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關鍵詞：網絡撮合 企業融資 商業銀行 電子商務
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）11-0190-02
中小企業的發展對于推動經濟增長、促進就業有著極為重要的作用。目前中小企業的發展十分迅猛，數量極為龐大，已成為推動我國經濟增長的主要動力之一[1]。但中小企業面臨企業融資難、產品銷路窄的問題一直制約著中小企業發展，網絡撮合平臺的出現或將改變這一現狀。
網絡撮合既是商業銀行業務的創新，又是電子商務的創新，對國家金融、電子商務、網絡經濟具十分重要的創新意義[2]。網絡撮合，整合了當今最熱門的電子商務和網絡融資，為客戶提供全方位多層次的客戶服務體驗：對中小企業融資，提供了更加快捷、簡便的融資手段；對中小企業產品推廣，電子商務，提供了更加便捷的交易平臺。
本文在當今互聯網發展的基礎上，提出了一種創新的中小企業網絡撮合模式。
1 網絡撮合的概念
網絡撮合，是建立在Internet網絡基礎上的私人、企業、銀行等之間的資金、產品、技術等之間的撮合交流活動，是通過網絡手段對商品營銷、傳統線下融資過程的優化，是一種高效便捷的企業融資、商品推廣營銷平臺[3]。客戶可以在網絡平臺上產品銷售信息，在商品采購過程中，如果客戶缺少資金，可以直接在平臺上向銀行申請貸款，商業銀行可以根據客戶的授信額度及資金情況，可直接發放貸款給申請人，也可以將該筆貸款直接到網絡上平臺，撮合網絡平臺上其他有投資需求的客戶，來共同參與該筆貸款的發放。
網絡撮合平臺的操作流程是申請人通過填寫自身的企業信息等資料，生成網會員賬戶，會員可以自身的商品信息，也可以向其他客戶采購自身所需的商品，在商品交易的過程中，如果有資金的需求，同樣通過網絡平臺填寫自身的貸款需求等相關信息，經過相關機構審批通過后，利用現代化支付手段向申請人發放貸款。
2 網絡撮合模式的特點
搭建一套強大的網絡平臺，集成現在主流的電子商務網站和P2P網絡借貸網站，向社會上需要融資的、需要采購商品的客戶提供一個便捷的撮合平臺[4]，在客戶之間提供各類撮合交易。撮合平臺客戶提供兩大主要功能如圖1所示：
（1）商品撮合功能：網站用戶可以產品信息、下訂單、訂單發貨、申請貸款、支付貨款，完成商品采購的功能；
（2）融資撮合功能：商業銀行平臺上客戶的貸款融資需求，注冊客戶可以選擇參與貸款發放需要融資的客戶。
下面詳細描述網絡撮合平臺的功能：
（1）拓展渠道，擴大用戶來源。用戶要使用平臺上任何功能，都必須先注冊成為網站會員。若要申請融資，則必須到商業銀行就近的網點開戶，并提交相關授信資料；若要參與投資業務，則必須商業銀行內存入一筆活期存款，再參與共同放貸。
（2）增加客戶黏性，全方位為商業銀行客戶提供優質服務。客戶在平臺上，自己的可供銷售的產品信息，同時也可以提供采購其他客戶正在銷售的產品，在購買其他客戶產品時，如果發現資金不足，可以直接向商業銀行申請貸款，如果客戶在商行已經有授信額度，則可以在審查相應交易真實性及相關單據后聯動商業銀行的授信風險系統中直接發放該筆貸。
（3）營銷優質客戶，拉動存款業務。商行自身客戶的貸款需求，投資者可根據借款人信息、貸款期限、利率等信息，自由選擇任意貸款產品，利用自身的資金共同參與借款人貸款需求，進行相關發放貸款。客戶一旦想提前收回資金，則通過網站申請債權轉讓，商業銀行一旦確認，則客戶贖回貸款成功。
3 網絡撮合的優勢
當前中小企業的發展狀況，決定了其很難獲得商業銀行大規模的信貸資金。隨著互聯網應用的拓展和滲入及電子商務的優勢，中小企業利用強大的網絡平臺進行資金融通，具有極大的網絡優勢。網絡融資具有以下優勢：
（1）增強客戶服務能力，提高客戶忠誠度。傳統商業銀行與客戶之間主要維系著借貸關系，商業銀行很少真正成為客戶的伙伴。在當前金融業競爭日益激烈的形勢下，商業銀行都在努力地尋找自己的特色業務，改變傳統經營模式，深入挖掘客戶多層次的需求。如果商業銀行能夠借助網絡優勢搭建一個為客戶提供多樣化服務的網絡平臺，將大大增加客戶黏性，全面提高客戶貢獻度，大幅提升商業銀行的市場競爭力。
（2）簡化貸款程序，降低融資成本。傳統信貸業務審核時間長，對中小企業的信用要求高，難以滿足中小企業資金需求量小、頻率高的要求，而網絡融資服務平臺，實現了銀行系統與交易、資金、物流等信息的對接，因此小企業申請貸款時完全可以做到全流程網上操作如圖2所示：貸款申請，網絡審批，系統自動扣減授信額度進行貸款發放，大大簡化了貸款申請流程，提高了貸款操作效率。
（3）解決企業與銀行之間信息不對稱問題，增加銀行與企業、企業與企業之間的信息匹配。網絡撮合平臺，通過網絡交易信息和融資需求，及時有效的搭建商品交易和資金供需雙方的橋梁，使客戶可以方便地找到自己的商業伙伴，幫助客戶拓展更加穩妥的投資渠道。
（4）發揮網絡效應，降低信貸違約風險[5]。由于中小企業管理信息系統不健全，其經營信息、財務信息、管理信息很難及時傳遞給銀行。貸款銀行僅僅憑借中小企提供的資產狀況、財務報告、貸款用途等資料進行貸款前的信用風險評估具有一定難度和風險。網絡環境下，根據日常交易記錄建立中小企業的信貸檔案，通過網絡信用認證加強對中小企業信用的監督。中小企業為了在網絡環境下能夠長期穩定的發展下去，必將權衡利弊，及時償還債務，降低道德風險發生的可能性，減少違約現象的發生。
4 促進網絡撮合發展的對策
在當前發展階段，中國網絡融資的發展仍尚未能大規模展開，僅有一很小部分企業能夠通過網絡平臺進行融資活動，發展網絡融資體系，仍有許多需要完善的地方，對此筆者提出以下發展對策。
（1）突破網絡開發技術瓶頸
當前，商業銀行開展網絡貸款存在較為明顯的技術軟肋，目前網貸機制尚不深入、在線信息的跟進不及時、信用評估機制不完善等問題都與目前的技術不足有關。網絡融資，從貸款請、審批、發放、還款及到貸后管理等服務，都離不開電子技術的支持，離不開當前的互聯網發展。我們期待信息技術的進一步發展，也寄希望于對網絡融資的后續研發和投入。但在當前形勢下，我們可以采用網絡審批和線下人工審核相結合的方式共同開展，在規避風險的同時，又能推進業務的發展。
（2）開辟多元化網絡融資渠道
目前中小企業融資，主要是通過銀行信貸的方式獲得，渠道過于單一，債券市場、風險投資、股權融資等其他融資方式等都尚未在網絡融資模式下開展[6]，因此，開拓多元化、市場化的融資渠道勢在必行，除了銀行間接融資方式外，也要逐步培育風險投資基金、創業投資公司、私人股本基金、擔保公司等多種主體，共同開拓網絡融資渠道。通過網絡融資平臺提供多元化的融資渠道，供中小企業進行選擇。滿足中小企業不同發展階段的融資需要。
（3）提供全方位個性化的服務平臺
目前商業銀行和中小企業之間的交易，主要是信貸業務的開展。信貸資金雖然在一定程度上，幫助小企業解決了企業發展的資金問題，但商業銀行并沒有真正從中小企業自身經營發展的基礎上，為中小企業提供諸如市場推廣、產品銷售、資金回籠等多方位的服務，真正做到與企業共成長。利用網絡技術搭建一個供商業銀行客戶進行市場推廣、產品營銷于一體的網絡平臺，能讓客戶貼心的感受到商業銀行人性化的服務，提高客戶的黏性。
（4）構建完善的網絡信用體系
網絡撮合融資模式采取了信用和網絡聯保形式，把網絡信用作為評判中小企業的依據，大大降低了企業的貸款門檻，卻給提供資金的機構帶來了更大的道德風險，可能對銀行造成更大的信貸損失。建立一個誠信的互聯網體系不僅僅是一種道德訴求，更是關乎互聯網經濟發展的大事。目前中國社會信用體系不成熟，制約互聯網信任環境的進一步改善。
