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【關鍵詞】 企業(yè)集團； 財務公司； 財權配置
【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0023-05
一、引言
隨著我國企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大、組織結構的日益復雜和在資本市場上的日趨活躍，集團財務管控逐漸成為實務界和理論界關注的問題。我國的企業(yè)集團，特別是許多大型國有集團，近年來通過兼并收購、擴大投資，規(guī)模快速增長，并且越來越多地躋身世界500強之列。但是從企業(yè)的凈利潤水平來看，在世界的排名要大打折扣；如果從資產回報率或員工的人均利潤水平來看，我國企業(yè)則更難稱之為“強”了。此外，由于歷史原因，我國企業(yè)集團中往往存在產權結構不清晰、管理鏈條過長的情況，母公司不能實質性控制子公司的財務和經營狀況，集團難以集中資源和發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。這正是我國企業(yè)集團“集而不團、大而不強”的困境。所謂“大”，是指企業(yè)擁有資源的規(guī)模；所謂“強”，是指調撥資源的速度和有效性，體現在企業(yè)盈利水平和風險控制能力上。我國企業(yè)集團在追求規(guī)模擴張和利潤增長的過程中，集團管控能力沒有得到相應提升，資源沒有實現有效配置，抵御風險能力尚顯不足。
集團管理中的諸多問題最終都集中反映在財務上，2008年席卷全球的金融危機更加突出地暴露了這一點：國內很多企業(yè)集團由于管控不力，母公司不能實時掌握和有效調配下屬單位的財務資源，造成集團內部大量分散的閑置資金與不斷擴大的資金缺口并存，最終導致“三高”現象，即高額的資金沉淀、高額的短期貸款和高額的財務費用。這嚴重影響了集團整體的盈利水平，在市場流動性趨緊的情況下，還面臨資金鏈條斷裂的風險。目前，國內外經濟形勢的復雜性和不確定性日益增加，我國企業(yè)集團迫切需要進一步提升管控能力，規(guī)避財務風險。在經歷了原始的規(guī)模擴張之后，加強精益化管理是企業(yè)集團生存發(fā)展的關鍵。而作為維系集團關系的紐帶和維護企業(yè)運營的血脈，財務資源的管理在集團管控體系中處于極其核心的地位，優(yōu)化企業(yè)集團的財務治理結構、提升集團財務管控水平是加強集團管理最重要的手段。
資金是企業(yè)最重要的財務資源，對資金的集中管理是企業(yè)集團的必然要求，也是許多大型跨國集團的重要實踐。我國企業(yè)集團管理中的種種問題和由此累積的財務風險，正是由于對資金的集中管理尚不普遍和完善。在我國，一些大型企業(yè)集團進行資金集中管理的模式有收支兩條線、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司等，其中以結算中心和財務公司模式居多。結算中心是辦理成員單位現金收支和往來結算業(yè)務的專門機構，通常設在集團總部的財務部門內。我國的財務公司是在集團下設的服務于集團成員單位的非銀行金融機構。相對于結算中心等其他資金集中管理方式，財務公司具有獨立法人身份，能夠提供更多的流動性管理、融資和投資等服務，在集團的資源配置和管控體系中發(fā)揮更大作用。
我國自1987年成立第一家東風汽車工業(yè)財務公司以來，財務公司行業(yè)不斷發(fā)展壯大。截至2014年年底，已有196家財務公司法人機構開業(yè)或已獲批籌建（如表1所示）；全行業(yè)的表內外資產規(guī)模突破5.37萬億元，較1987年增長近3 000倍；全行業(yè)利潤總額達到696億元，在集團總體利潤中的貢獻率逐年提升。可見，財務公司是我國企業(yè)集團進行資金集中管理的普遍趨勢，是集團財務管控的重要平臺。討論企業(yè)集團的財務治理和財權安排，必須在理解財務公司運作模式的前提下進行。本文的研究將圍繞財務公司在企業(yè)集團資源配置中的職能，不同類型財務公司與集團財務管控之間的關系和作用機制，以及企業(yè)集團的財務治理和財權制度安排而展開。
二、理論和文獻回顧
（一）財務治理機制和財權配置
公司治理是聯(lián)系企業(yè)內部以及外部各利益相關者的正式和非正式關系的制度安排，其目的是彌補各利益相關者信息的不對稱性、契約的不完全性和責任的不對等性，從而使各利益相關者在權力、責任和利益上相互制衡，實現對企業(yè)剩余索取權的合理安排。在公司治理中，財務治理機制處于核心地位，是實現公司治理目標的重要手段。財務治理從制度層面構建了企業(yè)的財務運作模式，以達成資源的有效配置，實現企業(yè)效率和公平的合理統(tǒng)一，促進各利益相關者的長期合作。伍中信、陳共榮（2006）[ 1 ]指出財務治理的客體是企業(yè)的財權配置，包括財務決策權、財務執(zhí)行權和財務監(jiān)督權。
對于具有多個法人主體的企業(yè)集團來說，如何配置財權直接影響著集團的財務管控水平和資源使用效率，而財權的配置又與集團的組織結構有關。根據錢德勒（1962）的觀點，集團按照戰(zhàn)略與組織特征之間的關系可以分為三種類型：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型。這三種模式下，經營活動的集權化程度由高到低，但集團總部對財權的控制都是高度集中的。由于產權關系是維系企業(yè)集團的基本特征，資金是集團內部最核心的資源，對資金的集中管理因而是集團管控的底線。王斌、高晨（2003）[ 2 ]認為集權型財務控制體系和相應的財權安排，是我國企業(yè)集團財務控制的首選模式。可見，強調總部資源配置的權威性，實行集中的財務管控，是多數企業(yè)集團的必然選擇。
（二）內部資本市場及其效率
某種意義上說，財務公司是集團內部資本市場的載體，承擔了集團資源集中和優(yōu)化配置、各單位之間資金融通的重要職責。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“內部資本市場”概念，這一理論逐漸發(fā)展成為理解企業(yè)內部財務資源配置的重要基礎。對企業(yè)集團而言，內部資本市場存在“陽光面”和“黑暗面”兩方面效用[ 5 ]。內部資本市場可以較低的資金成本和交易成本進行資源配置，并通過內部競爭引導資本向經濟效益更高的單位流動。集團內部的資金調配更具有靈活性，在降低融資成本、緩解外部融資約束、提高投資效率方面具有積極意義。集團內部不同單位之間的現金流在時間、空間上存在差異，能夠形成資金互補和有效調劑，有利于提升競爭優(yōu)勢。
但是由于集團內部的信息不對稱，下屬單位會出現尋租動機和自利行為[ 6 ]，減損集團資源配置效率。子公司的內部人控制進一步架空了總部的控制權和資源配置權。我國的上市公司中還存在控股股東“掏空”行為，這些都導致內部資本市場配置扭曲和資本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集權化的組織模式會增大信息成本，而完全分權化的組織模式會增大成本，二者之間存在一個令組織整體成本最低的均衡點，這一點上的配置模式最優(yōu)。可見，企業(yè)集團的財權只有進行適度配置，才能充分提高內部資本市場效率。
（三）資金集中管理和財務管控
資金集中管理是大型跨國公司管理現金、統(tǒng)一調配和運作資金的重要手段，是指母公司借助資本紐帶或契約紐帶控制成員單位的資金運營，聚集資金資源，以提高集團整體的資金使用效率。在我國，對企業(yè)集團的資金進行集中管理，在理論界已達成普遍共識，在實務中也逐漸得以推廣。謝建宏（2009）[ 8 ]指出資金集中管理是集團財務決策力和控制力的基本體現，是集團戰(zhàn)略落實的保障。
但是，企業(yè)集團的資金是否應當絕對集中，集團的財權控制程度應該怎樣，有關研究對此作了進一步討論。劉劍民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司對子公司的財務控制過于集權，則子公司的財務活動就容易失去自主性，進而影響企業(yè)經營效率；如果母公司對子公司財務過于分權，又容易引發(fā)子公司不按母公司意圖行事，從而影響組織效率。張會麗、吳有紅（2011）[ 10 ]將集團財務資源配置的集中程度和經營業(yè)績聯(lián)系起來進行考察，發(fā)現適度的財務集中能夠對經營績效產生正的影響。
現有關于企業(yè)集團財權配置的研究，主要回答了集團的財務資源配置權、決策權和監(jiān)督權是否應當集中以及集中到什么程度的問題，但是對于集團的財權通過什么方式集中，以及財權的具體內容和配置方式等，還沒有深入討論。特別是許多大型企業(yè)集團，財務公司這一平臺的建立，對集團的財務治理機制、財權配置模式又有著直接影響。本文研究的重點是通過探討財務公司的主要功能、在集團內部資金配置中的作用機制，以及現實中存在的問題，對我國企業(yè)集團提出相關財權制度安排。
三、財務公司是企業(yè)集團財務治理的重要平臺
財務公司是由企業(yè)集團控股的非銀行金融機構，在資金歸集和結算的基本職能之外，可以開展更加廣泛的業(yè)務：為成員單位辦理存款、貸款、融資租賃、票據貼現、債券承銷、證券投資、財務顧問等。因此，財務公司不僅是資金集中管理的重要載體，也是集團內部的金融服務平臺，其獨立法人身份和金融機構的特性，決定了其成為一個內部資本市場，是集團財務治理機制的重要一環(huán)，在財權配置中具有特殊作用。
（一）財務公司在集團財權配置中的作用及其機制
第一，財務公司是企業(yè)集團集中管理資金、集中配置資源的平臺。通過集團現金池，歸集大量沉淀資金，在集團內部各單位之間進行余缺調劑。通過貸款、委托貸款、票據貼現、保理等多種業(yè)務為成員單位提供融資服務，減少外部貸款，降低集團整體的財務費用。
第二，財務公司是企業(yè)集團監(jiān)控現金流、強化預算管控的有效手段。集團各單位大量的資金收付都通過財務公司實現，財務公司能夠實時掌握各單位的現金流狀況，監(jiān)控資金的流向、安全和效益，同時也為集團的預算管控提供理想的平臺。
