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關鍵詞：現(xiàn)金流；預算；財務管理
一、專業(yè)管理的目標描述
（一）理念和策略
國網(wǎng)公司圍繞“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)目標，借鑒國內外先進財務管控經(jīng)驗，結合公司自身發(fā)展特點，建立了集權與分權相結合的資金管理模式。在資金管理方面，要求所屬電網(wǎng)企業(yè)推行現(xiàn)金流量預算管理，強化資金的規(guī)劃、預測、流量和存量管控。在資金管理過程中，流動性、安全性、效益性兼顧，市場化與行政化手段并重，開源與節(jié)流并舉，盤活存量，拓寬增量，優(yōu)化結構，從根本上改變過去資金分散管理、粗放經(jīng)營的狀況。
（二）范圍和目標
上虞供電公司現(xiàn)金流預算的精益化管理范圍：實行旬、月度、季度、年度為管理時間單位的現(xiàn)金流管理，實行現(xiàn)金流量預算、過程控制、預算執(zhí)行分析、評價及考核體系的全過程管理。
現(xiàn)金流預算的精益化管理目標是：使用“預算管控-資金支付-在線監(jiān)控-分析考評”的管理模式，控制公司資金流從“用了算”變?yōu)椤八懔擞谩薄?/p>
（三）指標體系及具體目標值
上虞供電公司現(xiàn)金流預算的精益化管理，預算指標體系包括：售電收入、購電費支出、稅金及代收款項、工資及離退休支出、其他費用性及其他損益支出、股權投資支出、還本付息現(xiàn)金支出、工程項目支出、檢修運維支出、委托運行維護支出、營業(yè)外支出和其他支出、流動資產周轉率等，設立預算偏差率和預算發(fā)生費用平衡率兩類考核指標體系。
二、專業(yè)管理的主要做法
上虞供電公司現(xiàn)金流預算精益化管理主要做法是：堅持三大核心原則，構建五大保障體系，實現(xiàn)全過程管理。主要做法分述如下：
（一）現(xiàn)金流預算精益化管理原則
1.強化資金成本與經(jīng)營風險的管控
通過提高現(xiàn)金流入和流出金額及時間預測的精確度，力爭在保證企業(yè)正常經(jīng)營的前提下減少資金持有量，減少融資數(shù)量，降低資金成本。
現(xiàn)金流預算精益化管理按照“公司資金統(tǒng)一分配、資金流入、流出進度有效監(jiān)控、現(xiàn)金短缺風險及時預警”的要求進行管控，做到資源配置事前進行優(yōu)化，執(zhí)行質量事中得到確保，管理績效事后進行
評估。
2.實現(xiàn)業(yè)務計劃與現(xiàn)金預算的協(xié)作
公司預算由業(yè)務計劃和現(xiàn)金預算兩部分組成，業(yè)務計劃和現(xiàn)金預算充分融合，業(yè)務計劃是基礎，現(xiàn)金預算是形式，兩者有效銜接，高度協(xié)同。
3.未報預算不準支出
公司的各項支出，實際發(fā)生時，由成本責任部門負責人或預算委員會相關部門負責人嚴格把關，對上月未實施預算的項目，一律不予支付，真正做到了“先預算，后實施”，切實提高公司月度現(xiàn)金流預算編制的剛性和準確性。
（二）實現(xiàn)現(xiàn)金預算執(zhí)行的全過程
管理
制定經(jīng)營規(guī)劃、設定年度目標、形成年度預算、實施現(xiàn)金預算監(jiān)控調整，各個管理過程的工作內容如下：
1.制定經(jīng)營規(guī)劃
財務資產部結合電價政策、成本水平、負債能力、資金流量、利潤預期等因素，對業(yè)務規(guī)劃進行分析，經(jīng)公司綜合平衡，形成包括利潤總額、銷售收入、單位成本、購售電量、電網(wǎng)建設、技術改造等指標在內的上虞電網(wǎng)中長期總體戰(zhàn)略實施規(guī)劃。
2.設定年度目標
公司圍繞中長期總體發(fā)展實施規(guī)劃設定目標，公司的重點如圖1所示：
3.形成年度預算
基于年度預算目標，財務資產部結合所處的地方經(jīng)濟發(fā)展趨勢、電價政策等環(huán)境，以“標準作業(yè)”為依托，以“精細化管理”為導向，由發(fā)展建設部組織各職能部門提出電力購銷、電網(wǎng)建設、技術改造、運營維護等業(yè)務需求，制定業(yè)務計劃，財務資產部按“預算準入”機制開展初次業(yè)務優(yōu)選工作，形成本單位年度預算方案（包括電力購銷預算、資本性支出預算、供電成本預算等）。經(jīng)逐級匯總審核及再次的業(yè)務優(yōu)選等工作，最終形成公司年度預算。具體如圖2所示：
通過實行預算準入機制建立起“大成本”預算編制模型來加強現(xiàn)金流預算精細化管理。現(xiàn)金流預算精細化管理過程中，具體通過編制細化至月度的期間預算、編制可追溯至業(yè)務的現(xiàn)金流預算、加強現(xiàn)金流量在資金數(shù)額、資金流入流出方向和時間點管理來細化管理。
編制細化至月度的期間預算。具體操作如下：（1）公司發(fā)展建設部與客戶服務中心匯同在每月25日前上報次月售電收入（含基金附加收入）、供電量分類結構（網(wǎng)電分峰谷電量、小火電及小水電分廠電量）預測；（2）發(fā)展建設部、運維檢修部、客戶服務中心等每月25日前上報次月專項項目資金支出預算；（3）各費用歸口管理每月25日前上報次月歸口費用資金支付預算；（4）物流服務中心每月25日前上報次月物資采購資金支付預算；（5）財務資產部每月26日匯總后平衡資金收支，報公司經(jīng)理會議審定，批準后上報省公司。
編制可追溯至業(yè)務的現(xiàn)金流預算。設計現(xiàn)金流量預算模型，將業(yè)務活動和現(xiàn)金收支關聯(lián)，細化現(xiàn)金流量預算表，確保現(xiàn)金流量可追溯至前端業(yè)務活動，掌握現(xiàn)金流量的成因，加強資金管控。
加強現(xiàn)金流量在資金數(shù)額、資金流入流出方向和時間點管理。現(xiàn)金流量管理是資金運動狀態(tài)管理，現(xiàn)金流量管理三要素是大小（資金數(shù)額）、方向（資金流入或流出）和作用點（資金流入或流出的時間點），有效管理可最大限度提高資金使用效率和效益，通過現(xiàn)金流量圖表找出現(xiàn)金流量規(guī)律，電費資金每日流入量、現(xiàn)金剛性支出及到期合同支付時間及額度，使現(xiàn)金流量管理更具科學性、前瞻性和可控性。
4.實施現(xiàn)金預算監(jiān)控調整
監(jiān)控調整包括“執(zhí)行監(jiān)控”和“滾動調整”兩個步驟。執(zhí)行監(jiān)控完成對預算執(zhí)行結果的實時反映和分析；滾動調整基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境的變化，預測當期預算執(zhí)行情況與年度預算目標的偏離，實施對公司預算的季度滾動預測、年中調整更新。
（1）建立標準化現(xiàn)金預算管理報告體系
建立一整套區(qū)分管理層級和區(qū)分業(yè)務類別的標準化現(xiàn)金預算管理報告體系，具體如圖3所示：
（2）建立分期滾動調整的現(xiàn)金動態(tài)預算管理機制
以“規(guī)劃―預算―預測―規(guī)劃”為主線，建立規(guī)劃年度更新、預算半年調整、預測季度滾動的機制（如圖4所示），提升現(xiàn)金規(guī)劃、現(xiàn)金預算、現(xiàn)金預測的時效性和準確性。
（三）構建現(xiàn)金流預算五大保障體系
1.建立現(xiàn)金流預算責任網(wǎng)絡
公司現(xiàn)金流預算管理組織架構包括預算管理委員會、預算管理工作組、預算編制執(zhí)行機構三級，構成公司預算責任網(wǎng)絡。
2.設計現(xiàn)金流預算標準流程
通過對購電業(yè)務、售電業(yè)務、供電成本、資本性支出預算流程進行規(guī)范，完成流程再造，形成覆蓋公司本部和基層的自上而下、自下而上縱向貫通的管理過程。如圖5所示：
3.執(zhí)行現(xiàn)金流預算制度并制訂實施細則
按照規(guī)范預算管理過程和保障體系建設的需要，上虞公司在遵循國網(wǎng)公司、省公司關于現(xiàn)金流預算管理規(guī)章制度的基礎上，制訂了現(xiàn)金流預算管理實施細則，規(guī)范了現(xiàn)金流預算管理工作流程。
4.實施評價考核
（1）構建公平、合理的預算考評機制
