時間：2023-09-18 17:07:51
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇保險公司團隊經營理念范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
安邦財產保險股份有限公司是一家經營財產保險、意外傷害保險和短期健康險業務的全國性保險公司，于XX年6月9日獲得中國保監會批準籌建，XX年9月30日獲準開業。安邦保險實力雄厚，注冊資本37.9億元。股東包括上海汽車集團股份有限公司(saic)、中國石油化工集團公司（sinopec corp）等“世界500強”企業。憑借著雄厚的股東實力，一流的企業文化，安邦保險發展態勢迅猛。目前已在全國37個省、市、自治區及重點城市設立分公司。XX年營業額超過10億元。安邦保險期望通過優秀的資源配置能力，與客戶、與股東、與戰略伙伴、與員工的相互依存，共贏發展。
兩周前帶著繼續學習基本功，學牢專業知識的心情來到安邦保險，在新的公司體驗新的工作環境、接觸新的同事、感受新的不同的企業文化、接受新一輪的挑戰，讓自己之前所學的理論和實踐知識得到錘煉加以鞏固。
一、實習內容
實習的主要內容是學習安邦保險車險條款，錄單及出單以及整個工作流程
1、接待客戶，向客戶介紹保險條款并根據客戶具體情況做出保險方案計算保險費。
2、負責填寫投保單；先收集好客戶的行駛證、身份證復印件等資料新車則要提供購車發票和合格證，然后對照證件上的內容填寫投保單，再用電腦進行錄入。
3、經核保無誤通過后，交強險打印保險單和保險標志、商業險打印保險單和保險卡，核對確定準確無誤后，將保險單交到財務，再用專門的筆記本把客戶的資料登記好。
4、把單證按類別整理并裝訂，最后送至檔案管理室并按月份將其歸類。
心得體會
二、 實習體會
（一）、通過進一步的對保險公司及行業的了解，也發現一些保險公司經營管理中存在的問題。
1、在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。
2、在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。
3、在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。
（二）、提高保險公司經營管理水平的措施
1、強化管理意識，提高管理質量和水平。基層保險公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支持。具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管部門要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利于基層保險公司發展的規范有序的市場環境。
2、加強保險隊伍建設。人是生產力中最積極的因素，解決好人的問題是解決一切問題的根本。配備一支業務能力強、管理水平高、具有創新能力的領導班子，是基層保險公司發展的組織保證和重要基礎。基層保險公司領導班子要不斷學習新知識、新事物，不斷提高領導能力和經營管理水平，才能適應現代保險公司發展的需要。要加強對基層保險公司員工的教育和培訓，提高員工的綜合素質，不斷培養符合現代保險公司發展要求的員工隊伍。加強基層保險公司企業文化建設，增強公司的凝聚力和向心力，倡導團隊協作，倡導激勵，宣揚先進，并通過分配結構和分配機制的改進，穩定員工隊伍，充分調動每位員工的積極性和創造性，為公司發展提供強大的人力資源保證。
兩周前帶著繼續學習基本功，學牢專業知識的心情來到xxx保險，在新的公司體驗新的工作環境、接觸新的同事、感受新的不同的企業文化、接受新一輪的挑戰，讓自己之前所學的理論和實踐知識得到錘煉加以鞏固。
一、實習內容
實習的主要內容是學習xxx保險車險條款，錄單及出單以及整個工作流程
1、接待客戶，向客戶介紹保險條款并根據客戶具體情況做出保險方案計算保險費。
2、負責填寫投保單；先收集好客戶的行駛證、身份證復印件等資料新車則要提供購車發票和合格證，然后對照證件上的內容填寫投保單，再用電腦進行錄入。
3、經核保無誤通過后，交強險打印保險單和保險標志、商業險打印保險單和保險卡，核對確定準確無誤后，將保險單交到財務，再用專門的筆記本把客戶的資料登記好。
4、把單證按類別整理并裝訂，最后送至檔案管理室并按月份將其歸類。
心得體會
二、 實習體會
（一）、通過進一步的對保險公司及行業的了解，也發現一些保險公司經營管理中存在的問題。
1、在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。
2、在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。
3、在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。
（二）、提高保險公司經營管理水平的措施
1、強化管理意識，提高管理質量和水平。基層保險公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支持。具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管部門要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利于基層保險公司發展的規范有序的市場環境。
2、加強保險隊伍建設。人是生產力中最積極的因素，解決好人的問題是解決一切問題的根本。配備一支業務能力強、管理水平高、具有創新能力的領導班子，是基層保險公司發展的組織保證和重要基礎。基層保險公司領導班子要不斷學習新知識、新事物，不斷提高領導能力和經營管理水平，才能適應現代保險公司發展的需要。要加強對基層保險公司員工的教育和培訓，提高員工的綜合素質，不斷培養符合現代保險公司發展要求的員工隊伍。加強基層保險公司企業文化建設，增強公司的凝聚力和向心力，倡導團隊協作，倡導激勵，宣揚先進，并通過分配結構和分配機制的改進，穩定員工隊伍，充分調動每位員工的積極性和創造性，為公司發展提供強大的人力資源保證。
實踐是檢驗真理的惟一標準。我們要把在課堂上學到的理論知識合理有效地運用到實踐中去，這樣才能適應當今飛速發展的社會，才能確定自己的人生目標，實現自身價值。 二、公司簡介
中意人壽保險有限公司是由意大利忠利保險有限公司（assicurazioni gengerali）和中國石油天然氣集團公司（cnpc）合資組建的人壽保險公司，于2002年1月15日經中國保險監督管理委員會批準在廣州成立，公司注冊資本13億元人民幣，成為中國加入wto后首家獲準成立的中外合資保險公司，是目前中國市場上最大的合資及外資保險公司，其經營理念為：誠信為本、客戶為尊、本業為基、創新為魂；企業使命為：把公司打造成國內一流的保險公司；企業定位為：創建知識型人壽保險公司。 中國石油天然氣集團公司是中國特大開型企業集團，是以石油天然氣為主營業務，集油氣上下游、內外貿、產銷一體化經營的國家控股公司，是中國銷售額、資產總額和利潤最大的企業之一，位于世界500強第39位。
三、實習內容
第一個星期接受公司的ale（agent license examination）培訓，主要是學習保險常識和相關法律法規。雖然在校期間已經學習了大部分內容，但這次對于我來說不僅僅是溫故學過的知識，而是讓我明白在任何時候都必須腳踏實地，就算在你最擅長的領域，也會有不懂或不是很清楚的地方，肯定有你為之而學習的老師。ale培訓結束之后，順利通過人資格考試，取得全國人資格證書。
第二個星期接受公司的btc（basic training course）培訓，主要學些公司險種和保險的經營理念與技巧。通過這個培訓，我有兩點體會：一、此培訓受用非淺，學到了很多有價值的東西，感覺收獲很大，對于保險的理解也更加深刻，能夠“救死扶傷”的不單單是醫生，我們保險從業人員從某一個角度也能夠起到這樣報作用。對于風險分析與需求保障分析，自己也能夠比較準確地拿捏；二、要成為保險公司一名合格的員工還有很多路要走，還有很多要學習的東西，還有很多素質需要提高。人們常說相聲演員“說、學、逗、唱”樣樣都要會、樣樣都要精，其實我們保險從業人員也同樣需要各種素質：唱歌、跳舞、講故事、玩心理游戲、煽情、瘋狂等等。
后面3個星期在業務發展中心和業務培訓中心實習，在這兩個部門實習，算是真正接觸到保險公司營銷部門的工作。自我總結下來這個部門的工作是：需要激情與動力，需要智慧和穩健，需要時間與精力，同時這也是一項“形散而神不散”的工作——表面看上去工作有些雜，有些多，但實則總會有一條工作主動脈貫穿其中。