第三，財務公司是企業(yè)集團統(tǒng)一投融資的中介。作為連接企業(yè)集團和外部資本市場的橋梁，財務公司可以整合外部資本市場和貨幣市場資源，通過同業(yè)拆借、發(fā)行債券等方式，為集團提供資金支持。財務公司還可以提供財務顧問、融資解決方案等服務，發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應。
第四，財務公司是企業(yè)集團進行風險管理的有效途徑。集團在集中資金的同時，也集中了風險，包括流動性風險、信用風險、市場風險、匯率風險等。財務公司具有對集團資金和市場情況的信息優(yōu)勢，可以進行風險預警、對沖和分散等，有效規(guī)避和化解集團各類風險。
第五，財務公司是企業(yè)集團戰(zhàn)略實施的重要保障。財務公司不同于外部銀行，它產生并服務于企業(yè)集團內部，需要根據集團整體的經營和財務戰(zhàn)略，通過資金流向、價格傾斜等體現集團戰(zhàn)略意圖，支持集團管理層決策，以資金配置的方式保障集團戰(zhàn)略目標的實現。
財務公司的主要職能和作用機制如圖1所示。
（二）從“司庫型”向“綜合型”財務公司的發(fā)展
根據財務公司業(yè)務側重的不同，可以分為司庫型、信用型和綜合型三類。司庫型財務公司著重于對資金的集中管理，主要業(yè)務是現金歸集和收付、流動性管理等，體現了集團資金管理的基本需求，也是財務公司提供其他金融服務的基礎。信用型財務公司主要是配合集團產品銷售提供買方信貸。綜合型財務公司類似一個混業(yè)經營的金融機構，既提供資金集中管理，又從事信貸、證券投資、財務咨詢、風險管控等綜合金融服務。跨國企業(yè)如GE、西門子等公司下屬的財務公司均屬于綜合型財務公司。
以GE Capital Service（以下簡稱GE資本）為例，它是GE集團旗下的一家專門從事金融服務的機構，執(zhí)行集團的各項融資和資金運作業(yè)務，是世界上最為成功的跨國集團財務公司之一。GE資本構建了全球資金池，實時歸集和管理GE集團分布在世界各國的資金。在此基礎上，圍繞集團產業(yè)的各個環(huán)節(jié)，將服務范圍從最初的商業(yè)貸款和租賃逐步擴展到零售金融、房地產、能源金融服務、GE商務航空服務等領域，主要業(yè)務包括消費業(yè)務、設備管理、中間市場業(yè)務、專項融資、專項保險等。GE資本的業(yè)務收入和凈利潤在集團的占比均達到40%以上。GE資本是一個綜合型、全能型的金融機構，它以資金管理為基礎，立足集團產業(yè)不斷滲透和延伸投融資服務，為集團創(chuàng)造了價值，成功支持了GE的戰(zhàn)略發(fā)展。
在我國，中石油的集團資金管理在大型企業(yè)集團中一直走在前列，中油財務公司也代表了國內財務公司行業(yè)的先進水平。中油財務公司主要從事本外幣資金歸集、內部結算、流動性管理、存貸款服務等，中間業(yè)務占比較低，還屬于司庫型財務公司。近年來，中石油的“大司庫”體系建設，就是要以中油財務公司為依托，建立集團的全球“資金池”，實現資金集中結算和收支全程管控；同時對全集團的融資、投資、風險進行集中管理，實現缺口統(tǒng)一籌集和頭寸統(tǒng)一運作。大司庫體系更加注重資本運作、風險管控和價值提升，是財務公司由司庫型向綜合型發(fā)展的嘗試。
目前，我國絕大部分財務公司屬于司庫型財務公司，主要承擔集團內部的資金歸集、統(tǒng)一結算和部分融資職能，部分財務公司的資金集中度也達到了相當高的水平。要進一步提高資金配置效率，財務公司就不能停留在“資金池”的職能上，必須根據企業(yè)集團加強管控和金融服務的需求，集中管理本位幣資金，拓展融資渠道，進行多元化投資、統(tǒng)一風險管控等。財務公司由“司庫型”向“綜合型”發(fā)展是一個必然趨勢，是企業(yè)集團應對復雜經濟環(huán)境和行業(yè)競爭的必然選擇。
（三）我國財務公司在優(yōu)化集團資源配置中的主要問題
財務公司要更好地發(fā)揮優(yōu)化資源配置作用，以及由司庫型向綜合型發(fā)展，在我國實踐當中還面臨一些現實問題和困難。
從資金集中管理方面看，我國財務公司目前主要的職能是進行資金集中實現集團內部資金的統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一結算。但是絕對的集中以及集團總部行政性的資源調配，會影響成員單位積極性和業(yè)務運營的靈活性。隨著資金的統(tǒng)一歸集，各成員單位在當地商業(yè)銀行的開戶數減少、存款降低，與銀行的合作關系會受到影響。因此，集團總部應當對資金的集中程度進行適度安排，維護好銀行、企業(yè)、財務公司三方的關系。
從集團預算管控方面看，財務公司是進行現金流監(jiān)控和預算執(zhí)行情況監(jiān)督的最佳平臺。財務公司的資金收支應該與集團各單位現金流預算緊密銜接，這樣一方面能夠提高集團的預算執(zhí)行力度，保持全面預算的權威性，保障集團戰(zhàn)略實施；另一方面也有助于提高財務公司資金計劃的準確性，確保資金的調度和配置更有效率，保持流動性安全。
從集團統(tǒng)一投融資和風險管理方面來看，我國大部分財務公司僅開展了成員單位貸款、票據管理等融資業(yè)務，較少有在統(tǒng)一投融資服務和風險管理方面的實踐。集團也尚未充分利用財務公司這一平臺，發(fā)揮它在連接外部金融市場上的中介作用，沒有賦予財務公司相應的權限、職責、管理機制和信息渠道來協(xié)助集團進行各類風險的綜合管控。
從集團的管控模式和考評機制方面來看，我國很多集團總部的成立時間晚于下屬子公司，管控力度不夠，資金集中管理還不到位。此外，財務公司是在非市場化的環(huán)境下運行的，對各成員單位的融資支持都要體現集團的戰(zhàn)略意圖。特別是在市場流動性緊張的情況下，財務公司往往不計成本，對各單位予以堅強的資金支持。因此我國的財務公司不是一個單純的利潤中心，而是承擔著集團的戰(zhàn)略實施職能，在對財務公司的考核中應充分考慮這一點。
四、財務公司模式下的企業(yè)集團財權制度安排設計
財務公司是企業(yè)集團進行資金集中管理、確保戰(zhàn)略實施的重要職能機構。合理配置各方財權，有助于財務公司作用的充分發(fā)揮，有助于集團資源的有效配置，也有助于集團管控能力的提升。在配置集團財權時應遵循以下原則：一是要與集團的戰(zhàn)略部署和組織架構相匹配；二是要對財權進行適度集中，而不是對成員單位掠奪式的資金集中；三是要促進資源的有效配置，發(fā)揮集團在資金方面的協(xié)同效應；四是要有助于控制集團整體財務風險。
從財權的類別來看，企業(yè)集團的財權可以分為財務的決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權。從具體財務事項來看，財權包括資本結構與融資方案制定、投資決策和投資項目管理、全面預算管理和實施監(jiān)控、現金收支和資金集中、資金調度和內部轉移價格制定、票據集中管理、風險預警和防范、日常財務事項等。每一個具體的財務事項，其決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權都可以區(qū)分開來，由集團內部不同的層級或機構來履行。集團財權的安排與集團的組織架構、管控水平、財務公司的服務能力等都有直接關系。
在一個垂直一體化的企業(yè)集團內，司庫型財務公司模式下財權制度安排如圖2所示。
在這種財權制度安排下，集團總部對財務資源和財務決策高度集中，總攬了投融資管理、全面預算管理和風險管理等重大財務事項的決策權和監(jiān)督權。子公司在各自的范圍內執(zhí)行集團總部的財務決策和預算，并進行基礎的風險管理和日常財務工作，是財務事項的執(zhí)行者和核算中心。財務公司扮演了“現金池”的角色，對資金進行統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一支付，并提供貸款、票據管理等融資服務。這里的財務公司是傳統(tǒng)意義上的“司庫”，是現金的集中地和調劑平臺，不參與集團投融資、預算管理和風險管理的任何決策與監(jiān)督。
這種模式下，集團總部高度集權，財務公司處于資金集中管理的初級階段。集團總部的財權過度集中，由于信息不對稱，難以保證投融資項目最優(yōu)化，也難以對預算進行實時監(jiān)控和對風險實現有效管理。此時，就需要財務公司發(fā)揮其資金集中、信息集中的優(yōu)勢，在集團的財務決策、預算管控和風險管理上提供支持，輔助集團總部進行資源優(yōu)化配置，創(chuàng)造更多的附加價值。財務公司應由一個“司庫”發(fā)展為綜合型的金融服務平臺，其財權制度安排如圖3所示。
一個綜合型財務公司，在履行基本的“資金池”功能之外，還參與到集團的投融資決策、預算監(jiān)控和風險管理中。對于一個具備了較完善的資金集中和結算平臺、能夠實時監(jiān)控各單位現金流狀況、與金融同業(yè)單位建立了良好渠道的財務公司而言，為集團提供綜合型金融服務將是其必然選擇，也是提高集團整體資源配置效率的最佳途徑。
綜合型財務公司是我國財務公司發(fā)展的趨勢，這一模式下的集團財權配置主要特征是：第一，集團總部對資本結構進行整體安排，決定投融資項目，制定預算方案和風險管理政策。第二，財務公司在原有資金集中和調配的基礎上，對各單位的預算執(zhí)行進行監(jiān)督，對集團各類風險進行統(tǒng)一管理，利用金融專業(yè)特長為集團投融資的規(guī)模、結構等提供決策支持，整合外部金融市場資源，加強資本運作，服務各單位投融資項目。此時，財務公司是集團戰(zhàn)略實施的輔助者、預算執(zhí)行的監(jiān)督者、風險管控的實施者。第三，各子公司是企業(yè)集團各項財務戰(zhàn)略和預算的執(zhí)行者。
