之短。每個人的具體情況不同，能力各有側重，作為主管，在工作中，部門主管要把組織下達的績效目標在團隊成員中進行分解，根據員工的具體情況，調動員工的積極性和主動性，有差異地使用員工，使合適的人干適合的事。
部門主管要對成員的工作進行不斷的督導，工作分配中，適度授權，讓員工感覺到受到充分尊重并能發揮其所長。有條件地開展工作輪換，使員工能夠得到全面發展，從對業務不熟悉到成為多面手，員工的滿意度隨之提高，主動性和創造性迸發出來。努力使員工工作豐富化，有條件地進行工作擴大化，組合改善工作流程，讓能力強的員工多做關鍵節點的工作，有利于提高員工的工作績效，開發和提高員工（和自己）的工作技能。
這一過程要求，部門主管具有的人力資源管理技能如下：首先，部門業務主管具有分析工作流程并進行初步設計的流程管理能力；其次，任人唯賢，知人善任，評估員工工作能力；再次，發展人的能力，部門主管還要做員工的教練。
（4）留才方面：主管有義務和責任創造并維護部門員工的士氣，營造相互尊重、信任的良好組織氛圍，使員工感覺到被尊重、受重視、被信賴，感覺到組織大家庭的溫暖，主管關注員工的精神世界及心靈成長，使員工增強歸屬感與安全感。
員工的成長，離不開主管的鼓勵和鞭策。主管有義務和責任幫助員工提高各方面的工作能力，通過適當的激勵，培養員工的崗位勝任能力，使員工在業務部門這一事業平臺上做出成就，員工能夠實現自身的價值，從而促進員工與企業雙贏。
主管有義務幫助員工進行職業生涯規劃，當組織內有職位空缺時，部門主管通常可以優先舉薦優秀人才，主管有的放矢的舉薦，利于部門員工晉升及職業成長，員工對于自己的職業前景充滿希望，也會感激企業及領導對自己的成就，利于企業保留優秀人才。
這一過程要求，部門主管具有的人力資源管理技能如下：首先，部門業務主管具有分析人的需求并引導滿足其基本需求，使員工滿足歸屬與安全的需求，利于維護良好的勞動關系；其次，部門主管作為員工的導師，對其進行精神和心靈的指引，使其具有健康的職業心理；再次，對員工進行職業生涯管理的能力。
以上這些都是作為一名管理者必須具備的人力資源管理基本知識和能力。如果在職的或新上任的部門主管不具備以上各項人力資源管理技能，在日常工作中，有可能導致部門業務目標不能達成，工作效率不高，員工積極性不高，團隊缺乏活力和創造力，不能保留核心員工等不利局面。
可以說，在企業日常工作中，在人才的選、用、育、留上，非人力資源業務部門承擔著不可推卸的直管作用。部門主管只有具備了各項人力資源管理技能，才能做好選、用、育、留等各環節工作，才會給企業人力資源管理大廈建立了牢固的主體和骨架。
3 結語
組織中人力資源管理部門與非人力資源管理部門猶如人的五個手指頭，是相互配合、相互支持、相輔相成的關系，離開了誰，部門職能的發揮都受影響，組織的目標很難達成。兩者之間需要經常溝通，相互反饋有關信息，為組織的健康運行創造更好的條件。
企業組織中，人力資源管理部門做好業務部門的參謀，業務部門扎扎實實推進工作，兩者各司其責，齊頭并進，才能形成良好的組織氛圍，打造出支撐企業快速發展的優秀團隊這一企業人力資源管理大廈的華蓋，企業才會基業長青。
參考文獻：
Key words： human resource management；company background simulation；project design
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）20-0217-02
0 引言
《人力資源管理》課程是高職工商企業管理專業開設的專業核心課，是一門實踐性很強的課程，在工商企業管理專業教學中處于核心地位。該課程的學習領域是面向企業的中低級人力資源管理崗位，如人事助理、行政助理等，主要目的是使學生掌握人力資源的相關知識，熟練掌握人力資源管理的基本業務技能。
