時間：2023-09-25 17:29:06
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關鍵詞：項目采購；進度管理；掙值法；關鍵路徑
Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels
WU Fengping, LU Qihuai
( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )
Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.
Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM
項目采購管理是船舶建造工程項目管理的非常重要的一項工作，與工程項目建設全過程有著密切聯系，是工程項目建設的物質基礎。特別是海洋平臺工作船之錨作拖輪（AHTS）中涉及的設備材料種類繁多，技術復雜，并且要求標準很高，采購工作量特別大。同時項目對質量、進度和成本都有著嚴格要求，工作過程中有很多不可預見的風險。
采購進度管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。不僅如此，采購進度管理也集中反映了船企內部管理能力、市場創新能力和主要供應商的合作能力。在現代造船工程中，在有限的造船建造期限內，為確保船企投資項目的安全、進度、質量及交船后的使用效果，實現既定的戰略目標，就需要有先進的項目采購管理。筆者根據以往在船舶建造總承包項目中的體會，結合當前的項目管理理念，對所工作的公司目前建造中的錨作拖輪項目的采購管理進行分析策劃，以確保采購進度管理的全過程都在受控狀態，實現采購目標。
1 采購進度管理的內涵
項目進度管理（Project Schedule Management），也稱項目時間管理或項目工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目成本管理、質量管理和范圍管理等協調作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應，節約工程成本，如期高質量的完成項目目標。
項目采購進度管理是項目管理中的一個關鍵職能，對于項目進展控制至關重要，它是建立在項目范圍確定的基礎上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內合理地安排和控制所有工作的開始和結束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態的一系列管理活動和過程。
2 項目總體進度計劃安排
進度控制計劃是項目采購管理中的一個重要控制因素，如果沒有有力的進度控制計劃，就會給船舶建造的實施造成極大的阻礙，影響項目的總體進度計劃實施。因此，必需對采購管理全過程的進度進行分析、控制并隨時調整，保證項目所需的設備及物資及時到達現場，配合施工建造計劃。
在采購工作開始的初期，首先要根據造船合同進度的要求，結合項目總體進度計劃，分析項目的進度計劃，找到關鍵線路，明確重要的采購里程碑，才能制定出合理的、符合項目建造要求的項目采購進度計劃。該項目的采購里程碑如表1所示。
生產節點是：材料進廠、開料、船體合攏、下水、交船。
筆者基于所在公司的項目采購管理現狀，擬將項目網絡圖法、關鍵路線法、掙值法等項目管理方法運用在錨作拖輪建造項目的采購管理中，通過這些方法探究分析各關鍵環節的影響因素，并提出具體控制措施，確保采購管理全過程受控，完成采購工作目標。
項目網絡圖法是一種能夠顯示活動順序的技術，項目網絡圖是以項目活動之間的邏輯關系為順序的圖形顯示。本文將用這種方法來編制和優化項目計劃。
關鍵路徑法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析得到關鍵工作，以保證實施過程中能重點關照，保證項目的按期完成。本文采用這種方法有兩個目的，一是用來確定檢查點，二是為控制階段在關鍵路徑上使用掙值法打基礎。
掙值法是項目計劃進度控制的一種績效衡量方法。本文將采用這種方法監控項目進度以及關鍵路徑上的項目進度，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應的信息，以便他們能夠對項目進度和成本的發展趨勢做出科學的預測與判斷，并提出相應的對策。
3 項目總體進度計劃、關鍵路線和采購進度計劃分析
3.1 項目進度計劃的優化
好的計劃是項目得以順利實施的有力保證，所以需要對進度計劃進行優化。
網絡計劃的優化就是追求在進度、時間及資源安排上的綜合配套和優化。
進度優化的第一步工作是找出關鍵路徑。第二步是針對關鍵路徑上的工作進行優化。如圖1所示是一個初始的項目網絡圖，圖中帶雙箭線的路徑即是關鍵路徑。
優化進度計劃即是調整項目進度計劃，根據需要選用時間優化、資源優化和費用優化的方法，使項目計劃的時間、資源、費用達到項目范圍說明書限定的內容。
網絡計劃的時間優化就是在人力、物力、財力等資源不受限制的情況下，尋求完成一項工程或一項任務所需最短的周期。
網絡計劃的資源優化是在資源限制的情況下，調整資源要求的“高峰”和“低谷”之間的不平衡。分為“工期固定的資源均衡”和“有限資源的合理分配”兩種情況。
網絡計劃的費用優化是指用調整工期的方法來調整直接費用與間接費用的比重，以使兩者之和即總費用最少的最優工期的方法。
根據以上方法的特點，本文選擇了資源優化和時間優化相結合的方案，即：對關鍵路徑上的工作要分配多一些項目資源，以縮短其工作時間，對非關鍵路徑上的工作可以適當延長其工作時間，將資源調配到關鍵路徑上。從而達到資源和時間安排都最經濟。例如，在圖1中，可以將工作任務D重新分配與工作任務A不沖突的項目資源，將工作任務D和A調整成平行工作，縮短關鍵路徑上的工作時間，生成新的項目網絡圖如圖2所示。
根據優化后的項目網絡圖，可以得到新的項目工期。據此可以判斷該項目計劃是否符合項目計劃書的要求。根據該網絡圖中的項目工作任務間的緊前緊后關系，可以利用Project軟件生成項目計劃。從而得出項目的開始日歷時間和結束日歷時間，以及各項工作任務的開始和結束日歷時間。
3.2 關鍵路線分析
以關鍵路線CPM為代表的網絡圖彌補了甘特圖不能表達工序間關系這方面的不足，可以用來對項目進行過程中的進度和資源管理問題進行分析。通過網絡圖可獲得許多有價值的信息，正是由于網絡圖包含了豐富的信息，項目管理中一般采用網絡圖來編制詳細項目計劃并作為執行階段的分析和控制工具。CPM與PERT的最大區別在于前者采用最可能估計值表示工序工期，而后者采用三點估計值來表示工序工期。在CPM/PERT的基礎上又產生了許多適用于不同特點的網絡計劃形式，表2概括了近50年來網絡計劃技術的發展情況。
通過對項目里程碑和目標進行分析，根據該項目特點，結合以前項目執行的經驗，以及對設計周期、長周期設備（長周期設備定義為從采購訂單開始，至設備出廠，交貨時間大于8個月的設備）和供貨周期以及施工安裝周期的研究，確定三條項目關鍵路線。
關鍵路線一：開工前準備關鍵物資基礎船舶建造開工。
分析：在船舶開工前的關鍵工作中，需要的船體結構材料、焊接材料、大型鑄鍛件等材料到現場，部分設備完成訂單。并且需清理部分周期長的國外設備目錄，安排訂貨。
關鍵路線二：上船臺所需物資準備關鍵物資基礎船舶上船臺。
分析：在船舶上船臺前，采購的里程碑是閥件、濾器、一次二次電力設備以及重要的設備的訂貨及到位。
關鍵路線三：船舶下水前物資準備關鍵物資基礎船舶下水。
分析：在船舶下水前，機艙內推進系統等設備需安裝完畢，里程碑是主機推進系統的到貨。
1）關鍵路徑的監控方案
我們只有定期對關鍵路徑進行檢查，關注關鍵路徑的動態變化，才可以避免失去對關鍵路徑的控制，是預防非關鍵路徑轉化成關鍵路徑而渾然不覺的好辦法。動態監控關鍵路徑，可以使項目管理者及時發現關鍵路徑的變化，保持項目管理的有效持續運行。
重新評價確定關鍵路徑的方法與項目計劃階段評價關鍵路徑的方法相同，但是輸入的信息有差異。重新評價某一階段的關鍵路徑時，要將已經完成的工作任務的實際耗用時間當做計劃耗用時間，未完成和未開始的工作任務仍舊使用計劃耗用時間。然后用正推和逆推的方法計算出總時差，總時差最小的路徑即為新的現階段的關鍵路徑。
2）關鍵路徑轉移后的進度控制方案
當確定關鍵路徑發生變化后，下一階段在關鍵路徑上的掙值法分析只需對新的關鍵路徑和項目整體進行掙值法分析即可。計算和判斷等分析方法同上所述。需要注意的是，新的關鍵路徑確定后，不能只滿足于將關注的目光從舊關鍵路徑轉移到新關鍵路徑上來，項目關鍵路徑發生變化，一般都有深層次的原因。
GSHI項目采購小組還將召開項目會議，詳細討論關鍵路徑轉移的原因，制定對策，抓住問題的實質，真正解決問題。其次，會議還應討論關鍵路徑轉移對項目進度的影響程度，判定新關鍵路徑的出現是否會影響整體項目進度，是否需要遞交延期申請，并作出相應變更。
4 掙值法結合采購工作主線進度分析策劃
4.1 采購進度時間安排
