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關鍵詞：人事管理；人力資源管理
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0106-01
1 人事管理及其特征
人事管理的概念源于“二戰”后的美國,具體是指組織為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所具有的思想和行為。它主要包括傳統人事管理活動和“反映性”人事管理活動。人事管理工作包括:人員檔案管理,如記錄并保管員工進出、工資晉升、職務升降、崗位變動及獎懲等情況;人員招聘、選拔、委派、工資發放等具體工作;為職務分析、職務編寫、擬定績效考評制度與方法、獎酬制度的設計與管理、人事規章制度的制定、職工培訓活動的規劃與組織等方面的工作。而“反映性”人事管理活動則主要是指組織中人事部門或相關人員根據既定規章和相應指導對人事上偶發或突發事件的處理活動。人事管理與生產、營銷、財務等管理一樣,是組織的基本管理功能之一。
人事管理的特征:
（1）就其職能而言,屬于參謀職能或輔助職能,并未進入直線職能。
（2）就其工作性質而言,基本上屬于行政事務性工作,其活動范圍有限,是一種被動性和缺乏靈活性的工作模式。
（3）就其與組織戰略的關系而言,其活動很少涉及單位高層戰略決策,與戰略規劃的聯系是一種行政或單向執行聯系。
（4）就其績效關注焦點而言,人事管理更加注重部門本身成效,比較短期導向。
（5）就其在組織中的地位而言,人事管理活動被視為低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作,往往得不到組織的重視。
2 人力資源管理
人力資源管理,是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性能,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。
人力資源管理工作的內容：制定人力資源計劃;人力資源費用核算;工作分析和設計;人力資源的招聘與配置;雇用管理與勞資關系;培訓和發展;績效考評;.幫助員工的職業生涯發展;員工工資報酬與福利保障;建立員工檔案等。
3 人力資源管理與人事管理的區別
隨著經濟體制改革的深入,人事部門的工作內容都在不斷調整,不斷變化,人力資源管理從人事管理工作中逐漸突顯出來而且所占的比例越來越大,所起的作用越來越明顯。歸納一下,二者的區別主要表現在以下幾個方面:
（1）在管理內容上，人事管理以事為中心,主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而人力資源管理則以人為中心,將人作為一種重要資源加以開發,利用和管理。
（2）在管理形式上，人事管理屬于靜態管理；而人力資源管理屬于動態管理,強調整體開發。
（3）在管理方式上，人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段；人力資源管理采取人性化管理,發揮每個人的特長,體現每個人的價值。
（4）在管理策略上，人事管理側重于近期或當前人事工作,就事論事,只顧眼前,缺乏長遠,屬于戰術性管理;人力資源管理更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，根據組織的長遠目標,制定人力資源的開發戰略措施,屬于戰術與戰略性相結合的管理。
（5）在管理技術上，人事管理照章辦事,機械呆板;而人力資源管理追求科學性和藝術性,不斷采用新的技術和方法,完善考核系統、測評系統等科學手段。
（6）在管理體制上，人事管理多為被動反應型,按部就班,強調按領導意圖辦事;人力資源管理多為主動開發型,根據組織的現狀、未來,有計劃有目標地開展工作。
（7）在管理手段上，人事管理手段單一,以人工為主；人力資源管理的軟件系統、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果,及時準確地提供決策依據。
（8）在管理層次上，人事管理部門往往只是上級的執行部門,很少參與決策;注重人力資源管理后則處于決策層,直接參與單位的計劃與決策,使人事管理部門成為單位的最重要的高層決策部門之一。
4 人事管理與人力資源管理的聯系
關鍵詞:人力資源;人事管理;人事制度
中圖分類號:F272文獻標識碼:A
文章編號:1674-1145(2009)27-0053-02
人力資源管理是對組織人力資本的管理，其具體含義包括:根據員工的心理和行為規律，對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵，從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理，以使組織達到對員工積極因素的充分調配和利用，從而取得最優的效益，并且使員工到全面的發展。相對于傳統的人事管理而言，人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區別及轉化入手深入探討。
一、人力資源管理與人事管理的區別
人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關內容，但是人力資源管理和傳統人事管理還是有很多差別的，這些差別表現在兩者的本質、管理重點、職責重心、出發點等等。
(一)本質區別
人力資源管理和人事管理的本質區別在于人力資源管理比傳統人事管理更具有整體性、戰略性和未來性。現代人力資源管理對組織的長遠發展起著至關重要的作用，他把整個組織看成一個統一的整體，當組織需要作出決策時，它可以給組織提供一個可以長遠發展的建議。而傳統的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務，活動范圍十分有限，它不能考慮到組織的整體性和戰略性，人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議，從而人事管理很少能涉及組織的高層戰略決策。
(二)管理的重點
人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用，在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測，發揮員工的特長和優勢，使員工的優勢最大限度地發揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創造價值，員工又最大限度地發揮了自己的潛能和才智，獲得了自我實現感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素，并且最大限度地使其二者產生共贏的效果。而傳統的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征，對員工的使用單一化、機械化，沒有考慮到員工的獨特性。傳統人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。
(三)職責重心
人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下，為組織的成員發展做出科學的決策。它致力于調整組織的所有部門的優勢及人員安排，并且對各個部門的人員進行統一的培訓和分配，使各部門緊密地結合在一起，從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策，為組織未來的長遠發展配置人才;傳統的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門，其職責重心是對組織各部門人員進行調配、考核、人事檔案管理等制定，沒有能動性地把整個組織看成一個整體，各部門員工之間沒有更好地了解及融合，這樣各部門就比較獨立，不能產生“整體大于部分之和”的作用。
(四)出發點不同
人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理，人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”，真切的考慮到員工的需要，實行“人格化”管理，很關注員工的工作滿意度，在使用員工同時很注意員工自己的發展;而傳統的人事管理把員工看成“經濟人”，它站在組織的角度，單純的追求組織績效的最大化，而忽視了員工個人的發展需求。
二、人事管理向人力資源管理的轉變
(一)從執行到戰略的轉變
傳統的人事管理是立足在執行層面上的，它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發放、檔案管理等事務性上的工作，這種人事管理只是執行其上級的命令，沒有主動地從組織整體考慮的決策權;而人力資源管理具有整體性、戰略性。它根據組織的戰略目標而相應地制定人力資本戰略，為組織戰略與策略管理起決定性意義。現在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性，人力資源應該從戰略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執行層面上來為組織服務。
(二)從人事管理到人力資源開發的轉變
人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源，非常注重人力資本的開發，非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統的人事管理往往只強調對人力資本的單向管理，忽視了人力資本作為一種資源具有可開發性，忽略了人力資本具有能動性，從而忽略了對組織中員工能動性的開發。目前，很多組織對人力資本的繼續教育看的越來越重，對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發和培訓的方式也有較大改進，培訓內容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業生涯的(轉上頁)(接下頁)規劃作為人力資源管理開發的新方法被越來越廣泛地應用。
(三)從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉變
傳統的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象，對員工進行單向的管理，其更偏重于對組織員工的監管和控制，存在著“官僚式”的構架。在這種人事管理模式下，人事部門被認為是不能為組織創造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層，而且為其他部門提供內部服務、咨詢，協調內部關系，改善工作環境，提高員工士氣，成為勞資雙方溝通的媒介。
三、人力資源管理體系的顯著特點
(一)以人為本
人力資源管理把人作為第一資源加以開發，讓員工積極主動地、創造性地開展工作，既考慮員工的個性、需求的差異，又考慮客觀環境對員工的影響，用動態的觀點開展工作，從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統優化。
(二)動態管理
人力資源管理屬于動態管理，重視員工的開發使用，強調人員的整體開發。結合組織目標和員工個人情況，進行員工職業生涯規劃，不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整，充分發揮員工個人才能，從而達到人盡其才、才盡其用的目的。
參考文獻
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[4]謝亞平.淺論知識型企業人力資源管理[J].深圳:特區經濟，2005.