每天上午跟大家一起開早會，吟唱著熟悉的旋律、跳著奔放的手語舞、分享著激動人心的業績匯報、聆聽著各位伙伴的成功心得，能夠感受到每個人的熱情與斗志。每天經歷這樣的早會，你會由拘謹變成放松，天天都會有好心情。而在開早會的時候，我的另一份工作是做音樂dj，這個工作使我反映靈敏、身手敏捷，還要求我與主持人培養很好的默契，注重合作。
這段時間是大學生找工作的熱門時期，我們公司每天下午都會安排面試，而我的工作是面試要約以及面試調度（面試要約即是打電話要約他們過來我們公司面試，面試調度即安排給大家面試的考官以及現場一些調度工作），這工作雖然形式簡單，但其實也是挺累的，需要你良好的心理素質、健康的體質和堅定的意志力。看到那么多的大學生來面試，我自己似乎有些畏懼：是啊，大學生太多了，優秀的人才也是太多了。臨到我畢業，那時的就業壓力肯定會更大，到時我可能也不知何去何從。雖然有著這樣的感受，但我絕對不是消極的，我只是正視了目前中國的就業環境，我會從自身的不足出發，逐步提高自己的各項素質，爭取使自己離一個優秀的人才更近、更近！
在公司里， 還學習了其他很多內容，比如：怎樣培養團隊精神、怎樣提高自身素質、怎樣整理文件、貼發票、封塑照片等等。所學習的每一項內容、所做的每一項工作，對于我來說都是新鮮的、都是有價值的。
四、合資及外資保險公司的優勢：
1、國際化：合資及外資保險公司的外方股東一般是國外優秀的保險集團，其經營理念超前、財務實力過硬，而且能夠把握國際慣例，遵循國際標準，是適合當今開放發展的中國。
2、效率高：就我所在的中意人壽保險公司而言，其環節少、節奏快、服務到位，手續簡便。從經營管理層次上講，外資機構往往是簡單精干、扁平化管理，對市場反應靈敏，對客戶反饋信息傳遞迅捷。
3、開發創新力強：合資及外資保險公司產品開發順應時代潮流和遵循各國特色，各產品均有自身特點，都有各自爭對的客戶。
4、經營指導思想先進：合資及外資保險公司正確處理對業務與對客戶，眼睛盯著計劃與眼睛盯著市場，讓上級滿意與讓員工滿意之間的關系，真正做到以市場為導向、以客戶為中心、以業績論英雄，在內部營造一種圍繞市場做業務、圍繞客戶講服務、圍繞競爭談發展的市場經濟環境，推動內部各項改革，整合內部各類資源，調動各種積極因素。
5、管理方式優秀：合資及外資保險公司實行扁平化管理，夯實微觀基礎，減少中間環節，提高公司的市場信息傳遞速度和應變能力；同時，加快電子化建設步伐，不斷提升公司經營管理水平。
6、員工隊伍結構好：合資及外資保險公司引進了一批高層次的、復合型的管理人才和專業人才，以待遇和事業吸引和留住人才；加快內部人才流動、人才培養的步伐，讓優秀人才盡快脫穎而出；重視個人人隊伍的建設，充分發揮其作為公司人才隊伍重要補充的積極作用，吸引更多營銷從才加盟，促進公司營銷業績的提升。就我所在的中意人壽保險公司來說，其內勤人員學歷高、能力高；外勤人員也都是本科學歷以上，還有不少是研究生和海歸派。
五、后語
通過一個多月的實習，學到了很多課堂上接觸不到的知識、鍛煉了不曾嘗試過的能力、熟悉了保險公司的工作流程，對自己有一個準確的定位，明確自己需要努力的方向。
長期以來,中國的保險公司組織形態屬于大而全。自上個世紀80年代初到90年代后期,保險費收入除了少量來自于兼業人外,絕大多數來自于直接業務。自20世紀90年代后期開始,隨著保險中介開始在中國保險市場上出現并逐步普及,保險公司成為保險中介的主體,根據中國保險行業協會公布的數字,2002年底全國保險中介機構已達170家,其中經紀公司17家,公估公司26家,公司127家。可以說,中國保險中介市場的形成和發展同保險市場的形成和發展是同步進行的。但由于長久以來,在獨立經營的環境中成長起來的保險公司,在長期的營運過程中都建立了一支成熟而且分工明確的直接銷售隊伍,并通過這些隊伍建立了龐大的銷售網。而公司只能通過建立自身的銷售隊伍來建立營銷網絡,為保險公司收取保險費來求得自身的生存與發展,從而與保險公司的銷售隊伍的職能發生沖突,致使許多公司一建立就面臨著嚴重的生存挑戰,而一些公司又由于組織者自身的素質問題和生存壓力所迫,在許多事務的處理上采取了一些違法、違規做法,嚴重影響了這一行業的聲譽,從而使處境更加窘迫。
一、保險公司經營過程中存在的問題
1.與保險公司合作的模式過于單一,使雙方的合作機制存在制度性的缺陷。保險公司與公司之間的紐帶僅限于費提成制也叫傭金提成制。但這種單純以業務量大小為衡量標準的模式,不但忽略了承保質量,也沖淡了售后服務,使專業市場的培育存在制度性的缺陷,使公司不能很好地掌握和發展承保技能,使承保質量不高的問題不能在公司內部得以解決。這樣,保險公司就必須強化其核保力量,以解決由于公司承保技術不過關而帶來的承保質量低下的問題,這樣也同時助長了以降費為主要方式的惡性競爭。既然保險費是衡量公司的唯一的指標,長期存在于保險市場的高回扣、高返還、亂降費等惡疾,有許多就源于領域的競爭,專業公司進入市場后,無疑也受到了傳染。
2.一些投機者涉足公司建設,導致機構建設一開始就走上歧路。他們急功近利,在短時間內以超常規的方法進行人生資本的最大積累,保險市場上出現的那些違規經營、誤導消費者乃之攜款潛逃的案例在公司中時有發生。近年來我國就曾出現過多起因公司收取車險保費后未交給保險公司,投保車輛偏偏出了險,被保險人到保險公司索賠,而保險公司又以未收到保險費為由拒絕承擔保險責任,使雙方陷入了法律訴訟之中,也使涉案的公司跳進了自己挖的陷阱。其實該案反映的只是冰山一角,公司作為一種新生事物,一些投機分子涉足其中是非常正常的,他們缺乏經營現代企業所必須的經營理念和技術,也缺乏保險市場中極為重要的信用意識,在經營中不是把完成企業的職責,做好保險雙方的橋梁為己任,而是想著怎么通過不良手段賺更多的錢。這種人和事雖然很少,不具有普遍意義,但對萌芽中的保險專業業,只要出現寥寥數起,有時就是致命的,因為它能直接擊垮整個行業的信譽,就目前而言,這種事例已經頻繁出現,而且開始被媒體炒作,也就是說,真正的危險已經出現。
3.缺乏成熟的經營理念,熱衷于短期行為。最典型的例子就表現在一些公司熱衷于在保險公司之間打牌,賺取高額費。為了從市場中取得最大的收益,一些公司在經營戰略上不是將提高服務水平放在第一位,而是倚仗所掌握的保險資源,與保險公司玩起“老鼠戲貓”的游戲,通過挑起保險公司競價的方法抬高費標準。例如,在2002年,許多城市的車險手續費的標準被抬至30%-50%之高,嚴重影響了保險公司的資金積累,迫使保險公司聯手采取封殺行動,采取行業公約的方法硬性限價,才遏制住這種不計后果的短期行為。在2003年車險改革中,個別公司表面上嚴格執行監管部門規定的手續費的點數,私下卻與一些急于獲得業務的保險公司另訂契約,他們將自己的辦公費等經營費用拿到保險公司報銷,作為變相的費,提高自己的利潤水平。
4.實用主義盛行,誠信意識亟待培養。與保險公司的個人業務一樣,公司的業務人員主要來自于個人人,良莠不齊現象十分嚴重,一些人員為了說服投保人投保,常利用投保人對保險條款不了解、不熟知的弱點,隨意許諾一些保險條款上不存在的保險責任,夸大保險單的保障范圍,讓投保人就范,投保人一旦出險,由于有關損失不在保險單的保障范圍內,保險公司不能賠付,從而引起投保人的極大誤解以及一系列相關糾紛和訴訟,保險人的信譽也受到極大損害。
5.管理制度未臻完善,經營秩序尚待規范。大部分公司的內部管理制度并未真正建立起來,管理漏洞多多,加之從業人員多為個人人,與公司的關系比較松散,原來僅出現于個人人群中的不良行為以及新的不法行為也在公司內部出現,嚴重干擾了市場秩序,從而導致一系列的利潤流失以及名譽損毀。一些公司急于擴展業務,在條件不具備的情況下,建立了許多延伸機構,而這些機構與總部的關系實際上只是掛靠,在許多情況下,這些機構只要向總部交納一定比例的管理費即可利用總部的名義開展各類業務。而總部對這些機構的業務發展、財務狀況根本無法了解,一些分支機構的從業人員就通過“瞞天過海”的方法,只將一部分費的相應收入上報總部,其他的則私自瓜分,而總部由于管理體系不到位,無法對此類現象進行查證和遏制,客觀上使這種圖謀極易得逞。個別公司從業人員,與保險公司內部人員相謀,利用保險公司的管理漏洞,采用高費率承保后再降費退款的方法,從保險單中套取不當利益,中飽私囊。
二、保險公司的市場處境與發展空間的特殊性