財務公司既是獨立的法人主體，又是集團重要的職能機構，其雙重身份決定了它能夠成為集團內部的綜合金融服務平臺。我國財務公司在從“司庫型”向“綜合型”發(fā)展的過程中，還需要技術上、機制上的進一步完善。一是要建立財務公司與集團之間預算信息的共享機制，以利于財務公司合理安排資金備付，提高資金運作效率和效益，并實現對集團預算執(zhí)行情況的有效監(jiān)控。二是要加強風險管理工具的建設，完善對流動性風險、利率和匯率風險、信用風險、操作風險等的評估、預警、防范和處置，建立與各成員單位、各合作銀行的風險溝通和協(xié)調機制，對重大投融資活動和資金調度進行實時監(jiān)管，控制集團財務風險。三是要完善統(tǒng)一規(guī)范的信息系統(tǒng)，加強信息技術保障，整合資金、預算、風險、客戶等信息，為財務公司綜合型的金融服務提供技術支持。四是要加強人員配備，提升業(yè)務水平，培養(yǎng)既有行業(yè)經驗又懂金融知識的專業(yè)人才，發(fā)揮內部優(yōu)勢，有針對性地服務集團各項金融需求，提升集團資源利用效率和價值。
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關鍵詞：財務公司 建筑企業(yè)集團 發(fā)展模式 探究
一般而言，建筑企業(yè)集團通常是由眾多獨立的或者相對獨立的企業(yè)構成的，并具有相對穩(wěn)定核心層的經營聯(lián)合體。企業(yè)集團內部有數個獨立的核心企業(yè)組成，每個核心企業(yè)都具有獨立的法人資格，并且他們可能還擁有各自的子公司。因此，建筑企業(yè)集團的財務公司，在建筑企業(yè)集團的財務管理工作中發(fā)揮著重要的作用。建筑企業(yè)集團的財務公司，作為為所屬企業(yè)集團提供金融服務以及金融市場的非銀行金融機構，其出現并發(fā)展的結果，是社會主義經濟發(fā)展的必然要求。其發(fā)展的水平對于促進建筑企業(yè)集團的良好運營具有重要的現實意義，同時對社會經濟的發(fā)展，也有重大的影響。因此，我們必須與時俱進的結合科技的發(fā)展，積極的探究財務公司未來的發(fā)展模式，提高財務公司的管理效率以及工作效率，使其更好的發(fā)揮應用的作用。
一、關于建筑企業(yè)集團財務公司職能與發(fā)展優(yōu)勢的分析
從企業(yè)財務方面分析，企業(yè)財務管理是以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，資金管理內部以財務控制為重點的財務管理工作。建筑企業(yè)集團的財務公司，對于企業(yè)集團內部資金集中管理、提高企業(yè)集團內部資金、資源的使用效率，并以一定的投資以及融資的有效手段，從而使財務公司發(fā)揮優(yōu)化建筑企業(yè)集團資源配置、降低建筑企業(yè)集團融資成本、提高資金利用率具有重要的意義。建筑企業(yè)集團必須重視財務公司的發(fā)展與管理水平，樹立建筑企業(yè)集團以財務管理為核心的經營發(fā)展理念。對建筑企業(yè)集團財務公司發(fā)展的現狀問題進行一定的分析，組織相關的管理人員制定相對合理的財務發(fā)展規(guī)劃，促進財務公司的發(fā)展。
二、關于財務公司的發(fā)展對建筑企業(yè)集團發(fā)展模式的相關探究
（一）借鑒優(yōu)秀的企業(yè)集團財務公司的發(fā)展與運行模式
就目前經濟發(fā)展的趨勢而言，我國財務公司是市場經濟與信息時代的產物。因此，外部環(huán)境的變化對其發(fā)展的水平具有重要的影響。建筑企業(yè)集團的財務公司的具體發(fā)展，可以借鑒一些優(yōu)秀的建筑企業(yè)集團建立財務公司的成功管理經驗，強化財務公司中資金管理相關工作的成功模式。例如可以把資金集中管理作為財務公司中各項業(yè)務的核心與基礎的地位，資金集中管理可以在滿足建筑業(yè)企業(yè)集團各個成員單位資金有效需求的前提下，將各個成員單位以及子公司的閑置資金集中在專門設立的現金池中保存，并根據企業(yè)集團的發(fā)展需要，在內部進行有償的使用，在一定程度上可以有效的降低建筑企業(yè)集團的運營成本，提高企業(yè)集團財務管理工作的效率。
（二）財務公司的發(fā)展的優(yōu)勢以及效益
在建筑企業(yè)集團的日常管理工作中，強化財務公司的運行模式，可以在一定程度上有效的規(guī)避財務的風險。在財務公司的管理工作中，應確立以企業(yè)集團資金管理為運行中心的發(fā)展思想，成立隸屬于企業(yè)集團的資金結算中心，由資金結算中心統(tǒng)一管理整個公司的生產、經營等運營環(huán)節(jié)的資金控制與管理。同時，相關的財務管理人員必須嚴格的監(jiān)控子公司的財務工作的發(fā)展動向，杜絕子公司多頭開戶所引起的資金賬外循環(huán)。并將企業(yè)集團的閑置資金集中起來，匯集到企業(yè)集團公司的賬戶，以便可以充分發(fā)揮企業(yè)集團對于資金的使用效率以及調動資金的效率，促進建筑企業(yè)集團財務管理水平的不斷提高，使其在激烈的市場競爭中獲得更好的發(fā)展。
同時，建筑企業(yè)集團還應重視企業(yè)產權制度的完善工作，組織成立專門的管理機構，加強成員單位的自我完善工作。使財務公司可以在一定的發(fā)展空間內，規(guī)范財務公司的管理與運營模式，進一步完善高效的風險管理機制，從整體上提高財務公司的發(fā)展水平。其次，建筑企業(yè)集團也可以采取有效的措施，將財務公司的發(fā)展確立為企業(yè)集團發(fā)展的重要事項，并在政策上允許其通過增資擴股的融資方式進行發(fā)展，同時支持財務公司的股權優(yōu)化工作，提高財務公司在企業(yè)集團發(fā)展中的獨立性，使其可以為建筑企業(yè)集團的發(fā)展做出突出的貢獻。另外，關于財務公司的法人治理結構的問題，一直是困擾財務公司發(fā)展的重要因素之一，建筑企業(yè)集團應在支持財務公司發(fā)展的前提下，處理好企業(yè)集團行政管理與法人治理之間的各種矛盾，幫助財務公司在一定時間內建立科學的現代企業(yè)制度。
三、結束語
隨著社會經濟的發(fā)展，財務公司在建筑企業(yè)集團的發(fā)展中的作用越來越重要。建筑企業(yè)集團的財務管理工作，是一項相對復雜、難度較大的系統(tǒng)工程。在實際的財務管理工作中，我們應在發(fā)展的財務公司的同時，提高建筑企業(yè)集團總部對財務公司的管理與控制能力，為企業(yè)的經營發(fā)展營造一種良好的財務管理氛圍，加強建筑企業(yè)集團對財務公司的引導與支持力度，為建筑企業(yè)集團早日建立完整的財務管理體系做好基礎性的工作。因此，我們必須結合建筑企業(yè)集團的發(fā)展現狀，利用財務公司的發(fā)展，促進建筑企業(yè)集團以及社會經濟更好的的發(fā)展下去。
參考文獻：
[1]常清.構建集團公司“大財務”[J].上海國資，2010（01）
【關鍵詞】內部控制；集權模式；財務控管
母公司對子公司的內部控制，按照集權程度不同，可以劃分為集權型控制模式、分權型控制模式和統(tǒng)分結合型內部控制模式。由于在我國企業(yè)集團的實際運營中，集權型內部控制模式更加普遍，本文主要從集權制模式下探討母公司對下屬公司財務方面進行管控的主要內容。
一、 對財務組織和人員的控制
通過對財務組織和人員進行控制有利于加強財務管控工作，提高財務工作的效率。對財務組織的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集團中通過成立會計集中核算機構，在子公司資金所有權、使用權和財務自不變的前提下，取消子公司會計和出納，只設報賬員，通過會計委派，對子公司集中辦理會計核算業(yè)務，集中核算制是融會計核算、監(jiān)督、管理、服務于一體的會計委派形式。例如某公司的財務核算中心，財務人員集中辦公，不在各子公司設置科室，而是按照財務職責的合理分工來設置，分為結算、會計、財務等科室，這種設置方法使得集團財務融為一體，使母公司能夠及時掌握集團整體的財務狀況。
對財務人員的管控，有效的途徑之一就是實施財務人員委派制。集團按照對財務管控的重要程度，委派子公司的總會計師、財務經理等人員，其工資關系、福利待遇、人事關系等均在母公司統(tǒng)籌發(fā)放，費用由子公司承擔。被委派的總會計師負責監(jiān)控子公司日常財務會計活動，參與子公司重大經營決策。這種處理有利于將母公司關于資源分配、結構調整、技術發(fā)展、重大投資等重大決策貫徹到子公司預算的具體過程中，并對執(zhí)行情況加以管理和監(jiān)督。被委派的財務人員通過審核子公司的財務報告，能夠監(jiān)督子公司財務信息的真實、完整、客觀性，向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況，切實維護集團公司的利益。
二、 對財務制度的控制
財務管理制度是企業(yè)財務人員行使財務管理職能的重要依據，通過財務管理制度可以有效地促進企業(yè)各部門執(zhí)行企業(yè)財務政策，提高企業(yè)經濟效益，也是實現企業(yè)管理由粗放型向集約型轉變的保證。加強集團內公司財務制度的管理與控制，是相當重要的內部控制措施。財務制度的控制不僅要求企業(yè)有完整的會計制度，而且要有一套規(guī)范可行的財務管理制度。為保障集團整體的有序運行，母公司應根據子公司的經營特點和實際情況，制定統(tǒng)一通用的、操作性強的財務管理制度和會計核算制度，有助于母子公司、子公司之間及公司內部協(xié)調運轉和實現標準化。集團內部各層次的財務規(guī)章制度在籌資、投資、收益分配等方面均應重點突出公司權利機構、決策機構、執(zhí)行機構與財務管理部門的財務權限與責任，從而保障企業(yè)內部管理的程序化和制度化。母公司應規(guī)范各子公司重要決策的審批程序與賬務處理程序，提高各子公司財務報表的真實性、準確性、完整性、可靠性和可比性。
三、 對企業(yè)資金和融資行為的控制
集權型的企業(yè)一般采取設立財務公司、內部銀行或內部資金結算中心的方式，進行資金的集中管理，子公司的資金除了留出日常運營的資金外，其余資金全部由母公司統(tǒng)一調配管理，以使集團資金使用效率最大、融資成本最小。統(tǒng)收統(tǒng)支或內部結算中心是以集中管理的方式負責整個集團的資金結算、收付和調度，這種方式能有效控制資金流向，資金集中力度大，適用于母公司對全資子公司之間的管控。財務公司模式通常是由集團內成員企業(yè)認購股份的非銀行金融機構，為集團內成員企業(yè)提供金融服務，財務公司的模式適合于股權結構多元化的集團內子公司之間。