公司制定了現(xiàn)金流預算管理考核辦法，確立兩類考核指標――現(xiàn)金流量預算準確率和預算發(fā)生費用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考評機制，并列入經(jīng)濟責任制考核，對未能完成指標的單位（部室）當即開出“罰單”，限期整改。具體如下圖6所示：
（2）建立科學、完整的預算考評指標體系
對預算的執(zhí)行結果和管理過程實行雙重考評。考評指標包括：全部現(xiàn)金流量預算偏差率、現(xiàn)金流入總額預算偏差率、現(xiàn)金流出總額預算偏差率、經(jīng)營性資金流入預算偏差率、投資性資金流入預算偏差率、籌資性資金流入預算偏差率、經(jīng)營性資金流出預算偏差率、投資性資金流出預算偏差率、籌資性資金流出預算偏差率。
5.搭建預算信息平臺
根據(jù)公司信息化現(xiàn)狀，以省公司管控系統(tǒng)預算平臺為支撐，通過公司編制全面現(xiàn)金流預算模型和圖表，提高預算的準確性，同時通過SAP系統(tǒng)預算控制和實時入賬監(jiān)控，實現(xiàn)現(xiàn)金流收支的預算控制。
三、評估與改進
（一）對現(xiàn)金流量管理體系的改進
通過對現(xiàn)金流量管理體系及管理流程的建立、現(xiàn)金流量的預算與實際差異的比較分析，從而建立切合實際科學的現(xiàn)金流量預測模型，定期反饋給上級單位制訂相關對縣公司資金管理制度和規(guī)程，指導后續(xù)的資金管理工作。
（二）進一步深化現(xiàn)金流量精益化管理
一方面從省公司管理層面，落實“集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設”的要求，強化省市縣資金一體化管理，制定資金實施辦法、建設集團賬戶體系、完善資金安全備付管理方法、歸集資金和調配管理及管理資金支付、開展銀企合作，細化資金管理考核力度；另一方面從市縣公司執(zhí)行層面，加強資金內控建設、提高現(xiàn)金流量預算準確性及資金使用效益，嚴格執(zhí)行批準的月度現(xiàn)金流量預算，保證月度資金流出的準確合規(guī)，同時進一步深化資金管理，修訂完善現(xiàn)金流量管理實施細則，努力研究和探索資金管理及現(xiàn)金預算應用管理，以進一步提升精益化管理水平，進而提高企業(yè)資源優(yōu)化配置能力。
參考文獻：
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關鍵詞：財務預算 理念 規(guī)范流程 信息系統(tǒng)
一、企業(yè)集團財務預算管理與控制存在的問題
（一）缺乏合理的預算制度。從目前的發(fā)展現(xiàn)狀分析來看，不少企業(yè)集團都沒有根據(jù)自身的發(fā)展情況以及市場動態(tài)的要求，建立和完善科學合理的預算制度，并沒有把預算制度看作是組織生產經(jīng)營活動中的法定依據(jù)，常常存在著隨意更改、不按照規(guī)則制度辦事的不良現(xiàn)象，從而使得財務預算成為企業(yè)發(fā)展中的一種擺設，沒有隨著企業(yè)的進步與發(fā)展而得到改革和內容的補充等。
（二）財務權力分散，缺乏監(jiān)督。由于一些企業(yè)集團的子公司和分公司的財力和權力過大，包括籌資權、收益分配權、資金調配權以及對外投資權等，從而促使集團公司失控于對下屬子公司的財務控制和管理，不能夠從長遠戰(zhàn)略目標以及整體發(fā)展的高度上將投資融資活動統(tǒng)籌安排，從而經(jīng)常會出現(xiàn)投資效益無法取得理想效果以及舉債規(guī)模處于失控狀態(tài)等問題，使得集團公司的功能不能在更大的程度上得以發(fā)揮。此外，由于集團與分公司、子公司之間缺乏科學合理的監(jiān)控制度，相關的決策機構、內部監(jiān)督機制以及人員素質等都沒有達到要求，嚴重影響了企業(yè)財務的健康發(fā)展。
（三）企業(yè)集團的預算管理不全面。從目前我國企業(yè)集團的預算管理發(fā)展情況分析來看，有些預算管理仍然不夠全面和完善，經(jīng)常以生產量、成本費用以及銷售收入等指標去衡量預算編制的標準，而沒有結合更多的實際情況。還有不少的分公司和子公司在執(zhí)行總部的要求時，將相關的預算制度和標準當成一種形式，機械化地去執(zhí)行，甚至有一些公司另外制定了一套預算標準。
二、促進企業(yè)集團財務預算管理和控制水平提高的途徑
（一）樹立以市場為導向、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導的財務預算管理理念。眾所周知，科學合理的管理理念有助于為企業(yè)的發(fā)展提供重要的活力源泉，在企業(yè)集團財務預算的管理和控制進程中，需要樹立以市場為導向、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導的良好理念。也就是，財務預算是在決策和預測的前提下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標對一段時間內企業(yè)資金的投放和取得、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金活動所進行的安排。所以，合理的財務預算要在牢牢把握住市場發(fā)展最新動態(tài)的前提下，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和要求為出發(fā)點，以資本預算和業(yè)務預算為基礎，將現(xiàn)金放在核心編制的地位，為在更大的程度上促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)進行不斷的調整和完善。企業(yè)集團財務預算相對來說屬于管理導向性的戰(zhàn)略管理，在將預算定位在企業(yè)的戰(zhàn)略目標的前提下，母公司和各個子公司、分公司要將預算管理理念融入到具體的工作流程中去，促使預算管理能夠在更大的空間和平臺上發(fā)揮作用。
關鍵詞：預算編制；銷售觀起點論模式；利潤觀起點論模式
預算管理是公司管理的核心內容之一，是實現(xiàn)內部控制，提高經(jīng)濟效益的重要手段。搞好預算管理的關鍵在于確定預算編制的起點。隨著現(xiàn)代公司制度的不斷完善，我國上世紀80年代從西方引入并運用的銷售觀起點論的預算模式在理論和實務上都表現(xiàn)出很大局限性，應通過利潤觀（或每股收益）起點論的預算模式加以改進。
一、銷售觀起點論的預算模式的局限性
以銷售為起點的預算模式是指以銷售預算的結果為起點，分別編制銷售預算、生產預算、成本預算、利潤預算、現(xiàn)金預算等的一種預算編制模式。這種模式以市場為導向，以銷售為基點，適應市場狀況，得到普遍采用。然而，這種模式在理論和實務上存在以下致命缺陷，不能達到強化公司內部控制效率，提高公司價值的預算管理目標。
（一）銷售觀起點論的預算模式所依據(jù)的假設不具有現(xiàn)實性
銷售觀起點論的預算模式隱含的兩個假設是：（1）預算編制者具有強烈追求無限利潤的動機———其唯一限制是銷售；（2）銷售與利潤的增減變化具有一致性（于增彪，2002）。現(xiàn)代公司制度下的所有者與經(jīng)營者的委托契約、公司利潤內涵都內生地決定了這兩個假設都沒有存在的現(xiàn)實土壤。
現(xiàn)代公司制的主要特征就是所有權與經(jīng)營權分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托關系，雙方存在明顯的信息不對稱現(xiàn)象。所有者關心的是投資的回報，而經(jīng)營者則關心自身的效用最大化（如報酬、社會薪金、隱利等），一旦兩者發(fā)生沖突，在信息不對稱的情況下，理性經(jīng)營者的道德風險和逆向選擇問題就有可能發(fā)生。在預算編制上，公司所有者處于直接生產經(jīng)營之外，經(jīng)營者編制預算并執(zhí)行；所有者當然追求利潤，而經(jīng)營者就不一定像所有者那樣在任何情況下都去追求利潤，他往往從自身當前利益出發(fā)進行管理決策。或者不計成本和風險，片面追求銷售的增長，不正常擴大市場而導致利潤下降，甚至虧本；或者在可以開拓市場增加利潤時，極端保守，怕冒風險有損當前穩(wěn)定報酬而對市場機會視而不見。可見，作為預算編制者的經(jīng)營者具有強烈追求無限利潤的動機的假設是不能成立的。此外，將銷售視為利潤的唯一限制也不合理，至少利潤目標須考慮銷售與成本兩方面因素。