傳統的教學過分重視理論傳授而忽略實踐，學生參與程度低，缺乏主動性，且缺少具體項目實踐的經驗，學生的能力與社會需求之間存在較大差距；頂崗實習難度大，即便進入企業實習也大多分布在一線崗位，很難進入管理崗位頂崗，尤其是全班頂崗制實習，社會實踐的形式和效果之間存在一定的差距。因此，在傳統教學不足及國家政策的驅使下，筆者積極地對《人力資源管理》課程新的教學模式進行探索，對課程內容進行項目化設計，使之既符合學生專業理論學習的需要，又增強學生的動手及解決問題的能力。
1 課程教學項目設計
本課程的整體框架是按照如下思路設計的：首先進行團隊建設，模擬創立公司，并以此為背景，分配崗位工作任務，同時參考人力資源管理崗位職業能力標準，將課程內容按照人力資源管理工作過程整合成三個大項目，即人力資源規劃、人力資源配置和人力資源使用，然后再將三個大項目分解成十四個子項目，給各個子項目安排特定的工作任務。課程項目安排如圖1所示。
2 課程內容設計
在《人力資源管理》課程整體設計方案的基礎上，結合企業人力資源管理崗位的具體任務，本文以模擬公司為載體進行課程內容設計。具體做法是將教學內容分成十四個項目，每個項目都包含著特定的任務，學生在完成任務的過程中會獲得或提升自身某方面的職業能力。具體如表1。
3 課程單元教學任務設計
以項目六“現場招聘”中的第四個任務“現場模擬招聘（實訓）”為例進行單元教學任務設計。
4 項目教學法總結
①構建以模擬公司為載體，可以有效提高該課程該課程項目化教學的效果，為實踐教學提供了有效的支撐。首先進行團隊建設，模擬創立公司，以組建的模擬公司為背景，以崗位工作任務為線索，以人力資源管理崗位職業能力標準為依據。項目化教學彌補了傳統教學的不足及頂崗實習的欠缺，使學生在校學習的知識、培養的能力更好地滿足社會需求。②注重學生情商的培養。在教師帶領工商專業學生頂崗實習的過程中，教師發現在實習過程中除注重學生的基本知識技能外，更重要的是學生接人待物、溝通表達、情緒管理、人際相處、沖突處理等方面出現問題，因此在項目化設計中新增內外形象管理、溝通技能開發訓練、素質拓展等項目，增強了項目的實用性，幫助學生更好地適應社會做準備。
5 項目化教學效果前后對比
項目化教學效果對比如表4所示。
關鍵詞：人力資源管理，電大開放教育，職業生涯管理，教學經驗總結
《人力資源管理》課程是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理是根據組織發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對組織中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為組織創造價值，確保組織戰略目標的實現。
一、《人力資源管理》課程的特點
《人力資源管理》課程是一門理論性和實踐性都很強，并且正日益豐富和發展的課程。
1、人力資源管理的理論性和實踐性較強，其根本任務是最大限度的管理與開發人力資源，激發人員潛能，滿足組織發展的需要。
2、人力資源管理研究的內容與社會實踐密切相關。
3、人力資源管理學術流派思想很多，介紹的是多數人能接受的理論觀點，絕非一家之言。
4、人力資源管理活動雖早就有之，但真正如何結合我國的社會主義市場經濟和國情的問題，目前許多認識還有待進一步深入，因而內容的變動在所難免。
二、電大學習模式特點
《人力資源管理》課程是中央電大為開放教育試點項目中管理類各專業開設的必修課和選修課會計畢業論文范文。我們根據電大遠程開放教育的要求，設計了以下幾種學習方式和媒體供學員學習之用：第一種，面授輔導；第二種，網上輔導和答疑；第三種，學生自主學習。
面授輔導以主教材和學習指導為主職業生涯管理，教師通過面授全面系統闡述了本學科的基本概念、基本原理和基本知識；通過學習指導給同學們布置作業練習，及時了解學生的學習情況，同時還介紹實際案例，進一步深化理解書本知識，加深學生理論與實踐的轉化，提高學生的實踐操作能力，開闊視野，拓寬思路。
