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第1篇

關鍵詞：全面預算管理 成本控制 關系

1.關于全面預算管理

全面預算管理是企業經營運作的重要工具，全面預算管理也是企業的重要管理制度，全面預算包括財務預算和經營預算兩大部分，經營預算又是財務預算的基礎。以預算為中心,預算編制、執行、分析、調控、考評為基本流程，是資金計劃、成本控制方面做出管理的重要工具。全面預算管理對于現代化企業制度建立，綜合提高企業的經營質量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。

1.1完善預算管理體制，嚴格全面預算考核

實施成本預算管理過程中，應根據自身的生產特點和實際需要，按照“自上而下，自下而上、上下結合”的預算編制原則。明確量化經營目標、規范管理控制、落實責任、明確各級責權和考核依據，合理劃分責任中心，建立責任預算系統，企業通過將成本預算指標層層分解落實到各責任主體，分解落實到各項目，再由各項目主管將指標分解落實到各科室、團隊．團隊繼續分解到個人，財務負責所有預算的編制和平衡。

企業應成立專門的成本預算管理委員會專設項目管理員，改善企業“重編制、輕執行”的現象。通過實施全面預算管理，從組織機構及人員配備上保證成本控制工作的順利實施。全面預算管理的實施．在提高公司經營管理質量方面和實現。

1.2加大全面預算執行監督力度，確保預算管理執行

執行監督與管理進行有機結合，才能保證實現經濟效益和社會效益的最大化，而且只有監督是不夠的，管理也是必須的。要成資金的使用過程進行嚴格的監督管理，加大執行監督力度，可以通過必要的內部監督管理體制來實現這一目的。

預算管理執行時，將預算目標落實到個人，覆蓋全面的使全體員工作為預算執行者，明確個人職責和工作目標，加強生產、銷售、財務部門的溝通與合作，使預算管理與實際生產銷售緊密結合，相互促進。積極完成各自的預算目標既是對預算管理的積極執行，在具體執行過程中實現了對預算管理過程的全程跟蹤監控，對各項實時數據的對比分析，能夠及時發現預算執行中的問題和變化，對產生的偏差迅速有效的采取措施進行調整和糾正。所有個體都在預算管理的執行、監督、控制中發揮作用，使預算管理成為全員參與、全面覆蓋，全方位和全過程跟蹤的系統管理制度，保證了預算管理的順利執行，也有效提高成本預算管理的執行力度。

2.成本控制體系的構建

2.1成本控制目標

成本控制目標是要從根源上消除損失和浪費，提高資金使用效率，強化責任成本意識，建立完善的成本控制體系，只有成本最小化才能達到利潤最大化的目標。

2.2我國企業成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考慮角度狹隘，觀念陳舊

傳統成本管理是在規模經濟下發展產生的，計算標準與產量高度相關，產量越高單位成本越低，表面現象就是利潤越高。原有的成本控制只注重事后綜合評價，產生在管理上為了追求短期效益，缺乏事前預測，造成一味地追求產量而忽視產品質量，甚至忽略一些不必要的資源浪費和利潤虛高的現象，實際控制中更是無法隨企業外部環境的變化而變化，可能造成成本失控和大量的產品積壓問題，無法實現經營過程與結果控制的統一。

2.2.2成本控制內容片面，重點不清

傳統成本控制主要是對企業內部的生產過程，很難對不同的產品所耗用的成本資源進行細致管理，可能導致簡單產品成本偏高而復雜產品成本偏低的成本扭曲現象，對企業外部的客觀環境變化考慮不夠，無法適應市場競爭，最終影響產品決策，導致企業戰略目標的錯誤制定。

2.2.3成本控制過程缺乏公開，公平的管理體制

實施成本管理必須要控制企業的整個生產經營過程，因為這個過程同時也是成本的發生過程。在生產和經營的各個環節中，都有影響成本的因素和引起成本變化的動因，而傳統成本控制過程中主要是針對單項成本要素進行監控，人為分散了各成本要素之間的關聯關系且監控力度，缺乏對成本的動態掌握，成本管理與生產經營活動各自為營，生產經營各部門僅考慮自身的利益而無視整體利益，不能充分解讀“大成本”的意義，影響企業成本管理對企業各項活動實施全局控制。

2.3進行成本控制的辦法和要點

成本發生的基礎條件包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、素質、技能、產品的技術標準、企業的組織結構、分工、制度、企業文化、外部關系等。控制成本可以以下幾個方面實現：第一、是采購環節的成本費用的控制。第二、在原有資源和標準不變更的基礎上通過減損耗，降能耗來減少部分成本輸出，既對生產中耗用的原料、輔料、配件等各種直接、間接材料，人工、水電費等制造費用，這些可用貨幣量化的耗費成本為目標，將控制目標分解細化到每個員工來做到降低成本。這種成本降低方式以現有條件為基礎，是成本管理的基本內容。第三、是有賴于新技術和觀念的進一步成本改進，新型產品設計開發、生產工藝改進及制造設備的更新改善，技術改革創新等等方面，在改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供了新的基礎。第四、是實行全員成本管理，推行全員自主控制的方式，這是成本持續降低的潛力所在，更多地具有廣泛性，是成本管理中的重點。大多數情況下，企業為削減成本所做的努力是在現有的條件下爭取更多的成本改善，而不是強化責任成本意識。可以將控制目標分解到團隊。團隊再分解到個人，培養成本節約素養，消除損失和浪費，對控制結果進行目標成本和質量成本考核，對節約和超標實行獎罰，獎罰分明，努力將企業成本降到最低。只有成本最小化才能達到企業目標利潤最大化的成果。

3.結論

為了更好的適應市場經濟達到平穩快速的發展，建立全面預算管理模式，運用成本控制的手段來規避經營風險、構建競爭優勢，達到利潤最大化是企業管理的發展方面。對于現代化企業制度建立，綜合提高企業的經營質量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。

參考文獻：

[1]汪祥耀，楊忠智.現代成本會計學[M].浙江人民出版社，2008．

[2]丁穎.目標作業成本管理模式研究【D】．武漢科技大學，2004．

[3]南京大學會計學系課題組.中國企業成本管理方法及其效果的調查分析【J】.會計研究，2001(7)．

[4]欒慶偉.成本管理新模式研究【D】.大連理工大學，2000．

第2篇

關鍵詞：成本控制；預算管理

中圖分類號：F123.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）015-000-01

一、醫院預算管理與成本控制的現狀

只有將成本控制與預算管理相結合，才能提高醫院資金的運營效率，優化資源配置。但目前大多數醫院的預算管理與成本控制相分離，醫院全面預算和成本控制流于形式，資金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表現在以下幾個方面：

（一）醫院對預算管理與成本核算的意識淡薄

醫院員工普遍缺少成本控制意識，只注重醫療水平的提升和醫療技術的利用，盲目的購置醫療設備和開展新的醫療項目，而缺乏可行性論證和成本效益分析，忽視成本費用的控制，造成資金的浪費。同時有相當一部分管理者認為預算管理和成本控制只是財務部門的管理活動，致使預算管理與成本控制未引起全院員工的高度關注。

（二）成本控制與預算管理相分離

醫院在預算管理上，將主要著眼點落在了如何編制預算上，而并未了解編制預算的目的是控制成本費用，合理安排支出。因此未將預算執行情況與成本控制相結合，納入到績效考核中來，造成員工成本意識談薄和大部分預算項目在資金使用方面存在浪費，而重要的預算項目上資金緊張的情況時有發生。

（三）未建立完善的預算管理體系和成本控制體系

醫院管理者不重視全面預算管理，沒有建立專門的預算管理組織機構和預算管理制度，認為全面預算管理單一是指財務部門的事情，只是財務部門的一些管理活動，沒有提高到醫院全局性的活動，致使預算的編制和執行有較 大的主觀隨意性。而成本控制體系只停留在事后控制層面，被動的的體現財務成效，沒有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制體系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的運行模式嚴重制約醫院的健康發展。

（四）預算編制簡單 成本核算粗放

醫院財務預算的編制屬于一項復雜而費時的工作，醫院通常將目標結余作為預算目標，用前期收支結余的數據作為預算編制的基礎，將醫院的發展目標以及整個醫療市場作為綜合考量因素，由院黨委會和預算委員會集體確立醫院的年度預算。目前大多數醫院未使用預算管理軟件或預算管理信息化支持較為薄弱，前期數據統計不準確，預算編制過于簡單，于是便造成醫院的預算編制結論缺乏科學性和有效性。

較好的成本核算有利于成本的控制，能再保證醫療服務質量的前提下，降低成本消耗，但目前醫院對水費、電費、藥品費等公共費用的計入方式都比較粗放，未按照科室實際發生的費用金額計入到科室成本中，而是按相應的分攤方式分攤到各個科室中，成本核算的不夠精細容導致成本核算結果缺少準確性和真實性，有礙于醫院成本核算的管理與控制工作。

