時間：2023-09-26 09:27:43
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇企業的人力資源范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞：人力資源電力企業管理理念
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
所謂人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和等待投入建設的人口的能力。我們不僅要重視人口數量的控制， 更要重視人口質量的提高， 重視人力資源的開發利用和培訓提高，使我國豐富的人力資源成為推動經濟發展和社會進步的力量。隨著兩個根本性轉變和“科技興國戰略”、“可持續發展戰略”的實施，人力資源開發與管理問題就顯得更為重要。
一、電力企業人力資源管理的著重點
電力企業人力資源管理既是老問題又是新問題。新的形勢給電力企業的人力資源管理工作帶來了新的任務、新的問題，人力資源管理的著重點必須做出相應的調整。在當前形勢下，做好人力資源管理工作，就要真正做到以人為本，強調對人力資源的管理、開發、利用，圍繞吸引人才、善用人才、培養人才開展工作，形成人力資源管理的良性運行機制。
(一)吸引人才，重點是突破人才壁壘，樹立開放選人的觀念
由于歷史原因，電力系統的人才隊伍沒有很好地融入社會人才體系。主要表現在：一是人才的流動性較差。二是人才選拔的民主化程度仍然不高。因此，電力企業要大膽破除行業壁壘，讓人才有序流動。對企業需要的緊缺人才，要敢于從社會上招聘：對企業不需要的低素質人員，要盡可能多渠道分流。通過暢通“進口”與“出口”渠道，實現人才的優化配置，增強人才隊伍的活力。
(二)善用人才，重點是突破重用輕管的傾向，樹立管用并舉的觀念
人才成長、成熟的過程，是不斷克服缺點、發揚優點、完善自我的過程。在這個過程中， 既需要人才自身的主觀努力，也需要組織的嚴格要求、嚴格管理、嚴格監督。因此，我們一定要牢固樹立管用并舉的觀念，在優化配置、合理使用人才和關心愛護人才的同時，嚴格按照德才兼備的原則，加強對人才的教育管理，確保企業的健康發展。
二、培養人才，重點是突破單一培養傾向，樹立綜合培養觀念
每個企業都有多樣化的人才需求。然而許多企業在人才培養上卻缺乏系統性，培養手段單調、走向單一、層次單薄、供需脫節，嚴重制約了人才戰略的實施。因此， 對電力企業的人才培養，在觀念上要把握好四點。一是縱向上的層次性。既要培養高級管理人才，也要培養各類專業技術人才，并形成梯隊。二是橫向上的綜合性。三是總體上的系統性。即在認真分析、把握企業的人才需求預測的基礎上統一規劃、統一實施，科學合理地使用人力和資金，以免造成不必要的浪費。四是手段上的多樣性。要充分調動各方面的積極性， 拓寬培訓渠道，廣泛運用先進的培訓手段，不斷提高人才培養的質量。
(一)完善崗位分析制度
電力企業崗位眾多如運行、檢修、職能、后勤等，是人力資源開發和管理的重要組成部分。也是科學用人的基礎和前提。通過分析研究，可以明晰各個工作崗位的任務和性質，從而能為科學的確定適合于從事這項工作或崗位的人選提供依據。
(二)建立公開、公正、透明的招聘制度
電力企業中的一些崗位特別是一些熱門崗位的人員配備，要采取公開、公正、透明的招聘方法。這是企業內部挖掘潛力的平臺，更是企業廣大員工展現能力、顯示才華、選優淘劣的舞臺。只有公開、公正、平等的選拔人才，才能使企業中的人才發揮其最大能量，企業才能做大做強，獲得最好效益。
(三)觀念創新，樹立“以人為本”的人力資源管理理念
電力企業要樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發與管理，積極實施人才強企戰略。牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才投資是第一投資”、“人力資源開發利用”是第一要務”的新人才觀。切實增強“人才就是財富、人才就是效益、人才就是競爭力、人才就是發展后勁”的新型人才意識。
(四)建立彈性人力資源管理模式，形成優勝劣汰的競爭機制
人力資源規劃的剛性特點，其實是電力企業人力資源管理的致命傷。電力企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能。這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行，電力企業自身也應該抓住電力體制改革的契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。同時電力企業應該建立和完善優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗， 充分發揮主動性。電力企業通過實行勞動合同制，正是這種勞動合同的關系割斷了計劃經濟下企業與職工之間的關系模式，使市場配置在人力資源管理中發揮了越來越重要的作用。這種契約關系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發展空問。這就對人力資源管理提出了新要求，要用事業留才，營造良好的人才成長環境，最大限度開發和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現需求在與企業共同發展中得到滿足，使優秀人才進得來， 留得住； 用重金聘才，對一些重要崗位和特殊專業技術人才，尤其是一些重要工程項目急需的人才，要敢于突破傳統觀念，打破常規，重金聘用，有效吸引優秀人才為公司經營管理服務；競爭用才，在企業內部積極倡導能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態管理，使優秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。
(五)合理配置人力資源，為企業的可持續發展提供人才保證
在新的市場競爭條件下， 只有結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃， 深入挖掘內部人才潛力， 拓寬外部人才引進渠道，才能為企業的可持續發展提供人才保證。總體上講，有較高學歷者總是比那些較低學歷者在這方面更合適一些，但不論什么崗位都必須用博士、碩士的情況，是人才消費上的一種極端做法。用人單位在消費人才上的“合適”標準，其實是一種十分正常而且應該的標準， 而且這一標準必將進一步普遍化。
(六)加強企業文化建設，創建吸引和留住人才的文化氛圍