所有的采購進度計劃必須圍繞這項目關鍵路線圖來策劃，根據前面的分析，確定采購主線進度控制如下：
1）滿足開工需要的材料：船體結構材料、焊接材料、大型鑄件和鍛件、油漆、管系附件訂貨時間：2009年5月30日；到現場時間：2009年6月15日；
2）長周期采購的進口設備訂貨：2009年6月30日；
3）滿足上船臺需要材料：閥件、濾器、電氣設備訂貨時間：2010年11月15日；
4）滿下水前需要材料到貨：主機等推進設備到貨時間不能遲于2010年5月30日。
采購必須圍繞上述三條項目主線上的設備采購為工作重心，采購進度必須在控制點完成，而本項目中總共有約80多項的設備為國外采購，訂貨周期大多超過半個月，因此，確定采購需在2009年6月30日前完成訂貨，才能保證項目如期交付。大型設備對船體機構及全船性能有較大影響，需提前鎖定優質的制造商，進口簽訂項目采購意向書，這樣才能保障關鍵路線上的設備交貨周期。
4.2 掙值法對項目的綜合考量
掙值法給出了對項目成本和進度進行綜合測量和分析的方法，是考察項目執行績效、對項目執行過程進行跟蹤控制的有力工具。
掙值法為反映項目目前所處的位置，需要對項目的三個方面進行考察：應該做那些、已經做了哪些和已經投入了多少成本。衡量這三個方面需要借助三個
基本的數據指標：
作業進度預算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作所需要的預算費用。在計算BCWS時，假定活動費用支出是均勻的，則有：
BCWS=計劃完成項目工序工作量×單位工作量預算定額
作業完工實際費用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即項目實施過程中某階段實際完成的工作所消耗的實際費用。作業完工預算費用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即項目實施過程中某階段按實際完成工作及按預算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。
BCWP=已完成項目工序工作量×單位工作量預算定額
有了上述三個基本數據，即可對項目的進度、成本、績效等執行情況進行分析，并且可以此為基礎對項目的將來執行狀況進行預測。
進度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢查期間BCWP對BCWS偏離程度的一種測量。當SV為正表示項目實際進度比計劃提前；當SV為負則表示實際進展落后于計劃。
SV=BCWP-BCWS
費用偏差（Cost Variance，CV）是對BCWP與ACWP之間偏差的一種測量。當CV為正值時表示項目實際支出低于預算值，即項目費用有節余；當CV為負值時表示項目的實際費用支出超過預算值，即項目超支了。
CV=BCWP-ACWP
為了反應偏差的程度，也常采用相對進度偏差和相對費用偏差，如下式所示：
在此基礎上，可通過計算兩個指標：進度績效指標（Schedule Performed Index, SPI）和費用績效指標（Cost Performed Index,CPI）來對項目的成本和進度進行直接的績效度量。
如果SPI1，說明項目實際進度比計劃提前。
如果CPI1，說明項目實際費用節支。
掙值法用來監控項目的執行情況，當項目執行朝著不利的方向發展時，根據項目當前檢查時點的態勢，預測項目終了時的成本和進度，對項目的管理和決策無疑很重要。下面給出基于當前情況，預測項目完工時的成本EAC（Estimateat Completion）和進度ETTC（Estimated Time to Completion）的計算公式：
其中，BAC（Budget at Completion）為項目的總預算，ATE（Actual Time Elapsed）為項目目前實際已花費時間，OD（Original Duration）為項目最初估算工期。這里介紹了用掙值法分析時所采用的部分基本公式，此外還有一些輔助和附加公式。
根據以上分析，下面給出應用掙值法的一般步驟：
① 根據費用基線確定檢查點上的BCWS；
② 記錄到檢查點為止項目費用使（下轉第頁）
（上接第頁）用的實際情況，確定ACWP；
③ 度量到檢查點為止項目任務完成情況，確定BCWP；
④ 計算CV和SV（或者CPI和SPI），判斷項目執行情況；
⑤ 如果偏差超出允許范圍，則找出原因并提出修正措施。
5 結束語
本章針對項目采購管理的目標，將項目網絡圖、關鍵路徑法、掙值法三種方法結合起來，制訂了錨作拖輪項目進度管理方案；根據關鍵路徑來突出項目采購的主線，使項目采購進度計劃更加合理。在研究項目進度和采購進度方面，用掙得值分析法來監控進度計劃的動態變化，得出項目總體進度情況。在項目采購進度管理的過程中，分析了各個階段采購進度的控制措施和三方進度的協調。
參考文獻
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作者簡介：伍鳳萍（1980－）女，經濟師，從事船舶貿易管理工作
關鍵詞 成本質量過程管理
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
一、成本控制
這里所說的成本控制包括兩部分：其一、事前成本控制；其二、事后成本控制。其中事前成本常常存在不可控制的特點，然而事后成本卻可控，我們采購工作常常忽略這一點，設備的成本支出應從設備的壽命周期成本綜合考慮，對設備的前期采購、使用與維修、后期成本等多方面進行綜合控制，而事后成本占據了壽命周期成本重要一席，我們采購工作無非是以投入最小的資金，而獲取最大的經濟效益。
（一） 事前成本控制
（1）計劃管理, 聯合招標
對高校招標采購活動作出合理有效的安排, 減少采購的隨意性,將許多同類設備、合理安排時間，發揮集中采購的優勢，甚至對于有些便于較長時間存儲且已經明確規格、型號的材料設備，可以和供貨企業商談提早一并采購，并予以寄存。同時可以利用高校公共平臺資源，如“南京高校行家講堂”，對相同、相類似的產品采購信息進行整合，建議區域各個高校在一段時期內，申報計劃，并進行聯合統一招標采購工作，從而提高招標效率, 發揮集中采購優勢,降低采購成本。
（2）公開招標，拓寬潛在投標人信息接收渠道
盡可能多地擴大招標信息，多重競爭模式、高校信息的渠道面窄，的信息往往不能被更多的潛在的投標商知道。如果能擴大招標信息，無疑對節約采購成本有利。對此, 高校招標采購部門應該考慮在更多的招標網站上采購信息。在加強招標信息的上, 同時一定區域的高校也可以考慮聯合制作一個采購信息網站, 從而以聯合的優勢獲得更多潛在投標人的關注, 也方便潛在投標人對高校采購信息的獲取。
同時，對于那些已經將優質供貨企業名單入庫的區域高校，建議其名單可在高校內部共享，針對那些優質潛在投標人，在招標信息的同時，不妨邀請其參與投標，從另一側面來說，對采購成本也實現了節約。
（3）合理約束質保期限, 適當調節支付方式
在嚴格遵守國家關于所需采購設備質保期限的基礎上，無需一味追求投標人增加質保期，質保期的增加必然會帶來質保金延后支付，投標人報價時就會把拖欠貨款可能產生的利益添加到設備款里，造成采購成本過高，例如，可以通過在招標文件中明確中標人在幾年內，以不高于投標時地報價，進行相關材料設備的更換、維修，解決看似損失的潛在質保期的問題。
對于設備材料占據采購成本多數份額時，可相應地將支付節點前移，免去了供貨商此部分貨款延后支付可能產生的損失，實則節約了采購成本，即，根據實際情況，適當調節支付方式。企業性質的團體，在采購合同訂立后，也可以適當調節支付形式，讓供貨商給予新的優惠，減少采購成本，這里不作進一步討論。
（二）事后成本控制
設備管理的過程包括選購、安裝、調試、使用、維修、改造、更新、報廢等。其中設備選購、安裝、調試均為事前成本控制需要考慮的組成部分，而針對事后成本控制，我們需要考慮的多為使用、維修、改造、更新、報廢等方面。
（1）嚴格培訓使用人員力爭做到校內資源共享
一般在招標文件“售后服務承諾”中，需明確材料設備供貨商進行技術培訓，對于精密儀器的操作，可更進一步可以要求接受培訓的人員，培訓合格后持證上崗。這樣可以在相當程度上避免因人為操作原因而造成的設備故障，設備的停運
不僅其產生的經濟效益為零，同時，也帶來了其他相聯動設備的無法正常運轉。
高校要加強校內資源共享，促進教育資源流動與重組, 以節省資源運營成本, 減少重復建設, 最終減少高校教學物資設備的采購成本。高校的材料設備采購管理部門應制定相應的規則, 加強資源共享, 減少設備重復采購, 以達到節省資源運營成本。例如，可通過嚴格審查采購申請制度予以杜絕，具體來說一方面、將已經采購的材料設備進行分檔歸類入庫，對新采購申請內容進行核實，與入庫資料進行比對，避免重復采購。另一方面、將同時申請采購的內容可進行適當合并，需找共通點，根據效益比可選擇滿所有足功能需求單一設備，而不是分別采購，這在高校的實驗設備采購中尤為明顯。
（2）合理規范備品數量及種類強化售后服務