人力資源管理 人事管理 區別與發展
一、什么是人力資源管理和人事管理
從管理學角度來說,人事管理就是在一定的條件下,怎么根據既定的組織目標去選擇工作人員,確定他們的工作職責,調動他們工作的積極性,從而提高工作效率。而人力資源管理是對人力資源的計劃、組織、控制,以勞動力管理為主要內容,其中心任務是調整和改善人力資源狀況,使之適應生產的要求,保證經濟運行的效益。也就是對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制及協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現企業的最終目標。顯而易見,這二者對企業的發展的是有重要的意義。
從二者的含義可以看出,人事管理主要是通過人與事的結合,為有效實現企業的目標,并沒有研究如何對人力資源的開發和利用進行經濟核算,及如何提高人力投資的經濟效益等各種重大問題。但人力資源管理不僅要通過人與事的管理有效地實現企業目標,更重要的還是要通過合理利用與開發、經濟核算來提高人力資源的投入與產出率,從而實現管理與經濟活動相結合,以人力資源管理促進經濟發展。
二、人力資源管理與人事管理的區別
人力資源管理這一概念的提出最早出現于20世紀20年代的美國,直到90年代初,它才為國人所理解和認同。隨著社會經濟迅速發展和企業管理需求的提升,傳統的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢,開始逐漸被現代的人力資源管理所代替。
在形式上從人事管理發展到人力資源管理都是對人的管理,但這絕不是對傳統人事管理的簡單名詞替換,而是對人的管理理念和管理方法的根本轉變,是人事管理中一個質的飛躍。在管理的觀念、活動、內容、地位及部門的性質上都有著顯著的區別。
(一)思想與觀念的區別
傳統的人事管理從經營者的觀念上,把物質資源作為第一資源。注重對物質資源的利用節約:把人力視為成本,以降低成本為宗旨,把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內,從而形成如何少用人多出活這一企業管理者最關心的問題,由此產生想方設法減低人力投資以降低人工成本。
而現代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發的資源,并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經超過設備的資金等物質資源的重要性,成為企業競爭的主要依托。通過開發和管理現代人力資源,可以使其升值,創造出更大的甚至意想不到的價值。
(二)二者性質的區別
傳統的人事管理與企業的經營發展脫節,工作上沒有前瞻性和預測性,因此工作中時常出現被動的應付局面,對員工管理的規范不能事前約定,而是事發后根據結果做應急性處理,從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中,往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯系的階段,人為地分割開,孤立地進行管理,更沒有考慮與企業的管理、效益和貢獻相結合,具體反映在工資分配上,不論崗位、責任、貢獻的差異和企業經濟效益的好壞,一律執行統一工資方案進行工資調整的“大鍋飯”做法,起不到經濟杠桿的調節和激勵作用。
而人力資源管理,是以企業的經營效益與發展為中心,以勞動力管理與開發為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設置;從提高工作技能到激發員工積極性;從員的培養到合理開發利用,達到員工職業生涯成長與企業的發展相結合,獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結合起來,進行系統化管理,創造出一種協同、規范的管理局面。在分配制度上以企業效益為核心,堅持以崗定人、以崗定薪、崗變薪變的原則,策劃制定企業的分配政策和方案,以員工的責任、業績與貢獻為依據,調整員工的工資水平,國家只是進行工資增長率的宏觀控制,達到了突出效益與貢獻,打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度,調動了員工的積極性。真正起到經濟杠桿和激勵機制的作用,實現企業追求效益、員工強調業績的良性競爭機制。
(三)管理內容的區別
傳統的人事管理內容相對簡單,部門的功能是招錄新人、填補空缺,即所謂“給適當的人找適當的事;為適當的事找適當的人”,人事相宜之后,就是一系列管理環節督導執行了,視組織編制為固定不變,只是提供所需人力,形成了日常事務性操作的辦事機構,沒有發揮其管理部門的職能作用。相比之下,人力資源管理的內容更為豐富,不僅具備原有的各種功能,還要擔負進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務,并且隨著時代的發展,更加關注工作崗位、人與人的關系以及在崗人員積極性、創造性的發揮。
三、人力資源管理和人事管理的發展方向
跨入21世紀、加入WTO的今天,人力資源管理和人事管理已經被提高到企業戰略的高度來認識。如何從長期和整體的角度來開展推動企業的人力資源管理和人事管理的發展,正是企業戰略所面臨的挑戰。
(一)企業必須要有自身管理的獨特性。按照企業戰略進行人力資源管理制度的建立與完善。必須結合本企業的實際情況來制定和完善適合自身發展、適應市場競爭需求的管理體系,人力資源管理才能發揮真正的職能作用。
(二)人力資源管理必須和企業戰略、制度的匹配性。企業的人力資源管理制度必須與企業戰略及相關制度相匹配。
(三)人力資源管理與人事管理要有長期和全面的管理觀念。在人才流動性較高的市場經濟社會,必須從戰略的角度來研究本企業的人才戰略,必須對人才的需求、流動、引進、培養等進行深入的研究與分析。同時要建立和完善激勵、約束機制以促進人才的開發與使用。
綜上所述,人力資源管理和人事管理雖然有許多不同之處,但卻一樣重要。當代人力資源管理是一種比傳統的人事管理更為深入、更具戰略性的新型管理模式,它要求企業必須突破傳統的“人事”定位,從更宏觀的視角,從發展戰略的角度,才能開展和完善企業的人力資源管理。
參考文獻:
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關鍵詞：茶文化；高職院校；人事管理；人力資源管理
素質教育的發展與革新，使高職院校人力資源管理工作創新迫在眉睫。高職院校要提升教育質量與教育效率，必須完善考核制度，激發員工工作積極性，認真反思管理過程中存在的問題，才能營造良好教育環境，為教育發展保駕護航。由于傳統人事管理中存在諸多問題，助力其轉型強化人力資源管理，認真反思目前人力資源管理中存在的問題，創新管理理念，轉變管理思想，可實現人力資源管理結構優化，為教育發展奠定堅實基礎。
1茶文化應用于人力資源管理的價值
1.1優化思想教育
茶文化包含儒釋道三家的精華思想，將其應用于高職院校人力資源管理，有利于升華人力資源管理員工思想，完善其價值觀念，提升其品格。茶文化中具備的和合思想與寧靜致遠思想，可有效幫助人力資源管理部門員工寧靜身心。人力資源管理工作本身具備較強的復雜性，相關管理制度落實前，需要做大量調研工作，也需要與不同層次教職人員溝通與互動。隨著高職院校不斷發展，職業教育對人力資源管理部門提出更高要求，這也使其工作人員工作難度加大，將茶文化中蘊含的寧靜致遠思想融入于人力資源管理中，借助傳統優秀茶文化融入的契機，有針對性地解決相關管理人員急功近利思想，有利于拓展與優化人力資源管理部門的思想教育，更有利于完善人力資源管理結構，提升人力資源管理價值，推動高職院校長效發展。此外，茶文化蘊含著豐富的傳統文化思想、理念和精神，可以幫助高職人力資源管理者融合現代思想和傳統思想，使人力資源管理更加有效。
1.2安撫不安情緒
