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第1篇

供電公司的工作關(guān)系著國家生活的各個(gè)方面，而供電公司運(yùn)作的好壞，與供電公司的人員有著非常大的關(guān)系，可以說供電公司的人員配置，是供電公司效益好壞的一個(gè)直接因素。所以在目前的環(huán)境下，供電公司也是積極尋求人力資源的優(yōu)化配置，希望由此改變企業(yè)用人不當(dāng)?shù)?a href="http://www.markxinwenwang.cn/haowen/48298.html" target="_blank">問題，做到企業(yè)人力資源的合理化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效化運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、人力資源優(yōu)化配置的意義

人力資源的優(yōu)化配置對企業(yè)有著積極地作用，首先是人力資源優(yōu)化配置可以節(jié)省企業(yè)運(yùn)營成本。在企業(yè)中，人力資源成本是企業(yè)非常重要的成本，而往往由于人力資源配置不優(yōu)，會(huì)出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部閑散人員居多的情況，這樣會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，也就是變相的增加了企業(yè)的運(yùn)營成本，對企業(yè)來說是一個(gè)負(fù)擔(dān)。其次是得到資源最有效的利用。企業(yè)運(yùn)營，要想高校運(yùn)轉(zhuǎn)，在節(jié)省資源的情況下做到物盡其用，這一目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)。而人力資源的優(yōu)化配置，就是把人力資源最大化利用，避免浪費(fèi)資源的現(xiàn)象產(chǎn)生，這樣不僅降低成本，而且實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是非常合理有效的。

三、供電企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀

1.部門人員配比不合理

目前的供電企業(yè)，在人力資源的配置上產(chǎn)生了一個(gè)誤區(qū)，就是各部門的人員配置差不多，其實(shí)這樣的配置是最浪費(fèi)人力資源的。在企業(yè)中，不可能每一個(gè)部門都是重要部門，每一個(gè)部門的工作難度和工作強(qiáng)度也是不一樣的，但是在目前的企業(yè)人員配置中，各部門的重要性被等同，各部門工作難度和強(qiáng)度被等同，導(dǎo)致各個(gè)部門的人員配置基本也等同，這就造成了有些部門的人手不夠用，而有些部門的人員則無事可做，這是造成目前企業(yè)的人力資源配置十分不合理。

2.人員誤用

在企業(yè)中，人力資源配置常常會(huì)犯一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，就是合適的崗位不用合適的人。在企業(yè)里的員工，分為兩種類型，一種是技術(shù)性人員，另一種就是非技術(shù)性人員。要想企業(yè)發(fā)展好，效益高，這兩種人員就要合理利用，但是在目前的企業(yè)中，往往發(fā)生這樣的用人現(xiàn)象，就是技術(shù)人員干著非技術(shù)的活，而非技術(shù)人員干著技術(shù)活，這樣的人員誤用，不僅不能幫助企業(yè)很好地發(fā)展，企業(yè)員工連自己的價(jià)值都實(shí)現(xiàn)不了。

3.人力資源儲(chǔ)備

在人力資源的配置上，還有一個(gè)突出的問題就是人力資源的儲(chǔ)備存在著很大的問題。在目前的人力資源儲(chǔ)備上，供電企業(yè)還是遵循以往的傳統(tǒng)，對于新招收的員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)內(nèi)容卻依然是過去的經(jīng)驗(yàn)和技能，對于企業(yè)未來發(fā)展方向的培訓(xùn)卻少之又少，這樣的儲(chǔ)備人員在上崗的時(shí)候依然是用過去的眼光和思考模式來看待問題，而在新時(shí)期，這種固化的思想成為了企業(yè)發(fā)展最大的障礙，也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)的成本得到了大量的消耗，卻沒有收到相應(yīng)的回報(bào)，這是得不償失的。

四、供電企業(yè)人力資源優(yōu)化配置措施

1.合理配置各部門人員

企業(yè)人員的優(yōu)化配置，關(guān)乎著企業(yè)的發(fā)展速度和企業(yè)效益，所以企業(yè)人員的配置不容忽視。在目前，要做到企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，首先就是要把握各個(gè)部門的重要性，然后對各個(gè)部門的工作難度及工作強(qiáng)度做一核定，在充分考慮各部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容后，對企業(yè)各部門的人員數(shù)量、人員素質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一的配置，做到合理安排企業(yè)各部門的人力資源配置比例，使得人力資源的利用效率達(dá)到最優(yōu)。此外，還要在人員配置基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的績效工資制度，以此來提升企業(yè)員工的工作積極性，確保企業(yè)高校運(yùn)轉(zhuǎn)，快速發(fā)展。

2.人員合理化利用

企業(yè)人員的合理化利用，對于建立企業(yè)有效的人力資源結(jié)構(gòu)，意義是十分重大的。在人員合理化利用的時(shí)候，首先要分清楚哪些是技術(shù)崗位，哪些是非技術(shù)崗位，而在安排崗位的時(shí)候，就要清楚的了解崗位的性質(zhì)以及人員的能力，這樣才能使得合適的人工作在合適的崗位上。但是在崗位分配的過程中，會(huì)有一些崗位是要技術(shù)和管理并重的，所以在人力資源的配置上，一定要牢牢把握一個(gè)原則，適者用之。即在人員配置的時(shí)候，既要考慮人員素質(zhì)，還要考慮崗位要求，更要具體問題具體分析，使得人力資源的配置真正的達(dá)到最優(yōu)。

3.建立科學(xué)有效的人力資源儲(chǔ)備制度

人力資源的儲(chǔ)備是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，所以人力資源儲(chǔ)備不容忽視。要想有很好地人力資源儲(chǔ)備，使企業(yè)具有持續(xù)不斷的后續(xù)發(fā)展動(dòng)力，就要建立科學(xué)有效的人力資源儲(chǔ)備制度。人力資源的儲(chǔ)備是為企業(yè)后續(xù)發(fā)展蓄力的，所以在儲(chǔ)備資源的培養(yǎng)過程中，專業(yè)的理論和技能不能少，前瞻性的思想培養(yǎng)更加不能少。企業(yè)的人力儲(chǔ)備是為企業(yè)的將來服務(wù)的，所以在人力儲(chǔ)備資源的培養(yǎng)上，一定要用發(fā)展的思維來培養(yǎng)，是儲(chǔ)備資源具備挑戰(zhàn)將來，發(fā)展未來的能力。

第2篇

關(guān)鍵詞:CX園林公司;人力資源管理;問題;對策

中圖分類號(hào):F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)16-0174-01

CX園林公司在2001成立以來,經(jīng)過幾年的發(fā)展,企業(yè)的實(shí)力不斷增強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在此基礎(chǔ)之上繼續(xù)向前發(fā)展時(shí),公司管理者卻發(fā)現(xiàn),公司在多個(gè)方面存在的問題已經(jīng)嚴(yán)重的影響了公司的發(fā)展,致使公司這兩年的發(fā)展速度明顯放緩。而在眾多問題中,人力資源管理方面的問題已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

