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公司人力資源問題優(yōu)選九篇

時(shí)間:2023-09-25 11:23:39

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公司人力資源問題

第1篇

供電公司的工作關(guān)系著國家生活的各個(gè)方面,而供電公司運(yùn)作的好壞,與供電公司的人員有著非常大的關(guān)系,可以說供電公司的人員配置,是供電公司效益好壞的一個(gè)直接因素。所以在目前的環(huán)境下,供電公司也是積極尋求人力資源的優(yōu)化配置,希望由此改變企業(yè)用人不當(dāng)?shù)?a href="http://www.markxinwenwang.cn/haowen/48298.html" target="_blank">問題,做到企業(yè)人力資源的合理化應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效化運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、人力資源優(yōu)化配置的意義

人力資源的優(yōu)化配置對企業(yè)有著積極地作用,首先是人力資源優(yōu)化配置可以節(jié)省企業(yè)運(yùn)營成本。在企業(yè)中,人力資源成本是企業(yè)非常重要的成本,而往往由于人力資源配置不優(yōu),會(huì)出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部閑散人員居多的情況,這樣會(huì)造成人力資源的浪費(fèi),也就是變相的增加了企業(yè)的運(yùn)營成本,對企業(yè)來說是一個(gè)負(fù)擔(dān)。其次是得到資源最有效的利用。企業(yè)運(yùn)營,要想高校運(yùn)轉(zhuǎn),在節(jié)省資源的情況下做到物盡其用,這一目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)。而人力資源的優(yōu)化配置,就是把人力資源最大化利用,避免浪費(fèi)資源的現(xiàn)象產(chǎn)生,這樣不僅降低成本,而且實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn),是非常合理有效的。

三、供電企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀

1.部門人員配比不合理

目前的供電企業(yè),在人力資源的配置上產(chǎn)生了一個(gè)誤區(qū),就是各部門的人員配置差不多,其實(shí)這樣的配置是最浪費(fèi)人力資源的。在企業(yè)中,不可能每一個(gè)部門都是重要部門,每一個(gè)部門的工作難度和工作強(qiáng)度也是不一樣的,但是在目前的企業(yè)人員配置中,各部門的重要性被等同,各部門工作難度和強(qiáng)度被等同,導(dǎo)致各個(gè)部門的人員配置基本也等同,這就造成了有些部門的人手不夠用,而有些部門的人員則無事可做,這是造成目前企業(yè)的人力資源配置十分不合理。

2.人員誤用

在企業(yè)中,人力資源配置常常會(huì)犯一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤,就是合適的崗位不用合適的人。在企業(yè)里的員工,分為兩種類型,一種是技術(shù)性人員,另一種就是非技術(shù)性人員。要想企業(yè)發(fā)展好,效益高,這兩種人員就要合理利用,但是在目前的企業(yè)中,往往發(fā)生這樣的用人現(xiàn)象,就是技術(shù)人員干著非技術(shù)的活,而非技術(shù)人員干著技術(shù)活,這樣的人員誤用,不僅不能幫助企業(yè)很好地發(fā)展,企業(yè)員工連自己的價(jià)值都實(shí)現(xiàn)不了。

3.人力資源儲(chǔ)備

在人力資源的配置上,還有一個(gè)突出的問題就是人力資源的儲(chǔ)備存在著很大的問題。在目前的人力資源儲(chǔ)備上,供電企業(yè)還是遵循以往的傳統(tǒng),對于新招收的員工進(jìn)行培訓(xùn),但是培訓(xùn)內(nèi)容卻依然是過去的經(jīng)驗(yàn)和技能,對于企業(yè)未來發(fā)展方向的培訓(xùn)卻少之又少,這樣的儲(chǔ)備人員在上崗的時(shí)候依然是用過去的眼光和思考模式來看待問題,而在新時(shí)期,這種固化的思想成為了企業(yè)發(fā)展最大的障礙,也正因?yàn)槿绱?,企業(yè)的成本得到了大量的消耗,卻沒有收到相應(yīng)的回報(bào),這是得不償失的。

四、供電企業(yè)人力資源優(yōu)化配置措施

1.合理配置各部門人員

企業(yè)人員的優(yōu)化配置,關(guān)乎著企業(yè)的發(fā)展速度和企業(yè)效益,所以企業(yè)人員的配置不容忽視。在目前,要做到企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置,首先就是要把握各個(gè)部門的重要性,然后對各個(gè)部門的工作難度及工作強(qiáng)度做一核定,在充分考慮各部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容后,對企業(yè)各部門的人員數(shù)量、人員素質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一的配置,做到合理安排企業(yè)各部門的人力資源配置比例,使得人力資源的利用效率達(dá)到最優(yōu)。此外,還要在人員配置基礎(chǔ)上,建立相應(yīng)的績效工資制度,以此來提升企業(yè)員工的工作積極性,確保企業(yè)高校運(yùn)轉(zhuǎn),快速發(fā)展。

2.人員合理化利用

企業(yè)人員的合理化利用,對于建立企業(yè)有效的人力資源結(jié)構(gòu),意義是十分重大的。在人員合理化利用的時(shí)候,首先要分清楚哪些是技術(shù)崗位,哪些是非技術(shù)崗位,而在安排崗位的時(shí)候,就要清楚的了解崗位的性質(zhì)以及人員的能力,這樣才能使得合適的人工作在合適的崗位上。但是在崗位分配的過程中,會(huì)有一些崗位是要技術(shù)和管理并重的,所以在人力資源的配置上,一定要牢牢把握一個(gè)原則,適者用之。即在人員配置的時(shí)候,既要考慮人員素質(zhì),還要考慮崗位要求,更要具體問題具體分析,使得人力資源的配置真正的達(dá)到最優(yōu)。

3.建立科學(xué)有效的人力資源儲(chǔ)備制度

人力資源的儲(chǔ)備是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,所以人力資源儲(chǔ)備不容忽視。要想有很好地人力資源儲(chǔ)備,使企業(yè)具有持續(xù)不斷的后續(xù)發(fā)展動(dòng)力,就要建立科學(xué)有效的人力資源儲(chǔ)備制度。人力資源的儲(chǔ)備是為企業(yè)后續(xù)發(fā)展蓄力的,所以在儲(chǔ)備資源的培養(yǎng)過程中,專業(yè)的理論和技能不能少,前瞻性的思想培養(yǎng)更加不能少。企業(yè)的人力儲(chǔ)備是為企業(yè)的將來服務(wù)的,所以在人力儲(chǔ)備資源的培養(yǎng)上,一定要用發(fā)展的思維來培養(yǎng),是儲(chǔ)備資源具備挑戰(zhàn)將來,發(fā)展未來的能力。

第2篇

關(guān)鍵詞:CX園林公司;人力資源管理;問題;對策

中圖分類號(hào):F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)16-0174-01

CX園林公司在2001成立以來,經(jīng)過幾年的發(fā)展,企業(yè)的實(shí)力不斷增強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在此基礎(chǔ)之上繼續(xù)向前發(fā)展時(shí),公司管理者卻發(fā)現(xiàn),公司在多個(gè)方面存在的問題已經(jīng)嚴(yán)重的影響了公司的發(fā)展,致使公司這兩年的發(fā)展速度明顯放緩。而在眾多問題中,人力資源管理方面的問題已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

1 CX園林公司人力資源管理中存在的問題

1.1 人力資源管理理念不夠重視

當(dāng)初由于公司較小,所以沒有設(shè)立人力資源部并沒有影響到公司的發(fā)展,可是,隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,缺乏人事的管理已經(jīng)給公司的發(fā)展造成了很多問題,對公司的繼續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了巨大的障礙。