對于設備系統中，有一些材料設備極易損壞，則需要進行有效的配件儲備，防止其成為影響設備運行瓶頸，設備故障率的高低，在很大程度上受那些極易損壞材料設備的影響，設備故障率即故障停機時間與生產運轉時間的比值，從而造成設備的壽命周期內經濟效益的損失。如何合理規范備品的數量及種類？一方面，需要我們在設備采購前，對材料設備已應用的項目進行走訪、考察，初步確定極易損壞的材料設備種類，并制定備品數量；另一方面，在設備的使用過程中，不斷總結，以確定備品數量及種類。
針對售后服務內容，設備供貨商不僅要明確質保期內，遇到設備故障的解決方案，包括解決故障所需時間，同時，設備供貨商需為業主方提供回訪制度，所有重要關鍵設備、原材料、部件準備回訪卡，回訪完填寫回訪卡，并簽字留存備查。建議可在招標文件中規定，“供貨商有義務在質保截止日期前一個月內，對所供設備進行一次全面的調整、維修、檢查、、清潔等保養工作，此部分可能產生的費用在投標時一并考慮”以保證設備的壽命周期內經濟效益最大化，原因在于，對于質保期限，設備供貨商絕不是隨意作出的承諾，而是根據設備的具體情況以及業主方對于設備可能使用率而定的。通過采購工作，我們常常會發現，設備質保期滿后的一小段時間內，設備產生故障較為頻繁，因此，在招標文件中作出這一規定顯得尤為重要。
進口設備在考慮其售后服務時，除了考慮與一般貨物相類似的售后服務外，其供貨渠道也是我們做出采購選擇的重要考慮因素，進口設備供貨渠道常常有兩種方式：一是制造商直接在我國大中城市設立銷售辦事處，直接銷售其產品；二是通過有進出口權的銷售公司做銷售。我們在選購進口設備時，需根據實際情況作出最優選擇，以滿足我們對于售后服務的需要。
（3）充分考慮設備兼容性、可擴性 做好閑置設備的管理
對于那些系統集成的設備，為系統預留接口，同時考慮空間布局，使設備具有相對強的擴展性。在設備采購之初，就需提前考慮所購設備的硬件、軟件是否能夠進行升級、更換、增加。如此這樣則不需要為了實現一種或幾種新的功能要求，而將之前購置設備丟棄，造成采購資金的浪費。
由于高校自身特點，對于暫時閑置的設備，一般不便直接對外出租，建議可與原設備供貨商合作，由原設備供貨商將設備轉租，轉租期間由原設備供貨商負責設備的維保工作，提高設備利用率，使設備繼續創造價值。其次可通過對該閑置設備改造，使其實現功能轉型，重新成為高校發展的必要設備。
二、過程管理
設備管理的過程包括：采購、安裝、調試、使用、維修、改造、更新、報廢等。所有環節必須同其他環節相配合，務必做好各環節和全過程管理工作。防止過程脫節，切實把握好業主方、設備供貨方、管理人員三者之間的關系。加強內部各橫向、縱向相關單位的協調配合，共同做好設備管理前期、中期、后期工作。在管理過程的中后期，對設備采用綜合效率評估跟蹤制度，建議可以以月或者季度為一個時間長度，分析管理過程中設備產生的效益，管理過程中發現存在的不合理現狀及時調整，以期達到設備壽命周期成本最低、經濟效益最大的目的。
三、結語
高校采購工作有自身的特點，但因其在市場經濟條件下,同樣需遵循市場經濟規律。在嚴格執行設備采購相關法律、法規、條例的基礎上，將采購工作看作為一個全過程，環環相扣，而不能剝離各個環節。同時，以科學的態度、嚴謹的思維建立采購系統模型，爭取使我們所采購的設備發揮其最大的經濟效益。
參考文獻
關鍵詞：項目管理；采購成本控制；手段
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
項目管理是對一個工程項目從最初實施到最終實現項目目標這一過程進行有效控制和管理。為滿足客戶對工程項目的質量要求，在項目前期的采購過程，需完善采購計劃，合理使用工程資金，控制采購成本。合理控制采購成本直接影響項目執行效果，因此，及時發現、解決采購問題，合理配置采購資金，是項目管理過程中控制采購成本的主要途徑。
一、控制采購成本面臨的主要問題
1.采購相關人員素質低。采購人員是公司重要決策的參與者之一，采購人員素質高低是影響采購執行力的關鍵因素。因此，采購人員個人素質相對其他因素會對采購成本控制造成重要影響。采購人員素質低的具體體現為：
（1）采購管理的整體統籌上缺少相應認知。采購人員對采購管理制度視而不見，形成盲目采購，造成采購資金浪費的直接原因。（2）采購流程設計欠妥。采購人員進行采購時，往往沒有具體采購目標、目的欠明確，導致采購人員工作效率低下，成本控制力度不強。（3）采購人員貪圖小利，采購過程中吃差價、拿回扣，甚至隨意謊報價格，給企業帶來不必要的損失。同時采購相關人員相應法律知識的缺乏，對企業合理采購造成影響。
2.采購流程不合理。完善的采購流程是采購成本有效控制的基本保障，然而，不穩定的物流運輸狀況給采購管理帶來潛在的威脅，例如物流運輸時間的不確定性。同時，相關采購人員對物流運輸的不了解，忽略物流時間偏差對項目造成的影響，常導致工程項目進度延誤。
現今的會計核算制度與核算方式通常是對會計主體的資金運動進行核算，并不適用于物流費用的估算，加上物流運輸知識相對匱乏，因而常給預算人員對采購成本進行有效估算帶來不便。
3.供應商的錯誤選擇。采購人員要完成資源的有效采購，需要選擇適當的材料供應商。供應商提供的機械以及材料價格直接影響了采購成本，而機械、材料的合格性又決定了工程項目的質量。一個企業要想保證企業信譽，從工程項目管理方面來說，必須要保證項目質量，項目質量不合格，代表著項目的失敗，損害了企業形象，給企業發展造成不可挽回的負面影響。而企業想要發展，需要通過工程項目目標的有效完成給企業帶來盈利，控制項目成本是給企業帶來盈利的主要途徑，然而，采購相關人員通常只關注采購材料的價格因素，通過壓縮材料價格來節約采購成本，以此帶來總成本的降低。其實，許多供應商提供的機械設備往往養護周期較短，由此帶來設備高養護成本等問題，錯誤的設備供應商選擇，同樣影響了項目的總成本。因而，采購相關人員不僅需要關注采購機械設備、材料的成本價格，同時需要關注機械設備的維修成本。
錯誤的供應商選擇不僅給企業信譽帶來無法彌補的損害，同時給企業利益造成損失。
二、加強采購成本控制的基本手段
1.完善采購成本預算。采購物資、運輸、維護、時間等成本的預算構成了采購總成本預算，是需在項目采購前完成的項目采購預算計劃編制，是規范采購整體過程的事先方案。工程項目款的詳細、合理分配以及采購資金的科學、有效規劃是采購成本預算的主要內容。同時，采購成本預算需對工程款的使用制定明確規范，對資金波動狀況做出詳細標注并規定申請、報告流程。一系列規范準則便于采購各項流程的調控。
采購成本預算中標明了各項采購材料的類別，以及各項采購材料的質量要求、規范成本價格、價格合理上漲幅度、供應商要求等一系列標準。是材料采購過程的計劃書。采購相關人員根據采購成本預算書，能夠明確采購任務以及采購要求，不僅簡化了材料采購人員的采購流程，也為后期工程項目的實施做出了指示。
2.合理選擇供應商。選擇正確的供應商是完成工程項目的基本保證，采購相關人員需要根據不同供應商的自身特征，通過公平競爭，從中選擇出最適合的機械設備、原材料的供應商。供應商的選擇可以依據一下兩點原則：
（1）多供應商選擇。工程項目的質量問題與原材料具有直接聯系，單一原材料供應商給項目質量問題帶來巨大風險。一旦原材料出現質量問題，將給建筑企業帶來不可估量的損失。同時，單一貨源帶來了材料供應量無法保障的問題，如果原材料出現緊缺，而供應商無法及時提供，不僅會影響工程項目工期，而且增加項目總成本，給建筑企業造成不必要的巨大損失。因此，多供應商的選擇可以分擔各類風險，避免單一貨源造成的各項損失。
（2）供應商競爭的合理利用。材料采購過程中必然會有多家供應商進行競爭，此時項目采購人員可以合理、適當地利用供應商之間競爭來達到降低采購成本的目的。通過低價者奪標的方式對材料價格進行適當壓價，以此降低工程總成本，提高項目總利潤。
3.整體成本的有效把握。采購成本的降低不僅在于單一機械設備、原材料成本的降低，還在于采購各項流程中成本的控制，比如采購人員消費成本等。另外，采購相關人員需要時刻關注國內總體經濟情況，避免各類經濟變動對采購過程造成損失，同時，采購相關人員可以充分利用市場經濟變動狀況，給企業帶來額外經濟利益。
結束語
項目的有效執行不僅需要管理人員對項目流程的合理控制，還需引進器械、材料等各類資源。資源的合理采購是項目完成的基礎保障，如何在資源采購過程中保證工程質量并降低采購成本，是各建筑企業今后需不斷完善的主要任務。
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[摘要]采購過程中的食品安全管理，是高校食堂食品安全管理體系中的關鍵環節。推進這一過程管理的信息化建設，建立起包括準入管理、信息共享、動態控制、實時追溯和反饋評估的一體化管理系統，能夠有效提升管理效能，防范安全風險，對提升高校食堂的食品安全管理水平具有重要意義。
[關鍵詞]高校食堂；食品安全；采購；信息化
[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0096-02