1 CX園林公司人力資源管理中存在的問題

1.1 人力資源管理理念不夠重視

當(dāng)初由于公司較小,所以沒有設(shè)立人力資源部并沒有影響到公司的發(fā)展,可是,隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,缺乏人事的管理已經(jīng)給公司的發(fā)展造成了很多問題,對公司的繼續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了巨大的障礙。

1.2 薪酬激勵(lì)制度不健全

在薪酬制度方面,員工報(bào)酬的分配方式不合理,其薪酬激勵(lì)主要依賴獎(jiǎng)金和績效工資,而對資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠。同時(shí),薪酬發(fā)放的隨意性很大,特別是在年終獎(jiǎng)金這部分,缺乏長期戰(zhàn)略性的規(guī)劃,沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn),往往由老總說了算,只是憑其“一廂情愿”來確定其水平,帶有相當(dāng)大的主觀性。

在激勵(lì)方面,其老總把員工看成是簡單的“經(jīng)濟(jì)人”,單純的以經(jīng)濟(jì)利益的增減作為激勵(lì)與制約員工的唯一手段,嚴(yán)重忽視了對員工的精神激勵(lì),缺乏與員工的感情交流,不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,沒有認(rèn)識(shí)到更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織來提高組織的凝聚力和效率。同時(shí),公司也沒有根據(jù)員工的不同需要進(jìn)行有針對性的激勵(lì)措施,其對員工的物質(zhì)激勵(lì)沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ),而僅僅與行政級(jí)別掛鉤,與個(gè)人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。

1.3 員工培訓(xùn)的不足

公司的管理層對員工培訓(xùn)不夠重視,并且缺乏長期的培訓(xùn)規(guī)劃,而只是將培訓(xùn)當(dāng)做解決問題的應(yīng)急措施。沒有形成系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制公司事先缺乏培訓(xùn)需求分析,而事后也缺乏健全的評估反饋體系,使得公司有限的培訓(xùn)投入與其收效也沒有能夠形成正向的比例關(guān)系。同時(shí),該公司的培訓(xùn)也不盡規(guī)范,培訓(xùn)時(shí)缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)教材,甚至連培訓(xùn)講師也是臨時(shí)選擇的。在培訓(xùn)過程中,相關(guān)人員的調(diào)配工作也沒有做好。比如,公司近幾年的培訓(xùn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)工程管理人員忙于施工,負(fù)責(zé)經(jīng)營合約或編制預(yù)(結(jié))算、標(biāo)書的人員終日忙于手頭工作,綠化管護(hù)技術(shù)管理人員奔波忙碌而無法按時(shí)按量的完成相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容,從而整體水平也就難以提高。

2 CX園林公司人力資源管理問題的對策分析

2.1 更新人力資源觀管理的觀念

隨著公司規(guī)模的不斷過大,在人力資源管理方面,公司應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題。高層必須樹立人本管理觀念,從過去強(qiáng)調(diào)對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變,迅速撥款建立人力資源部,聘請專業(yè)人員從事人力資源管理的各方面的工作,公司的總經(jīng)理也要適當(dāng)?shù)南路艡?quán)力,促使其自身角色從過去的權(quán)利型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

2.2 健全公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制

在薪酬上,公司高層管理者應(yīng)該把其視為公司戰(zhàn)略目標(biāo)合計(jì)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案,豐富公司的薪酬形式,并根據(jù)公司員工的不同工作性質(zhì)設(shè)計(jì)不同的薪酬水平和方式,充分發(fā)揮“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”的合力作用。同時(shí)建立明確的薪酬分配原則,從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng),以此匹配業(yè)務(wù)的計(jì)劃和組織的發(fā)展。

在激勵(lì)方面,要更正對員工的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。管理者必須考慮員工不同層次的需要,設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施、采用不同的激勵(lì)方式,使得公司的激勵(lì)更具個(gè)性化、更符合員工的發(fā)展需要。同時(shí),要注重物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合,并隨著企業(yè)和員工的不同發(fā)展程度來確定兩者中到底是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)占主導(dǎo)地位。對員工的激勵(lì)不僅要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)與員工的績效掛鉤,同時(shí)還要注意其激勵(lì)水平的內(nèi)部公平和外部公平。

2.3 加大對員工的培訓(xùn)

公司應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況以及不同層次、不同崗位、不同員工的具體需要,設(shè)計(jì)出不同內(nèi)容、多層次、個(gè)性化的員工培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)系統(tǒng),使之與企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展和企業(yè)環(huán)境相適應(yīng),與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。同時(shí)對培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、教師、教材和參加人員、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間等有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排,加大對培訓(xùn)的資金投入,注重培訓(xùn)的長期積累,注意把培訓(xùn)內(nèi)容合理分為“通用類”和“技術(shù)類”兩大類提了出來。在培訓(xùn)過程中則要堅(jiān)持培訓(xùn)的普遍性和連續(xù)性、科學(xué)技術(shù)培訓(xùn)和思想道德培訓(xùn)、理論和實(shí)踐相結(jié)合的原則,重視培訓(xùn)的反饋與交流,注重員工的廣泛參與以及員工的針對性,做到每次培訓(xùn)結(jié)束后都對培訓(xùn)效果評估,對培訓(xùn)內(nèi)容本身的可實(shí)踐性、對員工工作績效的影響程度進(jìn)行全面的評價(jià),從而為以后的培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]施樂.淺談人力資源管理中的薪酬管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2008,(8):246-247.

[2]徐麗.探討企業(yè)員工激勵(lì)方法-開掘企業(yè)人力資源管理的潛能[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)望,2008,(6):47.

第3篇

關(guān)鍵詞：績效；薪酬管理；合規(guī)性

一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績效

一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺；促使員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。一年中多次地評估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的管理　績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理管理者之間提供了一個(gè)十分有效的信息溝通平臺(tái)，提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績效管理、實(shí)施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實(shí)習(xí)期內(nèi)，未給實(shí)習(xí)員工以任何經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)助(含獎(jiǎng)金，交通補(bǔ)助、飯補(bǔ)等)，但對于任何一名實(shí)習(xí)員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經(jīng)濟(jì)上尚未完全獨(dú)立，且社會(huì)關(guān)系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補(bǔ)助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當(dāng)中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設(shè)置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個(gè)門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學(xué)生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。當(dāng)前證券公司績效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法：一是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時(shí)聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價(jià)員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進(jìn)意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進(jìn)行總體評價(jià)。

三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略

國信證券的“雛鷹計(jì)劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實(shí)踐，例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計(jì)劃，為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時(shí)，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要