5 結語
中小企業融資難是一個世界性的難題，網絡撮合融資是建立在中小企業、資金供給者以及第三方服務平臺共雙贏基礎上的新的融資途徑，然而網絡融資的發展還面臨著許多的問題，我們期待技術進步和服務模式的不斷完善，也期待發展環境的改善。
參考文獻
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【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢
隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。
（二）戰略的概念
希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業模式與戰略的關系
研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。
2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。
二、商業模式與戰略的關系研究
很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。
圖1商業模式形成過程
在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。
圖2 商業模式與戰略的關系模型
（二）商業模式與戰略的聯
1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。
“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。
2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
（三）商業模式與戰略的區別
1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
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對于“互聯網+”時代的到來，黑龍江省省長陸昊指出，“互聯網+”是一種新的思維方式和生活方式，將不斷催生新的商業模式。利用“互聯網+”創新商業模式要與傳統領域合理的商業邏輯、生活邏輯和技術邏輯結合，依托大數據、云計算、物聯網等新技術開發增值業務，結合我省綠色食品生產營銷、生態冰雪旅游、對俄合作等比較優勢領域，突出特色、專業化、便利性，充分發揮我們所具備的人才資源優勢，緊緊跟上時展步伐，大力推動全省創新創業呈現新局面，匯聚經濟社會發展新動能。
陸昊強調，通信基礎運營商具有強大的網絡和通訊能力，要充分利用終端用戶資源和渠道品牌信用，從普通手機用戶需求角度開發產品，精選有品牌信用的供應商，并與政府監管信用疊加結合。如“互聯網+旅游”不應是簡單的信息集成，而是與核心地陪旅行社、景點公司等專業人士合作，有針對性地通過手機終端提供整套便利化服務。
陸昊對電商平臺專注龍江大米營銷、設計符合電商銷售的產品包裝、與農業合作社建立供銷撮合機制、把傳統線下對接轉移到線上、利用微信銷售綠色食品的做法給予了肯定。他指出，龍江大米等綠色食品行業品牌集中度不高、單個品牌供給量不大，借助“互聯網+”銷售是重要的營銷方式和策略，可以產生規模效益，形成“抱團營銷”，要抓住機遇，迅速擴張，確保產品品質和物流便利化。“互聯網+”是一種新的營銷模式，但如何做好網站本身的營銷、提高網站點擊量和產品交易量，需要深入思考和探索。
目前，電商平臺的經營者和員工大多數都是朝氣蓬勃的年輕人，對此，陸昊勉勵大家說，“互聯網+”是面向年輕人的事業，也是大學生創新創業的巨大舞臺，希望大家在深入研究產業規律、商業模式的基礎上大膽嘗試，積極探索，為龍江發展注入新的活力。
陸昊強調，國有企業推動“互聯網，工作要與體制機制改革緊密結合，打造這樣的新業態必須做體制變革的先行者，依托墾區糧食資源優勢創新商業模式，不斷拓展新的發展空間。
正如管理大師德魯克所言“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”什么是模式?模式就是規則、方法及其體系。什么是戰略營銷模式?戰略營銷模式是企業的營銷戰略和商業模式在營銷體系及其價值鏈中的體現，是企業營銷的最高規則，是準確把握了市場營銷規律的方法論。戰略營銷模式的建立是企業根據新的市場環境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。
在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創新不再是戰術模式的創新，而是戰略模式的創新，只有戰略營銷模式的創新才能為企業創造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業喪失市場機遇。戰略營銷模式要求企業決策者上升到企業戰略的高度認識營銷，打破常規的、傳統的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰略層次上進行系統創新，以戰略突破和理念領先贏得市場目標。
戰略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統的戰術性營銷相比，戰略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經營環境分析和競爭導向，強調經營要素的整合。
如今，中國市場營銷正在進入戰略營銷時代。市場營銷發展到今天，也的確應該上升到公司戰略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統的企業產品的銷售工具。戰略營銷模式比傳統的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現客戶的重復購買。
戰略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業尋找更大的生存和發展空間。傳統的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業陷入困境。戰略營銷是通過企業自身價值的創造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業贏得長久的競爭優勢。從這一意義上來說，戰略營銷模式就是企業競爭的核心邏輯和商業模式。
營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創造價值。從價值管理的角度來看，戰略營銷的實質就是價值管理。它是以企業戰略為導向，在外部環境不斷變化以及內部要素不斷約束的經營條件下，實現價值最大化的戰略過程。
根據馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態。
因而，在市場經濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。
當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
