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第1篇

關(guān)鍵詞：護(hù)理人員；法律觀念；人力資源

【中圖分類號】R962【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）10-0487-02

1加強(qiáng)護(hù)理人員的法律觀念的重要性

護(hù)理人員在平時(shí)護(hù)理工作中必須增強(qiáng)法律意識，規(guī)范護(hù)理行為，同時(shí)也要學(xué)會用法律維護(hù)患者的利益和保障自己的合法權(quán)益，以確保護(hù)理的安全性。法律常識和思想觀念的創(chuàng)新是護(hù)理人員新時(shí)代的需求。

第2篇

關(guān)鍵詞：人力資源；結(jié)構(gòu)優(yōu)化；策略

企業(yè)或經(jīng)營實(shí)體的人員需求變化，許多時(shí)候是由于該組織人力資源管理自身的因素造成的。一方面是職工的自然流失帶來的人員需求，比如，職工的留動、辭職，各種原因的休假(病假、產(chǎn)假、探親假等)都會產(chǎn)生工作崗位的空缺，需要招聘正式或臨時(shí)調(diào)動的職工來補(bǔ)充。另一方面，還可能是內(nèi)部職工的數(shù)量和素質(zhì)不能滿足工作崗位的需要而引發(fā)的招聘需求。如何有效的優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步調(diào)動職工工作積極性，為單位創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)和社會效益，起著重要的意義和作用。

1遵循合理的優(yōu)化原則

優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持“三個(gè)結(jié)合”的原則。一是整體性與獨(dú)立性相結(jié)合。應(yīng)根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)需求，按照結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理體制和內(nèi)部控制相協(xié)調(diào)的原則，建立統(tǒng)籌配置與調(diào)控、引進(jìn)與使用、激勵(lì)與保障相結(jié)合的人力資源管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源整體配置與單位可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)；二是經(jīng)濟(jì)性與合規(guī)性相結(jié)合。要堅(jiān)持人力資源配置的成本核算，將人力資源成本量化到所有機(jī)構(gòu)、部門和崗位；三是先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合。要以現(xiàn)代人力資源管理理論為依據(jù)，著眼未來的發(fā)展，符合單位經(jīng)營管理的需要，具有先進(jìn)性和前瞻性。

2積極推進(jìn)用工制度改革

勞動用工制度改革是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。要加快改革步伐，建立一套干部能上能下、職工能進(jìn)能出、充滿活力的管理機(jī)制，將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是建立科學(xué)的定機(jī)構(gòu)、定崗位、定編制制度。應(yīng)本著精減高效的原則，有效設(shè)置單位機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)部門。本著科學(xué)合理、因事設(shè)崗的原則，根據(jù)實(shí)際工作需要和要求，設(shè)置工作崗位。按照“控制總量、調(diào)整結(jié)構(gòu)、規(guī)范管理、提高素質(zhì)”的原則，根據(jù)確定的崗位數(shù)，核定各各部門的人員編制；二是按照上級相關(guān)要求，嚴(yán)把人員進(jìn)口關(guān)。招聘全日制高校畢業(yè)生要按照專業(yè)需求、各人素質(zhì)、工作態(tài)度等進(jìn)一步甄選，確實(shí)符合單位需要的人員進(jìn)入。杜絕照顧關(guān)系“走后門”，解決無條件、無標(biāo)準(zhǔn)或降低條件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)人的問題。同時(shí)，按照精減、高效、科學(xué)、合理的原則，精減職工隊(duì)伍，把定員后的富余人員，素質(zhì)低、能力差、不適合崗位工作的人員穩(wěn)妥地分流；四是完善收入分配制度和勞動保險(xiǎn)制度。本著構(gòu)建內(nèi)部公平、外部具有競爭力的薪酬制度，以績效為核心，使職工報(bào)酬與經(jīng)營成果、個(gè)人貢獻(xiàn)、崗位職責(zé)、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)水平等掛鉤，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵(lì)作用。

3大力引進(jìn)和開發(fā)人才

要大力引進(jìn)人才，應(yīng)建立引進(jìn)和開發(fā)人才的激勵(lì)機(jī)制，提高人才的薪酬待遇，并爭取上級相關(guān)部門的支持，出臺引進(jìn)人才的優(yōu)惠政策，吸引人才。同時(shí)，要立足自有人才的培養(yǎng)，建立人才成長和職位升遷機(jī)制，大力開發(fā)人才，努力創(chuàng)造平等競爭、有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境。一是培養(yǎng)職工一專多能，整體提高其專業(yè)業(yè)務(wù)技能和管理能力，充分挖掘現(xiàn)有人力資源潛力，最大限度地發(fā)揮人才的作用，加快人力資源開發(fā)，促進(jìn)人才成長進(jìn)步。二是建立科學(xué)的干部選拔任用機(jī)制。對高級管理人員要綜合考慮其專業(yè)、學(xué)歷、職稱、工齡、業(yè)績、操守等條件，嚴(yán)格資格審查標(biāo)準(zhǔn)，擇優(yōu)推薦，實(shí)行公推公選，公平競爭，擇優(yōu)聘用，對部門正、副領(lǐng)導(dǎo)等職位可采取公開競聘，其他職工采取雙向選擇、競爭上崗的方式進(jìn)行聘用。這樣，可以拓寬人才晉升的渠道和通途，防止現(xiàn)有人才“孔雀東南飛”。4加大職工教育培訓(xùn)力度

首先，應(yīng)逐步建立科學(xué)化、制度化的培訓(xùn)教育體系，強(qiáng)化職工的崗位培訓(xùn)。根據(jù)工作崗位的性質(zhì)、職責(zé)和任務(wù)，分層次有針對性地采取多種形式對職工開展上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級等崗位專業(yè)知識和技能培訓(xùn)，提高職工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作適應(yīng)能力。其次，要鼓勵(lì)職工參加資格認(rèn)證考試、專業(yè)理論學(xué)習(xí)、在職學(xué)歷教育等，提高職工的專業(yè)水平和學(xué)歷層次，優(yōu)化職工的專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)。第三，對職工進(jìn)行擴(kuò)展知識的繼續(xù)教育，重點(diǎn)培養(yǎng)復(fù)合型人才、核心人才，提高單位的總體創(chuàng)新能力和經(jīng)營管理能力。第四，要有組織、有計(jì)劃地開展對職工的政治思想教育和職業(yè)道德教育，學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)和新技能，真正建設(shè)一支具有高水準(zhǔn)的政治素質(zhì)、文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的職工隊(duì)伍。

5推進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化

推進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化。一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。樹立人力資源是第一資源的理念，各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，依靠上級部門，取得人才引進(jìn)的優(yōu)惠政策和對勞動糾紛處理的指導(dǎo)；二是積極推進(jìn)改革。應(yīng)大力推進(jìn)人力資源管理體制的創(chuàng)新，加快勞動用工制度和薪酬制度改革步伐。三是注意保持穩(wěn)定。人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及職工的切身利益，在實(shí)際工作中要注意做好政策的宣傳解釋和耐心細(xì)致的思想政治工作，把握好改革的力度、發(fā)展的速度和職工的承受程度。優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)政策性強(qiáng)、工作量大，對其艱巨性、復(fù)雜性和困難性，要予以充分估計(jì)，及時(shí)化解各類矛盾；四是強(qiáng)化監(jiān)督管理。單位機(jī)關(guān)職能部門要按照審慎規(guī)則，督促基層單位合理安排職工結(jié)構(gòu)，配置人力資源，健全人力資源管理內(nèi)控制度。

參考文獻(xiàn)

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［3］馬建民.我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查與分析［J］.中國人力資源開發(fā)，2004，（6）.

第3篇

1.人力資源管理現(xiàn)狀特征分析

國有商業(yè)銀行人力資源管理隨著經(jīng)營管理體制變革，先后經(jīng)歷了專業(yè)銀行人事管理、商業(yè)銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個(gè)發(fā)展階段。隨著股份制改革，國有商業(yè)銀行步入股份制銀行人力資源管理時(shí)期，但是仍然帶有商業(yè)銀行人事管理色彩，因此其管理現(xiàn)狀特征具有過渡時(shí)期鮮明的“兩重性”。

（1）重人力資源管理，輕人力資源開發(fā)。經(jīng)過多年改革發(fā)展，特別是股份制改革時(shí)期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎(chǔ)的基本工資制度和崗位職級管理體系，標(biāo)志正式步入現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期。根據(jù)經(jīng)營管理發(fā)展需要，國有商業(yè)銀行不斷調(diào)整人力資源管理政策，譬如按照市場化選人要求試行干部公開選拔競聘、注重崗位任職標(biāo)準(zhǔn)不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發(fā)的特征依然明顯，國有商業(yè)銀行對人力資源素質(zhì)沒有形成系統(tǒng)的識別、評價(jià)、開發(fā)和使用工作規(guī)范，選人、育人、用人工作存在脫節(jié)現(xiàn)象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國有商業(yè)銀行人員規(guī)模大幅縮小，減員工作一方面強(qiáng)化了人力成本管理，另一方面也使人員隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)斷層等問題凸現(xiàn)，但股份制銀行成本管理約束，使得國有商業(yè)銀行在控制人員總量的前提下不可能大規(guī)模對外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強(qiáng)調(diào)按程序辦事、靠制度管人，作為老國有企業(yè)不但具有嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)體系，而且不斷修訂、調(diào)整和完善內(nèi)控管理制度。再次是“以罰代管”現(xiàn)象普遍，嚴(yán)禁發(fā)生違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象，實(shí)行嚴(yán)格的處罰、懲罰辦法和措施。

（2）重任務(wù)導(dǎo)向，輕價(jià)值創(chuàng)造。國有商業(yè)銀行省屬一級分行對應(yīng)行政區(qū)劃實(shí)行省、市、支行再到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的四級組織運(yùn)行架構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)決定了人力資源管理的總體結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式。上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)授經(jīng)營管理權(quán)限的同時(shí)，每年下達(dá)各種業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和工作任務(wù)計(jì)劃，配以相應(yīng)的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動了全行經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營效益不斷增長。雖然按照經(jīng)營轉(zhuǎn)型要求，國有商業(yè)銀行不斷調(diào)整考核指標(biāo)、創(chuàng)新考核手段、優(yōu)化考核方式，但并沒有改變重任務(wù)導(dǎo)向的管理慣性，層層下任務(wù)、定指標(biāo)、重考核，行政指令性計(jì)劃任務(wù)使下級機(jī)構(gòu)成為上級機(jī)構(gòu)任務(wù)壓力的傳導(dǎo)者，最終抑制了基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展自主性和內(nèi)在經(jīng)營活力。對管理者而言，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)、獲取更多資源是組織首要目標(biāo)，從而在推動員工完成工作任務(wù)方面，遠(yuǎn)大于對員工的人文關(guān)懷，以及對其培育、培養(yǎng)和發(fā)展；對員工而言，工作是獲取勞動報(bào)酬的主要手段，完成工作任務(wù)和實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展沒有必然關(guān)系，組織目標(biāo)要求和個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造存在脫節(jié)。當(dāng)前國有商業(yè)銀行的績效考核分配仍然是行政主導(dǎo)型，相同行政職級、不同工作崗位績效分配相差無幾，不同行政職級、相同工作崗位績效分配差別較大，員工價(jià)值創(chuàng)造難以得到科學(xué)合理評價(jià)，知識型員工的價(jià)值和作用難以充分體現(xiàn)出來。

