時間：2023-09-13 17:06:08
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[關鍵詞]管理；組織；創新
在人類社會的發展進程中，管理創新和技術進步可以說是推動經濟增長的兩個基本動力源。隨著知識社會的到來，知識將成為核心和具有柔性特點的生產要素，而對知識的管理更是社會經濟發展的主要驅動力和提高組織競爭力的重要手段。對組織而言，知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。適應此要求，近幾年來，一種新的企業管理理念――知識管理（Knowledgemanagement）正在國外一些大公司中形成并不斷完善。其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養組織創新和集體創造力。總結和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新，有利于引導我國企業步入知識經濟時代。
一、概念的界定
什么是知識管理？一個定義說：“知識管理是當企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時，針對組織的適應性、組織的生存及組織的能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它嵌涵了組織的發展過程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明和創新能力這兩者進行有機的結合。”筆者認為，知識管理雖然廣泛運用于企業管理的實踐，但作為具有一般管理的共同性質的公共管理同樣也面臨著知識管理的問題。對于公共部門而言，知識管理的目標與核心就是通過提高人的發明和創新能力來實現組織創新。
知識管理為組織實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得經驗的體現。知識型組織能夠對外部需求作出快速反應、明智地運用內部資源并預測外部環境的發展方向及其變化。雖然要做到這一點需要從根本上改變組織的發展方向和領導方式，但是其潛在回報是巨大的。要了解知識管理，首先要把它同信息管理區分開來。制定一個有效的信息管理戰略并不意味著實現了知識管理，這正如不能單純從一個組織的設備硬件層面來衡量其辦公自動化水平一樣。要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。庫珀認為：“正是由于信息與人類認知能力的結合才導致了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為對象的過程。這正是知識管理的目標。”實行有效知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分的培訓。它要求組織的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果組織中的雇員為了保住自己的工作而隱瞞信息，如果組織里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對組織構成巨大的挑戰。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。許多成功的知識型組織都建立了對積極參與知識鏈的雇員進行獎勵的激勵機制。庫珀解釋說：“雇員之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的有用知識的能力。”以此觀點來分析現在某些獵頭公司的做法，他們追尋的目標往往是人才的固有能力，即“已經掌握的某些秘密知識”，而不看重其創新能力。這是一種短視行為。
任何組織要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。信息管理有著悠久的歷史，但它把信息作為資源從技術、組織、人力三種因素的結合中進行管理，則是20世紀70年代末80年代初出現的新事物。美國1979年《文書削減法》最先提出聯邦政府的信息管理問題，并在聯邦機構中設立政府信息主管。企業的信息管理則是在80年代以后發展起來的，并在企業首席執行官（CEO）之下增加了企業信息主管（CIO）的職位。其后，信息管理經歷了實物管理、技術管理、資源管理三個時期。按照美國學者馬夏德（D.A.Marchand）與霍頓（F.W.Horton）的劃分，信息管理的發展有五個階段：物的控制、自動化技術的管理、信息資源的管理、商業競爭分析與智能、知識的管理。由此可見，知識管理在歷史上曾被當作信息管理的一個階段。近年來，由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域。此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延。可以說，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識（包括顯性的和隱性的知識）共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力。發達國家的先進企業還在首席執行官與信息主管之間設立了知識主管（CKO）的新職位，并作了適當的分工，信息主管把工作重點放在技術和信息的開發利用上，知識主管則把工作重點放在推動創新和培育集體創造力上。
二、知識管理的目標是創新
現代科學技術日新月異的發展，全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。同志在黨的十五大報告中指出，“要充分估量未來科學技術特別是高技術發展對綜合國力、社會經濟結構和人民生活的巨大影響”。
在知識社會，創新對企業的重要性遠勝過原料與廠房。美國微軟公司成功的秘訣之一，就是“淘汰自己的產品”。1997年3月3日美國《財富》雜志定期評出美國最受推崇的企業，創新精神正是其評選標準中的一個重要部分。在這樣的背景下，知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。
熊彼特認為，創新就是已有的知識要素與/或新的知識要素的新組合，它包括“技術創新”和“制度創新”。彼得?德魯克則將“創新”概念推廣到管理，提出“社會創新”概念，認為創新就是賦予資源以新的創造財富能力的行為。OECD1996年發表了《國家創新系統》（Nationalinnovationsystem）的文件強調指出了以往的創新都集中于投入―產出分析中，那是一種靜態的線型模型，而在當今的以知識為基礎的經濟，即知識經濟時代，創新系統的平穩運作依賴于知識流的流動性（ThesmoothoperationofinnovationsystemsdependsonthefluidityofKnowledgeflows）。它強調“國家創新系統是政府、企業、大學、研究院所、中介機構等為了一系列共同的社會和經濟目標，通過建設性地相互作用而構成的機構網絡，其主要活動是啟發、引進、創造與擴散新技術，創新是這個系統變化和發展的根本動力。”因此創新主要體現為不同參與者和機構之間一系列復雜的相互作用過程，即知識的流動。知識流動的類型有：人力資源流；機構鏈；產業群；創新公司行為。知識管理正是要確保知識流動渠道的通暢。
知識管理、創新行為都不單純是一種技術過程，人文因素在其中起著至關重要的作用，因為創新總要依靠人的創造性和想像力。對于政府而言，要為創造良好的新環境發揮重要作用。企業要在競爭中獲勝，則必須不斷改變自己的戰略策略以適應迅速變化的外部環境。這一切都離不開知識管理，因為其實質就在于充分發揮人文因素的積極作用。
知識是企業保持競爭優勢所不可缺少的要素和重要資源。在當今的許多行業例如金融服務、咨詢和計算機軟件等部門，知識正在作為創造價值的必要前提而發揮作用。然而許多企業并不善于管理知識。具體表現在：有的企業低估了產生和獲取知識的價值，失去或放棄己經擁有的知識產權，有的管理措施阻礙了知識的交流及共享，對已有知識的使用和二次開發的投入不足等。
不少企業在吃了不重視知識管理的苦頭之后，對知識創造價值的巨大潛力的認識逐步提高。在這種情況下許多企業已經開始實施知識管理計劃，將知識列為一種資源納入管理體系。
以知識的視角，組織可被看成是一個對知識進行整合的機構。人類的全部生產力都離不開知識，機器只不過是知識的體現而已。因此，要真正實現知識管理，首先必須實現觀念的創新。即將傳統的工業管理觀轉變為現代的知識管理觀。
工業管理觀與知識管理觀的主要區別如下：
1、用知識的觀點看組織，就會把人們看作是收益的創造者，其首要任務是把知識轉化為無形的結構，而在工業時代的組織內，人們時常是被更為簡單的看作是生產成本和生產要素。2、在知識組織內部，學習的目的是創造新的資本和程序，而不僅僅是運用新的工具和技術。
3、在知識組織內部，生產流程是由觀念驅動，并且有時是混沌不明的，這與工業時代生產流程中嚴格的前后次序和機器驅動形成鮮明的對比。
4、工業時代的收益遞減規律讓位于知識遞增規律，工業組織中的規模經濟（economicsofscale）讓位于知識組織中的視界經濟（economicsofscope）。
5、管理的權力基礎取決于他們知識的相對水平，而不是他們在組織中的等級職位。信息流的傳遞是通過可以分享信息的網絡，而不是通過組織的等級機構。在現在的企業管理制度下，各部門都保有自己的知識并需要發展知識，但是并沒有一個合適的知識管理制度以及更高層次的協調機制，知識管理的內容日益復雜化和重要化，導致公司高層管理者產生了設立CKO職位的動機。為了搞好企業的知識管理，CKO應運而生。
CKO（ChiefKnowledgeOfficer），一般譯作“首席知識官”或“知識總監”，是企業專職負責提出、推進和協調各種知識管理計劃或方案的企業高級管理職位。其具體的職責包括：
1、創設知識管理的基本框架。知識管理要求CKO就知識（包括顯性知識與隱性知識等）的分類基于知識的工作體系、與知識密集型業務相關的管理過程保護知識和防止外溢等問題從組織機制和技術手段等方面提出相應對策。2、協調部門之間的知識管理，知識管理不是企業某個部門獨立行為所能控制的而只能通過企業整個部門之間的共同行為來協調控制。CKO對要獲得的知識知識的開發和保有方式尤其是知識的交流和共事等問題需要有清晰的理解和解決辦法。這項工作的基礎是信息技術。具體工作有建立知識目錄、開發知識共享的群件，或建設企業內部網，再造知識密集型管理過程等。
3、營造知識創新和交流的內部環境。CKO要在企業內部營造一個適合知識創新與交流的環境，如提供各種便利機會使得平時接觸不多、但是對某一方面有共同興趣的人們能夠通過會議、社團活動等方式相互溝通。相當多的知識是通過適當的、非正式的交流環境得到的，尤其是隱性知識，因此有CKO指出知識管理工作“20%是技術成分，80％是文化成分”。也就是說，CKO作為環境營造者的角色要比他們在技術方面的角色重要很多。
4、防止知識外溢。企業和其合作伙伴、中介機構、供應商以及客戶之間共享知識同樣具有相當的吸引力，對企業競爭優勢也有重要影響。對于那些有知識資本形成意識的企業來說，防止知識外溢已成為一大問題。
西方企業高度重視知識管理工作獨立設置與“首席經營官”（COO）、“首席財務官”（CFO）等并列的“首席知識官”（CKO），這足以證明西方企業對于知識管理的高度重視，給我們的啟示是多方面的：科學技術是第一生產力，技術創新是企業前進的不竭動力。國有企業在改革和發展的過程中要始終尊重知識，尊重人才，要高度重視對知識的開發和利用，注意發展并保護好自主知識產權，把經濟增長的方式真正轉移到領先科學技術進步和提高勞動者素質的軌道上來。
三、知識管理的兩種策略
MortenT.Hansen等人提出了知識管理的兩種策略，即法典編輯策略和人格化策略。所謂編輯策略是指知識與知識開發者的剝離，以達到知識獨立于特定的個體或組織的目的；而后知識再經仔細地提取進而匯編成法典關存儲于數據庫中，以供人們隨時反復調用的策略。Ernst&Young公司企業知識中心的主任拉爾夫?普勒曾如此描述法典編輯策略：在剔除掉客戶敏感信息后，通過將文檔中零碎的關鍵知識，如面談指導、工作日程和市場劃分分析等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經過編輯的知識，而無需與最初的開發者接觸。這就開辟了知識的反復使用，促進了企業的成長。