1.2 薪酬激勵(lì)制度不健全

在薪酬制度方面,員工報(bào)酬的分配方式不合理,其薪酬激勵(lì)主要依賴獎(jiǎng)金和績效工資,而對資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠。同時(shí),薪酬發(fā)放的隨意性很大,特別是在年終獎(jiǎng)金這部分,缺乏長期戰(zhàn)略性的規(guī)劃,沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn),往往由老總說了算,只是憑其“一廂情愿”來確定其水平,帶有相當(dāng)大的主觀性。

在激勵(lì)方面,其老總把員工看成是簡單的“經(jīng)濟(jì)人”,單純的以經(jīng)濟(jì)利益的增減作為激勵(lì)與制約員工的唯一手段,嚴(yán)重忽視了對員工的精神激勵(lì),缺乏與員工的感情交流,不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,沒有認(rèn)識(shí)到更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織來提高組織的凝聚力和效率。同時(shí),公司也沒有根據(jù)員工的不同需要進(jìn)行有針對性的激勵(lì)措施,其對員工的物質(zhì)激勵(lì)沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ),而僅僅與行政級(jí)別掛鉤,與個(gè)人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。

1.3 員工培訓(xùn)的不足

公司的管理層對員工培訓(xùn)不夠重視,并且缺乏長期的培訓(xùn)規(guī)劃,而只是將培訓(xùn)當(dāng)做解決問題的應(yīng)急措施。沒有形成系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制公司事先缺乏培訓(xùn)需求分析,而事后也缺乏健全的評估反饋體系,使得公司有限的培訓(xùn)投入與其收效也沒有能夠形成正向的比例關(guān)系。同時(shí),該公司的培訓(xùn)也不盡規(guī)范,培訓(xùn)時(shí)缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)教材,甚至連培訓(xùn)講師也是臨時(shí)選擇的。在培訓(xùn)過程中,相關(guān)人員的調(diào)配工作也沒有做好。比如,公司近幾年的培訓(xùn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)工程管理人員忙于施工,負(fù)責(zé)經(jīng)營合約或編制預(yù)(結(jié))算、標(biāo)書的人員終日忙于手頭工作,綠化管護(hù)技術(shù)管理人員奔波忙碌而無法按時(shí)按量的完成相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容,從而整體水平也就難以提高。

2 CX園林公司人力資源管理問題的對策分析

2.1 更新人力資源觀管理的觀念

隨著公司規(guī)模的不斷過大,在人力資源管理方面,公司應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題。高層必須樹立人本管理觀念,從過去強(qiáng)調(diào)對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變,迅速撥款建立人力資源部,聘請專業(yè)人員從事人力資源管理的各方面的工作,公司的總經(jīng)理也要適當(dāng)?shù)南路艡?quán)力,促使其自身角色從過去的權(quán)利型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

2.2 健全公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制

在薪酬上,公司高層管理者應(yīng)該把其視為公司戰(zhàn)略目標(biāo)合計(jì)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案,豐富公司的薪酬形式,并根據(jù)公司員工的不同工作性質(zhì)設(shè)計(jì)不同的薪酬水平和方式,充分發(fā)揮“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”的合力作用。同時(shí)建立明確的薪酬分配原則,從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng),以此匹配業(yè)務(wù)的計(jì)劃和組織的發(fā)展。

在激勵(lì)方面,要更正對員工的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。管理者必須考慮員工不同層次的需要,設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施、采用不同的激勵(lì)方式,使得公司的激勵(lì)更具個(gè)性化、更符合員工的發(fā)展需要。同時(shí),要注重物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合,并隨著企業(yè)和員工的不同發(fā)展程度來確定兩者中到底是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)占主導(dǎo)地位。對員工的激勵(lì)不僅要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)與員工的績效掛鉤,同時(shí)還要注意其激勵(lì)水平的內(nèi)部公平和外部公平。

2.3 加大對員工的培訓(xùn)

公司應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況以及不同層次、不同崗位、不同員工的具體需要,設(shè)計(jì)出不同內(nèi)容、多層次、個(gè)性化的員工培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)系統(tǒng),使之與企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展和企業(yè)環(huán)境相適應(yīng),與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。同時(shí)對培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、教師、教材和參加人員、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間等有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排,加大對培訓(xùn)的資金投入,注重培訓(xùn)的長期積累,注意把培訓(xùn)內(nèi)容合理分為“通用類”和“技術(shù)類”兩大類提了出來。在培訓(xùn)過程中則要堅(jiān)持培訓(xùn)的普遍性和連續(xù)性、科學(xué)技術(shù)培訓(xùn)和思想道德培訓(xùn)、理論和實(shí)踐相結(jié)合的原則,重視培訓(xùn)的反饋與交流,注重員工的廣泛參與以及員工的針對性,做到每次培訓(xùn)結(jié)束后都對培訓(xùn)效果評估,對培訓(xùn)內(nèi)容本身的可實(shí)踐性、對員工工作績效的影響程度進(jìn)行全面的評價(jià),從而為以后的培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]施樂.淺談人力資源管理中的薪酬管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2008,(8):246-247.

[2]徐麗.探討企業(yè)員工激勵(lì)方法-開掘企業(yè)人力資源管理的潛能[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)望,2008,(6):47.

第3篇

關(guān)鍵詞:績效;薪酬管理;合規(guī)性

一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績效

一方面,在績效管理的過程中,員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺;促使員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致和統(tǒng)一。另一方面,通過自上而下地分解目標(biāo),避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。一年中多次地評估與獎(jiǎng)懲,實(shí)現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施,保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的管理 績效,保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo),管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓(xùn)、開發(fā),對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì),客觀上為管理管理者之間提供了一個(gè)十分有效的信息溝通平臺(tái),提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績效管理、實(shí)施績效考核,為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù),同時(shí)也解決了培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題,使其行之有據(jù),這也是績效為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循,但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實(shí)習(xí)期內(nèi),未給實(shí)習(xí)員工以任何經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)助(含獎(jiǎng)金,交通補(bǔ)助、飯補(bǔ)等),但對于任何一名實(shí)習(xí)員工,衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生,他們在經(jīng)濟(jì)上尚未完全獨(dú)立,且社會(huì)關(guān)系也處于初步積累階段,在公司不給予任何補(bǔ)助的情況下,很難全身心地投入到市場開發(fā)當(dāng)中,必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設(shè)置過高,不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶,而這個(gè)門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學(xué)生來說很難跨越,無形中降低了員工的工作熱情度和參與度,他們無法真正地融入到公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。當(dāng)前證券公司績效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法:一是績效考核指標(biāo)過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全,看起來很科學(xué)、很合理,但執(zhí)行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標(biāo),不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時(shí)聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個(gè)平均分,似乎這樣的評價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價(jià)員工的業(yè)績,將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進(jìn)意見,并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能,不能對員工的工作績效進(jìn)行總體評價(jià)。

三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平,以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績效管理順利實(shí)施,必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段,良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo),也為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略

國信證券的“雛鷹計(jì)劃”,為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人,采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求,以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中,一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實(shí)踐,例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計(jì)劃,為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才;在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時(shí),還需要營業(yè)部根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的要求,通過有效招聘,招到所需要

