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關鍵詞：財務管理；煤電一體化；項目管理
一、W煤電一體化項目背景
W煤電一體化項目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經貿合作項目，屬云南省“十二五”“三個一百重點在建項目”，是云南省政府重點推進的火電建設項目之一，項目建設對打造滇東北能源基地建設意義重大。項目法人公司是由云南省屬某能源集團、廣東省屬某能源集團等股東發起設立，對W項目實施煤電一體化開發，擬建裝機容量為4×600MW燃煤火電機組和年產量500萬噸配套煤礦。項目分二期建成，總投資約130億元。
二、W煤電一體化項目建管模式
W煤電一體化項目實行二級管理，按照“總公司——分公司”的模式進行設立，即設立W公司作為W煤電一體化項目的法人單位，根據項目建設進展情況下設第一、第二發電廠分公司和第一、第二煤礦分公司等所屬分公司。W公司定位為W煤電一體化項目的重大決策實施主體、投資主體、經營管理主體和利潤責任主體。主要負責W煤電一體化項目的戰略規劃、資源統籌、組織協調、資金籌劃及撥付、投入產出考核、企業文化建設、項目基建等工作。W公司所屬各電廠和煤礦分公司的主要職責為電力生產和煤礦生產的安全生產管理實施及責任主體，成本控制及核算主體。
三、W煤電一體化項目財務管理模式
W煤電一體化項目由于投資較大，總投資約130億元，且建設周期較長，施工難度大。在很長一段時期內，項目基建和生產經營管理工作將交叉進行，導致整個項目的建設管理和生產經營管理極為復雜。因此要構建適合于W煤電一體化項目的財務管理模式，就要從深層次的方面來分析電力行業和煤礦行業的特點，并結合其行業特點搭建一套完善的總分公司的授權控制制度體系和平臺。就W煤電一體化項目來說，電廠和煤礦分公司是W公司支柱業務和核心業務的經營者。因此W公司應讓所屬的電廠和煤礦分公司作為一個模擬法人獨立運營，以較高程度的分權(授權)給所屬分公司。通過授權控制、預算管理控制、會計核算控制、審計監督等方式建立對分公司的財務管理和控制。
(一)授權管控
W公司授權所屬分公司對其生產經營所需的資產進行管理，其對應的責任是保證資產的安全完整和良好使用，使資產保值增值，通過運營資產創造利潤。在資金收支管理方面，所屬分公司資金收入全部由W公司進行歸集，而在資金支付方面則經W公司年度、季度、月度資金平衡后撥付入所屬公司開立的銀行賬戶。所屬分公司在授權范圍內擁有正常情況下完全的資金支出審批權。通過這樣的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，這有利于分公司根據自身的行業特點積極有效的組織好基本建設和生產經營管理。
(二)預算管控
W公司授權所屬分公司管理其資產，對應的責任是通過經營所管理的資產實現利潤，因此W公司應建立事前的預算管理控制制度，通過年度財務預算或簽訂目標責任考核書的形式向分公司協調確定利潤考核目標，以量化規范W公司對所屬分公司權責利安排，分公司應據此編定電力或煤炭銷售、生產、成本、費用、采購等業務年度和各月預算，并把各業務預算分級歸口落實到部門和工區、班組直至個人，形成有效的分公司內部各級責權利體系。
(三)會計核算管控
W公司對分公司應建立一套統一完善的對所屬分公司實施事中的會計核算和控制制度，所屬分公司具體的一些會計業務核算管理可結合行業特點和自身實際進行開展，這就保證核算基礎的一體化，同時又充分體現出煤礦與電廠的不一樣。W公司總部只負責項目基建核算和總部費用支出核算、投融資管理、利潤核算、財務報表合并及對所屬分公司財務部門業務指導等工作，所屬分公司則以大車間模式進行獨立核算經營。通過會計核算一體化讓所屬分公司的會計信息真實及時有效的傳遞上來，為W公司作戰略決策提供重要的會計信息。
(四)審計監督管控
W公司應建立健全對分公司的財務審計制度，形成對分公司事后的審計監督制度，對分公司的審計監督應包括工程審計、會計審計和預算審計三個方面。通過審計規范所屬分公司的經營管理及財務管理工作，確保項目管控有序高效。
四、結論
煤電一體化項目是指煤礦和電廠由同一投資方出資建設，在建設過程中統籌考慮煤礦和電廠的相關設施，避免重復建設。在項目建成之后，煤礦和電廠統一管理，燃料價格穩定，發電成本低，有利于竟價上網，電廠、煤礦運行更加可靠、高效。因此要如何體現出煤電一體一體化項目的優勢和核心競爭力來，就要以財務管理為中心，建立一套適合于W煤電一體化項目所特有的財務管理模式和體系。進而讓W公司和所屬若干的分公司進行科學的逐級責權利安排，同時保證各級責、權、利安排的明確、有效，目標的盡可能量化，有效的權責利對等。進而使電廠、煤礦的生產運行更加安全可靠，經濟效益良好，核心競爭力得到快速提高，最終實現電廠和煤礦雙贏的局面。
財參考文獻：
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[3]李沁.對煤電聯營模式的初步分析和探討[J].煤炭企業管理，2006，06.