企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。加強企業文化的建設具有現實性和迫切性。怎樣通過企業文化所倡導的企業核心價值觀念整合企業員工的行為，以使員工的行為符合企業發展的預期目標，在一個價值多元化的社會顯得尤為重要。企業如果不能整合員工的價值觀念，則企業就形成不了一股合力。因此要大力加強企業文化的建設。營造良好的企業文化氛圍。要制定以崗位責任為核心的各項規章制度， 培養企業員工自覺遵守并維護企業政策、制度的習慣和氣氛。關心員工， 為他們解決實際困難，以增進員工對企業的歸屬感。要實施激勵機制， 以激發員工的成就感和創新精神， 增強企業的凝聚力和戰斗力。
(七)加強企業人力資源管理隊伍建設， 提高人力資源管理水平
現代企業的發展，人力資源管理工作占有非常重要的地位。人力資源管理人員的素質狀況， 關系到人力資源管理成效的大小。因此，加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀人才， 充實人力資源管理隊伍，并鼓勵人力資源管理人員通過勤奮學習提高自己的業務知識和技能，以不斷提高企業人力資源管理水平。企業的經濟效益好，企業才能永遠立于不敗之地， 隨著我國電力體制改革的實施，電力企業面臨新機遇和挑戰，目前電力部門實行的；“廠網分家、竟價上網”的市場經濟體制，能讓企業的每一個人都能夠發揮他的最大的能量，創造最佳效益，這是企業當今改革的需要，也是保證企業本身更好發展的必由之路我們必須去身體力行之。
總之，人力資源管理觀念和水平的差異性將影響企業經濟發展的速度。企業的經營成敗，不只是依靠企業具備多少資金和多少設備，關鍵是靠那些有效掌握、利用企業現有資源的高素質人才企業人力資源管理只有樹立以人為本的管理觀念，努力營造一個尊重知識、尊重人才的環境，有效地開發、利用和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的主觀能動性，企業才會又好又快地發展。
參考文獻：
[1] 高景松.關于電力企業人力資源管理問題的探討[J].供電企業管理，2OO2.2:42-43；
21世紀是知識經濟的時代，知識逐步取代了實物資產投入在企業價值的創造過程中的重要作用。作為知識載體的人力資源成為影響企業生存和發展的基本要素。因此，如何加強對人力資源的管理，將以人為本的現代人力資源管理理念融入到企業的核心價值觀中去，成為現代企業必須思考的問題。這也是電力企業人力資源管理所面臨的問題。隨著電力體制改革逐步深入，現代電力企業制度逐步建立，并加大了對電力基礎設施的投入，大量大型的項目先后上馬。這些都對員工的素質要求越來越高，掌握電力高新技術的員工成了企業的一項重要資源。如何管理好這一重要資源，合理評價人力資源的使用效益成為電力企業人力資源管理工作的一項重要內容。要合理評價人力資源的使用效益，就必須對人力資源的使用成本和價值進行科學合理的核算。但是傳統的會計方法忽視了對人力資源價值的研究，因而新形勢下電力企業有必要結合自身的實際，探討和研究人力資源會計的有關理論和操作實務。通過人力資源會計這個新視角將電力企業的人力資源管理提高到一個新水平。
二、電力企業人力資源會計應用的探討
人力資源會計能完整、科學地反映出企業的人力資源這一狀況，既承襲了傳統會計學的基本原理又在內容上有所創新改革，較傳統會計對人力資源的核算更具優勢。但是我國人力資源會計尚處于探索階段，其理論體系和計量方法尚有待完善，因此在電力企業不宜急于將其納入現行的財務會計確認、計量、記錄和報告體系，應先將人力資源會計納入管理會計的范疇，僅作為電力企業的內部決策之參考。下面從人力資源會計的確認、計量和核算內容等三方面探討電力企業人力資源會計的應用：
2.1人力資源會計的確認
人力資源能否確認為企業的一項資產，是人力資源會計能否成立的關鍵。人力資源是否是資產的問題，目前己得到大多數學者的認可。但是對于人力資源資產究竟應確認為有形資產還是確認為無形資產卻還存在爭議。筆者更傾向于將人力資源歸類為無形資產。我國《會計準則》規定：無形資產指企業擁有或者控制的沒有實物形態的可辨認非貨幣性資產。其具有以下特征：1.由企業擁有或者控制并能帶來未來經濟利益；2.不具有實物形態；3.具有可辨認性；4.屬于非貨幣性資產。對應無形資產的定義與特征，我們可以發現人力資產的特征與無形資產的定義和特征是相當吻合的，主要原因有兩點：首先，企業通過與員工簽訂勞動合同，擁有了人力資源的使用權，且人力資產是能為企業帶來未來經濟效益的；其次，人力資產不具備實物形態但可辨認，企業員工雖具有實物形態，但人力資產是指員工的服務潛力，這種潛力是沒有實物形態的。
2.2人力資源會計的計量
“會計的靈魂在于計量，計量是會計系統的核心職能”。目前，在計量人力資產的方法上出現三種典型代表：歷史成本法、重置成本法和機會成本法。一是歷史成本法。它是按歷史成本計價原則，以人力資源成本的取得、開發、安置、遣散等實際支出為依據，并將其資本化的計價方法。歷史成本法的操作簡便易行，計量準確，具有可驗證性的特點。二是重置成本法。所謂重置成本，是指在當前的物價條件下，由于置換目前正在使用的人員所應付的代價。它包括兩個要點，其一是由于現有員工離去導致的離職成本，其二是取得、并開發其代替者的成本。三是機會成本法。這種方法是以企業員工離職而使企業蒙受的經濟損失為計價依據進行計量。機會成本更接近人力資源的價值，但機會成本在數量上是難以界定的。從目前的理論研究與實踐成果看，綜合運用這三種方法可以取長補短，更為科學合理地計量人力資源的實際價值，從而較好地解決人力資源會計計量中存在的問題。綜合運用三種會計計量方法，不但可以全過程計量與反映人力資源的投入與產出，還可以從人力資本投入和產出的不同角度反映與計量人力資源。
2.3人力資源會計核算的內容
電力企業人力資源會計應該按照人力資源從進入企業到退出企業的全過程進行分類，即按人力資源投入企業、在企業工作、最后退出企業的過程進行成本項目的分類，記錄人力資源的取得、開發、使用、保障和離職成本五大類，并進行科學的加工、處理，以全面反映人力資源的資產狀況。
2.3.1人力資源的取得成本
人力資源的取得成本是企業在取得人力資源過程中發生的成本，包括：為吸引和確定企業所需要的人力資源而發生的招聘支出；為選擇合格的員工而發生的選擇支出，如：面試、測試、體檢費等；為取得已確定聘任員工的合法使用權而發的錄用支出，如：錄取手續費、安置費等。
2.3.2人力資源的開發成本
由于電力企業的特殊性，為了提高生產安全性和工作效率，還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們合乎工作崗位的要求，這種費用即人力資源的開發成本。包括：對上崗前的新員工在規章制度、基本技能等方面進行教育所發生的崗前培訓成本；為使員工達到崗位要求而在不脫離崗位的情況下對其進行培訓所發生的在崗培訓費用，如：培訓師費用、因培訓而消耗的材料等費用；員工脫離工作崗位接受培訓而發生的脫產培訓費用，如：培訓機構收取的培訓費、被培訓人員的工資及福利費、差旅費、資料費等。
2.3.3人力資源的使用成本