母公司應在現金預測的基礎上，還應研究集團資金來源結構，選擇與集團償債能力相適應的最佳籌資方案，自有資金與籌集資金相結合，確定最佳資本結構。為提高資金使用效率，還可借助價值規(guī)律，實現集團內部資金的有償使用。因此，子公司當面臨融資需求時，應首先選擇在集團內部籌集資金，不得擅自做出外部融資的行為。
四、 對全面預算的控制
全面預算包括經營預算和財務預算，是對企業(yè)各項業(yè)務活動、財務表現等方面的總體預測。集權模式下的集團全面預算一般采用自上而下的方式，子公司負責編制并執(zhí)行，母公司負責審定。通過全面預算的控制能夠明確各方責權關系，明確各子公司的經營管理目標，便于各子公司自我控制、評價和調整。母公司宜建立統(tǒng)一集中的計算機網絡系統(tǒng)，將各子公司的資金流轉和預算情況集中在系統(tǒng)內，各子公司全員參與編制與實施預算管理，母公司財務主管在同一系統(tǒng)中全方位全過程的了解情況，隨時調用、查詢其具體執(zhí)行情況，對預算計劃數與實際完成情況做出評估分析，查找預算執(zhí)行的差異與原因，以便于及時發(fā)現存在的問題，實現戰(zhàn)略目標、提升經營績效，降低子公司的經營風險，防止子公司出現資產流失。
五、 對財務考核指標的控制
子公司在獲得集團投入的資本金進行經營管理時，不但要確保資金的安全完整，還要有資本增值，完成集團下達的年度財務考核任務。集團企業(yè)應結合下屬公司的實際情況，建立科學完善的財務指標管理體系。通常的財務指標分為三類：第一類償債能力指標，包括資產負債率、流動比率、速動比率、現金比率等；第二類營運能力指標，包括經營凈現金比率、應收帳款周轉率、存貨周轉率等；第三類盈利能力指標，包括利潤總額、投資回報率、銷售利稅率、成本費用利潤率、不良資產比率、資產損失比率、凈資產收益率等。集團公司應針對各個下屬公司實際情況及經營特點，制定不同的財務考核指標，通過對各公司盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長等方面指標的考核，分析其經營成果和效率，實現對各子公司更好的管控。
六、 對子公司重大事項的控制
母公司對子公司重大事項的控制可以分為兩類。第一類屬于金額重大的業(yè)務包括：重大固定資產投資、重大無形資產投資、重大對外捐贈、重大資產處置、重大經營業(yè)務等。母公司可以根據子公司的公司規(guī)模大小、經營方式和對母公司的重要程度等來確定重要性的金額。對金額在絕對數或相對數上超過標準的事項，采取授權審批、預算控制、過程監(jiān)督等控制措施，以防范風險。另一類屬于性質重大的事項，則無論金額大小，均需要母公司控制。這類事項包括對外投資、發(fā)行債券、對外擔保和互保事項、企業(yè)并購重組、關聯(lián)方交易、利潤分配和虧損彌補方案等。對于控股子公司可以將上述相關事項寫入公司章程，要求公司在遇到此類事項時必須提交董事會審議。對于全資子公司，母公司可以通過董事會，也可以直接授權母公司的相關業(yè)務部門直接參與此類事項的全過程管理。
七、 對會計信息系統(tǒng)的控制
良好的信息系統(tǒng)控制，可以提高集團內部的溝通協(xié)作效率，提升集團整體的風險管控能力。集團企業(yè)要建立并充分利用財務會計系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，加強對會計信息系統(tǒng)的控制。可以通過建立大型計算機網絡系統(tǒng)，將母子公司的財務信息都集中在同一計算機網絡上，各子公司的財務人員負責系統(tǒng)的錄入和記賬工作，母公司財務人員可隨時調用、查詢各子公司的憑證、賬簿、報表、預算執(zhí)行等所有財務信息，隨時掌握各子公司的賬務狀況，隨時生成各類統(tǒng)計分析資料及財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據支持。
八、 對審計監(jiān)督的控制
母公司對子公司的管理不能僅僅以結果來控制，還要強化過程控制，所以必須對子公司進行日常的監(jiān)督考核。一是要求各子公司按照集團的相關制度和下發(fā)的檢查要求，開展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分發(fā)揮集團內部審計的作用。集團企業(yè)應對內審機構及人員賦予合理權限，要求內審人員嚴格執(zhí)行相關內審制度，及時發(fā)現管理薄弱環(huán)節(jié)，要求各被審計部門及公司對審計過程中發(fā)現的問題及時改進和追蹤，發(fā)揮內審的監(jiān)督和制約的作用。三是由集團委托會計師事務所做外部審計，包括財務基礎審計評價、企業(yè)經營業(yè)績審計評價和經濟責任審計。對子公司的財務狀況、盈利能力、財務風險、投融資情況、發(fā)展能力等作出客觀公正的評價，正確反映企業(yè)的財務狀況和經營成果。
總之，在集團化企業(yè)中，母公司對下屬企業(yè)的財務控管應該以風險控制為目的，組織和流程控制為過程，財務控制為抓手，通過上述主要內容來健全監(jiān)督機制，約束下屬企業(yè)管理行為，防范企業(yè)風險，保障集團公司的穩(wěn)健運營和有序發(fā)展。
參考文獻：
1.資金的錯期問題
這個問題往往是由于同一個企業(yè)集團的子成員分布的行業(yè)和區(qū)域往往屬性相同，它們在經歷相同的經濟周期或者行業(yè)周期的影響時，資金鏈的流動和期限上面共通性存在較大，這就會帶來其成員子公司容易出現同時缺乏資金或者資金溢出的不合理現象。一些如同工資項目建設的企業(yè)中和擴建項目的集團企業(yè)中每次所需要的資金支出和到賬都是資金量大和流動周期比較長的資金，相比之下，流入的資金往往都是零散并且流動周期性很短，這樣就會造成實際資產和負債期限結構上的不對應，從而產生了資金的錯期問題。
2.財務公司在集團公司定位模糊
長期以來，財務公司在集團公司中的定位還是相當模糊的，企業(yè)集團在經濟活動中如何權衡服務和效益來合理定位其財務公司，一直是企業(yè)集團公司的重點議題之一。一方面，由于財務公司具有高于傳統(tǒng)意義上企業(yè)的盈利能力，這樣促使了一些企業(yè)集團開始將財務公司作為其利潤的重點，對這些單位的盈利考核也要求連年攀升，這樣就會產生了惡性循環(huán)；另一方面，財務公司為了完成指標得到相應的績效，往往會頂著風險忽視相應的金融風險，偏離了原本的航道，在資金上出現套現嚴重，這樣無疑會給整個企業(yè)集團帶來一定的金融風險。
3.金融監(jiān)管體制的不健全
這個問題是我國自身金融監(jiān)管制度的發(fā)展不健全所導致的。特別是經濟位置之后，各國都加強了對金融業(yè)的管理力度，這樣對各個公司的財務要求也提出了新的要求，財務公司的發(fā)展受到一定程度的影響，一般在國家金融監(jiān)管力度寬松時，財務公司就快速發(fā)展呈現出活力，要是國家政策偏向于收緊金融監(jiān)管，作出行政約束，財務公司就會受到影響。這種不健全的問題也在左右著企業(yè)集團財務公司的資金管理。
二、企業(yè)集團財務公司資金管理模式
1.集團公司資金集中管理
集團公司的財務管理主要是資金的管理，資金的集中管理就是對集團公司的財務以及業(yè)務進行集中管理。集中管理不僅要對集團公司的財務進行管理，還需要對集團公司的庫存、生產以及銷售等環(huán)節(jié)進行管理。集中財務管理減少了傳統(tǒng)財務管理工作中的中心環(huán)節(jié)，集團公司的高層領導能夠對基層員工進行直接管理。而且總部的財務管理人員能夠動態(tài)的會計信息，及時做出財務安排，實現財務的高效管理。
資金的集中管理能夠降低管理成本，提高資金的利用效率，保證財務數據的真實、科學和準確。對資金進行集中管理，將各子公司的財務信息和數據集中在總部的一臺服務器上，能夠大大的降低成本，也避免了財務數據的竊取。此外，資金集中管理也能夠加強公司資金的流動，能夠及時發(fā)現閑散資金，對這些資金進行開發(fā)和利用，增加公司的經濟效益。
2.做好會計核算工作
集團公司的財務管理工作需要以核算為基礎，制定系統(tǒng)的規(guī)劃，將核算責任落到個人身上，將會計核算質量作為考核核算人員以及領導的重要內容。規(guī)范會計核算工作，建立完善的會計核算標準和制度，每一項管理工作都與各級管理部門銜接好，實現上下環(huán)節(jié)的接口工作，規(guī)范業(yè)務流程，并做好監(jiān)管工作，發(fā)現問題及時處理。集團總部財務人員應定期或不定期對子公司核算人員的核算工作進行監(jiān)督和規(guī)范，保證會計信息、數據的收集和整理，明確核算經濟指標，防止弄虛作假情況的出現。實現會計核算信息化，根據集團公司的實際情況，制定信息化核算方式，將信息技術手段與集團公司的實際業(yè)務緊密相連，保證核算工作的可操作性。
3.建立完善的財務預算管理系統(tǒng)
集團公司應積極建立完善的財務預算管理系統(tǒng)，根據集團公司的實際特點以及管理方式出發(fā)，制定符合集團公司發(fā)展的預算管理指標，指標不僅要體現集團子公司的經濟以及財務指標，還應保證其可操作性，財務預算的編制應客觀、準確，將預算管理與績效考核相結合，加強對財務預算管理的監(jiān)管，提高預算結果的質量，保證預算結果能夠真實科學，促進財務預算管理與集團公司的發(fā)展相協(xié)調，保證集團公司整體財務管理水平的提高。
4.要根據財務資金戰(zhàn)略確定人才梯隊戰(zhàn)略
企業(yè)的財務資金管理工作是非常復雜的，企業(yè)財務資金工作的順利實施離不開三種財務人才的支持，即專業(yè)技術性財務人才、戰(zhàn)略財務型管理人才、共享服務人才，戰(zhàn)略財務管理工作對于人才的要求是非常高的，他們不僅要承擔原有的管理會計職務，還要關注業(yè)務信息、知識資產、財務環(huán)境的變化情況.不僅要分析企業(yè)內部的各項信息，還要關注企業(yè)外部資源的變化，為公司管理人才提供投資管理、成本運作、績效管理、預算管理、融資管理等一系列的信息支持。為此，企業(yè)必須要加強內部財務人才的培養(yǎng)，根據財務戰(zhàn)略來確定人才梯隊戰(zhàn)略，加強對財務人員的培訓與教育，不斷提升他們的綜合素質水平和責任意識。