（五）預算管理與成本控制未納入到績效考核中

由于預算的執行情況和成本控制的情況缺乏監督和考評，導致各科室對成本控制和預算管理的意識淡薄，在預算的編制上缺乏科學性論證。科室購買設備或開展醫療項目均無可行性論證和成本效益分析，支出超預算，相互拆借的情況時有發生，預算管理和成本控制流于形式，沒用真正起到控制成本費用，合理配置醫療資源，提高資金使用效率的目的。

二、改善醫院預算管理與成本控制的建議

（一）轉變觀念，增強預算管理與成本控制意識

醫院的預算管理與成本控制是一項復雜而艱巨的工作，關系到醫院的可持續發展，需要醫院整體的運行與全員的參與，而并非有財務部門獨立的運行和管理。醫院應轉變觀念，加強對成本控制和預算管理的必要性和重要性的宣傳力度，不斷加強對職工開展相關預算管理及成本控制的培訓工作，利用學習手冊、組織集中學習，向職工講解成本核算和預算管理的相關理論知識和操作方法，使預算管理和成本意識深入人心。如此，醫院職工可以把掌握的科學合理的成本控制手段在實際工作中得到有效利用，讓預算管理真正起到事前控制成本支出的作用。

（二）以信息化集成為支持，將預算管理與成本控制相結合

醫院應加強信息化建設，利用信息化技術將預算管理系統與成本核算系統進行整合，實現系統之間的數據共享。

在預算編制時，醫院可以根據預算管理系統查詢前期醫院整體和明細的收入、支出、工作服務量情況以及各科室各成本項目的預算執行情況，再結合科室申請購買設備的可行性論證報告作為綜合考慮因素，確定本年度預算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的開支，提高了資金的使用效率。

在預算執行中，通過信息集成后的預算管理系統，可以直接從成本核算系統中提取各科室實際發生的預算執行數，預算管理系統自動生成各科室的預算執行率，對科室的預算執行情況可以實時監控，使醫院的成本支出做到事中控制。

每季度醫院可以將預算管理系統和成本系統中各科室的預算執行率和成本控制指標納入到績效考核中，增強了職工的成本控制意識，使醫院的成本支出做到事后控制。

（三）優化預算管理系統和成本核算系統，做到管理精細化

醫院應加大信息化建設的投入力量，不斷地優化預算管理系統和成本核算系統，使醫院的每一筆收入項目和每一項支出都能對應到具體的科室中去，做到精細化管理。

（四）將預算管理和成本控制納入到績效考核中

醫院將成本控制指標和預算執行情況納入到績效考核體系中，能更加有利于預算管理和成本控制的開展，增加全院職工的責任感和成就感，調動預算執行者的積極性，使員工的目標和醫院的發展目標保持一致。主要有以下幾點：1.建立各科室的預算執行情況與科室經濟效益和科室綜合目標考核相掛鉤制度。按季度將科室的預算執行率作為績效考核指標納入靠季度考核中。2.將成本收入率、收支結余率、人均結余率等成本控制指標納入到科室的績效考核中。3.對科室大型的醫療設備定期進行成本效益分析，提高固定資產的使用效率。

三、結語

全面預算管理與成本控制是醫院經濟發展的重要手段，只有將二者結合起來，才能真正有效的降低成本費用，提高資金使用效率，達到社會效益與經濟效益雙贏的目的。

參考文獻：

[1]陳紀瑜，張宇蕊.建立績效評價機制，優化我國部門預算工作流程[J].財會研究，2005.

第3篇

【關鍵詞】 全面預算管理預算體系預算模式

一、全面預算管理在我國的應用現狀

全面預算管理自上個世紀90年代進入我國，在企業管理中已經有了廣泛的應用，在建筑業、煤炭行業、鋼鐵冶金、機械加工、家電制造等各個行業無論是國營企業還是民營企業的各大企業集團，全面預算管理的方法都得到了比較廣泛的運用。這是一項全員參與、全過程控制、全方位滲透、全量化考核的管理活動。全面預算管理在明確經營目標、協調經濟關系、控制經濟活動、評價經營業績、提高經營管理水平和效益等方面具有重要的作用。大型企業中應該設置全面預算管理的專門組織機構，制定詳細的預算費用標準，結合企業自身的行業生產經營和管理特點，選擇預算的編制方法。企業應加強預算管理的監控、考評和獎懲力度，只能在預算發生重大偏差時才可以調整預算，此外企業還應該努力消除市場可變因素對全面預算管理造成的負面影響。目前，不同行業、不同規模、不同性質、不同類別的企業全面預算管理現狀存在較大的差別。更多的企業還僅停留在表淺的層面，如何更好的結合我國的國情，結合我國企業的實際生產管理現狀，把成本的控制和預算管理緊密結合起來，是當前管理實踐中急需解決的問題。

二、全面預算管理的理論內涵與控制要點

預算是組織的預算，從不同的角度看組織就會有不同的預算本質和功能。桑德教授指出，企業是一種營利性組織，所以可以把企業看成是理性主體之間的契約組合。作為契約組合的企業，會有各種各樣的主體與之發生聯系，他們具體包括股東、債權人、供應商、顧客、經理、職工、政府和審計人員等。各種主體在進行理性的選擇之后，加入了一組契約即進入一個企業，并接受一攬子權利與義務，所以企業的一般模型應該是涉及所有交易主體的契約。但是界定一家企業的確切邊界既不可行，也沒有必要。因此，為了解釋企業行為特定方面，可以把注意力集中到相關主體的亞組合上，并應該著重關注投資者、經理和審計人員三個主體階層。我們應用契約理論解釋全面預算管理的內涵，理解企業內部管理的重要性。

1、全面預算管理，提升公司的治理能力。企業只是其他經濟主體按照相互的協議或隱含的規則去表演而實現他們各自目標的一個舞臺。公司契約包括公司法、公司章程、公司預算三個層次。公司法屬于法規性契約，它描述了公司的利益主體對公司應盡的義務權利和應得的利益。公司章程概括性地描述了公司組織經營的基本方針、政策目標，是公司經營運作的基本規范。由于不確定性和人的理性約束性的存在，使得契約總是不完全，公司法和公司章程這種概括契約需要實施和推進機制，將其進行原則性、抽象性的描述，并結合企業和市場的具體環境，進行具體化、制度化、可度量化。企業預算正是這樣一種機制，它以公司法和公司章程為依據，在既定公司治理的結構內，致力于提高治理效率的公司管理。而會計是一個便于順利履行各利益集團之間會計責任關系的系統，這個會計系統是相關集團之間博弈的一個均衡結果，因此會計有助于實施和推行企業所包含的契約，此時的會計作用表現在：會計與控制被有效地用來計量和記錄主體所貢獻的資源，并將其與各自約定義務相比；確定并支付每個主體的約定利益；向參與者報告有關契約履行程度的信息；向潛在的參與者提供信息，以便維護組織所賴以取得資源的各類要素市場的流動性；向參與者提供類似共同知識的特定信息，幫助降低契約商定的成本。

2、全面預算管理是企業組織結構的重要組成部分。全面預算管理通常包括編制預算、執行預算和考核評價等環節，預算往往涉及大量的數據和表格，但從本質上說，全面預算絕不是數據的羅列，而是涉及企業內部各個管理層次的權利和責任的安排，通過這種權利和責任的安排，以及相應的利益分配，來實現內部的監督和激勵機制。預算是構成企業組織結構的重要部分，是企業能夠超越市場存在發展的主要機制。

3、全面預算管理是企業與環境相互依存相互適應的機制。資源依賴理論強調組織從環境中獲取資源的重要性，全面預算管理是企業戰略與企業日常經營的鏈接，首先企業制定預算目標就是以企業的戰略為出發點。全面預算從本質上說是對企業未來的管理，它通過規劃未來的發展來指導未來的實踐，因而具有戰略性，科學的預算方案蘊含著企業的戰略目標和經營思想，是企業最高權力機關對未來一定期間的經營思想、經營目標、經營決策的財務數據說明和經濟責任的約束依據，是公司的整體作戰方案。其次能夠體現不同類型的企業在不同時期戰略重點的差異。如根據總成本領先戰略制定以成本控制為中心的全面預算管理，在企業的初創、成長、成熟、衰退等不同的生命周期階段，分別采用資本預算、銷售預算、成本預算、現金流量預算等不同的全面預算管理模式。