人力資源的使用成本，是企業在使用員工的過程中發生的成本。包括：保證員工維持其勞動力生產能力所需的維持成本，如：工資、津貼、福利費等；為激勵員工，對其超額勞動或其特殊貢獻所支付的獎勵成本，如：獎金；為調劑員工的工作和生活節奏，使其消除疲勞而產生的調劑成本，如：員工療養費用、員工文體費等。
2.3.4人力資源的保障成本
人力資源保障成本，是在員工喪失勞動能力時，為保障其生存能力而必需支付的費用。包括：因員工工傷事故而應給予的勞動保障費用，如：企業承擔的工傷員工的工資、補貼等；因員工工作以外的原因引起身體欠佳不能堅持工作，而需要給予的醫療保障費用，如：產假補貼等；還包括企業為員工購買的養老保險、失業保險等社會保障性支出。
2.3.5人力資源的離職成本
人力資源的離職成本，是由于員工離開企業而產生的成本，包括：企業辭退員工或員工自動辭退時，企業所補償給員工的費用；由于員工離職造成職位空缺的間接損失費用等。在現行的會計核算中，上述的各項支出均計入當期損益，但在人力資源會計角度，通常將人力資源取得支出和開發支出予以資本化，而維護支出等則計入當期損益，但對數額較大的一次性維護支出，也可計入待攤費用，分期計入損益，使會計信息更具真實性、相關性。
三、結語
1.精湛的理論基礎
汽配企業員工不但要具備基本理論知識，機械電子電器常識，同時也要有豐富的市場營銷、法律法規知識。
2.熟練的專業能力
汽配企業員工必須熟悉汽車及零部件的構造，了解其工作原理及作用，掌握各部件的保養及維護、以及故障的排除。3.豐富的實踐經驗汽配企業員工不僅要有精湛的理論基礎，熟練的專業知識，而且要有豐富的實踐經驗，要對整車及各部件的裝配有一定的實踐經驗和動手能力
二、汽配企業員工的資源開發
人力資源這個概念是從20世紀80年代傳入我國。隨著科技的發展和經濟的增長，人才已經成為社會的核心資源。各行各業的優秀人才已經變得相當短缺，特別是對于汽配企業的經營和銷售人員，更加要求是技術和技能型人才。通過企業的調查，我們發現國內一批業績好、發展快的汽配企業中一個相當重要的原因是其主要崗位人員的學歷高，工作經驗豐富。21世紀的企業競爭，歸根結底是人才的競爭，可以說是全面素質的競爭。因此，今后汽配企業應當積極改善專業人員的構成，一方面從大中專院校選拔和培養優秀畢業生；另一方面，企業應以優越的條件吸引鼓勵大中專畢業生直接從事汽配工作，培養專業骨干員工，徹底改變企業員工結構，適應市場經濟。
三、汽配企業的人力資源管理
隨著科技的發展，社會的進步，企業對人才更是求賢若渴，而當務之急是對人才資源如何管理與開發。
1.汽配企業人力資源開發與管理上普遍存在的問題
第一，缺乏長期的人力資源規劃，導致主要崗位上技術和技能型人才嚴重缺乏，低層次的人員過多，嚴格影響企業的生存與發展。第二，缺乏科學規范的員工考核評估體系，不能充分激發現有人力資源潛能。第三，企業管理者自身素質不高，制約企業人力資源開發與管理。第四，缺乏對從業人員的定期培養，只重視使用不重視培訓。
2.針對上述問題制定的解決措施
關鍵詞：人力資源企業管理探討
一、人力資源的概義
這里所說的人力資源，在定義上是“在社會或企業里，能推動社會或企業進步的所有體力和腦力勞動者”，那根據這個定義，然后再結合目前中國的現狀，企業的人力資源就分兩種情況了：一是企業所有的員工，二是企業里真正為公司做出貢獻的人。第一種情況下，企業所有的員工，都是企業價值的創造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個企業。第二種情況下，有人是走關系進入企業的，在日常工作中并不為企業創造價值，這些人不在企業人力資源管理范圍之內。
人力資源管理在企業管理中的地位是僅次于企業戰略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協調；工作與工作的協調。
二、人力資源管理的目的
企業人力資源管理的目的有以下幾點：
1、識人。人力資源管理的前提，為實現企業目標而尋找滿足企業要求的優秀人才；
2、選人。人力資源的起點，就是尋找和開辟人力資源渠道，為企業引進各方面優秀人才，挑選合適的人員并配置到對應的崗位上；
3、育人。企業人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發員工潛質，使員工掌握在本企業現在及將來工作所需的知識、能力和技能；
4、用人。選擇優秀的人才并安排相應的工作崗位，使其發揮真正的作用，這個工作是人力資源管理的一個核心主題，使員工在本職工作崗位上人盡其用，并通過科學、合理的員工績效考評與素質評估等工作對新近員工實施合理、公平的動態管理過程，如晉升、調動、獎懲、離職、解雇等等，這項工作是企業人力資源管理的重頭戲。
5、留人。企業人力資源管理的主要目的，就是為企業留住人才，并為每個員工創造一個良好的工作環境，保持員工工作的積極性，使現有的員工滿意并且安心在本企業努力工作。
三、企業人力資源管理的工作內容分析
在每個企業的人力資源管理中，其中的工作分析是最為重要的一項工作。這里所說的工作分析，就是指通過對某種崗位工作活動的調查研究和詳細分析，進而來確定企業內部的某一個崗位的工作內容以及該崗位任職人員需具備的必要條件。
工作分析詳細分為兩項：
1工作描述
工作描述，也就是工作內容的說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設備和工作條件等信息的文件。
2工作規范
工作規范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。
由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。
工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談者的戒心，畢竟訪談不是面試。關于問卷法，其中最難把握的就是調查問卷的設計。問卷設計得不全面，就會導致調查得出的信息不具說服性；問卷的界面設計得不友好，被調查者就不情愿填寫，則調查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續問題的調查研究，等等都在影響問卷法的最終結果。典型事例分析法則要區分其與典型個例相關分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結果來說也是至關重要的。
四、企業人力資源的規劃
人力資源規劃是企業戰略規劃之下的首要任務，人力，既是資源，更是企業獨一無二的財富，資產沒了，可以再有，但人才沒了，對企業卻是致命的傷。人力資源規劃有兩個方面：人力資源需求預測和人力資源供給預測。
1、人力資源需求預測方法
人力資源需求預測的方法只要有以下四種：
1）管理人員判斷法，這是基于經驗和現狀的判斷和預測，此法是建立在歷史會重演的前提下，且只適合于企業在穩定狀況下的中短期預測。
2）德爾菲法，基于收斂原則的德爾菲法可行性高，集聚了許多專家的意見，中短期有效。