1.公司與保險公司的個人部門的組織形式和職能之間幾乎完全重合,而公司的銷售團隊的規模卻遠遠小于保險公司,處境尷尬。從保險公司的組織形態看,大部分保險公司尤其是壽險公司,在建有直銷業務機構專事大保戶和大型標的業務的銷售和公關外,還建有龐大的營銷部門,即個人業務部門,專門通過在社會上招募個人人,組成營銷團隊,這支隊伍的數量非常龐大,往往一家中等城市的壽險公司,就建有總人數超過 500人的營銷團隊,與公司通常只有十幾人或幾十人的隊伍規模相比,實在是強大得多。保險公司建立個人部門的目的,除了出于利用個人人的社會關系挖掘部分保源外,主要還是希望通過個人人從普通群眾和中小企業中攬取業務,這種思路與經營策略與公司的經營理念和業務發展策略的重合程度無疑是非常高的。通俗地說,公司正在做的和準備在近期做的,就是保險公司個人部門已經做的和正在做的。假設將一家保險公司的個人部門成建制獨立出來,并通過合法的程序賦予法人資格,其實就是一家比目前任何一家公司都成熟得多,實力也強大得多的公司。從現實的情況看,由于保險公司的個人人數量龐大,與社會各階層都有
密切的關系,他們的業務范圍早已不限于普通群眾和中小型企業。許多業績出眾的個人人收取的保險費的數額已經不亞于直銷業務中的業務尖子,也就是說,在現階段,保險公司個人機構的發育水平要比公司更加成熟和完善。
更重要的是,保險公司的個人機構的組織形式與公司的個人部門也是完全重合的,同樣都是從社會上招募個人人組建業務團隊,他們的團隊組織的管理模式也基本一致。這就決定了保險公司的競爭對手其實正是它的被人——保險公司。事實上,多數保險公司也正是以競爭者的眼光看待公司的。
2.保險公司既為保險公司攬取業務,又與保險公司爭奪業務。由于公司與保險公司的業務相重合,形成了公司在為保險公司攬取業務的同時又與同一家保險公司爭奪業務的奇特局面。因為他們面對的是同一個市場的同一資源,甚至面對的是同一個客戶群。從產險公司的情況看,公司的業務主要來自于車險,而車險正是目前絕大多數財產保險公司的最大業務源。因此,公司在市場中所得到的蛋糕正是從保險公司的傳統市場中切下來的。在與保險公司爭搶同一塊蛋糕時,公司很象一個橫插一刀的后來者,但奇怪的是這一后來者所搶的蛋糕并不供自己食用,他搶到蛋糕后還必須送給正與他同搶一塊蛋糕的保險公司,這個現象似乎非常荒唐,但卻順理成章,任何事物只要存在就有其存在的歷史和現實基礎,這正是帶有濃重計劃經濟色彩的大而全的保險公司正在將相關職能剝離的標志。
3.公司以保險公司為母體,靠完成保險公司的某一職能換取自身的存在與發展,但不自成體系。從機構的核心職能分析,公司正是保險公司某方面職能的延伸,似乎是保險公司的寄生物,但公司在保險市場中,卻有非常強的獨立性。主要表現在公司能自主從市場中取得業務,可以建立自己的客戶群。且公司并不固定合作伙伴,通常情況下不固定為某家保險公司業務,如果與某家保險公司不能很好地合作,可以在適當時候轉換合作對象。因此,在現階段,有相當數量的基層保險公司,把公司的業務視為雞肋食之無味,棄之可惜,其主要原因就是現階段公司所控制的保險資源還比較小,還不能對保險公司的業務基礎產生明顯影響,而且這些業務由于控制在公司手里,隨時可能流失,但同樣一個重要的事實是,對于被保險人來說,公司的服務意識和服務質量將會更優于保險公司。保戶一旦出險需要索賠時,公司鞍前馬后全面包辦的服務和保險公司的坐等保戶上門的“服務”形成鮮明的對照。對于公司來說,在今后的發展空間里,為保戶服務是他們的核心工作,而對于保險公司來說,只是一種相對“邊緣”的工作。保險公司需要花費主要的精力進行保險產品開發、保險費管理和核保核賠工作,不可能將最大的精力投向銷售以及相關的服務,而公司則以銷售以及相關的服務為主業,投保人是他最直接的衣食父母,服務質量的高低直接決定他在保險公司面前的發言權,也直接關系到自身的生存與發展。因此,從長遠看和發展看,由于服務優勢,保險公司將從市場上切得越來越大的蛋糕,保險公司會逐步退出“一手”市場,將直接為保戶服務的工作交給公司去做,而將更大的精力投入到產品設計、保險費的運用與管理等核心職能上,這些將會成為今后一個時期內業界發展的必然趨勢。
三、保險公司的發展之路
1.保險公司對于公司,應該在戰略上進行扶持而不是排擠。在市場化的經濟大環境下,大而全的企業往往意味著效率與服務低下,例如計劃經濟時代的大而全的工業企業,集銷售、運輸、采購、生產與經營為一體,這種企業一旦以原有模式過渡到市場經濟,立即在競爭中處于劣勢,從而發生大面積虧損,許多企業只能以關停并轉等變相倒閉的方式退出市場,保險市場的發展也不能脫離這個規律。在壟斷型經營環境中成長起來的中國保險公司,如果拒絕變革,堅持將舊的經營模式帶到開發后的市場,陷入劣勢是必然的,因為公司以及各類中介機構的出現,正是開放后的保險市場專業化分工機制開始催生的產物和重要標志,拒絕這一進程,是非常不明智的。從當前的情況看,保險公司建有數量眾多的分支機構,集中了大量的銷售人才,營造了龐大的銷售網絡,使本來生存空間就非常狹小的公司的處境更加窘迫,保險市場建設的現代化的步伐會更艱難。而從保險公司角度看,由公司與由保險公司管理個人人相比,不論從專業化程度方面、法律地位方面,還是從整個市場的有機運作方面,前者都比后者有諸多天然的優勢。事實上,在有關專家提出的壽險公司個人轉軌方案中,就有將個人人成建制轉入專業公司的方案。這是一個可以探討的,有可行性的方案。
2.監管部門應該下大力氣對公司進行扶持,爭取在短時間內建立起一批經營規范,規模適度,機制靈活的公司群。眾所周知,我國的公司多為個人或中小企業出資設立,經營規模小,管理水平低,市場適應能力差,生存本來就不易,經營中由于管理不當出現差錯和違規現象也屬必然。作為監管部門,一方面要對公司的經營進行嚴格監控,防止違規行為的出現。另一方面也應該對其由于經營機制和管理方面出現的問題給予必要的寬容,允許他們在一定的時間內進行完善和整改,同時要扮演“保姆”的角色,對公司的建設進行必要的指導和培育,積極充當公司和保險公司之間的橋梁,促進它們之間的溝通,為他們設計合作方案,為保代雙方的良好合作機制的建設,創造一個好的氛圍。
［關鍵詞］銷售渠道 制約因素 對策措施
一、我國保險企業銷售渠道建設的現狀分析
保險銷售渠道是指保險產品從保險人到投保人或被保險人之間流動的載體。廣義上，保險銷售渠道分為兩大類，即直接銷售渠道和間接業務渠道。通過公司銷售人員面向客戶直接銷售的業務為直接業務，而通過專兼業機構或其他單位、社會團體作為中介，有其所能接觸到的客戶群推薦、銷售公司保險產品的業務統稱為間接業務，其中，中介業務渠道又包含專業中介和兼業。從目前來看，我國保險公司的銷售渠道主要有以下幾個方面的特點：
1.保險專業中介市場總體發展良好，局部開始調整
2009年，全國保險公司通過保險中介渠道實現的保費收入占全國總保費收入的82.26%，與去年同期基本持平。保險專業中介機構保費收入同比增長11.75%，占全國總保費收入5.15%，業務收入同比增長24.88%，顯示了保險專業中介機構良好的發展態勢。保險公估機構的估損金額同比有所下降，業務收入基本保持穩定，顯示了保險公估機構更加注重對業務的選擇性。
2.保險兼業仍是重要渠道，業務繼續進行調整
保險兼業全年實現的保費收入占總保費收入的比例為40.05%，雖然較去年同期有所下降，但仍是保費收入重要渠道。銀行保險兼業降溫明顯，與去年同期相比，銀行兼業渠道保費收入占保險兼業機構實現保費收入的比例下降2.08個百分點。保險兼業機構數量增長明顯，主要源于銀行郵政機構的增長。保險公司與銀郵渠道之間的合作關系正在逐步走向成熟穩定。
3.保險營銷員數量增長較快，實現的保費收入及占比明顯上升
保險營銷員數量較去年同期增加34.5萬人，較上一季度增加11.2萬人，增長的態勢十分明顯。全年保險營銷員實現保費收入增長較快，實現保費收入4126.91億元，同比增長22.10%，占總保費收入的37.06%，無論是保費收入增長的速度和占總保費收入之比均比去年同期明顯上升。在我國經濟回升的基礎還不牢固、世界經濟復蘇基礎并不穩固的形勢下，應密切關注營銷員數量的快速增長所可能帶來的風險。
二、制約我國保險企業銷售渠道建設的因素分析
目前，我國保險業銷售渠道建設中還存在很多問題和矛盾，在一定程度上制約了銷售渠道的健康發展，具體表現在以下幾個方面：
1.公司對銷售人員缺乏規范化、系統化的管理
公司對銷售人員的管理粗放，盡管保險公司也建立起了比如個人、直屬業務團隊，與多家機構、經營公司等簽署了協議，但渠道中的銷售人員得不到基本的社會福利保障，業績考核標準欠科學，人淘汰率高等原因，導致了保險人的短期行為嚴重，流動大，業務不穩定，使續保率下降，2007年山東壽險公司“孤兒保單”業務量占整個續期總量的15%～20%，而且呈現不斷上升的趨勢，財產保險公司人渠道也不容樂觀，公司內部直銷人員更是各自為戰，單槍匹馬展業，沒有形成團隊優勢，銷售人員增員困難，后援無力、后勁不足。
2.渠道成員的考核激勵機制有待進一步完善