三、運用全面預算管理理論，在企業中建立有效的全面預算管理系統

全面預算管理是控制經營風險的工具，在企業的日常經營管理工作中有著不可替代的作用。企業全面預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。在企業發展的初期我們就考慮了信息化的全面預算管理體系，在ERP系統平臺上構建的企業全面預算管理子系統和相應的組織機構以及管理制度，對公司長期穩定的發展以及是否產生良好的經濟效益，起著至關重要的作用。在全面預算管理理論的應用實踐中，有效地控制各項成本費用，全面預算體系是企業適應市場環境的要求，實現公司規劃發展目標的有效的管理控制工具。具體應用時主要應注意以下幾個環節。

1、建立公司的經營預算管理制度，成立公司預算管理部，從制度上和機構上確定全面預算管理工作在公司日常經營管理中的地位。通過每年的全面預算編制有效地把企業的長期目標與年度經營目標結合起來，預算必須涵蓋所有的企業部門和項目，每種產品都要有標準成本，必須從管理制度上進行嚴密的定義和嚴格的規定。經營預算包括銷售預算、生產預算、生產成本預算（含制造費用預算）、生產單位成本預算、銷售及管理費用預算等；投資預算包括固定資產購置、擴建、改造及修理等；財務預算包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表等。

公司經營管理制度中明確規定，公司經營管理部在收到企業集團下達的公司年度經營目標后，由公司總經理組織公司各個系統的主管經理將公司年度目標具體分解，形成把分解到具體月份的生產和銷售數量預測數據作為預算編制工作的基礎。經營部負責組織公司各個部門編制企業的年度預算，全員參加，把目標分解到各個月份，分解落實到各個基層單位，直到每個崗位的員工。

全面預算管理機構的設立與權限的分配是預算管理考核工作成功的關鍵要點之一。經營管理部直屬公司總經理管理，預算部經理負責公司日常經營管理工作，負責費用支出的審核與各部門經營工作成果的考核。

公司的年度預算指標編制完成后與公司的年度整體發展規劃形成一個完整的整體，預算的完整性、真實性、嚴謹性和合理性是全面預算管理能夠有效運行的基礎。公司經營預算管理制度中明確規定了預算工作的基礎和內容，即預算編制的基礎，預算編制的流程，成本和費用的管理考核以及考核的指標體系等。公司經理人員將集團下發的經營目標分解成考核指標確定了全年各月的生產和銷售的具體數量目標后，由各個系統的管理者根據公司的統一要求編制本部門的年度預算，公司經營部負責審核，使各個部門的目標能夠保證公司年度目標的完成。對于僅考慮部門利益忽略公司整體利益的部門管理者，公司總經理應堅決予以撤換，以保證預算管理的嚴肅性和整體性，也保證預算的有效性考核依據的合理性。公司預算管理制度規定，各個部門在編制年度預算時，同時應編造保證預算指標有效完成的實施措施、保障計劃，編制各項措施的實施進度表，制定有效的保證措施。公司經營部將根據計劃進度，定期檢查各個部門的完成程度和措施計劃的有效性，及時發現不能完成年度目標的傾向，由公司總經理及時組織相關部門提早采取措施防范未然。

2、在企業成立的初期要考慮實施企業管理的信息化支持全面預算的管理及考核工作。預算的及時性和準確性是該項工作成敗的關鍵。ERP系統的建立是公司全面預算管理工作能夠取得成功的關鍵，利用先進的數據庫計算技術，公司每年都能夠在年初編制完成全年的預算，同時完成編制適合當年市場銷售政策的產品銷售價格表的修訂工作，根據新的銷售策略，銷售計劃測算產品的銷售利潤和市場的份額，計算出各種假設狀況下的各種利潤狀態，為公司的管理層決策提供有效的依據。

預算管理信息系統劃分為兩部分：第一部分是全面預算管理編制系統，重在期初預算的編制及定期預算數據的動態調整；第二部分是全面預算管理控制系統，重在預算指標體系的考核、預算數據的監控、經理查詢等內容，目的是配合總經理和各個系統的管理者，對預算管理中的具體工作進行信息管理和控制。用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分。在ERP中構建全面預算管理體系，突出ERP對信息處理量大、處理速度快和數據集中處理的特點，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。

3、建立內容完整的預算指標體系，公司內部有效地劃分為幾個利潤中心和成本費用控制中心，各個銷售公司作為利潤中心負責市場占有率及貨款的回收，保證完成銷售數量及時回款和創造利潤。通過對目標利潤預算的編制、實施、控制、評價、考核，使企業最終實現利潤最大化，形成最佳經濟效益。各個加工工廠和職能管理部門作為成本中心負責費用的控制部門，各個部門的考核指標都與本部門的員工工資獎金緊密掛鉤。指標的完成情況按月考核，每個季度和半年都進行總結。半年公司將會對各個部門的指標完成情況進行一次大檢查，由各個部門的主管領導向公司總經理匯報。公司各個崗位的工作標準、工資和獎金標準，各個崗位的辦公費用、管理費用的開支標準，每年年末都要進行及時的修定，保證標準的有效性與可執行性。

我們建立預算管理信息化系統平臺的基本要求是：內容上的完善統一，時間及效率上的及時準確，形成科學合理確實可行的預算規劃、編制、控制、分析、考核體系，為各生產經營環節設定科學、合理、先進的業績標準及考核標準，將責任落實到每個員工身上，通過全面系統的考核標準的提高和完善，優化公司目標管理，提高全公司的生產經營效益，強化企業競爭力。完整的考核指標體系還需要一些更加詳細的各個崗位的費用支出標準，如各個崗位的工資標準、獎金標準、辦公費用支出標準、勞動保護支出標準等配合。需要強調的是，在制造費用預算的編制過程中，必須針對市場瞬息萬變的變化特點，區分變動制造費用和固定制造費用，精準地編制每種產品的標準成本，全部零部件的標準成本，便于市場情況發生變化時的管理決策。年度預算的編制要求按月份、季度滾動編制，不斷修正。

全面預算的編制起點是從包含約束因素的業務預算開始的。在市場經濟環境下，產品的銷售數量是絕大多數企業的約束因素，銷售預算是制約企業預算目標實現的“瓶頸”，我們從銷售預算開始進行全面預算的編制工作，通過有效的預算管理可以防范經營風險，當企業的經營環境發生變化影響銷售收入時，企業通過預算管理分析原因，發現問題，并及時調整經營戰略，避免經營風險。企業通過預算管理可以迅速對市場變化做出反應，如通過預算管理分析發現由于材料的采購價格波動影響產品的生產成本波動，企業就可以根據具體原因采取相應的管理措施，控制企業的經營風險。

4、樹立全員預算的思想，公司年度預算編制的主體是各個成本控制中心和利潤中心及各個管理部門，經營部負責審核年度預算指標，財務部負責考核，匯總考核指標。我們要求每個部門都用考核指標，每次年度指標的分解工作各個部門領導應組織本部門的全體員工參加，根據部門的崗位職責，分解到每個員工的崗位，明確個人的責任、權利和義務。公司經營預算管理制度中明確規定了預算編制的具體業務流程，每個部門都應按照公司的管理制度執行。全面預算管理將企業戰略目標轉化為分階段目標，進而以責、權、利為基礎再轉化為各層次、各部門、各崗位及個人的目標，從而使企業戰略在細分的同時，也將戰略思想落實下去，再通過對預算執行情況的考核和獎懲，使企業戰略得以很好地實施，并最終實現企業的戰略目標。

全員參與是全面預算管理制度的重要思想基礎，全體員工的參與，能夠調動起員工的積極性。在這里，我們有必要強調，不能簡單的讓財務人員去編織各個部門的費用考核指標，應把公司全年的任務分解到各個部門，讓各個部門的負責人根據任務量編織年度的具體實施措施，要求必須滿足完成公司的年度目標，必須按照公司現行的各項費用標準。全面預算的編制工作作為公司最重要的工作，要求每個部門必須在規定的時間內編制出合格的預算，再由預算部對各部門的預算進行嚴格的審核。每個部門領導都應對其下屬部門的工作進行監督審核，保證預算編制工作能夠嚴肅認真地進行。

5、科學地進行預算監控與分析，預算的預測分析是績效考核的前提。預算的監控與分析是針對預算的具體項目和采取的具體措施進行分析和反饋，對于因市場環境發生變化而取消的部分或發生變化的部分需要客觀地進行分析評價，需要主管領導組織編制修訂預算措施計劃，保證公司年度總目標的實現。

通過對預算執行情況的分析，包括對預算額、實際額、差異額及差異產生原因進行分析，根據可控性原則分清責任歸屬，正確評價業績，并通過制定相應的獎懲制度，實現預算責任主體的實際業績與其切身利益相結合。預算分析以彈性預算差異分析方法分解差異，從而找到影響預算目標實現的真實原因，使業績考核真正發揮激勵作用。

企業通過真正建立全面預算管理與控制體系，并使其制度化、規范化，能讓全面預算管理真正發揮其應有的作用，使企業管理上到一個新的高度，從而達到強化企業內部管理的效果。

6、對預算執行結果進行嚴格考核，與部門領導的業績考核緊密結合。與員工的考核晉級相結合，賞罰分明，嚴格按照公司績效考核的規章制度執行。全面預算管理是公司績效考核的工作基礎，將員工年末的考核評價、干部年終獎的計算等所有與個人利益相關的事情都與預算管理指標的考核工作緊密結合。

建立和完善以流程和預算為基礎的績效考核體系，為領導決策提供支持。通過公司預算管理工作的信息化、規范化、系統化，提高員工素質，創建優秀的企業文化，提升企業形象，構建信息化的全面預算管理體系。

總之，實施全面預算實質上就是企業按照自己產品的特點和企業的文化特點建立一套適合本企業特色的管理流程，其要求企業的所有者和管理者都要有先進的管理理念，結合企業所處的各個不同的發展階段，制定企業的發展規劃，有計劃、有步驟、分階段地實施全面預算管理。

【參考文獻】

[1] 劉俊勇：全面預算管理 戰略的觀點[M].中國稅務出版社，2006.