3）回歸分析法，需要一定的計量知識，主要通過理論分析和數理分析來識別影響因素。
4）轉換比率分析法，此法雖然精確、簡單的認識相關因素和人員需求之間的關系作用，但進行估計時需要對計劃期的業務量、目前人均業務量和生產率的增長率進行精確的估計，而且只考慮人工需求總量，未說明其中不同類別員工需求的差異。
2、人力資源供給預測的方法
人力資源供給預測的方法主要有以下幾種：
1）技能清單法，這是用來反映員工工作能力特征的列表，包括培訓背景、以前的經歷、持有的證書、已通過的考試、主管的能力評價等，但此法缺少了對于崗位情況的認知；
2）管理人員置換圖，只針對了管理人員這類企業里的重要崗位，缺少對一般崗位的認識和分析；
3）企業外部勞動力供給，能夠準確全面的了解組織外部人員流動狀況，但與此同時，卻缺少對組織內部人員流動信息的認知和分析。
五、人力資源管理的招聘
人員招聘首先要確定本企業的需求，企業的哪些崗位上需要補充人會員，需要補充的人數及不吃你個人數的男女比例；接下來就是人才的招募，招募期間，需要制定人員招聘計劃、選擇好招聘渠道、確定招聘的方法、招聘信息、確定招聘人員和地點等；然后是甄選階段，該階段主要采用筆試、面試等相關測試來選擇企業相關崗位所需人員，其中，筆試是淘汰不合格者，面試是選擇合格者；錄用和調配階段，在錄用之前有一段試用期；招聘評估和反饋階段，選擇適當的方法對招聘結果進行評估，總結優點，發現缺點，以便下次做得更好。
六、結語
以上內容講述了人力資源主要的管理方法，那么，企業的人才從何而來？對于企業來說，能挑選到適合公司發展的人才，是非常關鍵的問題，企業只有具備了合適的人才，企業才會順利的更高更好的得到發展，否則，企業就談不到發展之說。在這里，也可以說人才好比是企業的頂梁柱，加入沒有合適的頂梁柱，就相當于架空了企業，所以招聘合適的人才，并引進到企業，為企業的發展去發揮其作用，是人力資源管理人員的主要的工作職責。作為人力資源管理部門來說，對于為企業引進的各個崗位的員工必須要進行績效管理、薪酬管理，并且還要對員工進行必要培訓。人力資源管理是企業發展動力的主要源泉，也是企業可持續發展的一個根本的保障。在目前競爭日益激烈的社會，且人才短缺的社會，一個企業若想要生存下去，就必須要嚴格把握好人力資源的各個環節和關卡，讓企業的人力資源管理真正起到助飛企業的成長的作用。
參考文獻：
【1】陳維政，余凱成，程文文《人力資源管理》[M].北京：高等教育出版社，2012
一、人力資源資本化的概念及其作用
在管理學中，人力資源是指在生產過程中所投入的人自身的力量，就是人在勞動活動中運用的體力和腦力的總和。人力資本，是指以代價獲得并能在勞動力市場上具有價值的能力或技能，是通過資本投資形成的，凝結于勞動者身上的知識、技能和健康等。會計學中將人力資源資本化定義為是企業人力資源支出成本記作資產的辦法，并認為其最終確認的值即為企業人力資本存量。
人力資源資本化的出現是科技進步、生產力快速發展的必然結果。可以說人力資源資本化是一種成熟的管理體制，企業實行人力資源資本化可以提高對人才的激勵力度，推廣企業文化，提高員工士氣。總之，如何有效實現人力資源的資本化對企業的生存和發展起到決定性的作用。
二、我國中小企業人力資源資本化存在的問題
我國中小企業現在也在謀求實現人力資源資本化，但也遇到了不少問題，這些問題的存在時刻困擾著人力資源資本化的進程。
（1）受傳統的人事管理的影響，人力資本的實施受到干擾。傳統的人事管理強調企業經濟利益最大化，忽略了人的全面發展。傳統經濟時代企業的本質是生產服務，它的特點決定了企業僅需要普通人就可以創造價值、獲取利潤，員工的人力資本根本不能派上用場。企業人事管理強調權威、服從、集中、等級，統一行為規范和思維方式，忽略了員工的差異性、個性和創造性。在這傳統的人事管理中，人力資本根本沒有得到重視。
（2）企業家對管理團隊不夠信任，人力資本無法充分發揮。現在我國大多數企業存在著這樣的問題：企業家有出色的戰略構想能力，他們更愿意按照自己的戰略構想管理企業，企業管理團隊卻很難有機會展示自己的才華。這樣一來，企業員工的人力資本就沒有發揮出來，企業也就很難建立具有競爭力的人力資源機制。企業老板和員工要建立在充分信任的基礎上，特別是對高層管理人員的信任尤為重要，員工的人力資本（良好的創新意識和創造能力等智力成分）才可以得到有效發揮。
（3）落后的機制使人才流失的現象嚴重。不論是國有企業還是集體企業，都存在著用人機制中的“官本位”、論資排輩、“人才單位所有制”或“部門所有制”等現象。在更深層次上，則是對人力資源作為生產力最活躍要素的個體價值的嚴重忽視，人力資本的產權價值無論在法律地位上還是在人們的思想意識中都長期得不到應有的承認，導致人力資本大量流失。
（4）企業的文化落后。無論經營者多么優秀，如果未來遠景不清晰，或在企業成員之間得不到透徹的理解，那么這個企業勢必沒有前途。企業文化對于企業留住人才的重要性尤顯突出。企業如果迷失其遠景，那么其生存目的與生存手段就會混淆起來。當今世紀的企業管理者要充分發揮企業文化的作用來凝聚員工的精神，但其中最重要的是企業員工對企業遠景的共享程度。當每一位員工能體會公司遠景，才可萬眾一心，全力以赴。
三、我國中小企業實現人力資源資本化的策略
我國企業在實施人力資源資本化的過程中應注意的關鍵問題是：充分合理利用人力資源，建立一套完整的、適合現代企業制度的人力資源使用機制，這樣才能招攬到優秀人才、留住優秀人才。
（1）合理利用人力資本。企業中一定數量的勞動力就是該企業人力資本的現實存量。但是，企業人力資本的存量大并不代表企業效益就大。人力資本數量與企業效益是否成比例，主要是看企業人力資本的質量和對人力資本的利用效率。企業效益更重要的是取決于人力資本的使用效率，只有合理利用人力資本，企業才有可能有較好的經濟效益。
（2）適時進行人力資本的投資。21世紀是知識經濟時代，員工素質的高低直接影響到企業的競爭力。適時地對員工進行培訓是提高人力資本效能的有效方法。隨著高等院校的擴招，我國人力的受教育程度不斷提高，勞動生產率也不斷提高。對員工適時地進行培訓可以實現投入比較少的人力資本換來更大的產出，使企業的可持續發展有了根本保障。
（3）重視人力資本的“人性”特征。人力資本和其他形式資本的不同點就是它的“人性”，即它是具有精神屬性的資本。因此，在人力資本使用過程中，要重視精神屬性。人力資本的精神屬性具體表現為歸屬心理、尊重心理、榮譽心理。同時，人力資本是有活性的，使它又具有可激勵性。企業的激勵水平高低，直接影響員工的工作積極性，最終影響到企業的經濟效益。企業在運營過程中要以有關的激勵理論為依據，又要結合自己的實際情況制定出可行的激勵策略，充分激發員工在工作上的主動性和積極性。激勵策略在有效發揮人力資本方面具有不可替代的作用。