近年來，隨著外部市場食品安全事件頻發，整個社會對食品安全問題日益關注，同時也對高校食堂的食品安全管理提出了更嚴更高的要求。而在高校食堂的食品安全管理中，采購過程一直處于整個管理的關鍵環節。但由于多方面原因，這一過程的食品安全管理信息化水平仍然較低，開始無法滿足高校食堂日益提升的食品安全管理需要。筆者認為，對采購過程的食品安全管理信息化建設進行探討，對于進一步提升高校食堂的食品安全管理水平具有重要的理論和現實意義。本文將主要從高校食堂采購過程中食品安全管理的主要特點、信息化水平低帶來的主要問題以及信息化建設的主要內容三個方面進行初步的探討。
1高校食堂采購過程中食品安全管理的主要特點
高校食堂的采購過程，連接著外部市場供應和內部食品生產，指的是從采購發起到驗收入庫的完整過程。這一過程涵蓋物資類別廣，采購品種雜，涉及供應商多，配送頻率高，配送關系在時間和空間分布上較為分散，因此給過程中的食品安全管理帶來一定的難度，具體來講，其食品安全管理的主要特點是：
11食品安全風險源頭多
高校食堂的保障屬性，決定了食堂必須滿足不同師生的日常飲食需求，因此也決定了食堂所需物資在采購類別和具體品種上的多樣性。目前，高校食堂的采購物資基本涵蓋了常見的主要伙食物資，不僅包括糧油、肉類、禽蛋、果蔬、水產、調料、飲料和酒類等各類主副食，還包括各種食品添加劑、用于食品的包裝材料和容器等與食品安全關系密切的衍生類別產品。與此同時，由于同一產品又存在品牌、生產廠家的多樣性，整個采購物資呈現出類別廣、品種雜的特點。正是由于這一特點，為滿足需求和穩定供應，高校食堂往往存在著一定數量的供應商。在這些供應商里，既有大型企業，也有中小企業和個體戶；既有國有的，也有民營的。
12伙食物資驗收操作難
在供應商與產品的準入環節后，食堂的驗收入庫作為采購過程的最后一環，是防范高校食堂輸入型食品安全風險的關鍵環節。由于高校食堂物資采購的特性和不容樂觀的市場環境，采購過程中的食品安全風險在來源與類型方面都較為復雜，這給食堂的驗收操作帶來很大的難度。由于檢測能力特別是快速檢測能力的不足，食堂在驗收操作時很難對所有類別物資進行關鍵安全指標的量化驗證。即便在借助第三方檢測力量后，也因較長的檢測周期和較高的檢測費用，無法滿足現場快速的驗收要求。同時，大量伙食物資特別是鮮活農產品在產品標準上的缺乏，導致在驗收時很難形成量化的標準，也給實際操作帶來了困難。
13過程管理的動態性強
高校食堂的物資采購不僅具有類別廣、品種雜、涉及供應商多的特點，而且由于食堂的配送點多和配送頻率高等原因，整個采購過程中的配送關系在空間與時間上的分布較為分散。這就意味著這一過程中的食品安全管理必須一直處于實時的運作狀態，才能對發生的每一次配送關系進行食品安全的把控。同時，在實時的運作過程中，監管要求的變化（如國家標準修改）、由采購結果和安全評估帶來的配送關系變更（如供應商更換、產品準入調整）等情況，也都必須得到及時的輸入。因此，與單一品種集中式的大批量采購不同，高校食堂物資采購過程中的食品安全管理具有很強的動態性，呈現出頻率高、不間斷和操作量大的特點。
2信息化水平低帶來的主要問題
高校食堂采購過程中食品安全管理的特點，決定了管理過程的復雜性。由于信息化水平較低，傳統人工操作的管理方式在管理效率、管理成本、風險防范、信息共享以及標準建設等方面已無法滿足信息共享、實時追溯、動態管理的精細化管理要求，主要存在的問題有：
21缺乏統一的信息共享平臺
由于信息化建設的滯后，高校食堂采購過程中的食品安全管理缺乏統一的信息共享平臺，無法實現供應商與產品準入材料、食堂驗收情況、內部監控情況和第三方抽檢結果等信息在采購部門、監控部門和各食堂之間的實時共享，從而增加了在食品安全管理信息對接上的管理成本，甚至造成了重復管理現象的出現，降低了管理的效率和效果。
22缺乏產品的實時追溯系統
高校食堂的物資采購品種繁多，并且涉及不同的配送商和生產廠家。作為終端消費方，產品的追溯涉及環節多，信息量大。由于缺乏產品的實時追溯系統對供應商與產品準入、訂單發出、產品配送和驗收入庫等各環節的信息進行自動化錄入，高校食堂的物資采購還無法達到鏈式的動態管理要求，也無法實現全部產品追溯信息的實時高效查詢。
23缺乏高效的系統管理工具
高校食堂的采購過程涉及大量產品、不同供應商和頻頻發生的配送關系，整個食品安全管理過程中需要大量的信息處理。沒有一個信息系統工具的支持，無論是在不同環節的信息共享、供應商與產品準入材料的期限查驗，還是在具體產品追溯信息的實時查詢、配送關系和監管要求的調整、采購過程各環節的溝通反饋等方面，都容易產生巨大的工作量，并容易出現各環節人工操作的管理漏洞，從而給食品安全把控帶來風險。
3高校食堂采購過程中食品安全管理信息化建設的主要內容
高校食堂采購過程的食品安全管理信息化建設，主要為了建立包括準入管理、信息共享、動態控制、實時追溯和反饋評估的一體化管理系統，從而有效提升管理效能，防范安全風險。具體來講，信息化建設的主要內容有：
31要建立完整規范的基礎數據庫
食品安全管理的信息化建設，首要的就是建立起完整規范的基礎數據庫，主要包括供應商和產品兩個信息庫。供應商信息庫主要包括供應商的基本信息、準入材料和合同要素等方面內容，通過供應商信息庫可以實時查詢供應商的營業執照、許可證件、準入審核資料等信息，也可以對供應商的合同期限、供應品種和配送范圍進行系統的鎖定。
產品信息庫則主要包括科學合理的產品分類信息、產品統一規范的命名和編碼、產品準入信息和配送商家信息等內容。通過產品信息庫可以實現對產品分類、命名和編碼的系統化管理，從而有利于形成內部統一的產品信息規范，減少溝通上的信息不對稱，具體來講，對進入國家統一商品編碼的產品按照一個編碼對應一個品名的方式進入數據庫，而大量沒有國家統一商品編碼的食用農產品等則按內部使用需要的規格進行對應的編碼入庫，確保一個品名對應產品的唯一性。通過產品信息庫可以實時查詢產品生產廠家信息和相關的許可證件和檢測報告，以及產品配送商家信息和價格情況。
32要實現食品安全的實時追溯
在基礎數據庫建設的基礎上，還需要進一步納入訂單發出、產品配送和驗收入庫等各環節的食品安全管理，從而實現整個食品安全的實時追溯操作。具體來講，就是每個食堂的每批次物資和每個產品都能在信息系統上查詢到它的驗收入庫信息、配送商家和生產廠家信息，以及該產品供應合同的相關信息，不僅可以對產品的安全性進行驗證，也可以對配送主體的經營規范和能力進行查詢，還可以對問題產品進入的具體原因進行查找，從而有效減少管理漏洞，保障采購過程中的食品安全。
33對采購過程中的食品安全把控進行系統化管理
采購過程中的食品安全管理涉及大量的文件信息處理，通過系統化的管理方式一方面可以大大減輕工作人員的工作量，提升管理績效，另一方面也可以實現動態的智能化管理，減少因人工操作產生的管理漏洞和安全風險。具體來講，這一系統化管理主要體現在以下幾個方面：
一是對供應商準入和配送權限實行系統鎖定。供應商在采購程序中通過準入審核并簽訂供應合同后，方可進入信息系統，然后開展實際配送。采購管理部門則根據合同對供應商的配送區域、配送品種和配送期限進行設定。
二是對產品準入的系統管理。為確保采購環節的食品安全，必須對每一個品種實施準入管理，但由于高校食堂采購涉及品種很多，人工審核的方式在全品種管理上存在很大的難度。通過系統性的管理，則讓這一管理成為可能。由采購部門對每一品種的配送商許可證件、生產廠家許可證件和產品合格證明等進行準入審核，通過則開放系統中的配送權限，并在配送過程中進行實時的動態管理。如果出現證件到期或產品安全存在問題等情況，就可以通過系統對相應品種產品的配送權進行關閉。
三是能夠為采購過程建立起動態的反饋機制。從采購發起、供應商確定、合同簽訂、訂單發出、商家配送到最后驗收入庫，整個采購過程一直處在動態的過程，各個環節環環相扣。通過系統性的管理，不僅能有效串聯各個環節的操作和信息共享，而且能夠對每一次采購行為形成動態的反饋機制，便于采購管理部門開展評估，并決定下一次采購行為。
4結論
近年來，食品安全事件頻發，高校食堂的物資采購面臨著嚴峻的外部市場形勢，通過信息化建設來提升采購過程中的食品安全管理水平，對于防范食品安全風險具有十分重要的現實意義。在信息化建設過程中，除了技術實現和硬件搭建之外，還要著力于與之相適應的標準規范制定、管理關系調整以及使用人員培訓，并建立起良好的管理維護機制，確保信息化建設與高校食堂的日常運行和其他管理系統實現順利的結合，發揮出管理實效。
參考文獻：
關鍵詞：國際工程 動態管理
次貸危機、歐債危機、人民幣升值、勞動力成本上升等等，中國的國際工程承包企業已經面臨巨大的生存挑戰，如何開源節流？是中國企業時時思考的問題。而做好境外項目的物資采購成本管理工作，是實現國際工程承包項目盈利的重點工作之一。
我們設計的動態成本管理流程如下：
編制物資采購計劃（境外項目部）——>下達計劃成本（經營部）——>訂立采購合同（采購部）——>采購合同執行（采購部）——>采購成本核算（經營部、財務部）——>采購成本評審（公司主管經理、各部門）
一、編制物資采購計劃
國際工程項目物資采購計劃必須包括材料設備的名稱、規格、數量、供貨時間、質量標準、交貨方式和包裝倉儲條件等。
結合境外工程采購的特點，在編制計劃時還應注意：