公司利潤的內涵內生地決定了銷售與利潤增減變化并非簡單的一致性關系。從數(shù)量上看，利潤=（銷售）收入-成本，收入的增長并不必然導致利潤的增長，須考慮對應的成本變化情況，過分追逐銷售，造成對市場的過度開發(fā)，忽視對成本的管理，會因經(jīng)營風險過大而陷入困境。山東秦池酒廠通過奪得中央電視臺的廣告標王，迅速占領國內白酒市場，但2億元的廣告成本卻壓得它銷聲匿跡。從質量上看，利潤是否會帶來凈現(xiàn)金流量的流入是關鍵，否則，利潤增加往往成為呆賬、壞賬，造成虛假繁榮的陷阱。最后，從利潤與公司戰(zhàn)略關系看，需要考慮不同的戰(zhàn)略類型及其相關影響因素對利潤的影響，如市場競爭程度、規(guī)模經(jīng)濟、政府政策等，不僅僅是銷售的問題。
（二）銷售觀起點論的預算模式所反映的經(jīng)營觀念的落后性
公司經(jīng)營觀念經(jīng)歷了產品經(jīng)營和市場經(jīng)營兩個階段，正處于向資產經(jīng)營轉變的時期。資產經(jīng)營是指把企業(yè)擁有的一切有形和無形資產通過流動、裂變、組合、集中等方式進行有效地運轉，以實現(xiàn)最大限度的資本增值。它強調要考慮資產的機會成本，在社會范圍內優(yōu)化資產產能配置，使各生產要素及其組合市場化，達到整體資產收益最大化。銷售量決定生產數(shù)量的預算編制思路，使得公司內部在是否生產（或外包，公司產能轉移），如何生產，生產多少決策上處于被動地位，不能主動從本部門資產實際產能出發(fā)，結合公司目標利潤（或每股收益）進行成本效益考核和模擬市場核算，決定本部門資產收益最優(yōu)化生產預算。
（三）銷售觀起點論的核算模式可分析的視角具有狹隘性
首先，這種預算模式與公司財務指標體系相分離，僅反映銷售及相關的計劃的執(zhí)行情況，不能運用財務指標進行經(jīng)常的預測、反饋、對比分析，為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的及時信息，提高管理、決策質量。其次，這種預算基本上沒考慮外部信息使用者，既不能通過預算信號向外部信息使用者發(fā)出企業(yè)現(xiàn)時和未來價值的信息，又不能通過外部相關市場的對管理者經(jīng)營的施加約束，緩解信息不對稱導致的委托治理困境。
二、利潤觀起點論的預算模式的優(yōu)越性
利潤觀起點論的預算模式就是以目標每股收益或利潤水平為起點，分別編制收入預算、成本預算，進行反復平衡，直到實現(xiàn)目標利潤為止的預算編制模式。這種預算模式，不僅有助于提高所有者和經(jīng)營者對公司計劃和控制能力，改善經(jīng)營管理來影響公司股價，實現(xiàn)公司價值最大化，而且有利于解決公司委托問題，提高信息披露的有用性。
（一）利潤觀起點論的預算模式將所有者利益與公司的經(jīng)營活動結合起來，從而將預算與企業(yè)的戰(zhàn)略銜接起來追求利潤是公司經(jīng)營的基本目的之一，公司戰(zhàn)略歸根結底是為了保持或增加公司的盈利能力。在兩權分離的情況下，所有者的利潤追求不一定是管理當局的目的和方向；而利潤觀起點論的預算模式可以在目標一致的最大可能限度內保障管理當局的經(jīng)營決策、對公司戰(zhàn)略的設計和實施符合所有者的利益。
（二）利潤觀起點論的預算模式可以強化公司各個層次的經(jīng)營管理
按照杜邦分析法的思路，每股收益綜合而詳細地反映了公司的經(jīng)營狀況。實際上，在杜邦分析法下給出的是投資報酬率，增加負債率就可以得到權益資本報酬率，進而得到每股收益數(shù)據(jù)；反之，從每股收益推出投資報酬率，該指標經(jīng)過杜邦分析法的層層分解后，各指標所組成的體系就與公司經(jīng)營的各方面息息相關，通過控制每股收益就可以控制整個公司的經(jīng)營活動。通過對財務指標體系經(jīng)常的預測、反饋對比分析，可及時為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的反饋信息。
（三）利潤觀起點論的預算模式順應資產經(jīng)營的趨勢
以每股利潤為預算的起點，內在地強調公司經(jīng)營結果必須達到資產提供者最低投資報酬率（資本的社會機會成本）的要求，否則，所有者就會采取各種形式撤走資本。
（四）利潤觀起點論的預算模式有助于解決信息不對稱的委托困境
在我國，公司的財務預算由董事會編制，由股東大會批準，由總經(jīng)理為首的管理當局負責執(zhí)行。預算管理涉及三方主體，且三方的利益考慮和掌握的信息都不同，管理當局有更大的管理內部信息，董事會次之。如何通過預算管理降低信息不對稱，協(xié)調各方利益關系，達到企業(yè)價值最大化？利潤觀起點論的預算模式提供了通過每股收益借助市場力量的思路。每股收益是證券市場的一個基礎性的財務指標，它直接影響到上市公司的股票走勢。股票價格的變動直接反映著公司執(zhí)行預算，加強經(jīng)營管理的效果，從而在一定程度上反映了公司管理當局的經(jīng)營行為，對其造成外在的壓力，促使其為實現(xiàn)股東利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理當局也有通過每股收益引致股票價格變化表明良好經(jīng)營的動機，這都有助于緩解信息不對稱導致的委托困境。
（五）利潤觀起點論的預算模式有利于與財務報告體系銜接，增強信息有用性
隨著所有者對公司經(jīng)營信息需求的增強，資本市場信息披露的規(guī)范，財務預算的披露問題就十分突出。在證監(jiān)會要求所有上市公司均做盈利預測披露的情況下，對財務預算的信息需求不迫切；隨著監(jiān)督規(guī)范僅要求在配發(fā)、增發(fā)、發(fā)行可轉債時強制披露盈利預測信息，財務預算的披露就顯得格外突出。因為監(jiān)管部門要求，凡在股東大會上提及財務預算的，也必須在股東大會決議中披露，這導致只在董事會上討論財務預算成了普遍做法。我們認為，將利潤觀起點論的預算公開披露，可以增強財務信息的前瞻性、及時性和明細化，保護中小股東利益，為外部決策者提供更有用的會計信息。在期初編制的預算報告中的三張預算報表所提供的信息顯然有助于對公司年度經(jīng)營情況進行預測，從而分析股票價格，決定是否購買或持有。在期中，將定期或適時取得的預算實際進度報告或實際的三張報表與預算比較，確認差異并予以公開披露，為實現(xiàn)預算提供了保障，為外部會計信息使用者提供了基于期初預算所做的決策的修正信息，從而及時調整自己的行為。與此同時，這種預算的數(shù)據(jù)結構與公司的組織結構是一致的，每一層次的單位或個人都對應著一定的明確數(shù)據(jù)，與其權利和責任相聯(lián)系，從而使財務報告明細化。
三、利潤觀起點論的預算模式的可行性
利潤觀起點論的預算模式在西方發(fā)達國家早已盛行，它給了決策者更大的決策空間和視角，有助于協(xié)調管理層和所有者的利益關系，促使公司經(jīng)營活動與公司價值最大化相一致。在我國，一般是以銷售為預算起點，且大都不太成功。隨著資本市場的發(fā)展，公司治理結構的完善，以利潤為起點的預算模式將更有適用性。實際上，邯鋼經(jīng)驗就是一種利潤觀起點論的預算模式的成功運用。邯鋼經(jīng)驗可概括為“模擬市場核算，實行成本否決”，運用到推法確定目標成本，即單位產品目標成本=（市場價格-目標利潤）；在市價外在確定前提下，首先確定目標利潤才可確定單位目標成本，在預算編制上實際就是一種利潤觀起點論模式。
利潤觀起點論的預算模式的基本思路是，預算編制從選擇投資報酬率、利潤水平或每股收益開始，且這種選擇由所有者與經(jīng)營者分別進行，通過既定的程序協(xié)調決定，增強其可執(zhí)行性。經(jīng)營者依據(jù)協(xié)調后的指標計算成本總額和產品數(shù)量，拓展為包括成本預算在內的利潤預算，與現(xiàn)金預算、資本預算一起構成全面預算。
參考文獻：
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1.審查平衡。財務管理部會和其他的有關部門對物業(yè)管理企業(yè)的各個單位的預算進行審查（有必要的時候可以進行復查），有必要的話可以給他們提出適合的平衡建議，而且企業(yè)還要工作目標責任書，年度工作目標可以作為各個部門預算的修正依據(jù)。