的人才。

3.實(shí)現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進(jìn)一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時(shí)，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)考慮適當(dāng)降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型要求，進(jìn)一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，為了進(jìn)一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺(tái)人員考核中，在強(qiáng)調(diào)新增資產(chǎn)的同時(shí)，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標(biāo)，在后臺(tái)人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時(shí)根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵(lì)，不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應(yīng)當(dāng)將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當(dāng)性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)以書面保存。”

參考文獻(xiàn)：

[1]張攀平，企業(yè)人力資本投資與競爭力提升[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009(3)

第4篇

關(guān)鍵詞：績效；薪酬管理；合規(guī)性

一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績效

一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺；促使員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。一年中多次地評估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的管理　績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理管理者之間提供了一個(gè)十分有效的信息溝通平臺(tái)，提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績效管理、實(shí)施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實(shí)習(xí)期內(nèi)，未給實(shí)習(xí)員工以任何經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)助(含獎(jiǎng)金，交通補(bǔ)助、飯補(bǔ)等)，但對于任何一名實(shí)習(xí)員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經(jīng)濟(jì)上尚未完全獨(dú)立，且社會(huì)關(guān)系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補(bǔ)助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當(dāng)中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設(shè)置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個(gè)門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學(xué)生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。當(dāng)前證券公司績效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法：一是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時(shí)聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價(jià)員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進(jìn)意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進(jìn)行總體評價(jià)。

三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略

國信證券的“雛鷹計(jì)劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實(shí)踐，例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計(jì)劃，為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時(shí)，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要的

人才。

3.實(shí)現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進(jìn)一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時(shí)，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)考慮適當(dāng)降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型要求，進(jìn)一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，為了進(jìn)一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺(tái)人員考核中，在強(qiáng)調(diào)新增資產(chǎn)的同時(shí)，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標(biāo)，在后臺(tái)人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時(shí)根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵(lì)，不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應(yīng)當(dāng)將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當(dāng)性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)以書面保存?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

[1]張攀平，企業(yè)人力資本投資與競爭力提升[j].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009(3)

第5篇

1 縣級(jí)供電公司人力資源問題及其對策研究

1. 1 問題1：用工結(jié)構(gòu)失衡，人員配置結(jié)構(gòu)性超缺員現(xiàn)象普遍

以某縣公司為例，機(jī)構(gòu)編制與人員配置存在著總量超員、結(jié)構(gòu)性超缺員的問題，呈現(xiàn)“三多三少”的特點(diǎn)（用工總量多，可用人員少；輔助人員多，生產(chǎn)人員少；城區(qū)人員多，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員少）。

對策與建議：①加強(qiáng)“三定”管理。對超員單位、超員崗位實(shí)施崗位競聘、擇優(yōu)錄用，建立優(yōu)勝劣汰企業(yè)家管理機(jī)制與配套制度，清算公司崗位及人力資本檔案，核定人崗配置與人崗匹配標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步使超編機(jī)構(gòu)人員向缺員機(jī)構(gòu)流動(dòng)。②增加缺員單位長期職工大學(xué)生分配數(shù)量，并加大相關(guān)技術(shù)人才引進(jìn)；堅(jiān)持分級(jí)分類管理的原則，嚴(yán)格管理、控制定員，配足配齊生產(chǎn)崗位人員，確保定員向生產(chǎn)一線傾斜，逐步解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題。③加強(qiáng)農(nóng)電工培訓(xùn)開發(fā)力度。一方面農(nóng)電用工總量多，但素質(zhì)參差不齊；另一方面隨著新設(shè)備、高科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域，為適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責(zé)整合的新形勢、新要求，因此有必要加大農(nóng)電用工的培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)實(shí)施力度。④強(qiáng)化農(nóng)電用工管控。全面控制農(nóng)電用工總量，對農(nóng)電用工進(jìn)行規(guī)范化的制度管理，全員競聘上崗、加強(qiáng)考核，淘汰不勝任的員工，使農(nóng)電用工長期保持人員少、技術(shù)硬、活力強(qiáng)的局面，以達(dá)到長期職工與農(nóng)電用工搭配合理的動(dòng)態(tài)平衡。⑤組織各單位進(jìn)一步完善《農(nóng)電用工人力資源管理辦法》文件內(nèi)容，建立健全農(nóng)電用工管理制度，完善農(nóng)電用工績效考核和考勤制度，建立崗位交流、崗位競聘等制度，并結(jié)合國網(wǎng)、省公司內(nèi)部人力資源市場十項(xiàng)制度，促進(jìn)農(nóng)電用工有序流動(dòng)和退出。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高隊(duì)伍素質(zhì)，全面提升農(nóng)電用工管理水平。

1. 2 問題2：內(nèi)部人力資源配置方式過于單一，流動(dòng)渠道不暢

目前，國網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場配置方式有六種（崗位競聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時(shí)借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配的方式），尚未全面延伸到縣級(jí)公司層面。縣公司人力資源配置方式比較單一，內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)經(jīng)過總經(jīng)理辦公會(huì)決定后，由人資部通知員工直接調(diào)動(dòng)，員工和用人部門只能被動(dòng)接受。這種人力配置方式導(dǎo)致用人部門不滿意員工，或員工也不了解甚至不愿意從事所調(diào)動(dòng)的崗位的問題。

同時(shí)，縣級(jí)單位人員流出過多，人才引進(jìn)困難。以某縣公司為例：近三年，新進(jìn)大學(xué)生11人，長期職工調(diào)出42人，自然減少2人，解除勞動(dòng)關(guān)系1人，退休人員28人。

對策與建議：①落實(shí)《某縣三新農(nóng)電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》，加強(qiáng)城鄉(xiāng)輪崗交流，并將輪崗經(jīng)歷作為干部任用考核和年度績效評估的參考因素。②分階段逐步落實(shí)崗位競聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時(shí)借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配方式，盤活內(nèi)部人力市場存量和流通渠道。③加強(qiáng)人才發(fā)展機(jī)制及配套措施，做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。

1. 3 問題3：農(nóng)電用工的薪酬績效“大鍋飯”管理思想嚴(yán)重

一方面，不同地理和經(jīng)營環(huán)境之間的薪酬水平差距不顯著；另一方面，同一站所內(nèi)不同崗位間的薪酬差距很小，薪酬未體現(xiàn)員工業(yè)績和能力差異。