5.努力拓寬業(yè)務種類，加大融資創(chuàng)新力度
首先可以充分利用現代化的結算手段來加強集團公司資金的集中力度，提高了資金集合的力度和集團公司可以管理資金的總量，從而加速了可用資金的流轉，其次對集合的資金建立和完善各種形式的資金池，實現現金的集中，實現收款的集中，票據的集中，從各個方面入手，通過財務公司這個獨立的機構實現企業(yè)集團各類資金資源的全面整合。推動業(yè)務發(fā)展的縱深，利用網絡等交易平臺展開支付業(yè)務替代傳統(tǒng)的耗時形式，從而最大程度上減少交易所需的成本，提高資金沉淀率。
兗礦財務公司資金集中管理、現代化信息管理結算平臺，是在相關法律規(guī)范的基礎上，以公司的資金信息管理系統(tǒng)為載體，依托商業(yè)銀行的資金結算網絡，在兗礦集團內統(tǒng)一對成員單位賬戶、結算、資金歸集、資金預算、對賬和資金頭寸進行管理，從而防范資金風險，確保資金運作安全、及時、規(guī)范和高效。
兗礦財務公司根據集團公司的經營模式、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和資金集中的管理要求，結合成員單位資金結算、資金監(jiān)控等方面的需求，采用以銀企直連總分賬戶結算模式（駐地成員單位）為主，收支兩條線模式（駐外成員單位）為輔的資金集中模式。
（一）“銀企直連總分賬戶”結算模式
兗礦財務公司與工、農、中、建等商業(yè)銀行合作簽約，建立財務公司資金集中信息管理系統(tǒng)與以上銀行的電子結算系統(tǒng)的直連。，利用商業(yè)銀行的“集團公司”、“現金池”等現金管理產品，將成員單位銀行賬戶的資金進行歸集，從而達到資金集中管理的目的。具體內容如下：
1、賬戶開立
成員單位在兗礦財務公司開立內部結算賬戶，在簽約商業(yè)銀行開立成員單位銀行分賬戶。并通過銀企直連將成員單位在兗礦財務公司開立的內部結算戶與在商業(yè)銀行開立的成員單位銀行分賬戶進行掛接。
2、資金歸集
通過資金集中管理信息系統(tǒng)由合作銀行每日主動實時發(fā)起上劃歸集成員單位銀行分賬戶的資金，將資金頭寸上劃至財務公司總賬戶。
3、成員單位之間的資金結算業(yè)務
成員單位之間的資金結算業(yè)務通過財務公司資金集中信息管理內部轉賬結算。
4、成員單位與集團外企業(yè)的資金收、支結算業(yè)務
駐地成員單位的日常收入的資金，存入成員單位銀行分賬戶，由合作銀行的電子結算系統(tǒng)實時上劃至兗礦財務公司總賬戶，并通過銀企直連轉入成員單位內部結算賬戶。
（二）“收支兩條線”結算模式
在“銀企直連總分賬戶”結算模式的基礎上，為方便駐外成員單位在當地辦理結算業(yè)務而采取的結算模式。
1、賬戶開立
駐外成員單位除在財務公司開立內部結算賬戶、在商業(yè)銀行開立成員單位銀行分賬戶外，還需在到當地銀行開立銀行收入賬戶和銀行支出賬戶。
2、資金歸集
通過資金集中管理信息系統(tǒng)由合作銀行每日定時發(fā)起上劃歸集成員單位收入賬戶的資金，將資金頭寸上劃至兗礦財務公司以銀行總賬戶。
3、駐外成員單位與集團外企業(yè)的資金收、支結算業(yè)務。
駐外成員單位日常收取的資金，收到款項后必須存入成員單位銀行分賬戶或銀行收入賬戶，由合作銀行的電子結算系統(tǒng)實時或定時上劃至財務公司總賬戶，并通過銀企直連轉入成員單位內部結算賬戶。實現對成員單位銀行分賬戶、成員單位收入賬戶零余額管理；收入賬戶收取的資金不得坐支，不得擅自轉入支出賬戶。
駐外成員單位對集團公司外部企業(yè)的付款，以兗礦財務公司資金集中信息管理系統(tǒng)作為主要付款平臺，通過銀行分賬戶付款的流程與駐地成員單位相同。通過銀行支出戶付款的，由駐外成員單位在財務公司資金集中管理系統(tǒng)中根據月度資金預算提出下?lián)苜Y金的申請，財務公司核實后通過銀企直連下?lián)苜Y金到成員單位的銀行支出賬戶，然后由成員單位自行支付。
二、資金集中管理結算平臺實現的主要功能
（一）資金的實時匯劃、結算功能
資金集中管理信息系統(tǒng)為兗礦集團成員單位提供安全、簡便、快捷的資金實時匯劃和支付結算業(yè)務功能。具體包括：授權模式定制、全程跟蹤轉賬交易狀態(tài)、資金入賬時間查詢、預約付款、定向支付、交易數據下載等。
（二）資金的主動歸集功能
簽約商業(yè)銀行每日主動實時將駐地成員單位在銀行分賬戶的資金、每日定時將駐外成員單位在銀行開立收入賬戶的資金上劃到兗礦集團有限公司總賬戶。
（三）集團賬戶服務
通過對兗礦財務公司及成員單位賬戶設置，在各賬戶間建立起賬戶資金聯(lián)動對應關系，歸集、管理成員單位的資金。
系統(tǒng)自動統(tǒng)計單位資金頭寸。
對駐地成員單位備用金限額賬戶每日定時補足差額（核定限額與實際余額之差）；對異地成員單位支出賬戶根據申請、審批的資金額度實時撥付。
（四）賬務處理自動化功能
資金集中管理電子結算系統(tǒng)可在電子交易發(fā)生時同步自動生成會計分錄以及各類統(tǒng)計信息，并根據系統(tǒng)設計的統(tǒng)計信息編碼及參數調整，自動生成各類會計報表。
三、資金集中管理平臺的運行效果
兗礦財務公司的資金集中管理模式，符合兗礦集團財務管理要求和成員單位資金運用特點。在保證資金流動性的前提下，減少集團公司資金閑置，降低資金成本，提高剩余資金的投資收益，充分發(fā)揮集團整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，實現了資金留存和運用的合理化。
（一）資金歸集穩(wěn)步提高
兗礦財務公司依托資金集中管理平臺，全力服務兗礦集團資金集約化管理工作，切實做好資金歸集和金融服務。開業(yè)以來，成員單位的資金歸集面和資金歸集率處于穩(wěn)步增長的趨勢，
（二）存款規(guī)模穩(wěn)定增長
通過資金集中管理平臺，兗礦集團財務有限公司實施金融服務多樣舉措，推出活期存款、定期存款、協(xié)定存款、通知存款產品，并根據集團成員單位實際資金特點為其設計存款個性化組合產品，實現存款規(guī)模的穩(wěn)定增長
關鍵詞：財務公司 資金管理
目前國內企業(yè)集團中采用的資金集中管理的模式一般有以下5種資金集中管理模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式這5種資金集中管理模式，企業(yè)集團在資金集中管理上面臨著多個成員企業(yè)需要管理、經營范圍廣泛、產品種類繁多等現實問題，因此企業(yè)集團在資金管理上的困難也是顯而易見的。企業(yè)集團利用財務公司及時對整體的財務資源進行整合優(yōu)化，對內部資金實行集中管理調度、合理分配使用，那么將會出現擴大本企業(yè)集團資金利用率、籌集資金成本低的有利條件，無疑為穩(wěn)步實施企業(yè)集團戰(zhàn)略目標、外部利潤最大化打下堅實基礎。
一、企業(yè)集團幾種不同資金管理模式利弊分析
（一）撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式
撥付備用金模式是企業(yè)集團總部財務部門會支付給各成員企業(yè)規(guī)定數額的備用金，成員企業(yè)的財務人員定期憑借有效憑證到集團總部財務部報銷并補足備用金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式則不同，這種模式的現金收支權都在企業(yè)集團總部，各成員企業(yè)經營活動的現金流都由企業(yè)集團總部財務部門操作；這兩種模式的優(yōu)點是企業(yè)集團統(tǒng)一掌控優(yōu)勢財務資源進行投資分配和有利于內部成本控制實現。缺點是，規(guī)模較大的企業(yè)集團由于其涉足的產業(yè)范圍廣泛，成員公司地理區(qū)域不同，造成了資金流動成本高，資金活動效率降低的弊端。
（二）內部銀行和結算中心模式
內部銀行模式從本質來講是企業(yè)集團將下屬的成員企業(yè)閑置資金、總部的自有資金，信貸資金統(tǒng)一調配，并成立資金管理機構也就是企業(yè)集團的內部銀行，具有集內部管理、獨立核算和資金信貸職能于一身的功能；結算中心模式的突出特點是“收支兩條線”，企業(yè)集團的結算中心負責統(tǒng)一管理成員企業(yè)的現金收支，對往來資金統(tǒng)一結算和劃撥，結算中心是獨立的結算、調度和監(jiān)管部門；內部銀行模式和結算中心這兩種模式都體現了企業(yè)集團對集權和分權互相結合的重視，弊端是內部銀行和結算中心都是企業(yè)集團的部門機構，沒有獨立的法人資格，存在有限制的業(yè)務范圍和議價能力比較軟的軟肋。
（三）財務公司模式
財務公司是單獨于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構，它的職能是提供給企業(yè)集團和下屬的成員企業(yè)所需的金融服務，它不是一個銀行金融機構，財務公司對企業(yè)集團內部提供了金融服務、優(yōu)勢資源調配、成本控制、內部核算等等職能，對企業(yè)集團外部提供了投資風險、財團顧問、融資租賃等職能，是集企業(yè)集團的風險投資、籌資融資、結算等功能為一身的獨立機構。財務公司的存在對企業(yè)集團來說具有重大作用，在資金管理方面，財務公司可以做到強化資金管理，其中成員企業(yè)的閑散資金和優(yōu)勢資源能找到更好的投資方向和機會，提高了資金的利用率；在企業(yè)集團需要融資的時候，財務公司能做到開拓融資途徑以達到有效控制融資成本；同時財務公司也可以為企業(yè)集團、成員企業(yè)提供以期貨為中心的金融衍生交易類服務，這樣一來就節(jié)約了一大部分財務成本。總的來說，財務公司是獨立于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構，中國銀行對財務公司進行監(jiān)察監(jiān)督，以保證財務公司按照科學性、嚴謹性、規(guī)范性的原則健康良性發(fā)展。
概況而言，上述幾種資金管理模式各有利弊，企業(yè)集團主要根據自身的發(fā)展階段和所處發(fā)展的不同時期來選用不同的資金管理模式：