2.審議批準。通過對各個部門的預算方案進行分析整理，企業(yè)的財務部門才能上報公司上級進行審議，報道給董事會。
3.下達執(zhí)行。企業(yè)對董事會進行年度預算審批，然后下發(fā)到各個部門當中去，各部門的財務進行分解后實行。
二、預算編審程序
企業(yè)編制預算按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。來年預算的編審工作在每年度的9月份開始進行，并盡量考慮執(zhí)行中的易操作性，具體程序如下：
1.項目預算的物業(yè)管理辦公室工作組組長（物業(yè)管理處總經(jīng)理）在物業(yè)管理處舉行的第一次預算會議，傳達開發(fā)商在預算當中的精神，預算執(zhí)行委員會工作組的執(zhí)行委員（物業(yè)管理處經(jīng)理）對今年的預算分析報告，制定該年的財產目標框架和功能布局，部門總經(jīng)理制定年度工作目標和計劃。
2.在一個月過后，項目預算酬金制的物業(yè)管理辦公室工作組組長（物業(yè)管理處總經(jīng)理）可以召開物業(yè)管理處的第二次預算的會議，各個部門可以先發(fā)表自己的年度工作計劃，管理處根據(jù)進行總目標和分目標的計劃擬定材料，并且制成表格式的編制上報給發(fā)展商。
3.項目預算酬金制的物業(yè)管理辦公室工作組組長（物業(yè)管理處總經(jīng)理）組織舉行物業(yè)管理辦公室第三次預算會議，根據(jù)開發(fā)商調整部門和公司的整體經(jīng)營計劃以及預算的平衡整理成資料，并且制成表格式編制預算稿上報給發(fā)展商，上報文件應當備份。
4.預算管理委員會主任（董事長）組織舉行第一次預算會議，會議可以是電話會議、視頻會議等多種形式的會議。向各級各部門傳達企業(yè)的戰(zhàn)略預算規(guī)劃，討論整體目標框架，確定預算編制方法和來年的預算程序，向下面各個部門發(fā)送預算編制通知。
5.每個部門的工作預算組負責人組織舉行第一次預算會議，向下級傳達總部的預算編制精神，預算工作組執(zhí)行委員（財務經(jīng)理）對本年度預算及分析報告提出建議。由部門預算組負責人對來年的工作目標框架進行結構布置。
三、全面預算管理的理論中的激勵理論
因為特定的人和特定的環(huán)境會導致特定的行為，公司不僅僅要不斷地激勵員工，更重要的是要給員工創(chuàng)造一個促使某種行為的特定環(huán)境。目的就是便于激發(fā)對預算執(zhí)行的有力行為。僅僅只是完成預算的編制過程只是全面預算的基本要求，全面預算還要不斷地創(chuàng)造條件和營造良好的氛圍，這樣不僅有利于預算管理施行而且也能很好的鼓勵廣大員工積極地參與到全面預算管理中來。
無論是早期的X理論和Y理論，需求層次理論、雙因素理論等，從激勵理論的發(fā)展過程來看，都強調的是一種“以人為本”的管理理念，就是加強了解員工的各種需求，再將公司的戰(zhàn)略目標同這種需求聯(lián)系起來，促使員工努力工作完成公司目標的同時，也滿足了自己的各種需求。
管理預算的一個重要因素是人，它鼓勵每一位員工都參與到預算中來，這使得執(zhí)行者沒有一種被上級強迫去做一個任務的感覺，從而對工作不會有排斥的情緒，能夠更有效的去主動完成工作。同時公司再制定一種對各預算責任主體執(zhí)行情況進行考核的制度，激發(fā)并調動員工的積極性。由此可見，預算管理同激勵理論息息相關。
四、結語
關鍵詞:建筑工程；造價預算；合理規(guī)劃；問題與管理
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A
引言
近年來，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和體制的逐漸完善，城市建設迅速擴大，我國加大了對基建項目的投資力度。在這樣的大環(huán)境下，建筑市場的競爭越演越烈，在工程建設中不可避免的要遇到市場、人為因素等風險，使實際投資超出預期的工程造價預算，給后續(xù)建設工作帶來了不必要的麻煩和影響，這明顯不利于工程整體建設。所以只有提高概預算編制質量、合理確定工程造價，加強預算審計和估算審計，做好動態(tài)管理，控制風險投資，實行全過程的控制和管理才能做到科學合理發(fā)展建設，正確反映工程建設的經(jīng)濟效果。
1.工程造價預算的分析
伴隨著我國市場經(jīng)濟體制不斷完善以及快速發(fā)展，基建建設投資力度增大，工程造價管理相關制度也在發(fā)生著變化，而這些改變對于工程造價的從業(yè)人員來講，不僅是一個發(fā)展機遇，同時也是一個巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。
建設工程造價，不僅與工程內容有關，還與建設地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展程度、建設者的管理和技術水平、國家和當?shù)卣恼叩却嬖谥?lián)系。合理工程的造價就是在運用科學、技術原理和方法的基礎上，在統(tǒng)一目標、各負其責的原則下，為確保建設工程的經(jīng)濟效益和有關各方面的經(jīng)濟權益而對建筑工程造價及建安工程價格所進行的全過程、全方位的符合政策和客觀規(guī)律的全部業(yè)務行為和組織活動。而對工程造價預算活動進行合理規(guī)劃管理更是對加強企業(yè)的管理、工程成本的考核、經(jīng)濟核算的實行、工程造價的明確、工程招投標的報價以及施工計劃的編制有重要意義。在工程項目建設過程中，經(jīng)常會遇到人為因素或者市場因素等各種風險，導致工程投資超出其預期的造價預算范圍，這樣給后續(xù)建設工作帶來了不必要的麻煩，更不利于工程項目的整體建設。因此，只有不斷提高概預算編制的質量，合理明確工程建設的整個造價；實施動態(tài)管理，提高預算審計與估算審計工作的質量；加大控制和管理風險投資，進行全過程的監(jiān)督管理和控制，才能將土建工程項目真正的經(jīng)濟效益正確地反映出來，才能為企業(yè)節(jié)約大量的人力、財力和物力，才能取得更好的社會效益以及經(jīng)濟效益。由此可見做好工程造價預算是首要任務，是其中關鍵的一步。
2.當前我國工程項目造價預算存在的問題
2.1行政的過多干預
管理工程項目的造價不管怎樣，都是政府部門經(jīng)濟工作中非常重要的一項工作，對此，政府部門設置了很多相應的組織管理機構，并對各機構自身的職責范圍以及權限進行了認真地劃分。但是由于在工程項目建設過程中，政府過多地參與到該工作中來，對市場經(jīng)濟進行過多地干預，導致行業(yè)間出現(xiàn)一些不正當?shù)母偁幀F(xiàn)象，如賄賂官員，采取一些不正當?shù)氖侄蝸慝@取工程項目的建設，通過一些關系改變實際造價等。
2.2管理制度較落后
據(jù)相關資料顯示，目前在我國土建工程項目建設過程中，對于工程項目的造價預算管理缺乏一個較為全面的管理制度，一些單位未構建相應的建設監(jiān)理制度，沒有按照工程項目監(jiān)理相關規(guī)定以及其實施的細則對工程項目投資進行有效地控制，未將責任落到實處，導致土建工程項目的投資出現(xiàn)失控問題。同時其造價管理工作不夠完善與全面，造成工程項目造價預算編制的相關內容和其實際工作脫節(jié)，嚴重影響了工程的施工質量、進度以及造價等。
2.3工程項目建設過程中的變更
在工程項目建設過程中，因其經(jīng)常會受到市場或者其它外部環(huán)境等因素的影響，致使工程建設經(jīng)常出現(xiàn)一些變更，當工程項目建設在發(fā)生變更以后，其原來的造價預算就不能再繼續(xù)使用，使原有造價預算產生變差。同時建設單位對于這變更問題并不是很重視，當其發(fā)生變更以后，沒有及時采取相應的解決措施，使工程項目的實際施工情況和造價預算相脫離，導致預算管理工作不能充分發(fā)揮其作用以及價值，不僅使工程建設的進度和質量逐漸下降，同時還影響了工程項目的社會效益與經(jīng)濟效益。
2.4工程造價預算編制工作的不細致
工程項目造價預算編制工作比較復雜和繁瑣，因此，預算編制人員在工作中必須要細致和認真，有效地將經(jīng)濟與技術結合在一起。但是在實際預算編制過程中，有些編制人員并未取定正確預算編制依據(jù)和基礎資料，未對工程項目的定額進行準確的換算，沒有合理預算工程項目建設所采用的新技術和新材料，就進行預算編制，造成工程項目的初期預算與其支出預算發(fā)生偏差。