有的保險公司在選擇商時并沒有對他們的市場開發能力、團隊的銷售能力及信譽度進行認真考核，致使部分商不思進取，不努力去開拓市場，而是安于現狀，享受公司的費率、品牌、服務等政策，但并未為公司提高銷售量。同時對渠道成員的激勵方法單一，基本上是費率或手續費返還；對商的評估也缺乏科學、切實可行的評估標準，未能形成一套優勝劣汰選擇評價體系。
3.銷售渠道缺乏行之有效的渠道管理運行機制
隨著保險市場的發展，保險公司單一的銷售渠道策略逐步向多元化銷售渠道策略轉化，與此同時，與銷售渠道多元化相伴而生的渠道沖突問題也愈演愈烈，成為困擾保險公司的一個難題。渠道沖突是渠道成員之間就終端客戶資源的爭奪，當這種競爭的基礎失衡，或者說保險公司那里獲得了諸如業務政策的傾斜、相對較高的傭金等某種稀缺的優勢時，便形成沖突。保險渠道之間的沖突主要有以下三種形式：
第一，不同保險公司同類保險渠道之間的沖突。這種渠道沖突是因保險公司之間競爭所產生的，特別是在獨家的情形下，沖突表現的較為明顯，它體現了保險公司在實力、規模等方面的對比關系。
第二，同一保險公司內部銷售渠道的沖突。中介渠道之間、人之間、員工之間的業務交叉現象廣泛存在于保險公司內部，最主要的表現就是“竄貨”。
第三，傳統銷售渠道與新型渠道之間的沖突。新型渠道的出現是保險公司渠道多元化的產物，它可以滿足不同層面的消費需求，具有較大的發展潛力，傳統渠道與新興渠道之間的矛盾與生俱來，沖突表現最為激烈，很難調和。
三、加快推進我國保險企業銷售渠道建設的對策措施
保險銷售渠道的構建受市場環境、經營水平、消費習慣、監管政策等多種因素制約，因此在進行銷售渠道建設中必須因地制宜，權衡銷售模式的利弊，客觀分析目前銷售渠道建設中存在的問題，緊密結合公司自身的發展戰略綜合考慮，做好以下幾方面工作：
1.優化資源配置，加強渠道銷售隊伍的建設
銷售隊伍是銷售渠道的重要組成部分，加強銷售隊伍建設，是提高銷售渠道管理效益的保證，實踐證明，只有好的銷售團隊和銷售人員，銷售渠道才能發揮其應有的作用。對此，銷售渠道的資源配置和人員管理必須實行動態調整，有效地進行資源整合：一是要加強銷售渠道銷售人員的配備和管理，建立健全比如個人人團隊、直銷團隊、中介團隊、以及專業團隊，對于管理不善的銷售渠道和發展緩慢的銷售團隊要及時“診斷把脈”，并根據“病情”開出良方，該撤并的撤并，該調整人員的調整人員，該引進人才的引進人才，使銷售團隊保持旺盛的生命力，從而保持銷售渠道的暢通；二是要加強銷售渠道費用管理，完善變動費用體系，根據不同的銷售渠道、銷售險種實行彈性費用核算，進一步整合銷售資源，優化銷售渠道流程，提高銷售渠道管理效益。
2.加強渠道考核機制建設，實施科學的多元化的激勵機制
對銷渠道的考核與激勵是保險公司渠道控制中非常重要的一環，銷售渠道的暢通與否很大程度決定于渠道考核激勵政策是否完善。因此，公司要不斷完善渠道政策，建立有效的多元化的激勵機制，實行差異化管理。
（1）對渠道商的激勵考核，要建立以業績為導向的激勵體系
在設計銷售渠道激勵考核體系時，要充分估計渠道成員（商）的銷售潛力，要有適當的寬度，太容易達標的，公司會得不償失，過分難以達標的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，公司劃不來，太低廉，商又不滿意。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標是十分重要的，通常的做法是：先設定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%。如假設最低銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間，獎勵政策就可以按實際完成數來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵，通常超額的獎勵基數要高于指標基數，如果指標獎勵是1個點的話，超額獎勵起碼在2個點，這可根據企業的實際情況來合理制定。
（2）對公司4S店等專業團隊實行動態分級考核一是短、中期激勵，進行月度、季度、半年和年終考核，保費業績突出、險種結構合理、客戶滿意度較高的專業團隊，應樹立其為典型，號召其他團隊學習，對團隊和個人進行表彰，給予一定的物質獎勵。還可以根據任務完成情況設立“渠道管理津貼”；二是長期激勵，為他們拓寬發展空間，在表現出色的銷售渠道成員中選拔管理人才，給予重用；三是牢固樹立“分工不分家”觀念，堅持以人為本，為參與銷售渠道的公司員工解決后顧之憂，用感情激勵人。
（3）定性和定量考核相結合，制定綜合管理指標的量化管理體系
要參考渠道效益、客戶滿意度、續保率、渠道價值、運行狀態等指標，建立由公司引導的多元化利益分配機制，減少不同的渠道對相同利益目標的關注，引導每條銷售渠道根據自身特點尋求組合利益最大化。公司應該在現有渠道利益分配機制的基礎上，綜合考慮各方面因素對渠道成員進行考核，并以此為基礎從承保條件、理賠資源分配等多方面對不同的銷售渠道給予授權，由單一利益向多利益引導，這樣既可提高保險公司在利益分配上的話語權，又可顧及渠道之間價值取向的差異。
3.建立有效的關系營銷溝通機制，解決好渠道沖突
溝通是解決一切矛盾和沖突的有效手段，建立關系型溝通機制是解決渠道沖突的重要途徑，公司要通過加強與渠道下游其他成員之間的關系來預防和化解渠道沖突，具體包括：
一是，通過加強公司與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，實現信息共享，從而增進相互了解和信任，達到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預防渠道沖突的作用。二是，保險公司應定期召開業務通氣會，將自己的發展策略、業務政策、可能發生的變化公開、明白無誤地同渠道成員進行溝通，及時消除意見和分歧，取得渠道的理解和認可，避免由于對同一信息在渠道間的不對稱而產生誤會引發的渠道沖突。三是要打破常規，通過協商建立起一套渠道之間的溝通機制，比如業務調度會、聯席會議制度等，使渠道成員各方在今后的活動中有章可循，讓渠道成員在溝通中相互理解、增進信任、明確定位，為共同的目標而努力。
關鍵詞:保險業;人力資源;開發
中圖分類號:F842文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)01-0079-03
保險業的發展是我國市場經濟發展的必然要求,尤其是中國加入WTO三年后,中國保險業大門全面向外資打開,外資保險公司可以在中國所有城市設立機構,外資保險公司的業務范圍可以拓展到壽險､團險､企業年金等品種｡外資保險公司與中資保險公司一樣享受“國民待遇”,因此“開閘”后的保險業經營由粗放型､分散化向精益型､集約化轉變也是大勢所趨,保險市場的開放發展､激烈競爭為行業人才帶來了莫大的機遇,同時也加速了保險行業的人才爭奪戰,無論是中資還是外資,誰能把握機遇,擁有合適的產品,完善的售后服務,誰能培養､打造一流的團隊,尤其能夠開發培養出一批熟悉WTO規則､能夠根據國際慣例進行資本運作和管理的高素質優秀人才,誰就能在“開閘”后的市場中站穩腳跟,持續發展｡
一､保險業人力資源開發的現狀
1.行業人力資源需求的特殊性
與其他行業相比,保險業的人力資源有著非常鮮明的特點｡保險行業對人力資源需求的特殊性主要體現在三類人才的需求上,管理人員､專業人員和營銷人員｡在地區新保險公司的不斷設立､老保險公司的業務擴張中,對行業市場的把握,營銷策略的運用,公司業務操作的規范以及穩定公司的發展方面,高級管理人才往往體現出個人的管理經驗和營銷價值,行業對有經驗的人才有很大的需求;保險行業不同的險種需要有很強專業背景的人才,如精算人才､勘察人才等,在一些健康險的客戶服務以及產品設計方面還需要具有醫學背景的人才;銷售､管理人才,保險公司的銷售團隊與其他金融機構的團隊也有所區別,個險方面,他們主要提供一對一的服務,那么銷售團隊是非常龐大的,從另一個方面來看,銷售管理人才進入行業的門檻并不是很高｡除了對一些例如精算､IT等類型的人才,會有相關專業技術的要求,對于銷售類型的人才,更多是看這類人員是否具備在保險行業發展所需要的特質,而不會特別關注其是否具備保險的專業背景｡很多對保險這個行業感興趣的各類社會人員,都能加入保險行業去發展｡當然,其中一個不容忽視的問題是,行業目前的營銷隊伍中,人員的素質參差不齊,如何培養一支具有強大戰斗力的營銷隊伍,這對于企業的管理人員也是一個挑戰｡
2.行業人力資源的缺乏