關鍵詞IT服務外包 商業模式 分析框架
文章編號1008-5807（2011）02-001-02
20世紀70年代中期，Konczal和Dottore在討論數據和流程的建模時，開始使用商業模式（Business model）這一術語；20世紀80年代，商業模式的概念開始出現在反映IT行業動態的文獻中；1999年以后，商業模式才正式作為一個獨立研究領域引起研究者廣泛關注。
一、 商業模式的研究視角
商業模式具有概括性和整合性的特點，而研究者從各自的專業領域出發來開展對商業模式的研究，呈現出見仁見智的現狀，仍可以將現有研究按照其核心邏輯將分為以下4類：
（一）財務邏輯的視角
Stewart and Zhao （2000）認為，商業模式就是說明一個企業是如何賺錢并隨著時間的推移持續地維持其利潤來源。Rappa（2004）認為商業模式是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，能夠為企業帶來收益的一種模式。
（二）組織運營的視角
Amit and Zott（2001）描述商業模式是一種事務組成要素的體系結構，用來設計并利用商業機會，用來描述了由公司、供應商、候補者和客戶所組成的網絡運作事務的方式。
（三）戰略選擇的視角
Michael Morris（2005）認為商業模式是一種簡單化的描述，描述企業在戰略方向、運營結構和經濟邏輯相關領域的決策變量，以及他們如何定位和配置這些變量并在確定的市場上創造持續的競爭優勢。Scott M.Shafer等(2005)認為商業模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報，他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。
（四）價值系統的視角
周輝和劉紅纓（2007）認為商業模式是企業以在網絡價值中的定位為基礎，設計出價值創造和價值實現的內在邏輯關系，并通過內部管理的整合謀求自身價值鏈的協調一致性，以確保企業獲得持續利潤的企業戰略實現的一整套具體范式。
綜上，不同視角的研究側重點均有所不同。財務邏輯的視角從企業的收入和成本等核心財務要素方面來研究商業模式，使商業模式的研究易于聚焦并容易理解，但是僅僅從財務要素進行研究視角過于狹窄，對如何引起財務要素變化及變化過程重視不足；組織運營的視角從企業的產品、服務、流程等運營方面來研究商業模式，開始重視財務和價值創造的載體和過程，但是其對市場環境和價值主張的選擇不甚明了；戰略選擇的視角從企業的戰略要素方面來研究商業模式，能較好的反映企業價值創造的邏輯體系，但是對價值的收割和獲取重視不足；從價值系統的視角來研究商業模式，通過追蹤價值流的思路來進行分析和研究，能較好地揭示和反映整個價值過程。這四類研究呈現出研究范圍不斷延伸擴展，整合性不斷提高并各有交叉的特點，因此本文將從價值系統的角度來開展商業模式分析框架的構建。
二、 商業模式要素結構
商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動（羅珉等，2005）。因此，對商業模式要素的研究經歷了3個階段。
（1）橫向羅列式階段。研究者對商業模式要素進行橫向羅列的方式開展研究，對商業模式構成要素的重要性不加區分，屬于商業模式研究的初級階段。
（2）分層細分式階段。研究者對商業模式要素進行分層細化的方式來推進研究：首先分為幾大主要素，進而細分為子要素，體現出要素結構上的細分層次性，如原磊（2007）的3-4-8體系；這一階段的研究更加深入，為企業管理者提供了思考和分析的框架，為理論研究者進行網絡建模提供了要素理論基礎。
（3）網絡建模階段。重點研究商業模式要素的價值地位，要素間的影響關系，通過模擬建模的方式分析商業模式中價值要素間的關系，并研究要素與企業績效之間的影響關系，如Gordijn（2003）基于-value、Osterwalder A.（2004）基于BMO（business model ontology）的商業模式研究。
基于上述分析，本文認為；商業模式一種建立在價值構成要素及其聯系結構之上的，用來概括性描述企業價值邏輯的理論工具，以反映企業如何進行價值選擇，并通過價值網絡實現價值創造過程，最終實現價值傳遞和獲取。
三、 IT服務外包
IT服務外包就是把企業的信息化建設工作交給外部專業化服務公司來做，從企業內部剝離，通過簽訂服務水平協議交由專業服務商完成的一種管理模式。IT服務外包企業是指向提供IT外包服務的供應商，根據其與客戶簽訂的中長期服務合同，基于已詳細定義和可測量的方法來執行。IT服務外包企業具有區別于一般企業的特點：（1）服務導向型，非產品導向型；（2）客戶來自不同的地域和行業領域；（3）處于并行、協同創造價值的網絡中。
IT服務外包企業在提供服務的過程中，與后端的互補商、前端的客戶企業協同、并行進行價值創造，嵌入了外包方的原有價值創造系統，或履行著客戶某一職能板塊的功能，或者互補實現某一流程的順利運營，服務的網絡協作直接影響到客戶企業的業務運營。因此，IT服務外包企業的價值網絡能力（包括嵌入和構建）和整合能力將對其價值實現尤為重要；具有較強的網絡擴展性，才能覆蓋更多的價值域。
四、 IT服務外包企業商業模式分析框架
IT服務外包企業更多的體現出價值網絡特性。Shafer的商業模式要素體系以價值為中心，提出商業模式要素包括戰略選擇、價值網絡、創造價值、獲取價值等主要要素，并將企業進行價值創造的平臺--價值網絡置于同價值創造同等的地位。Morris et al.的商業模式要素層次框架具有較強的整合性，通過將要素在不同層的具體表現來研究商業模式，從基礎層向規則層的演進能闡述商業模式的動力演進機制，能更好的對企業商業模式的要素、組合、執行進行分析研究。因此，本文基于Shafer和Morris et al.的商業模式理論基礎，并結IT服務外包企業特點，構建其商業模式分析框架，見表1：
縱向上，包括IT服務外包企業商業模式的主要要素及細分要素，而橫向上表示各要素在不同層次的不同表現。其中細分要素有：
（1）目標市場：是指選擇服務的目標企業客戶；（2）價值主張：是指對客戶企業的價值承諾，與目標市場密切相關；（3）資產/資源：是指自身所擁有的資產，以及在價值創造過程中其可以調用的資源，IT服務外包企業中人力資源和創新技術是其重要資源；（4）流程/活動：是指基于資產/資源，進行價值創造的流程及流程中的價值活動，是否有對資產資源的獨特性利用；（5）價值主體：是指價值網絡中，與IT服務外包企業協作的個人或機構主體，可以反映IT服務外包企業的價值整合能力；（6）治理機制：是指價值網絡中價值主體的協同、運行機制，如股權控制、技術協議等；（7）收入模式：是指實現價值獲取的方式，包括收入來源、收入結構、收入時限等；（8）成本管理：是指在價值創造過程中對成本的管理控制，如成本要素、成本結構、成本管控等。
五、 小結
IT服務外包企業可以基于此分析框架，進行要素獨特組合的創新探索，進而創新商業模式；也可以基于此框架，建立企業的商業模式評估體系，以進行歷史和橫向的對比；也可以基于此框架提高商業模式的執行力和成熟度，完成從特有層到規則層的構建和完善。
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【關鍵詞】 商業模式； 財務要素； 弱嵌入