（3）重外部管理，輕內(nèi)在激勵(lì)。人的外部管理主要是對附加于人身上的法律關(guān)系、勞動關(guān)系、組織關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)關(guān)系等外部因素的管理；內(nèi)在激勵(lì)主要是針對人的內(nèi)在需求，包括成長需求、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、情感需求和尊重的需要等內(nèi)在因素，采取有效工作措施影響人的動機(jī)和行為而形成的管理活動。目前國有商業(yè)銀行已經(jīng)形成比較完備的人員管理工作規(guī)范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關(guān)系，還有清晰的黨、團(tuán)、工會等組織歸屬關(guān)系，并且能夠根據(jù)國家法律法規(guī)的修訂完善及時(shí)調(diào)整勞動合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵(lì)方面，近年來國有商業(yè)銀行積極探索實(shí)踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開收入差距，推行行務(wù)公開、實(shí)行民主管理，加強(qiáng)困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統(tǒng)管理模式影響，管理者習(xí)慣從任務(wù)導(dǎo)向出發(fā)制訂考核辦法和獎(jiǎng)勵(lì)措施，當(dāng)辦法措施與員工內(nèi)在需求不符時(shí)難免出現(xiàn)管理失效，譬如有的基層機(jī)構(gòu)每年反復(fù)在績效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢”，結(jié)果員工是“給多少錢才干多少活”，并沒有達(dá)到調(diào)動員工工作積極性目的，有的員工甚至產(chǎn)生厭倦情緒。在績效主義思想影響下，各級管理者加大任務(wù)壓力傳導(dǎo)、強(qiáng)化對員工經(jīng)濟(jì)關(guān)系的管控，不斷提高績效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經(jīng)過多種任務(wù)、考核、分配的洗禮，內(nèi)在需求并沒有得到有效激發(fā)，從而出現(xiàn)“績效疲勞”現(xiàn)象。

2.人力資源管理問題剖析

（1）管理剛性強(qiáng)，難以有效發(fā)揮人的潛能。“績效疲勞”現(xiàn)象不但反映了國有商業(yè)銀行員工激勵(lì)管理失效的特征，而且反映了傳統(tǒng)管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學(xué)，無視員工的想法和訴求，重外部經(jīng)濟(jì)關(guān)系控制、輕內(nèi)在需求激勵(lì)的管理實(shí)質(zhì)。由于受傳統(tǒng)人事管理模式影響至深，國有商業(yè)銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級森嚴(yán)，重管理、輕開發(fā)，重制度約束、輕價(jià)值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調(diào)動員工的積極性。素質(zhì)冰山模型理論說明，隱性素質(zhì)是深藏“冰山以下部分”、難以測量，但對人的行為和表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的基礎(chǔ)作用。傳統(tǒng)管理模式下容易滋長“官僚作風(fēng)”和“長官意志”，即把上級的意志強(qiáng)加給下級，無視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調(diào)動員工積極性，而且會使人的隱性素質(zhì)向消極方面顯性化，導(dǎo)致員工產(chǎn)生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為。“官僚作風(fēng)”和“長官意志”更為知識型員工所不能容忍，知識型員工一般具有職業(yè)素質(zhì)高、個(gè)性鮮明、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈等特點(diǎn)，是現(xiàn)代企業(yè)獲取高績效、提高競爭能力的主要載體，從而難免導(dǎo)致“劣幣驅(qū)除良幣”、人才跳槽頻繁現(xiàn)象。人本管理理論說明，任何管理方式都是以一定的人性認(rèn)識為理論依據(jù)的，有什么樣的人性認(rèn)識和定位，就會有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴(yán)處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據(jù)，因?yàn)橹挥姓J(rèn)為人性天生懶惰、投機(jī)取巧、厭惡工作、不可信賴和逃避責(zé)任，才會對其進(jìn)行管制、控制和懲罰。當(dāng)今時(shí)代是文明管理時(shí)代，隨著勞動者素質(zhì)提高、經(jīng)營轉(zhuǎn)型推進(jìn)，國有商業(yè)銀行要重新認(rèn)識和定位人性，按照人本管理要求優(yōu)化用工管理方式，實(shí)現(xiàn)管理中心從制度到員工的轉(zhuǎn)移、管理導(dǎo)向從任務(wù)到價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發(fā)揮人的潛能和作用。

（2）機(jī)制僵化，難以促進(jìn)人的全面發(fā)展。剛性管理不但不能有效發(fā)揮人的潛能，而且造成管理機(jī)制僵化、抑制了人的全面發(fā)展。在嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)下，員工長期從事某一固定工作崗位現(xiàn)象普遍，致使員工對崗位依存度高、業(yè)務(wù)技能單一，行政主導(dǎo)型人事制度使“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”，員工難以獲得正常職業(yè)發(fā)展，發(fā)展空間有限、目標(biāo)模糊，從而缺乏學(xué)習(xí)和工作熱情、難以全面提高自身素質(zhì)。國有商業(yè)銀行雖然對員工有大量的培訓(xùn)，但是強(qiáng)調(diào)“用什么學(xué)什么、學(xué)用一致、急用先學(xué)”，從而大都是知識、技能方面的適應(yīng)性培訓(xùn)，顯性素質(zhì)具有培訓(xùn)易、見效快的特點(diǎn)，而忽視對員工職業(yè)道德、職業(yè)精神和職業(yè)行為等隱性素質(zhì)的培訓(xùn)和培養(yǎng)，難以提高人的綜合素質(zhì)和作用。任務(wù)導(dǎo)向使管理者不得不通過增加人力資源投入才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，從而導(dǎo)致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長成為股份制國有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國有專業(yè)銀行和商業(yè)銀行時(shí)期，經(jīng)營發(fā)展主要依賴勞動者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動力管理。國有商業(yè)銀行歷史上曾出現(xiàn)加大勞動力投入和總量壓縮現(xiàn)象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質(zhì)。隨著時(shí)展，人力資源作為“第一資源”的價(jià)值和作用不斷顯現(xiàn)，勞動者的綜合素質(zhì)和潛能發(fā)揮對企業(yè)的科學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。彭劍鋒提出的素質(zhì)、行為以及績效之間的驅(qū)動關(guān)系理論，為企業(yè)在一定的人力資源投入下取得發(fā)展高績效提供了可行性。因此，國有商業(yè)銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質(zhì)”的內(nèi)涵式管理道路，立足于挖掘和發(fā)揮人的潛能，不斷調(diào)整、優(yōu)化、創(chuàng)新和完善人力資源管理機(jī)制，著力加強(qiáng)員工勝任能力的開發(fā)和管理，不斷提升人力資源價(jià)值和作用，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)。

二、國有商業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化思路及措施

1.堅(jiān)持以人為本，倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人管理文化

在經(jīng)營轉(zhuǎn)型背景下，國有商業(yè)銀行在管理實(shí)踐活動中要堅(jiān)持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設(shè)。基于經(jīng)營轉(zhuǎn)型對人員的素質(zhì)要求，倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人管理文化，即將企業(yè)內(nèi)各專業(yè)條線人員視為“職業(yè)經(jīng)理人”，通過打造良好管理環(huán)境、完善工作機(jī)制、構(gòu)建發(fā)揮作用平臺，不斷提升員工職業(yè)素質(zhì)來獲得全行新的發(fā)展。這既是落實(shí)以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國有商業(yè)銀行行政運(yùn)行色彩、加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求。許多研究表明，職業(yè)經(jīng)理人作為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識型員工的有效載體，一般具有良好的專業(yè)素質(zhì)、人格素質(zhì)、管理素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等素質(zhì)特征。倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人管理文化，首先要打造以人為本管理環(huán)境，構(gòu)建平等合作的管理關(guān)系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒有高低貴賤之分，合作共贏，對立共損。從員工的內(nèi)在需求出發(fā)制定各項(xiàng)政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅(jiān)決反對“長官意志”和“官僚作風(fēng)”，營造適宜職業(yè)經(jīng)理人平等合作發(fā)展環(huán)境。其次要完善職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)認(rèn)證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國際國內(nèi)專業(yè)資格銜接、行內(nèi)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求承接，建立職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、配置方式、培訓(xùn)開發(fā)途徑、動態(tài)管理辦法等，為職業(yè)經(jīng)理人提升素質(zhì)和發(fā)揮作用搭建良好平臺。再次，堅(jiān)持統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)推進(jìn)、剛?cè)岵?jì)，打造職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。依據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃，明確各類人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)提升途徑，堅(jiān)持人本管理和科學(xué)管理的統(tǒng)一、剛性管理與柔的結(jié)合，努力打造“誠信、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)”職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，推動從業(yè)人員隊(duì)伍由勞動技能密集型向知識素質(zhì)密集型轉(zhuǎn)變。

2.突出勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，完善崗位職級體系管理

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)質(zhì)是員工崗位勝任能力的管理，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的崗位職級體系是引導(dǎo)員工提升素質(zhì)、創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)。結(jié)合經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，在現(xiàn)行設(shè)立的管理、專業(yè)、銷售、運(yùn)行、客服五大崗位序列的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建崗位序列，主要包括：經(jīng)營管理、專業(yè)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、審查審批、文員、柜員崗位序列，各序列設(shè)立若干崗位等級。首先要建立崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)勝任崗位工作需要提煉出每個(gè)等級崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以包括學(xué)歷、資力、工作經(jīng)歷等顯性素質(zhì)要求，同時(shí)應(yīng)該側(cè)重崗位績優(yōu)人員與一般人員所體現(xiàn)的核心素質(zhì)特征，包括內(nèi)在動機(jī)、個(gè)性品質(zhì)、自我形象、社會角色和態(tài)度等隱性素質(zhì)要求，把它作為勝任崗位的關(guān)鍵素質(zhì)要求，用于甄選人才、開展教育培訓(xùn)工作。其次，實(shí)行崗位準(zhǔn)入制度。所有工作崗位全部納入崗位準(zhǔn)入范圍，通過崗位資格認(rèn)證是所有人員崗位準(zhǔn)入的必備條件。具有目標(biāo)崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標(biāo)崗位的候補(bǔ)資格，在崗位空缺時(shí)優(yōu)先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅(jiān)持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、方便操作原則進(jìn)行。譬如對低等級業(yè)務(wù)操作崗位直接采用調(diào)配方式，高等級專業(yè)崗位原則上采用競聘方式，特殊專業(yè)崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學(xué)合理核定崗位人員編制。本著精簡高效、突出重點(diǎn)原則合理配備人員，規(guī)范崗位設(shè)置，整合業(yè)務(wù)流程，實(shí)行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實(shí)際人員差距的處理：實(shí)際人員多于崗位定員的，應(yīng)當(dāng)調(diào)整人員到別的崗位工作；整個(gè)機(jī)構(gòu)實(shí)際人員多于崗位定員的，應(yīng)當(dāng)采取人員分流、增加營業(yè)機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)窗口等措施解決；實(shí)際人員少于崗位定員的，可采取適當(dāng)增加報(bào)酬、整合機(jī)構(gòu)或崗位、增加人員等方式解決。第四是強(qiáng)化崗位績效管理。在崗位基本職責(zé)和年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與每位員工就崗位績效目標(biāo)簽訂績效合約。制定崗位績效合約主要依據(jù)員工崗位說明書和年度經(jīng)營管理任務(wù)，崗位績效合約也是開展績效衡量、輔導(dǎo)、改進(jìn)績效工資分配的主要依據(jù)。當(dāng)崗位績效達(dá)不到目標(biāo)預(yù)期時(shí)，崗位主管須對崗位人員實(shí)施績效輔導(dǎo)，績效輔導(dǎo)后仍達(dá)不到崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)要求的，可以通過崗位變動、等級下降等方式優(yōu)化人力資源配置。

3.拓寬職業(yè)發(fā)展通道，加快職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)