根據實際工程進度及工程資金狀況，確定哪些需要在工程所在國采購，哪些可以由國內采購，哪些必須從第三國采購，以及哪些是可以從其他工地調運的；
明確采購物資的品種、規格和質量要求及數量（包括備品及備件），尤其是對于那些需在非工程所在國采購的物資，其規格、標準、性能要求及所需數量都必須相當準確，否則的話，可能會延誤工期，影響整個工程的實施而使工程遭受巨大的經濟損失。
確定所需物資的進度。根據施工組織設計和工程進度計劃確定材料設備的需用時間，對于需境外采購的物資在時間上應考慮得更充分一些，因境外采購的物資供應時間受多方面的影響，諸如各國海關工作效率、港口的吞吐量、所選擇的運輸方式、資金的籌備等都不同程度地影響著到貨時間，故應充分考慮上述各種因素，制定合理的時間進度，從而做到即不延誤工期，又不會過多地占用資金。
二、下達采購計劃成本
下達采購計劃成本是采購成本管理的一個重要環節，采購成本的下達應由公司計劃管理部門來完成，如公司的經營部門負責投標及預決算，則由公司的經營部門結合投標報價及實際詢價來下達采購成本。對價值高的大宗設備材料還要進行二次詢價。若投標報價階段與合同執行階段的設備、材料的價格波動幅度相當大時，應根據合同執行階段時的市場行情下達采購計劃成本，從而避免采購環節關系價的產生，有效地降低采購成本。
三、訂立采購合同
訂立合同必須選擇最具競爭力的供貨商，供貨商的選擇至少應做到如下幾點：無論何種材料，必須有詢價單，不允許口頭詢價，詢價單要存檔備查；機械產品、水泵、閥門、電氣、儀表、電纜等大宗采購，應向廠家直接詢價，如不能實現，則必須找駐地辦事處或一級經銷商詢價；沒有采購過的材料必須詢價四家以上；采購過的穩定供應商必須爭取優惠與降價，并通過向同類的廠家詢價了解市場的價格變化；大宗采購必須招標選擇。
在簽訂境外物資采購合同之前，還應充分了解工程所在國的有關商品進出口要求及規定、許可證管理及相關稅務優惠政策等等。需要由賣方提供的諸如：優惠原產地證書、商業發票的使領館認證、裝運前檢驗等都必須在采購合同中明確，以便商品到港后能及時、順利地辦理通關手續，減少不必要的額外開支。
訂立采購合同時要充分考慮到服務于境外工程的特點，相對于國內工程項目物資采購來說，對采購人員的要求更高，要求采購人員不但熟悉所采購的材料、設備的性能及規格要求，產品質量標準體系等，同時還需掌握一定的國際貿易知識，比如如何對外方業主實施后期的質量保證，如何負責現場的安裝指導等，要避免因合同簽訂的不嚴格而造成損失。
境外物資的采購合同應參照標準的國際貿易合同格式來起草并結合工程所在國的有關商品進口規定及政策。采購合同至少包括以下條款：貨物的品名、型號、規格或主要性能、數量、單價及總價；交貨日期、地點和交貨方式；付款方式。是否有訂金或預付款？若有預付款，則要求賣方提供金額等于預付款的銀行保函。其余貨款是否采用信用證支付，對于信用證方式支付的，必須寫明各種議付的跟單文件；運輸及包裝要求；保險要求；質量檢驗；罰款和索賠條款；仲裁條款等。其中有關價格術語、交貨時間及發運批次、質量檢驗、付款及運輸方式等條款是非常關鍵的，也是容易產生糾紛和問題的地方，必須慎重審核這些條款。
四、采購合同執行
除了對材料采購質量、貨期進度實施跟蹤控制之外，對于向境外提供的采購物資還應從以下幾個方面來進行成本控制：控制好發貨時間，做好船貨銜接工作，及時辦理貨物出關手續；在保證供貨質量及船期的前提下，合理地安排每批發貨量，并根據貨物量及商品特性、體積重量比來安排合適的運輸方式以減少運輸成本；做好商品裝船前的質量檢驗、數量清點等工作，從而最大限度地避免商品的漏發以及商品質量上的缺陷，以保證商品到達目的地后能如期地投入使用；貨物到達目的港前10天，境外物資采購部應準備好相應的進口清關單據、相關稅費資金，以確保貨物到港后能及時、順利通關以避免產生額外的港口倉儲費、滯納金及滯期費。
五、采購成本核算
采購成本的核算工作應由采購部、財務部及經營部共同完成。采購部負責收集、整理好各種相關費用單據、合同資料；財務部負責將對應批次及項目的采購成本進行歸集，包括直接采購成本、各類運輸費用、各項稅費、分攤的管理費用及其他開支，由經營部根據財務部提交的成本統計表編制項目的成本分析對照表。
六、采購成本評審
論文摘要:工程項目管理的好壞，是決定承包工程項目盈虧的關鍵環節，一般來說，以EPC總承包模式的國際工程項目的采購支出約占項目投資總額的50%以上，因此加強國際工程項目采購管理，從項目資金的合理使用角度出發，有效降低采購成本、減少現金流出、提高項目資金使用效率將是國際工程項目管理的重要內容，也將是本文重點探討的內容。
最近幾年，隨著對外承包國際工程項目的增多，已經由最初的市場開發為主要目的轉變為以項目最終盈利進而提升企業國際競爭力為主要目的。目前對外承包的國際工程項目多為EPC總承包項目，即為完成管道建設項目所進行的設計、采辦、施工、試運等工作全部由承包商來完成。在這種模式中如果沒有業主供應設備材料，而全部的采購活動由承包商來完成的話，那么整個項目的采購成本（包括原材料費用及整個采辦過程的管理費用）將約占到項目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購費用的降低將會對整個項目的盈利產生直接而重大的影響。本文將對國際工程采辦工作的特點和已建國際工程采辦工作存在的主要問題進行分析，淺談幾點關于降低項目采購成本的看法。
一、國際工程項目物資采購供應工作的特點
（一）技術性強
在國際工程承包的招標文件中，對適用于該工程的材料和設備等都有較詳細的要求。不同的類別、項目性質和咨詢公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。
（二）程序復雜
國際工程的物資供應程序和手續復雜，大致包括：計劃、初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、內陸運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。
（三）貨源廣泛
國外的物資供應渠道十分廣闊。同類產品有許多國家和多家工廠生產以及眾多的商經銷，質量和價格在不同品牌和規格下差異很大，給物資采購部門提供了競爭擇優的機會。
（四）價格影響因素多
國外的產品價格不僅與其型號、規格和質量有關，還將根據訂貨數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；同時，還受國際市場需求、幣值匯率變化等影響；甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。
（五）資信水平參差不齊
不同國家和不同廠商在資金、信譽、經營方式和作風等方面各不相同，有些大品牌廠商往往比較注重信譽，有些廠商或商則惟利是圖，缺乏誠信，容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，部分采購項目甚至嚴重影響項目的順利進行。
二、項目實際執行過程中出現的主要問題
國際工程項目的唯一性、特殊性和復雜性決定了在采購的每個環節都要謹慎，任何時候和任何條件下都不可掉以輕心。以筆者曾參與過的利比亞西部陸上管道工程建設項目為例，這是本企業第一個真正意義上的EPC 總承包工程項目，業主與監理嚴格按照歐洲標準進行管理，要求十分嚴格。在大量物資的采購供應過程中出現了以下影響采購成本的問題。
（一）采購過程中缺乏有效的信息溝通
1、與設計部門
項目開始之初，由于受設計文件批復時間的影響，為了不影響施工進度，很多長周期設備的采購工作會提前進行，與供貨商簽訂定單有時采用的技術規格書和數據單是過程版文件，與業主批復的最終版文件有差異，如果沒有及時對設計文件狀態進行跟蹤或與設計部門沒有進行及時的交流和溝通，就可能造成供貨商生產出來的貨物到達現場之后不滿足技術文件的要求，造成了貨物返廠或在現場進行改造。
2、與施工部門
一般施工是在項目所在國進行，而采辦工作多數時候是在國內完成，造成了施工與采辦的脫節，以至于出現了項目后期很多增訂材料的情況發生，增加了大量的運輸等過程費用。
3、與試運部門
在試運過程中往往需要相關設備廠商派出技術服務人員進行現場調試，如果與試運部門缺乏交流與溝通，往往會造成技術服務人員提前進場或者延遲，形成了技術服務上的大量資金浪費，也容易影響試運的順利進行。
4、與業主
與業主在理念、思維方式存在差異，交流溝通不是很順暢，經常會受到業主的干涉與阻礙。如在進行供貨商推薦時，如果業主提供了VENDOR LIST的，往往會比較被動，一般會被要求盡量選擇清單中的廠家，會造成材料設備費用的增加；如果業主沒有提供VENDOR LIST的，我們在推薦供貨商時往往顯得力度不夠或資料不完整，很難被業主認可通過，造成了采購周期的加長。 轉貼于
（二）對供應商缺乏有效的管理與監控
國際工程項目中多數供應商為國外制造廠商或其商，受時間、地域以及人力資源的限制，無法進行貨物生產過程中的質量監控以及交貨進度的督辦。在利比亞項目上有很多采購的設備材料到達現場驗收之后不能滿足技術文件上的要求，造成了返廠修理或者重新訂貨的情況，增加了大量的采購費用；有些供應商在簽訂合同時會什么條件都承諾，但在實際交貨時又會以各種各樣的理由延遲交貨。另外有些采購合同是與中間商簽訂的，中間商與制造廠商缺乏有效的信息傳遞，也會造成上述情況的發生。
