時間：2023-09-28 09:21:14
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1．對人力資源管理的認識不夠。當前我國國有企業對于人力資源管理的認識還處于低級層面。不少國有企業的領導者沒有認識到人力資源管理的重要性，沒有將人力資源管理工作納入企業的經營發展軌道范圍內。大部分人仍把人力資源管理工作歸結于行政方面的內容，這種錯誤認識必然會影響整個組織人力資源的有效開發和充分利用。
2．國有企業缺乏有效的激勵機制。當前國有企業普遍存在的一個問題就是激勵方式的單一。只注重物質激勵，而忽視對員工精神方面的激勵。國有企業的領導層沒有充分認識到企業員工的主體地位，企業領導和員工之間缺乏必要的情感的交流和維系。這就使得員工缺少歸屬感，沒有將自身融入國有企業的大家庭氛圍之內。其次，有些國有企業的物質獎勵沒有規范的獎勵機制，具有很大的隨意性，很多是根據領導層的個人喜惡和心情來定，做出的承諾也經常出現不兌現的現象。再次，就是國有企業的激勵機制沒有針對性，不能滿足不同層次、不同類型的員工的需要。以上這樣都導致了國有企業員工工作積極性低，人才大量的流失。
3．國有企業缺乏科學的培訓體系。雖然目前我國國有企業都宣稱要加強對員工的培訓力度，但是實際的行動卻沒有得到落實。很多國有企業仍然受傳統的組織模式的束縛，企業沒有設立專門的培訓機構，也沒有專業的培訓人員。國有企業領導者片面強調經濟效率，因此他們更關注的是勞動力人數以及勞動時間，而輕視影響勞動生產率重大的員工素質和技術方法等。
二、改善國企人力資源管理的對策
1．認真制定人力資源管理策略，真正樹立“以人為本”觀念。所謂以人為本就是要從員工的利益出發，充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。牢固樹立以人為本的理念，改變過去那些陷在事物、任務當中，為工作而工作，為完成任務而完成任務等傳統思維方式和行動方式，一切從員工的需要出發，創造性開展工作，促進人的全面發展。在嚴格制度管理的同時，采取了以人為本的管理方法，積極推行人性化管理。工作中，實行談話制度。注意做到仔細地觀察人、深入地了解人、實事求是地對待人，通過談心、召開座談會和研討會等形式，加強工作人員之間的協調配合和思想交流，增強工作人員的感情和友誼，做到及時發現問題，認真解決問題。生活中，倡導大家團結互助。通過開展有益身心的娛樂活動，去關心、體貼和愛護工作人員，以情感人，體現對工作人員的人文關懷。
2．國有企業要建立完善的激勵機制。國有企業應根據企業的實際情況，在公平公正的原則下，建立多種激勵機制。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。首先，加強物質激勵。物質激勵是對員工勞動成果的一種認可，是激發員工積極性的最有效最直接的獎勵方式。其次，加強精神激勵。精神激勵即企業對員工工作能力在情感內在方面的宣傳和表彰，包括為員工升遷、規劃職業道路、調節工作力度和工作時間以及提供深造機會等。精神激勵倡導企業精神，調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。第三，實行差別激勵。國有企業應該根據企業內部員工在知識構成、職位層次、性別構成等方面的特殊需要，因人而異，有針對性的制定個性化的激勵制度，充分考慮員工的個體性和差異性。
三、結語
關鍵詞:高校；人力資源管理
在現代社會中，人力資源被看成是“第一資源”。企業在發展中逐漸形成了相對完善的人力資源管理理論。學校和企業雖然在宗旨、使命、目標、組織結構、活動內容與形式等等方面均存在巨大差異，但對于效率的追求卻是共同的，以人為本的現代管理理念是共同的，持續發展的動力在于學習也是共同的，換一個角度看教育，換一個角度看學校管理，也許會有新的發現。
一、企業人力資源管理的特點及意義
企業都在改變管理方式以便更具有競爭力。取得競爭優勢的一個主要途徑是更有效地實施人力資源管理。企業的人力資源管理也在實踐中更迭、創新、不斷地發展完善。企業人力資源管理的一些特點。
（一）人力資源管理的觀念在企業中逐步深入
企業人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。要確保招聘在長遠上適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。