創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)集團可能會面臨資金投入不足、回收成本慢、經營風險強、融資籌資能力低、內部管理不成系統(tǒng)的困境，撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式能很好的適應和調整企業(yè)集團所面臨的困境來加強內部資金的管理，以達到規(guī)避財務風險和節(jié)約財政開支的作用。
發(fā)展中的企業(yè)集團，面臨的資金問題就更多了，比如投資金額有比較大的缺口、融資能力不強、會計報表不規(guī)范、有固定資產卻沒有資金投資等困境，此時內部銀行和結算中心的優(yōu)勢就凸顯出來了，可以采取整體平衡資金、取長補短的方式來管理企業(yè)集團的資金，更好的服務企業(yè)集團。
在企業(yè)集團發(fā)展成熟時期，隨著規(guī)模越來越大，其內部管理也日趨完善，對于資金的要求也逐步平穩(wěn)下來，同時會有大規(guī)模的現金流入賬，此時的企業(yè)集團融資能力達到頂峰。這個時期的企業(yè)集團采用財務公司模式能更好的推動企業(yè)集團及成員企業(yè)的發(fā)展：通過提供全面多角度的金融服務，掌控企業(yè)集團的資金動向和去處，提升企業(yè)集團的融資、投資過程中規(guī)避風險的能力，更好實現企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。
二、財務公司在集團企業(yè)資金管理中的優(yōu)勢
（一）在企業(yè)集團內部設立財務公司結算部門，可以有效節(jié)約成本
成員企業(yè)之間互相周轉資金，需要通過商業(yè)銀行辦理跨行、跨地區(qū)服務，所需要的時間成本和資金成本繁瑣，這其中浪費的成本包括資金到賬時間、手續(xù)費、辦理業(yè)務等待時間等等環(huán)節(jié)都可以簡化為在企業(yè)集團財務公司來完成，提高了資金的使用效率，提升了企業(yè)集團內部資金周轉速度。對于企業(yè)集團內部成員企業(yè)的小規(guī)模的零散資金，由于這些資金金額小，目前沒有適合的投資渠道；對于這樣的零散資金，企業(yè)集團的財務公司會通過集中管理的方式，將各成員企業(yè)的零散資金聚攏起來形成數額龐大的投資金額，按照企業(yè)集團的需要，合理的進行投資。使所有企業(yè)集團的資金都能得到高效的升值，提升整體的收入。
（二）在企業(yè)集團貸款和融資行為中財務公司起到顯著作用
財務公司可以憑借企業(yè)集團在業(yè)界超強的商業(yè)信譽，內部聚合企業(yè)集團各個成員企業(yè)的貸款需求，利用財務公司的專業(yè)所長同銀行爭取長期合作的優(yōu)惠貸款利率，包括貸款數額、貸款方式、還款期限等等方面都可以利用集體的優(yōu)勢來爭取優(yōu)惠，成功后統(tǒng)一簽訂合作合同，為企業(yè)集團成員企業(yè)經營生產活動提供充沛的資金支持。同時財務公司在融資方面也有得天獨厚的優(yōu)勢條件，財務公司利用自己是合法金融機構的身份，直接在利率、各種收費等方面控制縮小企業(yè)集團的涉外財務費用額度，財務公司也可以直接參與融資過程中與各銀行的資金洽談，開辟在境外融資、財團貸款、租賃等方面的融資途徑，使融資方式朝著多元化的方向發(fā)展。
（三）財務公司涉足資本市場，不斷擴展自己的業(yè)務范圍
財務公司是為企業(yè)集團服務的配套設施，是近年來快速增長的企業(yè)類型之一，大部分的財務公司都潛心業(yè)務，不斷開拓自己的業(yè)務范圍，在國內，財務公司對資本市場有不同程度的涉獵，其中國債、企業(yè)債券等業(yè)務財務公司更是踴躍支持者，財務公司還在投資銀行的中介合作業(yè)務方面、保險行業(yè)都是活躍分子，在提升企業(yè)集團操控資本資產能力，增加企業(yè)集團核心競爭力方面提供了不可磨滅的作用。
三、財務公司的管理要求
財務公司的企業(yè)性質屬于非銀行金融機構，所以財務公司不僅受《中華人民共和國公司法》的約束同時還需符合《中華人民共和國中國人民銀行法》，即財務公司依法接受中國人民銀行的監(jiān)督管理。對于如傳統(tǒng)制造業(yè)或服務業(yè)的企業(yè)集團而言成立一個財務公司并不是簡單意義的新增加一個子公司，而是跨入“金融”這個新的行業(yè)領域。企業(yè)集團成立財務公司不僅需要雄厚的資金實力，更需要組建一套專業(yè)的人才班子。財務公司高級管理人員須具備中國人民銀行規(guī)定的任職資格，并在任職前報經中國人民銀行審核；財務公司從業(yè)人員中從事金融或財務工作2年以上的人員應超過總人數的三分之二，其中從事金融或財務工作5年以上人員應超過總人數的三分之一。這些條件不是一蹴而就的，需要有充分的準備，此外財務公司在風險管理及控制上有不同于一般企業(yè)的管理要求，成立財務公司對企業(yè)集團本身而言就是一種考驗。
四、結束語
盡管財務公司在管理企業(yè)集團資金方面有許多的優(yōu)勢條件，但是我們也要看到其在經營專業(yè)性、業(yè)務種類、規(guī)避風險方面還存在許多不完善之處，這也是筆者今后不斷學習和研究的方向，希望能從構建融資平臺、提升管理效益、規(guī)避財務風險等方面加強企業(yè)集團資金管理，實現企業(yè)集團更好發(fā)展。
參考文獻：
關鍵詞：企業(yè)集團；財務公司；資金管理；優(yōu)化
企業(yè)集團設立財務公司的根本目的是為了更好地實現資金集中管理，提高資金運營效率，充分發(fā)揮整個集團的資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團財務風險控制能力。截止到2012年末全國已有250余家財務公司，2013年1～8月中國銀監(jiān)會已批準17家財務公司籌建，成立財務公司后的企業(yè)集團應當不斷探索與創(chuàng)新資金管理模式，以充分利用財務公司的金融管理平臺，優(yōu)化配置集團內金融資源，保障企業(yè)集團健康發(fā)展，實現集團發(fā)展戰(zhàn)略。
一、不斷完善拓展財務公司金融服務功能，提升企業(yè)集團資金集中管理水平
財務公司在發(fā)展初期，普遍以存款和貸款業(yè)務為主要經營和服務手段，通過結算服務，來加強企業(yè)集團的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內部的資金存量和貸款需求呈現下降趨勢，存貸款業(yè)務空間逐步縮小，財務公司需要創(chuàng)新業(yè)務才能持續(xù)發(fā)展。與此同時，企業(yè)集團的進一步發(fā)展又對財務公司提出了越來越高的要求。因此，企業(yè)集團需要不斷完善、拓展和創(chuàng)新財務公司各項金融服務功能，實現可持續(xù)發(fā)展。
（一）完善財務公司結算職能，提高資金集中度
財務公司作為非銀行金融機構，新設立的財務公司沒有被納入中國人民銀行的清算體系，只能通過其它商業(yè)銀行結算，銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財務公司與銀行之間結算的主要工具。通過先進的銀企直連系統(tǒng)創(chuàng)新資金歸集模式節(jié)約資金系統(tǒng)結算資源，通過優(yōu)化業(yè)務流程提高資金系統(tǒng)工作效率，通過提升服務質量和水平來實現資金最大化歸集。
企業(yè)集團存在股權多元化、地域分散化等特點，但財務公司目前不可以設立分支機構，如何解決異地成員單位資金集中問題，又不影響子公司正常經營活動，需要財務公司和多家商業(yè)銀行合作優(yōu)化銀企直連系統(tǒng)，提供優(yōu)質服務，及時歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業(yè)集團財務公司應積極申請外匯業(yè)務資質，盡早集中外匯資金，實現全面資金集中管理，既協(xié)助企業(yè)集團防范匯率風險又可以增加資金收益。
（二）發(fā)揮財務公司內部融資職能，優(yōu)化配置內部閑置資金
企業(yè)集團有許多不同股權性質的子公司，而下屬子公司經營效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業(yè)集團協(xié)助解決融資問題。財務公司具有貸款的職能，將吸收內部成員單位的存款，根據內部成員單位信用評級情況，對成員單位合理發(fā)放貸款，支持成員單位的經營發(fā)展。同時，財務公司需要創(chuàng)新金融品種，以控制風險為目的，通過商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求。可以為成員單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續(xù)費，實現資金的優(yōu)化配置。
財務公司還可以為企業(yè)集團從外部融通資金，利用自身金融平臺，爭取其它商業(yè)銀行或財務公司的同業(yè)拆借信用額度，為企業(yè)集團拆入資金，緩解企業(yè)集團資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時發(fā)行金融債券，為企業(yè)融入低成本資金，支持企業(yè)集團的發(fā)展。
（三）合理安排資金，穩(wěn)健投資獲取增值收益
財務公司在資金歸集和辦理結算業(yè)務過程中，會有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學調度，利用資金支付的時間差，將部分資金在同業(yè)市場上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場上的各種金融產品，實現閑置資金的保值增值，為企業(yè)集團增利創(chuàng)效。隨著金融市場改革步伐加快及投資風險增加，企業(yè)集團應及時評估財務公司投資渠道的風險水平，在可接受的風險水平內穩(wěn)健投資。
（四）培育財務公司中間業(yè)務市場，拓展財務顧問業(yè)務范圍