（三）采購人員的綜合素質有待提高
目前國際工程項目采辦人力資源方面存在嚴重不足，受語言限制，有經驗的老同志無法參與國際工程項目的采購，現在多數為新畢業或工作幾年的大學生，項目管理及采購經驗不足，中間斷層局面嚴重。
三、加強項目采購管理、降低采購成本的建議
（一）制定合理的采購預算與估計成本
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。
（二）加強采購部門與項目其他部門的溝通
雖然項目上每個部門都是相對獨立的部門，都有各自相應的職責范圍，但作為一個項目整體，各部門之間應加強協作與溝通，共同努力才能完成好整個項目的建設。建議在項目開始實施之后，設計、采辦、施工、試運的工作都應在項目所在地進行，并定期開會溝通采購過程中應注意的事項，爭取在采購之前盡量發現問題，盡早解決。
（三）加強對供應商的管理，實施供應商績效管理方案
正確地選擇、認證、考核、評估供應商，是項目物資采購成功的關鍵。應成立專門的部門建立管理制度，制定相關文件，對供應商進行管理與考核，主要包括嚴格供應商選擇標準和程序、項目結束后對供應商進行評價、堅持索賠制度、建立不同的供應商關系類型、加強FAT檢驗工作等幾個方面。
（四）充分利用互聯網來降低采購成本
在采購過程中經常會由于過多的人為因素和信息閉塞造成了采購價格過高或者質量低下，利用互聯網可以使采購人員及時了解市場信息，把握市場供求情況的變化，有效減少上述問題的發生，最大限度的降低采購成本。另外可以通過網上采購與網下送貨相結合的方式擴大采購市場范圍，縮短供需距離，簡化采購手續，減少采購時間，同時還可以減少人為因素的干預，從而降低采購成本。
（五）加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質
目前項目上的采購人員缺乏成本意識，認為只要能按時供應項目所需的設備材料，不影響項目的進度就算完成了采購任務，至于采購成本的高低沒有過多考慮。要確保項目盈利目標的實現，必須加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質。
四、結束語
隨著管道局市場開發力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目越來越多，項目管理在不斷的成熟與完善，作為項目管理中的重要部分項目采購管理將越來越受到項目高層領導的重視，項目采購部門工作業績的高低將直接影響到項目的利潤和管道局的國際市場競爭力，采購部門的有效運作是每一個項目成功的基礎。每個項目采購管理者之間應積極相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索嘗試新的管理方法，總結出適合自己的管理模式。
參考資料：
[1]《國際工程承包總論》中國建筑工業出版社
關鍵詞：稀釋教材；滲透思想；學習過程
新教材為教師提供了一個創造性發揮的空間，教學不再是教師忠實地執行教材文本的過程。教師在尊重學生實際與教學知識科學性、系統性的基礎上，既要尊重新教材，充分挖掘新教材中的優點，又不能拘泥于教材，正視新教材存在的問題，要充分發揮教師的主觀能動性，靈活地、創造性地使用好新教材，實現新教材的再創造。
一、基于教材，在“學段理解”中合理把握內容
美國教育心理學家奧蘇貝爾說過：“影響學習的最重要因素是學生已經知道了什么，我們應當根據學生原有的知識狀況去教學。”《全日制義務教育數學課程標準（實驗稿）》也指出，數學課程“不僅要考慮數學自身的特點，更應該遵循學生學習數學的心理規律，強調從學生已有的生活經驗出發……數學教學活動必須建立在學生認知發展水平和已有的知識經驗基礎之上”。這意味著數學教學活動必須把握好學生的學習起點，在學生原有認知水平上組織及開展學習活動。
教材提供的是一種統一的教學資源，教師要尊重學生的現實起點，尊重學生的差異，科學合理地處理教材，做到依托教材而不依賴教材。為了做好前后教學的銜接工作，教師要通讀小學階段的所有教材、研讀本冊教材，了解教材的編排特點，站在知識系統性的角度審視教材，要適當調整教材，為學生的持續發展打好基礎。
例如，五年級下冊“確定位置”這一內容是小學階段的終結，而在中學階段，與此銜接與呼應的內容是平面直角坐標系。了解這一知識序列，并不表示我們教師在教學這一內容時，可以作一些直角坐標系“知識層面”的越位介紹。其實我們可以在數學方法及數學思想的層面，給小學階段的這一內容作一個總結與提升，也為學生隨后學習平面直角坐標系的知識奠定一個方法與思想的基礎。具體教學實施時，不去挑明，而是在教學過程中引導學生經歷數對形成過程，幫助他們對數對中兩個數和列（橫軸）、行（縱軸）之間的關系有一個準確的理解，為后續坐標系的學習奠定基礎。在具體的場景圖或平面圖引導學生思考用來確定位置的數對為何需要用到兩個數？用一個數行嗎？怎樣的場景中，只用一個數就能確定位置？怎樣的場景中，需要用三個數來確定位置？甚至于，教學中，結合行、列的知識，引導學生通過畫縱、橫交叉的“十字形”線來確定位置，這些形式的數學活動使用得當，都能很好地促進學生樸素的坐標思想，為后續學習積蓄能量。
教師在確定教學目標、選擇教學內容、設計各種活動形式式時，要做到以下幾點：1.備課時一定要準確把握教材的科學體系與邏輯結構，把握住教材的重難點內容和學習上的疑難點，把這一點作為設計教學策略的前提。2.教學目標、設計活動要簡明，目的明確、可操作。3.預設活動的展開要真正有利于學生理解掌握、運用數學知識概念，并能在活動中提高解決問題的能力。4.教師要和學生一起對目標和活動進行反思、體驗，總結提煉活動中的數學思考過程與數學規律。
二、優于教材，在“優化素材”中合度發展思維
思維，是兒童數學學習的最根本方式。也只有通過思維，兒童才能由外而內逐步觸及數學的肌膚、結構直至靈魂，獲得數學上的發展。從這些意義上說，思維是數學教學中實現發展的最根本方式。課本上的很多練習或例題是編者精心設計的，富有思維含量。不過也存在一些問題，有一些教材資源雖有廣泛的思考探究空間，但教材的問題并未完全凸現其應有的價值。有些教學內容難度不大，對于學生來說簡單，沒有思維挑戰性。因此教師可以根據學生的學習情況與教材的編排特點，遵循“最近發展區”的原則，可以發揮自己的主觀能動性，創造性地將其延伸拓展，充分挖掘這些練習在培養學生思維等方面的價值，實現尊重學生發展潛能、促進思維發展的教學目的。
1、拓展延伸，發揮習題內涵豐富性
教材的習題有時看似比較簡單或沒有什么值得深究的內容，但實際是可以進行拓展的。教師可圍繞教學目標，根據教學的需要進行拓展，使習題內涵豐富起來。
例如，蘇教版義務教育教材第十二冊“整理與復習”： 在括號里填寫出兩個分母都小于12的異分母最簡分數，使等式成立。（
） + （
） = 11/12這是對異分母分數加法計算方法的逆向思考，可以將11/12寫成兩個分母都是12的分數，再將這兩個分數化簡，如11/12 = 3/12 + 8/12 = 1/4 + 2/3。這是教材的最基本要求。其實在此基礎上，教者可以對此進行拓展：填寫出兩個分母都大于12的最簡分數。啟發學生進一步思考，和的分母比加數的分母小，11/12一定是約分之后得到的，可以將11/12變成22/24或33/36等，然后按同樣的思路去解答。甚至，我們還可以進一步拓展：寫出三個分母都小于12的最簡分數。這樣的拓展延伸，使得習題教學不再停留在就題講題的層面上，有利于學生加深對問題的認識，拓展自己的認知結構，形成一定的解題策略。
2、整合編排，培養兒童思維靈活性
我們在充分了解和把握《課程標準》、學科特點、教學目標、教材編寫意圖的基礎上，以教材習題為載體，靈活有效地組織教學，拓展課堂教學空間。
四年級下冊《三角形內角和》，教材中的“想想做做”第3題如果加以開發利用，將會是一個難得的好素材。我們可以將它變為一個小游戲：
①游戲導入，引發猜想
出示一張正方形紙，介紹內角含義。
（1）它的內角和是多少度？
（2）如果將這個正方形對折，對折后圖形的內角和是多少度？
（3）將折出的等腰直角三角形再對折，得到的小三角形的內角和是多少度（4）再對折呢？
（5）做了這個游戲，你想說些什么？（歸納總結）
②動手驗證，一猜再猜
師：通過游戲，我們知道了這種直角三角形的內角和是180度。那么，其它直角三角形的內角和也是180度嗎？
讓學生自己設法驗證。（用三角板驗證；用一個普通直角三角形驗證。）
③再次驗證，完善認知
師：普通三角形的內角和也是180度嗎？你有辦法驗證你的猜想嗎？
讓學生用一個銳角三角形和一個鈍角三角形自主實驗，匯報。
從一個小游戲展開，在“正方形對折所得圖形的內角和可能是360度，也可能是180度；而等腰直角三角形對折所得圖形的內角和還是180度”的比較中，讓學生產生猜想，驗證猜想，收獲思考。一個習題的充分開發與利用，激發了學生的求知欲望，提高了解決實際問題的能力。