拓寬職業(yè)發(fā)展通道不但是國有商業(yè)銀行優(yōu)化、創(chuàng)新和完善管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從剛性管理到柔性管理轉(zhuǎn)變的有效途徑，也是當(dāng)前國有商業(yè)銀行實(shí)行人本管理、有效激發(fā)人潛能的重要舉措。首先要樹立全面職業(yè)發(fā)展觀念。摒棄“官本位”思想，改變認(rèn)為職業(yè)發(fā)展是行政職級晉升的狹隘認(rèn)識。員工職業(yè)發(fā)展除了行政職級晉升外，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)職級晉升、崗位等級晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想、達(dá)到職業(yè)期望而努力工作，并隨著素質(zhì)提升、價(jià)值創(chuàng)造，獲得更多組織回報(bào)的動態(tài)發(fā)展過程。其次是打破行政序列職業(yè)發(fā)展單一格局，拓寬職業(yè)晉升通道。按照經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)技術(shù)三個(gè)序列分別構(gòu)建職業(yè)發(fā)展途徑，構(gòu)建多渠道、多層次職業(yè)發(fā)展階梯，打破專業(yè)條線“壁壘”，發(fā)展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價(jià)值、工作能力和業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)的晉升發(fā)展機(jī)制，完善工資檔次、崗位等級和職務(wù)層級晉升規(guī)則，用清晰的發(fā)展路徑和明確的崗位要求為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展提供指引。再次，開展員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導(dǎo)。原則上，直線管理者是員工的職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，也可以組織安排資質(zhì)較深的員工對下級或資質(zhì)較淺的員工就職業(yè)發(fā)展問題進(jìn)行專門指導(dǎo)。通過組織引導(dǎo)和職業(yè)輔導(dǎo)，倡導(dǎo)員工自主設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，強(qiáng)化員工職業(yè)生涯自我管理意識，自主選擇職業(yè)發(fā)展路徑。第四，推行員工職業(yè)發(fā)展常態(tài)化。通過制度安排方式反映員工素質(zhì)提升、價(jià)值創(chuàng)造情況，實(shí)行干部成長積分制，將員工年度考核結(jié)果以積分方式記錄員工檔案。積分到達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)即晉升工資檔次；工資檔次到崗位等級封頂時(shí)，積分到達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。第五，重點(diǎn)加快專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展。較其他股份制銀行而言，國有銀行機(jī)制僵化重點(diǎn)在專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展滯后，管理“短板”即為發(fā)展?jié)摿λ凇＜涌鞓?gòu)建員工崗位勝任能力和價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向相結(jié)合的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，拓寬信貸、投行、理財(cái)?shù)戎鳡I業(yè)務(wù)和新興專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道。加快發(fā)展步伐，對低職級崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級崗位資格即可晉升一級，特別優(yōu)秀的可晉升兩級。構(gòu)建專業(yè)人才成長發(fā)展的內(nèi)部人才市場，完善用人部門和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場化配置機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)秀專業(yè)人才合理流動和優(yōu)化配置。

4.關(guān)注員工內(nèi)在需求與動機(jī)，提高薪酬管理柔性化水平

目前國有商業(yè)銀行初步建立崗位為基礎(chǔ)的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內(nèi)在激勵(lì)，難以有效激發(fā)人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關(guān)注員工內(nèi)在需求與動機(jī)，目標(biāo)是：第一，注重過程公平性，避免產(chǎn)生“不滿”的消極情緒；第二，注重結(jié)果激勵(lì)性，提高員工滿意度；第三，注重激勵(lì)持續(xù)性，提高員工忠誠度。主要措施：首先規(guī)范崗位工資，發(fā)揮基本收入保障功能。崗位工資是根據(jù)崗位工作對銀行經(jīng)營的價(jià)值貢獻(xiàn)來確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應(yīng)得的勞動報(bào)酬，具有內(nèi)部公平性和相對穩(wěn)定性，是員工履職行為基本收入保障。對長期達(dá)不到崗位勝任素質(zhì)要求的，應(yīng)績效考核降級、變更崗位等措施進(jìn)行調(diào)整。其次，提高績效工資與員工價(jià)值創(chuàng)造的匹配度，發(fā)揮績效考核分配的激勵(lì)作用。績效工資是根據(jù)員工的崗位工作業(yè)績考核情況來確定的，按照員工崗位績效合約規(guī)定的辦法考核發(fā)放，其計(jì)算方式是員工考核得分與績效工資分值的乘積。績效工資的分配必須嚴(yán)格與崗位目標(biāo)考核掛鉤，反對“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級系數(shù)分配。績效工資應(yīng)根據(jù)崗位性質(zhì)不同進(jìn)行發(fā)放，強(qiáng)化預(yù)期兌現(xiàn)的激勵(lì)效果：經(jīng)營管理、專業(yè)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位序列實(shí)行年度考核分配；客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理崗位序列實(shí)行按季考核、按季發(fā)放、次年滾動清算的辦法；柜員、文員序列實(shí)行逐月考核、次月發(fā)放。再次，建設(shè)多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠度。在實(shí)行養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、誤餐補(bǔ)助等基本福利保障的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工個(gè)性需求提供彈利項(xiàng)目，譬如為員工提供停車服務(wù)、托兒服務(wù)、繼續(xù)教育支持等。發(fā)放方式可以一定金額為標(biāo)準(zhǔn)，也可以提供菜單式項(xiàng)目的自助服務(wù)。第四，對特別付出和價(jià)值創(chuàng)造者，可以通過津補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等方式補(bǔ)償，發(fā)揮薪酬補(bǔ)償功能。津貼是對某些特定崗位和對象支付的補(bǔ)償性報(bào)酬，包括一班制柜員崗位津貼、導(dǎo)師崗位補(bǔ)貼、員工工齡補(bǔ)貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補(bǔ)貼等。獎(jiǎng)金是對員工額外價(jià)值創(chuàng)造的獎(jiǎng)勵(lì)，可以設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)、行長特別獎(jiǎng)勵(lì)等項(xiàng)目。

5.加強(qiáng)政策協(xié)調(diào)，建設(shè)契合經(jīng)營發(fā)展的良性管理機(jī)制

加強(qiáng)政策協(xié)調(diào)性與目標(biāo)一致性，既是發(fā)揮人力資源管理對經(jīng)營發(fā)展支持保障作用的內(nèi)在要求，也是國有商業(yè)銀行提高人力資源管理水平、實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化升級的重要內(nèi)容。首先，要契合經(jīng)營發(fā)展開展人力資源管理優(yōu)化。一方面經(jīng)營轉(zhuǎn)型在人才的素質(zhì)模型、用工方式和作用發(fā)揮等方面為人力資源優(yōu)化提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。譬如，隨著新興業(yè)務(wù)市場拓展，如何將從事存貸匯等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的操作型人才向更多從事金融理財(cái)?shù)刃屡d業(yè)務(wù)的營銷型人才轉(zhuǎn)變？按照成本節(jié)約型發(fā)展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實(shí)現(xiàn)從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優(yōu)化以推動全行加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型為落腳點(diǎn)，通過推動管理方式從以制度為中心、任務(wù)為導(dǎo)向到以員工為中心、價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，將提升人力資源價(jià)值和作用，促進(jìn)企業(yè)取得發(fā)展高績效。同時(shí)，要加強(qiáng)人力資源管理各功能模塊的政策協(xié)調(diào)性，努力改變傳統(tǒng)管理各功能模塊單兵作戰(zhàn)現(xiàn)象。譬如，基于經(jīng)營轉(zhuǎn)型對人員潛在素質(zhì)要求，在崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)上要以潛在素質(zhì)為關(guān)鍵素質(zhì)要求，選聘干部時(shí)改變注重業(yè)務(wù)知識、工作經(jīng)歷的傳統(tǒng)做法，更加注重干部的價(jià)值觀、內(nèi)在動機(jī)、職業(yè)態(tài)度等隱性素質(zhì)的鑒別；在績效考核和輔導(dǎo)方面，改變以業(yè)績結(jié)果論獎(jiǎng)懲的習(xí)慣做法，更要關(guān)注員工行為努力程度，以及潛能作用發(fā)揮程度；在員工培訓(xùn)方面，要從知識技能的適應(yīng)性培訓(xùn)到更多側(cè)重職業(yè)意識、道德、素養(yǎng)等方面的教育培訓(xùn)，為提升人力資本價(jià)值、開發(fā)人力資源潛能提供必要支持。

6.立足服務(wù)員工發(fā)展，建設(shè)專業(yè)化人力資源管理團(tuán)隊(duì)

人力資源部門是人本管理理念的倡導(dǎo)者、推動者和實(shí)踐者，推動人力資源管理優(yōu)化必須加強(qiáng)專業(yè)化人力資源管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。首先要倡導(dǎo)服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏的管理關(guān)系，組織中的每一個(gè)人都是具有自由意志的勞動者,只有分工不同，沒有人格高低。管理不是控制，而是引導(dǎo)和服務(wù)；管理者不是監(jiān)控者，而是員工的引導(dǎo)者和服務(wù)者。著眼于服務(wù)人的全面發(fā)展，并通過人的發(fā)展實(shí)現(xiàn)組織的健康持續(xù)發(fā)展。其次，要推動人事組織工作各功能模塊有機(jī)結(jié)合，優(yōu)化人力資源管理工作流程。針對核心人才或關(guān)鍵崗位員工，設(shè)計(jì)提供更有針對性的人力資源政策和服務(wù)產(chǎn)品。要把培養(yǎng)人、發(fā)展人、成就人作為對管理者的考核評價(jià)重要內(nèi)容，著力提高各級管理者人力資源管理和帶隊(duì)伍的能力。再次是建立健全人力資源專業(yè)資格認(rèn)證、管理和評價(jià)制度，切實(shí)提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門員工參加人力資源專業(yè)認(rèn)證學(xué)習(xí)考試，把是否獲取專業(yè)資格作為人力資源部門選用人員的重要依據(jù)。設(shè)立人力資源經(jīng)理及專員，采用團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，立足為企業(yè)內(nèi)部客戶提供“一攬子”人力資源管理服務(wù)與支持。

三、結(jié)論

第4篇

堅(jiān)持內(nèi)部市場建設(shè)制度統(tǒng)領(lǐng)

制度化是人力資源集約化管理的客觀要求，公司建立起統(tǒng)一的內(nèi)部市場人員配置制度，切實(shí)回答企業(yè)員工提出的關(guān)于“流到哪里、如何流動”等問題，進(jìn)一步系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化各類人員配置方式，建立起內(nèi)部人力資源市場運(yùn)作的長效機(jī)制。

（1）高度重視制度化建設(shè)過程，切實(shí)遵循擬定草案、征求意見、出臺制度、搜集反饋的制度制定流程，形成閉環(huán)管理。在研究公司內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀和崗位需求基礎(chǔ)上，開展制度建設(shè)初期調(diào)研，掌握工作流程、提出工作目標(biāo)、分析工作性質(zhì)、界定適用范圍，形成初步方案。方案制定后必須征求相關(guān)部門和基層單位意見建議，從專業(yè)需求和實(shí)際使用等方面進(jìn)行有益補(bǔ)充，剔除不合理成分。如根據(jù)崗位需求和管理責(zé)任主體的不同，公司將人才幫扶制度細(xì)分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，滿足公司系統(tǒng)對不同類型的人才幫扶需求。制度實(shí)施后，公司統(tǒng)籌規(guī)劃人員配置方案細(xì)則，通過具體案例搜集問題反饋，彌補(bǔ)試行制度漏洞，為完善優(yōu)化制度積累實(shí)踐材料。

（2）在國網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場的整體框架下，從用工環(huán)境和用工需要的實(shí)際出發(fā)，確定了崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、人員借用和員工調(diào)動五類人員流動配置方式。這五類制度既相互區(qū)別又彼此聯(lián)系，與其他人力資源制度一同構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理體系，消除以往在制度制定中缺乏呼應(yīng)、缺乏配套的問題。為體現(xiàn)擇優(yōu)選拔的原則，公司在崗位競聘管理辦法中對員工績效考核等級、培訓(xùn)開發(fā)結(jié)果做出相關(guān)要求：員工必須績效積分、培訓(xùn)積分達(dá)標(biāo)方能參與競聘。為落實(shí)對人才幫扶、崗位鍛煉和生產(chǎn)一線工作等的政策支持，崗位競聘中明確規(guī)定具有人才幫扶、崗位鍛煉和一線班組長工作經(jīng)歷員工同等條件下優(yōu)先。在制定人才幫扶、崗位鍛煉等制度中，堅(jiān)持對人才進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果作為干部選拔任用、后備干部推薦、崗位競聘、專家人才選拔考核等重要依據(jù)，促進(jìn)人才幫扶、崗位鍛煉人員發(fā)揮積極作用。

堅(jiān)持內(nèi)部市場建設(shè)科學(xué)配置

定員管理是人員配置的基礎(chǔ)，科學(xué)化的定員管理有助于公司掌握各個(gè)崗位應(yīng)配備的人員數(shù)量。公司根據(jù)“三定”管理工作要求，不斷建立和完善機(jī)構(gòu)、編制、崗位和定員標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)管理制度，供電企業(yè)崗位分類標(biāo)準(zhǔn)，初步建立崗位管理制度體系，明確省公司、地市供電公司本部人員數(shù)量，規(guī)范各層級人財(cái)物等核心資源管理人員編制，嚴(yán)格定員管理，根據(jù)國網(wǎng)公司勞動定員標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)分解各單位勞動定員數(shù)量，從嚴(yán)界定公司系統(tǒng)各單位人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)。“三集五大”體系建設(shè)過程中，“三集五大”各項(xiàng)業(yè)務(wù)在組織模式、生產(chǎn)技術(shù)條件、用工水平等方面發(fā)生了顯著變化，公司根據(jù)變革需要，及時(shí)采用科學(xué)定員定額方法不斷優(yōu)化現(xiàn)有定員水平，形成定員標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)，包括規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、運(yùn)維檢修、營銷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村配電營業(yè)、信息通信、物資、培訓(xùn)教育、經(jīng)營管理等10類專業(yè)，從而對公司人員配置提供有效定員標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)。