高職院校在發展和創新過程中不斷優化績效評價體系，人力資源管理部門員工面對不斷改革與創新的晉升機制與評價體系，可能出現不安情緒。人力資源工作人員的狀態以及工作態度會影響工作進展，更會影響相關制度的有效落實。將茶文化應用于人力資源管理工作中，有利于安撫管理人員情緒，確保高職院校人力資源管理部門和諧穩定運轉。茶文化中的茶藝和茶禮有助于強化對人力資源管理部門工作人員的指導，可保障不同級別工作人員保持平等地位，這既能維護職員間的平等，也能解決職員間存在的矛盾沖突，優化管理策略與管理模式，構建和諧人力資源管理氛圍，為高職院校發展創設良好環境。茶文化屬于傳統文化中的精華內容，歷經五千年傳承與發展，深入學習其中存在的精髓內容，有利于工作人員提升制度自信與文化自信，也能得心應手地展開工作，提升工作質量。使茶文化中的文化理念和文化思想滲透并融入到日常工作中，豐富人力資源管理的內涵，使人力資源管理呈現出鮮明的文化思想特征和特點。
2人事管理轉化為人力資源管理的必然性
2.1人事管理弊端
人事管理與人力資源管理本身具備相通點，簡而言之，人力資源管理是人事管理的升華與創新，二者的管理主體相同，管理目標相近，但人力資源管理屬于人事管理的進一步拓展。深入分析人事管理中存在的弊端，了解其中存在的問題，有利于優化人力資源管理結構，提升人力資源管理質量，推動人力資源管理系統性發展。傳統人事管理結構不完善，近些年來，我國將高等教育轉化為大眾教育，高職院校學生數量越來越多，相關管理人員數量也逐漸增多。部分管理人員安于現狀，缺乏創新精神與創新能力。雖然高職院校會對員工工作狀態進行綜合考評，但由于人事管理結構不完善，相關考評指標與考評制度也存在一定問題，導致人才流動性差，不利于培養雙師型復合團隊。與此同時，深入分析傳統人事管理模式，發現其缺乏有效的激勵機制，沒有對教職人員進行有效激勵。缺乏健全的晉升機制，使教職人員安于現狀，不愿積極提升自身綜合能力與綜合素養，這也導致高職院校在特定時間內無法吸引高素質復合型人才前來就業，因此人力資源狀態堪憂。而通過茶文化將人事管理轉變為人力資源管理，可以使人事管理更具人文性和人本性特征。因為茶文化注重對“人價值”的探究和思考，關注“人”的發展和成長，利用茶文化可以切實提升人事管理者對人的重視，解決傳統人事管理工作所存在的問題和弊端。
2.2人力資源管理價值
現代化人力資源管理工作以人為本，注重給予員工更多尊重和關注，其價值取向與管理方向更明確。深入了解人力資源管理價值，發現其有利于激發員工主觀能動性，也有利于高職院校持續性發展。傳統人事管理更側重于管理，人力資源管理側重于開發與開拓員工潛力，更注重強化對員工的關懷，及提升教職人員責任感與擔當意識，可為高職院校發展奠定良好基礎。不可否認，隨著高等教育不斷優化與創新，人力資源管理模式也應進一步優化與完善，但與傳統人事管理相比，人力資源管理仍具備有效性及科學性特點。人力資源管理以教職人員為主體，積極吸引高素質復合型人才參與職業教育，強化對人才的科學培訓，致力于推動高職院校發展。人力資源管理工作中包含人事管理，這也屬于人力資源管理工作的升級的部分。故此，深入了解與挖掘人力資源管理價值，推動人力資源管理工作拓展，將茶文化融入于人力資源管理工作，有利于高職院校管理質量提升，也有助于用人體系優化。究其原因在于茶文化所擁有的注重人、發展人理念和人力資源管理的人本思想相契合，可以出人力資源管理的價值和優勢，使人事管理在轉變為人力資源管理的過程中，彰顯出鮮明的人文主義思想和理念。
3茶文化下高職人力資源管理創新與升級思路
3.1創新管理理念，升華管理思想
隨著我國經濟結構不斷優化與完善，高職院校管理模式也在逐漸發生變化，傳統人事管理無法適應高等教育發展需要，因此助力其向人力資源管理轉型迫在眉睫。創新管理理念，升華管理思想，根據人力資源管理工作發展需要打破傳統人事管理弊端，在其中融入茶文化，提升人力資源管理系統性與科學性，積極開發有價值的管理資源，推動高職院校發展，是完善高等教育的最佳契機。雖然高職教育創新與改革已有多年，但受傳統人事管理理念限制，人力資源管理工作始終沒有放開手腳。針對這一現狀，高職院校應積極引導人力資源管理員工接受再教育，強化系統性培訓，引導其了解人性化管理理念與管理模式，為教學創造良好氛圍。例如，轉變傳統側重管理的人力資源工作模式，強化對教師的關懷，了解教師需求，提升職業培訓質量與效率，促進教師發展，為教育質量提升奠定基礎，激發教師主觀能動性，提升人力資源管理質量。高職院校需要根據其人力資源管理部門發展需要，開拓新的管理形式，升華人性化管理思想，進一步創新考核與評價體系，優化薪酬體系結構，這是改變傳統管理觀念與管理模式的基礎，也是推動高職院校發展的重要手段。而在這個過程中，高職人力資源管理者需要思考茶文化的內涵、挖掘茶文化所擁有的思想品質，并將其融入到管理理念革新及管理思想升華的過程中，通過傳統文化的加持和支持，讓高職人力資源管理過程，更好地繼承我國古代的文化思想和觀念。
3.2強化師資規劃，創新績效評估
茶文化時代，高職院校在發展過程中應積極拓展人才招聘形式，推行聘用制，打破傳統鐵飯碗，提升教職人員的競爭意識和責任擔當意識。不同高職院校發展方針和發展特色不同，人力資源管理工作優化是應根據學校發展需要，按需設崗，強化公開招募，提升招聘質量與效率，吸引更多高素質人才投身教育事業。理性分析高職院校師資結構，深入剖析師資結構中存在的問題，與其他部門進行友好協調與溝通，開發全新招聘系統，確保招聘的公開化與人性化有利于提升招聘質量，加強招聘監督。在這個過程中，高職人資管理者可通過挖掘和應用茶文化中的人本理念和思想，提升對師資規劃的“關懷性”，使師資規劃在契合學校發展需求的同時，又能滿足教師職業發展的訴求。讓教師招聘工作更科學、合理有效。例如，成立人才招聘委員會，由其監督招聘工作，提升學校內部工作人員流動性，加強人力資源規劃，使人資規劃與教師職業發展綜合起來。有利于完善高職院校管理結構。高職院校績效評估體系的轉變與優化是為了更好的為教育發展而服務，傳統評價管理過于扁平化，應建立全過程考察體系，了解工作人員工作狀態、工作能力、綜合素質，提升考核的全面性和系統性。例如，在對教職人員進行考核與評價時，除了解其教學質量外還要積極與學生進行溝通和互動，征求學生意見，從多維角度了解教職員狀態，以確保及時發現優秀人才，優先提拔優秀人才，避免人才流失。人力資源管理工作發展過程中，應積極調整與優化員工薪資結構，也要加強精神文明建設，強化人文關懷，提升教職人員責任意識與擔當意識，以此完善工作結構，提升工作質量。此外，在茶文化的視域下，高職院校需要在人本理念和人文關懷的過程中，注重對教職員工發展需求的關注和重視，通過促進教職員工的發展，使績效評估更具針對性和成效性。但要想實現該目標，高職院校應將茶文化理念融入到日常的人事管理工作中，注重對教職員工思想的“引導”，使茶文化在績效評估中，更好地塑造人、發展人。
3.3創新管理模式，優化用人體系
茶文化蘊含著豐富的儒家哲理、道家理念和釋家思想，能夠通過思考“人”的發展與成長，探究人與自然、社會的關系。因此“人的發展”是茶文化思想的重要組成部分，可以幫助“人”在長遠、宏觀及戰略的角度，明確自身價值、解決現實問題，發掘自身所擁有的“潛力”和“作用”。因此，在茶文化視域下人力資源管理部門應優化管理目標，強化長期規劃，以長期規劃與短期管理相結合，從多維角度提升管理科學性及有效性。人力資源管理工作展開時，要根據高職院校發展需要結合地方經濟狀態，強化崗位分析，加強人力資源規劃，完善人力資源結構。人力資源管理部門應為高職院校提供服務工作，本身具備管理和服務雙重責任。明確人力資源管理部門不同崗位不同職責，利用茶文化提升其思想認識，培養其奉獻精神，引導其根據高職院校發展需要優化師資隊伍，這有利于高職教育發展。不同教師年齡與職稱不同，其管理模式也會有所區別，根據教師發展需要構建全新用人體系有利于優化師資。例如，利用評價機制完善契機，構建良好競爭氛圍，促進內部工作人員進行良性競爭，確保所有教職人員都在職業教育發展中提升自身綜合能力與綜合素養。高職院校教師擔負教學工作具有完善的理論知識結構，但其實踐能力無法得到保障，人力資源管理部門可積極與合作企業溝通，推動高素質教師到企業中任職，促進其積累實踐經驗，為完善教學比例奠定提供助力。究其原因在于茶文化是蘊含豐富傳統文化思想和理念的文化形態，注重對人與自然關系的探究和思考，通過關注人的需求和發展，可以讓人資管理模式以“人才發展”為導向，優化傳統的用人體系，使人才獲得更好地、更全面地發展。如果忽視對人才發展的“關照”和“重視”，茶文化將難以在高職用人體系和管理模式中發揮出鮮明的促進作用，進而使高職人力資源管理質量受到不同程度的影響。