3.合理規(guī)劃工程造價預算管理的要點分析
3.1正確取定預算編制依據(jù)，盡可能多地準備基礎資料，為預算編制做好準備。
預算的編制工作離不開大量的基礎資料，預算依據(jù)的質量非常影響工程造價工作的效果。預算工作人員要向有關工程人員詢問情況，了解工程有關內容，并對有價值的資料和有助于預算編制工作的資料及時收集。這樣才能取得正確的概預算編制依據(jù)。因此，預算人員在提高自身的工作能力之外，還應該注重現(xiàn)場勘查，搜集第一手的現(xiàn)場資料。 預算人員應注意收集施工設計圖紙、地形測量圖、工程勘察報告等相關資料，深入現(xiàn)場勘查、調查施工環(huán)境并進行施工方案研究，總之，盡可能多地準備基礎資料，為預算編制做準備。
3.2全面掌握建筑材料價格市場動態(tài)。
建筑材料和人工費一般占工程總價的60%-80%，而市場上的建筑設備和材料品種繁多，價格參差不齊。材料價格的市場波動也直接影響工程預算，存在動態(tài)變化風險。工程造價編制人員對設備材料的品種、規(guī)格、價格一定要心中有數(shù)，隨時掌握市場行情動態(tài)變化狀況。在編制報價時必須及時了解市場行情，預測其變化趨勢，使報價準確合理，減少風險的潛在因素。
3.3強化預算編制的自我審核，盡量避免問題的發(fā)生。
概預算編制工作時間緊、任務急、工程數(shù)量復雜、難免多算、漏算、重復計算，這就要加強審核力度，提高概預算編制的準確性。
首先，審核工程量、采用的清單、定額、指標是否正確。根據(jù)設計圖紙、設計說明、施工組織設計的要求審核工程量；根據(jù)建設主管部門、造價站、造價相關指導性文件審核采用的清單和定額名稱、編碼、計量單位、套用的定額所包含內容等是否滿足設計施工方法要求；根據(jù)相關造價指導性文件結合當?shù)貜S商價格信息審核清單、定額單價是否符切合實際。
其次，審核材料價格。對材料價格、運雜費進行審核，材料價格是否包括運雜費，材料運輸方法、措施是否符合實際，可以參考當?shù)亍稄S商價格信息》和《建設工程造價信息》，做到既要滿足工程要求，又要努力降低費用。
第三，審核其他費用。取費標準是否符合工程性質；費率計算是否正確；計算基數(shù)是否符合規(guī)定；價差調整是否符合規(guī)定。
3.4準確無誤地做好工程預算的審計工作。
除做好自我審核工作外，審計機構的審計工作更加重要。所以作為審計機構應該嚴格按照有關規(guī)定做好審計工作。第一，提高工程造價預算審計結果的準確性，一定程度由審計人員職業(yè)道德和技術水平?jīng)Q定。作為審計機構應從業(yè)務建設、計價模式、規(guī)章制度等方面著手，為做好造價審計工作創(chuàng)造一個健康的環(huán)境；第二，審計人員應該熟悉整個工程過程，不應只局限于看施工圖、套定額、計算工程量，還應該深入施工現(xiàn)場，熟悉了解每個項目施工過程及工藝，以便進一步提高預算審核人員的業(yè)務水平；第三，選用適當?shù)膶徲嫹椒ǎ鶕?jù)具體問題具體分析，更好地了解工程做好工程預算理解。審計方法的選擇與審計工作的審計結論和整個過程直接相關。最常見的審計方法有分組計算審計法、對比審計法、重點審計法和全面審計法等。
4.結束語
綜上所述，工程造價水平和工程預算的質量決定著后續(xù)建設工作的順利開展。工程實際投資超出其預期的造價預算范圍，必定會帶來許多不必要的麻煩，更不利于工程項目的整體建設。目前我國土建工程造價已經(jīng)進入了一個改革和完善的新階段，這就要求工程概預算工作在組織、安排、規(guī)劃、管理和編制上不斷提高和完善，以保證項目整體的正常運行。
參考文獻：
[1]趙芳、姜宏偉：建筑工程造價預算探討，《建工論壇》2011年第24期。
[2]劉石英：建筑工程造價，河海大學出版社，2006。
關鍵詞：建筑工程；預算；控制管理；有效措施
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
引言
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度推行和財務管理中心地位的確立，企業(yè)財務管理的作用越來越重要。在企業(yè)管理方式的選擇中，預算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨特功能和作用，越來越引起社會的重視。預算管理作為一種有效的管理手段，值得我們學習和合理應用。企業(yè)家和企業(yè)管理人員應該樹立預算管理的意識。并且根據(jù)單位的具體情況和特點，將預算管理運用到企業(yè)管理中，為企業(yè)的經(jīng)營服務。加強建筑工程預算管理，控制和合理確定工程造價，確保工程造價的準確性，是建筑工程預算管理的首要任務，它對控制固定資產投資規(guī)模、防止，“三超”現(xiàn)象起著關鍵作用。如何采取切實可行的對策，建立一套完整的制約體制，使工程預算管理工作進一步適應市場經(jīng)濟的要求已迫在眉睫。
一、工程預算控制管理的重要性
工程預算是施工企業(yè)保障成本控制和增強企業(yè)競爭力的基礎和關健所在。在編制施工作業(yè)計劃時，不僅要考慮形象進度和施工順序，還要有工程預算工作量和工料消耗。同時，工程預算又是編制施工組織設計的重要依據(jù)，更保證了施工組織設計的高效、科學合理，使任務按期或提前完成。另外，工程預算確定工程的預算造價，反映施工企業(yè)產品的預算成本，同時工程預算又與施工定額相關，因此是成本管理依據(jù)，能使施工企業(yè)認真?zhèn)涔淞希瑢θ斯ぁ⒉牧隙~限量管理，加強企業(yè)內部經(jīng)濟核算。因其政策性、經(jīng)濟性強，能幫助企業(yè)嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的成本開支范圍和費用標準，為企業(yè)準確進行財務核算、成本控制等提供詳細資料及依據(jù)。
二、目前建筑工程預算管理存在的主要問題
1、工程預算管理缺乏建設項目全過程綜合管理意識。我國現(xiàn)行的預算管理大多是處于聯(lián)合階段性的管理工作模式，缺乏建設項目全過程綜合管理的意識。
建設單位、設計單位、招標單位、施工單位缺乏統(tǒng)一的造價管理目標和相互溝通；工程監(jiān)理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理，很少介入投資決策分析；設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，和較少勘察施工現(xiàn)場，導致設計不準確、不符合現(xiàn)場實際情況，在施工過程中無法按原圖施工，以至于發(fā)生大量的變更，結算價偏離概預算，重新調概。
在施工招投標階段，投標限價不超概。但是很多實際情況是，概算還未審批完，已進入招標階段，雖然有施工圖預算，但是設計不完善處盡有。招標文件中工程量清單和投標限價不準確，會導致流標或者使得工程在實施階段，由于資金短缺，或者成本管不嚴，導致投資管理失控，工程不能按期完成。同時由于貸利息不斷增加，致使原本緊缺的資金在惡性循環(huán)中運行，企業(yè)、金融機構和國家都帶來了巨大的損失。
2、工程預算定額尚不健全。預算編制過程中，常遇到借用定額的現(xiàn)象。如機電設備安裝工程需借用部頒標準，房屋建筑工程需參照工民建定額等。這類定額的借用，勢必對不同地域、不同類型的工程、不同施工技術水平的企業(yè)造成一系列不合理的影響。因此，應結合實際情況，制定出一趨于完整的定額體系。建議依據(jù)地域差異和工程實際施工水平的不同，按各地經(jīng)濟發(fā)展水平和特點，對定額進行調整，即在基礎定額之上，增加相應的難易系數(shù)，以最大限度地提高基本建設的經(jīng)濟效益，創(chuàng)造更多的生產性和非生產性的固定資產。
另外，需對新技術、新工藝、新材料、新設備的實所涉及到的定額及時地總結、匯總、補充，防止部分工程造價失控，以利于工程投資的控制和管理。