現在保險行業最缺乏的人才,主要還是集中在有一定保險管理經驗的人才｡當外資保險公司受到國民待遇的同時,團險業務也會對外資保險公司開放｡實際情況是,外資保險公司在中國開展團險業務是一個全新的領域,外資保險公司經營的地域限制取消了,都面臨各地分公司逐步設立的問題,為了熟悉當地市場,具有一定人脈,必然需要有保險行業管理經驗的人才來負責分公司的運營,而原有的本土保險公司為了提高自身的產品和服務的競爭實力,也需要招募更優秀的專業和管理人才｡因此,在業務發展的各個層面,都出現了對有一定行業經驗人才的較大的缺口｡另外在營銷團隊的建設方面,保險公司都面臨一個共同的問題,即對營銷人員招募的難度加大｡畢竟隨著行業的發展,機會的增多,他們的選擇面也會更寬｡
3.行業人才流動的加快
不管從哪個行業來看,人才流動都是非常正常的｡人員合理的正常流動對公司的經營是有利的｡從員工的角度,員工不斷地謀求個人的發展;從公司的角度,公司會提供很多發展的機會來尋求這兩者之間的平衡,需要人崗匹配,每個職位都是需要經過層層選拔的｡不是最適合人選的員工,或許會有些挫敗感,或許覺得在這個公司發展前景不大,或者認為外面的機會更好,待遇更高,那么,他們就會選擇離開｡原有本土保險公司也在快速發展,新的機構也在不斷成立,市場上的機會很多,原有本土保險公司之間的人才流動率本來就較高｡外資保險公司進入中國的市場后,同時也會利用國外先進的管理理念和技術來培養當地的人才｡從這個方面來看,在外資保險公司開業的初期,可能需要從當地的市場上來招募一些有經驗的人,再通過這部分有經驗的人來培養新人,這是公司發展合理的需要,勢必會進一步加快行業人才的流動,當然另外存在的問題,一是在外資和中資人才的“挖墻腳”爭奪戰中,是不是會付出經營成本上的代價,代價有多大;二是從外資公司的本身發展來看,在開業初期,主要人員來自于各個不同的保險公司,各種不同的文化融合在一起,會面臨文化沖突,畢竟,這些在行業有一定資歷的人,之前公司的文化在他們身上都會留下很深的烙印,如何去打造一個共同文化的團隊,這對公司而言也是一個很大的挑戰｡
4.人力資源的回流現象
人力資源回流現象在保險業中是經常出現的人才流動的特殊現象,因為行業的發展很快,很多保險業務也對外資保險機構開放,市場機會也比較多,人員的流動也比較快,而很多從某個保險公司出去的員工,會考慮再回到公司｡其實,每個人的價值觀和職業發展觀都會發生變化,離開幾年之后,這些人可能發現原來的保險公司還是最適合他們發展的公司｡這其中有一些影響他們選擇的因素:如業務操作的規范性､業務發展的穩定性等｡當初員工選擇離開的時候,可能發現其他保險公司機會更好,待遇更高,但是在加入新公司后,由于本身之前對新的團隊､新的領導層并不了解,當實際開展工作時,發現合作會出現問題,彼此風格不符,整個公司的發展不穩定,業務操作不規范等情況,而這些并不是新公司能提供更好的職位､更好的薪資所能解決的問題｡分析這種人力資源回流,主要是兩個方面的原因:一方面是市場快速發展帶來的機遇,另一方面是個人的擇業觀｡目前,保險行業從業人員都比較年輕,擇業觀的培養需要一個過程,特別是當外部機會很多的時候,他們是很容易被吸引的｡另外,保險公司始終是堅持歡迎有經驗的舊員工回到公司,并不會用員工當初選擇離開來評估員工的忠誠,業績的穩定增長才是最重要的,這是保險行業的人力資源管理特點｡
二､人力資源開發的理念和措施
1.留住人才
公司留人,從公司招聘選才的階段就開始考慮這個問題｡在招聘時要考慮應聘者的價值觀是否和公司的價值觀一致,如果在價值觀上與公司不符,與公司的文化沖突,即使你用高薪來聘請,也是留不住他的｡在用人方面,如何把合適的人放在合適的位置,如何為他提供更好的發展平臺,如何組織相關的培訓幫助員工實現他的職業生涯規劃,這是高層､人力資源部門和基層負責人都需要認真考慮的｡很多員工離開公司,很大程度上是他們感覺到在這個公司沒有發展的空間,怎么給員工發展的空間,這是值得很多人力資源管理者研究的課題｡所以,作為比較有經驗和專業的人力資源管理者來說,在最初招聘選人的時候,就應該考慮哪些個人素質應被放在第一位,比如說溝通能力,因為溝通能力對從事保險業很重要,專業知識在很大程度上都是可以培養的,而個人某些方面的素質則很難在短時間內通過培訓來改變｡
2.培訓人才
保險業人力資源流動較快,尤其是一批一批的新員工會進入到公司｡大部分保險公司的經驗是老人帶新人的方式,公司最初進入到某個地區時,往往是從公司總部或其他業務比較穩定的地區抽派人員來支援新市場,并且培訓本地市場招聘的人員,這是一種培訓的文化｡從人力資源開發的角度來說,如果一個員工在目前的崗位上培養不出一個接班人,從個人的職業發展來看是很難得到提升的｡其實每個員工進入公司,對個人發展都有期望,他也不希望一直停留在一個崗位上｡對于每個員工而言,將他們的業務知識傳授給新的員工,并不意味著他的位置將被替代,也不意味著他將失去競爭力,而是他將有一個更大的發展空間,他將有機會去學習更多的東西,了解更多的領域｡
保險公司在創立之初,不得不從同行業中“挖”人｡從同行業中引進的有經驗的人固然在短時間內即可勝任工作,為企業創造效益,但這些人以前接受的是一種企業文化,來到新公司就要適應另一種企業文化,尚需一段調適期和磨合期,兩種企業文化磨合的過程中所帶來的負效應,可能就抵消了其為公司所創造的那部分價值｡但當企業的發展進入成熟期后,人力資源管理體制､用人機制及培訓體系業已建立,這時就不能單純從同行業中引人,而轉向為公司培養自己的人力資源｡
3.配置人才
當保險公司進行業務擴張時,需要有經驗､了解公司業務操作流程的員工來拓展業務,保險公司通常的方式就是需要考慮把總部的員工派出去｡一方面要考慮派哪些員工出去,另一方面要考慮符合要求的員工是否愿意被外派｡另外,每一個地區的人力資源狀況不同,因此,不可能用統一的方法來解決各地的人才配置,一個企業內部,最起碼要做的是保證用人策略在各地的一致性｡另外,在財務和成本控制上比較嚴格的公司,一般在業務上不強求快速擴張,公司人員的增長完全根據對業績預期的增長進行管理｡這就需要優化人員配置,在增加員工的計劃方面進行嚴格控制,在崗位設置上也講究精簡｡每個員工被要求培養成多面手,同時,要求對員工的培訓要強調效率問題,在同等保費收入的前提下,投入的人力達到最少｡
保險業內目前經常使用的營銷策略是“人海戰術”,即招納龐大的營銷隊伍,這對許多想在保險業兼職的社會人員具有很大誘惑力,公司喜歡這樣的戰術,原因是明顯的,這些人不會給公司造成人工成本上的壓力,因為這些兼職人員的工資完全是根據業務量來提成的,沒有最低保障工資,沒有各種社會保險費用,有的甚至沒有正式的勞動合同,公司則采取的是“優勝劣汰”法則,這種關系是公司業務委托保險業務人的一種關系,而非一種正規的勞動關系｡從公司短期發展來看,這些龐大的隊伍可以為公司帶來客觀的業務銷售量,但是從長遠來看,這些社會人員素質參差不齊,團隊實際上是一把雙刃劍,如果再加上培訓不足,在營銷人員“一對一”的客戶服務中,就可能忽視公司的理念并可能產生一些“誠信”方面的糾紛和危機｡
4.人才備份
備份來源于IT詞匯,在IT中的解釋是為了防止信息､文件損壞和丟失,同樣道理,人才備份是防止因員工流失引起損失的重要工具｡無論是保險業還是其他行業,需要備份的人才一般是一些“核心的員工”｡“核心員工”通常存在“不可替代性”,因此讓保險業的管理者頭疼,因為只要可能存在“不可替代性”的因素,就確實是一個企業需要深思的問題,就更需要公司有未雨綢繆的思想｡如何做好人才備份,不少保險公司一方面會強化人才的儲備和技術培訓,使某項關鍵業務流程和客戶不會只被一兩人獨占;另一方面,尤其是團體業務至少要有兩至三人同時攻關｡對于精算､勘察､醫療等技術崗位的某些重要職位,采取了設立后備人員的培養計劃,讓這些“替補人員”提前熟悉將來的工作,或是給這些技術崗位的人員配備助手,潛移默化的以“同事､助手”關系建立一種“師徒”培訓機制,一旦發生這些崗位人員的流失,則這些“助手”就能在最短的時間內勝任關鍵的工作,從而降低了由于員工空缺而造成的損失｡
另外,建立完善的計算機人力資源信息系統,公司可以有針對性地對員工離職率變動情況以及離職原因及早采取相應措施,有效的信息還可以幫助企業更好地制定用人､留人政策｡同時和社會一些正規和專業化的職業介紹所或是勞務公司通過合作也可以建立有效的人才備份,因為職業介紹所和勞務公司往往有大量的人才信息和儲存機制,具有“人才銀行”的特點,這樣既能減少備份人才的成本和精力,又可以減短招聘人才的時間,盡最大可能來減少員工流失帶來的損失｡
5.企業文化激勵
關鍵詞:保險業；人力資源；開發
保險業的發展是我國市場經濟發展的必然要求，尤其是中國加入WTO三年后，中國保險業大門全面向外資打開，外資保險公司可以在中國所有城市設立機構，外資保險公司的業務范圍可以拓展到壽險團險企業年金等品種外資保險公司與中資保險公司一樣享受“國民待遇”，因此“開閘”后的保險業經營由粗放型分散化向精益型集約化轉變也是大勢所趨，保險市場的開放發展激烈競爭為行業人才帶來了莫大的機遇，同時也加速了保險行業的人才爭奪戰，無論是中資還是外資，誰能把握機遇，擁有合適的產品，完善的售后服務，誰能培養打造一流的團隊，尤其能夠開發培養出一批熟悉WTO規則能夠根據國際慣例進行資本運作和管理的高素質優秀人才，誰就能在“開閘”后的市場中站穩腳跟，持續發展