【中圖分類號】 F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0014-06
一、引言
21世紀進入了互聯網經濟時代，互聯網裹挾顛覆激活了商業模式創新的熱情。在交易層面，互聯網改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環節[1]，在由互聯網精神、互聯網理念、互聯網經濟組成的互聯網思維的指導下，各種商業模式創新層出不窮，跨界、迭代、速度、極致、簡約等互聯網思維正在充斥整個商業世界。Amazon、Facebook、京東、阿里巴巴等一大批基于互聯網的新興商業模式企業迅速崛起，激活了學者對商業模式研究的熱情。然而，從其本源看，商業模式與財務管理屬于“業務與財務”關系的范疇，根據“業務決定財務，財務反作用于業務”的邏輯，商業模式應該而且肯定會與企業財務產生千z萬縷的聯系，令人遺憾的是無論學界還是實務界，鮮有探討商業模式與企業財務的聯系。本文聚焦商業模式與財務管理的聯系，通過對商業模式要素及其表達方式的文獻梳理，提煉出商業模式中的財務要素，以期激活學界對商業模式與財務管理聯系的研究熱情，為后續研究提供基礎。
本文研究意義主要有：其一，提煉商業模式中財務管理要素，為后續基于財務視角的商業模式研究提供基礎。其二，指出財務要素“弱嵌入”商業模式之中，即商業模式中的財務要素具有相對獨立性，對“財務反作用于業務”提供了新的闡釋。
二、文獻回顧
Hamel[2]是最早使用結構化表達商業模式構成要素的學者之一，他以顧客界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡為一階要素建立了橋接模型，認為商業模式有以上四大構成要素，每個元素又包含若干子元素，這四大元素由顧客價值、結構配置與企業邊界這三座“橋梁”連接起來，且依靠效率（Efficiency）、獨特性（Uniqueness）、配稱（Fit）和利潤推進器（Profit Booster）來作為支撐。盡管Hamel提出了商業模式四個要素及其之間的關系，但是并沒有直接刻畫商業模式的財務要素，從“利潤推進器”這一和財務相關度最高的概念看，橋接模型只是將財務要素作為商業模式的支撐要素。
Zott and Amit[3]重點關注創造價值的方式，建立了包括設計要素和設計主題為要素的運營系統模型，即企業通過運營系統創造價值，但運營系統模型沒有提及明確的財務要素。Osterwalder et al.[4]以顧客、產品、財務和內部管理為一階要素，構建了BM2L模型，在重點考查了“發現價值”“創造價值”“獲取價值”后，認為商業模式是企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的原理，并且認為商業模式由九個構造塊（Building Blocks）組成。（1）顧客方面，分為客戶關系（Customer Relationship）、客戶細分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）產品方面只包括價值主張（Value Propositions）；（3）內部管理方面分為核心資源（Key Resources）、關鍵業務（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）財務方面，包括收入來源（Revenue Streams）和成本結構（Cost Structure）。四者的關系如圖1所示，BM2L模型提到了明確的財務要素，將其分解為收入和成本，從其構造的模型結構可以推測，他們認為財務方面是商業模式其他要素的結果。
Mark et al.[5]也有類似的貢獻，他們以顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點說明商業模式怎樣洞察價值、創造價值、傳遞價值和獲取價值。他們把商業模式劃分為四個方面：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，與財務管理相關度最高的當屬盈利模式，其內容包括收益模式、成本結構、利潤模式、資源利用和周轉速度等四個方面，如圖2所示。
Demil and Lecocq[6]重點關注了商業模式的財務方面，從財務學角度構建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-組織（Organization）-價值（Value）模型，他們認為商業模式的三個要素是資源和能力、價值主張、企業內部和外部的組織，其中，價值主張決定了收入規模和結構，反映價值或企業邊界的內部和外部組織決定了成本規模和結構，最后收入規模結構與成本規模結構決定了利潤，如圖3所示。
顯然，在RCOV模型中，與財務相關的要素包括收入規模和結構、成本規模和結構以及二者共同決定的利潤，盡管該模型揭示了價值主張與收入規模和結構、內部外部組織與成本規模和結構之間的因果關系，但是并沒有揭示商業模式中財務要素對業務要素的影響。
最簡潔的商業模式模型當屬Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他們認為：商業模式=盈利模式+業務系統。其中，盈利模式反映企業獲取利潤的邏輯；業務系統包括傳遞系統和學習系統，是為了向顧客傳遞自己的產品或服務而設計，兩個要素的目標均為創造價值和獲取價值。二要素模型將商業模式劃分為業務與財務兩個平行的系統，簡潔清晰，但是沒有闡明盈利模式和業務系統的關系。
Shafer et al.[8]認為商業模式是“企業為了在價值網絡中創造并獲取價值而遵循的潛在邏輯和做出的戰略選擇”，并以此為基礎構建了核心邏輯模型，對商業模式構成要素及其關系進行刻畫，他把商業模式解讀為一種反映企業家對因果關系基本假定的核心邏輯，由戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個要素組成。通過戰略選擇進行定位，通過營運活動創造價值，通過財務（成本、財務方面、利潤）獲取價值，所有的這些活動均在價值網絡中進行，如圖4所示。
Chesbrough[9]首次將技術引入商業模式，構建了啟發邏輯模型，認為商業模式是將技術的潛在價值轉化為顧客價值的一系列流程，包括價值主張、市場、價值鏈、成本和利潤、價值網競爭優勢等要素。Teece[10]提出環狀邏輯模型，將顧客放在商業模式的核心位置，認為商業模式是反映企業如何創造價值、向顧客傳遞價值并獲取價值，是確定企業向顧客傳遞價值、誘使顧客支付價款，并將其轉化為利潤的方式。環狀邏輯模型以價值為中心，指出了企業向顧客創造價值、傳遞價值和獲取價值的價值實現路徑，并且認為伴隨價值創造與向顧客傳遞價值過程，商業模式誘使顧客付款，從而實現企業價值。顯然，啟發邏輯模型的財務要素是成本和利潤；環狀邏輯模型的財務要素是價值和利潤，并且實現利潤是企業獲取價值的路徑。
由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫了《商業模式創新白皮書》，他們將商業模式概括為三個要素：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向用戶提品或服務時所需要完成的任務；“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式；“盈利公式”，即企業創造利潤的方法，它是為股東實現經濟價值的過程。據此，商業模式可以歸納為由“客戶價值主張、關鍵資源和能力、盈利模式”組成的三維立方體，筆者稱之為“三維立體模型”。成功的商業模式一定是基于企業獨特的關鍵資源和能力，為用戶創造了價值且一定能為企業帶來盈利的模式。特不一定會帶來商業價值，但優秀的商業模式必須是獨特的，我國學者吳伯凡將優秀商業模式的內容概括為：獨特的客戶價值主張、獨擅的關鍵資源和能力、獨享的盈利模式。約翰遜和克里斯坦森版的商業模式研究維度如圖5所示。