網上輔導主要采用E-mail、VBI、BBS等形式。其內容是公布本課程的一些教學安排和解答教材中留給大家的練習題，并及時解答學生提出的本課程的有關知識性疑問等，用網上輔導的形式及時反饋教學信息，彌補其它媒體的不足。
學生自主學習主要采取文字教材、IP課件、音像教材以及網上輔導等，由于電大學生多是社會在職人員，工作和生活壓力都比較大，部分學生無法保證面授期間堂堂都在，因此針對這部分學生，我們采取以上幾種方式，既吻合電大開發教育的特點，也滿足了學生對相關知識的學習和掌握。
三、電大教學經驗的總結
在多年教學實踐中，我們發現作為成人教育的電大在人才培養模式幾乎沒有自己的特色和創新之處,雖有多種學習方式和媒體供學員學習之用，但根本的教學模式基本上是沿用普通高等教育的人才培養模式,尤其在在教學方法方面存在著諸多的弊端，大多教師只是按照教學大綱的要求將知識和技能傳授給學員,但電大學員來自不同行業，基礎水平層次不齊，年齡需求又有較大差異，如果一味的按照統一的教學模式和方法，很有可能會抹殺學員的個性和創造力，同時,有些聘用教師本身就缺乏必要的教學和實踐經驗,其教學的效果可想而知。長此以往, 嚴重影響學員學習的積極性，無法滿足學員自身發展的需要，使學習變成混文憑。
因此，根據電大遠程開放教育的要求，結合學員的多樣性特點，我們提出借鑒職業生涯管理相關理論，以學員年齡層次的需要為主線，進行有針對性教學，提升教學的靈活性和實用性，使學員學以致用，提高學員的學習興趣和積極性。
第一、整合資源、構建教學模式
在滿足電大遠程開放教育要求的前提下，借鑒職業生涯的相關理論，以學員年齡層次的需要為主線，在《人力資源管理》課程的內容中，我們設計以“工作分析和招聘”、“績效考評和培訓”、“薪酬管理與保障”、“職業生涯管理”為主的教學模式，突出了課程的應用性和實踐性。在模式教學過程中，啟發和引導學員帶著問題學習職業生涯管理，要求學員根據自己所在單位或預期就業的單位“工作分析和招聘”、“績效考評和培訓”、“薪酬管理與保障”、“職業生涯管理”的實際情況，用學科知識進行分析并為學員提出改進和發展的合理化建議，從而把專業知識與具體實踐有機結合，使教學更具應用性、實踐性，同時引起學員濃厚的學習興趣。
第二、差異教學、構建教學目標
根據學員不同年齡階段的學習能力和學習需求實施差異性教學，學員成份的多樣性和學習條件的差異性是電大學生的重要特征。電大的學員多為在職成人，但也有社會青年和應屆畢業生，有普通高中畢業生，也有職高畢業生、中專畢業生等，學習開放教育的學生都是不經過統一考試，而是憑學歷證書驗證后登記注冊入學的學生；學員來源有來自大城市、中等城市，還有工礦、基層和農村；學員人數眾多，且分布極廣，學員的學習時間、文化程度、經濟狀況和學習條件很不相同，因此，根據職業生涯管理的相關理論，結合學員的年齡層次和學習能力，我們設計了三個層次教學目標，以滿足不同學員的個性學習需求與發展。
第一層次：知識認知性教學，了解本學科的基本概念和基本知識；
第二層次：知識轉化性教學，將所學知識能逐步轉化成實際工作能力；
第三層次：知識創新性教學，全面提高綜合素質，成為實用型人才。
第三、因材施教、構建教學方法
根據學員不同的年齡層次和社會閱歷采取因材施教的教學方法，由于學員自身條件的不同，例如學員是在職還是應屆畢業生、工作時間多少、工作層次高低等因素，我們決定在《人力資源管理》課程的教學中，借鑒職業生涯管理相關理論，針對學員不同的年齡層次需要進行針對性的案例教學。
（1） 探索階段（15歲到24歲）