的人才。

3.實(shí)現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業(yè)部員工,尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平,要考慮在進(jìn)一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上,增加營業(yè)部員工的底薪,尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時(shí),考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式,擬根據(jù)投資顧問的工作年限,逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)考慮適當(dāng)降低提成在員工收入中的比重,增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度,上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力,經(jīng)過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型要求,進(jìn)一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),為了進(jìn)一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要,在前中臺(tái)人員考核中,在強(qiáng)調(diào)新增資產(chǎn)的同時(shí),增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標(biāo),在后臺(tái)人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時(shí)根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》:“證券公司對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵(lì),不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤,應(yīng)當(dāng)將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當(dāng)性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容,考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)以書面保存。”

參考文獻(xiàn):

[1]張攀平,企業(yè)人力資本投資與競爭力提升[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009(3)

第4篇

關(guān)鍵詞:績效;薪酬管理;合規(guī)性

一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績效

一方面,在績效管理的過程中,員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺;促使員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致和統(tǒng)一。另一方面,通過自上而下地分解目標(biāo),避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。一年中多次地評估與獎(jiǎng)懲,實(shí)現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施,保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的管理 績效,保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo),管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓(xùn)、開發(fā),對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì),客觀上為管理管理者之間提供了一個(gè)十分有效的信息溝通平臺(tái),提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績效管理、實(shí)施績效考核,為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù),同時(shí)也解決了培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題,使其行之有據(jù),這也是績效為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循,但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實(shí)習(xí)期內(nèi),未給實(shí)習(xí)員工以任何經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)助(含獎(jiǎng)金,交通補(bǔ)助、飯補(bǔ)等),但對于任何一名實(shí)習(xí)員工,衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生,他們在經(jīng)濟(jì)上尚未完全獨(dú)立,且社會(huì)關(guān)系也處于初步積累階段,在公司不給予任何補(bǔ)助的情況下,很難全身心地投入到市場開發(fā)當(dāng)中,必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設(shè)置過高,不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶,而這個(gè)門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學(xué)生來說很難跨越,無形中降低了員工的工作熱情度和參與度,他們無法真正地融入到公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。當(dāng)前證券公司績效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法:一是績效考核指標(biāo)過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全,看起來很科學(xué)、很合理,但執(zhí)行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標(biāo),不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時(shí)聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個(gè)平均分,似乎這樣的評價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價(jià)員工的業(yè)績,將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進(jìn)意見,并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能,不能對員工的工作績效進(jìn)行總體評價(jià)。

三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平,以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績效管理順利實(shí)施,必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段,良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo),也為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略

國信證券的“雛鷹計(jì)劃”,為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人,采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求,以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中,一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實(shí)踐,例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計(jì)劃,為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才;在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時(shí),還需要營業(yè)部根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的要求,通過有效招聘,招到所需要的

人才。

3.實(shí)現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業(yè)部員工,尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平,要考慮在進(jìn)一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上,增加營業(yè)部員工的底薪,尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時(shí),考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式,擬根據(jù)投資顧問的工作年限,逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)考慮適當(dāng)降低提成在員工收入中的比重,增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度,上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力,經(jīng)過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型要求,進(jìn)一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),為了進(jìn)一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要,在前中臺(tái)人員考核中,在強(qiáng)調(diào)新增資產(chǎn)的同時(shí),增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標(biāo),在后臺(tái)人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時(shí)根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》:“證券公司對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵(lì),不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤,應(yīng)當(dāng)將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當(dāng)性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容,考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)以書面保存?!?/p>

參考文獻(xiàn):

[1]張攀平,企業(yè)人力資本投資與競爭力提升[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009(3)

第5篇

1 縣級(jí)供電公司人力資源問題及其對策研究

1. 1 問題1:用工結(jié)構(gòu)失衡,人員配置結(jié)構(gòu)性超缺員現(xiàn)象普遍

以某縣公司為例,機(jī)構(gòu)編制與人員配置存在著總量超員、結(jié)構(gòu)性超缺員的問題,呈現(xiàn)“三多三少”的特點(diǎn)(用工總量多,可用人員少;輔助人員多,生產(chǎn)人員少;城區(qū)人員多,鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員少)。

對策與建議:①加強(qiáng)“三定”管理。對超員單位、超員崗位實(shí)施崗位競聘、擇優(yōu)錄用,建立優(yōu)勝劣汰企業(yè)家管理機(jī)制與配套制度,清算公司崗位及人力資本檔案,核定人崗配置與人崗匹配標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)一步使超編機(jī)構(gòu)人員向缺員機(jī)構(gòu)流動(dòng)。②增加缺員單位長期職工大學(xué)生分配數(shù)量,并加大相關(guān)技術(shù)人才引進(jìn);堅(jiān)持分級(jí)分類管理的原則,嚴(yán)格管理、控制定員,配足配齊生產(chǎn)崗位人員,確保定員向生產(chǎn)一線傾斜,逐步解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題。③加強(qiáng)農(nóng)電工培訓(xùn)開發(fā)力度。一方面農(nóng)電用工總量多,但素質(zhì)參差不齊;另一方面隨著新設(shè)備、高科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域,為適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責(zé)整合的新形勢、新要求,因此有必要加大農(nóng)電用工的培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)實(shí)施力度。④強(qiáng)化農(nóng)電用工管控。全面控制農(nóng)電用工總量,對農(nóng)電用工進(jìn)行規(guī)范化的制度管理,全員競聘上崗、加強(qiáng)考核,淘汰不勝任的員工,使農(nóng)電用工長期保持人員少、技術(shù)硬、活力強(qiáng)的局面,以達(dá)到長期職工與農(nóng)電用工搭配合理的動(dòng)態(tài)平衡。⑤組織各單位進(jìn)一步完善《農(nóng)電用工人力資源管理辦法》文件內(nèi)容,建立健全農(nóng)電用工管理制度,完善農(nóng)電用工績效考核和考勤制度,建立崗位交流、崗位競聘等制度,并結(jié)合國網(wǎng)、省公司內(nèi)部人力資源市場十項(xiàng)制度,促進(jìn)農(nóng)電用工有序流動(dòng)和退出。加強(qiáng)教育培訓(xùn),提高隊(duì)伍素質(zhì),全面提升農(nóng)電用工管理水平。

1. 2 問題2:內(nèi)部人力資源配置方式過于單一,流動(dòng)渠道不暢

目前,國網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場配置方式有六種(崗位競聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時(shí)借用和掛職(掛崗)鍛煉、組織調(diào)配的方式),尚未全面延伸到縣級(jí)公司層面。縣公司人力資源配置方式比較單一,內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)經(jīng)過總經(jīng)理辦公會(huì)決定后,由人資部通知員工直接調(diào)動(dòng),員工和用人部門只能被動(dòng)接受。這種人力配置方式導(dǎo)致用人部門不滿意員工,或員工也不了解甚至不愿意從事所調(diào)動(dòng)的崗位的問題。

同時(shí),縣級(jí)單位人員流出過多,人才引進(jìn)困難。以某縣公司為例:近三年,新進(jìn)大學(xué)生11人,長期職工調(diào)出42人,自然減少2人,解除勞動(dòng)關(guān)系1人,退休人員28人。

對策與建議:①落實(shí)《某縣三新農(nóng)電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》,加強(qiáng)城鄉(xiāng)輪崗交流,并將輪崗經(jīng)歷作為干部任用考核和年度績效評估的參考因素。②分階段逐步落實(shí)崗位競聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時(shí)借用和掛職(掛崗)鍛煉、組織調(diào)配方式,盤活內(nèi)部人力市場存量和流通渠道。③加強(qiáng)人才發(fā)展機(jī)制及配套措施,做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。

1. 3 問題3:農(nóng)電用工的薪酬績效“大鍋飯”管理思想嚴(yán)重

一方面,不同地理和經(jīng)營環(huán)境之間的薪酬水平差距不顯著;另一方面,同一站所內(nèi)不同崗位間的薪酬差距很小,薪酬未體現(xiàn)員工業(yè)績和能力差異。