人力資源需求預(yù)測描繪出公司未來一段時(shí)間內(nèi)員工需求數(shù)量、用工結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)藍(lán)圖，是合理配置內(nèi)部人員流動的重要技術(shù)手段。公司依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和“十二五”人力資源規(guī)劃，結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)業(yè)務(wù)調(diào)整方向，對用工總量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)開展人力資源需求預(yù)測工作。總量預(yù)測研究用工總量與業(yè)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，同時(shí)兼顧考慮效率提升等因素影響。結(jié)構(gòu)預(yù)測將用工總量按專業(yè)和單位2個(gè)維度進(jìn)行分解，預(yù)測10家直屬單位、11家地市公司、64家縣公司經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)崗位的人員需求，并結(jié)合規(guī)范勞動用工要求，重點(diǎn)預(yù)測調(diào)控、輸電、運(yùn)行、檢修、配電、營銷等13個(gè)技能專業(yè)用工需求。素質(zhì)預(yù)測結(jié)合人才當(dāng)量密度指標(biāo)計(jì)算，對人員的專業(yè)、學(xué)歷和院校等方面提出需求，鼓勵(lì)各單位不斷提高人員素質(zhì)。

借助勞動定員標(biāo)準(zhǔn)和需求預(yù)測結(jié)果，公司以實(shí)際用工人數(shù)為基礎(chǔ)，依托“全口徑管理”的工作要求，全面開展超缺員情況分析，科學(xué)制定公司系統(tǒng)人員優(yōu)化配置方案。對比現(xiàn)有用工與定員標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)，公司用工呈現(xiàn)出總體缺員和局部超缺員的并存狀態(tài)，表現(xiàn)在省公司業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)和縣公司用工結(jié)構(gòu)不均衡，包括規(guī)劃、運(yùn)行、檢修、營銷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村配電營業(yè)、信通、物資在內(nèi)的轉(zhuǎn)業(yè)缺員，而建設(shè)、培訓(xùn)等專業(yè)少量超員等方面。借助需求預(yù)測技術(shù)，公司綜合考慮自然減員、補(bǔ)充企業(yè)用工、調(diào)整用工結(jié)構(gòu)、規(guī)范勞動用工、提升隊(duì)伍素質(zhì)等要素，制定出科學(xué)合理的人員配置方案。

堅(jiān)持內(nèi)部市場建設(shè)目標(biāo)導(dǎo)向

內(nèi)部市場建設(shè)從根本上要解決公司“在什么崗位上用什么人”的問題，這決定了公司必須從用工目標(biāo)出發(fā)，多方位的運(yùn)用人員配置手段，創(chuàng)新性地開發(fā)員工配置模式。由此確立浙江公司以滿足企業(yè)用工需求為目標(biāo)，培育員工市場觀念，運(yùn)用市場運(yùn)作方式，使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工成長需求相結(jié)合，通過合理運(yùn)用各種內(nèi)部人力資源市場配置手段，積極推動公司系統(tǒng)人員有序流動。內(nèi)部人力資源市場中各類人員配置方式都有特定的使用條件和適用范圍，企業(yè)可根據(jù)自身用工目標(biāo)選擇合適的人員配置方式，保證企業(yè)和員工在市場化的環(huán)境下能夠充分表達(dá)訴求并最終各取所需，推動雙方互動和諧發(fā)展。

（1）崗位競聘，主要解決公司科級以下管理、技術(shù)和重要生產(chǎn)技能崗位（班、組長）的人員補(bǔ)充問題，凡由低層級崗位調(diào)整到高層級崗位、由基層單位調(diào)整到管理機(jī)關(guān)的，原則上均應(yīng)以崗位競聘方式通過考試考核擇優(yōu)錄用。在實(shí)際使用中，崗位競聘進(jìn)一步分為定向招聘和非定向招聘，定向招聘是為超員單位的員工流動問題量身定制，在公司系統(tǒng)某一單位產(chǎn)生招聘需求時(shí)，公司首先進(jìn)行需求崗位條件匹配分析，當(dāng)超員單位人力資源現(xiàn)狀滿足崗位需求時(shí)，優(yōu)先啟動面向超員單位的定向招聘。此外，公司加強(qiáng)員工崗位培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)力度，幫助超員單位員工提升崗位勝任能力，不斷推動公司解決結(jié)構(gòu)性超缺員問題。

（2）掛職（崗）鍛煉，針對公司系統(tǒng)年輕干部的培養(yǎng)鍛煉問題，為專業(yè)骨干提供成長舞臺，提高業(yè)務(wù)管理水平，培養(yǎng)工作大局觀并加強(qiáng)本部與基層單位間的工作交流。按崗位層級，分為掛職鍛煉和掛崗鍛煉，分別面向科級和科級以下人員。按人員流向，分為上掛鍛煉和下派鍛煉。上掛鍛煉安排基層單位的后備干部、優(yōu)秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到公司本部提高業(yè)務(wù)管理水平和全局意識，下派鍛煉組織本部的后備干部、優(yōu)秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到基層單位熟悉基層業(yè)務(wù)、增加工作經(jīng)驗(yàn)。按鍛煉性質(zhì)，分為培養(yǎng)型鍛煉和任務(wù)型鍛煉，因公司重大、階段性任務(wù)需要，選拔優(yōu)秀員工進(jìn)行任務(wù)型鍛煉，保證項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。公司按年度定期組織崗位鍛煉工作，強(qiáng)調(diào)崗位鍛煉對人員的培養(yǎng)、交流性質(zhì)，嚴(yán)格控制本部掛崗鍛煉人數(shù)，崗位鍛煉期滿人員一律返回原單位，并由鍛煉單位、公司部門出具考核鑒定。

（3）人才幫扶，面向公司系統(tǒng)艱苦偏遠(yuǎn)地區(qū)或重點(diǎn)項(xiàng)目管理、技術(shù)崗位和生產(chǎn)一線的技能崗位，通過人才幫扶的方式進(jìn)行人員補(bǔ)充。公司在實(shí)施人才幫扶計(jì)劃時(shí)，充分考慮幫扶崗位需求，將幫扶工作細(xì)分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，以實(shí)現(xiàn)更有效的幫扶管理。同時(shí)，鼓勵(lì)各單位后備干部到公司系統(tǒng)艱苦偏遠(yuǎn)地區(qū)開展幫扶工作，由所在單位保留其后備干部資格。

（4）人員借用，為實(shí)現(xiàn)公司本部和各基層單位的人員借用規(guī)范化管理，規(guī)定了階段性、臨時(shí)性（一般不超過1年）工作借用的管理辦法。公司明確界定借用人員、借用崗位、起止時(shí)間、人選條件等審批程序，審批同意后，由借用單位（部門）負(fù)責(zé)臨時(shí)人員的工作安排和日常管理。

（5）員工調(diào)動，對員工個(gè)人申請?jiān)诠鞠到y(tǒng)內(nèi)部調(diào)動或調(diào)出公司系統(tǒng)進(jìn)行管理，規(guī)范人員流動和配置的管理程序和行為。根據(jù)國網(wǎng)公司有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際，明確調(diào)動的管理職責(zé)、基本原則和工作程序。

堅(jiān)持市場建設(shè)配套保障

為保障內(nèi)部市場一系列制度能夠真正發(fā)揮實(shí)效、解決實(shí)際問題并幫助員工成長，浙江公司著力打造組織管理、計(jì)劃管理、培訓(xùn)開發(fā)、考核評估、薪酬激勵(lì)、過程監(jiān)控六大體系，建構(gòu)起一體化的人力資源管理措施，切實(shí)保障內(nèi)部市場平穩(wěn)有序運(yùn)行。

（1）組織管理體系建立起省公司領(lǐng)導(dǎo)下以各單位為主體的分層級管理架構(gòu)，人力資源部總體組織協(xié)調(diào)內(nèi)部人力資源市場工作，統(tǒng)籌配置內(nèi)部人力資源市場各項(xiàng)資源，確保市場有序運(yùn)行、各項(xiàng)措施落實(shí)到位，各單位制定內(nèi)部市場運(yùn)行的細(xì)則，負(fù)責(zé)組織開展本單位內(nèi)部人力資源市場工作。組織管理體系明確省、市、縣各層級人力資源部門的分工，推動各單位成為內(nèi)部人力資源市場建設(shè)的行為主體，在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下用好企業(yè)內(nèi)部人力資源市場大平臺。

（2）計(jì)劃管理體系是開展企業(yè)內(nèi)部人員配置工作的先導(dǎo)，公司的計(jì)劃管理在勞動定員管理、人力資源需求預(yù)測模型、企業(yè)超缺員情況分析和高校畢業(yè)生招聘計(jì)劃編制的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)把握企業(yè)內(nèi)部人力資源供給與需求的數(shù)量和質(zhì)量情況，做好人員配置的整體謀劃工作。對于超缺員單位，開展專項(xiàng)人力資源診斷分析，結(jié)合員工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)要求，科學(xué)匹配需求崗位任職條件和供給人員能力水平，選擇合適的人力資源配置方式，實(shí)現(xiàn)好內(nèi)部人力資源市場的供需平衡問題。

（3）培訓(xùn)開發(fā)體系是內(nèi)部人力資源市場建設(shè)的基礎(chǔ)，公司建設(shè)內(nèi)部市場的目的之一是通過市場化的配置行為實(shí)現(xiàn)人崗匹配，激勵(lì)員工不斷提升崗位勝任能力。培訓(xùn)開發(fā)為企業(yè)員工提供全方位的培訓(xùn)體系，包括在崗培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，并結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)要求不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式和手段，推動員工自我成才。

（4）核評估體系是衡量人員流動實(shí)際成效的重要手段，公司在內(nèi)部人力資源市場建設(shè)中緊密結(jié)合員工勝任能力提升、績效考核管理等內(nèi)容，通過考核評估促進(jìn)員工主動崗位學(xué)習(xí)，增強(qiáng)個(gè)體競爭能力。公司在各類人員配置方式上加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用，規(guī)定了掛職（崗）人員、幫扶人員和借用人員的考核要求，并將考核結(jié)果作為掛職（崗）人員和幫扶人員提拔任用、崗位競聘、后備干部推薦、班組長選拔、專家人才選拔考核等的重要依據(jù)。

（5）激勵(lì)保障體系是市場化運(yùn)作的重要環(huán)節(jié)，公司把工資總額計(jì)劃和超缺員掛鉤，嚴(yán)格控制超員單位工資總額，適當(dāng)增加缺員單位工資總額，運(yùn)用激勵(lì)的手段推動超員單位開展超員人員的分流安置和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等工作。

第5篇

一、我國人力資源素質(zhì)的現(xiàn)狀

改革開放30年,我國人力資源素質(zhì)得到了很大提高,但是還不容樂觀。

設(shè)在瑞士洛桑的管理開發(fā)國際研究院從1989年起每年都要編制一份國際競爭力報(bào)告,2000年的報(bào)告中包含了47個(gè)主要的國家和地區(qū),中國的勞動生產(chǎn)率排在第45位,全球經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)排在第47位,合格的工程師數(shù)量也同樣排在第47位。可見,我國當(dāng)年人力資源的匱乏。2007年的報(bào)告中國內(nèi)地的競爭力排名升至第15位,首次超越日本。該報(bào)告的主要領(lǐng)頭人、瑞士洛桑國際管理學(xué)院世界競爭力中心主任格瑞理教授解釋:“大規(guī)模的出口、外商投資和勞動力,尤其是大批高素質(zhì)人才隊(duì)伍的出現(xiàn)是中國內(nèi)地競爭力排名一路上揚(yáng)的主要?jiǎng)恿Α！钡袢鹄斫淌谕瑫r(shí)指出:“中國內(nèi)地不缺乏優(yōu)秀的大公司和企業(yè),但是中小企業(yè)還處于依靠簡單技術(shù)和廉價(jià)勞動力獲取微薄利潤的低級階段,要增強(qiáng)競爭力就必須增加自身的科技含量、提高企業(yè)管理水平。”[2]