這一階段，個人將認真的探索各種可能的職業選擇。試圖將自己的職業選擇和自己對職業的了解以及通過學校教育、業余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現實性的評價，所以，作為專業老師應結合相關知識和學員自身條件，更好的進行引導，培養學生的認知和選擇能力，更多的了解各種職業信息，即減少學員的盲目選擇，又提高了學員對知識的理解，起到學以致用、事半功倍的效果會計畢業論文范文。
（2）確立階段（25歲到44歲）
這一階段是大多數人職業生涯的核心部分，人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業，然而，在這一階段大多數人群可能會進入到職業中期的危機階段（30多歲到40多歲），人們可能發現自己并沒有朝著自己的夢想靠近，或者已經實現目標后發現并不是自己想要的全部職業生涯管理，甚至還可能思考工作和職業在自己全部生活中到底占多大的重要性。通常處于這一階段的人們將面臨一個艱難的選擇，即判定自己到底需要什么，什么目標是可以達到的以及為了達到這一目標需要做出多大的犧牲。所以，作為老師應幫助學生，首先，對學生曾經選擇并努力的工作進行梳理，找出其中的合理因素，并幫助學生判定曾經的努力是否正確或指明今后的努力方向；其次，處于這一年齡段的學員，有些正處于基層或中層管理崗位，但欠缺許多人員管理的相關理論和技巧，老師應針對性的傳授必要的基本知識和當前先進的管理方式，幫助學員正確理解上級意圖，合理挖掘下屬才能，解決學員實際工作中的問題，提高學員的管理能力。
（3）維持階段（45歲到65歲）
在這一階段，我們的學員相對較少，他們一般都在自己的工作中有一席之地，因而這一階段的重點就是保持這一位置。對于這部分學員，有許多優勢和優點，他們上課認真刻苦，非常珍惜學習時光，擁有豐富的從業經歷和人生閱歷，所以，作為老師應充分挖掘他們身上的優點和優勢，并幫助他們解決這一階段所面對的問題。首先，傳授學員相關的知識和理論，將學員的工作和人生經歷與人力資源管理專業的相關知識進行結合，幫助學員更好的融合相關知識，使理論與實踐經歷更好的進行轉化，找到學習的興趣，學以致用；其次，通過他們的學習精神來更好的影響和激勵其他年輕的學員，引導并鼓勵他們發言，運用相關知識來分析曾經工作經歷中的得失，既對他們的工作進行科學的梳理，為下一步發展找到途徑，也對其他學員起到很好的借鑒作用，同時，也豐富了老師的教學內容和經驗。
第四、開展小組協作，充分利用電大網絡開放模式
為了更好的了解教學成果，通過電大網絡平臺職業生涯管理，開展小組協作學習，為學員之間提供交流的機會。要求以學習小組的名義集體完成，每一學習小組對該案例或小專題最少要小組集體討論一次，并要求做好討論情況的原始記錄，例如小組討論的時間、地點、議題、參加者名字、發言內容、記錄員姓名等，小組成員可以充分利用方式靈活的網上平臺，將其討論的內容進行公布，小組成員通過網絡進行討論，并將討論的結果及疑問與老師進行網上互動老師可及時解答學生提出的有關理論性或實踐操作等疑問，用網上輔導的形式及時反饋，充分體現電大開放教育的優勢。
通過網上討論增強學員之間相互了解，增進友誼，加深知識的吸收，提高學員對不同行業的了解，也可為學員尋找下一步發展提供必要的幫助。
第五、實施 “創新能力”教學，培育學員創新能力
實施課堂以外的“創新能力”教學，有利于激發學員的創造熱情和自主學習的積極性，符合遠程開放教育的發展要求，更重要的是通過“創新能力”實踐活動可以培養學員的創新意識和提高學員的創新能力，提高學員自身的綜合素質，更好的適應社會經濟發展的需求，培養全面的實用型人才。
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一、人力資源在國有企業管理中面臨的問題