人格化策略指知識與其開發者緊密地聯貫在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共享。計算機在這類組織中的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。采用人格化策略的Bain公司、波士頓咨詢集團和麥肯錫公司致力于個體間的對話，而不是數據庫中的知識客體。在這些公司中，知識并未被編成法典、知識是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發生轉移的。為了使這一策略行之有效，象Bain這樣的公司都重金注資于建立人員網絡系統。知識不僅僅通過面對面的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共享。
遵循法典編輯策略的公司依賴的是“反復使用的經濟學”。一旦知識資產，如軟件編碼或手冊開發出來，且每次使用時又無需大的修改的話，就可以以較低的成本反復多次地使用。
與此相反，人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略咨詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統化，因而效率較低。
若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：（1）為什么客戶會購買本公司的產品和服務而不是向競爭者購買？（2）客戶期望從本公司得到什么利益？（3）蘊藏于本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？在明確了這些問題之后，應進一步考慮如下問題：1．公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果是前者，那么主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果是后者，則人格化策略更為有效。
2．公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業的策略是基于成熟的產品，那么企業將從反復使用的模型中獲得豐厚的回報，例如微軟的產品；反之，如何擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主。
3．公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？明確的知識是可以被編輯的，如簡單地軟件代碼和市場數據。當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，人-文檔的方法最有意義；而難于言表的知識由于很難以書面形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗，操作性的“Know-How”（知識如何），對行業的洞察力，商業判斷和技術經驗等。對此，采用人格化策略是明智的選擇。
4．兩種知識管理策略的共存。由于企業開發多元化經營和知識的商品化，知識管理策略的選擇有時變得十分復雜。兩種策略共存的前提，是采用不同策略的單位彼此獨立運作。例如，在通用汽車公司，小轎車部與財務部沒多大關系，因此不同的模型可以存在于不同的單位中。但如果是高度一體化的企業，則需選擇一種作為主導策略，以另一種作為輔助。至于何者為主，何者為輔則取決于公司為客戶提供服務的方式、企業的經濟狀況及企業所雇傭的人。正如一些咨詢公司所發現的：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業；80/20法則是實際決定主輔關系的一個有益參考。
知識管理兩種策略的差異如下表：
人格化策略
競爭性策略
通過反復使用已編成法典的知識來提供高質量的、可靠的和快速的信息系統實施
通過溝通不同專家關于高水平策略問題的知識經驗來提供創造性的、經過嚴密分析的建議
經濟模型
1.反復使用的經濟學
2.在知識資本上進行一次性投資，而后多次反復使用
3.使用高助手/合伙人比率的大型團體
4.集中注意力于產生較大的整體收入
1.專家經濟學
2.為針對用戶的獨特問題而擬定的高度用戶化的解決方案收取高額費用
3.使用低助手/合伙人比率的小團隊
4、集中注意力于維持較高的利潤率
知識管理
策略
1.人-文檔
2.開發可以編輯、存儲、傳播和允許知識反復使用的電子文檔系統
1.人-人
2.開發連接人們的網絡系統以便共享難以言表的知識
信息技術
在信息技術上進行大規模的投資，旨在通過可以反復使用的、已編成法典的知識來將人們連接起來
在信息技術上進行適度規模的投資，旨在促進難以言表知識的交流與商談
人力資源
1.雇傭那些能較好地適應知識反復使用和方案實施的新科大學畢業生
2.以小組為單位通過計算機進行遠程培訓
3.獎勵那些使用文檔數據庫和為文檔數據庫做貢獻的人
1.雇傭喜歡問題解決和能忍受模糊性的工商管理碩士
2.通過一對一的指導方式進行人員培訓
3.獎勵那些與他人直接共享知識的人
范例
1.安德森咨詢公司
2.Ernst&Young公司
3.德爾公司
?麥肯錫公司
?Bain公司
?惠普公司
[參考文獻]“”版權所有
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事實上，知識管理作為一項管理活動，并不是近幾十年才有的，而是伴隨著人類生產活動而誕生的。從狩獵種田到鉆水取火，從家庭作坊到興修水利，從埃及的金字塔到中國的萬里長城，無木蘊涵著大量的知識創造和傳播活動，許多傳統的手工藝技能也得以在子承父業、師傳徒受的方式下代代相傳，只木過那時的知識管理是一種無意識活動，還沒有概念化，更沒有專門技術來強化這一過程。直到20世紀90年代，隨著知識管理概念的深化和信息技術的發展，信息相關技術，如LothsNotes、Internet、Intranet和Extranet等，才逐步應用到知識管理領域，不少企業投人大量資金開發基于知識的信息系統(4)，信息技術成為一些企業，特別是西方企業實施知識管理的主要手段(5)。有人甚至預言，到2100年98％的知識將由計算機產生，而人類產生的知識只占2％。
然而知識管理是一項相當復雜的活動，信息技術對知識管理的促進作用十分有限。最近20年美國工業界在信息技術上的投資超過1萬億美元，而這一切對知識工作者工作效率和工作能力的改進收效甚微。究其原因，是因為大多數企業在實施知識管理的過程中片面強調“技術”的作用，而忽視了“人”的因素。因此，平衡“技術”與“人”的因素，選擇有效的知識管理策略，已經成為當前企業實施知識管理戰略的緊迫問題。本文從知識創造過程和知識管理的內涵分析入手，探討了知識管理兩個維度的作用，提出了企業實施知識管理的三種策略。
一、知識創造與傳活過程
知識是指專業智能，也就是組織成員所擁有的know－what、know－how、know－why，以及自我激勵的創造力。在組織機構中，知識除儲存于員工的大腦中外，還根植于組織機構的文件、日常工作、程序、慣例及規范中（7）。組織中的知識可以分為隱性知識（tacitknowledge）和顯性知識（explicitknowl－edge）兩種（8）。隱性知識是指難以表述清楚、隱含于過程和行動中的知識，如員工擁有的know－how。know－why等；顯性知識是指可用語言、文字、數字、圖表等清楚地表達的知識，也叫編碼知識（codifiedknowledge），如計算機程序、設計規范、操作規程等。隱性知識具有高度個人化和難以溝通的特征，因此不易實現個人間的共享；而顯性知識由于其易表達、可編碼特征，因此很容易在個人間溝通和共享。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉化，組織中的知識創造與傳播就源于“隱性知識與顯性知識的不斷匯談（dialogue）”［9］。
Nonaka和Tadeuchi將組織中知識創造與傳播過程劃分為四個階段：（l）社會化（socialization）：從隱性知識到隱性知識；（2）外在化（externalization）：從隱性知識到顯性知識；（3）組合（combination）：從顯性知識到顯性知識；（4）內化（internalization）：從顯性知識到隱性知識。
社會化是一個個人間共享隱性知識的過程，在這個過程中隱性知識通過觀察、模仿和親身實踐等形式得以傳遞，師傳徒受就是個人間共享隱性知識的典型形式。由于新知識往往起源于個人，因此社會化是知識創造和傳播的起點。外在化是對隱性知識的清楚表述，并將其轉化成別人容易理解的形式，這個過程依賴于類比、隱喻和假設，傾聽和深度匯談（dialogue）是推動隱性知識向顯性知識轉化的重要工具。由于顯性知識可以借助通訊、網絡、出版物等先進技術和媒體進行傳播，因此將隱性知識顯性化是促進隱性知識大量傳播的關鍵性步驟。組合是將零碎的顯性知識進一步系統化和復雜化的過程。經過社會化和外在化過程，員工頭腦中的顯性知識還是一些零碎的知識，也沒有變成格式化的語言。將這些零碎的知識組合起來，并用專業語言表述出來，這就完成了組合的過程。在組合的過程中，個人知識轉化為組織知識。電視會議、電話。E－mail等是組合的有效工具。內化意味著新創造的顯性知識（組織知識）又轉化為組織中其他成員的隱性知識。經過組合過程，新知識得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識后，可以將其用到工作中去，并創造出新的隱性知識。團體Xi作（teamworking）、干中學（learningbydoing?┖凸ぷ髦信嘌擔╫n－the-Jobtraining）等是實現新知識內化的有效方法。
個人的隱性知識經過社會化、外在化、組合和內化四個階段，實現了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，并最終又產生了新的隱性知識。這個過程中，知識的轉化、傳遞和創造是一個動態的、遞進的過程，因此被Nonaka稱做知識螺旋。當個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的隱性知識后，新的知識螺旋運動又開始了（見圖1）。
二、知識管理的內涵
知識管理就是組織開發必要的環境和條件來推動組織中知識的創造和傳播過程，使知識螺旋不斷地向前延伸。知識管理既包括將組織中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。由于顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到。對于組織來說，顯性知識顯然不可能形成持續的競爭優勢，構成組織核心能力的知識基（knowledgbase）是建立在隱性知識基礎上的，所以知識管理的核心內涵是發掘員工頭腦中的隱性知識（10）。
員工的知識可以被形象地比喻為一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可見部分為員工的顯性知識，而沉入海水中牟豢杉糠治憊さ囊災丁O勻唬雜詒嚼此擔瀆凍鏊嫻牟糠種皇瞧涮寤囊恍〔糠幀M憊さ囊災兌蒼對洞笥諂湎孕災丁6遙詒降母澆腹K箍梢鑰吹膠F矯嫦鹵澆牒K械囊恍〔糠鄭庖徊糠窒嗟庇誑殺蛔孕災兜囊災叮廡芄槐蛔囊災兌步黿鍪竊憊と懇災兜囊恍〔糠鄭?）。
發掘員工頭腦中的隱性知識有兩種模式：一種模式是員工自己將一部分隱性知識清楚地表達出來，轉變成顯性知識，經過組合過程將其系統化后，通過某種技術平臺（如網絡、程序、出版物等）與組織的其他成員共享；另一種模式是員工的隱性知識首先通過社會化過程將其傳遞給組織的其他成員，然后經過外在化和組合過程將其顯性化。在后一種模式中，最終實現顯性化的隱性知識也僅僅是傳遞出來的隱性知識的一小部分，而大部分的隱性知識經過社會化過程后，只是變成了其他員工的隱性知識，無法實現顯性化（見圖3）。
可見第一種模式傳遞的隱性知識非常有限，通過第二種模式能夠將隱性知識顯性化的也仍然是冰山一角，大量的隱性知識必須通過社會化的過程進行面對面的傳遞。因此，組織中知識管理的中心任務是：（1）提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經社會化后進一步顯性化，然后經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平臺實現顯性知識共享；（2）創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享。
三、知識管理的維度
在知識創造與傳播過程及知識管理活動中，有兩個因素至關重要：一是人；二是技術。這兩個因素同時構成知識管理的兩個維度。
人之所以是知識管理的關鍵因素之～，是因為人（的大腦）不僅是隱性知識的載體，而且是知識創造和傳播的內生力量。在知識創造和傳播的四個階段，每一個階段都離不開人的參與，特別是社會化和內化階段，幾乎完全是人的因素在起作用。在社會化階段，人們通過師傳徒受的方式傳播隱性知識，人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用，在這一階段技術幾乎不起任何作用。在內化階段，人們通過團體工作、于中學、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創造新的隱性知識。因此可以說，人是知識創造與傳播的決定性因素，也是知識管理的重要維度之一。