關鍵詞：一體化；全過程；項目管理；大型產業園區
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
1 前言
隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。
全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項目管理概念
一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項目管理
一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
2.2 全過程項目管理
工程項目投資建設周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。
2.3一體化全過程項目管理
一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。
一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項目管理的優勢
（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；
（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；
（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；
（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；
（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；
（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；
（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；
（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項目概況
北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。
我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。
4.2咨詢服務內容
一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。
4.3組織架構
一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。
本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。
4.4取得的效果
北京文化硅谷項目參建單位多、規模大、投資大、進度緊、變化大、問題多、突發事件多，工作量大。實施一體化全過程項目管理，項目組形成了科學規范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實施進度，節約了投資成本，保證了工程質量。對業主而言，由于我們在前期策劃當中的參與和協助，為業主投資決策提供了依據，使業主的決策更加透明、更加科學，更好地把握了工程建設的方向。由于項目組對前期階段工作進行統籌規劃，積極協調各方面關系，確定實現目標，制定進度計劃，優化關鍵線路，使得項目立項審批的時間大大縮短。在沒有完整設計要求和條件，策劃、工藝內容屢屢變化的情況下，通過實施設計管理工作最大限度保證了項目的實施進度。項目組通過一些合同談判、造價控制、設計優化、過程控制等專業化管理手段為項目帶來了可觀的直接成本的節約。同時，業主方也鍛煉了隊伍，學習了系統的項目管理方法。對我公司而言，提高了公司的項目管理水平及自身隊伍的業務素質和管理能力，均衡帶動各業務板塊的發展，壯大了公司實力，增強了我公司在同行業的競爭力。
關鍵詞：項目管理；工程監理；一體化模式
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
2012年筆者所在項目監理部進入西安市某開發區，承擔一項場館工程的監理和項目管理工作。通過工程監理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優缺點。
1 項目的前期設計、成本、采購、及施工管理
1.1前期設計管理
本項目主要是為各類企業提供展示、展銷服務的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設單位已委托某設計單位進行方案設計，項目監理部進入后的第一項工作就是組織進行設計方案的初審。
項目監理部在已編制的總進度計劃的基礎上分解出設計工作進度計劃，然后在經過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現東高西低，原始地貌東西高差最大達8.9米）和與建設單位進行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業人員進行會審。通過會審，在設計方案協調會上提出包括展示中心柱網尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結構層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設置數量不滿足消防要求、各層衛生間設置位置及數量低于規范對公共建筑的要求、室外環道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設備用房位置調整等相關意見。
項目監理部在前期設計管理過程中充分發揮自身優勢，將曾經在施工過程中遇到的各類設計問題作為案例應用到管理中，盡量減少由于設計失誤或不合理導致設計進度滯后以及減少施工過程中因設計原因產生的返工及簽證。
1.2 成本管理
項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準的預算范圍內完成本項目的全部建設工作。因此項目監理部依據公司其他已完工程和在監工程的成本控制經驗，對本項目計劃工期內成本變化的各個風險因素進行定位、分析，預測這些風險因素對工程成本的影響程度并制定相對應的控制措施。