（二）制度化、規范化是企業人力資源管理的特點
企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對每一個人的分工、職責、權利的處理都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經驗的基礎，同時也為企業高度的專業化打下基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制訂，獎金的發放，以及職務提升等提供了科學的依據。
（三）企業的人力資源管理非常注意吸引人才留住人才的激勵機制
企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。并逐漸采用股票期權、利潤共享等長期激勵手段, 以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。
（四）企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分
企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工的培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有貢獻，企業都鼓勵和幫助雇員進行各個層析的培訓和教育。這里以美國的企業培訓為例，主要包括以下幾個方面：
1.吸引員工培訓，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。
2.基本業務培訓，主要培訓員工所在崗位所需要的技術、技能等。
3.繼續教育工程，主要幫助優秀雇員在修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業發展，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。
5.特殊培訓，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。
不斷提高人力資源開發與管理的水平，是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施，同時也是當前發展經濟、提高市場競爭力的必需。尤其是現代人力資源管理對企業的意義，體現在以下幾方面：第一，對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義。
第二，對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制訂科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。
第三，對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”下屬工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。
第四，對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。
二、學校人力資源管理存在的問題
就學校教育系統而言人力資源主要是指學校系統內外具有教育、教學、科研和經營管理能力的教職工，是現代學校管理最根本、最核心的資源。中國大學面臨著擴大入學人數與保證教育質量的雙重壓力，這些都要求高校把隊伍建設當作學校發展的核心問題，注重人力資源開發，提升隊伍整體水平，是高校發展的重要內容。通過探索和實踐，高校也正式開始從人事管理向人力資源管理的轉變，但要從傳統的人事管理模式轉變為真正意義上的人力資源管理模式，還要經歷一個艱巨的，復雜的長期過程。目前從我國大多數高校人力資源管理的情況看仍然存在以下突出的問題：
（一）大學人力資源管理觀念落后
根據一些高校的人力資源管理現狀來看，高校人力資源體制仍然是沿襲過去在計劃經濟條件下建立起來的一套人事管理制度，高校中許多人力資源管理者在思想上仍然停留在傳統的人事管理觀念上。對于師資的管理強調的是“管人”，而不是對人力資源的再開發。工作中常常用現成的政策法規管理人事，約束人事，從而使一些教師心理上感到壓抑，工作缺乏熱情。