4結語
茶文化在人力資源管理工作中的融入，使高職院校管理質量和管理效率不斷提升。強化對茶文化的深入剖析，促進傳統茶文化創新傳承，利用茶文化緩解員工情緒，提升思想教育，有助于員工多元化發展，也能緩解目前高職院校內部存在的管理矛盾，構建和諧教育空間。高職院校人力資源管理質量提升是高職院校發展需要，高等教育發展需要，也是國家發展需要。政府與社會應為高職院校人力資源管理質量提升貢獻力量，積極營造和諧教育環境，培養更多應用型人才。
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[3]呂杰.提升高職院校現代化治理能力的研究[J].遼寧高職學報,2021(08):5-7+50.
中小企業的概念目前還沒有統一的界定標準，一般指相對大企業而言規模較小的企業，當然其中包含一部分不要求有較大規模的企業和一部分處于成長階段并向較大規模發展過程中的企業。
關于中小企業的具體確認標準和辦法，國際上一般都是選用雇員人數、營業額、資產總額中的一項或幾項來劃分中小企業。美國小企業管理局把雇員人數不超過500人及營業額不足500萬美元的企業稱為小企業；日本的中小企業是指從業人員在300人以下或資本金在1億日元以下的工礦企業、從業人員在100人以下或資本金在3000萬日元以下的商業批發企業以及從業人數在50人以下及資本金在1000萬以下的零售和服務企業；而歐盟則規定雇員在500人以下，固定凈資產在7500萬歐元以下的企業稱為中小企業。 我國按照中國人民銀行的劃分，通常把資產規模小于5000萬元、年營業收入小于5000萬元的企業稱為小型企業，資產規模在5000萬元-5億元、年營業收入小于5億元以下的企業稱為中型企業。
中小企業是創業就業的主渠道和制度創新和體制創新的主體，雖然數量眾多，但是由于其規模較小，往往又是市場競爭的弱勢群體，需要政府及有關部門的政策扶持。
中小企業發展問題在我國得到了前所未有的關注和重視。但由于中國當前獨特的體制、機制和政策等因素制約，中小企業發展面臨著許多企業自身難以克服的經濟、制度以及法律等方面的矛盾和問題。其中，人力資源的開發和利用問題，成為舉國上下高度關注的一個問題。 我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，要把普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。
因此中小企業要想繼續發展壯大，要想繼續在市場經濟環境中生存，成功的完成由傳統人事管理到現代人力資源管理的轉變是決定性因素。
從傳統人事管理轉向現代人力資源管理，這是中國現階段企業管理改革的重要課題。適應這一重大轉折，企業所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎上有分工有組織地開展現代人力資源管理的各項業務，從而真正做到以人為本，充分發揮人力資源在創造財富中的作用，真正實現從人事管理向人力資源管理的轉變。
二、中小企業傳統人事管理方式的弊端
傳統人事管理是指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有許多弊端：
1、人力資源管理機構設置不完善。由于企業規模中等偏小，企業職能部門的劃分不可能像大企業那樣細。有的企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能(這類企業的人力資源管理往往是由辦公室兼管)，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少。在這種情況下，將人力資源管理的重擔交給企業少數幾個人事干部是極不合理的。這時，企業人事部門的工作重點應該放在崗位分析、崗位評價，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃，并協助一線經理做好招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的服務。以招聘為例，招聘工作有四個環節--招募、選拔、錄用、招聘評估，除關鍵環節即選拔環節由一線經理把關外，其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務。
2、人力資源管理部門定位太低，無法與企業總體戰略相協調。在制定員工激勵機制、職位設計、薪酬管理等方面無法與企業其他部門溝通，企業高層管理人員對人力資源重要性認識不足，考核體系不完善等等，這些問題最終導致人力資源管理部門無法發揮它應有的巨大作用，難以統籌管理整個企業的人力資源。
3、難以建立有效的、適合企業自身的管理機制。由于中小企業人數少，一線經理與員工關系緊密，彼此之間的聯系多、了解也多，企業管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理條件下，一線經理比人事部門能更多更細地了解員工的特點和需求，從而人力資源管理的核心業務如招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等應主要由一線經理來把關。在這里，“把關”一詞應理解為由一線經理把持各核心業務的關鍵環節，而不是指大量的事務性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關鍵的環節即選拔環節應由一線經理來進行，因為他們代表的是用人單位，但其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關鍵環節，應由一線經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務。除對人力資源管理核心業務進行把關之外，一線經理還必須協助企業決策層做好人力資源戰略規劃(因為人力資源戰略是組織戰略的重要組成部分，與一線經理的業務工作是密切相關的)，同時，還必須協助人事部門做好崗位分析、崗位評價等工作。許多企業制定了各式各樣的人力資源管理制度，并在努力貫徹實施，但一些制度的執行具有一定的強制性，無法真正調動員工積極性和創造性。而且更多的是企業在學習了先進的人力資源管理思想后，卻無法將其運用到本企業實踐中去，難以結合自身實際形成一套適合自身發展的人力資源管理系統。
三、改革中小企業傳統人事管理方式的意義
一般來說，企業可以有兩種競爭優勢：其一是成本領先；其二是標新立異。成本領先和標新立異這兩種優勢的獲取和發揮涉及企業內外許多因素，但是歸根結底要依靠人，依靠企業組織全體成員的共同努力。但 是，一個企業光有人沒有管理是不行的。傳統意義上的人力資源并不能自動變成企業現實的市場競爭力。企業如果缺乏一種能使人力資源轉換成人力財富的管理機制和措施，再豐富的人力資源也有可能變成人力負擔和人力成本。因此，有管理的人力資源是企業獲取和發揮競爭優勢的基礎。美國學者休茲利德在考察了個行業567個公司的人力資源管理與生產率之間的關系后得出結論：那些人力資源管理評分較高的公司，其績效明顯優于那些評分低的公司。具體地說，在人力資源管理精密度評分方面的一個標準差就被轉化為的生產率差異。有效的人力資源管理有利于提高勞動生產率，從而直接增強企業的競爭優勢。因此，我們必須改革中小企業傳統人事管理方式。其意義有以下方面：