技術主要是在知識創造與傳播過程中的組合階段起作用，同時也支持外在化與內化過程。在組合階段，知識的編碼、存取完全依賴于信息技術，西方的許多公司甚至片面地認為知識管理就是將知識進行編碼，并能通過信息技術方便地存取。在外在化階段，電視會議系統、電話、E－mail等通訊和信息技術能夠強化和方便人們的溝通和交流，因而也促進了隱性知識向顯性知識的轉化過程。在內化階段，計算機仿真、虛擬現實等技術可以向人們提供實時的（just－in－time）培訓，MIT組織學習中心開發的微世界（microworld）就是這方面生動的例子。因此，技術在知識創造與傳播過程中也起著關鍵作用，是知識管理的重要維度之一。當然，與人相比，技術只木過是一種使用工具［“］，并不能成為知識管理的內生力量。
組織可以通過創建適宜的組織環境和加大在信息技術方面的投資力度來強化知識管理過程中兩個維度的作用。項目團隊、特別任務組（worbforces）等正式團體由于其良好的溝通性能，被西方學者認為是組織中最佳的學習單元，因而也被西方企業廣泛采用。這種正式的工作團體鼓勵面對面的交流，促進知識創造與傳播過程中社會化和內化兩個階段的知識轉化與吸收，因而在知識的創造與傳播過程中起著重要作用。近年來，西方企業在積極完善正式工作團體的同時，又開始著力培育象實踐社團（communities－of－practice）這樣的非正式團體，使正式團體和非正式團體成為組織中兩個互為補充的知識創造與傳播系統。非正式團體成員來自相同的專業領域，使用相同的專業術語，因而更容易交流，可以促進外在化過程，同時也有助于社會化和內化過程。有的學者調查后發現，員工在工作場所獲取的知識中，有70％來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此，創建正式的工作團體，培育非正式的學習團體，使二者互為補充，是知識管理過程中發揮“人”的因素的組織基礎。信息技術不僅支持顯性知識的快速存取，而且支持人與人之間的快速溝通，因而也支持知識管理過程中“人”的因素的發揮。不少公司投入巨資建設基于知識的系統。在這樣的系?持校犢飪曬┤嗣譴嬡”嗦牖南孕災叮兜贗伎曬┤嗣茄罷疑形幢嗦搿⑷源⒋嬗諶嗣峭紡災械囊災丁4送猓褂蠩－mail系統、電子圖書館、網上論壇和虛擬會議室等。
四、知識管理的策略
人和技術是知識管理活動的兩個主要維度，無論強化哪個維度的作用，都可以促進隱性知識與顯性知識之間的轉化，推動知識螺旋運動的發展。但是，人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。對于特定的組織來說，在實施知識管理戰略時選擇哪個維度作為重點，亦或是兩個維度同時兼顧，是一個兩難的選擇。英國經濟學家情報社（EIU）和IBM公司對北美、歐洲和日本的38家公司的調查表明，每一家公司的知識管理策略各不相同。Hansen等人在進行了大量的調查之后也指出，一些公司依靠計算機管理知識，而另一些公司則以傳統的方式使員工之間共享知識。公司應該選擇正確的知識管理策略，任何錯誤的選擇，或者是試圖二者兼顧的策略必將給公司以致命的打擊。本文以知識管理的兩個維度為出發點，將企業的知識管理策略分為三種：信息化策略、人性化策略和綜合化策略（見圖4）。
信息化策略是指單從技術一個維度管理知識的策略。這類公司的生產和經營活動主要依靠顯性知識，很少依靠員工頭腦中的隱性知識。那些提供標準化產品或服務的公司，提供成熟產品或服務而不是依靠創新的公司，如管理咨詢公司、設計事務所、傳統的制造業公司等，大多采用信息化策略。由于這類組織主要利用原有的知識進行重復性的生產或經營活動，因此快速獲取知識是企業制勝的關鍵，而信息化策略正好可以滿足這一要求。美國的Andersen咨詢公司、Ernst＆Young咨詢公司主要為客戶提供成熟的、標準化的計算機網絡系統或知識管理系統方案，使用的主要是顯性知識，因此公司內部的知識管理系統對他們的成功非常重要。這兩個公司分別投資500萬美元用于建設知識管理系統，并采用“從人到文檔（people－to－documents）的方法將員工所擁有的隱性知識顯性化，從而使全體員工能夠最大限度地利用公司的知識管理系統為客戶創造價值，這兩個公司為此也獲得了巨大的成功。另外企業的經營戰略也決定其知識管理策略，如一家癌癥研究中心將自己的經營戰略確定為“利用原有的知識而不是創造新知識為病人服務”，他們開發了一個專家系統，將500多種疾病的癥狀和專家建議的治療方案輸入系統，醫院只雇傭那些資歷較?車囊繳蛘呋な烤涂梢暈∪頌峁詈玫姆瘢∪松踔鐐ü緇熬湍艿玫階蟻低車鬧瘟啤＞萃臣疲飧魷低持械拿懇恢旨膊∑驕磕甑氖褂么問?000次，因而大大降低了醫院的服務成本。
人性化策略是指單從“人”一個維度管理知識的策略。這類公司的生產經營活動主要依靠員工頭腦中的隱性知識，而不是公司現存的顯性知識，公司的經營戰略也是以創新產品（或服務）而不是成熟產品（或服務）獲取市場價值，公司更多地生產定制化而不是標準化的產品或服務，如戰略咨詢公司、維修公司和餐飲公司等。美國的HP咨詢公司主要是為客戶提供經營策略等服務的戰略咨詢公司，它的經營主要依靠咨詢人員的隱性知識而不是公司現存的顯性知識，這家公司的知識管理策略就是～種“從人到人（people－to－people）的人性化策略。HP公司的部門分布在世界各地，公司的咨詢人員和工程師經常穿梭于各個部門以交換看法。公司規定所有人員必須乘座同一架飛機旅行，以便增加員工之間交流的機會，公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的“學習社團”（LearningCommunity），以共享最佳工作法（bestpractice）和實踐技能，這種學習社團與上文提到的實踐社團相似。施樂公司起初希望為其維修人員建立一個知識庫，以便幫助維修人員尋找最快和最佳的維修方案。但這個想法最終失敗了，其原因就是維修人員之間的知識傳遞主要依靠面對面的交流，通過“講故事”（storytelling），而不是計算機網?紜U飧齬窘鋁τ諼奕嗽敝澠嚶欽窖巴盤澹構鏡木鉸曰竦昧順曬Α?BR>信息化策略與人性化策略都是在一個維度上管理公司的知識，實際上更多的公司是在兩個維度上管理自己的知識，我們把這類公司的知識管理策略叫做綜合化策略。根據在兩個維度上的側重點不同，綜合化策略又可以分為以人為主的綜合化策略和以技術為主的綜合化策略。以人為主的綜合化策略強調人在知識管理過程中的作用，知識管理的手段以“從人到人”的共享隱性知識模式為主，但同時又開發虛擬會議系統、網上論壇以及知識地圖以方便和促進人與人之間的交流。在這種形式中，技術是作為一個輔助工具而不是一個主要因素。而以技術為主綜合化策略則強調技術在知識管理過程中的作用，以“從人到文檔”的隱性知識顯性化模式為主，技術是該策略的主要因素，而人只不過是輔助因素而已。人的作用就是將自己頭腦中的隱性知識用專業語言表達出來，從而能夠輸入計算機系統供其他人分享。實施綜合化策略比較成功的公司都是那些在兩個維度上有側重點的公司，而不是兩者同時并進。
關鍵詞：知識管理 隱性知識 知識共享
知識管理的重要意義已經被越來越多的人所認識，它已經成為企業競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產生了三方面不良后果：大量無形知識資產白白流失。尤其是國有企業的知識產權，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯系的知識研究領域，這也是大量“科技成果”不能轉化為現實生產力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統性，沒有與生產實踐相結合，本身沒有可應用性，根本無法轉化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節，忽視人才與知識的關系。具體表現為經濟運行機制和利益分配機制不能充分激發科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發揮作用。上述三方面問題在國有企業尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業來說尤其重要。我們必須借鑒國外經驗，切實重視知識管理。
確立知識資產價值觀
國有企業，甚至包括一些非國有企業在內，對知識資產的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產，嚴重忽視知識資產。這一點無論從企業投入結構來看，還是從企業利益分配結構來看，都是十分明顯的。在經濟全球化的大背景下，不樹立知識資產的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產的價值觀，是加速創新的基礎。增強創新能力是知識資產的歸屬，認識無形資產的價值還不夠，還要增強知識資產轉化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。
構建知識傳播與共享的環境
知識的載體包括兩種，各種軟硬設備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態載體。人才個體作為隱性知識的載體是創新的最活躍的要素，是知識創造的巨大源泉。因此，培養、引入和留住人才，并創造有效的激勵機制，充分發揮人才的積極性和創造性，是知識管理戰略的重要一環。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創新組織必須具備在組織內部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優勢，保持整個組織的競爭優勢。這就要求組織應該促使知識在內部擴散。
個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉化和傳播。隱性知識是一系列關于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權和優勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內部的競爭優勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產權。可見，作為一個組織，為了促使組織內部個體隱性知識在內部的傳播，應該采取一系列長期戰略，克服將隱性資產有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內部知識共享共有的環境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務設計；工作人員在不同部門輪流工作，執行不同的任務，這將有利于一個部門人員的經驗與知識傳播到其他部門，提高組織內部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當的人，是自己的責任。
營造知識創新的文化氛圍
創新文化是企業文化的重要組成部分。從社會環境來講，政府應該創造全社會崇尚創新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創新傾斜。作為一個組織，應特別注意營造一種具有下列特點的內部環境：在組織的所有層面上建立獲取、創造、積累、保護、探索知識的機制。 在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業績的貢獻進行科學評估，在此基礎上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創新環境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。 這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。 這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內各種組織的弊病。我們更加重視政治學習，輕視員工對組織內部事務的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎。