對策與建議:①扎實(shí)推進(jìn)公司崗位績效工資管理配套考核工作。全面實(shí)施人力資源“三全”管理和薪酬分配機(jī)制建設(shè),按照《國網(wǎng)湖北省電力公司崗位績效工資管理辦法》文件要求,結(jié)合實(shí)際,制定全員崗位績效考核實(shí)施細(xì)則,規(guī)范農(nóng)電用工崗位績效工資套改實(shí)施辦法,按各層級(jí)崗位完善考核制度、考核指標(biāo)、分配制度,不斷促進(jìn)人力資源優(yōu)化配置。進(jìn)一步加大薪酬向生產(chǎn)一線、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才的傾斜力度,員工工資收入控制在高、中、低三個(gè)檔次,比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系,以崗位貢獻(xiàn)價(jià)值作為薪酬分配的依據(jù)。必要時(shí)可以引進(jìn)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu),對崗位的責(zé)任大小、任職要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素進(jìn)行綜合評定。③進(jìn)一步細(xì)化業(yè)績指標(biāo)。以省公司“全員績效管理深化年”活動(dòng)為契機(jī),繼續(xù)開展?fàn)I銷和管理專業(yè)指標(biāo)量化工作,通過指標(biāo)量化技巧培訓(xùn),班組長研討的方式,對各專業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行全面梳理,健全量化指標(biāo)體系,并對績效結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制正態(tài)分布,體現(xiàn)績優(yōu)者多得,績差者少得或不得。

1. 4 問題4:人力資源專業(yè)管理人才匱乏

因客觀條件限制,縣公司人資管理員相當(dāng)部分一直從事人事管理工作,他們在管理思想、方式、方法上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上,即以事為中心。當(dāng)然,與縣公司層面“人少負(fù)重”也有一定關(guān)系,而現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是以人為中心,將人作為重要資源加以開發(fā)、利用和管理。

對策與建議:①加強(qiáng)現(xiàn)有人資管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度及批次,使之逐步采納及應(yīng)用現(xiàn)代化人力資源管理理念。②加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),引進(jìn)人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu),帶動(dòng)公司人力資源專業(yè)管理隊(duì)伍提升。③在職長期職工中采用競崗機(jī)制,將有能力的、有責(zé)任心的優(yōu)秀員工選配到人力資源管理工作中來,解決人才稀少問題。

1. 5 問題5:全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進(jìn)一步規(guī)范

農(nóng)電用工超員較多,減員難度較大,關(guān)系公司安全生產(chǎn)和隊(duì)伍穩(wěn)定。社會(huì)化用工管控力度有待加強(qiáng),全民支援集體企業(yè)借工手續(xù)需要進(jìn)一步規(guī)范,各類勞動(dòng)用工矛盾和風(fēng)險(xiǎn)面臨較大壓力。

對策與建議:①“全員”管理重點(diǎn)是將市、縣公司含集體企業(yè)各類用工全部納入人力資源計(jì)劃,規(guī)范全員勞動(dòng)合同管理,全面清查主業(yè)和集體企業(yè)各類用工總量,從嚴(yán)從緊管控。②“全額”管理重點(diǎn)是全面規(guī)范薪酬福利費(fèi)用等人工成本支出,實(shí)行一本賬管理。加強(qiáng)ERP系統(tǒng)人員信息維護(hù)力度,做好各類用工人員檔案、合同及相關(guān)資質(zhì)的管理,并實(shí)時(shí)更新,切實(shí)做到人、料對應(yīng),留有痕跡,有據(jù)所查。③“全口徑”管理重點(diǎn)是健全人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)和總量管控機(jī)制,建立健全全員人事檔案和管控信息,實(shí)現(xiàn)公司系統(tǒng)各類勞動(dòng)用工和各項(xiàng)收入管理的全覆蓋;并從制度上管控勞動(dòng)用工混崗情況,明確人員所屬崗位,避免交叉用工現(xiàn)象的發(fā)生。

1. 6 問題6:農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗工作壓力巨大

隨著新設(shè)備、新科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域,2015年,公司將全面實(shí)現(xiàn)營業(yè)集抄全覆蓋,營配貫通與農(nóng)配電網(wǎng)改造進(jìn)一步延伸,從事低壓營業(yè)管理面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責(zé)重新整合的形勢。

對策與建議:①加強(qiáng)農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn),充分利用培訓(xùn)基地資源,根據(jù)農(nóng)電用工不同層次,采取不同的教學(xué)方式、方法,由淺入深地幫助轉(zhuǎn)崗人員掌握新知識(shí),不斷增強(qiáng)農(nóng)電工轉(zhuǎn)崗學(xué)習(xí)的信心和動(dòng)力。②加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理能力,做好相應(yīng)績效管理機(jī)制,以所管班、班管員的機(jī)制對轉(zhuǎn)崗人員進(jìn)行管理,并逐級(jí)做好績效管控,使轉(zhuǎn)崗人員對工作產(chǎn)生積極情緒,提高動(dòng)力和積極性。③積極做好轉(zhuǎn)崗人員分配工作,結(jié)合實(shí)際,綜合考慮人員分配問題,不可一刀切,應(yīng)循序漸進(jìn),確保農(nóng)電用工隊(duì)伍穩(wěn)定。

2 結(jié) 論

當(dāng)前,“三集五大”體系已全面建成,按照公司推進(jìn)“五位一體”協(xié)同機(jī)制建設(shè)要求,縣級(jí)公司應(yīng)重在實(shí)際抓落地,高效協(xié)同地推進(jìn)縣級(jí)公司內(nèi)部人力資源市場平臺(tái)建設(shè)。

第6篇

一、公司人力資源管理中存在的問題與分析

(一)專業(yè)人員缺乏。一是公司新成立項(xiàng)目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時(shí),難度很大,關(guān)鍵崗位人員遲遲難以到位,往往需要項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)利用個(gè)人工作關(guān)系“招兵買馬”;二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲(chǔ)備不足,新項(xiàng)目成立后專業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘,甚至一名預(yù)算員、技術(shù)員和測量工,都需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員親自過問;三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術(shù)、質(zhì)檢、測量和計(jì)經(jīng)等專業(yè),基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題,時(shí)有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。

(二)員工技能達(dá)不到崗位工作要求。在日常交流中,發(fā)現(xiàn)不少基層單位領(lǐng)導(dǎo)在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會(huì),即有不少下屬人員不能勝任本職工作,一個(gè)人的工作有時(shí)需要兩個(gè)以上的人員來完成;同時(shí)不少員工技能和能力比較單一,能搞內(nèi)務(wù)的對外協(xié)調(diào)溝通差,業(yè)務(wù)能力尚可管理水平卻不足,能寫的不能說,能說的寫不了。復(fù)合型員工普遍缺乏,成為目前基層單位工作中的一個(gè)難題。

(三)專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動(dòng)加劇,逐漸形成了專業(yè)人員的市場價(jià)值,其高低取決于市場的需求,而近年來國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼,成熟的技術(shù)、預(yù)算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受市場大環(huán)境、上級(jí)政策和自身決策影響,在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡,相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距,一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。