（二）大學人力資源的管理缺乏有效激勵機制
首先,缺乏公正、開放的教師聘任制度。在眾多大學中，一個教師的職稱就決定了他的各種待遇，至于他是否履行了應盡的職責并不重要，缺乏合理和有效的考核監督。教師職業“終身制”的觀念在人們頭腦中還是根深蒂固。其次，現有的評價體系不利于教師個體能力發展。教師只能為符合評價條件而努力，因而大大限制了大學教師實踐特色的發展，客觀上在教師中形成了熬年頭的消極思想，工作的主動性、創造性以及能力的發揮都受到了很大的限制。
（三）大學人力資源的開發缺乏有效機制
在培訓與開發方面，大學的主要問題在于：一方面，重視人才的“引進”，但輕視人才的“開發”，不少大學總是習慣地把眼光盯在引進外校“高學歷”的“人才”，卻忽視了自身內部現有的人才潛力的挖掘。有的大學一邊用優厚條件和高薪引進外部人才，一邊自身的人才卻因為各項激勵機制不到位而悄悄地大量外流，引起本學校人才隊伍的動蕩。結果出現了急需的緊缺人才引不進來，自身的高層次人才留不住。另一方面，人才的引進有較大的盲目型。一些大學在人才開發引進工作中并未從本校的學科建設和師資隊伍建設的實際出發制訂人才引進計劃。
三、企業人力資源管理的經驗的借鑒
（一）強化人力資源管理理念，發揮文化熏陶作用
人力資源對企業發展的巨大推動作用是知識經濟時代的基本特征,企業獲得長遠的發展就必須強化人力資源管理理念，充分發掘和利用人力資源。企業文化是一個企業內部形成的價值體系、道德標準、文化信念, 是企業發展的內在精神動力。堅持以人為本, 以企業的價值觀塑造作為核心, 努力營造一種熱愛企業、團結協作、奮斗向上、人人想干事業的良好企業文化。這樣,通過文化氛圍的熏陶, 激發員工的積極性和創造性, 從而把員工的自我實現以及全面發展同企業的發展統一起來。文化的塑造是個長期的過程，同時也是一項艱巨、細致的系統工程。需要經過以下幾個過程：選擇合適的價值觀標準；強化員工的認同感；3.在發展中不斷完善和豐富。
要注意的是在文化演變為人的習慣行為之前，要使每一位員工在一開始就自覺主動地按照企業文化的標準去行動比較困難，即使在企業文化業已成熟的企業中，個別員工背離組織宗旨的行為也時常發生。所以建立某種懲罰制度是必要的。有人說，企業文化其實就是企業家文化，因此領導者在塑造企業文化的過程中也起著決定性的作用。任何一種組織文化都是特定歷史的產物，當外部環境發生變化的時候，企業必須不失時機地豐富、完善和發展文化。這是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。“校園文化”作為高校形象和理念的氛圍平臺,是一所高校在其發展過程中所持有的信念和堅持的價值觀,在廣大教職員工心中產生一種潛在的說服力,從而把學校意志變為個人的自覺行動。高校在今后的校園文化建設中可以根據自身發展的特點，并借鑒企業文化建設的成功經驗，完善校園文化的建設。
（二）建立合理有效的激勵機制
管理需要不斷完善，人才需要持續激勵。只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使企業充滿活力與激情。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求不斷提高，隨之配套的激勵水準也需相應提高。比如，當新分配的應屆畢業生最初的激勵也許是溫飽問題，有份不錯的工作即能發揮員工的積極性。但當工作穩定后，員工需要的是培訓、提高和發展。誠然，高工資、高待遇是較為有效的激勵方式之一。但如果激勵使用不當，往往會成為一種“短效”的激勵方式。比如提高工資可能助長部分員工“小富即安”的心理，成為企業助長惰性，扼殺創新的溫床。在實踐工作中，大家都有類似的體會，在待遇剛剛提高的較短時間內，員工的工作積極性高漲，如果沒有其他的配套激勵，激勵效果在最長半年后便不再顯現。因此，企業只有持續地開發員工的新的需求，并實施持續激勵的手段，才能使員工的工作激情鮮活長新，才能使企業充滿活力。
最受員工歡迎的激勵方法：
公司有針對員工的良好的職業規劃，定期針對員工評估，給予發展期望和上升空間；通過培訓新項目、轉崗、跨部門合作方式，接觸到新鮮的工作內容；對員工的付出和工作給予肯定，對下屬的工作方案做出評估，不要隨便否定；每年都有公平合理的加薪幅度；上司良好的管理方式，如明確好目標，給予更多的授權空間，給予新的工作任務；合理工作，針對個人特點調整安排工作；緊密合作的團隊、融洽的人際關系、經常舉辦一些有利于團隊合作的活動；完善的福利制度和休假制度。