3、工程預算確定方法滯后。由于建筑領域新技術、新材料、新工藝、新結構不斷涌現(xiàn)，編制預算時，需要經(jīng)常進行定額換算。但由于我國現(xiàn)行的工程預算確定方法多為靜態(tài)、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統(tǒng)計為基礎，并且新增補的定額往往缺少代表性，造成了工程量計算取費的差錯。
這種靜態(tài)、滯后的價格取定方法，已無法滿足日益變化的市場經(jīng)濟要求。不同水平的承包商依據(jù)同一定額編制不同工程的價格，無法區(qū)別承包單位在不同地點、不同工程上的價格差異。
4、有些預算管理人員素質偏差，不能適應造價管理工作的需要。我國現(xiàn)有的工程造價顧問或咨詢公司，其主要業(yè)務大多是依靠定額進行工程預結算的審核。其人員往往只具有從事概預算工作的資格。
因此在推行預算管理工作中，暴露出來的一個最大問題就是不適應現(xiàn)代造價管理的要求。具體表現(xiàn)為：一是專業(yè)技術素質差，不能獨閏果斷地處理復雜的工程技術經(jīng)濟問題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段；二是不能組織協(xié)調工程項目各主體間的關系；三是缺乏經(jīng)濟和法律知識，處理索賠能力差，尤其是缺乏對國際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。
5、編制的預算不符合實際，好的預算管理在于其貼近企業(yè)實際，具有可行性。但有些企業(yè)編制的預算脫離實際，執(zhí)行起來難度很大，難以反映問題和進行分析，編制預算的手段和方法落后，對基礎資料的收集和研究不足，對數(shù)據(jù)形成的原因分析不透，造成誤差較大；對預算的因素考慮不周，造成重大預算項目的遺漏；沒有一套科學合理、邏輯性嚴密的預算表，預算編制粗放，執(zhí)行起來誤差較大，致使預算管理流于形式，達不到預期的效果。
6、故意造假立項，超高預算，這是目前最為普遍存在的問題。好多單位和部門在立項、特別是在涉及國家投資的項目時，為了套取國家投資，人為編制超高預算，致使出現(xiàn)很多“釣魚工程”。而一旦工程預算確定之后，超高部分的資金沒有真正用于工程，而是通過暗箱、違規(guī)、甚至違法手段進入個人腰包，最后是“釣魚工程”變成了“豆腐渣工程”從這個意義上說，造假預算是“豆腐渣工程”源頭。
三、加強建筑工程預算管理的若干對策
1、加強工程建設全過程的造價預算管理。通過對竣工工程經(jīng)濟指標的測算，確定合理的工和投資估算指標和設計概算依據(jù)。通過加強投資估算管理和推行限額設計，合理確定工程的靜態(tài)投資，充分預測動態(tài)投資，保證建設項目決策打足資金，不留缺口。加強設計階段對造價的控制工作。
2、適時調整工程預算定額，實現(xiàn)工程造價動態(tài)管理。近幾年來由于市場調節(jié)的力度越來越大，建筑材料和設備價格大幅度調整人工和機械費也有較大提高，建筑行業(yè)施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與其他行業(yè)對比，差距越來越大。
這就需要行政部門研究和掌握市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢，并制定相關的政策和配套措施，由市場經(jīng)濟所引去的動態(tài)因素科學、合理的反映到工程造價中，使工程概預算的編制依據(jù)、取費標準及工程造價計算程序隨市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律而不斷調整和改進，逐步對工程造價實現(xiàn)動態(tài)管理，以促進建筑產業(yè)的蓬勃發(fā)展。
四結語
加強建筑工程預算管理，控制和合理確定工程造價，確保工程造價的準確性，是建筑工程預算管理的首要任務。總之，工程造價管理是一項融經(jīng)濟、技術、管理于一體的投資管理科學。它應符合我國的國情，適應市場經(jīng)濟體制，對我國的經(jīng)濟建設具有重要的推動作用。
參考文獻：
近年來，隨著人們對于電力資源需求的不斷增加，相應的電力企業(yè)也得到了較好的發(fā)展，尤其是從電力工程項目的施工建設上來看，其規(guī)模和數(shù)量都有了較大程度的提升，進而也就對于電力工程項目的施工建設提出了更高的要求，相應的管理工作也越發(fā)困難，概預算方面的管理和控制同樣需要引起足夠的重視，必須要針對電力工程概預算的編制及其相應的管理進行充分的研究，為電力工程項目的順利實施打好基礎。
二、電力工程概預算編制及其影響因素分析
電力工程項目概預算的編制是成本管理和造價控制中極為重要的一個方面，基于這種概預算的編制工作來說，其不僅僅要求在工程量清單的編制中采用統(tǒng)一的計價規(guī)則，還應該針對整個電力工程項目有一個較為直觀全面的了解，如此才能夠保障電力工程概預算編制的準確性。但是結合現(xiàn)階段電力工程項目概預算的具體編制結果來看，其中存在的問題和影響因素也是比較多的，這些影響因素的存在也就需要切實加強管理和控制，因此，分析這些影響因素和問題能夠為后續(xù)的管理和控制指明方向。一般來說，電力工程概預算編制的影響因素主要有以下幾點：
1.電力工程設計變更的影響。基于電力工程項目的概預算工作而言，其最為突出的一個影響因素就是設計變更問題的存在，這種設計變更主要就是指在后續(xù)電力工程項目的施工建設中，因為各種因素導致其施工內容和設計結果存在著一定的出入，進而也就影響了概預算的準確性。針對設計變更問題進行分析可以發(fā)現(xiàn)，一方面是電力工程設計自身存在著一定的缺陷和不足，相應的審查力度不足，導致設計圖紙中依然存在著一些不當之處；另外一方面則是由施工單位造成的，具體的施工單位為了謀求更高的利潤而改變了原有的設計方案，進而也會造成設計變更問題的產生。
2.概預算編制人員的影響。電力工程概預算編制的準確性必然也會和相應的概預算編制人員存在著密切的聯(lián)系，概預算編制人員存在著一定的素質不高或者是能力不強問題的話，必然也就會影響到概預算編制的準確性。結合現(xiàn)階段電力工程概預算的編制基本狀況來看，很多概預算編制人員均不具備著相應的資質和能力，尤其是隨著社會的不斷發(fā)展，相應的專業(yè)人才越來越匱乏，進而也就影響到了電力工程概預算編制的準確性效果。
3.概預算定額體系不健全。基于電力工程概預算的編制工作來說，其還和具體的概預算定額體系存在著較為密切的聯(lián)系，概預算定額體系直接決定著概預算的編制效果，但是從當前我國現(xiàn)階段各個電力企業(yè)施工單位的基本狀況上來看，很多企業(yè)都還沒有形成一套較為完善的概預算定體系，進而也就必然會影響到概預算編制的效果。這種概預算定額體系的不健全問題不僅僅和電力工程項目具體建設單位存在著密切的聯(lián)系，還和整個電力市場環(huán)境乃至整個工程環(huán)境存在著密切的聯(lián)系，尤其是對于我國計劃經(jīng)濟的一些遺留影響仍然是極為突出的，進而也就會影響到電力工程概預算的編制效果。
三、電力工程概預算編制管理措施
基于現(xiàn)階段電力工程概預算編制的基本狀況及其存在的各類問題來說，切實有效的提升其編制效果和應用價值就應該從管理入手進行嚴格的控制和把關，其中最為核心的管理措施和手段有以下幾點：
1.加強電力工程設計的審查。因為電力工程項目的概預算編制會受到設計變更的影響和威脅，所以切實降低設計變更問題的產生也就顯得極為必要，基于電力工程設計變更的規(guī)避而言，首先就應該加強對于設計環(huán)節(jié)的審查和控制，尤其是對于電力工程設計圖紙而言，更是需要進行全面詳細的檢查和優(yōu)化，促使其和電力工程項目現(xiàn)場環(huán)境形成較為高效的匹配性，進而也就能夠較好的提升概預算編制結果的應用價值。
2.加強概預算編制人員的培訓和指導。努力提升概預算編制人員的能力和素質同樣能夠較好的優(yōu)化概預算編制效果，這一點也是當前電力工程項目優(yōu)化發(fā)展的一個重要方向，尤其是結合現(xiàn)階段電力工程項目的發(fā)展和變化，更是需要得到較為全面的培訓和指導，結合最新的電力工程概預算編制需求和標準進行指導，切實提升編制能力，致力于培養(yǎng)高素質的概預算編制專業(yè)人才。