1、 改革中小企業傳統人事管理方式有利于充分調動員工的積極性
據調查研究發現，在自然狀態下，員工只能發揮20%～30%的能力，如果充分調動員工的積極性，其潛力可發揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發人力資源，調動員工的積極性就成了實現企業目標的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業中的發展空間、自我實現機會、薪酬福利狀況和人際關系等因素的影響，企業應盡力對這些因素進行調整，使之有利于充分調動員工的積極性，實現企業目標。
2、 改革中小企業傳統人事管理方式有利于擴展企業的人力資本
企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源。其中，物質資源和財力資源的利用歸根結底是通過與人力資源的結合實現的，實現的程度受企業人力資源中人力資本的數量、利用程度以及人力資源管理的優劣的影響。擴展企業人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標。如：江都亞威機床有限責任公司有一套專門負責培訓，增加企業的人力資本形成初級班人才開發、高級班人才開發等一系列完善的擴展人力資本的體系，為企業的技術開發、營銷管理奠定了堅實的人才基礎。
3、 改革中小企業傳統人事管理方式有利于實現企業利潤最大化
在企業的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現企業利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價值=最大限度地發揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發揮人的潛能，最終實現企業利潤最大化的目標。
4、改革中小企業傳統人事管理方式有利于企業走出去，主動全球化，參與國際競爭
全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個國家與數個國家的經濟往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴大到了全球。對一個企業而言，就好像參加全運會和奧運會一樣，你在全運會上獲得冠軍，卻可能連參加奧運會的資格都沒有。與此同時，競爭對手也在改變。以前企業在開展經營時，只需關注眼前的對手就行了。而現在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球為坐標，對自己的地位和經營定位進行重新思考，否則馬上就會有被別人吃掉的危險。進入wto后，傳統企業要一邊完成工業化和市場化，一邊進行全球化和信息化。因為全球化是建立在高度市場化的基礎上的，信息化是建立在高度工業化基礎上的，信息化帶動工業化，全球化推動市場化，可我們在工業化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網絡化來調整自己的戰略。即從觀念網絡化到與全球化、信息化相聯的對管理、生產等內部網絡化，再到企業外部如銷售網絡化等。
四、現代人力資源管理方式的特點
現代人力資源管理是指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，它的職責重心是為企業未來發展的人員配置作儲備。現代人力資源管理強調以“人”為核心，視人為‘資本’，這是一種動態的、心理的調節和開發，它并不僅僅關注如何根據組織目標來使用人，它是把組織的整體目標與組織成員的個人目標結合起來，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益。
1、管理方式科學。人力資源管理結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，站在企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關信息，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行以確保企業實現經營戰略目標。
2、具體職能卓越。人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，實現企業整體績效的不斷上升；結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才，并不斷完善企業的薪酬管理體系。
3、以人為本。人力資源管理強調人在企業整體經營中的重要地位，在充分發揮人自身重要作用的同時，體現企業全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門和全體員工的執行、配合是不可能實現的。說到底就是“以人為本”的思想
五、兩種人事管理方式的比較
人力資源管理是管理學中的一個嶄新和重要的領域，是研究如何對人力資源生產、開發、配置和利用的，是一個企業為實現企業目標，提高效率，運用心理學、社會學、管理學和人類學等相關的科學知識和原理，對企業中的人力資源進行規劃、培訓、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協調的活動過程。現代人力資源管理是以傳統勞動人事管理為基礎發展起來的，但二者卻有諸多不同。
1、對人的認識不同
傳統的勞動人事管理將人視為成本，視為生產過程的支出和消耗，同物質資源一樣，生產過程中盡量降低人力成本，以提高產出率。中石化集團公司最近幾年實施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業生產率。
人力資源管理認為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章，紛紛通過教育培訓對人力資本進行投資，以期獲得高額回報。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經費屢次超過國防經費。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經費也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業也不再一味削減有關部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓開支都超過10億美元，通用電氣公司投入3億多美元用于員工通過“6希格瑪”培訓計劃。這些企業看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。
2、重視程度不同
傳統的勞動人事管理在企業中被當作事務性的管理，與企業的高層規劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資 檔案、人員調動等執行性的工作。在現代企業中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰略決策的高度，人力資源規劃成為企業的戰略性規劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業的決策層，人力資源的管理人員在企業中的地位得到大幅度提高。
3、管理方法不同