CEO杰克•韋爾奇說：激情不是浮夸張揚，而是某種內心世界的東西，優秀企業的標志是能夠燃起員工們的工作激情。哈佛大學教授威廉•詹姆士通過研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛能只發揮出一小部分,即20%-30% ,在良好的激勵環境中,同樣的人可發揮出潛力的80%-90%。因此,良好的激勵環境是高等學校人力資源開發追求的理想狀態。面對高校教師工作熱情不高,努力程度不夠及流失嚴重問題,高等學校要建立科學的人才競爭和激勵機制，同時可以參照企業的一些成功經驗。
（三）注重人力資源的開發機制
現代企業著眼于“人” 的發展, 制訂可操作性的人力資源開發計劃。人力資源開發的重要任務就是要吸引和留住優秀人才。根據企業的發展戰略和經營計劃, 制訂人力資源計劃、培訓與發展計劃等政策與措施。做好人力資源開發計劃并嚴格實施可以確保企業獲得需要的人才、可以增加企業的吸引力以留住人才、可以使企業的員工都有成長和發展的機會、可以降低員工的不平衡感和挫折感。可以說, 做好人力資源開發計劃已成為企業人力資源管理的前提性條件, 是人力資源開發的一項重要工作內容。員工培訓是人力資源開發的有效途徑。企業為滿足成長的需要,可以從內外兩方面,即引進人才和內部培訓來豐富企業的人力資源構成。要使培訓做到既符合企業的需求又符合員工的實際，就要制訂科學的培訓規劃。在具體操作中,企業定期對人力資源狀況進行全面清查,即進行人員需求預測和供給預測,了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況等。在這兩種預測的基礎上,為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員,從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓,確保未來用人需求。這樣做的另一個好處就是,能夠調動員工積極性,將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。
高校在吸引和吸納高素質人力資源的過程中，重學歷、職務而忽視了自己學科的發展需求，忽視了人才的實用價值。因此，大學在引進人才之前首先應根據自身特點確定學校的發展戰略和總體目標，然后做好基于學校總體戰略的學科規劃基礎上進行人力資源戰略規劃。同時要加強對教師的培訓，更新他們的知識儲備，以便適應時展的需求。
總之，在知識經濟不斷發展的今天,國家之間綜合國力的競爭,在一定意義上就是人才的競爭。因此高校只有不斷提高人力資源開發與管理的水平，才能在激烈的競爭中脫穎而出。人力資源管理既是一門科學、又是一門藝術。學校應該根據自身的特點，有選擇地吸收企業人力資源管理的經驗，完善學校的管理。
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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A
內容摘要：建立正式的人力資源管理體系需要很多條件，其中一個重要的因素是管理者的人力資源管理信念。本文從中小企業的角度出發，研究了人力資源管理信念和人力資源管理正式化的內容，探討了人力資源管理信念與人力資源管理正式化之間的關系，以期為中小企業人力資源管理正式化的形成提供一定的借鑒作用，同時也為中小企業人力資源管理正式化的研究奠定一定的理論基礎。
關鍵詞：中小企業 人力資源管理信念 人力資源管理正式化
問題的提出
在現今學術界對于中小企業的人力資源管理存在兩種不同的觀點：其一，中小企業的人力資源管理應該采用非正式的靈活管理模式，其理由主要是這樣可便于溝通交流，適合中小企業的規模和發展，有利于減少企業的人力資源管理成本，增加企業的競爭優勢。其二，中小企業應該采用正式化的人力資源管理模式，其理由主要是非正式的靈活管理不利于中小企業的穩定，同時非正式性在一定程度上會影響到企業的收益，也不利于對員工的良性管理。