基于商業模式是利益相關者交易結構的邏輯，魏煒和朱武祥[11-12]認為商業模式是連接顧客價值和企業價值的橋梁，它由定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值六個要素有機組成，其中，關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值四個要素均為財務要素。顯然，魏朱模型是以財務要素為主導的商業模式模型，彰顯出財務要素在商業模式中的重要性，如圖6所示。
王雪東和董大海[13]在系統研究商業模式的九種模型化表達方式后，借鑒計算機層級網絡中三層網絡等級概念，將商業模式模型化地表達為三層：核心層、匯聚層、接入層，可將其概括為“134”模型，即一個核心層內容：顧客；三個匯聚層內容：顧客價值、企業價值、伙伴價值；四個接入層內容：洞察價值（價值模式）、創造價值（運營模式）、傳遞價值（營銷模式）、獲取價值（盈利模式）。“134”模型是基于價值的商業模式表達，提出企業獲取價值的同時，強調企業與顧客和合作伙伴的共生共贏。可以看出，其二階要素中的“企業價值”和三階要素中的“創造價值”和“獲取價值”，均為與財務管理緊密相關的要素。
三、商業模式中財務要素的提煉
（一）商業模式和財務具有天然的血緣關系
通過研究學者構造的商業模式模型發現，與財務最相關商業模式構成要素有Hamel橋接模型中的“戰略資源”①，BM2L模型中的“財務方面”和“內部管理方面”，財務方面分為“收入”“成本”和“利潤”，內部管理方面主要是指“關鍵資源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“關鍵資源”，盈利模式分為“收益模式”“成本結構”、“利潤模式”和“資源利用周轉速度”，關鍵資源分為人員、技術、產品、設備、信息、渠道、品牌、合作伙伴與聯盟；Demil and Lecocq構建的RCOV模型中的“資源和能力”“收入規模和結構”“成本規模和結構”“利潤”；Itami and Nishinoz創建的雙要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心邏輯模型中的“創造價值”與“獲取價值”，創造價值包括資源，獲取價值包括成本、財務方面、利潤；Teece的環狀邏輯模型中的“為顧客創造價值，吸收付款，并把他們轉化為利潤”；魏朱模型中的“關鍵資源能力”“盈利模式”“自由現金流結構”“企業價值”等。
（二）商業模式包含財務要素
通過對商業模式中與財務相關要素的提煉，發現“收入”“成本”“利潤”“關鍵資源”等出現頻率較高，盡管“資源利用和周轉速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不僅是唯一的關于效率的要素，并且還是連接資產負債表和利潤表、體現商業模式綜合性的要素，筆者認為也應將其歸入商業模式與財務相關的要素中。據此，可以提煉出六個與財務管理相關的商業模式要素：收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度、現金流結構。其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，“關鍵資源”與資產負債表相對應，“資源利用和周轉速度”是資產負債表與利潤表相匹配的要素，主要體現運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，體現收益質量與公司價值。商業模式中的財務要素的提煉如表1所示。
（三）盈利模式在商業模式要素中舉足輕重
任何商業模式在財務上均需要解決三個基本問題，企業盈利的模式和驅動力是什么？資源（資產）如何進行配置？價值怎樣創造和獲取？無論多么優秀的商業模式，獲得了多少活躍用戶，市場占有率有多高，最終都必須回歸商業活動的本質：盈利。在商業活動中，盡管獲取利潤和取得市場占有率之間存在著動態博弈關系，追求市場占有率往往會以犧牲利潤為代價，但無利潤區是所有企業的黑洞，以產品為中心、重視市場占有率的舊世界已轉換為以客戶和利潤為中心的新世界[14]。因此，獲利是商業模式在財務方面的內在要求，獲取利潤驅動力是企業目標在商業模式上的本質體現，而財務要素是商業模式“落地”的關鍵，創新盈利模式是企業將核心資源和能力轉化為企業營業收入的主要路徑，盡管商業模式中本身就包含著盈利模式，但盈利模式并不是商業模式設計的第一要素。如360董事長周鴻將商業模式依次劃分為四個模式：產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式[15]，盡管將收入模式排在最末位，但這并不意味著其認為盈利模式不重要，而是認為盈利模式建立的基礎是產品模式、用戶模式、推廣模式，也可以解讀為：企業為目標客戶提供了優質的產品、定位了特定用戶群體并采用合理的方法加以推廣，收入自然就會產生，即利潤模式是產品模式、用戶模式、推廣模式的結果。雖然各個企業獲取收入的方法各不相同，但一般可將互聯網行業的盈利模式劃分為三種：互聯網商業、廣告收入、免費加增值服務模式（Freemium）②。
（四）商業模式目標與財務目標具有同質性
通過分析商業模式模型的文獻發現，構建基于價值創造和價值獲取商業模式模型代表著未來的方向，而財務管理目標是企業價值最大化，商業模式目標與財務管理目標具有本質上的一致性。在商業模式目標中，無論是交易類還是價值類定義，均以創造和實現價值為最終目標，據此可以推斷，判斷商業模式優劣的標準是：是否為用戶創造價值進而實現了企業自身價值，而圍繞價值的創造（形成）、傳遞、分配、實現形成一條完整的價值鏈。首先，價值創造是價值鏈的首要環節，一般由商品或服務的供應方通過營運活動完成；其次，在價值傳遞過程中，進行價值分配，一般由企業營銷活動完成；最后，價值實現由供需雙方通過合理的盈利模式、匹配的成本結構和利潤來實現。
（五）商業模式構成要素研究需與商業實踐共進
仔細梳理文獻發現，無論是商業模式的結構化表達方式還是邏輯化表達方式，均不能充分體現當前最新的商業模式――平臺和生態圈商業模式的特征，平臺的商業模式最本質的特點是連接，其盈利模式建立在連接紅利（Linkage dividend）[16-17]的基礎之上，如何獲取連接紅利是創造價值和獲取價值的關鍵，因此，研究最新商業模式表達方式需要深入研究平臺和生態圈商業模式的特征，并采用體現各要素因果關系的表達方式。
四、結論