傳統的勞動人事管理是被動、靜態、孤立的管理。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動地分配到某個崗位，直至退休。員工進來不容易，想出去也比較難。有關部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環節的工作被人為地分開，由各部門孤立地進行管理，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數量，而不管是否有效利用，更談不上對人力資源的開發，人力資源的浪費、閑置現象極為嚴重。這種對人力資源進行靜態、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發和合理有效的利用，違背了以市場實現對資源合理配置的市場經濟法則。
現代人力資源管理是建立在市場經濟基礎之上，按照市場經濟法則，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓發展等進行全過程的、主動的、動態的管理，其各個環節緊密結合，主動地對人力資源的各個方面進行開發利用。人力資源各個時期的管理規劃、培訓開發總是與企業各個階段的人力資源狀況和目標緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動渠道暢通，員工進出變得容易，辭職或被辭退變得正常，企業能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態的、主動的人力資源管理符合市場經濟以市場實現對資源進行有效配置的原則。
4、基本職能不同
一、人事檔案在人力資源管理中的作用
1.提供真實可靠的信息
企業要想真正做到知人善任、人盡其才，挖掘每個員工的潛力，發揮他們在各個崗位上的最大效力，就必須首先掌握有關每個員工的一些最真實最全面的個人信息，如員工的工作經歷、思想品德、業務水平、個人技能、個人素質等。通過查閱員工檔案了解每個員工的全部歷史和全部工作經歷，從而為企業的選人、用人提供有價值的參考信息。
2.提供重要的依據
人事檔案為企業的一些重大決策提供了必要的依據。像績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，關系著員工的晉升和獎懲，決定著企業對不同員工該采取什么樣的培訓方法，給予多少的薪金等決策。而績效考核需要有大量的考核記錄作為依據，人力資源管理部門可以充分利用人事檔案，對員工的業績、素質、能力等進行綜合分析，做出相應的決策，從而保證企業決策的科學化、合理化。
3.人事檔案可以優化人力資源的合理配置
人力資源配置是實現人與物相結合，提高人力資源使用效率和使用價值的重要途徑。人力資源并不是靜止的，它隨著時間的推移，內外環境的變化，會出現人員流動、崗位變化、優勝劣汰等情況，人事檔案可以實現人力資源信息的共享，科學預測人力資源的需求，促進人才在各地區、行業、組織之間的合理流動，使人力資源得到最佳的配置。
二、人力資源管理中利用人事檔案的現狀和困境
盡管人事檔案在人力資源管理中發揮著舉足輕重的作用，然而在現代人力資源管理中的應用情況卻并不盡如人意。主要表現為人事檔案在逐漸被淡化，企業在選才、用才、育才、激才、留才等方面不再看重人事檔案，究其原因可歸納為以下幾點：
1.終身雇傭制的打破，使人員流動成為可能，也使用工時限短期化，人事檔案的內容不全面，反映一個人的工作能力、工作業績、培訓方面的材料很少，給企業選才、識才帶來了不便。
2.人事檔案內容缺少真實性。近年來，個人信息內容失真現象屢屢出現，假年齡、假工齡、假學歷之風愈演愈烈，面對真假難辨的信息，人事檔案管理人員往往沒有渠道來進行有效的鑒定工作，只能被動接收信息。而不真實的信息導致人事部門無法正確評估職工。
3.人事檔案缺少時效性。人事檔案中的材料過于陳舊，都是對當事人歷史的記錄，我國的人事檔案大約是在五年之內才整理一次，已經放入人事檔案的材料不會再審核鑒定，新放進去的材料也無非是些考核登記表、工資表等程式化的東西，而真正反映當事人近期動態情況的材料卻少之又少，人力資源管理部門無法從這些人事檔案中獲取到有價值的信息。
4.人事檔案管理技術落后。傳統的人事檔案大都以紙質檔案管理為主，隨著人員的流動性的加強，會出現當事人去了另一個單位或城市，但他的檔案卻還在原單位或原城市，人力資源管理部門要想查閱這個人的檔案就要去別的單位或另一個城市去查閱，給人力資源管理部門帶來很大不便，造成大量時間和人力的浪費，降低了工作效率。
5.當前社會價值取向較以往發生重大變化。從事檔案管理的人員既不能獲得社會所推崇的高薪、高位，又不能得到應有的價值肯定。在企業中，機構撤并、人員裁減等工作中，首當其沖的就是檔案部門和檔案管理人員。長期下來，檔案人員逐漸減少，管理工作水平日益下降，整體管理工作逐步弱化甚至惡化。
三、提升人事檔案管理在人力資源管理中作用的策略
隨著現代企業制度的建立，市場競爭的日益激烈，企業人事檔案管理工作必須轉變觀念，轉變服務模式，把檔案工作延伸到經濟建設的最前沿。
1.充實人事檔案的內容
在傳統人事檔案的基礎上應增加一些能夠反映個人綜合能力、素質和由權威部門認定的業績考核資料以及能夠反映個人性格特征、專業能力、興趣愛好等個性化的材料。
2.增強人事檔案的真實性
真實性是人事檔案最基本的特性。人事檔案管理工作應在原有基礎上進行清查、核對人員信息，剔除無效、虛假信息，擴展存檔范圍，將個人可公開信息分類儲備，建立企業人才數據庫。這些數據庫由專人動態管理，及時更新個人信息。對于企業較為重要的人員(如高管、專業技術人員)應更為詳盡地收集其個人信息。傳統的個人信息均為書面文字形式，信息內容較少，現代的人事檔案管理工作可以充分借用現代化多媒體手段，以音像資料記錄個人信息，這樣，可以擴展信息量，形成完備的信息管理體系和處理系統，提高整體使用水平。
3.加強人事檔案的時效性
人事檔案應根據時代的變化及現實情況的需要，不斷把新產生的有關個人經歷的材料有選擇地及時地補充到人事檔案中去，增強人事檔案信息的時效性。加強人事檔案的動態性管理，定期對原有的人事檔案進行審核鑒定，剔除無保存價值的內容，補充新的內容，使人事檔案的信息得到及時更新，方便人力資源管理部門了解和認識一個人的全部實際情況，包括歷史的和現在的。
4.加強人事檔案的現代化管理
人事檔案工作應擺脫舊有模式，改變手工操作對策，大力引入現代科技手段，實現自動化、網絡化和文檔一體化，變被動接收檔案資料為開發檔案的潛在價值，主動提供服務。傳統檔案以紙張為介質，占用空間較大，保管環境要求較高;隨著計算機網絡的普及，應充分利用這一平臺，改變原有工作對策。企業可以將個人的檔案資料輸入計算機，形成數據化的檔案資料，并在企業內部局域網上建立平臺,形成資源共享。
5.提高檔案人員素質和全員檔案意識
先進思想與先進技術為工作執行的主要途徑，人事管理工作中，人力資源為其中的主要部分。傳統的人事管理與現代人力資源管理工作存在較大差異，在工作中需要積極學習先進的人力資源管理要點，促進人事制度的創新發展。
1 血站人事管理現狀
1.1 管理觀念
血站在人力資源管理工作中，重視事物，不重視人力要素。實施的管理工作為身份管理，將人為作為組織要素，沒有實現有利的開發與使用，導致產生閑置壓抑現象。
1.2 管理職能
在傳統工作中，人事管理工作是采用人事科對其負責處理，對人員檔案進行協調，是具體事物管理的主要內容。如：醫護人員的醫療行為，教育培訓等，都是科教辦對其負責。實際上，出現責任劃分不明確，交叉重復現象更為嚴重。[1]
1.3 管理方式
當前，血站的人事管理工作依據行政命令、領導的指示完成，人事管理工作主要對象為人，管理工作為中間的媒介。但是，血站沒有為其建立完善的規章制度，存在較大的隨意性。并且，受市場機制的影響，使用的管理方法都比較簡單，執行期間沒有充分的主動意識。機制的缺乏導致人員在執行期間，無法實現信息暢通性。有很多專業性較強的技術人員，但是他們的工作任務與崗位存在較大差異，從而影響血站業務的有效發展。
1.4 管理手段
在血站人力資源管理工作中，基于經驗實現的管理工作技術含量較低，無法促進管理理論與技術的綜合學習。并且，對血站中的管理人員特點以及執行規律未做出深度研究，沒有明確出主要工作職責、工作任務以及工作標準。實際的考核力度不夠，在考核工作中，實際的考核內容較為單一，依靠性比較嚴重。尤其是行政管理人員，沒有遵循相關的管理方法，導致在崗位上，無法吸引更多人才，從而導致血站的人事管理工作產生較大矛盾。[2]