3、超越教材，在“發展區域”中合情滲透思想
維果茨基“最近發展區”理論給我們提供了一條理解學生發展的途徑。作為教師，首先應清楚地了解學生所處的發展階段以及他們所面對的各類問題，只有這樣才能使他們的教學超前于發展并引導發展，從而填補學生的現有發展水平與他們潛在發展水平之間的鴻溝；其次，在最近發展區內，如能得到比自己更有經驗的人的幫助，學生比較容易吸收單靠自己無法吸收的東西，在教學中，教師運用一些中介便能幫助學生達到其最高發展水平。
就數學來說，首先是對位值制、分數、四則運算等基本數學概念的理解，其次是對分類、轉化、數形結合等數學思想方法的把握，以及對類比、抽象、猜想等數學特有思維方式的感悟，最后是對數學美的鑒賞和對理性精神的追求。
（1）在“最近發展區”中體會數學思想
例如，六年級下冊“正比例和反比例”。 正比例和反比例是今后學習中學數學、物理、化學等知識的基礎，它是學生學習數學的重要轉折點，即從對“數量”的理解轉向對“關系”的探討—不僅加深對過去所學數量關系的認識，而且從變量的角度認識兩個量之間的關系，初步體會函數思想。教學時要考慮數學自身的特點，還應遵循學生學習數學的心理規律。
“正比例和反比例”的研究充滿著運動、變化的思想，學生學習這部分內容，數學思維方式發生重要轉折，即思維從靜止走向運動，從離散走向連續，從運算走向關系。教學時，我們可以通過繪圖、估計值、找實例交流等方式幫助學生體會兩個變量之間相互依存的關系，豐富關于變量的經歷，為以后學習函數概念打下基礎。
（2）在“最優發展區”內運用數學思想
對于“速度、路程、時間”、“單價、數量、總價”、“工作總量、工作效率、工作時間”等數量之間的關系，雖然已經理解并掌握，但學生對這些量的認識還處于靜止的層面，為此我們教學時要充分考慮這一點，善于借助圖像來幫助學生理解。同時更要關注數學建模思想的有效滲透，在變化中體會不變，在運用中掌握模型，在教學中形成模式。
以思想數學引領技巧數學。技巧與思想，誰主沉浮?田剛教授認為：“數學不能光靠技巧，更多的應是對數學的興趣和堅持不懈思考的毅力?！边@恰恰回答了我們的數學教學是應該追求解題技巧還是數學思想的問題。辯證地看，學生的數學思想也不是空中樓閣，而是以數學的基本知識、基本技能為支撐的，但卻絕不能停留在一般“技巧”的層面。讓數學思想牽引解題技巧，才能讓學生從“技”到“道”的轉化與飛躍，顯得不再那么遙不可及。
關鍵詞：采購；供方；管理
中圖分類號：F25文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0062-01
物資采購過程中，如何加強對供方的管理，對于采購活動的有效完成至關重要。那么，如何對供方進行管理呢？下面結合本人工作實踐，談一點個人粗淺的認識。
1 對供方的評價
個人認為，合格供方的基本標準應該歸結為：信譽可靠，價格公平，質量可靠，渠道穩定，供貨及時，配合良好，售后服務好。
那么，選評供方的基本原則應該是什么呢？個人認為，應該堅持以下幾條原則：
（1）供方及其所提供的產品應具備以下基本條件：
①供方具有營業執照和國家認證資質；
②供方具有足夠的保證質量、數量的生產能力，以滿貨周期要求；
③供方具有與所品相應的質量管理體系，具有保持質量穩定性和提品維護、維修服務的能力；
④產品應具有質量合格證、產品使用性能檢測合格證，并符合使用要求；
⑤符合國家有關法規要求，如對實行“生產許可證”或強制標準、強制安全認證的產品，應通過相應的認證。
（2）每種產品應選定三個以上的供貨商，以利競爭和適應市場變化的要求；
（3）貨比三家，擇優錄用。從質量、價格、交貨周期（從下定單到采購產品交付的時間）對比中，選擇優者，并盡可能給予最大配套份額。
（4）價格在本公司現階段可接受的范圍內，從相同質量的產品中擇廉。
（5）動態評定。每年應根據雙方合作的順利程度，定期評價其可否繼續成為合格供方，對合格者可相應增大供貨比例。對于經過長期合作證明具有優勢（供貨及時、渠道穩定、服務好、質量有保障、資金承受能力強、工作支持力度較大）的供方，要建立戰略合作伙伴關系。
2 對供方的選評依據
評選供方的依據，應該包含以下幾條：
（1）供方的性質：有條件選擇生產廠家直供的，以生產廠家為供方；若選擇經營單位，優先選擇一、二級經營單位為供方，盡量減少中間環節。
（2）貨源的可靠程度：主要分析供方的供應能力和信譽情況、是否有能力滿足所需物料的品種、規格及數量要求，以及在以往交易中的信譽和履約情況等。
（3）質量和價格條件：包括質量是否穩定可靠，是否滿足企業需求，價格是否合理，質價是否相符，有無優惠條件等。
（4）供方的結算條件：包括結算方式是否靈活方便，是否有利于雙方（如延期付款等）。
（5）供方的服務條件：包括周到的購貨服務，如代裝運、運、代辦理各種手續等；是否能夠及時處理物料使用過程中的問題等。
（6）供方的其它條件：包括路途遠近、交通是否便利；運輸方式是否合理、進貨費用高低等。
3 合格供方的選評步驟
那么如何展開對合格供方的選評呢？筆者認為，至少應該包含以下步驟：
（1）物資采購部門調查供方的產品質量、生產能力、以往業績，搜集供方的相關資質材料．
（2）由采購員填寫《供方業績評價表》、《供方資格評審表》報主管初審。必要時到供方的現場對該單位質量保證能力進行現場審核，審核要有記錄。
（3）經初審的供方名單報物資采購部門主管領導審核，確定最終供方名單，并錄入《合格供方名單》作為采購確定供方的依據。未經批準的供方一律不許使用?！逗细窆┓矫麊巍酚刹少彶块T保存備查。
4 對供方的控制
（1）到貨物料按規定進行驗收后，方可入庫（供方隨貨提品材質單、合格證、說明書、相關技術資料）。
（2）對第一次供應重要物料的供方，除提供充分的書面證明材料外，還需經樣品測試及小批量試用：
①供方提供的樣品需到質檢部門進行檢測，并出具相應的檢測報告；
②樣品驗證合格后，可通知供方小批量供貨；
③小批量試用后，依據使用單位提供使用結果報告，決定是否投入使用；
④對于無法進行質量檢測的物料，依據供方承諾的使用壽命進行試用，性價比高于原物料的，方可投入使用。
（3）若供方產品發生一般質量問題，應由采購部門對其發出限期整改通知，在整改期間應進行嚴格的產品檢驗；若供方產品發生較大質量問題或整改不力者，應由采購部門對其發出警告，并限期整改，同時在整改期間暫停供貨，整改后應重新評價；若供方產品出現嚴重質量問題或發出警告后，限期整改仍評價為不合格者，取消供貨資格。
（4）需要時，由采購方和供應方共同提取樣品進行第三方檢驗，確定產品質量是否符合質量要求。
（5）當供方當生產條件發生變化影響所供物料主要性能時，供方應及時提供變化信息。
（7）每年年底或合同完成后，由采購部門負責組織相關部門對供方的產品質量、價格、供貨能力、售后服務等進行綜合評審。評價時按百分制，質量指標所占權重0.5，價格指標占權重0.3，合同履約指標占權重0.1，支持、合作與售后服務占權重0.1，評定總分低于60（或質量低于50分的）應取消其合格供方資格，如因特殊情況留用，應作書面說明。連續兩次評分仍不及格的供方應報主管領導審批，取消其供貨資格。
5 結語
物資采購過程中對供方的管理是一個相對復雜的問題。上述論述僅僅說明了對供方管理的一般選評原則、選評依據、選評步驟以及如何對供方進行控制。實際工作中，企業應根據自身管理的需要做出適合自身實際的管理辦法或規定。或許，本文能提供一定的借鑒。
參考文獻
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［2］譚廣魁.物資經濟專業知識與實務［M］.團結出版社，2001.
關鍵詞：供應商管理；物流；采購管理
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
Abstract： Procurement activities is a production and business activities of enterprises is a very important link， responsible for production security， reduce cost， and other important duties， enterprises in the procurement operations of supplier management is one of the important links. The management is enterprises to achieve the procurement logistics distribution and integration of modern management. This paper introduces the classification， selection and evaluation of the supplier incentive policy， and puts forward some countermeasures of the management of the supplier.