1.用人體系上的問題。目前很多的國有企業在用人方面還多多少少存在一些缺陷,這也是制約了國有企業深化改革和人力資源管理改革的一大重要因素,主要體現在三個方面:第一,用人方面還是沿用的以前老的用人制度和用人思想,在創新和實際效用上沒有得到提升;第二,企業的管理者認識不足,仍然將員工作為管理的工具和生產的工具看待,沒有充分認識到知識經濟時代中人力資源的重要意義;第三,在管理人員的調度上普遍由上級直接調度,流動性大,雖然即時效果會比較好,但從長遠來看,這對企業的發展是不利的。
2.激勵體系不完善。激勵機制作為企業管理中比較重要的一環,它對員工的凝聚力、歸屬感、向心力都有極其重要的作用,從而穩定企業人力資源管理,打造高效的人才團隊等都有不可替代的影響。由于人們生活水平的提高,員工不僅僅注重物質上的追求,還注重對精神文明的追求,這就使得激勵體制在向著復雜的方向發展,所以在激勵體系中要對二者同時進行兼顧,缺一不可。
3.開發和培養重視力度不夠。目前企業在對人才的構建和擁有方面投資都在逐步地加大,但對于人力資源的培養和開發方面就不那么盡如人意。目前很多企業的培訓工作都是崗前培訓,時間極為短暫,沒有對員工進行長期性的塑造,這使得了企業人力資源的創新和進步缺乏必要的人力支持,同時也使一些很有發展潛力的人才被埋沒或者流失掉,對企業造成了巨大的潛在損失。
二、對國有企業人力資源進行強化的建議
1.對人力資源管理機制進行創新。目前現代化企業的人力資源管理一般都形成了一個系統,國有企業在對人力資源管理進行創新時必須要有組織有計劃,對于人力資源進行創新的建議有:首先,在思想上的創新,加強企業中管理人員和員工對人力資源管理的認識,普及人力資源基本知識,定期對企業中的管理階級進行現代化的人力資源管理培訓和學習。再者,對人力資源管理流程進行科學化的構建,在企業中將人力資源管理科學合理地進行細分,并根本具體情況制定相應的管理制度和負責的人員,這樣有效地提高國有企業內部的人力資源管理。
2.完善激勵體系。目前各個領域都在提倡以人為本,人文關懷,國有企業中的人力資源管理也不例外,激勵機制就是一種以人為本的體現,它能夠滿足人的物質追求的同時也滿足人的精神追求,從而根本地提高員工的工作積極性和凝聚力。鑒于員工對物質和精神文明的追求,那么激勵體系中就應該要突出這兩點,構建綜合的激勵體系,才能更好地促進人力資源管理。目前國有企業相對于民營企業,在精神方面,國有企業還是具有很大優勢,但在物質方面,還存在著一定的差距,這需要我們進一步地進行完善。所以在激勵體系中,采用精神激勵、事業激勵和物質激勵相互彌補、相互促進的方式去提高整體員工的向心力,從而加強企業的運作效率。
關鍵詞：現狀分析；人力資源管理；對策我國大多事業單位仍是計劃經濟體制下的人事管理體制，已經無法適應社會主義市場經濟的發展。近些年來，盡管經過多次事業單位人事制度的改革，但是這種黨政的人事管理制度仍占據著主流，其價值取向，有礙于事業單位制度改革的總體目標，不利于我國經濟的長遠發展。隨著我國市場經濟的不斷深入發展，事業單位由黨政機關的人事管理到企業的人力資源管理的轉型已迫在眉睫。
一、我國事業單位人力資源管理的現狀
（一）缺乏對人力資源的重視
人力資源是我國最大的資源優勢，同時也是事業單位中最重要的要素。人力資源管理不僅是一個簡單的人事工作，更關乎事業單位人員是否能夠“各盡其能”發揮最大效能的關鍵，對事業單位人事制度改革具有戰略性的意義。然而，在我國事業單位人力資源具體工作中，人力資源的管理工作基本不成體系，大多事業單位只是完成上級和本級的任務，把人力當作“計算機”來使用，工作人員做的都是一些不斷重復的事務性工作，沒有專門的人力資源部門來專項管理，更沒有一個完整的人力資源管理機制，工作人員往往都是關起門來辦公，嚴重阻礙了事業單位改革的有序健康發展。
（二）績效考評模式的人治性，管理者缺乏相應的人力資源管理素養