2 現代人力資源管理對策
血站人力資源管理工作在執行期間，將人作為中心，理解人與各個方面之間的關系，認識到其中的理念和規律，實現積極開發工作，能夠提高血站人力資源質量，促進人員主動性與創造性的充分發揮，保證血站管理效益目標的形成。
2.1 管理理念
在血站人力資源管理工作中，遵循“以人為本”發展理念，將員工作為主要資源，促進員工的職業發展。期間，為了充分發揮人才作用，需要深度開發潛能，促進無償獻血任務目標的完成。所以，在管理工作中，充分發揮人的主觀能動性和創造性，能夠形成有效的管理觀念。[3]
2.2 管理手段
在現代化人力資源管理工作中，涵蓋了心理學、經濟學以及管理學等學科，存有成熟的理論知識，是現代化實踐中的主要技術，所以，需要為其建立規范的工作程序以及管理方法。為了實現工作的豐富化發展，還需要根據不同職工的特點和需求，為其提出有針對性的激勵方法和激勵方式。實現績效考核工作，為其建立規范的考核的方法，基于評價量表、對量表對職工的信度、效度進行分析。
2.3 管理職能
血站的人力資源管理工作是基于某個建設目標，對不同專業、不同能力的人進行組織，實現相互協調作用，促進整體發展。在工作中，主要對人力資源進行規劃、對崗位進行設計，實現職務分析以及績效考核工作等，是對傳統人事管理工作范圍的優化性，包括各個部門職能。基于分析可以發現，人力資源管理工作并不是一種單一的管理行為，在執行過程中，一定要實現各個工作以及各個部門的相互配合，這樣才能使其獲得更好的發展效果。[4]
2.4 管理機制
人力資源管理工作需要使人的才能與崗位相符合，但是，隨著社會的進步和發展，對崗位的設置表現在不同方向上，需要對不同階段的知識結構進行思考。比如：新技術、新項目以及新設備的引入，高學歷人才也不斷增多，為了實現平衡性發展，需要對其合理調整，為其建立暢通性發展渠道，這樣不僅促進了用人機制的形成，還激發了工作人員的主動性和積極性。
3 基于人事改革要求，促進人力資源管理的轉變
基于人事改革需求，實現了人力資源管理。基于我國頒布的《關于深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見》，其提出將政事分開，實現單位自主用人。同時，建立了科學的管理機制以及聘用機制，促進了用人管理工作中績效考核體制的形成。[5]
對于政事分開，是事業單位執行人事管理工作中自主權的充分發揮，是當前發展過程中的新體制。在該發展趨勢下，要求血站轉變傳統的思想觀念，充分發揮自身的積極性和主動意識，保證能夠研究出符合行政崗位、業務專業崗位以及人才成長規律的改革途徑，促進人力資源合理配置的同時，滲透競爭機制，這樣不僅將人事制度充分發揮，還使人事管理模式充分利用。在用人制度改革發展下，將聘用制作為核心，轉變傳統的身份管理方式。為了實現新時期的改革發展，在一些基礎工作充分準備下，還需要促進崗位設計工作的合理性，保證各個職務更明確，從而為聘用制的實施提供充分條件。在工作執行過程中，明確各個崗位之間的關系，分清崗位之間的權責，基于心理條件、知識條件等各個因素，促進了工作程序與工作結構的規范化發展。所以說，在新時期人力資源管理轉化下，需要根據血站的業務工作量、工作中的需求條件進行分析，為其設置不同的工作??位，明確各個崗位的職責任務，促使其整合發展。[6]
在人事制度改革發展下，績效為其中的主要動力。為了實現崗位、任務、業績定酬，需要為其建立科學、合理的績效考核體系。基于對各個崗位的分析，明確各個評價指標，促進考核系統的初步形成。執行期間，主要對員工的工作性質、工作量等要素進行分析，明確各個要素之間的差異，保證能夠將這些條件作為有利依據。在當前血站人事管理工作中，需要對自身的崗位特點以及員工職務進行分析，確定出每個人的態度、職能、風險等各個要素的，保證在分配工作中，為其提供科學、合理的實施對策，在這種實施條件下，不僅拉近了人員與血站之間的距離，還為血站的人事管理工作提供有效的實施條件，保證在現代化發展下實現新的轉變和有效的應用途徑。
(一)人事管理體制間人力貨想管理體制轉變是時展的趨勢
人力資源管理與開發已引起理論界和實際工作部門的重視，如何把傳統的人事管理調整到整體性的人才開發上來，從而實現人事管理向人力資源管理的轉變，是郵蓄銀行人事制度改革值得探討的問題。隨著市場經濟的發展及社會的轉型，人事管理也在發生著根本性的變革。“以人為本”逐漸成為管理的內涵，成為管理追求的目標。人們越來越清晰地認識到，人是可以利用的資源。從傳統的人事管理向人力資源管理觀念的轉變，有其深刻的社會文化背景和管理領域變革的社會基礎:市場經濟的發展和經濟的全球化，要求單位降低管理成本和增強競爭能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會經濟和科技的快速發展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強單位的人力資源開發，并建立符合市場需要的管理機制，才能提高本單位將科學技術轉化為現實生產力的能力，才能提高其競爭力。
(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發
1.人力資源管理的特點
人力資源管理通常是指單位活動范圍內針對人力這一資源進行科學管理、合理利用和有效開發的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它突破了以往為員工提供適當報酬、福利、培訓等人事管理的局限，將單位中有關人的管理、利用和開發，提高到一個全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創造力的發揮，挖掘勞動者的潛能，為社會創造更多的物質財富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動生產率。要求通過科學的管理，為單位的目標順利實現而服務。三是人力資源的管理方式必須具有預見性，能做好各類人員的需求預測、配置、培訓考核、報酬以及工作條件和環境等方面的管理，而不再是簡單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓，將其做為開發、利用人力資源的戰略任務的手段。
2.人力資源管理比傳統人事管理更加人性化
一是傳統的勞動人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發的資源，把管理的重點放在人力資源的合理利用和有效開發上。二是傳統的勞動人事管理把勞動人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統計、調配、工資發放、考核、保險統籌等，屬于行政學范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統工程，諸如人力資源計劃、工作設計、績效評價、勞資關系等等，是單位戰略的重要組成部分，屬于經濟學的范籌。三是傳統的勞動人事管理多為被動的“管家式”管理，根據上級勞動行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動人事事務為主制定工作目標。而人力資源管理，要求充分發揮勞動人事工作人員的主觀能動性，合理配置，實行主動開發式的有預見性的系統管理。四是傳統的勞動人事管理把教育培訓人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統的人事管理著重對人員進行日常事務管理，追求“德、能、勤、績”，缺乏長遠規劃，人力資源管理則更多的強調戰略問題，側重于單位的發展計劃和員工個人的發展規劃，注重如何使人力資源為實現單位目標作更大的貢獻，注重個人和單位目標之間存在靈活性和一致性。六是對員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對員工工作業績的評估。此外，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現與單位利益的統一，在員工隊伍中發掘出更大的主動性和責任感。而這種主動性與責任感的產生，與員工個人價值的實現和個人利益密切相關。