第4篇

關鍵詞：酒店經營管理；成本控制；全面預算管理；戰略目標

一、成本控制與預算管理概述

（一）成本控制與預算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本責任單位根據企業預先制定的成本戰略管理目標，在其職權范圍內對營運過程中發生的各項成本進行監督和控制，并根據實際情況對成本預算目標進行必要的修正，以保證成本戰略管理目標實現的管理行為。對于勞動密集型的酒店業來說，人力成本是其主要成本。其次是運營成本，運營成本主要是酒店在經營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業來說，加強人力成本和運營成本的控制對酒店企業在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經濟效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.預算管理

預算管理，是企業為了推動實現企業戰略目標，通過對企業未來一定期間的各項經營活動及其經營收益進行預測和籌劃，對企業各項資源進行科學、合理的配置，并監督和分析其執行過程，評價和反饋其執行結果，指導調整和改善經營活動的管理活動。

（二）全面預算管理對酒店成本控制的重要作用

1.幫助酒店明確成本戰略目標

實施預算管理首先要編制預算，而編制預算的基本前提是先確定預算目標。酒店企業預算目標的確定要考慮的因素主要包括市場計劃、經營計劃、更新改造計劃，在編制全面預算的過程中要對這三大計劃進行預測與制定，三大計劃中各個細化項目的成本預測構成了酒店總體的成本管控目標，進而使得酒店的成本戰略目標更加明確。

2.改善酒店內部組織的溝通與協調

酒店內部資源主要包括人力資源和財、物資源，前者影響內部各部門的溝通交流效率，后者則關系著成本控制。由于企業實施全面預算管理是為了推動企業戰略目標的實現，而企業戰略目標的實現，離不開企業內部所有部門及其員工的共同協作。通過全面預算管理可以對酒店內部現有的資源進行統籌規劃，減少資源浪費，從而提高資源利用效率。

3.控制與監督成本戰略目標的實現

在全面預算編制過程中，可以將成本目標細化分解到各預算執行部門，預算成本目標作為酒店在經營活動中參考的標準，可以對經營活動實施事前、事中和事后的監督管理，管理層可以控制和監督各預算執行部門的業務操作及成本執行情況，及時發現問題，從而實現酒店對于成本目標的有效控制。

二、目前酒店業全面預算管理存在的問題

（一）酒店管理層對全面預算管理的重要性認識不到位

由于當前大多酒店的管理層都是從基層服務員提拔起來的，文化程度低，缺乏專業、科學的管理能力，沒有認識到全面預算管理對酒店戰略目標實現、經營計劃落實和日常經營管理中的重要性；同時認為預算是財務部門的事情，對全面預算的全面性認識不正確，使得預算管理只是流于形式，最后導致預算目標與酒店長期的發展戰略和規劃相互沖突，銜接性差，取得的效果與預期相差甚遠。

（二）全面預算管理組織體系不健全

由于酒店管理層對酒店全面預算管理的重要性認識不到位，沒有根據酒店自身的經營規模、組織架構和業務特點建立健全預算管理組織體系。認為預算管理工作就是財務部門的事情，未將酒店其他部門納入預算管理體系之中，導致其他各部門負責人和一線員工參與預算管理的積極性不高。

（三）全面預算編制方法不科學

在編制全面預算時，有些酒店由財務部根據以往的經營數據增加或減少相應的數據，然后按照一定的比例調整其他項目數據；有些酒店則重收入預算，輕成本費用預算；有些酒店是根據上級單位下達的利潤目標反推收入成本費用預算，等等。由于這樣編制的預算未遵循經濟活動規律，未充分考慮酒店自身業務特點和管理的需要，未全員參與編制，內部責任體系劃分不明確，導致預算缺乏實際指導意義和可操作性。

（四）全面預算考核機制不到位

全面預算考核機制不到位，預算管理與業績評價嚴重脫節，體現在預算考核體系設計未遵循目標性原則，設計的預算考評指標及考評指標權重分配不合理，從而出現執行預算的部門和個人只考慮部門和個人的局部利益，不考慮酒店全局利益，甚至是為了短期利益而損害酒店長期利益的短視行為；各預算執行部門的責、權、利不統一，導致各預算執行部門工作相互推諉，甚至出現工作無人負責的現象；獎懲措施不完善，導致管理層對員工的獎懲缺乏客觀依據，員工在執行預算的過程中積極性不高，預算管理工作的推進難度大。

三、酒店全面預算管理的改進措施

（一）健全全面預算管理組織體系

酒店要根據自身的業務特點、經營規模、組織架構設置相應的預算管理組織體系。根據公司法的規定，決策機構一般由股東會或董事會擔任，對酒店全面預算管理的重大事項做出決定，在組織體系中處于核心地位，對工作機構上報的預算管理事項進行審議批準。董事會下設預算管理辦公室作為預算工作機構，工作機構由負責分管財務的領導牽頭，會同酒店內各部門負責人組成，負責預算的編制、控制、審核、調整、分析、考評等工作。預算執行機構由酒店各部門組成，負責在工作機構的指導下組織開展本部門全面預算的編制工作，并嚴格執行批準下達的預算目標。在預算的管理和實施過程中，要加強預算工作的組織領導，明確各預算執行部門的職責權限，強化責任意識，保證預算工作的有序進行。

（二）建立基于成本控制的預算管理模式

酒店要進行有效的成本控制，將預算管理與成本控制相結合，建立科學的預算管理模式。首先，要了解全面預算管理的基本內容及其內涵。酒店全面預算管理的內容包含經營預算、專門預算和財務預算，經營預算與酒店的經營計劃密切相關，主要包括收入預算和成本與費用預算，而成本與費用的預算是酒店經營預算管理中的主要內容，也是促進預算管理和成本控制相互聯系與促進的紐帶。專門預算主要與酒店設施設備的更新改造計劃密切相關，經營預算和專門預算是財務預算的基礎，三者共同構成了酒店全面預算管理體系。其次，為了發揮預算管理對成本控制的促進作用，并使成本控制方法和指標的科學設定不斷得到改進，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎再建立預算管理體系和績效評價體系，使成本控制體系為預算管理體系提供預算編制所需要的信息，預算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預算管理體系為績效評價體系提供評價依據，績效評價體系為成本控制和預算管理的實現施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優化的長效機制。最后，基于成本控制的預算管理模式涉及酒店的所有經濟活動和全體人員，而員工屬于酒店成本費用發生的最前沿，是預算管理實施的具體執行者。因此，酒店要加強對員工的培訓，強調全員參與，讓員工了解成本控制和預算管理對酒店持續發展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識和參與預算管理的積極性。

（三）進行成本結構分析，找準控制方向，確定預算指標

酒店經營成本按其經濟內容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費和餐飲部制作菜品時所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等；間接成本包括物業租賃費、能源費、維修保養費、折舊攤銷費、營銷費、管理費及人工費等。直接成本受采購成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業租賃費和折舊攤銷費在一定的時間和空間上是不可控的，但是能源費、維修保養費、營銷費、管理費和人力成本屬于可控成本。酒店要達到有效的成本控制必須從業務角度出發，酒店是以客人訂單為依據，利用酒店的基礎設施設備和人力資源向客人提供服務，并在服務的過程中融入存貨成本。基于酒店的業務環節，搜集各業務環節發生的可控成本信息，鑒別出哪些作業是有價值的，哪些作業對酒店價值增值作用不大，以及對各項作業成本動因和各項作業之間的因果關系進行分析，裁減非增值作業，將節約的資源利用到增值作業上，增加酒店價值。科學合理地制定出能促使酒店價值最大化的預算管理目標并進行層層分解，將酒店關鍵業務指標進行細化與量化，成本控制指標有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時，根據酒店經營的淡旺季進行適時的調整，為后期預算的執行及績效考核提供依據。

（四）建立以成本控制為導向的預算管理考核機制

酒店為了實現總成本控制目標，應結合薪酬結構制定合理的預算考核辦法，將成本責任與獎懲措施結合起來，建立健全獎懲分明的獎懲制度。嚴格按月度、季度、年中和年終對各預算執行部門和個人實施考核。在考核中，要將部門和個人利益與酒店整體利益掛鉤，將部門預算完成情況作為部門干部任用評聘的內容，促使各級管理人員和員工高度重視全面預算，自動自發地貫徹和執行預算，自動自發地研究制定改進措施來控制預算。

四、結語

完善企業預算管理制度對于實施企業的戰略目標和可持續發展都具有重要意義。后疫情時代給酒店企業的經營管理帶來了巨大的挑戰，通過全面預算管理促使酒店及時調整相關戰略，并采取壓縮和剔除與實現戰略目標不相符、不能給酒店增加價值的各種成本支出等措施，才可以保障酒店可持續發展。同時，成功實施全面預算管理必將促進酒店管理水平的提高。

參考文獻

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[2]龐莉.基于效益提升的酒店成本控制結構優化策略[J].中國商貿，2011（24）：18-19.