商業模式與財務管理的關系歸屬于業務與財務的關系，二者如影隨行，具有天然的血親聯系。一方面，商業模式中的財務要素包括“收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度”六個要素，其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，反映企業盈利模式；“關鍵資源”與資產負債表相對應，反映企業資源和能力；“資源利用和周轉速度”連接資產負債表和利潤表，反映企業運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，反映企業價值與收益質量。另一方面，財務要素“弱嵌入”商業模式之中，根據嵌入強度劃分為：零嵌入、弱嵌入、強嵌入。零嵌入是指財務要素獨立于商業模式而存在，即財務不受商業模式的影響；弱嵌入是指財務要素既嵌入于商業模式中之中，受到商業模式選擇的影響，但又不是商業模式的附庸，具有相對自主性和能動性；強嵌入是指財務要素是商業模式的附庸，即商業模式完全包含和覆蓋了財務要素，財務沒有自主性和獨立性。
盡管有關商業模式的研究文獻汗牛充棟，但是研究討論商業模式對財務活動影響的文獻屈指可數，具有創新性、啟迪性的主張和觀點更是鳳毛麟角，究其原因，主要是研究者沒有梳理出商業模式對財務活動產生影響的概念框架，使得該領域的研究缺少理論基礎。因此，搭建商業模式與財務管理關系的理論框架是后續開展研究的基礎。
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【關鍵詞】 商業模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑
一、引言
“商業模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環境瞬息萬變,高科技飛速發展,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
二、商業模式的內涵
國外最早研究商業模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。
在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業模式有兩種理解:一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。羅珉認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。
三、商業模式創新路徑的分析框架
商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,那么,商業模式創新的目的就是為了創造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成。商業模式的創新是通過對各種資源的優化配置來創造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行創造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新,如圖1。
1、目標顧客的需求分析。企業的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業模式創新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業的商業模式進行創新。隨著經濟的發展,社會的進步,顧客需求不斷發生變化,使得企業對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業持續地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發現的需求就成為企業創新商業模式創新的依據。
2、市場競爭狀況分析。任何企業都不可能是靜態發展的,都是處在一個競爭的市場環境中發展的。雖然競爭對手的存在對企業構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業的深入發展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發點,是針對行業的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發現的需求就成為企業創新的方向。
3、企業內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業競爭優勢發揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰略環節”,使得企業資源得以最優化組合利用,從而發揮企業的獨特特性,為企業商業模式創新奠定基礎。
4、供應鏈環節分析。商業模式創新的本質是為了創造更多價值,這是通過優化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優化配置,使得企業能夠有效適應外部動態環境的變化,為企業商業模式持續創新提供保障。
四、商業模式創新的基本路徑
商業模式創新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創新顧客價值;二是從企業角度,如何來進行內部資源的優化整合,降低成本;三是放眼整個產業角度,如何進行資源優化整合,發揮最大價值。通過這三個方面的創新,企業內外各種可利用資源形成最優組合,使得企業和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業模式創新的基本路徑有三類:一是顧客價值創新;二是價值鏈創新;三是供應鏈體系創新。各種類型具體的創新路徑如圖2所示。當然,實際的商業模式創新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。
1、顧客價值創新的商業模式創新路徑。顧客價值創新的實質是企業通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區。綜合歸納起來可以有以下三種創新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發現潛在的顧客,二是發現顧客的潛在需求。經濟高速發展的今天,顧客需求不斷發生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態的創新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節,或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創造更多的價值,而且也能更好地維持企業和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。