我國2005年統(tǒng)計(jì)資料顯示,從業(yè)人員受教育程度的情況是:不識字的占11.6%,小學(xué)文化程度的占34.8%,初中文化程度的占37.9%,高中文化程度的占12.1%,而受過大專以上教育的只占3.6%[3]。每萬人勞動力中從事R&D活動人員中國2005年為17.5人,而日本是135人,法國是129人,德國是114人[4]。可見,我國人力資源結(jié)構(gòu)不合理,高級人力資源少,而中、低級人力資源相對較多。

二、低素質(zhì)的人力資源是制約產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要因素

我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題包括兩個(gè)方面:一是三大產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)偏差大,二是各個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)升級緩慢。

(一)人力資源的素質(zhì)低,會加大三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)偏差

按照當(dāng)年價(jià)格計(jì)算,2007年我國第一二三產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重分別為11.7%、49.2%和39.1%。而2006年以當(dāng)年價(jià)格計(jì)算的全球第一二三產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重平均約為4%、32%、64%,中等收入國家為10%、36%、54%[5]。第一產(chǎn)業(yè)比重則比世界2006年平均水平高7.7個(gè)百分點(diǎn),第二產(chǎn)業(yè)比重高約17個(gè)百分點(diǎn),第三產(chǎn)業(yè)比重低約25個(gè)百分點(diǎn)[6]。從國外發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)可以得知,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要三次產(chǎn)業(yè)協(xié)同帶動,只有不斷降低第一二產(chǎn)業(yè)尤其是第一產(chǎn)業(yè)比重并不斷提高第三產(chǎn)業(yè)比重,才能使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)平衡,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。以上數(shù)據(jù)表明,我國三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)存在較大偏差,與國際水平相差甚遠(yuǎn)。

我國2007年從業(yè)人員占全社會從業(yè)人員比重分別為40.8%、26.8%、32.4%[7]。與當(dāng)年三次產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重相比,從事第一產(chǎn)業(yè)的人員數(shù)量最多,但是,他們所創(chuàng)造的財(cái)富占GDP的比重卻最低;第二產(chǎn)業(yè)的發(fā)展最快,而從業(yè)人員數(shù)量最少;第三產(chǎn)業(yè)的從業(yè)人數(shù)多于第二產(chǎn)業(yè),但是其增加值占GDP的比重卻明顯低于第二產(chǎn)業(yè)。造成這一現(xiàn)象的原因很重要的一條是從業(yè)人員的素質(zhì)。

以當(dāng)年價(jià)格計(jì)算,2005年我國第二產(chǎn)業(yè)與第一產(chǎn)業(yè)的相對生產(chǎn)率之比為5.62。第三產(chǎn)業(yè)的相對生產(chǎn)率是第二產(chǎn)業(yè)的0.59,而以不變價(jià)格(1990年價(jià)格)計(jì)算,三次產(chǎn)業(yè)的相對生產(chǎn)率擴(kuò)大的幅度更大,2005年,第二產(chǎn)業(yè)的相對生產(chǎn)率為第一產(chǎn)業(yè)的6.79倍,第三產(chǎn)業(yè)的相對生產(chǎn)率只有第二產(chǎn)業(yè)的0.46[8]。第二產(chǎn)業(yè)的勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè),第三產(chǎn)業(yè)又高于第一產(chǎn)業(yè),第一產(chǎn)業(yè)的勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于全社會勞動生產(chǎn)率。人力資源的素質(zhì)直接決定了勞動生產(chǎn)率的高低,提高第一三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員素質(zhì),無疑可縮小產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)偏差。

(二)人力資源的素質(zhì)低下,導(dǎo)致三大產(chǎn)業(yè)升級動力不足

我國2005年全國1%人口抽樣調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示:在第一產(chǎn)業(yè)中,初中和小學(xué)文化程度的比例高達(dá)70%以上,僅有不到1%的人受過大專及以上教育;在第二產(chǎn)業(yè)中,初中和小學(xué)文化的比例達(dá)60%;在第三產(chǎn)業(yè)中,初中和小學(xué)文化程度的比例為42%[9]。

第一產(chǎn)業(yè)的高素質(zhì)人力資源匱乏使農(nóng)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)得不到大的改進(jìn),農(nóng)業(yè)生產(chǎn)率低下,以至于優(yōu)質(zhì)高效農(nóng)業(yè)發(fā)展緩慢,農(nóng)業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營難以展開,農(nóng)產(chǎn)品的附加值過低,傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)比重過大。

第二產(chǎn)業(yè)的問題主要在于工業(yè)結(jié)構(gòu)的升級緩慢。工業(yè)結(jié)構(gòu)升級的關(guān)鍵是技術(shù)創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)構(gòu)調(diào)整的靈魂。無論對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造升級,還是發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),必須加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。由于工業(yè)從業(yè)人員中缺乏高素質(zhì)人才,很多企業(yè)技術(shù)改造主要依靠進(jìn)口,進(jìn)口設(shè)備的高昂價(jià)格,抑制了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步,致使工業(yè)結(jié)構(gòu)不能由高加工化階段向技術(shù)集約化階段快速轉(zhuǎn)變。

第三產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)是,在第三產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中,傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的比重下降,新興服務(wù)業(yè)的比重上升,勞動密集型服務(wù)業(yè)比重下降,資本、技術(shù)和知識密集型服務(wù)業(yè)的比重上升。依據(jù)2004年第一次全國經(jīng)濟(jì)普查的資料,該年在第三產(chǎn)業(yè)15個(gè)子行業(yè)中,批發(fā)和零售業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、倉儲和郵政業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、公共組織和社會組織、金融和教育等7個(gè)傳統(tǒng)服務(wù)業(yè),就占了第三產(chǎn)業(yè)增加值的70%[10]。新興的服務(wù)業(yè)一般對從業(yè)人員的要求較高,需要一定的工作經(jīng)驗(yàn)、專門的勞動技能或較高的綜合能力等。中國現(xiàn)階段的勞動者素質(zhì)普遍不高,多數(shù)人只能選擇就業(yè)門檻較低的行業(yè),若能提高第三產(chǎn)業(yè)人力資源的素質(zhì),則會促使新興服務(wù)業(yè)的服務(wù)水平大幅提高,從而促進(jìn)第三產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級。

三、提高人力資源素質(zhì)的對策

(一)應(yīng)加大教育投入,尤其應(yīng)加大對農(nóng)村的教育投入

為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退,國家投入4萬億資金以刺激內(nèi)需,但是文化教育占全部投入的份額最少,僅占了1%,財(cái)政教育投入太少。我國農(nóng)業(yè)人口占總?cè)丝诘?3%[11],農(nóng)民素質(zhì)的高低無疑決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的速度。農(nóng)民受教育程度的提高,一方面促使其更新觀念,開闊視野,使其更易掌握、運(yùn)用新型技術(shù),更易獲取市場信息,以推進(jìn)第一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級;另一方面,高素質(zhì)的農(nóng)村人力資源無論是進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),還是作為剩余勞動力進(jìn)入城鎮(zhèn),都能促使第二三產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更快調(diào)整到位。所以,必須加大財(cái)政教育投入并改善教育投入結(jié)構(gòu)失衡的狀況,加強(qiáng)對農(nóng)村的教育投入;由于財(cái)政資金的有限性,應(yīng)該拓寬非財(cái)政教育投入的渠道,鼓勵(lì)企、事業(yè)單位、社會團(tuán)體和公民個(gè)人投資教育。

(二)加強(qiáng)職業(yè)教育

2005年,我國農(nóng)村勞動力中,接受過短期培訓(xùn)的占20%,接受過初級職業(yè)技術(shù)教育或培訓(xùn)的占3.4%,接受過中等職業(yè)技術(shù)教育的只占0.13%,沒有接受過技術(shù)培訓(xùn)的高達(dá)76.4%,而荷蘭90%的農(nóng)民受過中等教育[12]。2005年,我國農(nóng)村共有從業(yè)人員50387.3萬人,三次產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員分布比例為59.5∶19.2∶21.3。從以上數(shù)據(jù)可以看出,低素質(zhì)的農(nóng)村人力資源過度集中于第一產(chǎn)業(yè)。當(dāng)然,第二和第三產(chǎn)業(yè)勞動力的素質(zhì)目前也普遍較低。職業(yè)教育是增加勞動者的知識和技能,使?jié)撛诘膭趧恿D(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)勞動力的有效途徑。所以,必須加強(qiáng)我國人力資源尤其是農(nóng)村人力資源的職業(yè)教育,以促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的升級和縮小產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的偏差。

首先,應(yīng)該調(diào)整學(xué)校的課程設(shè)置。在九年義務(wù)教育基礎(chǔ)上,可以在農(nóng)村普通中學(xué)增加與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)有關(guān)的課程,在城鎮(zhèn)普通中學(xué)開設(shè)與現(xiàn)代工業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)相關(guān)的課程,而普通高校肩負(fù)著為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)大批復(fù)合型人才的使命,其課程設(shè)置更應(yīng)緊隨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整而不斷調(diào)整。此外,還應(yīng)進(jìn)行職業(yè)學(xué)校的課程改革。總之,要使學(xué)生所學(xué)的知識和技能符合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。其次,要提高師資隊(duì)伍的水平。這里的水平不僅僅指理論水平,更重要的是指實(shí)踐水平。要擁有大量的雙師型教師,以教給學(xué)生真正有價(jià)值的知識和技能。

第6篇

勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)是人力資源管理的支柱學(xué)科之一，對人力資源管理的研究有著不可或缺的支撐作用；它們一個(gè)偏向于經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，一個(gè)偏向于管理學(xué)理論，但二者的關(guān)系卻是密不可分的，一直以來都是以交叉深入、相互影響的形式在共同發(fā)展。若想研究透徹人力資源管理，就必須也要對勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)有一定了解。

在勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語中，個(gè)人與企業(yè)的關(guān)系多被稱為勞資關(guān)系，而這一關(guān)系術(shù)語在人力資源管理中多被稱為雇傭關(guān)系。兩者本質(zhì)相似，只是兩門理論的研究對象不同，勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的主要研究對象是勞動力市場，而人力資源管理主要研究的是企業(yè)內(nèi)部勞動市場。前者是通過市場本身來協(xié)調(diào)的，無交易成本，資源之間多為競爭關(guān)系，市場競爭力越大，資源分配的效率就越高，最終追求的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益，具有完全性質(zhì)的契約；而后者是通過企業(yè)管理層來進(jìn)行指揮和協(xié)調(diào)的，存在一定的交易成本，且其資源之間多為合作關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的合作程度越高，企業(yè)的業(yè)績就會越好，最終追求的目標(biāo)是企業(yè)的生產(chǎn)效率，具有不完全性質(zhì)的契約關(guān)系。二者的研究內(nèi)容與目的相輔相成，在根源上都是為了提高社會整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及優(yōu)化人力與市場之間的相互利用關(guān)系。

二、以勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來對人力資源管理進(jìn)行剖析

從二十世紀(jì)五十年代中后期開始，各國的社會生產(chǎn)力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力與科技實(shí)力都在日益突飛猛進(jìn)，社會生產(chǎn)條件的逐漸轉(zhuǎn)變以及社會整體形勢的深刻變化，使得人力資源在社會生產(chǎn)中的地位也發(fā)生了根本改變。后來，美國的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾連同舒爾茨提出了人力資源的基本理論，人力資本體系自此正式誕生，并隨著人們的不斷探索以及實(shí)踐愈來愈完善，為企業(yè)優(yōu)化人力分配方面作出了重大貢獻(xiàn)。直到二十世紀(jì)末期，傳統(tǒng)的人事管理體系已經(jīng)明顯不再適用于當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)形勢，無論是管理的觀念模式還是內(nèi)容與方法等都開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。現(xiàn)代人力資源管理在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上，又完善了其職能，建立了一個(gè)具有人力資源的規(guī)劃開發(fā)和組織利用等功能的完整管理體系，大大提高了企業(yè)里勞動者的工作競爭力與工作效率。