企業(yè)集團應當從培養(yǎng)人才、拓展業(yè)務、培育市場角度出發(fā)，在發(fā)行債券、中期票據、短期融資券等直接融資過程中，讓財務公司全程參與，充分發(fā)揮財務公司金融專家的作用，前期不收取顧問費。這樣既可以發(fā)揮財務公司專業(yè)優(yōu)勢，在融資過程中向企業(yè)集團提供專業(yè)性建議，又可以鍛煉財務公司專業(yè)人才，積累各種中間業(yè)務經驗，為以后獨立承擔或聯(lián)席承擔中間業(yè)務做好人才和資歷上的準備。
有些企業(yè)集團的財務公司已經在企業(yè)集團的融資規(guī)劃、融資方式選擇上發(fā)揮很重要作用，并全面承擔債券、中期票據、短期融資券等融資工具的發(fā)行工作。
二、依托財務公司資金管理平臺，實現企業(yè)集團融資的統(tǒng)一管理
（一）利率市場化對企業(yè)集團融資的影響
2013年7月，中國人民銀行取消金融機構貸款利率0.7倍的下限，由金融機構根據商業(yè)原則自主確定貸款利率水平。利率市場化進程明顯加快，即將推行存款利率的市場化。
利率市場化下，大型企業(yè)集團被銀行視為優(yōu)質客戶資源，銀行對這類企業(yè)的爭奪將導致其貸款利率進一步下行，有利于降低這類企業(yè)的融資成本。大型企業(yè)集團，具備獲取廉價資金的能力，如能充分利用信用優(yōu)勢，采用多種融資手段，和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新金融產品，坐享利率市場化進程的好處。
（二）統(tǒng)一信用資源管理
利率市場化下的企業(yè)集團應當加強信用管理，良好的資信等級是企業(yè)集團很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。
企業(yè)集團信用評級的增進和維護管理更加重要，信用評級不只是依據企業(yè)資產規(guī)模、收入和盈利水平，還注重企業(yè)的綜合管理水平高低，有無良好的發(fā)展前景，風險控制體系是否有效。企業(yè)集團還需要持續(xù)優(yōu)化資產負債結構、短期償債能力與長期償債能力等財務指標。
（三）統(tǒng)一融資管理
企業(yè)集團財務報表是合并報表，資產和收入規(guī)模均遠遠高于子公司，信用級別也會高于子公司，無論是融資渠道還是融資成本，企業(yè)集團均具有無可比擬的優(yōu)勢。企業(yè)集團從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會節(jié)約財務費用。
融資統(tǒng)一管理方式很多，除了傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)貸，還需要多種資金管理方式的綜合運用，考慮風險因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時期不同股權結構的內部融資方式。
三、科學編制現金流量預算，規(guī)劃融資渠道和策略
編制現金流量預算，除對企業(yè)集團資金收支起到控制作用外，直接影響到財務公司日常營運。財務公司年度可歸集的資金情況，可用于內部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開準確的企業(yè)集團現金流量預算。
（一）現金流量預算編制的標準化和前瞻性
由于預算誤差較大，調整頻繁，企業(yè)集團將現金預算納入ERP信息系統(tǒng)的較少，所以應制定現金流量預算標準化流程，規(guī)范編制依據、方法、程序等，力求準確，并根據企業(yè)集團發(fā)展和外界變化情況及時進行動態(tài)調整、滾動編制。
現金流量預算編制不是簡單的匯總，應有一定的前瞻性，要充分考慮行業(yè)的未來發(fā)展前景、地區(qū)的區(qū)位發(fā)展狀態(tài)，也要考慮企業(yè)集團的未來資產負債結構變化，還要考慮在開拓新業(yè)務板塊、轉型發(fā)展方面對現金流量的要求。
（二）融資規(guī)劃的長期性和可控性
現金流量預算應當對企業(yè)集團資金管理具有較強的控制作用，企業(yè)集團并據此規(guī)劃中長期融資策略，主要體現在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計劃，融資風險控制措施，融資應急預案等。
四、評價資金運行管理效果，提升資金管理水平
企業(yè)集團建立資金集中管理的后評價制度，一方面是對各級資金管理人員資金管理行為的監(jiān)督，另一方面是對資金執(zhí)行效果的分析總結，及時調整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。
（一）資金運行效率評價
從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達到預設的效果，執(zhí)行中存在問題，是否需要改進，執(zhí)行效果的分析評價，便于改進資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過制度創(chuàng)新不斷優(yōu)化資金集中管理機制。
（二）融資情況評價
一定時期內，企業(yè)集團可能從各種融資渠道融入資金，會有不同的融資成本，從不同方面對各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業(yè)集團的融資情況，調整融資策略，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結構，降低融資成本，控制財務風險。
同時，也應對與各商業(yè)銀行合作關系進行評價，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業(yè)銀行在不同方面呈現不同的優(yōu)勢特點，可以揚長避短，創(chuàng)新和探索不同的合作模式，同時根據各商業(yè)銀行對企業(yè)集團的不同貢獻度，確定合作的深度和廣度，對部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。
（三）資金風險防控效果評價
某些風險點能否發(fā)生風控事件，風控事件發(fā)生的類型、次數、概率及原因，均需要定期統(tǒng)計分析，并評價各種資金風險控制措施的有效性。風險防控效果評價的目的不是完全杜絕風控事件，主要是優(yōu)化風險防控措施，將風險控制在可接受水平。
參考文獻：
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當經濟社會發(fā)展到一定的程度時，企業(yè)集團公司這種企業(yè)組織形式的出現就是一種必然趨勢。就企業(yè)集團公司的財務管理工作而言，其主體所呈現出來的是一種多層級的復合管理模式，具有戰(zhàn)略統(tǒng)合性的管理目標，而且其管理的對象與方式也是十分全面且豐富多層次的。
二、集團公司財務管控模式現狀
1.管理方式科學嚴謹性有待提升
企業(yè)集團公司中，子公司的財務部經理是由總公司直接委派或任命的，這樣子公司的財務就可以由集團公司總部進行管理和控制。對于集團總公司而言，這種集權型的財務管理模式是必要的和可行的，但是子公司與集團總公司之間是一種委托關系或是關系，那么子公司本身是具有獨立法人的，這樣問題為集團總部委派的財務經理的地位就顯得有點尷尬。面對集團總公司的利益與子公司的利益之間的權衡，財務經理很難將這兩者維系在一個平衡狀態(tài)之中，那么財務管理與控制的作用就無法得到真正的體現與發(fā)揮。
2.管理機構設置有待完善
企業(yè)集團公司在財務管理機構的設置上也缺乏科學性與規(guī)范性，有待進一步完善。因為在集團內部，并沒有嚴格地將財務職能與會計職能進行區(qū)分，這樣的財務組織機構對于集團公司的財務管理人員來說，并沒有具體的工作崗位區(qū)分，所以集團中財務管理人員在工作時就無法與會計人員進行合理的身分定位，工作錯位現象經常發(fā)生，不僅使集團公司的財務管理得到應見的成效，同時也使集團公司的市場競爭力逐漸減弱，更有甚者還為公司內部的經濟犯罪提供了條件。
3.資金運轉管理效率有待提高
集團公司的資金運動管理是公司財務管理的核心環(huán)節(jié)，因此對于資金籌集工作的科學管理對于整個集團公司都是十分重要的工作。實際上，對于集團公司而言，資金的籌集費用與成本過高，使得資金在使用時方向并不十分準確，因此降低了整個集團公司的資金周轉率。集團公司的發(fā)展勢頭越來越強勁，而這種效率卻遠遠影響了公司發(fā)展。例如嚴重的資金短缺以及暫時性的大量資金閑置等極端情況時而發(fā)生，使得集團公司的資金管理工作更加困難。
三、集團公司財務管控模式的優(yōu)化
1.集中管理與授權經營的財務管理模式
對于企業(yè)而言，財務管理工作與經濟效益具有直接的關系。因此，如果一個集團公司的子公司較多，那么財務工作的重要性就更加明顯。所以，在對這種集團公司的管理上，可以通過“集中管理、統(tǒng)一經營”的財務管理模式，使集團的戰(zhàn)略舉措以及集團內部的戰(zhàn)略目標都能通過科學方式實現。在對公司內部的財務管理過程中，首先就要將先進的財務管理理念融入到整個公司的財務管理過程中，使整個集團公司的內部都能夠實現科學的滲透式管理模式，上下不同層次都能得以實現。在具體的執(zhí)行過程中，整個政策的制定與監(jiān)督工作都由集團公司全權負責，對于人事任免等重要環(huán)節(jié)要具有直接的權力。
2.建立總部戰(zhàn)略監(jiān)控中心與共享服務中心
對于企業(yè)集團公司而言，總部戰(zhàn)略監(jiān)控中心與共享服務中心的建立也是十分重要的。作為企業(yè)集團公司，要想使自身的財務管理模式更加完善，就要對自身的財務管理模式進行不斷優(yōu)化，第一步可以從監(jiān)控與服務方面開始。因為集團公司對于自身的總部公司的職能應該進行重新構建，通過戰(zhàn)略性管控中心的建立，來實現集團公司對于公司財務的規(guī)范與統(tǒng)一管理，同時實施委派財務總監(jiān)制度，這對公司而言是具有全局性意義的。在集團公司的財務管理模式上，應當通過集中運作的模式，使得國有資產以及相關收益權的歸屬問題能夠得到有效的統(tǒng)一監(jiān)管。這不但是對集團資金使用管理的一次優(yōu)化，同時也能提高集團公司的資金運作效率，使公司內部的財務規(guī)劃以及審計工作都能得到加強。所以在上述“集中管理、授權經營”的財務管理模式中，集團的子公司進行財務發(fā)展規(guī)劃的制定并向總部報批，然后統(tǒng)一由集團公司來對子公司的管理目標進行制定，通過資源的優(yōu)化配置來使其保持一種相互的協(xié)調性，使得整個企業(yè)集團公司的利益都能夠得到保障。