(四)收入分配不能體現(xiàn)多勞多得。“按勞分配、多勞多得,以業(yè)績論薪酬”是公司一直倡導(dǎo)的收入分配模式,但在實(shí)際執(zhí)行中有一定難度和問題。一是基層單位存在冗員,兼顧公平往往成為國企特色的平均主義。二是公司實(shí)施定崗定薪,崗位一旦確定,收入即基本確定。如何評價(jià)在崗人員是否稱職,缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段。三是公司對基層單位實(shí)行工資總額審批制度,崗位績效工資最高封頂,往往能罰不能獎(jiǎng),同時(shí)具體操作也比較繁瑣,真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少。四是職務(wù)成為提高個(gè)人收入的主要途徑。職務(wù)上升,崗位提高,收入自然而然的增加。專業(yè)人員調(diào)動(dòng)時(shí),能否提升職務(wù)成為專業(yè)人員個(gè)人考慮的首要因素。

(五)新分配大中專學(xué)生整體素質(zhì)有下滑趨勢。近年來公司招聘的大中專學(xué)生與上世紀(jì)八十、九十年代相比,整體素質(zhì)有逐漸下滑的趨勢。分析原因,一是大中專院校擴(kuò)招,入學(xué)門檻低,同等學(xué)歷情況下,整體素質(zhì)下降;二是公司為適應(yīng)市場人才快速流動(dòng)現(xiàn)狀和不同崗位需求,有目的的招聘中低學(xué)歷的學(xué)生;三是大中專學(xué)生就業(yè)難是目前突出的社會(huì)問題,國有企業(yè)肩負(fù)較多的社會(huì)職能,穩(wěn)定員工隊(duì)伍,解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。同時(shí)企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會(huì)和行業(yè)關(guān)系,因此,部分專業(yè)不對口的學(xué)生分配到公司,崗位難以安排,對公司引進(jìn)大中專學(xué)生的初衷帶來一定程度的影響。

(六)專業(yè)人員流失嚴(yán)重。受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個(gè)人因素的影響,近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重,涉及行政、生產(chǎn)、計(jì)經(jīng)、技術(shù)、質(zhì)量、測量等多個(gè)專業(yè)。按照專業(yè)分析,技術(shù)和預(yù)算人員最為突出。按照工作年限和身份分析,工作5年以內(nèi),人事制的大中專學(xué)生流失最為普遍。按照所在單位分析,一級(jí)項(xiàng)目部和原冠名隊(duì)問題突出。

(七)待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)。分析近年來大中專學(xué)生和專業(yè)人員流失的原因,有個(gè)人主觀因素,但與管理使用不當(dāng)也有很大關(guān)系。公司一級(jí)項(xiàng)目部問題尤為突出。在項(xiàng)目收尾期間,員工待崗分流現(xiàn)象普遍存在,而項(xiàng)目部為臨時(shí)性機(jī)構(gòu),項(xiàng)目結(jié)束,機(jī)構(gòu)即解散,對所屬人員無法承擔(dān)后續(xù)管理責(zé)任,而人力資源公司從權(quán)限、職能和經(jīng)濟(jì)上又無法與項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)及時(shí)銜接,跟蹤管理,形成管理盲區(qū),造成重點(diǎn)專業(yè)人員長期待崗,加劇流失。

二、當(dāng)前條件下人力資源管理應(yīng)采取的對策和措施

第一,嚴(yán)把專業(yè)崗位入口關(guān),實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。專業(yè)崗位入口關(guān)是人力資源管理的重點(diǎn),一是招聘大中專學(xué)生時(shí),努力把握好就讀專業(yè)與個(gè)人綜合素質(zhì)的關(guān)系,為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎(chǔ)。二是對新分配大中專學(xué)生,根據(jù)其專業(yè)、個(gè)人意愿、綜合素質(zhì),安排好見習(xí)期崗位,通過實(shí)習(xí)期考察,確定其專業(yè)崗位。三是專業(yè)崗位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè)范圍內(nèi),由公司專業(yè)部門配合人力公司,對專業(yè)人員實(shí)施準(zhǔn)入管理,基層單位只有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力,杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配,加強(qiáng)崗位專業(yè)管理。四是根據(jù)員工個(gè)人綜合能力,由人力資源公司和基層單位幫助員工進(jìn)行基本的職業(yè)規(guī)劃,使員工明確個(gè)人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。

第二,加強(qiáng)員工工作能力測評和考核檔案管理,強(qiáng)化崗位學(xué)習(xí)教育,規(guī)范員工管理任用。員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正,是否稱職,崗位應(yīng)當(dāng)升還是降,是否具備兼崗能力,學(xué)習(xí)能力強(qiáng)弱與否都可通過考核得出基本結(jié)論,并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓(xùn)教育方向。同時(shí),也是確定專業(yè)骨干和人才,進(jìn)行重點(diǎn)管理的關(guān)鍵途徑。因此,必須高度重視員工工作過程考評。

一是由人力資源公司統(tǒng)管,公司機(jī)關(guān)和各基層單位配合實(shí)施,對公司各級(jí)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員,定期(一季度或半年)進(jìn)行工作考評和崗位能力測評,建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作,由其上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)同事進(jìn)行打分和講評,并可以延伸至員工責(zé)任心、業(yè)績和其它綜合能力評價(jià)使每一個(gè)員工在企業(yè)工作期間,無論在任何時(shí)間、任何崗位,都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考評分析類的檔案材料,為干部選拔,重要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)。二是結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際,開展崗位學(xué)習(xí)教育,提高在職教育成效。對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時(shí)培訓(xùn),培養(yǎng)一專多能型員工,拓展員工從業(yè)崗位;對業(yè)務(wù)能力不適應(yīng)崗位需求的及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn),或者修正職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)崗前培訓(xùn);對業(yè)務(wù)相近的崗位人員針對性的進(jìn)行多業(yè)務(wù)輪訓(xùn),培養(yǎng)一專多能型員工。三是規(guī)范員工管理和任用。員工專業(yè)管理實(shí)施準(zhǔn)入制度管理, 人力資源公司對公司各專業(yè)人員進(jìn)行登記備案(包括兼崗能力)。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、兼崗要經(jīng)過公司專業(yè)部門考試和同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗?;鶎訂挝恢挥性趯I(yè)人員庫中選則的權(quán)力,不得隨意調(diào)配員工崗位,并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象,加強(qiáng)崗位專業(yè)管理。公司近年來逐步將基層單位干部任免權(quán)下放,加大了基層權(quán)力,但也有一些不足。應(yīng)對擬提拔管理人員的業(yè)務(wù)工作時(shí)間、任職經(jīng)歷予以明確要求,適當(dāng)增加時(shí)間限制,需要特殊破格提拔的由公司審批,以增強(qiáng)干部任免的嚴(yán)肅性,防止干部任免的隨意性和過多過濫的情況。

第三,加強(qiáng)過程管理和考核激勵(lì),建立適度靈活的管理模式。一是對各級(jí)管理機(jī)構(gòu)特別是一線項(xiàng)目部,嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中,定員是關(guān)鍵。在定崗定級(jí)時(shí)就嚴(yán)格把關(guān),用崗位等級(jí)區(qū)別工作能力,拉開收入差距。二是加強(qiáng)工作能力測評,強(qiáng)化過程考核。努力做到崗位能升能降,職務(wù)能上能下,把業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、責(zé)任心強(qiáng)的員工安置在重點(diǎn)工作崗位上。三是重點(diǎn)崗位的骨干收入與市場適度接軌,減小該崗位收入與市場價(jià)值的差距。目前公司專業(yè)人員缺乏,基層骨干基本都提職或由基層領(lǐng)導(dǎo)考慮提高了收入。但也有業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、所處崗位關(guān)鍵,兩個(gè)以上骨干存在競爭的情況。由于提職名額有限,所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大,以減少人才流失隱患。四是嚴(yán)格控制工資總額,靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用??冃ЧべY的正確使用,是獎(jiǎng)勤罰懶,調(diào)動(dòng)職工工作積極性的重要手段之一,特別是在目前建筑市場競爭激烈、項(xiàng)目利潤率下滑的情況下,部分項(xiàng)目部各類獎(jiǎng)勵(lì)減少,用好、用活績效工資尤其重要。建議公司在嚴(yán)格控制工資總額的前提下,在績效工資的使用方式上積極探索靈活管的肯啃措施,使基層單位在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭打快牛的現(xiàn)象,使多勞者多得。五是加強(qiáng)項(xiàng)目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。項(xiàng)目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免,關(guān)鍵是對重要業(yè)務(wù)的骨干人員采取專門措施,縮短重點(diǎn)崗位人員待崗休息時(shí)間,增加待崗期間收入,有條件應(yīng)及時(shí)調(diào)動(dòng)到其它項(xiàng)目,盡可能杜絕待崗。