在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監理部將土方平衡列為設計階段重要的成本風險因素。因此，在對設計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發現設計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標。項目監理部就此與設計方進行溝通，設計方經初步驗算確認屬實后對整體設計方案進行了優化，從而避免了建設工程成本無謂的浪費。
工程量計量與變更是施工階段重要的成本風險因素，項目監理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內容進行把關，通過對合同內容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現的索賠、簽證。在施工過程中，項目監理部通過嚴格依據合同約定，建立工程量計量復核制度、工程款支付制度、甲供材料進場與庫存復核制度、階段性成本控制評價制度等相關制度并嚴格予以執行。
1.3 采購管理
本項目的投資來源主要為國有資金，項目監理部依據《招標法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標準》等法律、法規及相關規定為建設單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結合已有工程管理經驗編制了采購進度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標方式、招標內容、招標時限。
招標階段項目監理部依據編制的采購進度計劃向已委托的招標結構下達采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預審、開標工作，協助建設單位確定中標人。在貨物采購的招標過程中，項目監理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。
施工階段項目監理部對采購的貨物進場嚴格進行把關，一方面是與封樣進行比對，一方面是以合同為依據組織建設單位、施工單位對進場時間、規格、數量進行三方聯合驗收，確保所有進場貨物都符合國家標準。
1.4 施工管理
施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監理部依托自身監理工作經驗的優勢，全面分析施工階段質量目標、進度目標、投資目標、安全目標中存在的風險因素，并提前制定了相應的管理措施。
例如對質量目標、進度目標，項目監理部進行有效的結合管理，通過管理周報、管理月報、監理月報的形式對每月的質量情況、進度情況采用進行分析，當發現出現偏差時，及時提出整改意見，協調相關各方采取糾偏措施。對于安全目標，項目監理部分析不同施工階段的安全風險特點，組織參建各方組成聯合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進行安全檢查，對檢查結果以安全檢查紀要形式下發，對存在安全問題的單位下發《監理工程師通知單》限期進行整改并復查。 投資目標項目監理部利用各類報表形成系統的數據資料，運用贏得值原理圖進行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進等降低成本措施，并在項目建設的下一階段實施。
2工程監理與項目管理一體化模式的優勢
本工程項目目前仍處于施工階段，施工進度、施工質量、投資、安全等各目標均處于受控狀態。通過實踐，工程監理與項目管理一體化模式的優缺主要表現在以下幾點：
2.1與單獨的項目管理、工程監理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進場時間不一致導致的管理延時和間斷；
2.2監理企業長期施工現場監理經驗，使得在項目管理前期階段對建設全過程中各類風險因素特別是技術風險的判斷、分析中有著得天獨厚的優勢；
2.3單獨的項目管理和工程監理由于看待問題的角度不同，經常出現無法協調一致的現象，尤其是在進度與質量、進度與安全出現矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現場管理混亂，發生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現象而得到提升；
2.4信息資料收集工作不會出現盲點；
2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責更加明確；
2.6工程監理與項目管理一體化模式需要建設單位對監理單位的充分相信與授權，對于項目經理（總監）、建設單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導致項目建設回到原有的業主、監理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應的管理成效；
2.7目前監理企業的監理從業人員在技術專長和現場管理上都具備了相應的能力，但是在一體化模式中往往體現出無法適應的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監理要求范圍內，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導致建設單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監理企業如何培養高素質能力的復合型管理人才和配套相應的內外部管理制度是工程監理與項目管理一體化模式能否繼續前進所面臨的重要問題。
3結語
[關鍵詞]現金流管理；房地產項目現金流；一體化
一、引言
從宏觀環境來看，由于金融危機的蔓延影響到實體經濟，房地產業是受到金融危機沖擊較大的行業之一。伴隨經濟危機的到來，成交量和房價大幅度下降，房地產業陷入低迷，房地產企業的資金鏈也緊張起來，有部分房地產企業已經出現資金鏈斷裂的情況。房地產業作為資金密集型行業。如何獲取項目開發所需的大規模資金已成困局。