2、價值鏈創新的商業模式創新路徑。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求,來通過優化企業內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發揮成本優勢。有以下兩種具體的創新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業價值鏈條上關鍵環節的主導作用,非關鍵環節的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業價值鏈上的“戰略環節”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環節來適應這種變化。第二,價值鏈優化整合。關鍵思想就是做優勢棄弱勢,提高效率,優化資源,降低總成本。并不是每個企業都具有價值鏈條上的每一優勢環節,一般而言,一個企業僅具一點或者幾點價值鏈條上的優勢環節。然而企業創造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優勢環節可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環節占用較多的資源卻創造較少的價值。據此,可以選擇具有優勢的企業把弱勢環節實施外包,降低自身成本的同時,優化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。
3、供應鏈體系創新的商業模式創新路徑。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業內外部的資源,形成整個供應鏈協同創新,保障企業在激變的市場環境中動態發展。可以通過以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環節,改善企業與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環節的聯盟合作關系,其他環節的靈活應變性,保障供應鏈穩定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業考慮利潤產生的環節和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優勢。通過這個價值網絡,優化配置企業內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。
五、結束語
市場環境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業模式的模仿帶來趨同化,新的商業模式層出不窮,因此,沒有商業模式是一成不變的,對商業模式的創新始終會是企業所關注的焦點。企業經營的目的歸根到底是為顧客創造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續發展。因此,企業商業模式的創新應以顧客為中心,來調整、優化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業模式進行系統的思考,采用合適的創新途徑來調整商業模式,以便獲得持續的競爭優勢。
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一般來講，企業生產的產品以及提供的服務是可復制的，但商業模式卻是企業獨有的。如果商業模式存在致命缺陷，那么無論戰略如何完善，管理水平如何提高、計劃執行如何認真，企業都注定無法獲得預期的成功。通過大量的中小企業商業模式案例研究，我們發現，商業模式的創新可以分為三種類型，即收入模式、行業模式、協作模式。
收入模式創新――吉列公司
收入模式創新主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型實現的創新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進行創新的模式。這種創新方式一般與產品的后續服務有關。
采取定價模型實現創新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大約1903年)將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創新，才造就了吉列公司在剃刀行業的霸主地位。
中小企業板上市公司中，也有一些采用收入模式創新，如ATM(自動柜員機)制造公司御銀股份(QQ2177)以介入ATM運營的方式，實現收入模式的突破和創新。御銀股份原是ATM產品生產商，主要以研發、生產、銷售ATM為主。2002年，公司開始介入ATM運營服務，與銀行合作，由公司提供ATM，通過銀行網絡向銀行卡的持卡人提供銀行卡交易服務，公司根據每臺ATM提供的交易筆數向銀行收取手續費。2008年，御銀股份與銀行合作運營服務收入占總收入的比例達到了39％。
此外，如生產炸藥的企業直接通過爆破工程服務收費，中央空調行業直接為客戶提供“冷與熱”收費，以及生產LED照明的企業向用戶免費提供LED，從節約的電費中收取費用等，都是收入模式的創新。
行業模式創新――九陽股份
行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。行業模式創新的典型公司是蘋果公司，原來主要從事電腦以及數字產品的經營，通過iPod與iTunes的結合，開創了一個全新的行業。
中小板中，九陽股份(002242)也是一例。九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業一豆漿機行業。
其實，九陽早在開拓豆漿機市場的同時，就進行了拓展產業領域的嘗試。2002年底開始涉足料理機、電磁爐等小家電，并有不俗表現。數據顯示，九陽小家電的銷量均進入行業前三位，電磁爐收入9.6億元，同比增長66％，已經成為公司僅次于豆漿機的第二大利潤來源；紫砂煲收入2.8億元，同比增長112％。
據了解，九陽2 005年到2007年的銷售收入分別為7.5億、9.34億、19.43億元，2008年，猛增到43億元，銷量也突破了千萬臺大關。
2009年，九陽開始在東北三江平原采用訂單農業的方式生產豆料，并用于和豆漿機組合銷售，靠這種增值服務促進豆漿機的銷售，以保障豆漿機銷售收入的穩步增長。7月13日，九陽股份再次公告，將投資1億元在黑龍江省佳木斯市建生態工業園，項目建設內容包括精品大豆生產車間及生產線、原料倉庫、成品倉庫等，項目建設規模約2萬平方米，年加工大豆6萬噸。這表明九陽準備在產業鏈上進一步加強其控制力。
數據顯示，九陽2008年共銷售大豆5000噸，剔除掉隨機贈送的大豆，獲得銷售收入1300萬元。今年如果按照6萬噸來測算建成后的公司豆料業務的最大業績貢獻程度，全部對外銷售的情況下將實現3億元銷售收入；而從毛利率來看，2008年豆料毛利率是41.5％，公司整體毛利率是38.1％，如此，這一業務和經營模式給九陽未來發展留下了很大發展余地。
雖然之前九陽的“大豆生意”主要是用來促銷產品，但是，隨著其對上游產業鏈條的大規模整合，將公司盈利模式從豆漿機的一次銷售模式轉交為長期結合大豆的反復銷售模式也不是不可想象的。“豆料種植是公司未來收入的增長點，該業務增速不會低于豆漿機業務的增長，其未來盈利空間頗豐。”
九陽目前占據了我國唯一的“寒地黑土”，這一“寒地黑土”，是世界上可以生產出大豆蛋白質含量較高的優質大豆、質量最好的3塊“寒地黑土”之一。另外，其在全國各地已經建設了1000家用于“推廣豆漿文化”的豆漿生活館，這或許也是九陽未來大豆的銷售渠道之一。
某種程度上，這種加強豆漿機和大豆生產銷售以及終端控制的模式，和星巴克的發家史頗有幾分類似。九陽顯然不甘心讓自己的豆漿機生意演變成一個像手機或者OVD那樣的“慘烈產業”。而在這個戰略中， “終端”的確需要“內容”的支持。
協作模式創新―一美特斯邦威
協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。