第7篇

一、公司人力資源管理中存在的問題與分析

(一)專業(yè)人員缺乏

一是公司新成立項(xiàng)目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時(shí)難度很大,關(guān)鍵崗位人員遲遲難以到位,往往需要項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)利用個(gè)人以往工作關(guān)系“招兵買馬”;二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲(chǔ)備不足,新項(xiàng)目成立后專業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘,甚至1名預(yù)算員、技術(shù)員和測量工,都需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員親自過問;三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術(shù)、質(zhì)檢、測量和計(jì)經(jīng)等專業(yè),基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題,基層單位時(shí)有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。

(二)員工技能達(dá)不到崗位工作要求

在日常交流中發(fā)現(xiàn),不少基層單位領(lǐng)導(dǎo)在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會(huì),即有不少下屬員工不能勝任本職工作,一個(gè)人的工作有時(shí)需要2個(gè)以上的人員來完成,同時(shí)不少員工技能和能力比較單一,能搞內(nèi)務(wù)的對外協(xié)調(diào)溝通差,業(yè)務(wù)能力尚可卻管理水平不足,能寫的不能說,能說的寫不了。復(fù)合型員工普遍缺乏,成為目前基層單位工作中的一個(gè)難題。

(三)專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動(dòng)加 劇,逐漸形成了專業(yè)人員的市場價(jià)值,其高低取決于市場的需求。而近年來國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼,成熟的技術(shù)、預(yù)算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受電建市場大環(huán)境、上級(jí)政策和自身決策影響,在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡、相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距,一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。

(四)收入分配不能體現(xiàn)多勞多得

“按勞分配、多勞多得,以業(yè)績論薪酬”是近年來一直倡導(dǎo)的收入分配模式,但在實(shí)際執(zhí)行中有一定的難度。一是基層單位存在冗員,兼顧公平往往成為國企特色的平均主義;二是公司實(shí)施定崗定薪,崗位一旦確定,收入即基本確定。但如何評價(jià)在崗人員是否稱職,缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段;三是公司對基層單位實(shí)行工資總額審批制度,崗位績效工資最高封頂,往往能罰不能獎(jiǎng),同時(shí)具體操作也比較繁瑣,真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少;四是職務(wù)成為提高個(gè)人收入的主要途徑。職務(wù)上升,崗位提高,收入自然而然地增加。專業(yè)人員調(diào)動(dòng)時(shí),能否提升職務(wù)成為專業(yè)人員個(gè)人考慮的首要因素。

(五)新分配大中專學(xué)生整體素質(zhì)有下滑趨勢

近年來的大中專學(xué)生與上世紀(jì)80、90年代相比,整體素質(zhì)有逐漸下滑的趨勢。分析原因:一是大中專院校擴(kuò)招,入學(xué)門檻低,同等學(xué)歷情況下,整體素質(zhì)下降;二是為適應(yīng)市場人才快速流動(dòng)現(xiàn)狀和不同崗位需求,有目的的招聘中低學(xué)歷的學(xué)生;三是大中專學(xué)生就業(yè)難是目前突出的社會(huì)問題,國有企業(yè)肩負(fù)較多的社會(huì)職能,穩(wěn)定員工隊(duì)伍,解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。同時(shí),企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會(huì)和行業(yè)關(guān)系。因此,部分專業(yè)不對口的學(xué)生分配到公司,崗位難以安排,個(gè)人也需要重新學(xué)習(xí),對公司引進(jìn)大中專學(xué)生的初衷帶來一定程度的影響。

(六)專業(yè)人員流失嚴(yán)重

受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個(gè)人因素的影響,近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重,涉及行政、生產(chǎn)、計(jì)經(jīng)、技術(shù)、質(zhì)量、測量等多個(gè)專業(yè),按照專業(yè)分析,技術(shù)和預(yù)算人員最為突出。按照工作年限和身份分析,工作5年以內(nèi),人事制的大中專學(xué)生流失最為普遍。按照所在單位分析,一級(jí)項(xiàng)目部和原冠名隊(duì)問題突出。

(七)待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)

分析近年來大中專學(xué)生和專業(yè)人員流失的原因,有個(gè)人主觀因素,但與管理使用不當(dāng)也有很大關(guān)系。公司一級(jí)項(xiàng)目部問題尤為突出。目前在項(xiàng)目收尾期間,員工待崗分流現(xiàn)象普遍存 在,而項(xiàng)目部為臨時(shí)性機(jī)構(gòu),項(xiàng)目結(jié)束,機(jī)構(gòu)即解散,對所屬人員無法承擔(dān)后續(xù)管理責(zé)任,而人力資源公司從權(quán)限、職能和經(jīng)濟(jì)上,又無法與項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)及時(shí)銜接、跟蹤管理,形成管理盲區(qū),造成重點(diǎn)專業(yè)人員長期待崗,加劇流失。

(八)冠名隊(duì)技術(shù)人員管理不到位

冠名隊(duì)是公司2004年后推行的施工隊(duì)管理模式,為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn),也鍛煉了一批人才。但實(shí)施中對技術(shù)骨干的管理存在不足。一是技術(shù)骨干兼職多而雜,專業(yè)工作精力受到影響;二是與其它基層單位比,冠名隊(duì)技術(shù)員缺乏企業(yè)歸屬感;三是公司在冠名隊(duì)技術(shù)人員的管理上有疏漏,造成冠名隊(duì)一旦有大的變動(dòng)或是沒有項(xiàng)目,技術(shù)員很容易流失。隨著公司對冠名隊(duì)體制的調(diào)整,這個(gè)問題目前應(yīng)當(dāng)有所好轉(zhuǎn)。

二、當(dāng)前條件下在人力資源管理中采取的對策和措施

以上問題涵蓋了員工招聘、職業(yè)規(guī)劃、技能培訓(xùn)、崗位技能測評、定崗定薪、績效考核、員工內(nèi)部調(diào)配、人事、行政管理制度修訂和員工離職、辭職管理等多個(gè)方面。綜合分析,解決的對策主要有:

(一)嚴(yán)把專業(yè)崗位入口關(guān),實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃

專業(yè)崗位入口關(guān)是人力資源管理的重點(diǎn),一是招聘大中專學(xué)生時(shí),努力把握好就讀專業(yè)與個(gè)人綜合素質(zhì)的關(guān)系(員工子女就業(yè)專業(yè)可適度放寬),為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎(chǔ);二是對新分配大中專學(xué)生,根據(jù)其專業(yè)、個(gè)人意愿、綜合素質(zhì),安排好見習(xí)期崗位,通過實(shí)習(xí)期考察,確定其專業(yè)崗位;三是專業(yè)崗位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè)范圍內(nèi),由公司專業(yè)部門配合人力公司,對專業(yè)人員實(shí)施準(zhǔn)入管理,基層單位只有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力,杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配,加強(qiáng)崗位專業(yè)管理;四是根據(jù)員工個(gè)人綜合能力,由人力資源公司和基層單位幫助員工進(jìn)行基本的職業(yè)規(guī)劃,使員工明確個(gè)人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。