在現(xiàn)代人力資源管理的基本觀念中，“人”是企業(yè)最為核心和重要的一項(xiàng)資源，企業(yè)利用人來創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也在不斷地開發(fā)人的利用價(jià)值，進(jìn)行人力資源的最優(yōu)分配，例如對員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)、引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃等等，都體現(xiàn)了這一特點(diǎn)。這樣的管理觀念和模式可以為企業(yè)的經(jīng)營活動提供巨大的動力，以及為企業(yè)的生存和發(fā)展帶來巨大能量。

相較國外而言，我國人力資源管理活動出現(xiàn)得較晚，發(fā)展得也較慢，管理水平還與國際上存在著很大的差距。但隨著我國改革開放和中國企業(yè)的不但探尋與摸索，人力資源管理已經(jīng)在我國日漸發(fā)展成熟，正在一步步適應(yīng)著我國的國情、市場、企業(yè)模式和勞動力特點(diǎn)。然而，由于還有很多企業(yè)對人力資源管理的理解不夠得當(dāng)，從而錯(cuò)誤地使用了人力資源的管理方法，使得企業(yè)并沒有真正得到科學(xué)的人力資源管理的引導(dǎo)，只流于表面的某些形勢，無法充分發(fā)揮人力資源管理所能給企業(yè)帶來的種種益處，反而造成了許多人力資源的浪費(fèi)，使得企業(yè)生產(chǎn)效率低下、利潤平平。

人力資源管理方式的不當(dāng)最常體現(xiàn)的地方就是人員的招聘與選拔。有些企業(yè)為了減少成本、追求最大化的利潤，從而忽視了對人員數(shù)量的合理選拔與使用，導(dǎo)致工作量與工作人員數(shù)量嚴(yán)重不對等，反而降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率、降低了企業(yè)所得的利潤。

在勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)中，研究者們把一個(gè)單位的勞動力投入所應(yīng)獲得的勞動工資稱為勞動邊際費(fèi)用。在一定短期之內(nèi)，企業(yè)的資本投入都是固定的，而投入的勞動力數(shù)量卻是可變的，所以企業(yè)就會以減少勞動力的雇傭數(shù)量的方式，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。而只要?jiǎng)趧恿Φ膭趧舆呺H收益超過了它所對應(yīng)的勞動邊際費(fèi)用，企業(yè)就應(yīng)該增大勞動力的數(shù)量，因?yàn)橹挥懈嗟耐度耄艜砀叩男б妫环粗绻麆趧恿Φ膭趧舆呺H收益小于它所對應(yīng)的勞動邊際費(fèi)用，那么企業(yè)就該減少勞動力數(shù)量的投入，從而節(jié)約不必要的成本浪費(fèi)。所以，只有當(dāng)勞動力的勞動邊際收益等于它所對應(yīng)的勞動邊際費(fèi)用時(shí)，勞動力的使用量才是最優(yōu)化的。而對于長期來說，企業(yè)的資本投入金額與勞動力的投入數(shù)量都是可以加以控制的，企業(yè)可以通過投入更多的資本購買機(jī)器、廠房等來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，或者雇傭更多的勞動力來進(jìn)行工作、提高產(chǎn)品產(chǎn)量，這就是所謂的“替代效應(yīng)”，也即是勞動力與資本之間的相互替代。假如勞動者的工資上漲，那么可以通過增加資本的投入來代替勞動力的投入；假如工人的工資下降，又可以通過雇傭更多的勞動者來生產(chǎn)更多的商品，這就是勞動力與資本之間相互替代的過程。企業(yè)必須要學(xué)會對勞動力和資本進(jìn)行科學(xué)地調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)人員配置的最優(yōu)化和企業(yè)效益的最大化。

以上勞動經(jīng)濟(jì)的理論，對于新建立的中小型企業(yè)的發(fā)展具有很好的指導(dǎo)性作用。然而，我國很多中小型企業(yè)卻并沒有很好地利用好這方面理論，大多數(shù)中小型企業(yè)在成立之初，只是根據(jù)管理者自己的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識來對企業(yè)應(yīng)招聘勞動者的數(shù)量進(jìn)行判斷，這就導(dǎo)致了很多企業(yè)招聘員工數(shù)量過多、企業(yè)整體工作效率低下，或招聘員工數(shù)量過少、企業(yè)達(dá)不到飽和生產(chǎn)等問題。而這些企業(yè)到達(dá)成熟期后，仍是沒有很好地對資本與勞動力進(jìn)行均衡協(xié)調(diào)，使企業(yè)一直達(dá)不到人力資源的最優(yōu)化配置。如果我國這些企業(yè)的管理者能夠?qū)趧咏?jīng)濟(jì)學(xué)以及人力資源管理有所深入性的研究，運(yùn)用科學(xué)的原理進(jìn)行科學(xué)的數(shù)據(jù)計(jì)算，就可以有效地改變這一現(xiàn)狀。

除此之外，勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的相關(guān)概念與理論，還可以用在企業(yè)對勞動者薪酬這方面的管理之中。薪酬管理是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的最主要組成部分之一，一套優(yōu)秀且效率的薪酬管理體系，不但能激發(fā)勞動者的工作熱情、提高勞動者的工作效率，更還可以培養(yǎng)勞動者對企業(yè)的感情歸屬和忠心程度。這就涉及到了兩個(gè)收益：

1.收入收益。如果企業(yè)的收入增加，而勞動者的工資卻保持不變，那么理想的工時(shí)便會隨之減少。

2.替代效益。如果企業(yè)的收入保持不變，則工資的上升會導(dǎo)致閑暇時(shí)間的價(jià)格上升；反之，工資的下降會導(dǎo)致閑暇時(shí)間的需求量也下降，從而使得勞動者工作的機(jī)動性加強(qiáng)。綜上所述，企業(yè)在定制勞動者的薪酬之時(shí)，應(yīng)該要著重體現(xiàn)出替代效益的應(yīng)用，盡量減弱收入效益的應(yīng)用，因?yàn)橹挥羞@樣勞動者才會對工作更加有積極性，才更愿意工作而非利用閑暇時(shí)間來進(jìn)行其他方面的享受。

三、結(jié)語

第7篇

關(guān)鍵詞:獨(dú)立學(xué)院;人力資源管理;問題;對策

以浙江大學(xué)與杭州市人民政府聯(lián)合創(chuàng)辦浙江大學(xué)城市學(xué)院為標(biāo)志產(chǎn)生的獨(dú)立學(xué)院,如今已經(jīng)探索發(fā)展了17個(gè)年頭.獨(dú)立學(xué)院既不同于普通高等學(xué)校,更有別于民辦高校,要想辦出特色、辦出影響,實(shí)現(xiàn)健康的可持續(xù)發(fā)展,人力資源管理的優(yōu)劣與否尤為關(guān)鍵和重要.

1獨(dú)立學(xué)院的特點(diǎn)與管理模式

獨(dú)立學(xué)院,是指實(shí)施本科以上學(xué)歷教育的普通高等學(xué)校與國家機(jī)構(gòu)以外的社會組織或者個(gè)人合作,利用非國家財(cái)政性經(jīng)費(fèi)舉辦的實(shí)施本科學(xué)歷教育的高等學(xué)校.獨(dú)立學(xué)院和公辦大學(xué)內(nèi)部學(xué)院、民辦學(xué)校有著嚴(yán)格的區(qū)別,它擁有獨(dú)立的法人資格、獨(dú)立的校園校舍、獨(dú)立的教學(xué)和財(cái)務(wù)管理、獨(dú)立招生和頒發(fā)文憑的資格.在管理體制上,獨(dú)立學(xué)院采取民辦機(jī)制,它是中國高等教育的重要組成部分,是高校優(yōu)勢辦學(xué)資源與優(yōu)質(zhì)社會資本合作模式的產(chǎn)物,屬于公益性事業(yè).截至2016年1月1日,全國共有獨(dú)立學(xué)院266所.獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法規(guī)定,獨(dú)立學(xué)院專指由普通本科高校按照新機(jī)制、新模式舉辦的本科層次的二級學(xué)院,公有民辦.因此獨(dú)立學(xué)院的管理模式既不同于普通高校,又與民辦高校有所區(qū)別,而這一點(diǎn)也決定了獨(dú)立學(xué)院的人力資源管理有其自身特點(diǎn)和特殊性.它以學(xué)院董事會為最高決策機(jī)構(gòu),由董事會決定設(shè)立人事處或者人力資源部,由其代表董事會執(zhí)行日常的人力資源管理.獨(dú)立學(xué)院人力資源管理的對象主要有管理人員和師資隊(duì)伍.目前,管理人員主要有三部分組成:代表學(xué)校行政的最高管理者院長、學(xué)校各部門責(zé)任人(如系主任或者處長等)、其他行政和后勤管理人員.一般來說,目前獨(dú)立學(xué)院這三部分管理人員的來源為:(1)院長由退休的公辦高校管理者擔(dān)任;或者由公辦高校的校長或副校長擔(dān)任(兼任);(2)副院長由公辦高校派遣本校中層干部擔(dān)任;或者由獨(dú)立學(xué)院聘任的教學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)豐富的教師或職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任;(3)其他行政和后勤管理人員由招聘的大學(xué)畢業(yè)生和研究生擔(dān)任.大多數(shù)獨(dú)立學(xué)院的師資隊(duì)伍來源:(1)公辦高校退休教師返聘;(2)公辦高校教師兼職;(3)公辦高校聘請的兼職代課教師;(4)獨(dú)立學(xué)院聘請的專職教師;(5)在校未畢業(yè)的博士和碩士研究生.

2獨(dú)立學(xué)院人力資源管理存在的問題

作為中國高等教育體制改革的產(chǎn)物,獨(dú)立學(xué)院從創(chuàng)辦至今已經(jīng)發(fā)展了近20年,在國家政策支持、民眾對高等教育重視、學(xué)生眾多且升學(xué)困難等多種因素作用下,獨(dú)立學(xué)院發(fā)展迅猛,快速成長,培養(yǎng)了數(shù)以萬計(jì)的優(yōu)秀人才.但在其繁榮發(fā)展的背后,獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展存在著不容忽視的一系列問題,成為阻礙其發(fā)展的“硬傷”.筆者以為,以人力資源管理的探索和創(chuàng)新為突破口,也許能給獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展帶來新機(jī)遇、新希望.筆者實(shí)地調(diào)研了河南大學(xué)民生學(xué)院、中原工學(xué)院信息商務(wù)學(xué)院、河南理工大學(xué)萬方科技學(xué)院等河南省幾所獨(dú)立學(xué)院,對目前獨(dú)立學(xué)院人力資源管理中存在的問題有了更進(jìn)一步的認(rèn)識.

(1)照搬母體學(xué)校的管理理念.由于過度依賴母體高校的師資力量,以至于模仿照搬母體高校的管理理念、教學(xué)管理體系、人才培養(yǎng)模式等辦學(xué)思路,而不具備獨(dú)立學(xué)院應(yīng)有的管理特色和辦學(xué)特色,成了母體學(xué)校的“仿制品”,難以得到大的發(fā)展和突破.很多獨(dú)立學(xué)院的院長本來就是從公辦學(xué)校退休或者兼職的,毋庸置疑在管理上有豐富的經(jīng)驗(yàn),但是公辦院校管理套路的局限性也不可避免;同時(shí)董事會對人力資源的忽視失去了其監(jiān)督和指導(dǎo)的實(shí)際意義,由此造成的獨(dú)立學(xué)院師資力量薄弱、學(xué)科建設(shè)滯后、發(fā)展水平低等問題一直未得到解決.

(2)管理機(jī)制不靈活.從對河南省幾所獨(dú)立學(xué)院調(diào)查了解的情況看,目前,獨(dú)立學(xué)院人力資源管理缺乏先進(jìn)人力資源管理理念指導(dǎo),機(jī)制體制不靈活,因深受“母體”高校影響,過于行政化,基礎(chǔ)薄弱,理念落后,不注重培訓(xùn)開發(fā).學(xué)院中層管理者或者聘用的職業(yè)經(jīng)理人的管理水平和能力無法有效施展,隨波逐流成為主要的管理模式,這種相對落后的管理理念難以適應(yīng)獨(dú)立學(xué)院快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求.