[3]朱豐.淺談酒店成本管理與控制[J].財會學習，2019（12）：149-151.

[4]王煒.新常態下的酒店全面預算管理優化路徑選擇[J].管理觀察，2019（12）：167-169.

第5篇

關鍵詞：成本控制，全面預算，預算管理

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

改革開放后，隨著科學技術的發展和經濟的快速發展，建筑工程的各個領域正處于全面快速的發展時期。建筑項目成本控制是施工企業管理的重要內容，成本控制管理工作貫穿于項目施工建設的全過程，涉及建設施工工作的每一個環節和內容，一個好的成本控制工作會為建筑工程產生無可厚非的經濟和社會效益，而全面造價預算管理是建筑成本控制工作中的一個主要方法。科學引導建筑成本控制中的全面造價預算管理，將會于無形之間為建筑工程項目產生巨大的經濟效益和社會效益。而科學引導建筑成本控制中的全面造價預算管理，首先必須了解的是建筑中全面造價預算管理的必要性和我國建筑行業的全面造價預算管理存在的問題，然后有所針對性的提出如何加強建筑工程成本控制中的全面造價預算管理。

我國建筑行業的現狀

我國的建筑市場發展迅速，一些規模巨大，實力雄厚的建筑公司不斷涌現出來。房地產行業的巨大利潤引來了許多商人，他們都有意將自己的業務向此方面發展。但是大部分建筑企業僅圍繞房地產這一方面，經營性質是比較單一，經營的范圍極其有限，我國建筑行業的現狀如下：

首先，行業的組織結構的發展是多極化的；我國的建筑企業的組織機構是分層次設置的，主要分為四個方面，主要是二級組織機構、三級組織機構、二三混合的組織機構和集團式機構。建筑企業的這種不同機構的劃分會影響企業預算管理；建筑行業的組織形態是矩陣式的，項目管理方面，職工要對雙重領導負責，即職工對項目經理和職能部門的上級管理者負責。

第二，我國的建筑行業的企業組織形式是多種多樣的，但是經營范圍大致相同，主要圍繞一個方面。我國的建筑企業有國營企業、國家控股企業和民營企業，國有企業的財力基礎和相關保障是民營企業很難企及的，因此民營企業在承包建筑工程的規模方面，一般以中小型為主，創造的經濟利潤極其有限，很難在市場中形成推波助瀾之勢；建筑行業的經營范圍包括樓盤建設、土木工程和裝修領域，是比較狹窄的，而工程預算和造價方面沒有充分發掘；目前，隨著我國市場經濟向多元化方面拓展，許多建筑企業已經意識到了經營范圍和經營方向比較單一的問題，因此通過各種途徑向相關的行業拓展，期望取得更高的經濟利潤和社會效益。

第三，我國的建筑行業管理上不夠精細，仍然以粗放型管理為主，造成了管理效率不高，管理效能較低的情形，使資本和人力資源沒有充分發揮作用。建筑商受經濟利益的驅動，對基層工人嚴加督促，一再要求工程竣工時間提前，而對建筑工程的質量置若罔聞。我國的建筑行業的發展目前仍舊局限于國內的獨立發展，對國外建筑企業的入住給予了很大的限制，同時我國本土內的建筑企業走出國門、承包國外工程的數量也極為有限，即使一些規模龐大實力雄厚的企業能夠參與到國外的建筑行業，但是進行的工作也是以基層的建筑工程為主，沒有多大的設計創意和技術含量，處于工程建設的低級階段；因此我國的建筑行業參與國際市場的質量和能力都有待提高。

建筑成本控制中的全面預算管理分析

（一）工程施工前建立全面預算管理機構

建筑企業的施工部門要進行全面的預算管理工作，就必須根據自身發展的相關特點籌建預算管理機構。預算管理機構應該劃分不同的部門，各司其職，在制度上對建筑項目施工的成本控制進行規范地管理，并對全面預算管理體系的制度規范、管理策略、管理方式、和管理的過程進行優化，對于出現的問題要進行深思研究，群策群力，共同探索解決問題的策略和方法，使建筑成本控制中的全面預算管理體系更加完善，從而更好地為建筑行業服務。

（二）完善建筑企業的組織結構

第一，建筑企業的管理組織形態可以借鑒事業單位的管理制度，比如在建筑企業的人力資源管理方面，可以采用金字塔形的管理模式，最上層是領導層，最下層是基層職工；有利于建筑企業向其他領域進行業務擴展，同時可以提供建筑工程施工的高技術幫助。第二，在建筑行業內實行全面的預算管理制度，由于建筑行業內部缺乏全面預算管理制度的專業人員，因此，必須讓相關人員接受培訓或者請專業人員到企業進行指導；如果建筑企業的管理比較完善，在實行全面的預算管理制度時可以任用企業管理部門的優秀人員，由他們組成專門的組織機構，將建筑企業的全面預算管理工作落實到實處。

（三）建立全面的預算管理體系

全面預算管理體系，本質看來是一個涉及財政的全面的計劃包含了企業的經營、財會、支和投資工作；企業的全面預算管理一般分為三方面，第一是業務預算，第二是財務預算，第三是資本支出預算。其中，業務預算主要針對建筑行業的收益情況，對建筑行業中的業務收益進行預測和估算，并包括人工費用的預算和工作量的預算等方面；財務預算主要指籌集資金和使用資金兩項；資本支出預算則指購置建筑行業需要的設備、材料等固定資產時產生的資金預算和資本作投資項目時進行的預算。對于這些不同的預算方面，要建立不同的體系，并且需要有明確的責任分工，使全面預算管理工作有條不紊地進行。

（四）尋求積極的策略應對建筑成本控制中的全面預算管理暴露的問題

在任何一個行業中的預算管理都有一個共同的弊端或者說是不足，就是預算管理附屬于企業的財務部門，甚至有些企業的預算管理體系是財務管理的一部分，實際上這是很不全面的，預算管理是一個涉及眾多領域的系統，需要綜合全面的眼光進行看待和分析，要有全局意識和系統觀念，不能將預算管理局限于財務部門的職能之內。在建筑成本控制中，全面預算管理除了包括財務方面的預算管理外，還應該加上以下內容，比如成本管理、企業文化建設、風險評估等；建筑成本控制中，實行全面的預算管理體系需要一套嚴謹的制度來規范，必須符合法律的規定，建筑行業是一個大的范圍，每個建筑企業都有自己發展的個性和特點，因此，在解決預算管理中出現的相關問題時，必須結合建筑企業的相關狀況，然后不能照搬已有的預算管理經驗，可以將其他企業的預算管理經驗進行歸納和總結，找出精華之處為我所用，另一方面，要明確，全面預算管理體系的建立不能是孤立進行的，應該和其他部門結合起來，使預算管理真正在建筑成本控制中發揮應有的作用。

正確對待建筑行業中全面預算所出現的問題

每個行業的預算管理都會出現或多或少的問題，建筑行業也不例外。建筑行業中的全面預算其實是屬于一個綜合性的管理系統，而不是大家普遍所認為的預算工作單純的屬于財務部門。這個不僅包含財務工作的各項內容，還包括與之相關的成本管理、企業文化建設等多個方面。因此，在進行全面預算管理工作的過程中，我們不僅要體現出一定的制度嚴肅性，還要根據實際情況，靈活運用，緊密結合各單位的實際，避免割裂。

結語

本文首先闡述了我國建筑行業的現狀，然后對建筑成本控制中的全面預算管理進行分析，在全面預算的管理上，應建立全面的預算管理體系，完善建筑企業的管理工作。建筑行業的發展，必然會對全面預算管理提出更大的挑戰，全面預算管理體系的建立不是一蹴而就的，需要一個長時間的過程，需要經驗的積累和不斷的創新管理。

參考文獻

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[2]于萬紅，王金玲.論如何建立建筑施工企業全面預算管理體系[J].黑龍江科技信息，2009（20）.