(二)加強(qiáng)員工工作能力測評和考核檔案管理,強(qiáng)化崗位學(xué)習(xí)教育,規(guī)范員工管理任用

員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正、是否稱職、崗位應(yīng)當(dāng)升還是降、是否具備兼崗能力、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)弱與否都可通過考核得出基本結(jié)論,并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓(xùn)教育方向。同時(shí),也是確定專業(yè)骨干和人才,進(jìn)行重點(diǎn)管理的關(guān)鍵途徑。因此,必須高度重視員工工作過程考評。

一是由人力資源公司統(tǒng)管,公司機(jī)關(guān)和各基層單位配合實(shí)施,對公司各級(jí)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員,定期(一季度或半年)進(jìn)行工作考評和崗位能力測評,建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作,由其上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)同事進(jìn)行打分和講評,并可以延伸至員工責(zé)任心、業(yè)績和其它綜合能力評價(jià)。最終使每一個(gè)員工在企業(yè)工作期間,無論在任何時(shí)間、任何崗位,都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考評分析類的檔案材料。為干部選拔,重要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù);二是結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際,開展崗位學(xué)習(xí)教育,提高在職教育成效。對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時(shí)培訓(xùn),培養(yǎng)一專多能型員工,拓展員工從業(yè)崗位;對業(yè)務(wù)能力不適應(yīng)崗位需求的及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn),或者修正職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)崗前培訓(xùn);有對業(yè)務(wù)相近的崗位人員針對性的進(jìn)行多業(yè)務(wù)輪訓(xùn),培養(yǎng)一專多能型員工;三是規(guī)范員工管理和任用。員工專業(yè)管理實(shí)施準(zhǔn)入制度管理, 人力資源公司對各專業(yè)人員進(jìn)行登記備案(包括兼崗能力)。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、兼崗要經(jīng)過公司該專業(yè)部門考試和同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗?;鶎訂挝恢挥性趯I(yè)人員庫中選則的權(quán)力,不得隨意調(diào)配員工崗位,并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象,加強(qiáng)崗位專業(yè)管理。

(三)加強(qiáng)過程管理和考核激勵(lì),適度靈活管理模式

一是對各級(jí)管理機(jī)構(gòu)特別是一線項(xiàng)目部,嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中,定員是關(guān)鍵。在定崗定級(jí)時(shí)就嚴(yán)格把關(guān),用崗位等級(jí)區(qū)別工作能力,拉開收入差距;二是加強(qiáng)工作能力測評,強(qiáng)化過程考核。努力做到崗位能升能降,職務(wù)能上能下,把業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、責(zé)任心強(qiáng)的員工安置在重點(diǎn)工作崗位上;三是重點(diǎn)崗位的骨干收入與市場適度接軌,減小該崗位收入與市場價(jià)值的差距。目前公司專業(yè)人員缺乏,基層骨干基本都提職或由基層領(lǐng)導(dǎo)考慮提高了收入。但也有業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、所處崗位關(guān)鍵,兩個(gè)以上骨干存在競爭的情況,由于提職名額有限,所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大,以減少人才流失隱患;四是嚴(yán)格控制工資總額,靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用。績效工資的正確使用,是獎(jiǎng)勤罰懶、調(diào)動(dòng)職工工作積極性的重要手段之一,特別是在目前建筑市場競爭激烈、項(xiàng)目利潤率下滑的情況下,部分項(xiàng)目部各類獎(jiǎng)勵(lì)減少,用好、用活績效工資尤其重要;五是加強(qiáng)項(xiàng)目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。項(xiàng)目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免。關(guān)鍵是對重要業(yè)務(wù)的骨干人員采取專門措施,縮短重點(diǎn)崗位人員待崗休息時(shí)間,增加待崗期間收入,有條件應(yīng)及時(shí)調(diào)動(dòng)到其它項(xiàng)目,盡可能杜絕待崗。

第8篇

[關(guān)鍵詞]人力資源管理;管理模式;保障措施;績效考核

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056

1 缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃

大成公司地處華北地區(qū),該地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展相對來說比較落后,尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距,所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學(xué)管理理念和理論指導(dǎo)。同時(shí),大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的,這些員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源相關(guān)理論方面的專業(yè)培訓(xùn),因此,對公司的人力資源規(guī)劃方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺,缺乏科學(xué)的規(guī)劃,從而導(dǎo)致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。

另外,對于大成公司人力資源管理方面來說,其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴(yán)重,基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源,這種管理的根本目的就是控制好人,從而確保員工在被動(dòng)的情況下完成公司的預(yù)定目標(biāo)。因此,對于大成公司來說,其缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃,致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端,這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個(gè)重要因素。

2 員工素質(zhì)無法滿足公司發(fā)展需要

通過對上文的分析得知,大成公司中專以下的員工總?cè)藬?shù)為519人,占公司總?cè)藬?shù)的49.62%,由此可以看出,該公司的員工整體學(xué)歷不是很高,尤其是最主要的董事長、總、副總經(jīng)理這三個(gè)人的學(xué)歷都是技校。雖然我們不能就非常肯定地說學(xué)歷就代表著一個(gè)人的能力,但是學(xué)歷在某種程度上是對一個(gè)人接受珍貴教育的一種反映,同時(shí)也反映出一個(gè)人接受學(xué)習(xí)能力的高低。同時(shí)本科及以上學(xué)歷人數(shù)為527名,占公司總?cè)藬?shù)的50%,本科學(xué)歷及以上作為一個(gè)企業(yè)中層的中級(jí)力量,對公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用,它應(yīng)該在60%以上。因此可以看出,該公司的整體學(xué)歷水平不是很高,受文化程度的影響,該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后,從而導(dǎo)致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此,該公司領(lǐng)導(dǎo)層文化程度較低,將會(huì)直接對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響,即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn),但是卻嚴(yán)重缺乏對未來風(fēng)險(xiǎn)把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光,從而導(dǎo)致公司在歐美發(fā)達(dá)國家市場開拓方面存在著很多問題。

3 績效考核流程不完善

對于大成公司來說,由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng),以及相關(guān)人才的缺失,使得其在對員工績效考核方面缺乏完善的流程,從而不能充分發(fā)揮出績效考核應(yīng)用的作用。該公司績效考核流程存在的問題主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

3.1 績效考核環(huán)節(jié)中存在問題

績效管理就是一個(gè)循環(huán)的過程,主要由以下四部分來構(gòu)成該組織的員工績效管理:監(jiān)控、計(jì)劃、評價(jià)以及反饋。第一,在對績效進(jìn)行監(jiān)控的階段主要是對“如何有效激勵(lì)”的問題進(jìn)行解決;第二,在對績效計(jì)劃階段主要是對“評價(jià)什么”相關(guān)問題進(jìn)行解決,也就是說對員工進(jìn)行績效評價(jià)有哪些指標(biāo)、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是多少以及最終的績效目標(biāo)值是多少;第三,在對績效進(jìn)行評價(jià)階段.主要是對“誰來評價(jià)”和“用什么方法進(jìn)行評價(jià)”相關(guān)問題進(jìn)行解決;第四,在對績效的反饋階段,主要是對“如何改進(jìn)績效”和“評估結(jié)果如何應(yīng)用”這兩方面的問題進(jìn)行解決。而通過對大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn),該公司當(dāng)前在這方面都沒有詳細(xì)的涉及和規(guī)定,同時(shí)績效考核的模式也非常不是很方便。