經常讓員工分析組織內部的多樣性與復雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。 培育和產生知識專門人才的組織應是充滿關愛的組織，它應能激發員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創新過程中發生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業管理強調科學管理，將對人的管理，看成是生產過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性，并據此開發了管理的新理論，改變了科學管理的死板性。但是到了知識經濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創新具有相當的情感成分，因此，知識管理需要更多的情感管理和交流，情商已經成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。
建立高素質知識管理專家隊伍
培養知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣，高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構，至少是擴大技術管理機構，設立知識主管職位，負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發展所需要的知識，分析哪些知識已經存在于組織內部，哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的，它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎，是加快知識發展必經途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發政策，對知識創新人員，尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質，拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力，但需要知道每個領域的核心知識是什么；規劃和實施組織知識庫，決定組織內部知識的輸入與輸出。
知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域，國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。
參考文獻：
【摘要】旅游業是發展最快,也是最有活力的產業之一。知識和技術在旅游業進一步發展的進程中起著關鍵作用,因此,知識管理在旅游企業中的應用顯然成為一種必然。本文通過對這種必然性的解析,緊緊圍繞符合旅游企業特點的知識管理方式和方法,構建了旅游企業的知識管理模式,并從企業內部環境建設著手,分析了這種管理模式的軟件和硬件支持機制,為旅游企業轉變發展戰略提供了借鑒。
【關鍵詞】知識管理;旅游企業;管理模式;支持機制
1引言
旅游業的強關聯性、高乘數效應以及較低的市場準入度成為其在我國迅速發展的主要原因。但是目前我國的旅游業競爭力弱,旅游企業管理水平低,從業人員素質較差。在知識經濟浪潮和信息化的推動下,旅游企業必須盡快轉變經營戰略以適應日益激烈的內外部競爭環境。21世紀初,國內的學者開始探索旅游企業管理中的知識管理,對知識管理的定義、發展必要性、管理策略等做了一定的研究,但是研究重點大部分都集中在企業內部支持機制的建設,缺乏具體的旅游企業知識管理模式研究。本文將著力研究具體的管理模式,結合支持機制建設,努力構建全面的旅游企業知識管理。
2知識管理成為旅游企業管理模式的必然選擇
2.1外部環境促動:信息產業的形成和發展催生了知識經濟的出現,知識經濟的迅速發展和廣泛滲透不可避免地使旅游企業受到一定程度的影響。特別是信息技術快速發展所導致的生產于服務成本的下降,使在線商務、在線消費成為越來越多人的選擇。我國的互聯網普及度,國內企業管理的信息化、網絡化和柔性化程度,高新技術企業對知識管理的高度重視等等使傳統的管理形式都受到了很大的沖擊。
2.2產業性質轉變:傳統的旅游業是勞動密集型產業,勞動力資源稟賦優勢為旅游業的發展做出了一定的貢獻,其產業性質也為解決就業問題提供了有利條件。但是現代旅游業是集勞動密集型與資金、知識密集型等特征與一體的服務業[1]。旅游產業性質的轉變對旅游企業的戰略定位、經營發展、人力資源管理等方面都提出了機遇和挑戰。因此在旅游業未來的發展中,應該盡快轉變企業經營戰略,在提高企業發展過程的知識含量(以高科技為代表)和加大人力資本的投資力度兩個方面有所突破[2]。
2.3提升核心競爭力的客觀要求:旅游企業提供的產品和服務質量是其競爭優勢的決定性因素。在知識經濟和產業轉變的催化下,旅游產品和服務必將取勝于其知識性。一體化的服務設計需要科學地進行市場調研、判斷預定目標、設計流程并進行市場開發和運營;旅游服務過程的一線供給者需要能夠有足夠的素質為顧客提供個性化服務,滿足不斷復雜的旅游消費動機和需求;旅游產品的設計和開發更明顯地受到知識和技術的影響,比如復雜旅游設施的建設、高科技旅游產品的開發、具有文化內涵的旅游產品設計等等[3]。旅游產品和服務的升級將更多地依賴于知識和技術。
2.4可持續旅游的發展需要:旅游業是個資源依賴型產業,其發展與資源和環境之間存在著天然的聯系和矛盾,如何處理好旅游業與資源環境的協調、可持續發展是旅游業未來發展的一個重點。首先,知識資源本身所具有的投入少、產出多、資源可重復利用等特點符合可持續旅游的發展要求[2]。其次旅游企業的生態管理也需要對顧客需求、自然規律、環境承載力、管理方法等進行科學的研究和精確的判斷。
3旅游企業知識管理模式構建
旅游企業的知識管理是指建立在旅游業良好的信息化、網絡化基礎之上,對旅游企業生產和經營依賴的知識及其收集、組織、創新、擴散、使用和開發等一系列過程進行管理,是為旅游企業實現顯性知識和隱性知識共享尋找新途徑,運用集體的智慧提高企業應變和創新能力的管理形態[4]。知識管理的基礎流程可以劃分為緊密聯系的9項活動,并形成螺旋上升的有機“PSCA”閉合環路[5]。考慮到旅游企業的廣泛性,服務產品的無形性和體驗性,產業內部的強關聯性,以及從業人員素質偏低,國內旅游企業競爭力較弱等特點本文采用“PSCA”閉環,分別對知識的生成、積累、交流和應用重點分析。
3.1知識的內部和外部生成并重:旅游企業知識的來源可以分為內部生成和外部生成。其中內部生成形式多樣,主要包括工作實踐、自主學習、企業內信息、培訓等;外部生成主要包括兩種形式,其一是通過人員招聘,其二是通過外部鏈接,建立與企業,與學校的知識聯盟[6]。旅游企業之間的強關聯性使得合作成為其發展的做佳選擇,當企業由于分工與合作形成了固定的、專一的生產經營模式,甚或按照知識流程的順序被組建成“模塊式”的產業內部網絡結構[7],將對旅游業的發展產生積極的影響。
旅游企業從業人員素質參差不齊,因此在搜集知識工作完成之后要對知識的構成進行分析,要確定知識的主體和服務對象,區分知識的顯隱特性,歸類常規性知識和創新型知識[8],并針對不同的知識采用不同的傳播方式和媒介,確定不同的傳播受眾。
3.2雙管齊下做好知識積累:知識積累是知識交流和應用的基礎,目標是將知識生成中所獲得的知識進行保存和安全管理,同時為交流和應用創造系統、及時、高效的環境。
在知識的保存方面,傳統的知識積累管理的方式是建立知識庫和知識地圖,這是基于顯性知識的可編碼特征。但是旅游企業中存在大量的隱性知識,并且這些隱性知識對旅游服務質量的提高往往起著決定作用,因此對隱性知識的保存也顯得尤為必要。隱性知識的保存可以通過隱性知識顯性化的方式,以編碼的形式存檔,也同樣可以采用在企業內部建立專家系統(ES)的方式進行管理。專家化知識積累管理強調人力資源方面的投資[5]。
在知識的安全管理方面,旅游企業要樹立知識管理風險觀念。通過信息瀏覽權限的設置來約束企業知識的流動,保證讓不同級別的人接觸適當的知識部分,以保證企業的核心機密不被泄露。而針對旅游企業人員流失率較高的特點,還應該建立和完善相應的知識管理風險機制,防止“知識流失”[9]。
3.3多層面多形式的知識交流:知識交流包括知識傳遞和知識分享。旅游企業可以在工作任務分解的基礎上組織團隊,這樣企業中便存在三種形式的知識傳遞:個體和個體之間,個體和團體之間,團體和團體之間的平等型傳遞;個體向團體的貢獻型傳遞;團體向個體的滲透型傳遞。另外還可以采用企業內部和企業外部的交互型傳遞。通過個層面的知識交流可以增加知識的覆蓋面。在每個層面都可以運用多種傳遞手段,如專題討論、電子郵件、網絡視頻會議、培訓、專利技術貢獻等等。知識交流在各處的不斷碰撞中被了解、更新和享用,推動了知識的創新。
3.4在知識應用中強調創新:應用是知識管理的實現手段。通過對各部門和人員對知識資源的需求分析,規劃和設計知識分類體系,開發知識管理系統,建立知識管理部門和相應的運作機制。為了推動知識的應用,旅游企業還要從企業文化和環境入手,創造“知識拉動力”,在組織形式上建立跨職能的合作團隊。
知識應用是知識生成的一個重要來源,因為知識應用的過程中毫無疑問會不斷形成新知識。旅游企業要重視新知識的生成和積累,積極總結來自知識交流環節的各個層面的反饋,并及時調整在知識應用過程中存在的問題、變化和調整的意見,并最終反饋給企業的知識庫,形成一種知識不斷更新升級的態勢。比如旅游企業中的一體化服務設計,就要隨著知識的更新不斷變化,不能將一體化服務固定為不變的范式,而應該成為不斷更新的標桿。
4旅游企業知識管理內部支持機制建設
4.1設置專門的知識管理部門:許多相關文獻都提到在旅游企業中設立專門的知識管理部門及知識主管,這一方面是由于知識管理的重要性,另一方面則是基于對知識管理工作的規范。知識管理過程中信息的搜集和分析,創新知識的管理,知識成果的申報和保護,企業環境和組織的再造促進等各項具體工作的實施都需要有統一的工作程序和方式方法,需要由專一的部門負責。
4.2建設完善的網絡信息平臺:知識管理的各項工作都來自網絡信息平臺的支持,因此善用信息科技的協助是必要的。網絡信息平臺的作用在于將企業信息化,包括數據信息化、流程信息化和決策信息化三個環節[10]。旅游企業要在功能完善和先進的網絡信息平臺上,使用相應的軟件對知識進行編碼和目錄管理,建立知識門戶。
4.3組織結構向扁平化發展:
知識管理的組織結構是網絡化、扁平化、彈性化、虛擬化、超文本模式的組織結構[11]。旅游企業需要打破目前的傳統式金字塔組織結構,突破單一至上而下的信息渠道,減少信息傳遞的中間環節,加速知識傳遞的速度、效率和對外抗風險的應變能力。旅游企業的組織不應僅考慮縱向扁平化,還應該結合旅游企業的工作項目和自主靈活的工作特點,采用工作團隊、技術創新組織、并行項目組織、流程再造等,打造變形蟲式組織結構。
4.4培養認同共享的企業文化:
組織層面的知識管理應重視以知識管理為組織戰略,組織的學習和組織文化[12]。組織文化是知識管理成敗的關鍵。當組織文化是助力時,知識管理的推動當順勢而為,反之則當以漸進改變的方式為之[13]。目前絕大多數國內旅游企業的發展仍然處于初級階段,企業文化的建設還需要向有利于知識管理的方向加強。可以采用獎勵創意,文件化作業,競業禁止等措施,促使祖師成員的個人知識盡量外化。
4.5實施柔性的人力資源管理:
國內旅游企業旅游產品缺乏創新,從業人員素質偏低等現象嚴重,因此在其人力資源管理過程當中應該注重高層次人才的引入,重點實施創新激勵,加強人力資本的積累。從業人員的知識結構復雜特點又要求企業在人力資源的管理中注重有的放矢的量身培訓。將企業員工的薪金與知識管理的績效掛鉤,直接對員工參與知識管理進行激勵。總之,為更好地在旅游企業實施知識管理,其人力資源管理要有區分,動態化,與企業的知識管理隨時保持一致。
關鍵詞:知識管理 隱性知識 知識共享
知識管理的重要意義已經被越來越多的人所認識,它已經成為企業競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理,產生了三方面不良后果:大量無形知識資產白白流失。尤其是國有企業的知識產權,通過人員流動跳槽而白白流失;大量資源投人到互不聯系的知識研究領域,這也是大量“科技成果”不能轉化為現實生產力的重要原因之一,因為許多知識研究沒有系統性,沒有與生產實踐相結合,本身沒有可應用性,根本無法轉化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一;知識管理與人才管理脫節,忽視人才與知識的關系。具體表現為經濟運行機制和利益分配機制不能充分激發科技人員的積極性,在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓,沒有很好發揮作用。上述三方面問題在國有企業尤其嚴重。因此,加強知識管理對于國有企業來說尤其重要。我們必須借鑒國外經驗,切實重視知識管理。
確立知識資產價值觀