在現代企業管理中，績效考核是人力晉升的重要指標，主要根據員工的業績等基本工作情況綜合考量。雖然我國事業單位中逐步引進了這種績效考核制度，但在實際工作中，因為事業單位中過多的人治性色彩，還有管理者人力資源管理理論的卻反，這種績效制度“名存實亡”。例如，在事業單位中，沒有系統的績效考評方式，不同層級都用“德、能、勤、績”來衡量，沒有具體量化的標準，很難做到公平公開公正。在具體進行考評時，往往領導的“一句話”就可以把工作人員的考評分提高很多，業績倒成了次要方面，這也極大地降低了在職人員的工作積極性。
（三）缺乏相應的培訓，培訓質量低下
企業之間的競爭力強，企業為了能夠脫穎而出，尤其重視人力資源，不定期地對員工進行培訓。但是，事業單位的常規工作大多是人事和文字工作，很少對在職人員的培訓。有時開展的培訓大多也是跟本職工作有關，并沒有投射較多精力在人力資源管理上。還有，事業單位并不重視在職人員的長遠發展，培訓成了在職人員的一個“休閑場所”，可想而知，這種培訓質量的低下。在職人員相關人力資源管理知識的匱乏，即使有再先進的管理理念也是枉然。
（四）缺乏長效的競爭機制
我國事業單位激勵機制主要是通過考核評估、行政職務管理、員工獎懲、工資福利、社會保險管理等方面的構成。首先，在職人員的選拔和提升主要通過行政職務的晉升。組織對人員的提升起到決定作用，這種組織決定的方式透明度低，缺乏公平競爭的民主理念，嚴重挫傷在職人員的工作激情。其次，在職人員的提升沒有一個分類的標準。不管有職務或者普通的工作人員，基本都是單一的評價標準。各部門各司其職，在對單位的貢獻方面是不盡相同的。各人的努力和貢獻容易在事業單位考核中被忽視。最后，對管理者缺乏有效的約束。作為事業單位各部門的領導，很少會有競爭意識。管理者缺乏憂患意識，就容易導致事業單位人事制度改革的滯后，競爭機制的建立更是遙遙無期。
二、推進我國事業單位人事管理制度改革的對策
（一）樹立全面的人才管理觀
在事業單位中，在職人員通常只是個“辦事員”，他們的能力受到低估，長此以往，在職人員也不可能實現個人和單位的全面發展。事業單位應牢固樹立全面的人才管理觀念，尊重人才，依靠人才，最大程度發揮在職人員的潛能。同時，事業單位應注重“以事對人”，管理者應更少地人為地干預在職人員的工作，提高事業單位的辦事效率。
（二）加大對職工的培訓力度，打造學習型事業單位
教育培訓是直接提升在職員工專業技能的手段。針對新入職的員工和老員工應分開分類培訓，展開具有針對性的人力資源方面的專項培訓。對新招大學生和新調入的人員，實行業務崗培訓不僅可以讓員工可以學習到與本職工作相關的業務知識，還可以學到法律知識、會計知識和管理方面的知識等，從而全面提升員工的綜合素養和學習能力。在培訓中尤其注意以下幾點：1、培訓內容應以事業單位相關的基本知識為主，并要切合單位的定位和發展，真正做到使培訓知識落到實處和具有操作性；2、培訓要定期進行考核，堅決抵制蒙混過關，對未過關的在職人員做出一定的懲罰，或者與個人績效掛鉤，堅決不能走“形式主義”、
（三）建立健全人力資源機構，提高管理者管理水平
第一，要建立專門的負責人力資源管理工作的部門，使其專門負責事業單位的人事工作，并保證其在工作中的獨立性和權威性，促進人力資源管理工作的規范化和科學化。第二，必須大力提高部門管理者的管理水平。事業單位人力資管工作開展的好壞直接與該部門的負責人的素養成正比，一個具有較好教育背景和較強人力資源管理觀念及水平的管理者，必將促進人資工作的順利開展。第三，指定科學而又有人性的人資管理制度。對于不同的職位、資歷和部門的在職人員，應制定分類有別的規章制度。從各個部門職責的特殊性為基礎，制定出適宜單位和個人均衡全面發展的規定。從而做到能夠科學的選拔人才，合理的使用人才，有效地培育人才，最大程度調動員工的積極性和創造性，從根本上保證人資管理戰略目標的早日實現。（作者單位：廣西壯族自治區測繪檔案資料館）
參考文獻：
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[2]朱紅利.當前事業單位人力資源管理中存在問題及對策[J].人才資源開發，2007.