（4）注重人力資本的積累。人力資本是和人的身體健康狀況直接掛鉤的，員工的身體健康狀況會影響勞動生產率，保護員工是現代企業應該具備的意識，也是激勵員工的另一種表示方式。企業不但要按計劃進行人力資本補充和新舊更替，而且還要有計劃的安排在職員工休息和調養，這也是保證員工有效地發揮其能力的重要環節。另外，企業還應該給員工帶薪休假的待遇，讓員工在身體上和心理上都得到滿足，這樣，員工容易產生對企業的歸屬感。
（5）營造優秀企業文化。優秀的企業文化是組織成員所共同形成的價值觀，也是思考與行為規范的體系。企業有遠景，才能夢筑于踏實。它應該具備兩個因素：一是以人為本，二是以績效為導向。只有將這兩個要素貫穿于企業管理活動的始終，企業文化才能從“虛無縹緲”的價值觀層面回歸到員工的職業行為中。優秀的企業文化是企業以及企業所有員工的行為準則。在優秀的企業文化氛圍里，每一個員工都會明確自己的行為方向和行為標準，有利于員工實現自我管理，進而充分發揮員工的積極性和創造性。
（6）建立現代企業產權制度，讓員工有歸屬感。人力資源資本化要求對員工進行智力、技能入股，就是將人力資本作為企業的投入參與企業收益分配，基本思路應該從勞動者的人力資本擁有量、使用量和產出量來評估。勞動者自身的人力資本擁有量是其教育投資和長期實踐的結果，體現了人力一般勞動的凝結，在產權分配中要給予充分重視。勞動者接受教育的程度、工作的年限、經歷、知識的多寡和技術的高低是在和企業簽訂勞動合同前就已經具備的信息，勞動者人力資本的擁有量是一種創造潛力，需要得到企業有效產權制度的激勵。
【論文關鍵詞】中小企業；人力資源；管理
1.引言
20世紀末亞洲經濟危機以后，世界各國普遍開始把關注的焦點重新放在中小企業上。近幾年來，遍布全世界各地的中小企業正以其頑強的生命力，產生著巨大的經濟效益和社會效益，國際中小企業政策理念也發生了重大轉變，已將中小企業看作富有機動性、靈活性和創造性的“世界經濟之魂”。中小企業固然規模不及大型企業，但其地位與重要性一點不亞于大型企業，并且能充分利用自身的特點最大程度降低風險。
然而，在經濟高速發展的今天，廣大中小企業假如想在市場競爭中做強做大，保持可持續發展，還必須從人力資源的治理與開發工作做起，滿足員工的需求，使得企業和員工共同發展與進步。而當前，我國的中小企業人力資源狀況中存在著很多不足，嚴重制約著我國中小企業的發展，甚至影響到整個國家經濟的騰飛，因此，根據我國中小企業人力資源現狀制定相應的對策，具有重大的意義，是關乎國計民生的大事。
2.我國中小企業人力資源目前的現狀
絕大多數中小企業，缺乏人力資源評估體系，往往老板就是企業的人力資源部經理，人員的選拔任用，擔職晉升，都是老板一人說了算，人才的價值評估，掌握在老板一人手中，企業在任用人才時，往往不是按崗定薪，按能力定薪，而是老板一人憑感覺按人定薪，所以在許多企業里就出現了這樣一個怪現象，同樣的崗位描述和相似的工作性質，卻出現了薪金待遇的不平衡，導致部門之間，人與人之間，矛盾叢生，牢騷滿腹，不滿情緒充斥整個團隊。
中小企業解決發展過程中的人才瓶頸必需首先建立一套有自己特色，順應時代潮流的人力資源評估體系。首先建立人力資源部，行使人才選拔，任用，企業制度部訓，企業文化宣導，薪資評估的職能。其次，老板應完全平等對待所有員工，所有人都有機會，不應對內部或外聘人員帶有色眼鏡或另眼看待，即是如此，這本身就是一種不公平。
企業規模擴大與管理能力不足的矛盾實現；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；獨大導致企業發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度規范管理的矛盾。而這些子盾又集中體現在人力資源管理上，表現為：缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略；人力資源管理理念與人力資源投資理念滯后；人力資源管理機構設置與人員配備不足；人力資源錄用與配置使用不公下；員工培訓投資不足，投資風險大；酬制度欠合理，報酬結構不科學；中小企業勞資雙方信任度低，企業文化不成熟；人力資源管理制度不健全，執行不規范；企業績效評估與激勵機制不完善，員工潛能未能發揮；薪中小企業人力資源管理外部環境堪憂等。
中小企業低水平的管理模式、落后的管理意識和制度上的缺陷，使得中小企業人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為中小企業進一步發展的障礙。中小企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，防止人才流失，開發引進人才，采用相應的對策加強人力資源管理。
3.關于中小企業人力資源管理問題解決的策略
3.1 人力資源外包管理的誕生
由于中國內地正處于經濟轉型過程中，人力資源外包這一典型的舶來品與伴隨中國內地計劃經濟體制下人事制度改革而誕生的人事是非常之近似的，盡管二者產生的源頭有所不同，另外，我們也可以看到，勞務派遣這一新型的勞動人事制度實際上是在人事和人力資源外包制度的雙重影響下發展起來的，當然同時它也收到西方勞務派遣制度的影響。在這一背景下，不管是在中國內地的理論界還是實務界，實際上關于人事、人力資源外包和勞務派遣的使用和發展都是很混亂的，回到本質，我們可以看到，所謂的人事與人力資源外包沒有本質的差異，但是由于人事制度是在中國內地的計劃經濟條件下產生發展起來的，最早是為了解決高校以及事業單位的人員檔案管理問題而出現的一種人事制度，從本源上說與人力資源外包沒有實際的聯系。二者可謂是殊途同歸。
3.2 人力資源外包的實施策略
結合企業具體的人力資源管理，有時候有必要將人力資源外包分為兩個層面，一種是作為策略的廣義人力資源外包，一種是基于操作的狹義人力資源外包。
對于作為策略上的廣義人力資源外包而言，主導著企業服務外包模式的重要方面，將相關資源與人力資源一起作為服務外包進行處理，決定了集團公司層面專業方向投資、合作伙伴選擇、成本集約控制等多個宏觀層面的方案安排。 二是具體操作實務上的人力資源外包，這是關于具體的企業勞動人事安排中規范操作和預防風險的常見做法。也即，將人力資源外包作為純粹事務性的服務外包方法處理，而區別于通常在法律上所稱的勞務派遣。
3.3 虛擬人力資源管理的定位
虛擬人力資源管理定位的目標可概括為：同時負責和提供戰略性、靈活性、高效性和客戶導向的人力資源管理職能。
虛擬人力資源管理實質上是對情景人力資源管理的一次變革，是依托信息技術提升人力資源服務價值的一次變革。實施這樣的變革，首先需要開發虛擬人力資源管理技術系統。（1）評價企業當前環境。這是判斷企業是否適合實行虛擬人力資源管理以及是否需要為虛擬人力資源管理開發內部網等技術必要條件。（2）設立行動計劃。企業當前環境的評價，很多情況下并不能完全達到預定要求，但這并不重要，重要的是搞清楚企業目前具體狀況，知道有哪些差距以及如何縮短這些差距。設立一個行之有效的計劃則能促使虛擬人力資源管理的實施。（3）建立同盟。虛擬人力資源管理技術系統開發不可能由人力資源管理部門獨立完成，它需要由信息技術專業人員、企業經營戰略管理溝通人員與人力資源管理專業人員組成一個項目團隊共同完成。（4）開發虛擬人力資源管理賴以實施的內部技術系統戰略。依據企業組織目標制定虛擬人力資源管理管理戰略，然后依據虛擬人力資源管理戰略，進一步制定內部網等技術系統戰略，使企業內部網等技術系統與虛擬人力資源管理戰略、企業組織目標相一致。