從房地產企業自身來看，房地產企業的管理層缺乏對現金流管理的重視，往往將利潤最大化作為企業發展的目標，忽視了對現金流的管理。在項目運作過程中，對整個項目的現金流，前期沒有科學合理地預測；對資金的來源和利用、資金缺口及融資途徑等，缺乏可行的計劃。更談不上對計劃的嚴格執行；在項目實施過程中，也往往是“拆東墻補西墻”，對資金需要量及融資風險缺乏科學地認識和規劃，忽略了資金的時間價值管理和資本結構的合理性，使企業陷入過度負債經營的惡性循環之中，不可避免地增加了融資成本和經營風險。
通過對房地產企業面臨的宏觀環境和企業存在的現實問題的分析，資金成為房地產企業的首要問題。如何獲取足夠的資金進行房地產開發，如何合理運作開發資金實現價值最大化等的資金管理問題，成為房地產開發企業管理的核心。
按照項目的進度，房地產項目可以分為項目的決策階段、項目的實施階段和項目完成階段，不同階段對現金流的管理又提出了不同的要求，如何安排好這三個階段的現金流也是目前房地產企業面臨的重大問題。
二、房地產現金流一體化管理
房地產項目現金流包括現金流出與現金流八。房地產項目總投資是現金流出的主要組成部分，包括開發建設總投資和經營資金。開發建設總投資是指在開發期內完成房地產開發產品建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。房地產開發企業現金流入主要包括房地產產品的銷售收入、租金收入、土地轉讓收入、配套設施銷售收入、自營收入、自有資金、長期借款、短期借款、回收固定資產原值、回收經營資金等。
房地產開發流程大致分為三個階段：決策階段、實施階段和項目完成階段。決策階段主要包括尋找投資機會、提出設想、進行可行性研究和項目定位等活動；實施階段主要包括項目建設、銷售或經營等活動；項目完成階段存在兩種可能的情形，即項目實現既定目標或項目以失敗而終止。對應房地產開發流程的三個階段。房地產現金流也相應劃分為：決策階段現金流、實施階段現金流和項目完成階段現金流。
(一)決策階段現金流管理
決策階段現金流主要解決投資決策，土地報價、方案調整等問題。
1般資決策。項目建設是否可行，是否具備盈利能力。項目投資計劃是否科學合理?這些都是開發商最為關注的問題。也是決定項目啟動與否的關鍵所在。項目現金流分析可以為開發商進行決策提供有效依據。在這一階段，可以依據現金流量圖(如圖1)計算出項目凈現值、內部收益率、投資回收期等指標，從而確定該方案是否可行。
2 土地報價。隨著土地出讓和使用制度的不斷完善，土地競爭越來越市場化，土地資源的競爭加劇。房地產企業可以通過預測編制該項目的現金流量圖，根據貼現現金流量法推出能夠接受的土地最高報價。
3 方案調整。對房地產開發項目的方案進行調整修正，緩解資金壓力、有效控制風險，使得現金流相對比較平緩地波動。
因此，決策階段的現金流管理主要是圍繞這一階段現金流的圖表編制、運用、決策、修正等核心階段，表露有關項目的可行性、贏利性、可實施性等信息。其現金流管理過程，包括現金流信息載體的形成，以及信息的分析、加工、過濾、行動，修正現金流管理模型，再進入下一個管理循環(見圖2)。另外，決策階段現金流管理，不應該只停留在靜態指標計算、表述和決策上，而應審視沿著項目開發時間軸上的現金流向、流量和流點，利用動態信息進行過程控制，及時調整戰略決策和戰術保障。
在決策階段現金流管理過程中，應該做好以下工作：
1 編制小組成員至少應包括圖中職能部門，或設置專職部門和人員與上述部門保持順暢溝通，實現最大程度的信息對稱。
2 現金流模型的編制依據包括項目定位報告、成本經驗數據、施工進度預測、銷售預測、項目管理模式等。
3 現金流管理模型建立在各種預測和經驗判斷之上，不確定性和可塑性大，對各種信息分析、加工、過濾及行動應及時反饋到現金流模型的調整中。
(二)實施階段現金流管理
實施階段的現金流出主要是房地產開發成本，即房地產開發企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費、建筑安裝費用、公共配套設施建設費、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用等。通過將實際發生的成本構成與投資決策階段成本預測相對比，可發現項目實施階段現金流流出的信息誤差。銷售收入是現金流入的主要組成，通過將銷售實際執行情況與計劃對比。可發現項目實施階段現金流流入的信息誤差。
項目實施階段現金流是由最初投資決策階段預測的現金流模型，經過開發活動的不斷修正，逐步發展成形。如圖3所示，在項目實施之初，是實施階段現金流與決策階段現金流可能存在較大差異，隨著項目進度的不斷推進，這種差異逐漸減少。
因此，在項目實施階段，一方面需要進行成本控制，就是要在項目開發的全過程中。始終對比項目決策階段現金流和項目實施階段現金流之間的成本差異，對上述全部成本構成要素進行規劃和控制，從而確保實現項目開發利潤最大化的目標；另一方面，房地產開發企業通過預售解決資金缺口問題。通過促銷以加快項目銷售、加速資金回流。通過控制成本和加速回籠資金使得現金流入與流出的波動趨于平穩。
(三)完成階段現金流管理
項目完成階段現金流是房地產開發項目實現既定目標后(針對成功的房地產開發項目而言)，或者房地產開發項目的現金流終止后(針對失敗的房地產開發項目而言)。所形成的現實的現金流。
完成階段現金流管理主要是對該項目的總體完成情況進行評估，從而總結相關的經驗，為下一個項目的開發提供寶貴意見。這一階段，開發商應該明確完成階段現金流管理的具體對象、管理目的及具體要求，組建一個項目后期的現金流管理評估小組或設置相應的專職人員，深入調查，收集資料，采用定量和定性的完成階段現金流分析方法，針對問題深入地研究，并編制完成階段現金流評估報告，將分析研究的結果進行匯
總、整理，編制出項目后評估報告。
因此，完成階段現金流管理通常皮包括以下幾個方面：
1 現金流管理的目標評估
現金流管理的目標評估就是通過計算房地產開發成本和開發收入，沿著開發時間軸考核房地產開發項目全部現金流，將項目實際產生的經濟、技術指標與項目決策時確定的目標進行比較，檢查項目投資決策是否合理，項目是否達到了預期目標或目標完成的程度，從而判斷項目是否成功。
2 現金流管理的過程評估