一、保險業人力資源開發的現狀
1.行業人力資源需求的特殊性
與其他行業相比，保險業的人力資源有著非常鮮明的特點保險行業對人力資源需求的特殊性主要體現在三類人才的需求上，管理人員專業人員和營銷人員在地區新保險公司的不斷設立老保險公司的業務擴張中，對行業市場的把握，營銷策略的運用，公司業務操作的規范以及穩定公司的發展方面，高級管理人才往往體現出個人的管理經驗和營銷價值，行業對有經驗的人才有很大的需求；保險行業不同的險種需要有很強專業背景的人才，如精算人才勘察人才等，在一些健康險的客戶服務以及產品設計方面還需要具有醫學背景的人才；銷售管理人才，保險公司的銷售團隊與其他金融機構的團隊也有所區別，個險方面，他們主要提供一對一的服務，那么銷售團隊是非常龐大的，從另一個方面來看，銷售管理人才進入行業的門檻并不是很高除了對一些例如精算IT等類型的人才，會有相關專業技術的要求，對于銷售類型的人才，更多是看這類人員是否具備在保險行業發展所需要的特質，而不會特別關注其是否具備保險的專業背景很多對保險這個行業感興趣的各類社會人員，都能加入保險行業去發展當然，其中一個不容忽視的問題是，行業目前的營銷隊伍中，人員的素質參差不齊，如何培養一支具有強大戰斗力的營銷隊伍，這對于企業的管理人員也是一個挑戰。
2.行業人力資源的缺乏
現在保險行業最缺乏的人才，主要還是集中在有一定保險管理經驗的人才當外資保險公司受到國民待遇的同時，團險業務也會對外資保險公司開放實際情況是，外資保險公司在中國開展團險業務是一個全新的領域，外資保險公司經營的地域限制取消了，都面臨各地分公司逐步設立的問題，為了熟悉當地市場，具有一定人脈，必然需要有保險行業管理經驗的人才來負責分公司的運營，而原有的本土保險公司為了提高自身的產品和服務的競爭實力，也需要招募更優秀的專業和管理人才因此，在業務發展的各個層面，都出現了對有一定行業經驗人才的較大的缺口另外在營銷團隊的建設方面，保險公司都面臨一個共同的問題，即對營銷人員招募的難度加大畢竟隨著行業的發展，機會的增多，他們的選擇面也會更寬。
3.行業人才流動的加快
不管從哪個行業來看，人才流動都是非常正常的人員合理的正常流動對公司的經營是有利的從員工的角度，員工不斷地謀求個人的發展；從公司的角度，公司會提供很多發展的機會來尋求這兩者之間的平衡，需要人崗匹配，每個職位都是需要經過層層選拔的不是最適合人選的員工，或許會有些挫敗感，或許覺得在這個公司發展前景不大，或者認為外面的機會更好，待遇更高，那么，他們就會選擇離開原有本土保險公司也在快速發展，新的機構也在不斷成立，市場上的機會很多，原有本土保險公司之間的人才流動率本來就較高外資保險公司進入中國的市場后，同時也會利用國外先進的管理理念和技術來培養當地的人才從這個方面來看，在外資保險公司開業的初期，可能需要從當地的市場上來招募一些有經驗的人，再通過這部分有經驗的人來培養新人，這是公司發展合理的需要，勢必會進一步加快行業人才的流動，當然另外存在的問題，一是在外資和中資人才的“挖墻腳”爭奪戰中，是不是會付出經營成本上的代價，代價有多大；二是從外資公司的本身發展來看，在開業初期，主要人員來自于各個不同的保險公司，各種不同的文化融合在一起，會面臨文化沖突，畢竟，這些在行業有一定資歷的人，之前公司的文化在他們身上都會留下很深的烙印，如何去打造一個共同文化的團隊，這對公司而言也是一個很大的挑戰。
4.人力資源的回流現象
人力資源回流現象在保險業中是經常出現的人才流動的特殊現象，因為行業的發展很快，很多保險業務也對外資保險機構開放，市場機會也比較多，人員的流動也比較快，而很多從某個保險公司出去的員工，會考慮再回到公司其實，每個人的價值觀和職業發展觀都會發生變化，離開幾年之后，這些人可能發現原來的保險公司還是最適合他們發展的公司這其中有一些影響他們選擇的因素:如業務操作的規范性業務發展的穩定性等當初員工選擇離開的時候，可能發現其他保險公司機會更好，待遇更高，但是在加入新公司后，由于本身之前對新的團隊新的領導層并不了解，當實際開展工作時，發現合作會出現問題，彼此風格不符，整個公司的發展不穩定，業務操作不規范等情況，而這些并不是新公司能提供更好的職位更好的薪資所能解決的問題分析這種人力資源回流，主要是兩個方面的原因:一方面是市場快速發展帶來的機遇，另一方面是個人的擇業觀目前，保險行業從業人員都比較年輕，擇業觀的培養需要一個過程，特別是當外部機會很多的時候，他們是很容易被吸引的另外，保險公司始終是堅持歡迎有經驗的舊員工回到公司，并不會用員工當初選擇離開來評估員工的忠誠，業績的穩定增長才是最重要的，這是保險行業的人力資源管理特點。
二、人力資源開發的理念和措施
1.留住人才
公司留人，從公司招聘選才的階段就開始考慮這個問題在招聘時要考慮應聘者的價值觀是否和公司的價值觀一致，如果在價值觀上與公司不符，與公司的文化沖突，即使你用高薪來聘請，也是留不住他的在用人方面，如何把合適的人放在合適的位置，如何為他提供更好的發展平臺，如何組織相關的培訓幫助員工實現他的職業生涯規劃，這是高層人力資源部門和基層負責人都需要認真考慮的很多員工離開公司，很大程度上是他們感覺到在這個公司沒有發展的空間，怎么給員工發展的空間，這是值得很多人力資源管理者研究的課題所以，作為比較有經驗和專業的人力資源管理者來說，在最初招聘選人的時候，就應該考慮哪些個人素質應被放在第一位，比如說溝通能力，因為溝通能力對從事保險業很重要，專業知識在很大程度上都是可以培養的，而個人某些方面的素質則很難在短時間內通過培訓來改變。
2.培訓人才
保險業人力資源流動較快，尤其是一批一批的新員工會進入到公司大部分保險公司的經驗是老人帶新人的方式，公司最初進入到某個地區時，往往是從公司總部或其他業務比較穩定的地區抽派人員來支援新市場，并且培訓本地市場招聘的人員，這是一種培訓的文化從人力資源開發的角度來說，如果一個員工在目前的崗位上培養不出一個接班人，從個人的職業發展來看是很難得到提升的其實每個員工進入公司，對個人發展都有期望，他也不希望一直停留在一個崗位上對于每個員工而言，將他們的業務知識傳授給新的員工，并不意味著他的位置將被替代，也不意味著他將失去競爭力，而是他將有一個更大的發展空間，他將有機會去學習更多的東西，了解更多的領域。
保險公司在創立之初，不得不從同行業中“挖”人從同行業中引進的有經驗的人固然在短時間內即可勝任工作，為企業創造效益，但這些人以前接受的是一種企業文化，來到新公司就要適應另一種企業文化，尚需一段調適期和磨合期，兩種企業文化磨合的過程中所帶來的負效應，可能就抵消了其為公司所創造的那部分價值但當企業的發展進入成熟期后，人力資源管理體制用人機制及培訓體系業已建立，這時就不能單純從同行業中引人，而轉向為公司培養自己的人力資源。
3.配置人才
當保險公司進行業務擴張時，需要有經驗了解公司業務操作流程的員工來拓展業務，保險公司通常的方式就是需要考慮把總部的員工派出去一方面要考慮派哪些員工出去，另一方面要考慮符合要求的員工是否愿意被外派另外，每一個地區的人力資源狀況不同，因此，不可能用統一的方法來解決各地的人才配置，一個企業內部，最起碼要做的是保證用人策略在各地的一致性另外，在財務和成本控制上比較嚴格的公司，一般在業務上不強求快速擴張，公司人員的增長完全根據對業績預期的增長進行管理這就需要優化人員配置，在增加員工的計劃方面進行嚴格控制，在崗位設置上也講究精簡每個員工被要求培養成多面手，同時，要求對員工的培訓要強調效率問題，在同等保費收入的前提下，投入的人力達到最少。
保險業內目前經常使用的營銷策略是“人海戰術”，即招納龐大的營銷隊伍，這對許多想在保險業兼職的社會人員具有很大誘惑力，公司喜歡這樣的戰術，原因是明顯的，這些人不會給公司造成人工成本上的壓力，因為這些兼職人員的工資完全是根據業務量來提成的，沒有最低保障工資，沒有各種社會保險費用，有的甚至沒有正式的勞動合同，公司則采取的是“優勝劣汰”法則，這種關系是公司業務委托保險業務人的一種關系，而非一種正規的勞動關系從公司短期發展來看，這些龐大的隊伍可以為公司帶來客觀的業務銷售量，但是從長遠來看，這些社會人員素質參差不齊，團隊實際上是一把雙刃劍，如果再加上培訓不足，在營銷人員“一對一”的客戶服務中，就可能忽視公司的理念并可能產生一些“誠信”方面的糾紛和危機。
4.人才備份