對策與建議：①扎實(shí)推進(jìn)公司崗位績效工資管理配套考核工作。全面實(shí)施人力資源“三全”管理和薪酬分配機(jī)制建設(shè)，按照《國網(wǎng)湖北省電力公司崗位績效工資管理辦法》文件要求，結(jié)合實(shí)際，制定全員崗位績效考核實(shí)施細(xì)則，規(guī)范農(nóng)電用工崗位績效工資套改實(shí)施辦法，按各層級(jí)崗位完善考核制度、考核指標(biāo)、分配制度，不斷促進(jìn)人力資源優(yōu)化配置。進(jìn)一步加大薪酬向生產(chǎn)一線、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才的傾斜力度，員工工資收入控制在高、中、低三個(gè)檔次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，以崗位貢獻(xiàn)價(jià)值作為薪酬分配的依據(jù)。必要時(shí)可以引進(jìn)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，對崗位的責(zé)任大小、任職要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素進(jìn)行綜合評定。③進(jìn)一步細(xì)化業(yè)績指標(biāo)。以省公司“全員績效管理深化年”活動(dòng)為契機(jī)，繼續(xù)開展?fàn)I銷和管理專業(yè)指標(biāo)量化工作，通過指標(biāo)量化技巧培訓(xùn)，班組長研討的方式，對各專業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行全面梳理，健全量化指標(biāo)體系，并對績效結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制正態(tài)分布，體現(xiàn)績優(yōu)者多得，績差者少得或不得。

1. 4 問題4：人力資源專業(yè)管理人才匱乏

因客觀條件限制，縣公司人資管理員相當(dāng)部分一直從事人事管理工作，他們在管理思想、方式、方法上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上，即以事為中心。當(dāng)然，與縣公司層面“人少負(fù)重”也有一定關(guān)系，而現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是以人為中心，將人作為重要資源加以開發(fā)、利用和管理。

對策與建議：①加強(qiáng)現(xiàn)有人資管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度及批次，使之逐步采納及應(yīng)用現(xiàn)代化人力資源管理理念。②加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，引進(jìn)人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)，帶動(dòng)公司人力資源專業(yè)管理隊(duì)伍提升。③在職長期職工中采用競崗機(jī)制，將有能力的、有責(zé)任心的優(yōu)秀員工選配到人力資源管理工作中來，解決人才稀少問題。

1. 5 問題5：全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進(jìn)一步規(guī)范

農(nóng)電用工超員較多，減員難度較大，關(guān)系公司安全生產(chǎn)和隊(duì)伍穩(wěn)定。社會(huì)化用工管控力度有待加強(qiáng)，全民支援集體企業(yè)借工手續(xù)需要進(jìn)一步規(guī)范，各類勞動(dòng)用工矛盾和風(fēng)險(xiǎn)面臨較大壓力。

對策與建議：①“全員”管理重點(diǎn)是將市、縣公司含集體企業(yè)各類用工全部納入人力資源計(jì)劃，規(guī)范全員勞動(dòng)合同管理，全面清查主業(yè)和集體企業(yè)各類用工總量，從嚴(yán)從緊管控。②“全額”管理重點(diǎn)是全面規(guī)范薪酬福利費(fèi)用等人工成本支出，實(shí)行一本賬管理。加強(qiáng)ERP系統(tǒng)人員信息維護(hù)力度，做好各類用工人員檔案、合同及相關(guān)資質(zhì)的管理，并實(shí)時(shí)更新，切實(shí)做到人、料對應(yīng)，留有痕跡，有據(jù)所查。③“全口徑”管理重點(diǎn)是健全人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)和總量管控機(jī)制，建立健全全員人事檔案和管控信息，實(shí)現(xiàn)公司系統(tǒng)各類勞動(dòng)用工和各項(xiàng)收入管理的全覆蓋；并從制度上管控勞動(dòng)用工混崗情況，明確人員所屬崗位，避免交叉用工現(xiàn)象的發(fā)生。

1. 6 問題6：農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗工作壓力巨大

隨著新設(shè)備、新科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域，2015年，公司將全面實(shí)現(xiàn)營業(yè)集抄全覆蓋，營配貫通與農(nóng)配電網(wǎng)改造進(jìn)一步延伸，從事低壓營業(yè)管理面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責(zé)重新整合的形勢。

對策與建議：①加強(qiáng)農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，充分利用培訓(xùn)基地資源，根據(jù)農(nóng)電用工不同層次，采取不同的教學(xué)方式、方法，由淺入深地幫助轉(zhuǎn)崗人員掌握新知識(shí)，不斷增強(qiáng)農(nóng)電工轉(zhuǎn)崗學(xué)習(xí)的信心和動(dòng)力。②加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理能力，做好相應(yīng)績效管理機(jī)制，以所管班、班管員的機(jī)制對轉(zhuǎn)崗人員進(jìn)行管理，并逐級(jí)做好績效管控，使轉(zhuǎn)崗人員對工作產(chǎn)生積極情緒，提高動(dòng)力和積極性。③積極做好轉(zhuǎn)崗人員分配工作，結(jié)合實(shí)際，綜合考慮人員分配問題，不可一刀切，應(yīng)循序漸進(jìn)，確保農(nóng)電用工隊(duì)伍穩(wěn)定。

2 結(jié) 論

當(dāng)前，“三集五大”體系已全面建成，按照公司推進(jìn)“五位一體”協(xié)同機(jī)制建設(shè)要求，縣級(jí)公司應(yīng)重在實(shí)際抓落地，高效協(xié)同地推進(jìn)縣級(jí)公司內(nèi)部人力資源市場平臺(tái)建設(shè)。

第6篇

一、公司人力資源管理中存在的問題與分析

（一）專業(yè)人員缺乏。一是公司新成立項(xiàng)目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時(shí)，難度很大，關(guān)鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)利用個(gè)人工作關(guān)系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲(chǔ)備不足，新項(xiàng)目成立后專業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘，甚至一名預(yù)算員、技術(shù)員和測量工，都需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員親自過問；三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術(shù)、質(zhì)檢、測量和計(jì)經(jīng)等專業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，時(shí)有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。

（二）員工技能達(dá)不到崗位工作要求。在日常交流中，發(fā)現(xiàn)不少基層單位領(lǐng)導(dǎo)在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會(huì)，即有不少下屬人員不能勝任本職工作，一個(gè)人的工作有時(shí)需要兩個(gè)以上的人員來完成；同時(shí)不少員工技能和能力比較單一，能搞內(nèi)務(wù)的對外協(xié)調(diào)溝通差，業(yè)務(wù)能力尚可管理水平卻不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復(fù)合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個(gè)難題。

（三）專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動(dòng)加劇，逐漸形成了專業(yè)人員的市場價(jià)值，其高低取決于市場的需求，而近年來國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼，成熟的技術(shù)、預(yù)算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受市場大環(huán)境、上級(jí)政策和自身決策影響，在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡，相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。

（四）收入分配不能體現(xiàn)多勞多得。“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是公司一直倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實(shí)際執(zhí)行中有一定難度和問題。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義。二是公司實(shí)施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。如何評價(jià)在崗人員是否稱職，缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段。三是公司對基層單位實(shí)行工資總額審批制度，崗位績效工資最高封頂，往往能罰不能獎(jiǎng)，同時(shí)具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少。四是職務(wù)成為提高個(gè)人收入的主要途徑。職務(wù)上升，崗位提高，收入自然而然的增加。專業(yè)人員調(diào)動(dòng)時(shí)，能否提升職務(wù)成為專業(yè)人員個(gè)人考慮的首要因素。