國有企業,甚至包括一些非國有企業在內,對知識資產的認識程度非常低,過度重視“硬件”資產,嚴重忽視知識資產。這一點無論從企業投入結構來看,還是從企業利益分配結構來看,都是十分明顯的。在經濟全球化的大背景下,不樹立知識資產的觀念,就無法在國際競爭中獲得任何優勢,只能出賣勞動力,獲取一些就業和工資收入而已。因此,在我國普及知識管理的知識,樹立知識資產的價值觀,是加速創新的基礎。增強創新能力是知識資產的歸屬,認識無形資產的價值還不夠,還要增強知識資產轉化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。
構建知識傳播與共享的環境
知識的載體包括兩種,各種軟硬設備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體,后者是顯性化和隱性知識的雙重動態載體。人才個體作為隱性知識的載體是創新的最活躍的要素,是知識創造的巨大源泉。因此,培養、引入和留住人才,并創造有效的激勵機制,充分發揮人才的積極性和創造性,是知識管理戰略的重要一環。但是,一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創新組織必須具備在組織內部傳播知識的能力,使個體知識能夠為整個組織所共享,才能形成組織的整體優勢,保持整個組織的競爭優勢。這就要求組織應該促使知識在內部擴散。
個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉化和傳播。隱性知識是一系列關于個人信仰和個人價值方面的東西,具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯系,即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人,由于每個人的價值觀存在著差別,隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織,必須有目的地對組織內部的隱性知識進行顯性化處理,使更多人掌握少數人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙:信息和隱性知識的擁有是某種特權和優勢的象征,而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內部的競爭優勢,因此,具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識;與第一相反,其他人可能因缺乏信息,認識不到作為無形資產的隱性知識的真正價值,從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要,但自己沒有認識到其價值的知識;作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關知識信息,這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產權。可見,作為一個組織,為了促使組織內部個體隱性知識在內部的傳播,應該采取一系列長期戰略,克服將隱性資產有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內部知識共享共有的環境。例如,讓各個部門共同參與組織的任務設計;工作人員在不同部門輪流工作,執行不同的任務,這將有利于一個部門人員的經驗與知識傳播到其他部門,提高組織內部知識傳播的效果;其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認,這種承認既有物質方面的,也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到,將自己的知識傳播給適當的人,是自己的責任。
營造知識創新的文化氛圍
創新文化是企業文化的重要組成部分。從社會環境來講,政府應該創造全社會崇尚創新的氛圍。在價值認同上,在分配機制上,在資源分配和制度安排上,都要向創新傾斜。作為一個組織,應特別注意營造一種具有下列特點的內部環境:在組織的所有層面上建立獲取、創造、積累、保護、探索知識的機制。 在這方面,建立一種組織知識評估機制,對知識對組織業績的貢獻進行科學評估,在此基礎上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創新環境,表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性,使每個員工都能充分發表自己的看法,與他人分享他們所擁有的知識。 這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織,只有得到成員的充分認可,組織成員才會有歸屬感,主人感,才能為組織的發展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件,使員工之間能夠具有充分交流的機會,加深相互理解的程度。 這方面我國與國外存在著相當大的差距,員工在組織內的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛,是國內各種組織的弊病。我們更加重視政治學習,輕視員工對組織內部事務的討論。在一個非民主的氛圍下,決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現出忠誠,知識和信息擴散必然缺乏基礎。
經常讓員工分析組織內部的多樣性與復雜性,特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別,認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。 培育和產生知識專門人才的組織應是充滿關愛的組織,它應能激發員工對知識的渴望,具有獲取知識的途徑,能夠允許在創新過程中發生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業管理強調科學管理,將對人的管理,看成是生產過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內起到過很好的作用,但它抹煞了人的主動創造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性,并據此開發了管理的新理論,改變了科學管理的死板性。但是到了知識經濟階段,人們的情感需要日益上升,知識創新具有相當的情感成分,因此,知識管理需要更多的情感管理和交流,情商已經成為一種時髦的詞匯,得到越來越多的注意。
建立高素質知識管理專家隊伍
培養知識管理的專家隊伍,盡快研究知識管理的系統理論與方法,是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣,高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構,至少是擴大技術管理機構,設立知識主管職位,負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面:考察和研究組織發展所需要的知識,分析哪些知識已經存在于組織內部,哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得,哪些知識需要進行新的研究才能獲得;對已經有的知識,應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的,它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎,是加快知識發展必經途徑;嚴格控制信息和知識外流,并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流,因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道;制定人力資源開發政策,對知識創新人員,尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時,要有知識管理人員參與評估和考察;為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道,負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面,組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力,他們自身也要提高知識素質,拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力,但需要知道每個領域的核心知識是什么;規劃和實施組織知識庫,決定組織內部知識的輸入與輸出。
知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域,國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此,加快對知識管理的研究與實踐,是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。
參考文獻:
事實上，知識管理作為一項管理活動，并不是近幾十年才有的，而是伴隨著人類生產活動而誕生的。從狩獵種田到鉆水取火，從家庭作坊到興修水利，從埃及的金字塔到中國的萬里長城，無木蘊涵著大量的知識創造和傳播活動，許多傳統的手工藝技能也得以在子承父業、師傳徒受的方式下代代相傳，只木過那時的知識管理是一種無意識活動，還沒有概念化，更沒有專門技術來強化這一過程。直到20世紀90年代，隨著知識管理概念的深化和信息技術的發展，信息相關技術，如LothsNotes、Internet、Intranet和Extranet等，才逐步應用到知識管理領域，不少企業投人大量資金開發基于知識的信息系統(4)，信息技術成為一些企業，特別是西方企業實施知識管理的主要手段(5)。有人甚至預言，到2100年98％的知識將由計算機產生，而人類產生的知識只占2％。
然而知識管理是一項相當復雜的活動，信息技術對知識管理的促進作用十分有限。最近20年美國工業界在信息技術上的投資超過1萬億美元，而這一切對知識工作者工作效率和工作能力的改進收效甚微。究其原因，是因為大多數企業在實施知識管理的過程中片面強調“技術”的作用，而忽視了“人”的因素。因此，平衡“技術”與“人”的因素，選擇有效的知識管理策略，已經成為當前企業實施知識管理戰略的緊迫問題。本文從知識創造過程和知識管理的內涵分析入手，探討了知識管理兩個維度的作用，提出了企業實施知識管理的三種策略。
一、 知識創造與傳活過程
知識是指專業智能，也就是組織成員所擁有的know－what、know－how、know－why，以及自我激勵的創造力。在組織機構中，知識除儲存于員工的大腦中外，還根植于組織機構的文件、日常工作、程序、慣例及規范中（7）。組織中的知識可以分為隱性知識（tacit knowledge）和顯性知識（explicit knowl－edge）兩種（8）。隱性知識是指難以表述清楚、隱含于過程和行動中的知識，如員工擁有的know－how。know－why等；顯性知識是指可用語言、文字、數字、圖表等清楚地表達的知識，也叫編碼知識（codified knowledge），如計算機程序、設計規范、操作規程等。隱性知識具有高度個人化和難以溝通的特征，因此不易實現個人間的共享；而顯性知識由于其易表達、可編碼特征，因此很容易在個人間溝通和共享。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉化，組織中的知識創造與傳播就源于“隱性知識與顯性知識的不斷匯談（dialogue）”［9］。
Nonaka和Tadeuchi將組織中知識創造與傳播過程劃分為四個階段：（l）社會化（socialization）：從隱性知識到隱性知識；（2）外在化（externalization）：從隱性知識到顯性知識；（3）組合（combination）：從顯性知識到顯性知識；（4）內化（internalization）：從顯性知識到隱性知識。
社會化是一個個人間共享隱性知識的過程，在這個過程中隱性知識通過觀察、模仿和親身實踐等形式得以傳遞，師傳徒受就是個人間共享隱性知識的典型形式。由于新知識往往起源于個人，因此社會化是知識創造和傳播的起點。外在化是對隱性知識的清楚表述，并將其轉化成別人容易理解的形式，這個過程依賴于類比、隱喻和假設，傾聽和深度匯談（dialogue）是推動隱性知識向顯性知識轉化的重要工具。由于顯性知識可以借助通訊、網絡、出版物等先進技術和媒體進行傳播，因此將隱性知識顯性化是促進隱性知識大量傳播的關鍵性步驟。組合是將零碎的顯性知識進一步系統化和復雜化的過程。經過社會化和外在化過程，員工頭腦中的顯性知識還是一些零碎的知識，也沒有變成格式化的語言。將這些零碎的知識組合起來，并用專業語言表述出來，這就完成了組合的過程。在組合的過程中，個人知識轉化為組織知識。電視會議、電話。E－mail等是組合的有效工具。內化意味著新創造的顯性知識（組織知識）又轉化為組織中其他成員的隱性知識。經過組合過程，新知識得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識后，可以將其用到工作中去，并創造出新的隱性知識。團體Xi作（teamworking）、干中學（learning by doing）和工作中培訓（on－the-Job training）等是實現新知識內化的有效方法。