房地產現金流管理過程是現金流信息不斷出現、不斷被發展商利用的過程。現金流管理的過程評估就是對整個房地產開發過程的現金流管理效率進行總結，根據現金流管理的作用和結果。仔細回顧和檢查現金流管理的各個環節，對現金流管理效率做出評價。現金流管理的過程評估內容通常包括：決策階段現金流的流向、流量和流點是否科學合理；項目實施階段對項目收支是否有周到的記錄和經常性核算，并編制實施階段現金流；在實施階段的危機管理制度是否可行，應對危機措施是否有效等等。
3 現金流管理影響因素評估
現金流管理的影響因素評估工作是在完成現金流形成階段開展的。即對現金流管理的所有實際影響因素所進行的評估，據此判斷項目現金流管理決策目標的合理程度和完成程度。這些因素通常包括：
(1)宏觀因素，包括項目所處宏觀經濟、政治、社會發展環境、物價波動、房地產業發展環境等；
(2)地區因素，包括城市發展方向、城市管理體制變動、城市規劃方案變動、區域房地產業的發展環境、房地產業市場供求等；
(3)項目外部因素，包括項目自身周邊交通條件、拆遷狀況、周邊配套環境、潛在客戶分布、目標客戶需求偏好變動、地質條件、氣候特征、承包商的承建能力、供應商供貨能力等；
(4)項目內部因素，包括發展商的組織架構、管理體制、管理團隊、融資渠道、方案設計、材料采購能力等。
三、結論
因此。房地產現金流一體化管理，就是立足于完整的房地產開發鏈條，將開發活動按時序劃分三大階段(分別對應于決策階段現金流，實施階段現金流和完成階段現金流)，并深入研究各階段現金流特征和現金流管理問題的基礎上，綜合考慮三階段現金流管理的特征、時效性、管理要求及相互關系，做到房地產項目現金流管理的全面化、整體化和系統化，從而提高資金的使用效率，保障房地產開發企業的現金流穩定。
房地產現金流一體化管理思想的要點集中體現在：
第一，樹立一體化的管理意識。項目管理人員在以現金流為工具的項目管理過程中應具有全局、全過程、動態的管理意識。在前期階段，對項目預期現金流的編制和投資決策的調整，必須充分預測和估量將來項目實施中的項目環境要素的變化趨勢，如前述的宏觀因素、地區因素、項目外部因素、項目內部因素等；項目管理人員要做好決策階段現金流和實施階段現金流管理的銜接。
【關鍵詞】通訊工程 一體化 項目管理 組織管理模式
一體化項目管理的重要是對人力資源的有效管理，從而使得網絡工程的各方面運行效率得到大大的升高，使得企業的經濟效益有所提升。現如今對于工程管理的難度系數越來越大，在這之中，通訊工程顯得尤為突出。而這就需要我們加大對通信工程項目管理上的不足之處加以改善，從而使得通信工程的管理的組織模式在社會主義市場經濟下的猛烈競爭下長期擁有強大的競爭力。通過對管理人員的素質培養，以及對不適當的招標模式進行改善，以解決通信工程項目管理的組織模式下所存在的問題。這這些將更好及有效的加大發展通工程項目管理的組織模式。
一、一體化管理模式的概論
近些年中，在我國各大報刊中常常見到一些項目事故的發生，即使有一部分的項目管理人員采用了很多的項目控制方法，但這其中所能起到的作用并不明顯，仍舊存在著許多問題，而且這一問題有很大一部分都直接或者間接的與項目的控制方面存在聯系。
（一）一體化管理模式中存在的問題
第一，在項目的執行過程中一般會缺少對項目的管理理念，另一方面是項目雖然存在監管理念，但是在項目的各方面控制相結合的能力比較弱。第二，在項目的控制過程中，控制者只單單注重項目和經濟環境之間所存在的聯系，而在對于社會效益以及生態效益方面沒有足夠的重視，使之項目在實施的過程中存在相對應的問題。第三，隨著時代的發展，我國的各類企業在項目管理方面已經擁有一些較為有效的管理方法，但是在外部的影響，制度建設以及項目的管理水平的影響下，導致這些方法不能有效的實施，得不到應有的效益。
（二）通信工程一體化項目管理模式概述
一體化是將業主和項目管理承包商的優勢相互集合而成。譬如，業主在其功能，工藝以及政府的審批方面都具有一定的優勢，并將這些優勢與項目管理承包商在經驗，管理體系以及人力工具資源等優勢相互結合，而這必將對項目的工程建設帶來事半功倍的效果。一個完整的項目在實施的計劃以及一系列完整的執行體系下正常運行，使全部的工作人員按照此程序去執行工作，從而實現程序、體系的一體化。一體化項目的管理將會使項目統一進行，使各專業間擁有充足的交流以及互動，使之成為一個多方操作的單元。
而在通信工程方面，交換工程，WLAN共程以及寬帶接入工程，無線工程，傳輸工程和前期配套工程將實現項目一體化管理。并對無線工程，傳輸工程，交換工程以及前期配套管理的日常管理工作進行整體策劃，并協調管理工作。管理人員需對交流，無線，傳輸，配套資源進行核實對證，從而達到網絡建設需求以及運營商的市場發展，從而使工程建設擁有其目的性與效應性，使得提高通信工程的整體建設的進度，按照計劃有效的實施，使得工程項目高效完成。
二、通信化建設一體化管理組織模式的發展
（一）一體化管理過程
項目規劃：首先對項目工程的任務進行分解，派發各類專業負責人，并制定出整體的網絡項目規劃，使各專業負責人協同制作年度與月計劃書，并通過一體化管理模式，消除各類專業由于建設計劃不一致所產生的問題，以免引起工程建設進度受阻的情況發生。與此同時，前期規劃中有監管人員的參與，則將使監管人員提高對整體網絡構架的了解。并使監理單位在實施階段發揮更高更有效的作用。
（二）項目的實施
監理單位各專業工作人員共同制定各類工序的實施方案，并且通過一體化項目的管理，各類專業制定針對性的計劃書，在實施的過程中保持一致性，使其發揮出工程建設的最大潛力，以致使工程建設的效率有所提高，由于監理單位內部處理了工程建設之間的協調問題，減少了工程人員的復雜的請示匯報過程，從而降低了工程管理人員的責任，使專業間協調效率增大。
（三）項目管理的反饋
為保證一體化項目管理體系可長期進行，則需要在一體化管理中引進各種反饋，其中主要內容如下：①為保證工程順利的實施，實現定期對整體項目的進度以及質量，資金等方面的監查。②對于項目工程進行如期例會，對各個區域的專業負責人對其管理的區域的進度以及出現的問題進行歸納總結，并對所提出的問題給予合理有效的解決方案，從而保證工程的可持續行進行實施。
三、結束語
通信工程管理項目一體化管理組織模式對于傳統模式對設計項目的分專業管理的信息傳遞方式得到了有效的改善，以及提高對通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的應用價值。本文通過對通信化一體化項目管理模式進行深入的探討與剖析，從而增大我國通信工程一體化管理模式應用效率。
參考文獻：
[1]池晨.初討一體化的通信工程項目管理組織模式[J].經營管理者，2015，（10）.