[3]王斌.談建筑企業全面成本管理[J].合作經濟與科技，2009（11）.

第6篇

【關鍵詞】全面預算管理 成本控制 作用 探究

目前，我國很多企業都是因為市場競爭壓力過大，而逐漸走向末路，為了改善這一情況，提高自身市場競爭力，開始注重企業內部管理。企業只有實現利潤最大化，才能夠確保自身在市場中生存，因此企業除了需要加外部市場擴展外，還需要注重企業成本的優化，即通過應用全面預算管理，實現企業內部管理控制。

一、全面預算管理概念及特征

全面預算管理主要是關于財務和非財務方面的財務和非財務方面的資源分配，評估的一個總的過程。通過全面預算管理的實施，企業的活動變得更加清晰，企業的發展也越來越長期的規范。在世界上，有許多大公司，大企業已通過實施全面預算控制，實現企業的整體經濟效益。全面預算控制一般有三大優勢，即以人為本的優勢、系統優勢和戰略優勢。

二、全面預算管理在企業成本控制中的作用

（一）有利于降低生產成本，提高經濟效益

全面預算管理系統的重要組成部分，是企業的成本，費用，收入，主要反映企業通過數據的情況下，企業管理者可以有效地預測這些因素的影響，并與相應的績效考核和管理報告合作，監控可以實現企業的管理水平和一年的管理目標規劃。當企業管理者發現價值和成本預算、成本、收入水平偏差較大時，管理者會及時處理，實現成本與科學的成本比的關系，可以降低生產成本，提高企業的經濟效益

（二）有利于企業資源的優化配置

在企業的生產經營過程中，成本控制的重要內容是實現企業資源的優化配置，在構建全面預算體系的過程中，企業的財務人員會對財務、人力、物力資源進行衡量，企業的管理者也會以全面預算的數據為出發點對資源進行合理的分配和調度，也就是說全面預算的制定是合理配置資源的一種有效方式。

（三）有利于提高企業戰略管理能力

在企業的發展過程中的成本控制能力與戰略管理能力呈現的是正比關系，也就是說企業的成本控制能力越強，就有越高的戰略管理能力，企業進行全面預算管理的過程實際上就是企業戰略管理的執行過程，因此只有通過有效的監控經營預算，才能夠保證企業戰略目標盡快地實現。

三、企業成本管理中全面預算管理的管控過程

（一）目標設立環節

企業財務部門應當按照公司年度財務預算目標要求，根據當年的產量任務，對工作目標進行規劃，并對成本進行預算。

（二）方案實施環節

企業各部門應當以實際需求預算目標為基礎進行各項任務，按照目標要求進行相應的成本控制，從而確保預算目標的達成。

（三）關鍵控制點的檢查與糾編

企業的在預算指標完成后，需要建立成本預算倒逼機制，在確定的費用范圍內實施節點管理，切實尋找成本關鍵控制點，以確保成本管理因素控制工作落實到位，最后將指標上報資金控制委員會進行審核，最終完成預算編制。

（四）項目業績評價

在完成以上任務后，企業需要結合生成作業過程和單位特性，建立橫向和縱向指標，其中包括運營效率、成本能耗、后勤輔助等多項評價指標，對這些指標中表現異常的進行重點分析，從而重點把控此類指標，以提高企業的經濟效益。

四、企業成本控制下全面預算管理的實踐應用

（一）經營觀念的轉變

經過不斷的多次預算管理培訓，從工程處經理到項目經理、文員、部門管理者到項目管理者，從業務單位單位整體預算到單獨項目的個體預算，由“只管干活，不管算賬”到“精打細算，人人爭當CEO”。從上到下，經營思想高度一致，各級管理者知道自己有多少的內部資源可以有效利用，有多少需要借助外力支持，精打細算到每一個項目、每一種產品、每一個地區，盈虧多少，多少可以用于部門持續發展，多少可以適時釋放激勵員工，提高員工的積極性，使部門可持續發展得到有效提升。

（二）建立科學的預算體系

以部門為利潤中心的預算模型，明確各自的責權利，通過系統工具采集的歷史數據結合未來的市場情況，分區域、分產品，指導部門在現有家底的情況下，預測部門未來需要多少內部資源、外部資金、其他支持，才能達到預期盈利。以項目為單元的工程管控預算模型，使基礎管理者，在項目派工初期，及時了解項目所需的人力、材料、工具及未來所產生的預期盈利；在項目執行過程中，通過系統工具和預算管控模型，可以適時把控項目實施進度與費用進度是否匹配，變動費用與固定費用是否匹配，是否在可控范圍內完成項目，出現較大差異時，是否可以及時調整，確保項目順利完成，達到預期盈利目的。

（三）對預算工作嚴格執行

每個月對以部門為利潤中心的預算單位，出具分析報告，分析實際與預算達成情況，針對預算偏離具體分析，以項目為單位，分析變動各類費用支出偏離原因；每月公示未完工項目明細，設立預算預警機制，及時了解項目支出，降低項目虧損情況。項目預算管控模型，通過30%、60%和90%的檢測點，適時關注項目進度及時糾偏，為后續項目費用有效控制和人員合理安排，做好預警。半年預算答辯，預算團隊通過視頻面對面交流，使每個人對預算指標有更加深刻的認識，使個體預算緊緊圍繞總體指標，出現偏差及時糾正，指導他們在完成公司利益的情況下，如何進行費用有效的管控，合理分配資源，嚴控費用支出，達到目標完成。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理對于降低企業成本十分關鍵，因此企業要認識到全面預算管理工作的重要性，從自身實際情況出發，采用科學、合理的方法，不斷提高自身的全面預算管理水平，只有這樣才能夠更好地發揮出全面預算管理的作用，有效地降低企業的生產成本，從而保證企業在激烈的市場競爭中利于不敗之地。

第7篇

關鍵詞：全面預算；成本預算；管理控制

全面預算管理體系是一種能對企業預算成本進行全方位管理的成本管控系統。由于其具有的獨特優勢，在企業中得到了廣泛的應用。但在實際的運用過程中，還存在著許多問題。比如，企業預算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企業的經營狀況，會對企業的經濟效益產生不利影響。需要在全面預算管理體系下，探討企業優化預算成本管理和控制的方法與策略，以提高企業的經濟效益，促進企業的可持續發展。

一、全面預算管理體系下企業預算成本綜述

（一）企業預算成本與企業經濟效益的關系

企業預算成本與企業經濟效益密切相關，是影響企業的市場競爭力和未來發展的關鍵因素。若企業的生產總值增長率小于企業的成本總量增長率，則會降低企業的經濟效益。如果企業的生產總值增長率高于企業成本總量的增長率，則企業的經濟效益得到了提升。企業的經濟效益、市場競爭力不僅與企業的成本相關，還與企業的利潤目標有關。在企業利潤總量一定的情況下，企業成本是決定企業經濟效益的關鍵因素。因此，企業要提升自身的經濟效益，提高管理效率，需要在保證利潤的前提下降低企業的預算成本，實現企業成本的有效管理和控制。同時，還需要減少資源消耗，實現企業資源的高效利用。

（二）企業預算成本與目標成本的關系

企業預算成本管理是通過分析、控制和管理企業的目標成本，實現企業最大化的經濟效益的成本管理模式。企業預算成本管理的目標包括兩個方面，一是通過對企業目標成本的管控，最大限度地降低企業的資源消耗，降低預算成本。二是通過引進先進的技術和管理經驗、改善企業管理體系和制度，調整企業的生產組織，實現企業效益的提升和成本的控制。在面臨激烈的市場競爭的情況下，企業預算成本管控目標是將企業自身的經營狀況與所處的市場環境相結合，在收集企業市場競爭對手成本費用信息的基礎上，分析企業自身的成本預算，并制定出詳細的具有可行性的成本預算管控方案。

二、全面預算管理體系下企業預算成本管理與控制

全面預算管理體系是對企業內部和外部成本進行調節和管控的一種現代化管理方式，能夠對企業預算成本做出合理的規劃，切實提高企業的經濟效益。下文將從三個方面具體闡述企業預算成本的合理管控。