筆者認為，從中小企業的自身特點及其發展態勢上看，其傳統的人力資源管理模式已經不適應企業發展的需要，應該進一步開發和實施新型的人力資源管理模式，但是也不能照搬大企業的人力資源管理策略和實踐，因為大企業的人力資源管理模式并不完全適用于中小企業，而在以往研究中對于中小企業人力資源管理涉及較少。因此，在現有研究基礎上，結合中小企業自身的特點制定其獨特的人力資源管理模式是大為必要的。筆者認為，中小企業也應該采用正式化的人力資源管理體系，這樣可以增加中小企業的競爭優勢。而如何建立中小企業的正式化人力資源管理體系則需要進一步研究，其中管理者的人力資源管理信念是關鍵因素，本文主要針對這一方面進行研究。
人力資源管理信念的內容
人力資源管理信念（beliefs on HRM）其實是一種關于人力資源管理的價值觀（values），主要是對人力資源管理的好壞和效果的評價。在組織心理學中關于價值觀的概念體現為“價值觀是一套關于事物、行為之優劣、好壞的最基本的信念或判斷”。 1993年王壘認為價值觀是“個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法”。 2004年Robbins認為價值觀“代表著基本的信仰，個人或社會接受一種特定的行為或終極存在方式，而摒棄與其相反的行為與終極存在方式”。其實價值觀沒有統一的定性體現，其具有一定的個體性，對于不同的主體而言，對于相同事物或行為其接受程度和重視程度是不一樣的。一般而言，在一個特定的空間、時間中，主體的價值觀具有穩定性和長期性。
學者對于人力資源管理信念概念普遍認為是人力資源管理的一種價值觀。2001年Buyens通過對38個高層管理者、97個人力資源經理和178個其它部門經理的調查，研究人力資源管理的價值知覺。該研究主要是通過對人力資源管理者及其相關人員的人力資源管理的價值觀和參與資源管理的程度，發現參與程度直接影響到人力資源管理者及其相關人員的價值觀。2002年Rynes、Colbert和Brown通過對959名相關人員的調查發現人力資源管理者的信念和理論研究存在分歧，通過人力資源管理的調查問卷來反應管理者的人力資源管理信念。問卷共有包括綜合管理、人員招聘、人力資源開發、薪酬和福利五個方面的39個題型。2008年Sanders、Riemsdijk和Groen通過對人力資源管理者及其相關人員的人力資源管理信念與理論研究的調查，發現管理者的職位高低與人力資源管理信念的理論性呈正比。
通過以上學者的觀點，人力資源管理信念的概念可總結如下：人力資源管理信念是一種關于人力資源管理的價值觀，是人力資源管理者及其他專業人員對人力資源管理的效果進行的價值判斷。筆者認為，可以把人力資源管理的價值觀或信念分為三個方面：目標戰略價值信念、管理職能價值信念、管理職業價值信念。目標戰略價值信念是指把人力資源管理與企業發展的目標達成一致的信念，包括人力資源管理者應該充分了解企業外部經營環境的影響、人力資源管理者應當有助于提升企業的軟實力以及建立長期的客戶關系、人力資源管理信念有助于業務部門經理將目標轉化為行動等內容。管理職能價值信念是指全面實施人力資源管理職能的信念，包括人力資源管理者應當對員工詳細說明其工作要求和預期回報、采取科學的人事考核辦法、人力資源管理與經營目標一致、制定明確的工作流程等內容。管理職業價值信念是指不斷提高人力資源管理職業化程度的信念，包括業務部門與人力資源部門協調統一、人力資源管理者具備一定的專業知識和管理技能、企業對人力資源管理者不斷的培養等內容。
人力資源管理正式化的內容
（一）人力資源管理正式化概念的提出
雖然學術界對于人力資源管理正式化進行了一定的研究，很多學者也提出了一些觀點，但至今并未形成一個統一的概念。
知識經濟時代，人力資源對經濟的發展日趨重要，人力資源會計也成為了會計領域中的研究熱點。國內外學者對人力資源的確認、計量、記錄和報告等相關問題作了大量的工作，甚至建立了比較完整的人力資源會計體系。然而，令人遺憾的是，學者們普遍將人力資本視為人力資源成本支出資本化的全部結果，從而縮小了人力資源資本化的范圍。
人力資源會計的思想是“人本思想”，理論源自人力資源管理。因此，從人力資源管理的角度，進一步厘清人力資源資本化的機理，對于人力資源會計的研究無疑是必要的。
一、資源和資本
為更清楚地論述人力資源資本化的機理，先對資源、資本和人力資源等幾個概念進行必要的辨析。
1.資源