(3)管理內(nèi)容老套.目前多數(shù)獨(dú)立學(xué)院人力資源管理工作內(nèi)容仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理,日常工作不外乎人員招聘、日常管理、績效考核、職稱評定、人員調(diào)動等服務(wù)、協(xié)調(diào)和管理.管理方式是行政命令式的,以事為本,管理工作強(qiáng)調(diào)事而忽視人,忽視因人而開展工作,不注重人才儲備.

(4)體系不完善.獨(dú)立學(xué)院人力資源管理沿用母體學(xué)校的人事管理辦法,考核評估仍然主要以上級對下級的印象進(jìn)行評價(jià)和管理,評估體系簡單粗略,缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性,已經(jīng)嚴(yán)重影響到了教職工的工作積極性和學(xué)院運(yùn)轉(zhuǎn)效率.比如,有的獨(dú)立學(xué)院在考核教師時(shí),只重視是否完成教學(xué)任務(wù)而不關(guān)注教師教學(xué)的質(zhì)量和教學(xué)效果;對管理人員的考核只關(guān)注工作的推進(jìn)程度而不注重工作效率和個(gè)人的工作質(zhì)量等,這種考核指標(biāo)的設(shè)定,層次不清,標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),考核指標(biāo)體系可操作性差,工作做與不做區(qū)別不大,工作認(rèn)真與否無人監(jiān)督管理.此外,薪酬結(jié)構(gòu)不合理,薪酬體系不科學(xué)等,影響到了職工積極性的發(fā)揮.

(5)激勵(lì)機(jī)制缺乏.激勵(lì)機(jī)制的本質(zhì)是運(yùn)用多種激勵(lì)模式、方法、原則、制度和各項(xiàng)措施,調(diào)動教職工的主觀能動性和工作積極性,增強(qiáng)教職工責(zé)任感、自尊感和成就感,實(shí)現(xiàn)管理的人性化和制度化和諧平衡.與公辦高校相比,獨(dú)立學(xué)院缺少“事業(yè)編制”和“鐵飯碗”對人才的吸引力,而靈活、彈性的激勵(lì)機(jī)制就可以發(fā)揮其魅力和魔力,對優(yōu)秀人才采取公辦院校做不到的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,以“待遇吸引人”,以“事業(yè)成就人”.

3獨(dú)立學(xué)院人力資源管理優(yōu)化策略

獨(dú)立學(xué)院的申請者為公辦本科院校,而合作者可以是企業(yè)、事業(yè)單位和社會團(tuán)體,也可以是其他有合作能力的機(jī)構(gòu).正因?yàn)楹献髡叩亩鄻有?導(dǎo)致了獨(dú)立學(xué)院人力資源管理面臨更多問題,有著比一般公辦和民辦學(xué)院更多的復(fù)雜性.那么,如何提升人力資源管理效能,建立一支與學(xué)院發(fā)展需求相匹配的教學(xué)、科研、管理、服務(wù)隊(duì)伍,推動獨(dú)立學(xué)院的良好健康可持續(xù)發(fā)展呢?

(1)更新觀念,運(yùn)用現(xiàn)代管理理念.面對獨(dú)立學(xué)院人力資源管理存在的許多現(xiàn)實(shí)問題和嚴(yán)峻挑戰(zhàn),在可持續(xù)發(fā)展的視野之下,獨(dú)立學(xué)院必須把人力資源管理放在各項(xiàng)管理的首要位置,擯棄傳統(tǒng)的人事管理觀念,引進(jìn)現(xiàn)代先進(jìn)的人力資源管理理念,樹立“以人為本”“人才第一、教師第一”的思想,制定長遠(yuǎn)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,建立科學(xué)合理的人力資源格局,加大人才儲備開發(fā)力度,處理好人力資源配置的諸多關(guān)系.

(2)突破創(chuàng)新,健全管理機(jī)制.要解決當(dāng)前獨(dú)立學(xué)院人力資源管理中存在的問題,至關(guān)重要的是建立起科學(xué)的人力資源管理機(jī)制體制.首先,突破用人制度,建立起科學(xué)的人才聘用和流動機(jī)制,使人力資源得到合理科學(xué)配置;其次,突破分配制度,多勞多得,科學(xué)公平,充分調(diào)動教職工工作的積極主動性.再次,突破考評機(jī)制,變簡單的量化考評為注重質(zhì)量的過程考評,績效考評達(dá)到更好效果.第四,突破職稱職務(wù)制度,打破終身制,人才競爭真正做到“能上能下,能進(jìn)能出”良性循環(huán).

(3)教育培訓(xùn),注重人力資源開發(fā).我國高校普遍對教職工重引進(jìn)、輕培養(yǎng),重使用、輕開發(fā),重專業(yè)、輕技能,影響了人力資源的利用效率,加劇了高層次人才的流失.獨(dú)立學(xué)院要建立科學(xué)的教職工培訓(xùn)制度,通過崗前培訓(xùn)、在職進(jìn)修、留學(xué)訪問、學(xué)術(shù)研討等方式,加強(qiáng)繼續(xù)教育培訓(xùn),改善師資結(jié)構(gòu).

(4)激勵(lì)機(jī)制,促進(jìn)人力資源升值.激勵(lì)是人力資源管理工作中調(diào)動員工積極性的常規(guī)手段,通過多種激勵(lì)模式、措施,激發(fā)員工的積極性,以提高學(xué)院的教學(xué)、科研和服務(wù)社會的質(zhì)量,達(dá)到爭創(chuàng)一流的目標(biāo).①改革人事分配制度,實(shí)行科學(xué)、靈活、自主的按勞按生產(chǎn)要素相結(jié)合的激勵(lì)制度;②遵循市場規(guī)律,實(shí)行人才動態(tài)管理,激活人才選拔聘用機(jī)制;③重視人才培養(yǎng)、使用與開發(fā),重視人才的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì),為人才發(fā)展提供足夠空間;④物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合,待遇向高層次人才和年輕人傾斜;⑤激勵(lì)以滿足職工需求為出發(fā)點(diǎn),既要遵循原則,又要講究藝術(shù),激發(fā)職工潛能,助力學(xué)院持續(xù)發(fā)展.獨(dú)立學(xué)院作為我國高等教育的重要組成部分,為國家培養(yǎng)人才做出了貢獻(xiàn),而人力資源管理中不盡人意問題的存在束縛了其發(fā)展壯大,只有解決問題,建立健康、科學(xué)、高效的人力資源管理體系,夯實(shí)自身的核心競爭力,獨(dú)立學(xué)院才能發(fā)展的更好更快.

參考文獻(xiàn)

[1]賈瑞敏.關(guān)于獨(dú)立學(xué)院人力資源管理的幾點(diǎn)問題與思考[J].才智,2014,(36):25-25.

第8篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本控制 人力資源管理

現(xiàn)代醫(yī)院管理理念要求醫(yī)院在重視社會效益的同時(shí)，還必須關(guān)注自身的經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行效率。在醫(yī)院的經(jīng)營管理中，一方面，醫(yī)療人才是促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的重要資產(chǎn)；另一方面，人力資源的成本又影響著醫(yī)院收支結(jié)余水平。因此，加強(qiáng)成本控制，優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理，提高醫(yī)院運(yùn)行效率，進(jìn)而保證醫(yī)院以最小成本實(shí)現(xiàn)所要達(dá)到的目標(biāo)具有重大現(xiàn)實(shí)意義。

一、醫(yī)院人力資源成本的內(nèi)涵及其構(gòu)成

人力資源作為一種可以創(chuàng)造價(jià)值的資本，從獲得到使用，以至最后失去使用價(jià)值，整個(gè)過程都會產(chǎn)生一定的成本，即人力資源成本。對醫(yī)院而言，人力資源成本就是醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)自身組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)、社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和（表1）。

表1 醫(yī)院人力資源成本構(gòu)成

名稱 定義 明細(xì)項(xiàng)目

獲得成本 醫(yī)院在獲得人力資源過程中發(fā)生的成本 招聘成本

選拔成本

錄用成本

安置成本

使用成本 醫(yī)院在使用人力資源過程中發(fā)生的費(fèi)用 工資

津貼

獎(jiǎng)金勞務(wù)費(fèi)

社保

開發(fā)成本 醫(yī)院在進(jìn)行人力資源開發(fā)時(shí)支出的各項(xiàng)費(fèi)用 崗前培訓(xùn)費(fèi)

在職培訓(xùn)費(fèi)

脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)

保障成本 保障人力資源在暫時(shí)或長期喪失使用價(jià)值時(shí)的生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用 勞動事故保障

健康保障

退休養(yǎng)老保障

失業(yè)保障

離職成本 醫(yī)院支付給離職職工的費(fèi)用 離職費(fèi)用

一次性生活補(bǔ)貼

二、人力資源成本控制的必要性和重要性

1.必要性分析。在我國，醫(yī)院、特別是公立醫(yī)院，作為非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，服務(wù)社會公益事業(yè)的性質(zhì)決定了它在運(yùn)行中一方面要按照一定的“福利價(jià)格”向社會提供醫(yī)療服務(wù)，另一方面又要按照市場價(jià)格支付各種開支。于是，醫(yī)療價(jià)格與價(jià)值背離的現(xiàn)象就產(chǎn)生并長期存在了。隨著近年來醫(yī)藥體制改革的不斷深入，醫(yī)藥“分開核算，分別管理”、藥品“順加作價(jià)”、“藥品零加價(jià)”，醫(yī)院以藥養(yǎng)醫(yī)的狀況，將發(fā)生重大改變，社會各界又普遍覺得看病難、看病貴。在激烈的市場競爭中，醫(yī)院如何獲得生存與發(fā)展的機(jī)會，是擺在現(xiàn)代醫(yī)院面前的一個(gè)迫切需要解決的問題。醫(yī)院要正常運(yùn)轉(zhuǎn)就只有兩條路：要么開源，要么節(jié)流。開源就是增加收入，途徑有二：一是市場化運(yùn)作，二是政府補(bǔ)貼。市場化運(yùn)作就不符合非贏利性組織的性質(zhì)，而政府補(bǔ)貼常常表現(xiàn)為補(bǔ)償不足。于是，擺在醫(yī)院面前的就只剩下節(jié)流一條路可選。醫(yī)院要想在市場競爭中取勝，借助于經(jīng)濟(jì)管理手段，提高醫(yī)院的內(nèi)部管理水平，降低醫(yī)院的各類成本（包括醫(yī)療成本、管理成本和人力資源成本等等）就變得特別必要起來。

2.重要性闡釋。長期以來，醫(yī)院在成本控制中明顯偏重于“物”與“財(cái)”的控制，而忽視了對于人力資源成本的控制。在新的社會形勢下，搶占優(yōu)質(zhì)人力資源已經(jīng)成為各行各業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的主要?jiǎng)恿碓础５R員工的整體薪資水平較高，以及由此帶來的招聘、管理費(fèi)用均呈上升趨勢，造成人力資源成本升高，從而對醫(yī)院的整體運(yùn)營產(chǎn)生了較大影響。因此，在知識經(jīng)濟(jì)的當(dāng)下，醫(yī)院進(jìn)行有效的人力資源成本控制就變得十分重要起來。有效的人力資源成本控制一方面可以降低成本、節(jié)約費(fèi)用；另一方面可以增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭力、擴(kuò)大市場占有率，為醫(yī)院的長期發(fā)展帶來不可估量的效益。筆者以為，醫(yī)院能否有效做好人力資源成本控制工作，對于醫(yī)院能否健康、正常發(fā)展具有舉足輕重的影響。

三、當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理中存在的問題

前文，我們論證了醫(yī)院進(jìn)行人力資源成本控制的必要性和重要性，接下來，筆者將對當(dāng)前我國醫(yī)院人力資源管理中存在的一些問題展開分析，以期結(jié)合這些問題，對如何加強(qiáng)成本控制來優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理給出政策建議。

1.人事管理制度問題。在我國，醫(yī)院，特別是公立醫(yī)院的人力資源管理還處于比較落后的狀態(tài)，傳統(tǒng)的人事管理制度仍居主導(dǎo)地位。作為典型的事業(yè)單位，編制問題一直是我國醫(yī)院人事管理中的重要問題之一。僵化的編制制度制造了“鐵飯碗”，讓很多人不做事、不多做事也能拿到和做事、多做事的人一樣多，甚至更多的報(bào)酬，特別是福利待遇、晉升上的差異，極大地打擊著“合同工”的工作積極性。