（一）企業預算成本的事前預測管理

在企業預算成本的事前預測管理中，首先要明確預算編制的基礎是企業的產品銷售預算編制。切實了解每一種產品的具體銷售情況，并將產品銷售量與預算成本編制相結合，使企業的成本預算目標符合企業的未來發展戰略。成本編制過程中，要注意各部門的協調和溝通，建立企業部門合作成本預算編制機制。并將成本預算與各部門的績效考核掛鉤，使預算目標能夠得到切實執行，保證成本預算的真實性和可靠性。此外，還要加強企業員工的成本管控意識，通過建立合作機制，使企業員工也能參與到成本預算編制之中，有利于提高各部門的管理水平和效率。例如，在編制企業的材料采購成本時，采購部門必須參與其中，向預算部門提供主要原材料、輔助原材料、能源及備品配件等的預計采購價。在編制企業生產成本時，生產管理部門必須參與其中，根據現有工藝水平或預計達到工藝水平以及歷史經驗數據等，向預算部門提供主要技術經濟指標的預算值。

（二）企業預算成本的事中控制

1. 預算成本的部門控制

企業預算成本管理是整個企業管理的核心工作。因此，企業應在各部門中實施成本管理責任制度，將部門權益與成本管控責任相統一，并在各部門預算成本管理控制中體現出來。企業將成本預算的責任和任務進行劃分，使之落實到每一個部門。企業成本預算管控需要各部門員工的積極參與，部門負責人要明確部門的責任和任務，對部門中生產經營過程中的各項支出和費用要有全面的把控，并且部門業績考核與成本控制相聯系，這使得企業部門管理者必須充分重視部門可控成本的管理，實現企業預算成本的有效管理和控制。此外，企業部門管理者還要充分發揮其主動性和積極性，動員部門員工樹立成本管控意識，參與到成本管控工作中去，提高自身的技能。同時，將企業成本預算管控目標進行分解，使其細化到每一位員工。將企業部門員工的利益與部門成本預算管控目標相結合，充分調動員工的積極性和主動性，使其能夠在工作中主動參與成本管控任務，實現企業預算成本的合理有效管控。例如，在生產部門中開展一些專題性的勞動競賽活動并建立獎懲機制，激勵企業員工通過創新生產技術或生產管理方法，將這些技術和方法運用到企業實際生產過程中，使所在部門的經濟效益有所提高，并對相關人員進行現金或實物獎勵，對浪費企業生產資源的員工進行懲罰，以此鼓勵全企業的員工能夠主動參與到成本管控的過程中來。

2. 加強對預算成本執行狀況的動態監測

在全面預算管理體系下，不僅需要對企業預算成本實行部門責任制，還需要加強對企業預算成本執行狀況的動態調整和監測，防止企業預算編制出現混亂，導致企業資金出現周轉緊張。在制定了企業的年初預算成本方案后，需要對企業各部門預算成本的支出執行情況進行實時的跟蹤和監測，分析各部門預算執行狀況的差異，及時找出導致差異的原因，并對其進行合理的調整。在對各部門預算進行實時跟蹤分析時，還需要建立成本預算預警機制，各部門責任中心與企業財務部門要進行及時有效地溝通，對各部門執行情況出現差異的原因進行分析，并制定切實有效的解決方案。例如，企業的銷售部門出現成本執行差異，銷售部門的負責人應對銷售產品的價格和銷售量進行核查，明確造成差異的原因是來自內部還是外部，若是內部原因，則需要對銷售人員組織進行重新調整，對銷售任務進行重新分配，從而降低銷售過程的成本，減少部門資源的消耗。一般而言，企業制定的年初預算不輕易進行調整，只有在對預算目標具有重大影響的事項上才會進行調整。

（三）企業預算成本的事后調整

在分析了企業預算成本的事前預測和事中控制執行情況之后，需要對成本預算進行事后的分析和調整，以實現企業預算成本的全過程管控和內部調節。要建立企業成本對比分析機制，設立成本對標目標，對企業歷年來的成本執行情況進行縱向的對比分析，明確歷年成本管控出現差異的原因，并為下一年制定成本預算目標做出有效的參考。同時，企業還應對成本預算進行同企業的橫向比較，向成本預算管控效率較高的企業學習經驗，改進自身的預算成本管控方法，將其運用到下一階段的成本預算管控中去。此外，還需要將企業財務部門和審計部門相聯系，對企業各部門的成本費用支出進行審查和核實，并對各部門的預算執行情況進行監督。這也有利于實現各部門的有效溝通和互動，能有效加強企業各部門成本預算的內部管理，提高成本管控效率，落實企業成本預算目標。

三、結束語

隨著市場競爭越來越激烈，各企業必須重視預算成本的管理和控制，以最小的成本實現最大化的經濟效益。在全面預算管理體系下，企業要充分調動各部門的積極性和主動性，使企業員工主動參與到成本預算管控中去。企業財務和審計部門要加強對成本費用支出的監督和核查，與出現成本差異的部門進行及時有效的溝通，制定詳細的解決方案，提升企業的成本預算管理水平，實現企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]譚心純.基于全面預算管理體系下企業預算成本管理及控制[J].商，2012（17）.

[2]唐嫻敏，張革英.全面預算管理體系下冶金企業的預算成本管理及控制[J].湖南工業大學學報，2010（05）.

第8篇

關鍵詞:醫藥企業 預算管理 成本控制 契合

制藥企業（下文簡稱：企業）具有資金密集型和技術密集型兩大特征；與此同時，在藥物研發環節上的長周期性與不確定性使然，共同導致了企業資金全面預算所面臨的挑戰。由此可見，當前針對本文主題的討論是必要的。

藥企在實施資金全面預算管理時，仍須遵循資本循環公式的內在邏輯：即根據G―W―G`的邏輯關系，依次展開對資金的監管工作。伴隨著資金從貨幣形態逐漸轉變為實物形態，也意味著監管工作的實質內容，演變為了全面成本控制。從而，如何實現資金預算管理與成本控制的契合，則直接關系到藥企經營效益的提升與否。

鑒于以上闡述，筆者將針對本文主題展開討論。最終，再就二者契合問題提出自己的觀點。

一、藥企全面預算管理的內在要求

從企業會計層面來看，關于藥物研發、生產、銷售等表現形態，都可以被理解為資金在資本循環邏輯下的流通。因此，針對“內在要求”的探討，筆者將遵循資本循環公式的內在邏輯進行闡發。

(一)資金總量預算的內在要求

藥企在選擇產品項目時，往往更多考慮的是自身組織資源的存量水平。同時，在一系列審批制度的約束下，也增大了企業在藥物投放到市場時的交易成本。在項目導向下企業開展資金總量預算時，須考慮兩類費用的構成問題：人工費用、材料費用。一般而言，人工費用占總預算額的20―30%左右。因此，面對藥物研發失敗的風險，以及市場需求不確定性的影響，應在綜合論證的基礎上建立彈性系數。

(二)資金使用監管的內在要求

藥企全面預算管理的重點在于資金使用領域，以項目為單位：資金使用存在于材料采購、研發設備購置、生產、銷售等環節。由于缺少跟蹤監管的機制，在監管缺位環境下將導致資金漏損。因此，若要減少資金漏損現象的發生，則須引入項目負責制。在此基礎上，以項目負責人為資金使用的監管者，并在額定資金量使用的基礎上建立激勵兼容機制。

(三)資金效益評價的內在要求

資金效益評價體現為：對資金融資成本、機會成本彌補的收益率的比較。為此，應針對資金回籠速度、資金回籠總量、預算資金使用情況等多個要件，展開綜合評價。

二、內在要求下成本控制的路徑構建

以上建立在貨幣資金形態上的全面預算管理，在現實生產經營狀態則體現為：成本控制。為此，在“內在要求下”藥企成本控制路徑，可歸納為以下幾個方面。

(一)根據生產合理劃分成本項目

一般而言，成本項目可劃分為：直接材料、直接人工和制造費用。在此基礎

上，則應針對性的實施成本控制。

1、 直接材料

直接材料項目所產生的費用可細化為倉儲費用、損耗等。因此，應根據市場需求狀況及企業產能水平，合理確定原材料的儲存量并增大成材率。

2、 直接人工

人工成本主要以工資的形式出現。從而，應在績效管理下增強員工單位時間的生產效率；同時，還應根據生產合理安排人員結構。

3、 制造費用

對該成本項目的控制，則依賴于高效運轉生產設備而實現。因此，須優化對企業組織資源的配置。

(二)根據控制流程建立長效機制

在開展成本控制時，還應建立有效的監管制度。從而，在長效機制的促進下，減少成本控制領域的人員監管缺位。針對監管制度的構建，可以從這樣幾個方面展開：

1、 本逆向分解制度

把成本形成的全過過程費用發生的每個環節層層分解到各部門和個人，每個部門就是一個責任中心，依據全面預算制寫出單位消耗定額，并制定完善的獎勵激制，增加員工降低成本的意識。將各項預算指標層層分解，與全面預算有機地結合。