（五）新分配大中專學(xué)生整體素質(zhì)有下滑趨勢。近年來公司招聘的大中專學(xué)生與上世紀(jì)八十、九十年代相比，整體素質(zhì)有逐漸下滑的趨勢。分析原因，一是大中專院校擴(kuò)招，入學(xué)門檻低，同等學(xué)歷情況下，整體素質(zhì)下降；二是公司為適應(yīng)市場人才快速流動(dòng)現(xiàn)狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學(xué)歷的學(xué)生；三是大中專學(xué)生就業(yè)難是目前突出的社會(huì)問題，國有企業(yè)肩負(fù)較多的社會(huì)職能，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。同時(shí)企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會(huì)和行業(yè)關(guān)系，因此，部分專業(yè)不對口的學(xué)生分配到公司，崗位難以安排，對公司引進(jìn)大中專學(xué)生的初衷帶來一定程度的影響。

（六）專業(yè)人員流失嚴(yán)重。受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個(gè)人因素的影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，涉及行政、生產(chǎn)、計(jì)經(jīng)、技術(shù)、質(zhì)量、測量等多個(gè)專業(yè)。按照專業(yè)分析，技術(shù)和預(yù)算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內(nèi)，人事制的大中專學(xué)生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級(jí)項(xiàng)目部和原冠名隊(duì)問題突出。

（七）待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)。分析近年來大中專學(xué)生和專業(yè)人員流失的原因，有個(gè)人主觀因素，但與管理使用不當(dāng)也有很大關(guān)系。公司一級(jí)項(xiàng)目部問題尤為突出。在項(xiàng)目收尾期間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存在，而項(xiàng)目部為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目結(jié)束，機(jī)構(gòu)即解散，對所屬人員無法承擔(dān)后續(xù)管理責(zé)任，而人力資源公司從權(quán)限、職能和經(jīng)濟(jì)上又無法與項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)及時(shí)銜接，跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點(diǎn)專業(yè)人員長期待崗，加劇流失。

二、當(dāng)前條件下人力資源管理應(yīng)采取的對策和措施

第一，嚴(yán)把專業(yè)崗位入口關(guān)，實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。專業(yè)崗位入口關(guān)是人力資源管理的重點(diǎn)，一是招聘大中專學(xué)生時(shí)，努力把握好就讀專業(yè)與個(gè)人綜合素質(zhì)的關(guān)系，為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎(chǔ)。二是對新分配大中專學(xué)生，根據(jù)其專業(yè)、個(gè)人意愿、綜合素質(zhì)，安排好見習(xí)期崗位，通過實(shí)習(xí)期考察，確定其專業(yè)崗位。三是專業(yè)崗位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè)范圍內(nèi)，由公司專業(yè)部門配合人力公司，對專業(yè)人員實(shí)施準(zhǔn)入管理，基層單位只有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力，杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配，加強(qiáng)崗位專業(yè)管理。四是根據(jù)員工個(gè)人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進(jìn)行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明確個(gè)人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。

第二，加強(qiáng)員工工作能力測評和考核檔案管理，強(qiáng)化崗位學(xué)習(xí)教育，規(guī)范員工管理任用。員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正，是否稱職，崗位應(yīng)當(dāng)升還是降，是否具備兼崗能力，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)弱與否都可通過考核得出基本結(jié)論，并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓(xùn)教育方向。同時(shí)，也是確定專業(yè)骨干和人才，進(jìn)行重點(diǎn)管理的關(guān)鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。

一是由人力資源公司統(tǒng)管，公司機(jī)關(guān)和各基層單位配合實(shí)施，對公司各級(jí)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員，定期（一季度或半年）進(jìn)行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)同事進(jìn)行打分和講評，并可以延伸至員工責(zé)任心、業(yè)績和其它綜合能力評價(jià)使每一個(gè)員工在企業(yè)工作期間，無論在任何時(shí)間、任何崗位，都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考評分析類的檔案材料，為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)。二是結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，開展崗位學(xué)習(xí)教育，提高在職教育成效。對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能型員工，拓展員工從業(yè)崗位；對業(yè)務(wù)能力不適應(yīng)崗位需求的及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，或者修正職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)崗前培訓(xùn)；對業(yè)務(wù)相近的崗位人員針對性的進(jìn)行多業(yè)務(wù)輪訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能型員工。三是規(guī)范員工管理和任用。員工專業(yè)管理實(shí)施準(zhǔn)入制度管理， 人力資源公司對公司各專業(yè)人員進(jìn)行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、兼崗要經(jīng)過公司專業(yè)部門考試和同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗?；鶎訂挝恢挥性趯I(yè)人員庫中選則的權(quán)力，不得隨意調(diào)配員工崗位，并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象，加強(qiáng)崗位專業(yè)管理。公司近年來逐步將基層單位干部任免權(quán)下放，加大了基層權(quán)力，但也有一些不足。應(yīng)對擬提拔管理人員的業(yè)務(wù)工作時(shí)間、任職經(jīng)歷予以明確要求，適當(dāng)增加時(shí)間限制，需要特殊破格提拔的由公司審批，以增強(qiáng)干部任免的嚴(yán)肅性，防止干部任免的隨意性和過多過濫的情況。

第三，加強(qiáng)過程管理和考核激勵(lì)，建立適度靈活的管理模式。一是對各級(jí)管理機(jī)構(gòu)特別是一線項(xiàng)目部，嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關(guān)鍵。在定崗定級(jí)時(shí)就嚴(yán)格把關(guān)，用崗位等級(jí)區(qū)別工作能力，拉開收入差距。二是加強(qiáng)工作能力測評，強(qiáng)化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務(wù)能上能下，把業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、責(zé)任心強(qiáng)的員工安置在重點(diǎn)工作崗位上。三是重點(diǎn)崗位的骨干收入與市場適度接軌，減小該崗位收入與市場價(jià)值的差距。目前公司專業(yè)人員缺乏，基層骨干基本都提職或由基層領(lǐng)導(dǎo)考慮提高了收入。但也有業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、所處崗位關(guān)鍵，兩個(gè)以上骨干存在競爭的情況。由于提職名額有限，所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患。四是嚴(yán)格控制工資總額，靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用?？冃ЧべY的正確使用，是獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)職工工作積極性的重要手段之一，特別是在目前建筑市場競爭激烈、項(xiàng)目利潤率下滑的情況下，部分項(xiàng)目部各類獎(jiǎng)勵(lì)減少，用好、用活績效工資尤其重要。建議公司在嚴(yán)格控制工資總額的前提下，在績效工資的使用方式上積極探索靈活管的肯啃措施，使基層單位在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭打快牛的現(xiàn)象，使多勞者多得。五是加強(qiáng)項(xiàng)目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。項(xiàng)目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免，關(guān)鍵是對重要業(yè)務(wù)的骨干人員采取專門措施，縮短重點(diǎn)崗位人員待崗休息時(shí)間，增加待崗期間收入，有條件應(yīng)及時(shí)調(diào)動(dòng)到其它項(xiàng)目，盡可能杜絕待崗。