2.評價(jià)機(jī)制問題。雖然醫(yī)院實(shí)施按業(yè)績貢獻(xiàn)取酬的改革由來已久，但效果并不明顯。大部分醫(yī)院仍然沿用等級工資體系、工資結(jié)構(gòu)和工資水平，薪酬分配很難起到激勵(lì)作用。而且行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員的年度考核制度不能反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)，評估系統(tǒng)形同虛設(shè)。評價(jià)機(jī)制的問題既有損員工積極性，也會因?yàn)橹贫炔缓侠砑又蒯t(yī)院開支，浪費(fèi)大量物資財(cái)物的同時(shí)影響工作效率。

3.職工素質(zhì)問題。醫(yī)生是醫(yī)院的職工主體，醫(yī)生的職業(yè)素質(zhì)和道德素養(yǎng)對于醫(yī)院經(jīng)營影響較大。當(dāng)前，我國醫(yī)院所存在的醫(yī)生素質(zhì)問題主要表現(xiàn)為：一是部分醫(yī)生專業(yè)素質(zhì)不高，與時(shí)俱進(jìn)程度較差；一是部分醫(yī)生道德水平較低，收紅包、亂開處方等現(xiàn)象嚴(yán)重。專業(yè)素質(zhì)不高直接影響醫(yī)院經(jīng)營效率；而道德水平低下則影響社會對于醫(yī)院的口碑評價(jià)，會間接影響醫(yī)院的發(fā)展。另外，由于很多醫(yī)院對于人力資源管理的忽視，人力資源管理者常常也表現(xiàn)出較低的專業(yè)素養(yǎng)。

四、加強(qiáng)成本控制，優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理

1.強(qiáng)化人力資源成本管理意識，提高人力資源使用效率。醫(yī)院管理者要提高成本管理意識，注重人力資源成本管理，并注重人力資源內(nèi)在素質(zhì)的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮，不斷提高人力資源使用效率。管理者要樹立效率和效能意識，注重投入與產(chǎn)出在人力資源上的效率表現(xiàn)，盡量實(shí)現(xiàn)低成本、高效率。通過合理的宣傳，讓整個(gè)醫(yī)院建立起效率意識，避免低效。從人力資源獲得成本到人力資源離職成本，對于人力資源成本支出中存在的問題及時(shí)予以反饋和糾偏，以實(shí)現(xiàn)對人力資源成本的有效監(jiān)控，并輔以恰當(dāng)、合理的解決辦法，使人力資源成本管理不斷規(guī)范化、科學(xué)化和高效化。

2.改進(jìn)人事管理職能，加快體制、機(jī)制創(chuàng)新。傳統(tǒng)的人力資源管理行政色彩過重，過分強(qiáng)調(diào)管理，占用管理人員過多的時(shí)間和精力，使得管理工作本身低效。為此，筆者以為，醫(yī)院應(yīng)該減少事務(wù)性的可有可無的工作，把管理重點(diǎn)放在戰(zhàn)略人才的管理上，加快體制、機(jī)制創(chuàng)新。一是要建立公平、公正、公開的績效考核制度；二是要做好人力資源的激勵(lì)工作。績效考核制度是對傳統(tǒng)編制制度的改進(jìn)。通過科學(xué)合理的績效評價(jià)系統(tǒng)，注重崗位差異和人員層次，從經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對員工有公正的評價(jià)機(jī)制。而激勵(lì)工作則是對績效考核的補(bǔ)充，有助于內(nèi)部公平和外部競爭的局面形成。

3.做好員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，營造良好人才發(fā)展環(huán)境。提高員工工作積極性最好的辦法就是讓員工對于自己的職業(yè)前景有一個(gè)清晰的認(rèn)識。因此，醫(yī)院應(yīng)該做好員工職業(yè)規(guī)劃工作，為員工提供彈性化的晉升途徑，建立健全公平的晉升機(jī)制。醫(yī)院必須為每一位員工提供不斷挖潛的機(jī)會，給予員工長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計(jì)，以提高員工忠誠度。同時(shí)，要營造好人才發(fā)展環(huán)境。良好的人才發(fā)展環(huán)境對于員工工作積極性的提高是大有幫助的。醫(yī)院需要尊重每一位員工，重視員工的意見和建議，營造家庭型人際關(guān)系氛圍，幫助員工樹立愛崗敬業(yè)、潔身自愛、無私奉獻(xiàn)的精神。同時(shí)，良好人才環(huán)境也是高尚醫(yī)德培養(yǎng)的關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)

[1]滿勇，姜濱.淺析醫(yī)院人力資源成本控制[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2009（14）

第9篇

一、建立嚴(yán)格而有序的人事管理制度

1.以聘用制為核心，建立新型的用人機(jī)制。實(shí)行聘用制，按照公開招聘，擇優(yōu)聘用、平等自愿、協(xié)商一致的原則，單位與職工通過簽訂聘用合同，明確單位與被聘者的權(quán)益。根據(jù)各類不同崗位的特點(diǎn)實(shí)行不同的聘用方法，打破行政職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)終身制，由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。在具體人員中，實(shí)行衛(wèi)生管理人員職務(wù)聘任制、衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制，工勤人員合同制。此外，還可以選擇崗位管理、人事、聘用合同管理、聘期管理等多種形式來強(qiáng)化用人機(jī)制。

2.建立和完善績效考核制度。醫(yī)院要根據(jù)人事改革的要求，建立和完善崗位責(zé)任制及績效考核制度。一是要建立停聘、換聘、解聘制度，及時(shí)對聘任（聘用）人員進(jìn)行全員考核，并將考核結(jié)果作為續(xù)聘、晉級、分配、獎(jiǎng)懲和解聘的主要依據(jù)。當(dāng)然，職工也可按聘任（聘用）條理提出辭聘，這樣就能使人員進(jìn)出的通道暢通，更快地提高人事管理的靈活性。二是定編定崗。按崗設(shè)人，將管理、技術(shù)、責(zé)任等生產(chǎn)因素納入到分配制度，積極實(shí)行按勞分配和按崗定酬，逐漸拉開崗位分配檔次。同時(shí)要向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，更好地突出人才價(jià)值，努力使每個(gè)崗位的權(quán)利和義務(wù)相統(tǒng)一，崗位人員的利益與權(quán)責(zé)相兼顧。讓技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任共同分擔(dān)，并體現(xiàn)在分配之中，進(jìn)而更好地增強(qiáng)員工的緊迫感、責(zé)任感和危機(jī)意識，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造熱情。

二、完善平等規(guī)范的個(gè)人培養(yǎng)機(jī)制

1.要建立平等的競爭機(jī)制。注重把握學(xué)習(xí)、聘任、晉升三個(gè)必要環(huán)節(jié)。要采取統(tǒng)一的量才標(biāo)準(zhǔn)，建立適合單位特點(diǎn)的人才考核與使用制度，實(shí)行公平競爭，人盡其才。2.重視和加強(qiáng)衛(wèi)生管理人才的崗位培訓(xùn)與職業(yè)化建設(shè)。醫(yī)院管理人員崗位培訓(xùn)和職業(yè)化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，因此，應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)。第一，對醫(yī)院管理人員進(jìn)行管理專業(yè)培訓(xùn)，對現(xiàn)職和擬任職務(wù)的醫(yī)院管理人員開展崗位培訓(xùn)和任職資格培訓(xùn)，邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐，努力使之成為衛(wèi)生專業(yè)與衛(wèi)生管理復(fù)合型人才。第二，加強(qiáng)管理人員的繼續(xù)教育。規(guī)定《醫(yī)院管理干部崗位培訓(xùn)合格證書》的有效期，保證衛(wèi)生管理人員的知識更新和素質(zhì)提高；同時(shí)，也應(yīng)像專業(yè)技術(shù)人員一樣，把接受繼續(xù)教育作為衛(wèi)生管理人員積極晉級晉職的必備條件。

三、提升人力資源管理工作者的綜合素質(zhì)

新時(shí)期，傳統(tǒng)的人事管理工作的理念、思維、方式等等都必須向現(xiàn)代化的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變。要成為優(yōu)秀的管理者，就必須具備較高的綜合素質(zhì)，有一定的協(xié)調(diào)能力，以及較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任心和使命感，推動醫(yī)院人力資源管理工作全面開展。第一，人力資源管理工作者要深刻領(lǐng)會“人才資源是第一資源”的科學(xué)論斷和“尊重勞動，尊重知識，尊重人才，尊重創(chuàng)造”的指導(dǎo)方針，積極貫徹執(zhí)行黨的各項(xiàng)方針、政策。樹立全局意識，胸懷全局，立足本職，及時(shí)發(fā)揮自身表率作用，努力協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，為衛(wèi)生事業(yè)改革和發(fā)展提供必要的組織保證。第二，人力資源管理工作者要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，對工作極端負(fù)責(zé)，以人為本，全心全意為人民服務(wù)。要有豐富的語言表達(dá)能力，善于表達(dá)自己的見解，堅(jiān)持正確的人才標(biāo)準(zhǔn)和用人標(biāo)準(zhǔn)，全面詳細(xì)地掌握人才分布的情況，積極深入研究醫(yī)院的人才需求，探索建立通暢的人才流動渠道，人才配置合理的管理機(jī)制，完善人才結(jié)構(gòu)。第三，掌握相關(guān)專業(yè)知識，提升綜合能力素質(zhì)。一名合格的人力資源管理工作者不僅要懂得行政管理知識，而且要懂得醫(yī)學(xué)的相關(guān)知識，只有精通人事、業(yè)務(wù)，熟悉人事的政策法規(guī)，掌握人事、人才管理的工作技能，動態(tài)地學(xué)習(xí)和研究政策法規(guī)，才能更好地適應(yīng)人事管理工作的需要，成為人事管理工作的行家里手。建立具有醫(yī)院特點(diǎn)和現(xiàn)代化的人事制度，是建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院的重要組成部分，也是醫(yī)院人事改革成敗的關(guān)鍵。因此醫(yī)院人事制度改革不僅是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，同時(shí)又是一個(gè)漸進(jìn)過程，只要我們努力探索，方案周密，措施得力，搞好配套，醫(yī)院人事制度改革就一定會逐步到位。

四、醫(yī)院的人力資源配應(yīng)呈階梯狀

1.科學(xué)配置醫(yī)院人力資源。醫(yī)院各科室在人員分布上呈階梯性的特點(diǎn)，既在年齡上體現(xiàn)老中青三代，又在職稱上體現(xiàn)高級、中級和初級。這樣的人事配置，好處多多：一方面可以讓年資長的大夫充分展示豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)、多樣的應(yīng)診技巧，同時(shí)也樹立管理科室的威信；另一方面，有利于年輕的醫(yī)生產(chǎn)生較高的工作熱情，面對患者能耐心周到的服務(wù)，同時(shí)利用先進(jìn)醫(yī)學(xué)設(shè)備和科學(xué)技術(shù)，開展好“傳、幫、帶”的活動，“以老帶新，共同發(fā)展”這樣不僅可以加強(qiáng)醫(yī)護(hù)隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)醫(yī)護(hù)關(guān)系的團(tuán)結(jié)，還有利于科室文化的建設(shè)，使整個(gè)科室體現(xiàn)出既有年資感又可以不斷注入新鮮的血液。

2.協(xié)調(diào)醫(yī)院人力資源管理的統(tǒng)籌和分管。要以科室為單位，做好人力資源管理的統(tǒng)籌工作。科室既是一個(gè)獨(dú)立的部門，也是醫(yī)院整體的重要組成部分。醫(yī)院每個(gè)科室有獨(dú)立的運(yùn)作方式，同時(shí)也要遵循醫(yī)院整體的管理框架，既體現(xiàn)個(gè)性也體現(xiàn)整體一致性，既有各自分工也有統(tǒng)籌安排。總之，科室各位員工在完成本科室工作的基礎(chǔ)上，將自己放入醫(yī)院大環(huán)境中，分擔(dān)力所能及的工作，科學(xué)地利用上班時(shí)間，創(chuàng)造更多的價(jià)值。