3.4 建立中小企業的人力資源激勵機制
（1）合理的崗位工資制度。
有的企業對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經理和后勤經理相同的報酬顯然會挫傷營銷經理的積極性。因此，企業要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓和溝通，并邀請有關人員參與評估，使評估結果具有說服力，然后參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。
（2）建立動態薪酬管理機制。
心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。
（3）建立完善的非貨幣化激勵制度。
在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，應著眼于長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。
如今知識更新換代加快，企業要想生存發展必須實現知識型企業的轉型，要實現這種轉型便需要一批高素質的科技型人才，因此企業以人為本的發展宗旨尤為重要。因此擁有優秀的企業文化進而進行人力資源管理至關重要。企業文化主要包括行為、物質、精神和制度四個方面的文化。企業文化是以企業價值觀為基礎的企業發展內核。創造優秀的企業文化，可以充分激發出企業員工的工作學習熱情，刺激其勞動積極性，正面引導企業員工發揮自身主觀能動性，從而促使企業穩健發展，實現企業文化與人力資源管理的有機結合，促進企業的文化與經濟實現良性循環，實現以企業文化為導向的人力資源管理，將人力資源管理工作和特色企業文化統籌兼顧，促進企業發展，大方面來說可刺激中國市場經濟，為國內企業市場注入新的活力。然而縱觀我國國內企業，有相當一部分尚未意識到企業文化和人力資源管理的重要性，沒有創造企業自身特色文化的意識，對人力資源的管理缺乏一個科學合理的正確管理模式系統，并沒有進行嚴格規劃，造成企業競爭力較弱。反觀現在國內有名的企業“海爾”。是由一個連年負利潤營銷的瀕危小企業轉變為如今全國知名的大品牌企業，原因則是它在領導者所創造的優秀企業文化下逐漸發展茁壯。因此，創造一個優秀的企業文化對企業的發展有著積極作用。而人力資源作為企業發展的必要資源，對于實現企業科學發展有著重要意義，高素質的人力資源管理是企業發展的基礎。合理發揮人力資源，實現資源最大利用化，對企業轉型有著積極影響。實現優秀企業文化與人力資源的有機統一，讓企業文化滲透到企業員工的工作生活中，對于實現企業經濟效益最大化有著深遠影響。因此，以企業文化為導向對人力資源進行科學系統的管理，是實現企業更快更好發展的重要舉措。
二、以企業文化為導向的人力資源管理的相關建議
人力資源在企業發展中起著基礎性的建設作用，實現人力資源的有效利用需要一個鮮明的企業文化進行引導滲透。企業在進行人力資源管理時應注意以人為本的管理宗旨，充分認識到知識型人才、勞動型人才等的區別，注重引導激發企業員工的工作積極性，實現企業內部的和諧良好的競爭工作氛圍，實現企業員工在合作中進步的良性循環。接下來針對以企業文化為導向的人力資源管理提出幾點研究建議。
（一）創造優秀企業文化，樹立良好企業形象
一個企業要想發展首先需要具備吸引人才的文化實質，并能產生一定的市場經濟效益，因此創造屬于自己的特色企業文化及其必要。企業應該結合自身發展實際，站在市場發展的角度，聯系發展目標宗旨，創造出屬于企業自身的特色文化，制定相關規章制度，豐富企業精神內涵，規范企業員工行為準則。打造企業文化首先需要建立端正的企業價值觀，圍繞企業價值觀為核心逐步打造包容兼顧、獨具內涵的企業文化。發揚企業精神，鼓勵員工在企業精神的影響下樹立工作價值觀，帶動企業追求精品、追求卓越、求真務實，實現企業價值觀與企業精神有機結合，保證企業與時俱進、不斷創新，緊跟市場發展潮流，實現企業文化的基礎建設。企業還需要誠信經營，以國家人民的利益為根本利益，堅持為人民集體服務的企業宗旨，保證工作質量，樹立誠信經營的良好企業形象，同時提高自身市場競爭力，為以企業文化為導向的人力資源管理創造基礎前提。
（二）建立正確獨到的人才觀
人才資源是推動企業發展的重要基石，優秀高素質的人才資源可以說是企業發展的血液，為企業提供知識科技基礎，為企業創造經濟效益做出貢獻。因此人才對于企業的發展至關重要。企業需要樹立獨到的人才觀，善于納賢，為企業輸送新鮮的血液。在招聘企業工作人員時，應該結合多方面因素考慮，選用責任心強、專業知識素質能力過硬、具有創新能力、善于團隊合作、能吃苦耐勞的優秀人才。舉個例子，日本的享譽世界的電器制造公司：松下公司，其創始人松下幸之助先生就具有獨到的人才觀。他的觀點認為，人才的質量決定了公司的質量，人才是推動公司發展的重要基石，因此他十分重視企業員工選拔，并且他認為，只有擁有集體意識、對工作有熱情、具有創新意識、能夠自主經營的人才可以擔當公司重任。這樣獨特的人才觀使得松下公司發展成為世界矚目的優秀企業。企業應該善于選用人才，并考慮企業員工的自身特點，安排適合其發展的崗位，實現人才的全面發展。
（三）實現企業文化與人力資源管理相互促進發展的良性循環
企業文化的打造需要人力資源管理做保障前提。科學的人力資源管理對于促進企業文化的豐富有著重要意義，而日漸豐富完善的企業文化對企業人才資源管理又有著導向作用。因此企業應該把握人力資源管理與企業文化建設的平衡點，鼓勵企業工作人員參與到企業文化的建設中來，促進企業文化不斷創新豐富。同時人力資源在優秀企業文化的引導下逐步建立自身工作價值觀，工作積極性提高，鉆研探索興趣被激發，從而進一步主動建設企業文化，為企業發展做出貢獻，真正實現了企業文化與人力資源管理良性循環，這就需要企業家善于在企業員工的工作生活中加強企業文化的滲透，同時制定相關規章制度，將人力資源管理和企業文化建設統籌兼顧。
三、結語
【關鍵詞】中小企業；人力資源；管理
1.引言
20世紀末亞洲經濟危機以后，世界各國普遍開始把關注的焦點重新放在中小企業上。近幾年來，遍布全世界各地的中小企業正以其頑強的生命力，產生著巨大的經濟效益和社會效益，國際中小企業政策理念也發生了重大轉變，已將中小企業看作富有機動性、靈活性和創造性的“世界經濟之魂”。中小企業固然規模不及大型企業，但其地位與重要性一點不亞于大型企業，并且能充分利用自身的特點最大程度降低風險。