如美特斯邦威(002269)，將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。
美特斯邦威自己在網絡上建服裝專賣店，一方面是利用現有的taobao、pai pai等b2c平臺，另外一方面也要自建網絡平臺，這個網絡平臺的構成包括：有提供流量的平臺，有提供宣傳的平臺，有提供創造利潤的平臺，有和顧客溝通的平臺。具體的說是網絡銷售平臺、自主廣告平臺、服裝業咨詢平臺、互動平臺、平臺之間相互聯系、相互提供支持，缺少一個都有可能造成整個網絡平臺的失敗。
美特斯邦威建立了網絡銷售平臺同時，也對專賣店的生意造成一定的影響，特別是今后的網絡消費越來越成熟，這種影響只會加劇，不會減小，要處理好專賣店和網店之間搶生意的矛盾，最好是由公司總部接單，然后把單子派發到各個地方，一方面可以節約物流費用，另外一方面可以提供上門服務，對顧客進行1對1營銷，提升顧客的忠誠度，顧客的衣服不合身也可以拿到取貨的專賣店調換。在利潤方面可以和專賣店對半分。
又如魚躍醫療(002223)，在保持產品品牌以及銷售渠道等核心能力的前提下，將產品設計外包給專業設計公司，在提高產品質量與檔次的同時，控制了成本。
近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，這也是協作模式創新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術的發展，采用協作模式創新將成為商業模式創新的主要類型。當然，在實際中，企業商業模式的創新更多是幾種方式的有機融合。
具有突破性的商業模式創新往往都是由新興的企業發起的，但事實上，企業無論處于什么階段，無論處于什么行業，都有進行商業模式變革的機遇。僅僅在20年前，諾基亞公司還是一個生產膠鞋、輪胎、紙張和電子產品的集團公司，從一個來自500萬人口的北歐小國的企業一躍成為當今世界三大通訊設備生產廠商之一，諾基亞成功的秘訣在于把握市場變化趨勢，及時調整公司發展戰略，抓住時機進行商業模式的創新。借助中國龐大的市場規模，中國的中小企業完全有機會，圍繞核心能力，引領并推動商業模式的創新。
鏈接
商業模式的價值邏輯
荊武鳴
商業模式是企業的贏利邏輯，利潤源于價值創造。營銷模式是商業模式的重要手段和實現形式，是企業營銷的競爭規則，是利潤創造的價值邏輯。正如管理大師德魯克所言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”
第一次談的是神州租車的線下運營邏輯。彼時，神州在線下設立直營或加盟服務點，顧客前往取車還車。其運營核心是如何簡化和優化顧客使用產品和服務流程，如何讓線下直營店的輻射范圍匹配需求，以達到能效最高。當時神州租車還被歸類為傳統企業。
第二次采訪時，神州租車在全國開展“千城百店計劃”，瞄準三四線城市，大力發展加盟網絡，同時為加盟商提供金融服務。這還是租車業務的運營邏輯，但外部環境已經滄海桑田。
2013年10月19日，P2P租車模式的PP租車在中國正式上線運營，開始以輕資產模式挑戰神州租車自營車輛的B2C模式。放眼整個出行領域，Uber在2014年年初正式進入中國市場，與快的、滴滴展開三國殺。也正是從這時起，移動互聯網不再只是企業遷移業務的一個新渠道，而成為企業建立商業模式，以數據化思維驅動運營的基礎。
神州租車仍然有點以守為攻的策略，“千城百店”擴張計劃更像以空間換時間，全國布網，加速優化用車體驗，比如異地還車這類P2P租車和網約車很難代替的價值。同時，神州租車迅速將租車互聯網化、移動化。至2014年3月31日，來自神州租車網站及手機客戶端的訂單合計占神州租車總訂單的63.6%。尤其是來自手機客戶端的訂單，占神州租車訂單總量的百分比已經由2013年前3個月的約6.4%迅速增至2014年前3個月的24.4%。
而第三次，神州租車創始人陸正耀的事業重心已經放在網約車出行領域。2015年2月，神州專車在全國60個城市同步上線，以B2C模式進軍網約車市場。
今年7月，神州專車的運營主體公司――神州優車掛牌新三板。之后，神州優車又正式推出了汽車電商平臺“神州買買車”和一站式金融服務平臺“神州閃貸”。如果看整個“神州系”，通過租車和專車占領出行服務市場后，開始進軍汽車電商和汽車金融，前者是業務基礎和用戶流量入口，而金融服務和汽車電商則更深入增值產品開發和服務。由此，四大業務板塊，內部資源協同整合，外部產品競合成閉環。
穩扎穩打突圍
神州優車副總裁臧中堂告訴《21CBR》記者，神州優車深耕汽車和出行產業鏈，產品更加豐富，品牌價值更大，用戶規模更多。變的是產品，不變的是戰略和商業邏輯。“不論租車的低頻消費還是專車的高頻消費，不論B2C、C2C、O2O這些商業概念如何演化，不能脫離商業和企業的本質，企業的本質是賺錢。神州快速發展背后是戰略清晰，始終堅持商業邏輯，做好成本結構和客戶體驗。”
基于這種觀念，神州的每一個腳步都很穩健。2015年1月28日，神州專車正式上線。僅半個月后，滴滴和快的剛結束了曠日持久的戰爭，與Uber展開了新一輪補貼大戰。這一波移動互聯網創業的邏輯與傳統企業不同：不是在優化成本結構的前提下穩健擴張，而是以補貼換流量，流量換融資，先發展再管理。野火燎原，寸草不生，這種瘋狂補貼大戰下，很難想象后來者還有機會。
但神州專車還是以B2C模式切入市場，雖然從模式到服務都差異化，但如果用滴滴的“神速”和體量來評價陸正耀的戰略，無疑有點“笨”。不過，陸正耀清醒地看到C2C模式的問題，比如門檻低、服務參差不齊，沒有品牌溢價，商業模式不清晰等。神州專車請來吳秀波、海清代言，大規模推廣以“安全”為主題的反“黑車”廣告，雖引發爭議，但針對C2C網約車模式存在安全隱患的目的非常明顯。
陸正耀一直堅持“神州按照自己的邏輯做事情”，但看得出，他對新興的商業模式保持著興趣和克制。陸正耀堅信C2C網約車模式，漠視安全問題，進而會引發監管問題，所以決定放慢一步，等市場更加成熟、政策更加明朗、客戶更加理性的時候出手。
今年9月，神州專車推出C2C模式的U+開放平臺，并宣布永不抽成。陸正耀如此解釋，神州專車自有車輛通過B2C模式以品質創利潤，U+開放平臺則以免費換流量，兩者互為補充、相得益彰，“我們C2C平臺在去年6月份就建立好了，隨時可以推出來。但是當時在政策法規不確定、各家瘋狂補貼的情況下，我說不會出來，一定讓別人先走，讓子彈先去飛。到了開始有人想賺錢，開始有人收提成的時候，我一定會出來。”
價值鏈的垂直整合
打開滴滴客戶端，可以看到出租車、快車、小巴、專車、順風車、代駕、試駕、公交等多個條目，無疑，滴滴的擴張還是基于橫向的出行入口，獲取流量的思維是典型互聯網思維。而神州的擴張更基于出行領域的縱向價值鏈延伸。
據了解，神州優車旗下的四塊業務中，優車持股租車約29%，對專車、閃貸100%持股，并持有“神州買買車”70%持股。這四塊業務代表了神州系的現在與未來：租車、專車分別對應出行的高低頻消費，將成為流量入口和平臺；“買買車”和“閃貸”對應了流量與數據的增值和變現。
神州下一階段的重點是汽車電商，目標是建立一個獨立于4S店，以爆款新車銷售為主的線上線下結合的平臺。臧中堂強調，神州的電商平臺并不是要和4S店搶生意，而是作為其補充。針對當年的爆款新車采取包銷和代銷模式進行銷售，為用戶提供最高性價比的產品。目前，“神州買買車”力推的主要產品是以經典科魯茲為代表的熱銷車型，神州買買車的門店多在二三線城市。