3.加大概預算編制結果的審核力度。基于概預算編制過程中表現(xiàn)出現(xiàn)的各種問題和曲線，同樣需要從最終的審查環(huán)節(jié)入手進行嚴格的控制和把關，尤其是基于概預算編制中的各個要點環(huán)節(jié)以及相應的計算流程，都需要重點加強控制和審查，如此才能夠提升概預算編制的準確性，針對其中存在的各類問題也能夠做到及時的修正，確保概預算編制的應用價值。
關鍵詞：企業(yè) 成本預算 管理 應用
成本預算作為一種系統(tǒng)性的企業(yè)管理手段，有助于促進企業(yè)高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭力和綜合經(jīng)營實力，已成為國際上較為普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段，對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起著重大推動作用。對企業(yè)而言，實施成本預算管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義，企業(yè)實施成本預算管理，要以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，健全預算管理組織體系和預算流程，規(guī)范預算的考核和調整，以全面成本預算管理促進企業(yè)管理水平和綜合經(jīng)營實力的提升。
一、成本預算管理的涵義
成本預算管理，是指對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及控制安排，突出和強調企業(yè)經(jīng)營目標的綱領性、整體性和綜合性，使企業(yè)的一切生產經(jīng)營活動圍繞經(jīng)營目標開展并納入預算管理，通過預算的編制、分解下達、執(zhí)行、控制調整、分析考核，從而達到企業(yè)總體目標明確、各部門目標一致，以實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效控制。
企業(yè)按照預算期的特殊生產和經(jīng)營情況編制預定成本，它屬于一種預計或未來成本。確定預算成本應以企業(yè)預算期內的銷售和生產預算為基礎，編制產品生產和經(jīng)營的直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算和期間費用預算等。
集團公司由于總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下?lián)堋⑼顿Y集權與分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團公司會出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費用，虛盈實虧，由一個子公司或控股公司的巨額債務把整個集團公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團公司財務控制、風險控制是集團公司財務管理的難題。實踐證明，抓好成本預算控制與考核是一個行之有效的方法。
二、成本預算的編制原則
集團公司為合理配置本企業(yè)財務資源，在編制預算前，首先由集團財務部門根據(jù)公司的中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確各單位的發(fā)展方向，制訂預算編制原則。
預算編制原則一般包括：
1、確定成本費用控制重點。針對公司以往成本費用控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出預算年度的控制要求。比如，對管理費用可以要求在上一個預算年度的基礎上下降5%，而對下降空間較大的企業(yè)可以提出更高的要求；
2、確定投資方向。符合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的產業(yè)和核心企業(yè)，在基建投資、固定資產零星購置、融資規(guī)模上都應給予支持，也允許個別企業(yè)的管理費用在上年度基礎上有所突破，但前提是營業(yè)收入要比上年度有大幅度增長；凡不符合集團公司重點發(fā)展的產業(yè)或行業(yè)，原則上不追加投資，其投資安排以當年的折舊來源為限，維持簡單再生產，資金以上繳為主；
3、保證預算的嚴肅性。要求各單位的正職對預算的嚴肅性負責，確保預算編制在“資料收集―審查匯總―調整抵消―結果確認”過程中做到“全面、準確、有序、合理、合規(guī)”；
4、盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。
三、成本預算的編制項目
成本費用預算主要包括：營業(yè)成本預算、制造費用預算、經(jīng)營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算、職能部門費用預算等。
四、成本預算的編制方法
1、固定預算：是根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。
2、彈性預算：是在按照成本習慣性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業(yè)務量可能發(fā)生變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的預算，是為了反映不同業(yè)務情況下所應支付的費用水平，為了彌補固定預算的缺陷而產生的，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本、利潤等預算項目。
固定預算與彈性預算的應用：
（1）確定固定成本與變動成本項目這些項目的確定，應該根據(jù)實際業(yè)務情況進行劃分，如果財務部門負責人不能確定，應采納其他部門負責人的意見。
（2）選擇編制方法
對于固定性成本采用固定預算編制方法；
對于變動性成本采用彈性預算編制方法。
（3）預算中的固定成本與變動成本合計，即為預算總金額。
企業(yè)不同，固定成本與變動成本劃分的標準和方式也不一樣的，切記，要根據(jù)企業(yè)的實際情況確定，否則編制出的預算與實際會有很大差異。
對于公司的管理者，其對于企業(yè)日常發(fā)生費用性質的界定，是考核其對業(yè)務管理能力的一個重要指標。
3、滾動預算：是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，一般適用于季度預算的編制。
（1）滾動預算的缺點
①預算期較長，因而難于預測未來預算期的某些活動，從而給預算的執(zhí)行帶來種種困難；
②事先預見到的某些活動，在預算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預算卻未能及時調整，從而使原有預算顯得不相適應；
③受預算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預算期間的活動，缺乏長遠的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。
（2）滾動預算的優(yōu)點
能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結束時，倉促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定有序地進行。
4、零基預算：是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。
5、概率預算：是對具有不確定性的預算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業(yè)務等。
五、成本預算的調整
經(jīng)過批準的各級預算，在執(zhí)行中因特殊情況需要增加支出或者減少收入，使原批準的收支平衡的預算的總支出超過總收入，或者使原批準的預算中舉借債務的數(shù)額增加的部分變更。
預算調整事項應當遵循的原則：①不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；②調整方案應當在經(jīng)濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；③調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。