Key words： supplier management； logistics； purchasing management
1 供應商管理概述
1.1 企業采購概念
采購就是指企業根據需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。企業完整的采購大體上要經歷以下過程：接受采購任務，制作采購單；制定采購計劃；根據既定的計劃聯系供應商；與供應商洽談、成交，最后簽訂訂貨合同；貨物運輸及進貨控制；到貨驗收、入庫；支付貨款；事后處理。
采購管理，就是為保障企業物資供應而對企業采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。
1.2 采購過程中供應商管理
在采購過程中供應商管理是指對可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作總稱。供應商管理包括供應商調查、資源市場調查、供應商開發、供應商考核、供應商選擇與使用、供應商激勵與控制環節。實施供應商管理是為了：采購到符合企業質量和數量要求的產品或服務；以最低的成本獲得產品或服務；確保供應商提供最優的服務和及時的送貨；發展和維持良好的供應商關系以及開發潛在的供應商等。
1.3 采購過程中實施供應商管理的意義
采購過程中實施供應商管理可以保證采購產品的質量，從而為以下工序提高產品質量打下基礎。對企業而言，采購產品就是下序生產過程的原材料，原材料質量直接關系到最終產品的質量，關系到企業的信譽。在采購環節就必須嚴格把關，可以最大限度地降低由于采購產品質量不合格造成的最終成品不合格率。最大限度地降低成本，在保證質量的前提下采購價格越低，為整個經營過程預留的經濟效益空間就越大。當然，要適度考慮供方利潤需要，建立戰略共贏合作關系，尋求長期穩定的建設性合作。綜合控制生產成本并提高產品和服務質量是企業必須解決好的問題。
2 采購過程中供應商管理的現狀分析
2.1 企業缺乏對供應商的分類
目前多數企業對所有供應商采取一視同仁的管理方法，企業對不同類型的供應商缺乏明確的劃分和針對性的管理，增加采購人員的工作成本，也不利于對供應商的監督與控制。對于一個企業來說，供應產品種類繁多，不可能對所有供應商一視同仁，但是缺乏有效的分類，難免造成工作中考慮不周的情況，缺乏對重要供應商的重視，進而影響生產裝配的進度。既大量占用了企業有限的管理資源，又因管理目標的不明確而難以對重要供應商實施有效的重點管理，致使企業與供應商之間無法形成真正的合作關系。
2.2 缺乏合理的選擇機制及科學的評價體系
企業選擇供應商存在局限性。由于缺少適合企業供應商、尤其是對戰略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，企業在進行供應商的選擇與評價時，往往不是根據特定產品及其所處供應鏈的特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬、照抄其他企業現成的方法，缺乏合理的選擇機制。由于多數企業與供應商仍處于傳統的對手式關系，因而使供應商的管理仍處于注重短期目標的管理狀態。即使是已經開始進行供應鏈管理的企業，仍在沿用著傳統供應商評估方式，僅僅以價格、質量或服務作為主要的評價指標。由于缺乏一個綜合的評估體系，并且攙雜了很多人為因素的影響，主要是通過和供應商的合作程度來進行，取決于采購人員，有時也可能是總經理個人的主觀判斷，人為因素占主導地位，因此難以對供應商的整體水平進行準確評價。
2.3 企業與供應商之間是簡單的供求關系
傳統的供求關系就是采購部門將需采購的數量傳達給各供應商，各供應商按時、按量交貨。單純的供求關系造成了簡單的管理，這種管理有時將雙方放在利益的對立面：為了獲取利益，企業要降低成本，在質量可以保證的基礎上盡量壓低價格；而供應商為了利益抬高價格，有時為了利潤不惜以次充好。這種互為對手的關系給雙方都造成了不同程度的損失。即使有的企業在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其行為往往是停留在短期的目標上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現雙贏。另外，采購企業也很少考慮供應商的利益，常常出現拖延付款現象，從而導致供應商后續合作不利的局面。
不少管理者認為與供應商合作會泄漏商業秘密，使其掌控自身的經營命脈；有的企業缺乏長遠眼光，不惜犧牲供應商的利益以獲得本企業的短期利益；有些企業與供應商之間建立了一定關系，但不注重關系的維護，當有外來因素影響時，就很輕易地將這種關系放棄；大多數生產企業沒有將自己的各項職能與供應商集成起來，沒有建立完善的信息共享機制，缺乏先進的信息溝通技術。這些情況都說明很多企業還沒有真正從思想上重視與供應商的關系。
3 企業采購與供應商管理問題的對策研究
3.1 供應商的分類管理
對于企業來說，每年為生產及配件而采購的物料種類繁多，很難做到同每一種物料的供應商都建立長期的合作伙伴關系，這就存在對供應商分類管理的問題，對于重點的供應商一定要傾注更多的關注在里面，要做到對其動向、行情多做監測，與供應商加強溝通、理解，保證貨源充足。采購方按供應商提供的物資的重要性程度和供應商市場的復雜性程度對供應商進行分類，將供應商分為重要供應商、一般供應商、普通供應商、瓶頸供應商。重要供應商掌握產品的關鍵技術，且這種技術對于企業發展有著至關重要的作用。瓶頸供應商一般是其產品獨具專有技術，雖其產品價值不高但為企業或研究單位的必須輔助產品，獲取難度大。普通供應商其提供的產品價值很高，但市場獲取方便。一般供應商一般提供價值不高的小件物資，且種類繁多。通過對供應商的分類，企業便可以對不同供應商有針對性地采取不同的管理方法，加強企業采購管理。
3.2 建立合理的供應商選擇機制與評價體系
供應商選擇是企業的一個重要決策，一個好的供應商是指擁有制造高質量產品的加工技術，擁有足夠的生產能力，以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產品。
（1）成立供應商評選小組
選擇供應商絕不是采購員個人的事，需要企業各部門有關人員共同參與討論、共同決定，獲得各個部門的認可，包括采購部門的決策者和其他部門的決策者。
供應商的選擇涉及企業的生產、技術、計劃、財務、物流、市場等部門。對于技術要求高、重要的采購項目來說，特別需要設立跨職能采購部門的供應商選擇小組。供應商選擇小組應由各部門有關人員組成，包括研究與開發部、技術支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。供應商評選小組需確立評選供應商的方法以及供應商選擇的標準評估每個供應商的履行能力，綜合評分選擇企業合適的供應商。
（2）供應商選擇的方法
科學的供應商選擇方法是不可或缺的。供應商評選小組進行供應商選擇的方法主要有經驗判斷法、協商選擇法、公開招標法等。
（3）供應商選擇標準
選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
選擇供應商的短期標準一般是：產品質量合格，價格水平較低，交易費用少，交付及時，整體服務水平好，履行合同的承諾與能力強。采購單位可以通過市場調查獲得有關供應商的資料，把獲得的信息制成一覽表，并就這幾個方面進行比較，并依據比較結論作出正確決策。選擇供應商的長期標準主要在于評估供應商是否能配合公司的成長而相對擴展、供應商的財務狀況是否穩定、供應商是否具有健全的企業體制、與公司相近的經營理念，其產品未來的發展方向能否符合公司的需求以及是否具有長期合作的意愿等。
建立供應商評價體系，對新老供應商都應進行定期評價，企業往往在新供應商選擇時做評價，而對老供應商往往疏于評價，造成老供應商的綜合能力不能滿足公司發展的需要。企業還應定期對供應商進行質量要求和環境保護要求的培訓，讓供應商及時了解企業的新要求，不斷改進產品質量，為企業提供滿意的產品。培訓可以采取面授或資料學習的形式進行。
3.3 與供應商建立戰略合作伙伴關系
企業應根據供應商的分類方法，與重要供應商建立長期合作伙伴關系。重要供應商對于企業或研究單位非常重要，這類供應商掌握產品的關鍵技術，且這種技術對于一個單位的發展有著至關重要的作用，甚至有戰略性作用?；谶@種特點，對這類供應商采取建立長期合作伙伴關系的策略，這種關系的基本特點是實現“雙贏”。采購人員在處理與這類供應商關系時，應相互配合，以保證雙方合作的通暢。
企業應積極主動地向供應商提供自己在技術、管理等方面的信息和經驗，并積極地與供應商探討成本控制問題。除此之外，還讓供應商了解公司的生產計劃、未來的采購計劃等。企業和供應商應充分利用并整合各自優勢資源，通過協調來解決產品設計、生產、零配件供應中的各種問題。對于采購方來說，與一個合適的供應商建立戰略合作伙伴關系，會取得競爭戰略優勢，因而與供應商建立戰略合作伙伴關系有著重要的意義：在整體上提高企業產品質量，保證生產的連續性；縮短新產品上市時間，從而快速及時地響應市場多樣化和個性化需求；采購方通過與供應商精誠協作，大大降低自己的綜合成本，包括庫存成本、交易成本以及采購成本；采購方充分整合企業內外優勢資源，通過與供應商共享信息，真誠合作，降低產品成本，從而降低產品價格，爭取更多顧客，快速、高效地滿足顧客的需求，提高顧客滿意度，進而培養和增強顧客忠誠度，提高產品競爭優勢。
4 總 結
供應商管理是企業完成物資采購、實現企業現代化管理目標的重要過程，是通過各種手段將物資采購各方面職能高度集成的信息傳遞和執行系統。
對于現代企業采購過程中供應商管理出現的問題，企業必須重視起來，對供應商實施科學的管理。對供應商進行分類，建立合理的選擇機制與科學的評價體系，并根據供應商分類識別戰略供應商，建立戰略合作伙伴關系，與供應商加強溝通，建立相互信任、健康發展的供應商關系，建立信息交流與共享機制，以達到雙贏的目的。同時，企業還需必要的激勵與控制措施來充分發揮供應商的積極性和主動性，努力搞好物資供應工作，保證本企業的生產生活正常進行，并且要預防供應商管理風險，減少企業因采購不當造成的不必要損失。
總之，合理地選擇、評價、管理供應商，使其能夠更好地為保證企業生產服務，更少地占用有限的資金，使企業的生產能夠有序的進行，是一項非常重要的工作，也是采購管理的努力方向。當然在實際工作中，企業應根據自身管理的需要做出適合自身實際的管理辦法或規定。
參考文獻：
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