3.2 績效評價(jià)指標(biāo)存在問題

通過對大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn),該公司在績效評價(jià)指標(biāo)方面主要面臨著兩方面的問題:①個(gè)人、車間/部門、公司之間的績效目標(biāo)缺乏有效的聯(lián)系,從而不能充分發(fā)揮出績效考核的真正作用;②缺乏科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)體系。對于績效考核來說,其必須是將態(tài)度、行為跟結(jié)果有效的結(jié)合在一起,所以要求績效評價(jià)指標(biāo)中一定要有對態(tài)度、行為以及能力這方面進(jìn)行衡量的指標(biāo)。然而就大成公司的實(shí)際情況,很多職位很難通過定量的指標(biāo)來對績效進(jìn)行衡量,甚至是有的指標(biāo)只適合某一部門或車間,所以其績效考核指標(biāo)基本上不能將大成公司真實(shí)的情況反映出來。

第9篇

一、企業(yè)政工工作與人力資源管理的關(guān)系

政工工作的目的就是為了改變工作人員不良的思想觀點(diǎn),對工作人員進(jìn)行思想教育,培養(yǎng)他們對公司的熱情,工作的積極性,發(fā)揮自身的優(yōu)勢為企業(yè)帶來效益。而人力資源管理就是通過必要的手段,例如懲獎(jiǎng)制度等對工作人員進(jìn)行潛能的激發(fā),不斷地挖掘?qū)景l(fā)展有力的人才。

對于一個(gè)公司來說,不管是政工工作還是人力資源管理工作都具有非常重要的作用,而政工工作和人力資源管理工作之間的關(guān)系又十分密切,相輔相成。它們的根本目的都是一致的,都是通過一定的手段對工作人員進(jìn)行有效管理和發(fā)掘潛能。人力資源管理工作都是憑借一些懲獎(jiǎng)制度或者制度管理等對工作人員進(jìn)行規(guī)范,而過度的制度規(guī)定又會(huì)對工作人員心理造成壓力等現(xiàn)象,這是就需要政工工作的介入,對工作人員進(jìn)行思想教育。

二、政工工作與人力資源管理方面存在的問題

在當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展情況下,政工工作和人力資源管理方面還存在著一些矛盾和問題。

第一,政工工作內(nèi)容沒有結(jié)合實(shí)際情況,落實(shí)到根本,或者是內(nèi)容過時(shí),政工工作模式太過于傳統(tǒng),與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的情況不相符合,思想教育也沒有達(dá)到工作人員的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)。思想觀念的差距較大,導(dǎo)致政工工作的實(shí)施不利于企業(yè)的發(fā)展,偏離實(shí)際,對工作人員的思想教育效率也不高;第二,在人力資源管理工作中,沒有和政工工作內(nèi)容相互相接合作,工作內(nèi)容沒有落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié),導(dǎo)致兩者管理的效果存在偏差,沒有達(dá)到一致性,過度的重視了對工作人員的思想教育,而忽視了人力資源管理工作的真正目的;第三,人力資源管理工作的進(jìn)行缺乏對專業(yè)能力和綜合素質(zhì)的培養(yǎng),管理人員的思想存在不足,導(dǎo)致管理工作出現(xiàn)不良作風(fēng),?畝?也對工作人員造成影響,降低他們的積極主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)和工作責(zé)任感,沒有創(chuàng)新精神,最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展過慢。

三、政工工作與人力資源管理措施

1.不斷完善公司政工工作的管理制度

首先,公司高層管理人員需要重視政工工作的管理,加大資金、人力、物力的投入,管理高層就應(yīng)該先端正自己的工作態(tài)度,為下面的工作人員做好帶頭作用。其次,不斷完善公司政工工作管理的制度監(jiān)管體系。制定相關(guān)的政工工作管理標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格規(guī)范工作人員,并且建立健全監(jiān)督管理體制,創(chuàng)建監(jiān)督管理平臺(tái),為每個(gè)工作人員都提供監(jiān)督管理的機(jī)會(huì),使每個(gè)工作人員都能積極主動(dòng)的參加政工工作管理。同時(shí),也需要在公司加大宣傳力度,宣傳政工工作管理的根本目的和內(nèi)容,以及政工工作管理對公司發(fā)展的重要性,使每個(gè)找工作人員都能充分了解政工工作管理的內(nèi)容和本質(zhì),積極地配合政工工作的實(shí)施,對公司的發(fā)展盡自己最大的能力。最后,高層管理人員加強(qiáng)對政工工作的關(guān)注度,讓工作人員意識(shí)到他們對公司的付出和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可,使他們能夠更加積極的工作。

2.有效結(jié)合政工工作和人力資源管理工作

傳統(tǒng)模式的人力資源管理工作,一味地強(qiáng)調(diào)制度對工作人員的規(guī)范約束,使其缺少了人性化,降低了工作人員對人力資源的好感,成為了人力資源工作發(fā)展的局限。企業(yè)的發(fā)展主體依靠著工作人員,只有加強(qiáng)工作人員的發(fā)展,才能有效的促進(jìn)公司的發(fā)展。人力資源管理工作如果脫離實(shí)際情況,忽視了工作人員本身具有的思想和心里狀態(tài),一味地強(qiáng)制灌輸,必然使工作人員產(chǎn)生反感心里。這時(shí),就需要有效的結(jié)合政工工作的實(shí)施,通過政工工作,對工作人員進(jìn)行思想的教育和心理的教育。從工作人員的思想到內(nèi)心,全方面的激發(fā)責(zé)任感和積極性,是人力資源管理工作有效進(jìn)行。

3.提高政工管理工作人員的創(chuàng)新能力

對政工工作管理的有效進(jìn)行,需要提高管理人員的創(chuàng)新精神,用管理人員的意識(shí)帶動(dòng)工作人員的意識(shí)。所以,政工工作管理人員需要加強(qiáng)自己的創(chuàng)新思維,具備新意脫俗的想法,具有較強(qiáng)的組織能力,能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,具有較強(qiáng)的反應(yīng)能力。同時(shí)也需要加大對政工工作的重視度,提供必需的物資支持,只有這樣,才能使政工工作管理的作用發(fā)揮到最佳。

4.加強(qiáng)公司部門間的合作和公司文化的實(shí)踐

不管是人力資源管理工作還是政工工作管理的進(jìn)行,都需要公司其他部門的通力合作。所以,需要各個(gè)部門的工作人員不能存在偏見思想,積極主動(dòng)的配合工作,解決公司發(fā)展困難,實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。同時(shí)需要做好提前的人事安排工作,合理協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的工作,促進(jìn)公司全面科學(xué)的發(fā)展。在進(jìn)行人力資源管理制度的實(shí)施之前,先與其他部門協(xié)商,是制度能夠達(dá)到人性化,不再強(qiáng)烈性約束。最后,也要充分利用文化管理來促進(jìn)公司的發(fā)展,一個(gè)公司的文化情況,反映了一個(gè)公司工作人員的思想狀態(tài),加強(qiáng)對文化的熏陶和實(shí)踐管理,提高工作人員之間的合作,促進(jìn)公司的凝聚力。在任何工作中,都要堅(jiān)持“以人為本”的思想理論,根據(jù)實(shí)際情況,深入工作人群,了解事實(shí),開展針對性教育,滿足工作人員的發(fā)展需求,體現(xiàn)他們的個(gè)人價(jià)值。

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