第7篇

一、公司人力資源管理中存在的問題與分析

（一）專業(yè)人員缺乏

一是公司新成立項(xiàng)目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時(shí)難度很大，關(guān)鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)利用個(gè)人以往工作關(guān)系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲(chǔ)備不足，新項(xiàng)目成立后專業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘，甚至1名預(yù)算員、技術(shù)員和測量工，都需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員親自過問；三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術(shù)、質(zhì)檢、測量和計(jì)經(jīng)等專業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，基層單位時(shí)有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。

（二）員工技能達(dá)不到崗位工作要求

在日常交流中發(fā)現(xiàn)，不少基層單位領(lǐng)導(dǎo)在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會(huì)，即有不少下屬員工不能勝任本職工作，一個(gè)人的工作有時(shí)需要2個(gè)以上的人員來完成，同時(shí)不少員工技能和能力比較單一，能搞內(nèi)務(wù)的對外協(xié)調(diào)溝通差，業(yè)務(wù)能力尚可卻管理水平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復(fù)合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個(gè)難題。

（三）專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動(dòng)加 劇，逐漸形成了專業(yè)人員的市場價(jià)值，其高低取決于市場的需求。而近年來國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼，成熟的技術(shù)、預(yù)算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受電建市場大環(huán)境、上級(jí)政策和自身決策影響，在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡、相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。

（四）收入分配不能體現(xiàn)多勞多得

“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是近年來一直倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實(shí)際執(zhí)行中有一定的難度。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義；二是公司實(shí)施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。但如何評價(jià)在崗人員是否稱職，缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段；三是公司對基層單位實(shí)行工資總額審批制度，崗位績效工資最高封頂，往往能罰不能獎(jiǎng)，同時(shí)具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少；四是職務(wù)成為提高個(gè)人收入的主要途徑。職務(wù)上升，崗位提高，收入自然而然地增加。專業(yè)人員調(diào)動(dòng)時(shí)，能否提升職務(wù)成為專業(yè)人員個(gè)人考慮的首要因素。

（五）新分配大中專學(xué)生整體素質(zhì)有下滑趨勢

近年來的大中專學(xué)生與上世紀(jì)80、90年代相比，整體素質(zhì)有逐漸下滑的趨勢。分析原因：一是大中專院校擴(kuò)招，入學(xué)門檻低，同等學(xué)歷情況下，整體素質(zhì)下降；二是為適應(yīng)市場人才快速流動(dòng)現(xiàn)狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學(xué)歷的學(xué)生；三是大中專學(xué)生就業(yè)難是目前突出的社會(huì)問題，國有企業(yè)肩負(fù)較多的社會(huì)職能，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。同時(shí)，企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會(huì)和行業(yè)關(guān)系。因此，部分專業(yè)不對口的學(xué)生分配到公司，崗位難以安排，個(gè)人也需要重新學(xué)習(xí)，對公司引進(jìn)大中專學(xué)生的初衷帶來一定程度的影響。

（六）專業(yè)人員流失嚴(yán)重

受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個(gè)人因素的影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，涉及行政、生產(chǎn)、計(jì)經(jīng)、技術(shù)、質(zhì)量、測量等多個(gè)專業(yè)，按照專業(yè)分析，技術(shù)和預(yù)算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內(nèi)，人事制的大中專學(xué)生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級(jí)項(xiàng)目部和原冠名隊(duì)問題突出。

（七）待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)

分析近年來大中專學(xué)生和專業(yè)人員流失的原因，有個(gè)人主觀因素，但與管理使用不當(dāng)也有很大關(guān)系。公司一級(jí)項(xiàng)目部問題尤為突出。目前在項(xiàng)目收尾期間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存 在，而項(xiàng)目部為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目結(jié)束，機(jī)構(gòu)即解散，對所屬人員無法承擔(dān)后續(xù)管理責(zé)任，而人力資源公司從權(quán)限、職能和經(jīng)濟(jì)上，又無法與項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)及時(shí)銜接、跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點(diǎn)專業(yè)人員長期待崗，加劇流失。

（八）冠名隊(duì)技術(shù)人員管理不到位

冠名隊(duì)是公司2004年后推行的施工隊(duì)管理模式，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，也鍛煉了一批人才。但實(shí)施中對技術(shù)骨干的管理存在不足。一是技術(shù)骨干兼職多而雜，專業(yè)工作精力受到影響；二是與其它基層單位比，冠名隊(duì)技術(shù)員缺乏企業(yè)歸屬感；三是公司在冠名隊(duì)技術(shù)人員的管理上有疏漏，造成冠名隊(duì)一旦有大的變動(dòng)或是沒有項(xiàng)目，技術(shù)員很容易流失。隨著公司對冠名隊(duì)體制的調(diào)整，這個(gè)問題目前應(yīng)當(dāng)有所好轉(zhuǎn)。

二、當(dāng)前條件下在人力資源管理中采取的對策和措施

以上問題涵蓋了員工招聘、職業(yè)規(guī)劃、技能培訓(xùn)、崗位技能測評、定崗定薪、績效考核、員工內(nèi)部調(diào)配、人事、行政管理制度修訂和員工離職、辭職管理等多個(gè)方面。綜合分析，解決的對策主要有：

（一）嚴(yán)把專業(yè)崗位入口關(guān)，實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃

專業(yè)崗位入口關(guān)是人力資源管理的重點(diǎn)，一是招聘大中專學(xué)生時(shí)，努力把握好就讀專業(yè)與個(gè)人綜合素質(zhì)的關(guān)系（員工子女就業(yè)專業(yè)可適度放寬），為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎(chǔ)；二是對新分配大中專學(xué)生，根據(jù)其專業(yè)、個(gè)人意愿、綜合素質(zhì)，安排好見習(xí)期崗位，通過實(shí)習(xí)期考察，確定其專業(yè)崗位；三是專業(yè)崗位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè)范圍內(nèi)，由公司專業(yè)部門配合人力公司，對專業(yè)人員實(shí)施準(zhǔn)入管理，基層單位只有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力，杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配，加強(qiáng)崗位專業(yè)管理；四是根據(jù)員工個(gè)人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進(jìn)行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明確個(gè)人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。