何為資源？《辭海》的解釋為“資財的來源，一般指天然的財源”。聯合國環境規劃署認為，資源是在一定時期、地點條件下能夠產生經濟價值，以提高人類當前和將來福利的自然因素和條件。顯然，上述兩種定義只限于對自然資源的解釋。
馬克思和恩格斯指出，“勞動和土地，是財富兩個原始的形成要素”，“勞動和自然界在一起它才是一切財富的源泉，自然界為勞動提供材料，勞動把材料轉變為財富”（《馬克思恩格斯選集》第四卷，第373頁）。馬克思、恩格斯的定義，既指出了自然資源的客觀存在，又把人（包括勞動力和技術）的因素視為財富的另一不可或缺的來源。可見，資源不僅包括自然資源，而且還包括人類勞動的社會、經濟、技術等因素，還包括人力、人才、智力（信息、知識）等資源。
綜上所述，資源包括自然界和人類社會中一種可以用以創造物質財富和精神財富的具有一定量的積累的客觀存在形態，如土地、礦產、海洋、石油、人力、信息等。
企業中，資源可概括為所有用來完成任務，提高工作效率的各種工具、條件和環境的總稱。在形式上，可分為物質資源和人力資源兩大類。
2.資本
政治經濟學認為，資本是能夠帶來未來收益的價值，是資產的價值形態。在分析貨幣轉化為資本的基礎上，馬克思進一步揭示了資本的本質，指出資本是一種帶來剩余價值的價值。它是歷史的產物，是一種特殊歷史階段上的社會生產關系。
美國經濟學家薩繆爾森從資本的自然屬性角度指出，資本是一種不同形式的生產要素，資本是一種生產出來的生產要素，本身就是一種經濟的產出的耐用投入品。
實踐中，資本是就投資相聯系的。從投資活動的角度看，資本與流量核算相聯系，但它同時又是投資活動的沉淀或累計的結果，因此其又與存量核算相聯系。
雖然上述表述不同，但都表明，資本的目的是追求利潤，數量上應等于被投資和動員的資源。
3.人力資源和與人相關的資本
通過資源和資本概念的分析，與人相關的資本與人力資源之間的區別清晰可見。人力資源是整個企業員工的勞動素質、生產技能和知識水平，不僅包括已得到相當開發的人力資源，即經過相當教育或培訓開發的知識型員工，也包括未得到開發或開發很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業生產活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業生產活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關的資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新能力和管理方法的總稱（魏杰，2002）[1]。從數量上來看，前者是潛在的、靜態的總值，后者是現實的、動態的部分數值。
人力資源的能動性，決定了與人相關的資本在數量上很難達到人力資源的水平。人力資源是潛在的與人相關的資本，對其能否成功動員和開發決定了人力資源的利用效率和效果。與物質資源不同，人力資源的獲得和使用不僅取決于企業，還要受到資源所有者――員工影響的。所以，物質資源全部投入生產是較容易實現的，而投入生產中的人力資源和企業保有的人力資源在數量上很難等同的。因此，有必要對人力資源進行管理和開發，以減少人力資源的隱性流失，增加可投入生產中的與人相關的資本。
二、人力資源資本化和人力資源管理
1.人力資源會計的邏輯
會計學中將人力資源資本化定義為企業人力資源支出成本記作資產的辦法，并認為其經過確認、計量和記錄的數值即為企業的人力資本。以下圖示之，可更清楚地發現該定義所持有的邏輯。
人力資源相關支出成本
人力資源資本化
人力資本（報表中的資產）
圖1傳統的人力資源會計
確認、計量和記錄
傳統人力資源會計的邏輯認為，人力資源資本化之后結果必然是人力資本。然而，從上文對幾個概念的辯析中，發現與人相關的資本并不能等完全同于人力資本。因此，要對人力資源會計的邏輯關系進行必要的修正。
資源和資本關系表明，資本是資源投入和動員的結果，即資源資本化結果。對于人力資源來說，人力資源資本化是增加可投入和被動員人力資源的過程，亦即通過對人力資源進行管理和開發，強化人力資源的質量，提高人力資源能動性，減少出工不出力的人力資源隱性流失現象，實現與人相關資本最大化的過程。因此，修正后的人力資源會計邏輯可用下圖來表示。
人力資源
人力資源資本化
與人相關的資本
圖2人力資源會計的邏輯修正
2.人力資源管理是人力資源資本化的實現