個人的隱性知識經過社會化、外在化、組合和內化四個階段，實現了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，并最終又產生了新的隱性知識。這個過程中，知識的轉化、傳遞和創造是一個動態的、遞進的過程，因此被Nonaka稱做知識螺旋。當個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的隱性知識后，新的知識螺旋運動又開始了（見圖1）。
二、 知識管理的內涵
知識管理就是組織開發必要的環境和條件來推動組織中知識的創造和傳播過程，使知識螺旋不斷地向前延伸。知識管理既包括將組織中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。由于顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到。對于組織來說，顯性知識顯然不可能形成持續的競爭優勢，構成組織核心能力的知識基（knowledg base）是建立在隱性知識基礎上的，所以知識管理的核心內涵是發掘員工頭腦中的隱性知識（10）。
員工的知識可以被形象地比喻為一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可見部分為員工的顯性知識，而沉入海水中的不可見部分為員工的隱性知識。顯然，對于冰山來說，其露出水面的部分只是其體積的一小部分。同樣，員工的隱性知識也遠遠大于其顯性知識。而且，在冰山的附近，透過海水還可以看到海平面下冰山浸入海水中的一小部分，這一部分相當于可被轉化為顯性知識的隱性知識，這些能夠被轉化的隱性知識也僅僅是員工全部隱性知識的一小部分（見圖2）。
發掘員工頭腦中的隱性知識有兩種模式：一種模式是員工自己將一部分隱性知識清楚地表達出來，轉變成顯性知識，經過組合過程將其系統化后，通過某種技術平臺（如網絡、程序、出版物等）與組織的其他成員共享；另一種模式是員工的隱性知識首先通過社會化過程將其傳遞給組織的其他成員，然后經過外在化和組合過程將其顯性化。在后一種模式中，最終實現顯性化的隱性知識也僅僅是傳遞出來的隱性知識的一小部分，而大部分的隱性知識經過社會化過程后，只是變成了其他員工的隱性知識，無法實現顯性化（見圖3）。
可見第一種模式傳遞的隱性知識非常有限，通過第二種模式能夠將隱性知識顯性化的也仍然是冰山一角，大量的隱性知識必須通過社會化的過程進行面對面的傳遞。因此，組織中知識管理的中心任務是：（1）提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經社會化后進一步顯性化，然后經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平臺實現顯性知識共享；（2）創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享。
三、知識管理的維度
在知識創造與傳播過程及知識管理活動中，有兩個因素至關重要：一是人；二是技術。這兩個因素同時構成知識管理的兩個維度。
人之所以是知識管理的關鍵因素之～，是因為人（的大腦）不僅是隱性知識的載體，而且是知識創造和傳播的內生力量。在知識創造和傳播的四個階段，每一個階段都離不開人的參與，特別是社會化和內化階段，幾乎完全是人的因素在起作用。在社會化階段，人們通過師傳徒受的方式傳播隱性知識，人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用，在這一階段技術幾乎不起任何作用。在內化階段，人們通過團體工作、于中學、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創造新的隱性知識。因此可以說，人是知識創造與傳播的決定性因素，也是知識管理的重要維度之一。
技術主要是在知識創造與傳播過程中的組合階段起作用，同時也支持外在化與內化過程。在組合階段，知識的編碼、存取完全依賴于信息技術，西方的許多公司甚至片面地認為知識管理就是將知識進行編碼，并能通過信息技術方便地存取。在外在化階段，電視會議系統、電話、E－mail等通訊和信息技術能夠強化和方便人們的溝通和交流，因而也促進了隱性知識向顯性知識的轉化過程。在內化階段，計算機仿真、虛擬現實等技術可以向人們提供實時的（just－in－time）培訓，MIT組織學習中心開發的微世界（microworld）就是這方面生動的例子。因此，技術在知識創造與傳播過程中也起著關鍵作用，是知識管理的重要維度之一。當然，與人相比，技術只木過是一種使用工具［“］，并不能成為知識管理的內生力量。
組織可以通過創建適宜的組織環境和加大在信息技術方面的投資力度來強化知識管理過程中兩個維度的作用。項目團隊、特別任務組（worbforces）等正式團體由于其良好的溝通性能，被西方學者認為是組織中最佳的學習單元，因而也被西方企業廣泛采用。這種正式的工作團體鼓勵面對面的交流，促進知識創造與傳播過程中社會化和內化兩個階段的知識轉化與吸收，因而在知識的創造與傳播過程中起著重要作用。近年來，西方企業在積極完善正式工作團體的同時，又開始著力培育象實踐社團（communities－of－practice）這樣的非正式團體，使正式團體和非正式團體成為組織中兩個互為補充的知識創造與傳播系統。非正式團體成員來自相同的專業領域，使用相同的專業術語，因而更容易交流，可以促進外在化過程，同時也有助于社會化和內化過程。有的學者調查后發現，員工在工作場所獲取的知識中，有70％來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此，創建正式的工作團體，培育非正式的學習團體，使二者互為補充，是知識管理過程中發揮“人”的因素的組織基礎。信息技術不僅支持顯性知識的快速存取，而且支持人與人之間的快速溝通，因而也支持知識管理過程中“人”的因素的發揮。不少公司投入巨資建設基于知識的系統。在這樣的系統中，知識庫可供人們存取編碼化的顯性知識，知識地圖可供人們尋找尚未編碼、仍儲存于人們頭腦中的隱性知識。此外，還有E－mail系統、電子圖書館、網上論壇和虛擬會議室等。
四、知識管理的策略
人和技術是知識管理活動的兩個主要維度，無論強化哪個維度的作用，都可以促進隱性知識與顯性知識之間的轉化，推動知識螺旋運動的發展。但是，人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。對于特定的組織來說，在實施知識管理戰略時選擇哪個維度作為重點，亦或是兩個維度同時兼顧，是一個兩難的選擇。英國經濟學家情報社（EIU）和IBM公司對北美、歐洲和日本的38家公司的調查表明，每一家公司的知識管理策略各不相同。Hansen等人在進行了大量的調查之后也指出，一些公司依靠計算機管理知識，而另一些公司則以傳統的方式使員工之間共享知識。公司應該選擇正確的知識管理策略，任何錯誤的選擇，或者是試圖二者兼顧的策略必將給公司以致命的打擊。本文以知識管理的兩個維度為出發點，將企業的知識管理策略分為三種：信息化策略、人性化策略和綜合化策略（見圖4）。
信息化策略是指單從技術一個維度管理知識的策略。這類公司的生產和經營活動主要依靠顯性知識，很少依靠員工頭腦中的隱性知識。那些提供標準化產品或服務的公司，提供成熟產品或服務而不是依靠創新的公司，如管理咨詢公司、設計事務所、傳統的制造業公司等，大多采用信息化策略。由于這類組織主要利用原有的知識進行重復性的生產或經營活動，因此快速獲取知識是企業制勝的關鍵，而信息化策略正好可以滿足這一要求。美國的Andersen咨詢公司、Ernst＆Young咨詢公司主要為客戶提供成熟的、標準化的計算機網絡系統或知識管理系統方案，使用的主要是顯性知識，因此公司內部的知識管理系統對他們的成功非常重要。這兩個公司分別投資500萬美元用于建設知識管理系統，并采用“從人到文檔（people－to－documents）的方法將員工所擁有的隱性知識顯性化，從而使全體員工能夠最大限度地利用公司的知識管理系統為客戶創造價值，這兩個公司為此也獲得了巨大的成功。另外企業的經營戰略也決定其知識管理策略，如一家癌癥研究中心將自己的經營戰略確定為“利用原有的知識而不是創造新知識為病人服務”，他們開發了一個專家系統，將500多種疾病的癥狀和專家建議的治療方案輸入系統，醫院只雇傭那些資歷較淺的醫生或者護士就可以為病人提供最好的服務，病人甚至通過電話就能得到專家系統的治療。據統計，這個系統中的每一種疾病平均每年的使用次數是8000次，因而大大降低了醫院的服務成本。
人性化策略是指單從“人”一個維度管理知識的策略。這類公司的生產經營活動主要依靠員工頭腦中的隱性知識，而不是公司現存的顯性知識，公司的經營戰略也是以創新產品（或服務）而不是成熟產品（或服務）獲取市場價值，公司更多地生產定制化而不是標準化的產品或服務，如戰略咨詢公司、維修公司和餐飲公司等。美國的HP咨詢公司主要是為客戶提供經營策略等服務的戰略咨詢公司，它的經營主要依靠咨詢人員的隱性知識而不是公司現存的顯性知識，這家公司的知識管理策略就是～種“從人到人（people－to－people）的人性化策略。HP公司的部門分布在世界各地，公司的咨詢人員和工程師經常穿梭于各個部門以交換看法。公司規定所有人員必須乘座同一架飛機旅行，以便增加員工之間交流的機會，公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的“學習社團” （Learning Community），以共享最佳工作法（bestpractice）和實踐技能，這種學習社團與上文提到的實踐社團相似。施樂公司起初希望為其維修人員建立一個知識庫，以便幫助維修人員尋找最快和最佳的維修方案。但這個想法最終失敗了，其原因就是維修人員之間的知識傳遞主要依靠面對面的交流，通過“講故事”（storytelling），而不是計算機網絡。這個公司進而致力于在維修人員之間培育非正式學習團體，使公司的經營戰略獲得了成功。
信息化策略與人性化策略都是在一個維度上管理公司的知識，實際上更多的公司是在兩個維度上管理自己的知識，我們把這類公司的知識管理策略叫做綜合化策略。根據在兩個維度上的側重點不同，綜合化策略又可以分為以人為主的綜合化策略和以技術為主的綜合化策略。以人為主的綜合化策略強調人在知識管理過程中的作用，知識管理的手段以“從人到人”的共享隱性知識模式為主，但同時又開發虛擬會議系統、網上論壇以及知識地圖以方便和促進人與人之間的交流。在這種形式中，技術是作為一個輔助工具而不是一個主要因素。而以技術為主綜合化策略則強調技術在知識管理過程中的作用，以“從人到文檔”的隱性知識顯性化模式為主，技術是該策略的主要因素，而人只不過是輔助因素而已。人的作用就是將自己頭腦中的隱性知識用專業語言表達出來，從而能夠輸入計算機系統供其他人分享。實施綜合化策略比較成功的公司都是那些在兩個維度上有側重點的公司，而不是兩者同時并進。
[論文摘要] 全球經濟正逐漸向知識經濟轉型，知識管理，特別是隱性知識管理已成為越來越多的企業和研究機構謀求在知識經濟背景下增強企業核心競爭力的有力途徑。從隱性知識的內涵出發，基于對隱性知識顯性化存在的問題、主要障礙的深入分析，提出了若干知識員工的隱性知識管理的策略，以促進組織中隱性知識的傳播、共享以及創新。
在知識管理的研究領域中，知識一般會被劃分為兩類：顯性知識和隱性知識。隱性知識是那些還存在于知識員工大腦中未被編碼表達的知識，如人們所擁有的經驗、技巧。相對于隱性知識而言，知識員工已經有了大量可以高效管理顯性知識的方法和技術。但是，組織內的隱性知識卻還沒有被有效地管理和利用，并不能發揮出其組織內部的重要資源的應有作用。
一、知識員工的隱性知識管理的重要意義
波蘭尼將人類的知識分為兩種：能夠以書面文字、圖表和數學公式加以表述的顯性知識和我們知道但難以言傳的隱性知識。日本學者野中郁次郎借用和發展了波蘭尼的隱性知識概念，使隱性知識受到管理學界的普遍重視。Lundvall認為，很多情況下隱性知識在本質上更是一種集體共有性的知識。
1.知識經濟時代,高新技術企業對知識資本管理突顯
對于以知識為核心資產的知識密集型企業來講，知識管理是至關重要的。根據大部分知識密集型企業的知識特質，應該把隱性知識管理作為知識管理的重點。