備份來源于IT詞匯，在IT中的解釋是為了防止信息文件損壞和丟失，同樣道理，人才備份是防止因員工流失引起損失的重要工具無論是保險業還是其他行業，需要備份的人才一般是一些“核心的員工”“核心員工”通常存在“不可替代性”，因此讓保險業的管理者頭疼，因為只要可能存在“不可替代性”的因素，就確實是一個企業需要深思的問題，就更需要公司有未雨綢繆的思想如何做好人才備份，不少保險公司一方面會強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵業務流程和客戶不會只被一兩人獨占；另一方面，尤其是團體業務至少要有兩至三人同時攻關對于精算勘察醫療等技術崗位的某些重要職位，采取了設立后備人員的培養計劃，讓這些“替補人員”提前熟悉將來的工作，或是給這些技術崗位的人員配備助手，潛移默化的以“同事助手”關系建立一種“師徒”培訓機制，一旦發生這些崗位人員的流失，則這些“助手”就能在最短的時間內勝任關鍵的工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。
另外，建立完善的計算機人力資源信息系統，公司可以有針對性地對員工離職率變動情況以及離職原因及早采取相應措施，有效的信息還可以幫助企業更好地制定用人留人政策同時和社會一些正規和專業化的職業介紹所或是勞務公司通過合作也可以建立有效的人才備份，因為職業介紹所和勞務公司往往有大量的人才信息和儲存機制，具有“人才銀行”的特點，這樣既能減少備份人才的成本和精力，又可以減短招聘人才的時間，盡最大可能來減少員工流失帶來的損失。
【關鍵詞】外資保險 中資保險 競爭 本土化
外資保險公司，是指經中國保險監督管理機構批準設立的中外合資保險公司、外商獨資保險公司、外國保險公司分公司。1980年，我國開始允許一些外國保險公司設立代表處。1992年中國人民銀行頒布《上海外資保險機構暫行管理辦法》，拉開了外資保險公司進軍中國的序幕。其間，外資保險公司機構數量、業務規模得到迅猛發展。但根據中國保監會和普華永道近幾年數據顯示，外資保險公司所占市場份額卻呈下降趨勢，經營狀況并不樂觀。基于此，擬圍繞外資保險公司當前經營展開分析。
一、外資保險公司在中國經營狀況
中國保監會數據，2005年到2010年，外資壽險在中國的市場份額從8.9%下滑到5.1%，外資財險和意外險的市場份額從1.3%降低到1.0%。同時，普華永道的2010年《外資保險公司在中國》顯示，外資保險公司高管預測外資市場份額在未來三年內不會上升，壽險公司預計市場份額到2013年將繼續維持在目前5%的水平，而財險和意外險公司的份額預計將停留在1%左右。由此分析，外資保險公司業務經營中反映出的現實狀況是：市場份額下降且相對偏低，業務發展緩慢。
二、外資保險公司當前經營狀況之原因分析
（一）外部原因
1.中國對外資保險公司監管嚴格
目前，外資保險公司將業務擴展到任何一個中國城市前，必須先獲得許可證，這一程序令其難以迅速擴大規模。中國美國商會在的2010年《美國企業在中國》白皮書中稱，外資保險公司在分公司申請審批過程中相對中資保險公司將面臨更長的等待。在保險需求非常強烈的中西部地區，外資保險公司也很難進入。同時，外資公司在業務拓展上也面臨嚴格監管。《機動車交通事故責任強制保險條例》規定，中資保險公司經保監會批準，可以從事交強險業務。這意味著占財險市場70%的車險業務沒有對外資保險公司放開。
2.中資保險公司產品創新和業務拓展能力不斷增強
無可否認，外資保險公司在產品創新、經營理念等很多方面存在優勢。但中資公司不斷學習和進步，提升自己的產品創新能力。同時，中資公司不斷鞏固和發揮著自己優勢，利用自身對本地市場的深度熟悉與了解，不斷擴張分支機構，深入到市場最基層，挖掘客戶資源，拓展市場空間。中資保險公司的不斷創新與發展，使得外資公司在業務進程中面對強大競爭壓力。這也成為當前制約其業務發展緩慢的主要原因。
3.銀行業進入保險市場
自2009年下半年，部分商業銀行得到國務院特批可以投資保險公司。當年9月，保監會批復交通銀行收購中保康聯人壽51%股權。其后，中國銀行、北京銀行、中國建設銀行、中國工商銀行逐漸完成向保險行業的滲透。
隨著銀行不斷參股保險公司，驅動著保險市場發生重大變化。在過去幾年里，銀行是很多保險公司的主要分銷渠道，有的保險公司甚至新保費收入中有一半或更多源于銀行保險渠道。但伴隨銀行保險業的這種發展變化，參股保險公司的銀行必然會首選自己產品。近期，保監會又對銀保渠道進行整頓，將與銀行合作的保險公司限制在3家以內。顯然，市場競爭更加激烈，外資保險公司業務發展面對更大壓力。
4.金融危機的沖擊
目前，全球經濟已經回暖，但長期來說經濟增長仍面臨考驗。這樣的形勢下，中國國內出口減速、物價上漲，使得作為外資保險公司主要客戶的外資企業受到較大影響，抑制了保險需求的增長。另一方面，外資保險母公司的全球戰略也因金融危機而進行調整，影響了其對中國市場的支持力度，一定程度上減緩了外資保險公司的業務增長規模。
（二）內部原因
1.外資保險公司的業務特長難以完全發揮
外資保險公司除了在傳統保險業務經營方面經驗豐富之外，一般都在特定領域具備專長，如健康保險、養老保險等。目前，中國的醫療、養老在推進商業化改革，但外資保險公司面臨很多制約因素，自己的業務特長尚難發揮。如醫療保險需要醫療數據庫作為支撐，要求相當熟悉本地市場。參與關系國計民生的社保，需要處理與政府的關系。在這些方面外資公司都不具備優勢。
2.外資保險公司業務規模較小，導致利潤波動較大
雖然中國保險監管政策某種程度上限制了外資保險公司的規模擴張，但從其自身公司經營策略來講，在機構設立方面穩健謹慎，堅持以利潤為導向，注重效益，并不盲目追求擴展規模。而這種規模小、營業網點少的狀況，就會造成風險的集中，特別是產險業務受自然災害等地域性突發事件的影響更大，往往造成外資產險公司利潤的較大波動。同時，規模較小也使得公司成本無法得到有效分攤，綜合費用率相對較高，最終影響業務開展。
三、外資保險公司推動業務發展的措施
由于在中國市場經營狀況的不樂觀，一些外資保險公司開始收縮在華業務。
恒康天安人壽的外方股東加拿大宏利金融選擇退出，加拿大永明金融對光大永明所持股份從50%降為20%。但更多外資保險公司選擇繼續堅守，畢竟中國保險市場規模巨大且不發達，具有十分明顯的吸引力。那么，應該怎樣才能發揮自身優勢、扭轉市場局面呢？其根本是外資保險公司必須要融入中國市場，堅持本土化經營策略。
（一）人才的本土化
人才的本土化是基礎。本土人才熟悉本土文化，不論是在業務拓展、市場推廣，還是經營管理等方面，他們有著不可替代的優勢。因此，外資保險公司必須堅持本土人才的培養和合理使用，如重視本土員工的培訓，給予本土員工在決策經營中更多參與權和發言權。這將是外資保險公司本土化經營的一項核心工作。
在實際工作中，外資保險公司已經認識到這一點。有的保險公司與高校密切合作，為公司做本土人才儲備，如中大―友邦精算考試中心、南開―光大永明精算考試中心等項目。有的保險公司致力于培養一支本土化團隊，如友邦的一線銷售人員全部是當地引進，中英人壽、中意人壽、信誠人壽等外資壽險公司的銷售團隊也以本土員工為主。
（二）經營理念的本土化
一些外資保險公司在經營過程中，常常封閉于外資的小圈子里，進行自我隔離，以以前經驗作為經營基礎，出現問題不深入考慮所處市場的特點，只是片面指責中國市場的不足。對這些外資公司而言，要在中國市場謀求發展，必須先摒棄在國外市場獲得成功的固有思路，切實深入到本土市場中，做到主動了解中國市場、中國消費者的真實需求，逐漸形成本土化經營理念。
（三）業務的本土化
從目前來看，很多外資保險公司進入中國市場后，首先開拓本國在中國設立的企業和相關業務。這是一種聰明的做法，但不是外資公司長遠經營的靈丹妙藥，想憑其獲得長足發展不太現實。因為隨著中國經濟結構的深入調整，今后很難再出現以前那種大規模引進外資的情況。如果單純依賴與本國投資相關的業務，其發展的速度會逐漸遞減乃至萎縮。由此分析，外資公司拓寬經營領域，逐步加大中國本土業務并提升其對公司整體收入的貢獻率，才是業務經營之策。
（四）產品與技術的本土化
保險產品的生存必須依賴于一定的社會和市場，必須適應這個社會和市場特有的文化、法律、資本市場等環境。外資保險公司進入中國市場以后，在產品開發設計上需要更多文化上的磨合及在此基礎上的改造與提升，而不是簡單的模式移植。一種保險產品和服務，一定要符合當地人的需要以及他們的思想觀念，才能取得很好的發展。這是外資保險公司必須一直重視的一點。
目前，雖然外資保險公司出現業務發展緩慢、市場份額下降的局面，但其擁有先進保險理念和管理經驗，售后服務完善，具備著強大競爭優勢。因此，隨著外資保險公司立足中國市場，調整業務發展策略，其發展潛力巨大，這在不久的未來會體現出來。
參考文獻
[1]巴曙松,華中煒,王琳.外資金融機構進入中國市場的現狀評估和政策開放趨勢[J].中國經濟體制改革研究會公共政策研究網，2006-11-8.