然而，在經濟高速發展的今天，廣大中小企業假如想在市場競爭中做強做大，保持可持續發展，還必須從人力資源的治理與開發工作做起，滿足員工的需求，使得企業和員工共同發展與進步。而當前，我國的中小企業人力資源狀況中存在著很多不足，嚴重制約著我國中小企業的發展，甚至影響到整個國家經濟的騰飛，因此，根據我國中小企業人力資源現狀制定相應的對策，具有重大的意義，是關乎國計民生的大事。
2.我國中小企業人力資源目前的現狀
絕大多數中小企業，缺乏人力資源評估體系，往往老板就是企業的人力資源部經理，人員的選拔任用，擔職晉升，都是老板一人說了算，人才的價值評估，掌握在老板一人手中，企業在任用人才時，往往不是按崗定薪，按能力定薪，而是老板一人憑感覺按人定薪，所以在許多企業里就出現了這樣一個怪現象，同樣的崗位描述和相似的工作性質，卻出現了薪金待遇的不平衡，導致部門之間，人與人之間，矛盾叢生，牢騷滿腹，不滿情緒充斥整個團隊。
中小企業解決發展過程中的人才瓶頸必需首先建立一套有自己特色，順應時代潮流的人力資源評估體系。首先建立人力資源部，行使人才選拔，任用，企業制度部訓，企業文化宣導，薪資評估的職能。其次，老板應完全平等對待所有員工，所有人都有機會，不應對內部或外聘人員帶有色眼鏡或另眼看待，即是如此，這本身就是一種不公平。
企業規模擴大與管理能力不足的矛盾實現；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；獨大導致企業發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度規范管理的矛盾。而這些子盾又集中體現在人力資源管理上，表現為：缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略；人力資源管理理念與人力資源投資理念滯后；人力資源管理機構設置與人員配備不足；人力資源錄用與配置使用不公下；員工培訓投資不足，投資風險大；酬制度欠合理，報酬結構不科學；中小企業勞資雙方信任度低，企業文化不成熟；人力資源管理制度不健全，執行不規范；企業績效評估與激勵機制不完善，員工潛能未能發揮；薪中小企業人力資源管理外部環境堪憂等。
中小企業低水平的管理模式、落后的管理意識和制度上的缺陷，使得中小企業人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為中小企業進一步發展的障礙。中小企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，防止人才流失，開發引進人才，采用相應的對策加強人力資源管理。
3.關于中小企業人力資源管理問題解決的策略
3.1 人力資源外包管理的誕生
由于中國內地正處于經濟轉型過程中，人力資源外包這一典型的舶來品與伴隨中國內地計劃經濟體制下人事制度改革而誕生的人事是非常之近似的，盡管二者產生的源頭有所不同，另外，我們也可以看到，勞務派遣這一新型的勞動人事制度實際上是在人事和人力資源外包制度的雙重影響下發展起來的，當然同時它也收到西方勞務派遣制度的影響。在這一背景下，不管是在中國內地的理論界還是實務界，實際上關于人事、人力資源外包和勞務派遣的使用和發展都是很混亂的，回到本質，我們可以看到，所謂的人事與人力資源外包沒有本質的差異，但是由于人事制度是在中國內地的計劃經濟條件下產生發展起來的，最早是為了解決高校以及事業單位的人員檔案管理問題而出現的一種人事制度，從本源上說與人力資源外包沒有實際的聯系。二者可謂是殊途同歸。
3.2 人力資源外包的實施策略
結合企業具體的人力資源管理，有時候有必要將人力資源外包分為兩個層面，一種是作為策略的廣義人力資源外包，一種是基于操作的狹義人力資源外包。
對于作為策略上的廣義人力資源外包而言，主導著企業服務外包模式的重要方面，將相關資源與人力資源一起作為服務外包進行處理，決定了集團公司層面專業方向投資、合作伙伴選擇、成本集約控制等多個宏觀層面的方案安排。 二是具體操作實務上的人力資源外包，這是關于具體的企業勞動人事安排中規范操作和預防風險的常見做法。也即，將人力資源外包作為純粹事務性的服務外包方法處理，而區別于通常在法律上所稱的勞務派遣。
3.3 虛擬人力資源管理的定位
虛擬人力資源管理定位的目標可概括為：同時負責和提供戰略性、靈活性、高效性和客戶導向的人力資源管理職能。
虛擬人力資源管理實質上是對情景人力資源管理的一次變革，是依托信息技術提升人力資源服務價值的一次變革。實施這樣的變革，首先需要開發虛擬人力資源管理技術系統。（1）評價企業當前環境。這是判斷企業是否適合實行虛擬人力資源管理以及是否需要為虛擬人力資源管理開發內部網等技術必要條件。（2）設立行動計劃。企業當前環境的評價，很多情況下并不能完全達到預定要求，但這并不重要，重要的是搞清楚企業目前具體狀況，知道有哪些差距以及如何縮短這些差距。設立一個行之有效的計劃則能促使虛擬人力資源管理的實施。（3）建立同盟。虛擬人力資源管理技術系統開發不可能由人力資源管理部門獨立完成，它需要由信息技術專業人員、企業經營戰略管理溝通人員與人力資源管理專業人員組成一個項目團隊共同完成。（4）開發虛擬人力資源管理賴以實施的內部技術系統戰略。依據企業組織目標制定虛擬人力資源管理管理戰略，然后依據虛擬人力資源管理戰略，進一步制定內部網等技術系統戰略，使企業內部網等技術系統與虛擬人力資源管理戰略、企業組織目標相一致。
3.4 建立中小企業的人力資源激勵機制
（1）合理的崗位工資制度。
有的企業對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經理和后勤經理相同的報酬顯然會挫傷營銷經理的積極性。因此，企業要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓和溝通，并邀請有關人員參與評估，使評估結果具有說服力，然后參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。
（2）建立動態薪酬管理機制。
心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。
（3）建立完善的非貨幣化激勵制度。
在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，應著眼于長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。
4.結語
由于中小企業規模決定了其不可能像組織規模龐大的企業那樣進行大規模的人力資源開發與擁有強大的資本實力――注定了中小企業的人力資源開發是一場差異化程度很高的戰略活動，所以在現代管理中必須強調人力資源開發活動的戰略性與人力資源開發產品的差異性問題，才能避免少走彎路。
參考文獻：
[1]徐峰.企業人力資源開發與管理[J]企業經濟,2007(11).
[2]謝柯凌.我國人力資源管理發展趨勢及對策思考[J]中國人力資源開發,2007(1).
[3]付立柱.現代人力資源管理的戰略性激勵分析[J].商場現代化,2007(16).