當前，全球經濟正逐漸向知識經濟轉型，知識管理（KM）已成為越來越多的企業和研究機構謀求在知識經濟背景下增強企業核心競爭力的有力途徑。知識管理系統（KMS）作為將KM從理念落實到實踐的實施平臺問題一直處于KM研究的熱點。受傳統信息管理思維慣性的影響，現有的KMS模型大多只關注顯性知識的管理，對明晰化程度較低的隱性知識卻未予重視，缺乏有效的管理機制。
2.隱性知識是知識創新的主要因素之一
隱性知識之所以被稱為組織內的重要知識資源，是因為隱性知識是知識創新的關鍵因素之一。整個知識創新的過程是一種隱性知識和顯性知識相互轉化的螺旋式上升過程，也是一個知識更新和發展的完整循環。而組織中知識創新的主體是組織內的成員，依據邁克爾·波特的組織創新的知識鏈理論，個人創新具體過程可以描述為：首先，個體擁有知識，其中相當一部分是沒有外化的隱性知識，其次，個體通過對顯性知識或是他人的隱性知識的學習，更新自身的知識結構，在其知識結構更新重組的過程中，如果有外界的適當刺激，則可能產生新的知識。由以上的兩個理論可以看出，隱性知識從始至終都處在知識創新的關鍵位置上：一方面是知識創新的源泉，一方面又是知識轉換對象，甚至就是知識創新成果。
從研究現狀上看，管理學將隱性知識作為企業組織的一種資源，更多地表現為與企業員工工作相關的知識。管理學家更著重研究隱性知識在組織中的價值和地位，以及其轉化為顯性知識，進而實現組織的知識創新的問題。
3.隱性知識是企業最重要的競爭力
正如經濟學家張維迎所說：“企業最重要的競爭力是看這個企業在多大程度上積累了具有現實互補性的知識。因為這些知識是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的，而在這些知識和經驗中，80%都是深藏于員工內心的隱性知識。”
長城企業戰略研究所所長王德祿進一步指出：“知識管理的目的是實現知識共享的智力管理，無論中國企業愿意也好，不愿意也好，遲早要做的。這一步走得早，就會主動；走得晚，就會落后、掉隊。”智力只能來源于企業對隱性知識的發掘和運用。
二、知識員工的隱性知識管理存在的問題分析
1.隱性知識載體的個體化與企業知識資產管理的沖突
但通常情況下，企業員工的知識往往存在于人的頭腦中，難以為他人所共享，從而難以成為企業的知識資產。通過信息技術把這種存在于人腦中的知識轉換為企業知識，成為一種企業能夠共享的、可以指導行動的企業知識資產便成為知識管理的重要內容。
2.與顯性知識管理相比，隱性知識的管理卻又是一個棘手的問題
因為在組織中存在著各種影響隱性知識有效管理的不利因素，主要來源于以下三個方面：隱性知識自身、隱性知識擁有者、組織成員和組織本身。
首先，從隱性知識自身的特點來看，隱性知識較之顯性知識有著很多獨特的且不易管理的特質，這使得組織必須采用不同于顯性知識的理念來管理隱性知識。第一，隱性知識具有存在依附性，隱性知識是存在于個人頭腦中，是每個人知識結構的重要組成部分。第二，隱性知識具有流動性。隱性知識較之顯性知識具有更強的流動性和易變性。第三，隱性知識具有復雜性。知識不同于數據和信息，它通常都存在于十分復雜的語義環境（背景）中，這種語義環境（背景）中包含著極大數量的信息及發生作用的條件，呈現出一種多維度和復雜性，必然會給隱性知識的明示或是交流傳播帶來困難。
其次，從擁有隱性知識的人來看，由于擁有者在知識轉移和知識共享上有著各種心理障礙，所以影響了隱性知識的明示和交流傳播。第一，對自我知識的壟斷意識。隱性知識，擁有者不愿將自己的知識主動或是完整的明示出、傳播開，與組織內其它成員交流共享，也不愿向他人學習自身所沒有的知識。第二，知識價值的認知差異性。每個人對知識價值的認識是存在差異的。第三，對知識學習的錯誤看法。第四，對知識范圍的錯誤看法，在組織內還會有一些成員對其所擁有知識的范圍有一種錯誤的求全看法。
再次，從組織本身的管理來看，組織內部也存在著諸多因素會對隱性知識的明示和傳播帶來不利的影響。第一，組織的管理技術支持。無論是隱性知識的明示或是傳播都需要擁有便于使用的技術工具和可以友好交流的平臺。第二，組織的管理機制支持。組織內部的管理機制對隱性知識的管理也起著重要的作用，由于隱性知識自身的特點和擁有者的心理障礙，所以需要組織內部提供一些可以鼓勵人們將自己擁有的隱性知識表達出與他人共享的機制，從制度上幫助組織更好的將其成員所擁有的知識管理好，利用好。第三，組織的管理文化支持。在組織內部不僅硬性的技術和制度可能給隱性知識管理帶來影響，同時組織的文化也會給隱性知識的管理帶來潛移默化的影響。
3.知識管理在實踐過程中還是存在著一些難點問題需要解決
第一個難點，沒有明確的知識責任人。在很多企業中沒有一個專業的、明確的知識管理者，誰是真正的責任人很難說清楚。這是知識管理的第一個難點。
第二個難點，許多企業的知識管理系統脫離商業目標。沒有實實在在的商業目標，實行知識管理是徒勞的。
第三個難點，如何讓員工參與進來。知識管理領域最大的問題在于企業忽視了人和文化問題。
三、知識員工的隱性知識管理策略
1.對隱性知識管理中的難題，組織可以采取以下對策逐一解決
首先，就隱性知識本身而言，雖然在隱性知識的表達和傳播上存在困難，但是并不是不能解決的。隱性知識的表達可以通過隱喻、類比和原型三種方式。這三種方式可以將原本模糊不清或是難以表達的隱性知識，通過與相似的知識或是事物間相同點或相異點的比較而得到解釋和澄清，進而形成一種類似顯性知識的原型，并最終可以變為一種真正的顯性知識。
其次，可以通過一種信息技術來為組織內成員的隱性知識的明示和傳播提供一種管理技術上的支持。這也是一種知識管理的工具——知識地圖。
再次，針對隱性知識擁有者和組織內部的不利因素可以通過組織內部設立激勵機制和營造知識共享文化來實現。
隱性知識的管理是涉及了組織管理中諸多方面的，需要組織采取一系列的措施和輔助手段才能夠真正管理好組織中蘊含的隱性知識，真正使隱性知識發揮出其知識創新的作用。
2.通過制度設計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現隱性知識在企業內部的共享
對現有隱性知識管理的核心是通過制度設計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現隱性知識在企業內部的共享。這一思路最終可歸結到企業知識文化的創建和隱性知識開發模式的構建。
(1)知識文化的創建
企業應根據知識管理的現狀，努力塑造以知識“共享”為核心的知識文化。
學習：主動學習和成長，以創新精神挑戰不可能之事；
和諧：良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創造充實的工作和人生；
行動：員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中；
反思：不僅總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制；
生態：企業內形成了網絡式的知識分享環境，知識社區成為組織結構的有機組成部分。
一般來說，知識文化的建立有賴于知識文化變革推動，從“文化變革推動”來看，核心在于有效的“員工轉變促成”。“員工轉變促成”需要系統的解決方案，而不是局部解決問題的方法。在員工轉變促成的過程中一般會遇到三種阻力，分別是不知道、不能夠和不愿意。
金字塔的底層是“不知道”，這意味著員工對轉變缺乏充分的認識，即沒有行動也沒有方向，這就需要通過清晰的共識和溝通確立明確的、為廣大員工所認可的目標，激起廣大員工同現狀告別的愿望和決心；中間層是“不能夠”，這就需要在組織上強化團隊、全員參與，特別是管理層需要成立強有力的推動團隊，制訂清晰的變革管理計劃，并有效地實施和監控計劃來給予充分的支持；還需要進行培訓以讓員工改變心態和獲得必要技能，以保證組織的變革和員工的成長和諧、同步地進行；金字塔的頂層是“不愿意”，因為變革意味著需要放棄某些舊的習慣、模式和方法，這就需要一套規范的管理體系加以約束，同時人力資源部應輔以配套的跟進措施，制定有效的措施激勵，以鼓勵員工積極參與知識管理的變革活動中去。
(2)隱性知識開發模式的構建
隱性知識只有被顯性化或被傳遞后才能發揮其作用。下面介紹幾種適合知識密集型企業隱性知識充分開發利用的方式：
創建知識社區。結合網絡社區的優勢與特色，沿用網絡社區的互動機制，建立知識的討論空間。知識社區能讓內部員工選擇特定的專業領域，與其他具有相同專業的員工，頻繁地互動進而達到知識的充分共享。
開展專業內、專業間的交流會。跨專業交流會：針對員工特殊知識結構需求而專門定制的交流研討會。通過跨專業領域的研討有利于員工的職業發展以及潛能的發揮。
將項目小組優秀的工作方法作為標準加以推廣。即使知識密集性工作具有非標準化、不易復用的特點，但這并不說明其業務過程中所有的內容都需原創或都不能借鑒。
隱性知識是知識密集型企業知識的主體和核心。對隱性知識的有效管理，使知識能最大程度得到復用，是知識密集型企業規模化發展的核心。
3.對隱性知識的針對性管理
管理咨詢公司隱性知識的重要性和特殊性要求對其進行針對性管理。管理咨詢公司隱性知識管理的內容和任務主要包括隱性知識的識別、隱性知識的開發利用以及隱性知識的保有和創新這三大方面。
4.隱性知識的動態傳遞與沉淀
隱性知識的動態傳遞與沉淀是指在工作與學習中進行隱性知識的顯性化和符號化。動態傳遞與沉淀以不重復勞動，不影響勞動效率為前提，這種機制要求企業需要一定的軟件工具或有效的沉淀手段做支持。
隱性知識管理重點就是如何將隱性知識的創造過程加以效率化，可運用的策略手段包括：形成一致性的企業文化與共識、開放性的組織氣氛、運用多媒體網絡來增加人際溝通的效率、項目型的團隊管理、良好的教育訓練與學習機制、更完善的周邊配套等。
參考文獻:
關鍵詞:知識管理;戰略意蘊;實施策略
中圖分類號:C93 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)10-0182-02
收稿日期:2010-02-04
作者簡介:孫永林(1983-),男,河北秦皇島人,學生工作辦公室主任,從事經濟管理、教育管理研究。
20世紀80年代以來,伴隨著知識管理概念的提出及其在企業生存發展實踐中的作用水平的不斷提升,學術界開始將研究的注意力集中到與企業知識、學習等相關的戰略管理理論方面,并形成一道風格迥異、姿態萬千的知識管理戰略觀。知識管理理論認為,企業的成敗興衰、實力強弱,已經不再單單取決于它所擁有的物質和資本,而更多地取決于企業對知識的擁有程度和創新能力。以人本性、市場性和動變性為主要特征的知識管理對于提高企業競爭優勢、功能地位和適應能力有著重要作用。
一、知識管理的概念內涵及戰略意蘊
知識管理源自于信息時代背景的知識經濟體系研究,其核心是對知識生產、知識傳播、知識應用和知識消費如何有效鏈接起來,最大限度地轉化為促進社會發展的核心動力。知識管理強調知識在企業管理實踐過程中的重要作用,關注企業對知識的開發、利用、研究和共享。知識管理不僅繼承了人本管理的精髓與本質,而且也結合了知識經濟形態的內容與特征,由于知識管理突出人在管理中的地位作用,彰顯“以人為本”的管理理念,因而也成為諸多學者競相研究的理論焦點。目前,關于知識管理內涵的理解呈現多樣化特點。卡爾?弗拉保羅認為,知識管理是適用集體的智慧提高應變能力和創新能力,有助于企業實現顯性知識和隱性知識共享。日本學者Hivoyuki認為,知識管理的主要研究對象是如何使用不見的資產―知識。在Allee?Verna看來,知識管理是幫助人們對擁有的知識進行反思,幫助發展支持人們進行知識交流的技術和組織內部結構,并幫助人們獲取知識來源,促進他們之間進行知識交流。盡管不同學者對知識管理內涵與本質的認識不完全相同,但都強調知識資源在知識管理過程中的重要作用。
隨著知識管理研究的深入,越來越多的學者開始關注知識管理的內容體系,試圖從影響知識管理過程的內外因素中概括出知識管理系統的實現方法及其實現技術。陳建軍認為,知識管理的構架模式應該包括五個基礎,即圍繞系統管理目標而進行的企業價值觀和環境因素分析、實現知識整合和擴散的知識管理理論、靈活的流程管理、支持人員關系和任務管理的組織管理、應用于知識管理的信息技術[1] 。楊陽和張新民構建了知識管理的內容框架,提出知識管理行為、知識處理行為、知識資源和知識管理影響因素之間相互聯系、相互作用,共同形成知識管理理論層面的結構平臺與實踐層面的評價框架[2] 。已有研究成果表明,知識管理既離不開企業員工對知識資源的有效開發、合理利用與研究共享,也離不開企業對開放信任的內外環境的合理建構,可以用“四個恰當”來概括知識管理的基本目標:在最恰當的時間,將最恰當的知識信息傳遞給最恰當的人,使之做出最恰當的決策。不同行業、性質和類別的企業進行知識管理的環境條件相差有別,知識管理對象不盡一致,其實施者的業務素質和能力也高低不一。所以,知識管理是企業以自身實際為出發點,以校容巨大、無限多變的外部環境為著眼點,以知識信息的敏銳捕捉、系統分析、準確把握、合理應用和高效創新為突破點,不斷實現企業內部結構和外部環境關系的動態調整與整合優化,促進企業持續發展演進。