2、 任務小組制度

建立起具有業務關聯性的任務小組，能在小范圍內建立起有效的成員監督機制；并在聲譽約束的作用下，實現成員實施主動控制成本的行為。

(三)保證產品質量合理進行控制

不能一味地降低成本，而是要提高生產力，縮短生產周期，改善工藝流程，增加產量，攤薄固定費用，保證產品質量，減少廢品損失。這不僅是企業成本控制的原則，也是實現企業內涵式發展的必由之路。為此，在企業開展成本控制時，應在系統觀、整體觀的視閾下建立成本控制措施。針對決定產品質量水平的生產工藝、原材料品質等要件，在資金配置上應給予傾斜。在實施成本控制時，應著重理解這些要件給企業所帶來的長期經濟效益。

由此可見，藥企業實施成本控制的初衷應在于：實現企業經濟效益與社會效益的統一。

三、全面預算與成本控制契合的思考

若使二者形成契合態勢，則須從這幾個方面著手：建立以財務部門為核心的，全員成本控制體系；建立以財務部門為中樞的，企業成本管控信息平臺；建立以科層結構為背景的，資金預算管理與成本控制契合的信息反饋渠道。

綜上所述，在成本控制探討的基礎上尋求二者的契合，便構成企業內涵式發展的要求。最后再次強調，藥企財務部門應加強與業務部門的聯動機制。

參考文獻：

[1]劉娓.淺談現代化企業成本控制與管理的重要性[J].中國新技術新產品,2011

第9篇

關鍵詞：全面預算管理；成本控制；探討

近年來，隨著全面預算管理理念的不斷成熟完善，該管理模式已經成為越來越多企事業單位完善財務管理體系，實現經濟效益全面提升的管理工具。具體到廣電行業，由于長期以來內外部約束機制的缺乏，財務管理松散財務監控不足的現象較為普遍，因此，如何有效推進全面預算管理，以更好地對單位的人財物等資源進行整合控制，成為財務管理工作的重中之重。本文就此進行粗淺探討。

一、構建全面預算管理體系，形成全員參與責任制

全面預算管理具有全員、全額、全過程等特點，預算編制、執行除了涉及責任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工），可以說，全面預算管理是一項全員參與、全員行動、全員管理的系統工程，因此，要積極、有效地促進單位全面預算管理體系的建設，以實現全面預算對現金流、物資流等的統領，除了需要財務部門提供數據支持等服務，更離不開各業務部門的積極配合。然在具體實踐中，很多單位的全面預算管理基礎仍比較薄弱，如預算組織體系不健全、缺乏完善的全面預算管理制度等，這就導致領導干部對預算額度強制干預或隨意變更，各部門員工片面地將預算編制視作財務部門的職責，以消極態度應對預算管理的情況較為普遍。如此情況下編制出來的預算，必然難以全面反映各部門和單位的實際需求，預算的準確性、可操作性和指導性也無從談起。基于此，有必要強化基礎工作，構建全面預算管理體系，形成責任制的全員參與責任制，以更好地解決預算編制及執行中可能出現的各類問題，并做好相關的審核、監管、考核工作。以各類廣電事業單位為例，預算編制涉及財務部、廣告業務部、節目部等各部門，單位可從自身的治理結構及管理機制出發，建立一個單立、權威、高效的組織機制，擬定財務預算的政策、目標，完善相關規章制度，構建自上而下、自下而上、上下結合的預算編制程序，進而形成一個完整嚴密的預算體系，增強預算合理性。可通過不定期的召開預算專題溝通活動，讓各部門通過交流協商的方式，將資金管理、業務管理等加以整合，建立起符合本單位實際需求的全面預算管理制度，以此對單位的經營活動和管理行為進行統籌規劃，如此，不但能實現人力、財力、物力的合理配置，推動成本的控制，還能對各部門以往預算執行中的問題和第二年的業務規劃進行深入了解，促進各部門對預算管理工作的理解和支持。

二、選擇科學的編制方法，提高預算編制的科學性

預算編制是全面預算管理的關鍵環節，涉及全局問題，決策層必須從思想上對其足夠重視，由財務管理部門履行職能，設計全套空白預算表格及年度預算編制說明，各責任部門要從超前、創新的意識出發，對業務流程進行詳細分類、精確預算。實踐工作中，要提高預算編制的科學性，還要結合行業財務管理特點進行。以廣電行業為例，收入預算編制方面，單位日常運營、更新改造的收入來源除了財政補助，廣告制作、播出及節目制作、后勤收入等也是重要收入來源，因此不適合完整地套用事業單位的預算管理模式，而是應該在執行事業單位會計制度的前提下，結合歷史收入情況對各項收入進行科學合理測算，以進一步明確完成或超額的可能性，得出一個基本可靠的完成數和可能的超額數，從而匯總出單位的基本收入預算和超額收入預算。經費預算編制方面，一般按照費用發生的時間、周期及額度等程度程度的差異性，又分為常態預算和非常態預算，前者一般包括等人員費用、常規欄目經費、職能部門日常性開支等發生較為穩定的費用，而后者主要包括一些主題大型晚會、專題活動等費用發生不穩定的一次性專項開支。由于常態預算與往年相比變化較小，故在進行預算編制時可以前兩年預算實際執行數據作為參照，編制方法方面可采用零基預算法或者增減量預算法，而對于非常態預算則可采取零基預算法進行編制，同時對于主題大型晚會及專題活動等，要加強動態跟蹤管理，對涉及規定標準以上的勞務服務項目嚴格按政府采購法規定執行，以推進成本的合理控制。同時需要指出的是，基于“需要優先”的零基預算在推進預算的透明度、促進預算與實際工作的切合度方面具有明顯優勢，能保證未來年度的預算一開始就建立在更為科學、合理的基礎之上，但該編制方法要求各部門在編制預算時，必須在系統評價和審查本部門所有的新舊計劃項目及行動的基礎上進行，工作量龐大復雜，在實際中操作較為困難，對此筆者認為可適當地選擇部分重點項目先行實施，當實際工作中已經制定出一系列科學的預算定編、定額、定標準等的方法時再逐步擴大實施預算范圍。

三、加強預算執行控制力度，完善預算考核體系

要確保預算在執行與控制過程中合理有效，財務部門必須做好預算執行分析工作，通過每個月編制預算執行情況表系統地呈現全年預算的執行情況。一般來說，預算執行情況表主要包括兩大部分，即預算執行進度分析和具體預算項目執行情況審查。首先，分析預算執行進度情況，明確預算執行進度過高或過低，針對不同情況分析其原因并采取相應的措施。以預算執行進度過高為例，其原因可能是部門經費使用過度或是年初預算金額偏低，對于前者要及時對該部門發出預警訊號，督促其自行負擔經費缺口，對于后者則需要結合實際情況進行深入調研，或是進行調劑安排或是追加預算，以補充經費預算不足。又如預算執行進度過低，其原因可能是部門對于已使用的費用沒有及時報賬或是年初預算金額偏高，對此，應針對性地規范報賬制度，最大限度地避免或減少年終集中報賬和突擊報賬情況的發生，或者在下一周年的預算中對預算金額進行適應調減。其次，為避免預算執行流于形式，要對具體預算項目執行情況進行嚴格審查。此項工作一般由專門的內審部門進行，也可聘請會計師事務所進行，審查過程中一旦發現有不符合預算規定使用的情況應及時作出處理。對于廣電行業各單位而言，尤其要加強對大型活動或晚會的預算執行審查工作，由于此類活動一般具有涉及金額多、預算編制較為粗糙等特點，加大了財務部門的審核難度，也加大了資金流失浪費的幾率。因此，更需要加大這方面的財務監控，最好在大型活動或晚會中派出專門的財務人員進行監督，掌握項目資金流向，增加收支的透明性，從而最大限度地堵塞資金漏洞，也為日后審核類似活動提供財務數據，促進預算審核準確性的進一步提升。此外，預算考核也是全面預算管理的一項重要工作內容，是全面預算管理生命力的保證，它對于提升員工執行預算的積極，進而促進預算管理整體效益的提升具有積極意義，因此有必要完善預算考核體系，從“遵循財務指標與非財務指標的結合，績效管理與薪酬激勵指標的結合，投入與產出相合”這三點出發設計合理的預算考核指標并確保落實到位。

美國管理學家麥肯錫曾言：“中國企業是成本優勢的巨人卻是成本管理上的銖儒。”，一針見血地指出了中國企業在成本控制上的嚴重缺陷，當前，全面預算管理憑借眾多優勢，雖然在各企業單位的財務管理工作中發揮了積極的作用，但仍存在著這樣或那樣的問題，因此，我們有必要繼續加強對全面預算管理的方法和措施的探索，以不斷地完善和推進全面預算管理工作，從而達到降低成本和謀求企業長遠發展的戰略目標。

參考文獻：

[1] 許郭莊.探究全面預算管理在企業成本控制中的意義及實施策略[J].會計師，2015（17）：42-43.