[4]陳乃醒,傅賢治.中國中小企業發展報告[M].北京:中國經濟出版社,2007.
關鍵詞：企業戰略變革；人力資源管理；滯后性
一、戰略變革的內涵及特點
戰略變革是指按照現有的計劃和概念把組織變換為新的狀態的不斷變化過程。企業戰略變革是企業變革的重要組成部分，與文化變革，結構變革等企業變革相比，它是最高層次的企業變革。企業的內外部環境一旦產生變化，企業戰略就會受影響而使企業的生存與發展受到阻礙，此時企業的戰略變革就成了企業的必然選擇。依據傳統觀念，戰略變革是一種不經常的、全面轉化并且對整個企業體系都有影響的變革，也就是當今所說的革命性變革。最近幾年，各國研究者及管理者對戰略變革的看法產生了變化，認為企業的戰略成熟化是一個逐漸變化的過程，在企業生命周期中常常發生，即漸進性變革。顯然，革命性變革并不會在企業生命周期中經常發生，而漸進性變革是比較頻繁發生的。
二、人力資源管理的內容和功能
人力資源管理的基本任務是吸收、保留、激勵與開發企業所需要的人力資源，以滿足企業當前和未來發展的需要，使企業在未來的激烈競爭中能夠更好的生存和發展。這些基本任務的完成需要通過人力資源管理的各項基本活動來支撐，人力資源管理主要的基本職能包括：
（1）人力資源規劃。人力資源規劃對戰略型人力資源管理體系的建立起著重要的保障作用，通過對企業變革中企業人力資源供需進行分析，發現對各類人才數量及質量要求，據此確定人力資源管理工作的策略。
（2）招聘錄用。這一基本活動包含著招聘和錄用兩個部分。招聘是指在依據企業總體發展戰略，制定出職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程；錄用則是指從應聘人員中挑選出符合企業發展需要的人選。
（3）績效管理。這一活動首先要對員工制定目標，進而依據目標對員工的工作結果做出評價，發現員工在工作中出現的問題并對其進行指正，包括制定績效管理計劃、對員工進行績效考核和結果反饋等活動。
（4）薪酬管理。這是人力資源管理者根據企業總體發展戰略的要求，通過績效考核對員工薪酬進行編制與實施，將各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用發揮出來，以提高員工績效，進而為企業創造更大的價值。
（5）培訓與開發。這種活動主要包括培訓體系的構建，對培訓需求的分析，培訓規劃的制定和實施，以及對培訓效果的評估等活動。
（6）員工關系管理。作為人力資源管理的最后一大模塊，不僅要求協調好員工之間的勞動關系、建設企業文化以使組織內部的人際關系和工作氛圍更加融洽之外，還要對幫助員工進行職業生涯的設計和管理。
三、企業戰略變革中人力資源管理面臨的問題及成因
人力資源管理部門以前作為企業的行政附屬部門，它的權力來源于外部，具有很大的不確定性。現在人力資源管理部門扮演著員工激勵者、人力資源專家、變革推動者、企業的戰略伙伴這幾個關鍵角色后，其權力源自于內部，也就是說權力來自于人力資源管理者的專業知識技能，能為企業提供建設，并真正的創造價值，人力資源管理者和部門因而在企業中有了源自于自身的真正的權力。
往往由于公司領導對人力資源管理不夠重視，而使人力資源管理部門流于形式，并且當公司面臨戰略變革時，更將希望寄托于聘請外部的人力資源管理或者咨詢公司給企業制定公司變革戰略、診斷組織問題、調整組織結構、整合各部門人員等變革管理，而讓人力資源部門依舊處理日常的事務性工作，人力資源部門員工就無法了解變革后企業的核心業務，對整個公司走向缺乏洞察力，因而難以準備面對變革戰略所引發的其它相關變革。對市場的觀察不清晰和變革戰略的不了解，使人力資源管理部門也無法對員工的管理創新、技術創新以及員工整體素質的提高，難以重視靈活的管理員工對戰略變革帶來的影響。當公司面臨戰略變革的阻力時，人力資源管理部門只能按常規方式處理，無法準確的找出阻力的癥結，迅速的發現員工在面臨自身變革時的困境和解決問題的辦法。
四、戰略變革管理中人力資源管理職能滯后的解決對策
實際上，任何企業的人力資源管理職能要想為企業增加附加價值，都必須增加它們在傳統性和變革性人力資源管理活動方面付出的努力，而為了做到這一點，除了要得到企業及其領導者對人力資源管理的足夠重視之外，還要求企業的高層人力資源管理者能夠做到以下幾點。
1.提高人力資源管理的地位，建立戰略人力資源管理。企業高層管理人員的管理思想和管理理念要發生根本性變化，應充分認識到人力資源管理在企業戰略的制定與實施、參與變革執行過程中的重要作用，制定變革下人力資源管理工作的流程和制度。如規定人力資源部門領導參與變革策略的選擇，負責對變革可能涉及到的機構、人員進行評估，負責組建變革領導小組，設計如何建立績效體系、激勵機制和組織結構以推動變革的進行，參與變革管理的過程監控等。
2.衡量人力資源管理的有效性。通常情況下，人們之所以認為人力資源管理不能對企業的戰略變革做出貢獻，是因為人力資源部門長期以來一直被冠以行使日常事務性活動的組織輔助后勤機構，人們往往不能全面的看待人力資源管理活動服務的對象以及對企業戰略的價值和影響，根本無法實現它在變革中的發言作用，而人力資源管理也往往缺少推動和執行組織變革所必須的各種觀念、技能和手段。為了讓企業高層管理人員充分認識到人力資源管理在企業戰略制定和實施、參與變革執行過程中的重要作用，以及明確的告訴人力資源管理部門需要在哪些變革技能方面進行加強和改善，科學的制定出變革條件下人力資源管理工作的制度和流程，就必須對人力資源管理對企業的有效性進行衡量。這就意味著，對人力資源管理活動的有效性實施評估和診斷，我們就可以清晰的甚至通過量化的結果來看到人力資源管理職能對戰略及其變革的影響過程，從而為企業的變革管理提供非常關鍵的數據和決策信息。
3.采用以客戶為導向的方法履行人力資源管理職能。人力資源管理職能要想從定位上就成為一種戰略性和變革性職能，就必須把自己當成是一個獨立的經營單位來看待。在這方面，最近在人力資源管理領域內部出現了一個與全面質量管理哲學一脈相承的新趨勢，這就是，企業的高層人力資源管理者應當采用一種以客戶為導向的方法來履行人力資源管理職能。換言之，在企業層次上發生的戰略變革和規劃過程，同樣可以在人力資源管理職能的內部來進行。在西方一些人力資源管理發展較好的大型公司中，企業領導者已經開始根據他們的客戶對象、客戶需要以及所必備的管理技術等來界定自己的業務，并將人力資源管理職能當成是組織中一個戰略性和變革性的業務單位來對待。