企業生存環境的動變性、復雜性和不確定性促使企業為增強動態適應能力而進行戰略管理轉向。在戰略轉向過程中,人們逐漸將研究焦點鎖定于能夠有效支持組織戰略體系、切實提高競爭優勢的知識管理方面。知識管理由此也被上升到戰略管理高度,成為決定組織戰略管理成敗的關鍵因素之一[3] 。知識管理戰略研究最早是基于資源觀的框架展開的,突出強調新知識的創造、傳播和應用對于組織創新的意義。在國外,有學者從動態過程角度提出知識管理戰略是知識經濟時代的產物,是企業內外知識管理戰略、策略和管理方法形成的有機整體,其目標指向在于提高組織的知識創新能力,保持企業核心競爭力,實現企業價值。也有學者從實現手段角度提出組織成員的知識儲存、知識獲取和知識創新是知識戰略管理實現其內在價值的根源所在[4] 。國內一些學者認為知識管理的有效開展離不開組織結構設計、組織文化構建、工作流程再造、管理制度完善以及員工素能訓練等工作的合理規劃。也有學者認為,知識管理戰略是組織為了實現塑造核心競爭力和提升競爭優勢的目標,而采取的知識管理規劃與行動。總結國內外研究成果可以發現,知識管理戰略是企業通過對組織內外部知識及其相關管理活動的決策性規劃,來實現知識的創造、擴散、應用和共享,最終達到競爭優勢的塑造、獲取和維持的目的。
二、知識管理實施的策略體系
知識管理基于知識、信息資源的有效開發和充分利用,通過內外環境要素的系統整合,旨在增強企業競爭優勢與創造能力。提高競爭優勢是企業實施知識管理的根本出發點,知識管理為企業競爭優勢的塑造、保持、創新和發展提供有力支撐。
首先,要正確樹立知識管理實施的價值性。知識管理不僅是知識收集和知識整理的過程,更是知識創新和知識共享的過程。充分挖掘知識潛能,有效利用知識資源,不斷擴充知識庫存,切實增加知識價值始終是知識管理的基本內涵,對企業競爭優勢和創新能力的關注提高也應該是知識管理的題中應有之義。競爭優勢開啟著企業在所依存環境中地位優勢保持的可能性,為企業參與競爭、獲得發展提供意義標示和動力源泉。然而,競爭優勢的塑造與提高既不能忽略企業動態適應能力的養成,也不能缺少企業內外知識信息的積累。否則,就不可能實現企業競爭優勢、適應能力和創新能力的強化,競爭優勢價值性的保持也只能成為一句空話。企業從市場占有、產品性能、技術特色等方面來關注競爭優勢的價值性無疑非常重要,但忽視源自競爭優勢生命機體的內蘊性支撐――各種知識信息的積累,就極易導致競爭優勢的喪失。因而在提高競爭優勢價值性過程中融入知識管理就顯得尤為突出與重要。
其次,要合理處理知識管理實施的層次性。知識管理是一項內容豐富的系統工程。要有效地實施知識管理,提高知識管理實施的績效水平,需要我們合理處理知識管理內容的層次性。提升內容的層次性與整體性并不是矛盾關系,二者實際上是相互促進、相輔相成的關系,如果忽視提升內容的層次性,就不能有效把握提升內容的整體性,進而影響知識管理實施的價值性。知識管理的實施內容是一個由不同層次、類型要素縱橫交錯形成的有機整體,要素之間彼此并不是簡單疊加、機械聯系,而是錯落有致、聯系緊密的整體。要促進知識管理與企業競爭優勢之間關系的發展,需要在有機結合多種要素的基礎上,進行知識管理實施內容的層次化處理。在知識管理實施內容體系中,實施主體對于知識管理內容層次性的把握具有重要作用,因此,要實現實施主體與實施內容的有機結合。一般而言,實施主體主要指企業領導者、管理者和廣大員工。對于多數企業而言,現在最緊迫的任務就是盡快改變知識管理實施主體不明確的狀態,給實施主體以必要的地位和空間,同時要注重在實施過程中有針對性地調整知識管理的內容和層次。
再次,要準確把握知識管理實施的趨向性。準確把握知識管理的發展趨勢在知識管理實施過程中居于重要地位,忽略對知識管理發展趨勢的準確把握,知識管理的價值性就無從談起,企業競爭力提高也就只能成為一句空話。隨著社會環境的不斷變化、企業管理水平的逐漸提高以及管理實踐的深入發展,信息化、民主化、柔性化和細致化日漸成為知識管理的發展趨勢。信息化是指企業利用現代信息技術,采取數字化、信息化和網絡化的實施知識管理的模式。民主化是以人為本思想在知識管理實施過程的集中體現,是企業充分調動廣大員工的積極性和能動性,使其真正參與到提升實際過程。柔性化是傳統物本管理向現代人本管理發展轉變的能動反映,是一種基于理性管理和非理性管理相結合,具有智能化、人本化和虛擬化特征的知識管理特征。細致化是企業進行精確高效、持續有效和廣泛深入的知識管理模式。在知識管理實施過程中,只有準確把握知識管理的發展趨勢,才能合理有效地解決不同快速敏捷地完成不同提升階段的目標和任務。
最后,要切實增強知識管理實施的系統性。在知識管理實施過程中,存在許多與知識管理相聯系的環境因素,這些環境因素都不同程度地對知識管理實施起著影響。知識管理實施及過程所體現的更多的是一個復雜的、涉及許多環境因素的生態系統的整體運行狀態及結果。作為一個復雜有序的有機系統,知識管理實施需要處理好“局部提升與整體提升”、“講求速度與注重效度”、“快速遞進與秩序穩定”之間的基本關系。(1)局部提升與整體提升的關系。知識管理內容的整體性要求必須注重知識管理實施的系統性。但這并不意味著整體提升可以全部代替局部提升和部分提升。只有將局部提升和整體提升有機結合起來,以局部帶整體,以整體促局部,才能真正實施好知識管理。(2)講求速度與注重效度的關系。速度是衡量知識管理實施水平的重要標志,速度的提高能夠加快知識管理與企業競爭優勢提高之間的催化互動態勢,促進知識管理實施方式的轉變,提高知識管理實施的績效水平。效度是判斷知識管理實施效果的標尺。(3)快速遞進與秩序穩定的關系。秩序穩定是知識管理有效實施的基本保障。實施過程越快,涉及的要素和層面越多,知識管理實施的穩定系數越低。要求把系統穩定提到整個提升知識管理實施戰略高度來認識,以漸趨遞進、科學發展來實施知識管理。
參考文獻:
[1]陳建軍.企業知識管理系統架構研究[J].科技進步與對策,2009,(3):128-132.
[2]楊陽,張新民.知識管理的四維分析框架[J].情報理論與實踐,2009,(1):22-25.
論文摘要：在知識經濟時代，知識管理是企業集團管理的重要方面。本文分析了企業集團實施知識管理的必要性，提出了實施知識管理的策略，強調了應注意的問題。
近幾年，隨著“通過市場形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大企業集團”戰略的實施。企業集團這種以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體的企業組織在我國國民經濟中的地位得到加強，隨之而來的企業集團的管理問題也成為研究的熱點。目前，這種新興的企業組織在管理模式上千差萬別，有的權力高度集中，母公司管理決策層對于公司的生產、經營及管理等幾乎一手包辦：有的權力高度下放，給予子公司自由權，采取松散管理的方式。權力高度集中使得成員企業依賴性增強，企業失去活力：權力高度下放造成企業集團內部散亂、效率低下。企業集團應該怎樣管理?應該注重哪方面的管理?哪些是管理的關鍵要素?等等。這些問題不但是企業集團管理層，也是研究者非常關心的問題。本文認為，在知識經濟時代。知識管理應該是企業集團管理的重要方面。
一、企業集團實施知識管理的必要性
在知識經濟時代，企業的競爭是知識的競爭。企業最重要的資產是知識。知識的收集、吸收、傳播與利用變得至關重要，知識管理的重要性日益突出。美國學者Des等人認為，知識管理是“努力讓知識在正確的時間、正確的地點、正確的主體上發揮作用，從而提高員工和企業的績效”。本文認為，知識管理是以知識為核心的管理，以滿足組織現有和未來發展的需要，并確認、利用組織內部已有的和從外部獲取的知識資源，增強組織的競爭力。
企業集團是以資本為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織。企業集團規模大、層次多，經營多元化，集團自身不具有法人資格，是多法人聯合體。與一般企業相比。由于知識產權、企業文化、企業利益等因素。集團內成員之間知識共享、共同創新的難度較大，加強知識管理工作顯得更有必要。
如果企業集團的知識管理做得好，企業集團學習知識、運用知識的能力就強，集團的創新能力、競爭力就強。而且，企業集團就會有明確的發展目標，不容易在戰略方式的選擇和執行中被短期的利益所誘惑，就會選擇比較艱難但卻光明的自主發展道路，在國際市場上遭遇的知識產權障礙就少得多，融入國際產業鏈的速度和效率就快得多。中興通訊、華為、海爾等企業(集團)的發展歷程就說明了知識管理的重要性。
二、企業集團實施知識管理的策略
(一)樹立基于網絡結構的企業集團知識管理思想
把企亞集團整體看成是一個網絡組織，各實體(包括母公司、子公司與分公司等)作為節點，各節點相互連接，相互發生關系，節點對流經它的知識和信息具有處理加工能力和相應的決策能力。在企業集團中，每個成員都是知識資源的創造者和享用者，隨時可獲得知識、信息等集團網絡內積累的資源。同時，成員在共同的價值觀和集團經營準則的影響下，相互合作，相互交流，促進集團知識資源的合理流動與利用，最終達到整個組織內知識資源的整合，形成集團競爭優勢。
(二)建立知識管理的組織體系
有效的知識管理組織體系是實行知識管理的組織保障。企業集團各成員企業為了各自的利益難免發生沖突，如果沖突的每一方都是尋求自我利益的滿足而絲毫不考慮他方或集團的利益，則須由集團出面進行協調，這就需要一個管理組織。企業集團應設立負責知識管理活動的負責人，聘請知識管理的專業人士做顧問，成立專門的組織來制定管理計劃和協調成員企業的各種知識活動。選取在各成員企業內部核心業務部門工作多年有經驗的員工或對知識管理較為熟悉的員工為成員企業的知識管理負責人，并成立相應的小組完成與知識管理活動有關的任務。
(三)建立知識管理的信息系統
良好的信息系統是知識管理的技術保障。國內學者烏家培認為：“知識管理是信息管理的延伸。是信息管理發展的新階段，是信息轉換為知識，并用知識提高特定組織的應變能力和創新能力。”從這一定義可以看出信息對知識管理的重要程度。企業集團應以基于網絡結構的企業集團知識管理思想為指導，建立局域網、數據庫，使用共享軟件來進行知識管理，實現知識共享，方便各成員企業的交流、使用。
(四)建立學習型組織
知識的學習、創新是企業集團知識管理的核心，知識管理的其它內容都是建立在學習的基礎之上的。企業集團可以被看作是擁有不同類型知識和能力的企業為了提升技術、組織或管理能力而聚集在一起。并交換信息和知識的集合。相對于沒有組織的企業交流而言，在協調和利用知識方面，企業集團擁有很大的優勢，成員企業之間的內部化使各成員企業可以比較容易地相互學習，并從中受益。企業集團應建立學習型組織，以共同創新、提高各自的知識水平為目標，加強成員企業的溝通、交流，改善成員企業知識結構。
(五)建立獎勵機制
在利益競爭的環境下，成員企業都有保守自身“知識秘密”的本能行為。為了讓成員企業無所保留地把自己的知識和技能讓大家共享，要建立企業集團內知識貢獻評價體系，建立適當的獎勵機制，在共同產品開發、共同運行項目等方面，優先考慮在企業集團知識貢獻方面表現突出的成員企業。
三、企業集團實施知識管理應注意的問題
(一)各級管理層的支持
企業集團必須使管理層以及成員企業的管理層意識到知識管理的重要性，支持企業集團知識管理的各項工作。沒有各級管理層的支持，企業集團很難實施好知識管理。
(二)專人負責
實施知識管理必須有專人負責，如克德公司設立“知識總裁”，全權負責知識管理，“知識總裁”要積極關注經營項目中的知識投入。另外，還設立了“知識經理”，每名“知識經理”負責公司知識庫的一部分，確保所負責部分的知識得到及時收集與分發。
(三)在重視成員企業的同時不忽視個體的人
知識有顯性、隱形之分，隱性知識首先為個體所擁有，通過員工個體之間相互交流與合作，個體的隱性知識被更多的個體模仿和獲得，逐漸形成群體知識，進一步擴散到企業層面，形成企業層面的隱性知識。所以，企業集團知識管理在重視成員企業的同時。不能忽視個體的人。國內不少學者認為。知識管理是一個對人和信息資源進行管理的過程，知識管理的重點在于以人為中心。使知識管理與員工的工作密切相關，讓其成為工作中不可缺少的一部分。做到降低員工工作強度，提高工作效率，促進知識更新與提升。
(四)注重知識整合
知識整合后才能更好地應用，才能為集團本身帶來創新。成員企業注重圍繞核心能力進行知識整合。一是成員企業將知識資源集中于最擅長、最具有核心能力的組織或單元，把其他的相關知識集中于集團內部其他專業化組織或單元。二是成員企業將整體核心能力分解成單項核心能力。圍繞特定單項核心能力進行知識整合。建立相應的。以知識為構成要素、突出單項核心能力為目的、采用專門化戰略的知識組織。三是企業集團要致力于組織扁平與發展知識整合機制，使得組織富有彈性，能適應各種不同的情境。在知識整合過程中，特別應不斷將成員默契所形成的例規、慣例逐漸發展成程序，提升知識整合的效率。