（二）加強(qiáng)員工工作能力測評和考核檔案管理，強(qiáng)化崗位學(xué)習(xí)教育，規(guī)范員工管理任用

員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正、是否稱職、崗位應(yīng)當(dāng)升還是降、是否具備兼崗能力、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)弱與否都可通過考核得出基本結(jié)論，并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓(xùn)教育方向。同時(shí)，也是確定專業(yè)骨干和人才，進(jìn)行重點(diǎn)管理的關(guān)鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。

一是由人力資源公司統(tǒng)管，公司機(jī)關(guān)和各基層單位配合實(shí)施，對公司各級(jí)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員，定期（一季度或半年）進(jìn)行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)同事進(jìn)行打分和講評，并可以延伸至員工責(zé)任心、業(yè)績和其它綜合能力評價(jià)。最終使每一個(gè)員工在企業(yè)工作期間，無論在任何時(shí)間、任何崗位，都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考評分析類的檔案材料。為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)；二是結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，開展崗位學(xué)習(xí)教育，提高在職教育成效。對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能型員工，拓展員工從業(yè)崗位；對業(yè)務(wù)能力不適應(yīng)崗位需求的及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，或者修正職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)崗前培訓(xùn)；有對業(yè)務(wù)相近的崗位人員針對性的進(jìn)行多業(yè)務(wù)輪訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能型員工；三是規(guī)范員工管理和任用。員工專業(yè)管理實(shí)施準(zhǔn)入制度管理, 人力資源公司對各專業(yè)人員進(jìn)行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、兼崗要經(jīng)過公司該專業(yè)部門考試和同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗?；鶎訂挝恢挥性趯I(yè)人員庫中選則的權(quán)力，不得隨意調(diào)配員工崗位，并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象，加強(qiáng)崗位專業(yè)管理。

（三）加強(qiáng)過程管理和考核激勵(lì)，適度靈活管理模式

一是對各級(jí)管理機(jī)構(gòu)特別是一線項(xiàng)目部，嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關(guān)鍵。在定崗定級(jí)時(shí)就嚴(yán)格把關(guān)，用崗位等級(jí)區(qū)別工作能力，拉開收入差距；二是加強(qiáng)工作能力測評，強(qiáng)化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務(wù)能上能下，把業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、責(zé)任心強(qiáng)的員工安置在重點(diǎn)工作崗位上；三是重點(diǎn)崗位的骨干收入與市場適度接軌，減小該崗位收入與市場價(jià)值的差距。目前公司專業(yè)人員缺乏，基層骨干基本都提職或由基層領(lǐng)導(dǎo)考慮提高了收入。但也有業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、所處崗位關(guān)鍵，兩個(gè)以上骨干存在競爭的情況，由于提職名額有限，所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患；四是嚴(yán)格控制工資總額，靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用。績效工資的正確使用，是獎(jiǎng)勤罰懶、調(diào)動(dòng)職工工作積極性的重要手段之一，特別是在目前建筑市場競爭激烈、項(xiàng)目利潤率下滑的情況下，部分項(xiàng)目部各類獎(jiǎng)勵(lì)減少，用好、用活績效工資尤其重要；五是加強(qiáng)項(xiàng)目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。項(xiàng)目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免。關(guān)鍵是對重要業(yè)務(wù)的骨干人員采取專門措施，縮短重點(diǎn)崗位人員待崗休息時(shí)間，增加待崗期間收入，有條件應(yīng)及時(shí)調(diào)動(dòng)到其它項(xiàng)目，盡可能杜絕待崗。

第8篇

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績效考核

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056

1 缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃

大成公司地處華北地區(qū)，該地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展相對來說比較落后，尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學(xué)管理理念和理論指導(dǎo)。同時(shí)，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源相關(guān)理論方面的專業(yè)培訓(xùn)，因此，對公司的人力資源規(guī)劃方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺，缺乏科學(xué)的規(guī)劃，從而導(dǎo)致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。

另外，對于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴(yán)重，基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動(dòng)的情況下完成公司的預(yù)定目標(biāo)。因此，對于大成公司來說，其缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個(gè)重要因素。

2 員工素質(zhì)無法滿足公司發(fā)展需要

通過對上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總?cè)藬?shù)為519人，占公司總?cè)藬?shù)的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學(xué)歷不是很高，尤其是最主要的董事長、總、副總經(jīng)理這三個(gè)人的學(xué)歷都是技校。雖然我們不能就非常肯定地說學(xué)歷就代表著一個(gè)人的能力，但是學(xué)歷在某種程度上是對一個(gè)人接受珍貴教育的一種反映，同時(shí)也反映出一個(gè)人接受學(xué)習(xí)能力的高低。同時(shí)本科及以上學(xué)歷人數(shù)為527名，占公司總?cè)藬?shù)的50%，本科學(xué)歷及以上作為一個(gè)企業(yè)中層的中級(jí)力量，對公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用，它應(yīng)該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學(xué)歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后，從而導(dǎo)致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領(lǐng)導(dǎo)層文化程度較低，將會(huì)直接對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，但是卻嚴(yán)重缺乏對未來風(fēng)險(xiǎn)把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光，從而導(dǎo)致公司在歐美發(fā)達(dá)國家市場開拓方面存在著很多問題。

3 績效考核流程不完善

對于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，以及相關(guān)人才的缺失，使得其在對員工績效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發(fā)揮出績效考核應(yīng)用的作用。該公司績效考核流程存在的問題主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

3.1 績效考核環(huán)節(jié)中存在問題

績效管理就是一個(gè)循環(huán)的過程，主要由以下四部分來構(gòu)成該組織的員工績效管理：監(jiān)控、計(jì)劃、評價(jià)以及反饋。第一，在對績效進(jìn)行監(jiān)控的階段主要是對“如何有效激勵(lì)”的問題進(jìn)行解決；第二，在對績效計(jì)劃階段主要是對“評價(jià)什么”相關(guān)問題進(jìn)行解決，也就是說對員工進(jìn)行績效評價(jià)有哪些指標(biāo)、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是多少以及最終的績效目標(biāo)值是多少；第三，在對績效進(jìn)行評價(jià)階段.主要是對“誰來評價(jià)”和“用什么方法進(jìn)行評價(jià)”相關(guān)問題進(jìn)行解決；第四，在對績效的反饋階段，主要是對“如何改進(jìn)績效”和“評估結(jié)果如何應(yīng)用”這兩方面的問題進(jìn)行解決。而通過對大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司當(dāng)前在這方面都沒有詳細(xì)的涉及和規(guī)定，同時(shí)績效考核的模式也非常不是很方便。

3.2 績效評價(jià)指標(biāo)存在問題

通過對大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在績效評價(jià)指標(biāo)方面主要面臨著兩方面的問題：①個(gè)人、車間/部門、公司之間的績效目標(biāo)缺乏有效的聯(lián)系，從而不能充分發(fā)揮出績效考核的真正作用；②缺乏科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)體系。對于績效考核來說，其必須是將態(tài)度、行為跟結(jié)果有效的結(jié)合在一起，所以要求績效評價(jià)指標(biāo)中一定要有對態(tài)度、行為以及能力這方面進(jìn)行衡量的指標(biāo)。然而就大成公司的實(shí)際情況，很多職位很難通過定量的指標(biāo)來對績效進(jìn)行衡量，甚至是有的指標(biāo)只適合某一部門或車間，所以其績效考核指標(biāo)基本上不能將大成公司真實(shí)的情況反映出來。