[2]吳定富，中國保險業的對外開放和改革發展[J]，2007.
[3]外資保險公司本土化的8大問題.中國保險報，2010-04-07.
[4]普華永道.《 外資保險公司在中國》,2010.
[5]中國保監會網站.
由于跟隨著這位高層一起跳槽的還有掌握著太平洋安泰上海分公司所有保戶資料的IT部門，陶孟華很氣憤地表示：“公司發展初期著眼開拓市場，隨著第一階段任務的完成，公司進入了有效益可持續發展的階段，追求效益與規模并重，這是與行業和國民經濟的調整方向相一致的。在這一過程中，有些人的經營理念已不符合公司發展的戰略需要，而且他們也不愿改變，最終選擇離開公司。理念不同離開是正常想象，不正常的是離開后，他們把公司成就變成了個人籌碼，把功勞完全歸于個人名下，營造個人光環，并且對關鍵部門、關鍵崗位成建制地破壞性挖角，干擾了我司正常經營，擾亂了行業秩序，破壞了行業形象，損害了客戶利益，同時干擾了保險行業目前向有效益和可持續發展方向前進的步伐。”
僧少粥多
有調查數據表明，保險業的人才儲備非常匱乏，各個崗位的人才供需嚴重失衡，供和需之間的比例約1∶4.根據中國加入世貿時承諾的保險市場開放時間表，中國加入世貿組織后3年內保險市場地域性開放，3年后全部開放，5年后全部國民待遇。在過去的幾年中，從某種程度上看，保險行業的發展速度已經高于通信和IT業。在保險企業的高速發展中，最大的屏障不是資金、制度、管理力、市場資源、品牌建設、客戶群尋找，而是人力資源的儲備和管理。
2000年，金盛人壽數百名人隨銷售主管集體“轉會”另一家保險公司；
2001年底，廣州大批保險精英從某外資保險公司跳槽到即將開業的合資保險公司中意人壽；
2001年，太平洋保險集團開始實施境外引進人才計劃，每年將引進20余位海外人才；
2002年，平安保險公司，無論是高層還是基層營銷員，流動頻繁，成為繼中國人民保險公司之后又一個保險人才的“培訓基地”；平安保險繼聘請多位洋專家后開展“龍騰主管專案”，重金招聘臺灣業界資深業務培訓人才；
2002年，中國人壽也打出“歡迎臺灣保險人才加盟”的口號；
2002年1月，無錫，正籌備開業的新華人壽180名人突然集體跳槽到另一家保險公司；
2004年，蓉城保險人才“轉會榜”上，已經有在四川排名靠前的壽險公司副總經理一級的高層跳槽記錄，而中層和業務高手更是主要的“流動人口”。一家壽險公司的8名業務經理全部來自四川同業，一家公司的營業部被另一家公司成批制地挖走也不是什么“奇聞”。
伴隨保險機構數量快速增長而來的是“人手短缺”，本地同業自然就成了“挖角”目標。
中國平安董事長馬明哲說：“人才，是排在第一位的！”
中國人壽總經理王看得更遠：“自1980年第一張壽險保單賣出以來，中國人壽就面臨著前所未有的人才緊缺！”
太平洋集團保險總經理王國良說得更為直接：“太保目前最大的挑戰是人！是人才！是方方面面的人才！”
對于壽險公司而言，業務總監和業務主管旗下的人規模是業績提升的最重要指標。因此新公司希望在一地迅速打開局面時，總是想方設法快速建立一支龐大的業務人員隊伍，從同業中挖角就是一條捷徑，正因為此也凸現了目前行業監管的空白之處和壽險人才的極其匱乏。
前進中阻力
從宏觀上講，這種人才大流動預示著原有格局的大變化和保險業的大發展，或許對整個保險行業的發展具有促進作用。但從公平的原則上講，對流出人才的保險公司而言，為他人作嫁衣裳，并非其初衷。何況，人才大流動的背后不可避免的是保險公司人事成本的增加，如果保險公司的經營狀況難以消化這種成本，勢必影響未來保險公司的穩健經營。
任何一個行業在前進的過程中都會遇到困難，特別是作為一家業務拓展要求非常迅猛的新公司，難題就更是不可避免，大概總結為三點：
首先，相對保險公司在中國內地的迅猛發展，合格的本地專業人才稀缺，同時精通英語和保險知識的人才少之又少，這種人才匱乏尤其體現在核保、理賠、精算等專業領域；
其次，由于缺少經驗豐富的專業人才，人才保留就成為公司戰略的重中之重，其中面臨的首要問題就是個別后來者的惡性同業挖角；
最后一點，也是比較關鍵的一點，就是薪資福利水平。保險業員工的薪酬水平大概處于市場中位，相比通信、生化、制藥、石油等高科技行業，薪酬福利競爭力不強。
雖然，從宏觀上講，這種人才大流動預示著原有格局的大變化和保險業的大發展，或許對整個保險行業的發展具有促進作用，但從公平的原則上講，對流出人才的保險公司而言，為他人作嫁衣裳，并非其初衷。何況，人才大流動的背后不可避免的是保險公司人事成本的增加，如果保險公司的經營狀況難以消化這種成本，勢必影響未來保險公司的穩健經營。而對流出人才的保險公司，也必然帶來其原有業務的正常開展的影響和經營受到沖擊的影響，至于公司高層管理人員和專業人才的流出，更會帶來商業秘密的泄露、公司戰略的曝光、新品開發的受挫，并伴隨著原有客戶的流失。這種流動，對其而言，代價是極其昂貴的，影響也是十分沉重的。
實際上，人體制在我國壽險行業已推行了10多年，在作出不可磨滅的貢獻同時，也已經日漸力不從心。一名從臺灣移師祖國大陸、現在某大型保險集團任營業部經理的壽險人表示，祖國大陸保險業目前面臨的人才問題主要表現在：祖國大陸保險公司在創業時期營銷人員的素質良莠不齊，很可能向客戶夸大理賠金額以及投資回報率；培訓不到位，造成脫落率高；跳槽風氣大盛，人員不穩定且忠誠度較差；同時習性不佳，自我管理、自律性與自覺性均較低等。
加強培訓
從市場的變化及人的需要出發，而不斷開發出新的培訓課程，在教學活動中根據成人的學習心理表現，熟練運用授課技巧，采用不同的教學方式以達到最佳培訓效果，滿足人壽保險人的需求和人壽保險行業的需要。
市場呼喚進一步提升人隊伍的專業素質和專業水平。而實現專業化的前提就是提供更加清晰的人隊伍管理架構和報酬制度，同時在培訓方面進行優化組合。從市場的變化及人的需要出發而不斷開發出新的培訓課程，在教學活動中根據成人的學習心理表現，熟練運用授課技巧，采用不同的教學方式以達到最佳培訓效果，滿足人壽保險人的需求和人壽保險行業的需要。
保險人的職業生涯規劃一般有兩類，一類是做專業的壽險顧問師；一類是成為團隊的主管，不僅自己銷售保單，還要帶起一個團隊共同發展。