六、成本預算的執(zhí)行
預算執(zhí)行是指經(jīng)法定程序審查和批準的預算的具體實施過程，是把預算由計劃變?yōu)楝F(xiàn)實的具體實施步驟。預算執(zhí)行工作是實現(xiàn)預算收支任務的關鍵步驟，也是整個預算管理工作的中心環(huán)節(jié)。
預算執(zhí)行過程中的控制主要有外部控制和自我控制兩種形式。
外部控制是指預算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責任單位對自身預算執(zhí)行過程的控制。自我控制的好處在于，在預算編制過程中，各級責任部門都有所參與，在預算執(zhí)行以前對預算就已經(jīng)心中有數(shù)，有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。所以，在管理過程中應以自我控制為主。預算目標的分解明確了各責任單位的目標和責任，并使他們擁有了相應的權力，與激勵制度相配合，把責、權、利緊密結合起來，這樣會更有利于責任單位在執(zhí)行過程中對偏離預算的不利活動進行自我糾正，調動責任單位實行自我控制的積極性。
七、成本預算的考核
為了檢查預算的執(zhí)行情況和執(zhí)行結果，必須把預算的考核結果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經(jīng)理的任免、升降、獎懲掛鉤。考核一般一年兩次。半年度考核一般以報表考核為主，發(fā)現(xiàn)沒有按時間進度完成計劃任務的單位要做重點分析，必要時要到公司調研，確屬由于政策變化或非人為控制的因素導致公司不能按進度完成任務的，要調整計劃。年終考核一般規(guī)模大、時間長，總部領導層要十分重視。考核的步驟有：成立考核機構、下發(fā)考核通知、現(xiàn)場考核重點和分析考核。
總之，成本預算管理已成為國內外企業(yè)廣泛推廣的現(xiàn)代化管理方法。通過預算的運作和管理，能使企業(yè)的現(xiàn)金流、物資流充分發(fā)揮其最大效應，還可以統(tǒng)率比較復雜的法人治理結構，促使企業(yè)從粗放型到集約型的轉變，也促使企業(yè)從經(jīng)驗的管理到標準化管理，起到真正提高企業(yè)管理水平的目的。
參考文獻：
關鍵詞：園林綠化;工程預算;失控原因;控制措施
工程預算是工程建設項目管理的重要環(huán)節(jié),關系到企業(yè)的經(jīng)濟利益。針對園林綠化工程的特點,積極推廣限額設計制度,嚴格合同條款,加大施工預算人員的管理[1]。設計人員和工程經(jīng)濟人員要密切配合,做好方案的技術比較,有效的控制工程預算。筆者結合工作經(jīng)驗,對園林綠化工程預算失控進行分析,就如何控制園林綠化工程預算提出一些意見。
一、預算失控的原因
1投資決策行政干預多缺乏科學性
園林綠化工程屬市政公益工程,實施的好壞對園區(qū)功能和日常生活產生深刻的影響。由于長官意識作崇,在進行項目可行性研究時,缺乏嚴謹?shù)目茖W態(tài)度,靠人脈關系取勝,一些技術先進、功能可靠、經(jīng)濟合理的建設方案得不到重用。這樣要做好工程預算的控制就十分困難。
2控制藝術性與投資金額的矛盾
園林綠化工程具有藝術性、多元化的特征,設計師的意圖很容易因投資人的局限性受到禁錮。園林設計方案存在著不透明性,作品過度依賴投資人的觀點,設計主體思想缺乏統(tǒng)一,導致優(yōu)化、合理、科學的設計方案被肢解,造成園林綠化項目投資成本的遞增。
3園林綠化預算人員稀少,導致工程預算的不合理
在城市公共基礎設施建設上,園林綠化投資金額相對較少,設計單位在有限的設計業(yè)務中很難在專業(yè)上進行細化。部分設計人員不熟悉本專業(yè)的概預算定額、建筑材料的市場價格,受市場份額和企業(yè)運作人的影響,在專業(yè)上分工不細化,存在嚴重缺位或配置不合理,導致設計預算控制不嚴或失控。園林綠化項目設計費的多少取決于工程總預算的高低和建設面積的大小,設計單位為了追求利潤,盲目擴大工程規(guī)模和建造成本,人為地提高了工程預算[2]。
4前期調查工作不到位,導致預算成本難以控制
一是城市園林綠化多為城市配套工程建設,其城市地下管網(wǎng)、地質水文、周邊環(huán)境、服務對象等都直接影響到工程建設成本。二是園林綠化工程是要體現(xiàn)一種精神意境、歷史文化和人文氣息,必須對當?shù)氐臍v史、風土人情、地方特色進行實地調查研究。
二、預算控制的措施
園林綠化工程的預算管理分為設計、招投標及合同管理、施工、竣工結算等,各階段都有管理和控制的重點[3]。
1設計階段
設計階段的預算管理是控制總體預算的基本環(huán)節(jié),在圖紙未實施之前做好工程的預算管理是控制總體工程預算的基礎。設計任務書中附上詳細的工程預算,建設方明確園林綠化工程的投資總額,根據(jù)設計方案建立預算模塊并隨著方案的變化及時調整。這樣設計師才能精選優(yōu)化設計方案,設計出經(jīng)濟、觀賞俱佳的方案,使工程預算在設計階段就得到控制。
2工程招標及合同的管理
招投標、合同管理是工程預算管理的主要環(huán)節(jié)。加強招標書條款的嚴密性的評審,防止不平等交易發(fā)生,保證招投標工作的公平、公正。重點關注合同中涉及質量、價格、工期的條款[4]。園林綠化工程還需明確以下幾個方面:
施工標準及工程計價方法。例如:同樣是地面石材碎拼鋪貼,應明確是自然碎拼還是機械碎拼、離縫的大小是多少等。
綠化養(yǎng)護期的要求。綠化養(yǎng)護期一般分為:種植后養(yǎng)護期、成活率養(yǎng)護期、日常養(yǎng)護期。提出養(yǎng)護要求并明確費用。
土方工程。土方工程對工程投資費用和苗木后期生長都有較大的影響。在施工前明確土方要求及計量方法。土方工程分為普通回填土、種植土。根據(jù)工程的不同情況,土方工程有以下幾種情況:①原有地形標高、土質均符合設計要求,不需進、出土方,只需重新堆置地形,平衡調整土方。②原有地形標高、土質不符合設計要求,需要清除原土,購進種植土,重新造地形,達到設計要求。③局部土質或地形標高不符合設計要求,需適當增加種植土或調整地形后,方能達到設計要求。根據(jù)工程實際區(qū)別對待,在合同中明確價格及計量方法。
苗木的價格。苗木是地域性較強的活體產品,價格差別較大。施工時間不同,苗木采購地區(qū)也有差異,其價格是隨市場變化起伏的。招投標時,可通過對苗木的品種、規(guī)格等確定苗木價格。大喬木苗木最好由建設方與施工方一起到苗木產地實地選購,確定苗木價格,收取一定的起掘、運輸、假植、種植等費用,減少價格風險。表1是胸徑12 cm不同品種的喬木價格。
3，施工階段的預算管理
施工階段預算管理的重點是設計變更、現(xiàn)場簽證以及工程預算的管理。在園林綠化施工中設計變更較多,變更費用也較大。工程預算人員在實施過程中,必須按照合同辦事,加強施工管理,督促施工方按圖施工,做好各項資料和隱蔽工程的記錄,嚴格控制變更洽商、材料代用、現(xiàn)場簽證、額外用工及各種預算外費用,隨時掌握項目費用的額度,做好施工圖紙的會審,力求把工程預算控制在投資總額范圍內。
施工階段嚴格控制變更,嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模,提高設計標準,增加建設內容等,最好實行“分級控制、限額簽證”的制度[6]。對必須發(fā)生的設計變更,尤其是涉及到費用增減的內容,必須征得設計師、建設方、監(jiān)理方的確認;現(xiàn)場簽證應嚴肅認真,不允許追加投資,若不符合設計標準則要重新調整方案后再進行施工。
4，竣工結算階段的預算管理
工程竣工結算是預算管理的最后一關,工程預算人員要認真、細致、尊重實際。保持良好的職業(yè)道德與自身信譽,保證“量”與“價”的準確合理。在園林綠化工程結算審核中,還需關注以下工作:①對隱蔽工程簽證內容的復核,需審核施工驗收記錄和竣工圖中的內容是否一致,實際施工是否按圖施工。②因為造型需要,面層裝飾往往是不規(guī)則的,應對面層裝飾項目實地復核,是否與竣工圖中的內容一致。③對苗木數(shù)量、規(guī)格、品種需實地復核,是否與竣工圖中的內容一致[7]。④工程單價的審核。將結算項目的各分項與原投標單價進行對比,審核規(guī)格、型號是否一致,按合同條款進行核定單價。