3.增強財務管控能力
對于企業(yè)集團公司來說，增強自身的戰(zhàn)略管控能力也是十分重要的。因為在集團公司對子公司的投資回報進行管控的過程中，子公司所創(chuàng)造的價值對于整個集團公司而言都是十分重要的，所以子公司的戰(zhàn)略目標應當服務于總公司。所以企業(yè)集團公司在進行財務發(fā)展規(guī)劃的制定時，應將價值管理的理念引入其中，使得公司的總體目標、分析技巧以及管理程序能夠相互協(xié)調，從而能夠多層面的使集團公司的財務管理質量得到提高。另外，集團公司在強化自身控制力上，還可以使子公司作為成本和利潤的經營中心，從而集團公司能夠根據自身的具體情況進行財務決策。
關鍵詞:財務預算控制 公司財務 財務目標
在市場經濟快速發(fā)展的今天，根據我國的具體國情，借鑒西方企業(yè)的預算管理運用于我國的企業(yè)是當務之急。而企業(yè)預算管理預算控制模式是企業(yè)盡可能的用最有效的辦法和方式控制和預算企業(yè)未來的全部經濟活動。但是目前一些將企業(yè)預算控制模式認為是對會計科目表格進行分析出的下一年財務狀況的類似誤區(qū)嚴重的導致了財務預算與企業(yè)的實際情況脫節(jié)，因此正確的選擇和研究一套適合我國企業(yè)的預算控制模式意義重大。
一、財務目標與戰(zhàn)略目標的銜接
財務目標和戰(zhàn)略目標之間有著非常密切的關系。財務目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體表現。戰(zhàn)略目標的實現要與財務目標相配統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展前景好壞的決定性因素。因此確立戰(zhàn)略目標并將財務目標貫穿于整個財務預算控制中就變的及其重要。
(一)戰(zhàn)略目標的確定
企業(yè)確定戰(zhàn)略目標需要經歷一段具體的過程。具體的步驟：
1、調查研究
調查研究既要全面進行又要突出重點，復查自己在戰(zhàn)略目標之前的工作的調查研究成果，并深入整理研究，對各種不同的調查結果進行對比研究。例如：自身與對手、機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢與劣勢、企業(yè)與環(huán)境、現在與未來預測研究等等，才能為確定戰(zhàn)略目標奠定比較可靠的基礎。才能復查出對企業(yè)未來具有決定意義的外部環(huán)境信息。
2、擬定目標
擬定目標主要包括兩個環(huán)節(jié)：擬定目標水平和擬定目標方向。即在綜合考慮外部環(huán)境和需要等方面擬定一個目標方向并通過全面衡量現有的手段和能力初步規(guī)劃出戰(zhàn)略方向所要達到的水平這樣才能成為一個完整的可供選擇的目標方案。
3、評價論證
通過專家和有關人員對提出的目標方案從目標定位是否正確進行、戰(zhàn)略目標的是否可行、目標是否完善等三個方面對目標方案進行評價和論證，選出最優(yōu)的目標方案。
4、目標選定
在決斷選定的目標時應權衡各個目標方案的正確程度、可望實現的程度和期望效益的大小。所選定的目標，三個方面的期望都應進可能的大，把握良好時機。
(二)公司財務目標模式的選擇
對財務目標理論比較系統(tǒng)的論證后得出財務目標應該是企業(yè)傾向于選擇權衡相關者利益條件下股東財富的最大化。其優(yōu)勢主要是財務目標中使用的數學模型具有清楚性和準確性的特點，并可量化預算目標運用與企業(yè)的財務預算中；用公司財務目標模式與財務預算結合簡單、快速，并能及時發(fā)現戰(zhàn)略目標中偏離財務目標的財務活動，從而對財務目標能準確地對企業(yè)的業(yè)績作出評估；財務目標的實現，股東權益價值肯定超過全部的權益成本和成本等才能實現財務目標；財務目標應與公司長期戰(zhàn)略目標相銜接融合于數學模型中。
(三)財務目標與戰(zhàn)略目標的銜接的原則
企業(yè)在發(fā)展過程中不能只注重企業(yè)自身的成長和市場占有率，在公司財務目標與戰(zhàn)略目標的銜接中還應該認識到投資社會報酬率(SROI=(EBIT+工資)/投資資產)和股東權益報酬率(ROE) 是真正比較綜合和有效的戰(zhàn)略目標。其次，要了解公司的競爭對手和環(huán)境影響因素。并對競爭的企業(yè)認真考慮，從而確保自身實力是否從對手競爭并中獲利。
二、財務目標的分解與調控
企業(yè)財務目標有可控變量和可影響變量之分。可控變量是部門或人員通過努力可以直接實現的，可影響變量則是人員通過努力、只能影響其中的一部分而無法全部操控，這類變量通常需要多個部門或多個人員承擔，是目標分解難點，需要從部門職能和人員職能入手，分別采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影響變量。下面從四個方面進行分解與調控: 第一，基于戰(zhàn)略目標的財務目標的數學模型，主要是通過采用企業(yè)持續(xù)經營(無限壽命)模型和分段成長的持續(xù)經營模型進行分解和調控。第二，財務目標的分解，主要是從總公司財務目標的分解和具體部門目標的分解展開的。第三，財務目標關鍵變量的調控，目的是為了權衡在相關利益條件下股東財富最大化的實現。主要通過關鍵變量社會貢獻（EBITS(t)）、債權人利息rB(t)、工資(t)、員工和經理人獎金Reward(t)、股東權益報酬率K、成長率等實現的。中間還包括了母公司現金流協(xié)調與控制及工資和獎勵補償的分解和調控。第四，不同利益沖突的協(xié)調。主要包括經理人同股東之間的矛盾和協(xié)調、債權人和股東之間的矛盾和協(xié)調等是財務預算控制目標中非常重要的問題。
三、以財務目標為導向的長期財務預算控制
企業(yè)財務目標是企業(yè)長期財務控制的目標。即在利益條件下權衡相關者股東財富目標的最大化。解決這一問題需要我們從長期財務預算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，考慮編制長期財務預算必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的、與企業(yè)內部環(huán)境相適應、與行業(yè)環(huán)境相適應、與金融市場和宏觀經濟環(huán)境相適應等等。才能體現企業(yè)的財務戰(zhàn)略是否有效及是否與戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃相融合。其次要考慮長期財務預算的編制過程能為未來戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性和集成性提供財務監(jiān)控的基本標準。再次，戰(zhàn)略目標與財務目標的相對應指標要存在一定的相關性。
四、以財務目標為導向的短期財務預算
實現長期財務預算目標的日常財務管理方法是短期財務控制預算。而每年企業(yè)財務目標的分目標成了短期財務控制預算的目標。因此在現實的短期財務預算控制中，主要側重于營運資金的日常財務監(jiān)控。因此在營運資金日常監(jiān)控需要考慮的問題主要是：一是從盈利性的角度看，如何如何降低流動資產在總資產中的比例是企業(yè)獲利最大。二是從風險性的角度看，流動資產同流動負債間的差額是風險的反映，差額越大，風險越小。因此在進行全面評估時候應該綜合考慮企業(yè)盈利能力與風險之間的綜合影響，正確地對資金的營運做出監(jiān)控管理。當然企業(yè)在短期財務預算編制程序方面和現金的日常管理目的是想提高現金的周轉速度和使用效率。
五、長期財務預算控制與短期財務預算控制的動態(tài)協(xié)調
企業(yè)預算控制系統(tǒng)中的兩項重要的內容就是長期財務預算控制與短期財務預算控制。而二者之間存在著相輔相成的關系前者是后者的實現目標，后者是前者的基礎。但是二者之間存在著明顯的差異，長期財務預算與短期財務預算的不同在于考慮的中心不同。長期財務預算的時間較長有三到五年之久，并對未來的經濟狀況和銷售額及日常預算等做出了融資安排。而短期財務預算控制在這一點上沒有明確的目標，涉及的時間較短，涉及的資產和負債變動性較大。雖然二者存在著明顯的差異但是在長期財務預算與短期財務預算的協(xié)調過程中我們仍然需要協(xié)調尤其是要關注未來增量資金融資需求的協(xié)調。因為在長期融資決策與短期融資決策的協(xié)同中，企業(yè)企業(yè)資本的需求需要通過二者才能得以滿足，因此企業(yè)需要認真協(xié)調和配合二者之間的關系，才能使企業(yè)資本成本最低。當然長期財務預算指標與短期財務預算指標相吻合這點也是非常關鍵的，因為銷售預算是企業(yè)財務預算的基礎，而對于市場情況的預測和分析對于企業(yè)的預算是十分重要的，只有企業(yè)的預算指標經得起市場的檢驗才能在企業(yè)的競爭中立于不敗之地。
六、結語
企業(yè)的最終目的是創(chuàng)造價值。“凡事預則立，不預則廢。”因此如何將戰(zhàn)略目標落實到公司價值創(chuàng)造，需要有一個很好的謀劃過程，而建構一個良好的企業(yè)財務預算控制模式對于一個公司而言具有重要的經濟價值和創(chuàng)造價值。它已經成為一個企業(yè)管理的迫切需求，而本文的企業(yè)財務預算控制模式的建構從財務目標與戰(zhàn)略目標二者出發(fā)，對企業(yè)中可能產生效益的因素進行梳理和完善，對我國企業(yè)預算控制模式下存在的問題進行了很好的分析，它是檢驗現代企業(yè)管理科學化的重要標準。
參考文獻：
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