一、項目管理概況
（一）項目管理的內涵。項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。項目管理與傳統的部門管理相比，最大的特點在于，項目管理注重綜合性管理，且項目管理工作有嚴格的時間期限，項目管理貫穿于項目的整個生命周期，對項目的全過程進行控制。
（二）項目管理的發展。項目管理作為一種管理活動，其歷史源遠流長。到上世紀80年代末，項目管理被公認為是一種有生命力并能實現復雜企業目標的有效管理方法。至此，項目管理對傳統管理模式提出了挑戰，并已具有廣泛的應用基礎，在管理界也得到前所未有的認可，備受推崇。
二、高校文檔一體化工作項目管理的導入
高校文檔一體化管理還存在諸多問題和不足，如組織形式僵化，人員配置不合理、管理效率低下，資源浪費嚴重，信息溝通不暢，成本及過程缺乏控制，驗收及后評價形式單一等。從項目管理理論應用領域的多元化發展角度出發，在高校文檔一體化管理中導入項目管理理論，從而規范管理行為，優化資源配置，加強人員管理，強化信息溝通，突出高校文檔一體化管理的結果和后評價，為進一步提升高校文檔一體化管理的質量和效率開辟新途徑。
三、高校文檔一體化工作項目管理的構建與實施
（一）文檔一體化項目規劃論證管理。基于項目管理的高校文檔一體化管理實踐中，必須嚴格執行國家和部門（行業）的有關法律法規、標準規范，同時規范和完善校內文書檔案管理制度，加強文檔一體化管理項目的調研和論證，制定統一的業務標準和規范，強化校內文件和檔案管理的標準化、規范化、科學化，尤其要加大對電子文件的規范和管理力度，制定電子文件歸檔管理制度，嚴格統一和規范揭示電子文件內部、外部特征的各項數據信息。
（二）文檔一體化項目實施控制管理。
1.組織與人員管理。現代項目管理學認為，組織是一切項目管理活動成功的基礎，高效運作的組織形式對于高校文檔一體化管理來說至關重要。文檔一體化項目作為一項復雜的系統工程，宜采用矩陣式組織形式，由校長擔任項目總經理，各中層主要負責人任項目經理，從而有效地整合資源，加強溝通，充分發揮項目團隊成員的主觀能動性，使人盡其才，才盡其用。
2.時間與進度管理。高校文檔一體化管理涉及面廣，專業化程度高，必須從組織結構、時間進度、人力資源管理、質量管理、風險管理、前端控制等方面進行前瞻性和科學合理的設計與管理。如時間管理，以一個自然年度為界，要細分到每一個月、每一周完成哪些工作，什么部門在什么時限內完成等；要落實任務，厘清責任，并以書面形式確定并發放到每一個責任人手中；要在計劃執行過程中，加大監督檢查力度，確認進度與計劃是否一致，如有偏差，及時查找原因或調整原計劃，并采取必要的補救措施，確保項目的如期完成。
3.前端控制管理。文件生命周期理論揭示我們，現行文件的管理質量直接決定著檔案管理的成敗，它要求文書、檔案部門或人員必須積極進行文件的前端控制，從而確保檔案自身及其管理的質量，避免重復勞動。進而言之，文檔部門或人員對文件實行前端控制，本身就是現行文檔一體化管理的實現途徑和重要體現，可以消除因現行文件管理不善而導致檔案部門得不到完整檔案的弊端，也可避免因現行文件管理質量低劣而導致檔案部門重新整理的浪費。因此，在項目實施過程中，強調文檔部門或人員一定要提前介入、主動介入，積極實施前端控制和業務指導。
4.風險管理。任何項目的實施總會有意外發生，再好的計劃也難保萬無一失，因此在文檔一體化項目管理中要有風險意識，實施風險管理。所以，項目經理要把注意力高度集中在項目控制與風險管理上，要組建一支精干高效的項目團隊來實施計劃，并對項目實施中的風險和干擾因素做到防患于未然，以避免和減少損失。
（三）文檔一體化項目驗收和后評價管理。項目的驗收和后評價是指對本年度文檔一體化項目管理的目標、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統、客觀分析，也可理解為對管理進行管理。通過對文檔一體化項目驗收和后評價，確定項目預期目標是否達到，規劃是否合理，效益是否體現，從而總結經驗，吸取教訓，完善制度，在下一個自然年度的文檔一體化項目管理中予以改進和借鑒，周而復始，持續優化，使得文檔一體化項目管理工作不因人員變動而改變，進入常態化運行軌跡，實現螺旋式上升的良好態勢。
在一體化項目管理中，各種管理制度均進行了調整優化，從而使得整個一體化體系也得以科學的健全完善。在管理模式中，巡檢主要是指由工程總負責人組織安排人員進行工程巡檢，對其建設施工進度、投資成本、施工質量等多方面工作進行巡檢管理，從而有效確保整個工程建設的順利進行，各工作的巡檢頻率為：工程進度巡檢每周一次；投資質量巡檢每月一次。另外，在工程例會中，組織各管理區域負責人對各負責工程進度、存在問題具體狀況進行匯報，對其原因進行分研究，并制定出有針對性的解決辦法。
二、一體化的通信工程項目管理組織模式的應用建議
2.1加強協調溝通，提升管理效率
在一體化管理模式的實施中，各個監理部門需加強彼此之間的協調溝通。如果出現一些細微的矛盾沖突問題，則應及時運用一個耐心、認真的態度予以解決。在傳統的監理工作中，各單位之間存在問題的協調處理通常是交由建設管理人員解決。而當實施了一體化管理模式后，各個區域、項目的總控制人員便需承擔起監理部門的協調責任。具體表現在于各區域、項目的無線設備管理負責人員需對自身負責范圍內容的事務協調工作進行負責承擔。如果在一個區域中，存在多個監理部門各自負責不同專業事務的情況，就需從其中選出一家建立單位進行總控，其它監理部門對其予以幫助支持。
2.2應用設計支撐系統，健全完善管理體系
所謂一體化設計支撐系統主要是指建設、建立、設計單位通過此軟件平臺，對相關信息數據進行傳輸、反饋及決策的制定實施。此支撐系統的建設應用對于一體化設計項目具有極為重要的意義。支撐系統的主要建設目的是通過大量信息數據的傳輸幫助各單位的負責人對整個工程建設狀況全面掌握了解。此時便需要進行各單位負責人信息傳輸載體的建立，此承載體可以為項目控制表單。控制表單的建立使得無論是建設、監理還是設計部門都可以對整個項目的建設進度，處于哪個環節清楚了解，對工程建設進行全面跟蹤。與此同時，監理及設計單位也可將工程建設進度作為依據，對下一步的施工工作進行提前安排，在第一時間對工程進行管理。
三、結語
關鍵詞：通信工程；項目監理；一體化監理
Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.
Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1．引言建設工程監理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現代工程技術、經濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產物。在西方發達國家，建設工程監理經過近百年的發展和完善已經日趨成熟，并以經濟上的明顯效益而在各發達的工業國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監理制，對于提高工程項目建設質量、縮短建設周期、節約建設資金等都有十分重要的意義。本論文主要結合通信工程一體化項目的監理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監理組織與管理模式及經驗，并以此和廣大同行分享。2．通信工程項目管理
多年來，通信工程項目管理尤其是專線網絡建設工程的施工和管理，一直是以專業劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業與專業之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業、集成專業工程項目分別計劃和實施，因此，監理人員也隨之分別按專業要求進場監理，無形中形成了專業壁壘、導致各專業的工程項目信息不暢通。
近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業生存發展的需要，迫使監理工作要有所創新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統的工程項目監理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰的理念，通信基站多工種跨專業綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產生。
3.一體化監理體系的構建
3.1一體化監理定義
一體化監理是指：通過項目總控模式，打通監理工作層面的專業 壁壘，建立科學、規范、高效的全專業監理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業的工程計劃、進度和監理工作有機結合，提高監 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業環節環環相扣、緊密 銜接，提升各專業協同作業的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質量。
3.2一體化監理的主要優勢
3.2.1內外部的組織協調更緊密
一體化監理組織對外接口較多，尤其是工程內部各專業之間的協 調均集中在一體化項目組織中。通過一體化監理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協調能力與信心，能夠使工程的組織協調更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩步過渡，可以減輕外部人員安排 的協調壓力。
3.2.2 監理內部人員素質提升
通過有效的培訓，建立服務質量得到有效的提升。監理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業知 識的學習，提升了監理能力和水平。同時，通過一體化監理隊伍內部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監理隊伍中員工的綜合能力、各種專業知識、管理協調 能力得到全面提升時，監理企業在市場拓展過程中人員力量緊缺或調 動過程中出現的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監理實施后節約 了人員，可以實現高質量的綜合項目管理，實現項目監理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩定、員工工作積極性高，業主反映良好。
3.2.4 一體化監理的構建要素
在駐地網一體化監理模式中，監理單位定位由原來的“單專業項目管理”轉變為“一站式全專線流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變為“以終為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監督項目實施。一體化監理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監控和管理。
駐地網一體化監理系統包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。
4 一體化監理的實施
監理的職責包括四控制、兩管理、一協調，即質量控制、進度控制、投資控制和安全控制，合同管理和信息管理及組織協調。
4.1 施工準備
4.1.1協助設計查勘
協調設計查勘工作的入場、實施;協調解決查勘現場的問題;填寫查勘工作簽認。
4.1.2協助設計會審
參加由建設單位組織的設計技術交底會，對設計技術交底會 議紀要進行簽認。熟悉設計文件，并對圖紙、概預算表和設計文件中存在的問題通過建設單位向設計單位提出書面意見和建議。
4.1.3 施工組織審查
審查施工單位報送的施工組織方案，提出審查意見，簽認后報建設單位。審查施工單位現場質量管理制度、技術管理制度和質量保證 方案，確定能夠保證工程項目施工質量時予以確認。審查施工人員專業資格證和上崗證。
4.2開工準備
審查施工單位提交的開工報告，確認施工許可證、施工人員、 施工工具和主要工程材料已落實。確認施工組織方案已獲監理批準，具備開工條件，簽發開工條件確認，并報建設單位。協助建設單位主持召開開工會。
4.3質量控制
關鍵詞：機 電安裝工程；項 目 管理 信息化管理
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
引言
施工項目管理控制是一項多層次、全方位的管理與控制，工程的質量好壞、安全與否、成本高低等均是項目管理的體現。只有做好施工項目的管理控制，才能實現優質、安全、高效的管理結果，故搞好施工項目管理工作至關重要。
一、機電工程項目質影空制的原則
（一）質量第一
在機電工程項目建設中，存在三個建設目標:投資目標、質量目標和進度目標，但值得注意的是，這三個目標當中，最為關鍵的還是質量目標，只有保證產品質量，投資者才有可能得到收益，只有保證施工質量，才有利于完成進度目標。
（二）以人為本
在機電工程項目施工當中，整個施下討程都有人的參與，因此，人員控制具有非常重要的作用。在施工質影空制中，應該弈豐豁空制管理人員、施工人員和技術人員，要求技術人員切實指導施工技術，管理人員應該具備一定的司王意識，施工人員要保質保量完成任務，才能實現機電工程項目的質影空制。