第9篇

一、企業(yè)政工工作與人力資源管理的關(guān)系

政工工作的目的就是為了改變工作人員不良的思想觀點(diǎn)，對工作人員進(jìn)行思想教育，培養(yǎng)他們對公司的熱情，工作的積極性，發(fā)揮自身的優(yōu)勢為企業(yè)帶來效益。而人力資源管理就是通過必要的手段，例如懲獎(jiǎng)制度等對工作人員進(jìn)行潛能的激發(fā)，不斷地挖掘?qū)景l(fā)展有力的人才。

對于一個(gè)公司來說，不管是政工工作還是人力資源管理工作都具有非常重要的作用，而政工工作和人力資源管理工作之間的關(guān)系又十分密切，相輔相成。它們的根本目的都是一致的，都是通過一定的手段對工作人員進(jìn)行有效管理和發(fā)掘潛能。人力資源管理工作都是憑借一些懲獎(jiǎng)制度或者制度管理等對工作人員進(jìn)行規(guī)范，而過度的制度規(guī)定又會(huì)對工作人員心理造成壓力等現(xiàn)象，這是就需要政工工作的介入，對工作人員進(jìn)行思想教育。

二、政工工作與人力資源管理方面存在的問題

在當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展情況下，政工工作和人力資源管理方面還存在著一些矛盾和問題。

第一，政工工作內(nèi)容沒有結(jié)合實(shí)際情況，落實(shí)到根本，或者是內(nèi)容過時(shí)，政工工作模式太過于傳統(tǒng)，與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的情況不相符合，思想教育也沒有達(dá)到工作人員的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)。思想觀念的差距較大，導(dǎo)致政工工作的實(shí)施不利于企業(yè)的發(fā)展，偏離實(shí)際，對工作人員的思想教育效率也不高；第二，在人力資源管理工作中，沒有和政工工作內(nèi)容相互相接合作，工作內(nèi)容沒有落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致兩者管理的效果存在偏差，沒有達(dá)到一致性，過度的重視了對工作人員的思想教育，而忽視了人力資源管理工作的真正目的；第三，人力資源管理工作的進(jìn)行缺乏對專業(yè)能力和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，管理人員的思想存在不足，導(dǎo)致管理工作出現(xiàn)不良作風(fēng)，?畝?也對工作人員造成影響，降低他們的積極主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)和工作責(zé)任感，沒有創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展過慢。

三、政工工作與人力資源管理措施

1.不斷完善公司政工工作的管理制度

首先，公司高層管理人員需要重視政工工作的管理，加大資金、人力、物力的投入，管理高層就應(yīng)該先端正自己的工作態(tài)度，為下面的工作人員做好帶頭作用。其次，不斷完善公司政工工作管理的制度監(jiān)管體系。制定相關(guān)的政工工作管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)范工作人員，并且建立健全監(jiān)督管理體制，創(chuàng)建監(jiān)督管理平臺(tái)，為每個(gè)工作人員都提供監(jiān)督管理的機(jī)會(huì)，使每個(gè)工作人員都能積極主動(dòng)的參加政工工作管理。同時(shí)，也需要在公司加大宣傳力度，宣傳政工工作管理的根本目的和內(nèi)容，以及政工工作管理對公司發(fā)展的重要性，使每個(gè)找工作人員都能充分了解政工工作管理的內(nèi)容和本質(zhì)，積極地配合政工工作的實(shí)施，對公司的發(fā)展盡自己最大的能力。最后，高層管理人員加強(qiáng)對政工工作的關(guān)注度，讓工作人員意識(shí)到他們對公司的付出和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，使他們能夠更加積極的工作。

2.有效結(jié)合政工工作和人力資源管理工作

傳統(tǒng)模式的人力資源管理工作，一味地強(qiáng)調(diào)制度對工作人員的規(guī)范約束，使其缺少了人性化，降低了工作人員對人力資源的好感，成為了人力資源工作發(fā)展的局限。企業(yè)的發(fā)展主體依靠著工作人員，只有加強(qiáng)工作人員的發(fā)展，才能有效的促進(jìn)公司的發(fā)展。人力資源管理工作如果脫離實(shí)際情況，忽視了工作人員本身具有的思想和心里狀態(tài)，一味地強(qiáng)制灌輸，必然使工作人員產(chǎn)生反感心里。這時(shí)，就需要有效的結(jié)合政工工作的實(shí)施，通過政工工作，對工作人員進(jìn)行思想的教育和心理的教育。從工作人員的思想到內(nèi)心，全方面的激發(fā)責(zé)任感和積極性，是人力資源管理工作有效進(jìn)行。

3.提高政工管理工作人員的創(chuàng)新能力

對政工工作管理的有效進(jìn)行，需要提高管理人員的創(chuàng)新精神，用管理人員的意識(shí)帶動(dòng)工作人員的意識(shí)。所以，政工工作管理人員需要加強(qiáng)自己的創(chuàng)新思維，具備新意脫俗的想法，具有較強(qiáng)的組織能力，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，具有較強(qiáng)的反應(yīng)能力。同時(shí)也需要加大對政工工作的重視度，提供必需的物資支持，只有這樣，才能使政工工作管理的作用發(fā)揮到最佳。

4.加強(qiáng)公司部門間的合作和公司文化的實(shí)踐

不管是人力資源管理工作還是政工工作管理的進(jìn)行，都需要公司其他部門的通力合作。所以，需要各個(gè)部門的工作人員不能存在偏見思想，積極主動(dòng)的配合工作，解決公司發(fā)展困難，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。同時(shí)需要做好提前的人事安排工作，合理協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的工作，促進(jìn)公司全面科學(xué)的發(fā)展。在進(jìn)行人力資源管理制度的實(shí)施之前，先與其他部門協(xié)商，是制度能夠達(dá)到人性化，不再強(qiáng)烈性約束。最后，也要充分利用文化管理來促進(jìn)公司的發(fā)展，一個(gè)公司的文化情況，反映了一個(gè)公司工作人員的思想狀態(tài)，加強(qiáng)對文化的熏陶和實(shí)踐管理，提高工作人員之間的合作，促進(jìn)公司的凝聚力。在任何工作中，都要堅(jiān)持“以人為本”的思想理論，根據(jù)實(shí)際情況，深入工作人群，了解事實(shí)，開展針對性教育，滿足工作人員的發(fā)展需求，體現(xiàn)他們的個(gè)人價(jià)值。