二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發管理體系的思考
(一)正確認識人力資源的開發的意義
思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發利用對經濟發展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發展戰略，著眼于現有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下郵蓄銀行履行職能的需要。
(二)創新人力資源開發與管理機制
人力資源開發是一項系統工作，既要橫向的人員規劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發展戰略與人力資源開發戰略的整合。郵蓄銀行人力資源開發與管理機制的創新主要應從以下方面著手：
1.充分發揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發、人力資源科學配置和人力資源長遠規劃人手，轉變人事管理職能，真正體現“以人為本”的核心，實現人力資源的科學開發和優化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發展空間的良好環境。
3.建立雙重職業生涯路徑，向專業技術人員提供與管理人員相等的職業發展機會。雙重職業生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發展機會。員工可選擇其職業發展方向，可以繼續沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業生涯。
4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點的系統內專業技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。
(三)構建持續培訓機制
培訓是人力資源開發的重要環節和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養人才實踐能力和創新能力的方法，才能培養出更多的具有整體素質和創新能力的員工。
1.合理利用現有的培訓資源，統籌規劃培訓經費，制定長期、系統的培訓規劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理
績效管理在人力資源管理系統中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學。
［關鍵詞］ 醫院； 人力資源； 人事管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 052
［中圖分類號］ R197.32； F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）16- 0086- 02
1 引 言
人事管理與現代人力資源管理有著本質的區別，前者注重目的的實現，后者在于堅持“以人為本”的科學發展觀，強調開發人的潛能。整體而言，我國現階段的國有性質的醫療機構還處在傳統的人事管理階段，很大程度上影響了醫院的發展和各種醫療衛生隊伍素質的提高，制約了醫療事業與社會的同步發展，不能滿足人民群眾的需求。本文基于醫院現代人力資源管理與傳統人事管理的本質區別，闡述了目前我國國有醫院的人力資源管理現狀，提出了從傳統人事管理向現代人力資源開發轉變的建議。
2 人力資源管理與人事管理的概念與區別
醫院現代人力資源管理與人事管理有著本質的區別，其實質是是否堅持以人為本的發展觀，直接表現在人事管理只是管理事務，強調目標的實現，人力資源管理在于開發人力資源，強調激發人力的積極性，以實現人與企業的統一。其主要區別表現在管理的內容上：傳統的醫院人事管理包括各類檔案管理、績效考核、職稱評定等以事為管理重點。由于著重以命令式采取嚴格的制度對醫務人員或部門實施監督，因此缺乏對醫院員工個人情感的培養，不能達到實現員工個人價值觀與醫院價值觀的統一。而現代醫院的人力資源管理則是以傳統的人事管理為基礎發展起來的，堅持以員工為本，著重開發員工的生產力。具體表現在對醫務人員的培訓、人力資源的合理配置方面，提倡“以人為本”的人性化管理。因此，人力資源管理更加符合現代醫院管理發展的要求。
3 目前我國醫院現代人力資源管理的現狀
目前，我國大多數國有醫院由于沿用計劃經濟下的傳統人事管理模式，在很大程度上嚴重制約了醫院本身的發展，不利于醫院整體服務能力的提高，滿足不了人民群眾對醫療服務的需求，具有不少的弊端。
（1） 思想認識上沒有對人力資源管理形成足夠的認識，目前我國醫療衛生行業的一個通病便是行政壟斷，沒有形成公平的市場競爭，因此，從內部上根本不能使人力資源達到優勝劣汰的配置需求，這是我國國有醫院不注重人力資源開發的最主要原因。
（2） 缺乏靈活的人力資源管理制度是另一大弊端，由于行政的干預，醫院不具有形成市場主體趨勢，因而也不具有完全的人事自，幾十年形成的“人才難進難出”局面沒有得到根本扭轉，造成專業的醫務人員缺乏與流失。另外，人力資源管理機制不夠健全，許多醫院只以減少成本為目的，強調對員工的約束和對員工現有技能的運用，沒有看重人力的潛在開發性和價值。降低了員工的積極性，工作效率不高。
（3） 高素質醫療人力資源管理隊伍的缺乏使得醫院管理能力整體不具備高水平的能力。就全國醫院講，不少醫院的管理人員多數為醫院內部其他崗位調至管理部門，缺乏專業的人力資源管理知識。管理方法還停留在傳統的人事管理模式上，管理內容主要集中于員工的績效考核，工資審批等事務性管理，缺乏科學性和創新性。
4 醫院如何從人事管理轉向現代人力資源管理的建議
4．1 樹立正確的人力資源管理觀念
樹立“人力資源”的理念，人力資源是醫院管理的根本性資源，因此，醫院要改變傳統的人力只是一種成本的觀念，從單純的人員管理或事務管理轉變過來，著重開發人力資源，把對人的能力開發和培養放在管理中的頭等大事，使員工最大限度地展現自己的才能。要堅持“以人為本”的人本思想，尊重人才，使員工與醫院和諧地統一起來，實現雙方的互贏。
4．2 加強人力資源管理隊伍的建設
現代人力資源管理已不再是單純的事物管理，醫院人力資源管理隊伍的素質決定了醫院服務素質的水平。這就決定醫務人員不僅要有過硬的醫療專業技能，還應該具備管理知識和提高自己的道德素質。要運用現代科學的管理方法對醫務人員進行培訓，對他們進行思想和專業知識的輔導，將人力資源的調配發揮到最好狀態。同時，要對員工進行德育教育，使其樹立無私服務的思想，為社會提供優質的服務。
4．3 建立競爭機制和激勵機制
醫院要想得到長遠發展就必須參與市場競爭，因此，可以將競爭引入醫院內部，堅持公平合理的競爭上崗制度，做好選人用人工作，這是搞好醫院人力資源管理工作的首要任務。在此基礎上，增加醫務辦公的透明度，為人才提供施展才能的機遇和平臺。以競爭帶動優勝劣汰，實現人力資源的合理利用，同時必須保證在人才的選用方面要嚴格按照程序運作，使人才真正得其用，展其才，保障醫院人力資源管理的健康發展。
5 結 語
現代社會的競爭在某種程度上也是企業凝聚力的競爭，醫院的發展也必將隨著社會的發展而出現競爭，其很大程度上決定于人力資源的管理。醫院人力資源管理在轉變管理重心的同時，要堅持人本思想，提升醫院的凝聚力，建立符合市場經濟體制的人力資源管理模式。
主要參考文獻