（三）重從業道德
每個項目參與人員都要講求職業道德，依據客觀事實做事，在實際工作中，可以依靠準確的數據開展工作。
（四）預防為主
每一個機電工程項目，都要投入較大資金，并且一旦開工建設，則不可能逆轉，因此，一定要將質量問題控簾臨萌芽狀態，不然將會給公司帶來重大的經濟損失。機電工程在實際施工當中，要能提前預測到質量問題的產生，以預防為主。
三、機電安裝工程項目信息化管理的內容
隨著網絡技術的進步及知識經濟的不斷發展，機電工程項目管理的信息化已經成為大勢所趨，由于管理的多變性及多樣性，各單位、部門需交換的信息量越來越大，信息交流的頻率也明顯增加。當前，市場上有大量關于合同、進度、預結算、工程資料的管理軟件。機電項目的信息化運用及管理，即利用這些軟件將各職能部門變為一個端口，將信息化技術引人項目管理中，將各個端口匯總到一個終端，使機電工程既能進行信息互通又能進行集中管理，最終使項目運行的每一個環節都實現科學化、標準化及規范化。
（一）機電安裝工程信息的收集與整理
(1)公共信息。包括法律法規及部門規章信息、市場信息、自然條件信息。法律法規及部門規章信息采用編目管理儲存到計算機，市場信息包括設備價格表、設備供應商表、材料價格表、材料供應商表，自然條件信息包括天氣、氣溫、交通條件、施工類別等。
(2)工程概況信息。如設計說明、工程名稱、工程編號、建設單位、施工場地環境概況、監理單位等。
(3)施工相關信息。如計數資料信息、施工記錄信息等。
(4)項目管理信息。如協調信息、施工合同、成本信息、進度控制信息、材料計劃信息、竣工驗收信息等。
(5)商務計劃。如施工圖預算、合同、中標投標書、工程款與索賠等。
(6).文明施工信息。如安全設施驗收、安全交底、安全教育、安全措施、安全事故、安全處罰、復查整改記錄、安全檢查等。
（7）機電安裝工程文件的信息化管理
機電安裝工程文件是說明工作質量狀況與建設工程質量的重要依據，也是工程檔案的組成部分，是全面反映工程質量的文檔資料。施工文件檔案管理的內容主要包括施工技術管理資料、工程質量控制資料、竣工圖、施工質量驗收資料等。
1.施工技術管理資料
(1)施工圖設計會審與技術交底。工程開工前，由建設單位組織相關單位進行施工圖設計會審，設計單位進行技術交底并作交底紀要。
(2)施工前，施工單位進行施工技術交底，并留有交底文字記錄。
(3)施工組織設計.由施工單位制定施工組織設計，大型工程須根據設計編制分節段、分部位的施工組織設計。
(4)施工日志記錄文件、設計變更與工程洽商記錄文件。
2.工程質量控制資料
工程質量控制資料是機電工程施工全過程全面反映工程質量的證明資料，包括工程項目的成品、半成品施工試驗記錄和隱蔽工程驗收記錄，構配件、項目原材料進場檢驗報告和交
接檢查記錄，設備出廠合格證和鑒證檢測報告等。
3.竣工圖
竣工圖是反映完工項目全部情況的技術文件，能完整記錄各種地上、地下、隱蔽項目等項目的所有情況，是改擴建、維修的重要依據，應當進行備案并長期妥善保存。
四、加強機電工程項目的全面一體化管理的措施
（一）加強機電工程施工建設中大型機械的安全管理
對于物料提升機、塔式起重機以及其他大型機械設備，必須重點控制其采購、拆卸、使用、維修、保養、報廢的各個環節。嚴禁采購沒有通過國家強制認證或者是無合格證的機械產品，并且在機械設備的使用前都必須經過檢驗部門的檢測合格。對這些大型機械的拆卸要組織具備拆卸資質的專業人員進行。在拆卸工作開展前，要根據施工現場的實際環境制定出拆卸方案，對操作人員進行安全技術交底。拆卸技術人員要進行嚴格的安全技術培訓，并持有特種作業操作證書。在拆卸范圍內要設計警戒線，任何與工程無關的人員一律不得進入工地。提前設定出可能出現的事故應急預案，將損失降低到最小范圍。
（二）施工進行階段
在施工階段，各專業公司包括總承包商根據各自的具體任務，參考相應的圖紙以及詳細進程表，有條不紊地進行施工。因為機電系統的安裝過程是一個極其復雜的技術活，所以僅僅靠前期的準備是遠遠不夠的，所以有必要有總承包商成立一個施工調解組，負責施工期間個的施工監督、調節，發現問題，解決問題，協調矛盾，同時保持與土建部門的緊密聯系，掌控現場的施工狀況，總領全局，承上啟下，上至土建總包、業主、監理，下至個承包商，施工組。同時定時召開工作總結會議，總結之前工作，要求之后工作。總之，總要有良好的調控能力，控制機電系統的安裝施工過程能夠有條不紊地進行下去。
（三）采用以綜合實力為中標標準的策略進行競標
就目前國內的競標標準來說，被機電建設市場普遍接納的中標標準是“最低價中標”這樣因為絕大多數的企業都希望以最低的成本投入，獲得最大的經濟效益，然而，“最低價中標”也不是最規范最健全的中標策略，因為在機電市場上并沒有十分明確的行業標準，再加上市場操作不規范等原因，所謂的最低價競標，其實并沒有最低價的標準，甚至有的時候中標的價格還會低于合同上要求的價格，中標單位就只能通過其他方式來提高利益，最終還是會給業主的整體利益帶來損失，針對這種情況的出現，選取一種有明確標底規范的并且集技術實力!服務能力和工程業績以及高效信譽度于一身的綜合競標策略是勢在必行的。
（四）機電工程的工期管理，需要在確保工程品質(控制成本的先決條件下，在預定的期限內完成項目
同時要確保工程項目的速度及質量，我們第一點就要在項目開始之前按照項目的實際情況對項目的各環節工作予以安排，找到制衡點，加以完善，有效、準確、科學的安排進度，制定妥善且有可行性的工項目計劃，通過網絡等手段安排并統籌項目的相關內容，在項目的進行過程中要嚴格遵循進度計劃，而且要按照實際情況第一時間予以修改或調整計劃，盡可能在所有環節節約時間，進而保證項目的工期進度，這樣可以從根本深化機電工程的施工質量。一般來說，機電工程的進度控制需要管理人員對項目不同建設環節的工作內容、順序、時間以及銜接等給出相應的計劃，對過程中所產生的偏差予以第一時間的調整，同時要控制整體計劃的進行。通常進度控制在基點的工程項目中和質量和成本控制會相互的影響及作用。我們若站在經濟層面進行分析，那么并不用刻意要求工程項目的工期。但是若沒有目的性的縮短工期，那么就會導致工程項目財政上支出過高，甚至會出現一些不必要的開銷。在明確基點工程項目的工期后，就要按照工程項目的實際情況利用有效的控制措施，這樣可以確保工程項目在預定實踐內完成建設，進而防止工程延期。
（五）施工調試階段
在施工過程中，部分系統完成安裝后，首先先進行這個部分的調試，保證部分系統的運行參數達到要求后在進行；然后在機電系統整體完成安裝后，就要進行整體系統的調試。這些調試都需要總承包商進行組織，嚴格按照施工前的設計方案進行參數對比，保證系統各方面的運行參數達到要求，安全性能得到保障，表面裝飾完成后，方可確認系統完成安裝，可以交付。
結束語
總之，機電工程項目施工需要較高成本，因此一定要重視機電工程施工質量，嚴格控制施工的全過程，管理人員一定要明確管理與控制責任，使整個施下討程小存在質量問題，使完工后可以利通過各種驗收，工程質量與設計圖紙的要求相一致。
參考文獻：
[1]周柏齡.機電工程項目的全面一體化管理[J].企業改革與管理,2014,20:22.