人力資源資本化是將人力資源的相關投資性支出，通過一定規則轉化為與人相關資本的過程。實踐中表現為，企業通過有效的人力資源管理將靜態的、潛在的人力資源“激活”，使之成為能夠直接投入生產的資本，從而形成組織的競爭優勢。
人力資源管理實踐對“激活”人力資源起著重要的作用。下面以培訓、薪酬、參與機制和績效管理等4個人力資源管理實踐為例，作簡要論述：
（1）培訓是一種對人力資源進行投資的過程，其產出是提高員工的素質和加強組織的凝聚力。企業外部環境的激烈變化，需要企業和員工必須不斷學習和創新來適應變化。由此，也產生了大量的培訓需求。通過培訓，可以改變人的工作態度、更新技能、改善知識結構，從而激發員工的創造力和潛能。另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，企業培訓不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎。
（2）作為吸引、保留和激勵員工的重要工具，科學的薪酬體系對于“激活”人力資源至關重要。在企業中，人才具有較強的流動意愿，由追求就業終身飯碗轉為追求終身就業能力。然而，人才的頻繁流動，特別是關鍵人員的流失，將給企業帶來深重危機。企業可通過寬帶薪酬將薪酬增長、職務晉升或工作范圍變化有機結合，建立以能力為基礎的薪酬，以及薪酬激勵手段多樣化，來吸引和保留企業的人才（顧琴軒和郭培方，2004）。
薪酬體系影響著公司內部的組織氛圍，和員工之間的相互關系。如公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關系優化，形成一種信任、坦誠相對的關系，有利于增強企業的凝聚力。
（3）合理并適用的員工參與機制有利于調整員工之間關系、改善公司內部氛圍和留住人才。實踐中，員工參與機制包括董事會中的員工股東代表的參與和決策中充分考慮到員工觀點等。員工參與決策的機制，一方面可以使員工更了解企業，和企業之間建立信任機制，并在參與過程中溝通各自觀點，加強員工之間的交流，提高組織內部的相互理解和認同；另一方面，可以增加員工參與管理的知識和技能，通過與其他參與者的交流，拓展員工的視野和工作范圍，豐富了個人工作經驗，從而提高員工個人以及組織的技能。
（4）科學的績效管理將改善人際關系、提高員工技能。科學的績效管理過程中，管理者將作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難并排除之，最終實現使績效管理落到實處。在對員工的業務表現進行評估的同時，還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
三、人力資源資本化的結果
經過人力資源管理對靜態的人力資源“激活”之后，形成了可直接投入生產中的資本。那么，這些與人相關的資本是什么呢？
科爾曼（1988）認為，資本有三種類型，一是物質資本，二是人力資本，三是社會資本。其中，物質資本通過物質變化促進生產的工具創造出來；人力資本通過使人們自身變化，即通過他們以新方式工作的技能和潛質提高而創造出來；社會資本通過使行動更方便的人們間關系發生變化而產生。顯然，就這三種資本而言，人力資本和社會資本與人緊密相聯。
作為與人相關的資本，人力資本和社會資本有著根本的區別。人力資本表現為人與物之間的能力，存在于勞動者個體之中；后者表現為人和人之間的關系，存在于值得信任的人際關系中。[2]
1.人力資本：人和物之間
員工所具備的知識與技能能夠增進生產力，是一種資本，因此舒爾茨將其稱為人力資本。人力資本深植在個體，并且無法與個體分割的知識、技能及經驗，與教育培訓、工作經驗等關系密切。人力資本在數量上應等于勞動者自身被投資和動員的資源綜合。從微觀來說，人力資本可視為凝聚在個體身上的“生產力”，即個體所擁有的“改造自然和征服自然的能力”。
在組織層面上，員工規模反映了人力資源“量的規定性”，而人力資本更多地反映了組織中各個體人力資源具有的“質的規定性”。因此，在組織中，人力資本是可以用來投入，并且期望獲得回報的，凝聚在員工身上的勞動能力。
2.社會資本：人和人之間
人不是孤立存在的，個體的社會資源和社會關系將影響著人力資本的獲得和發揮。
社會資本是一個群體的成員共同遵守的一套非正式價值觀和行為規范，群體內的成員按照這一套價值觀和規范彼此合作；本質上是一種調動網絡資源的能力。它與由相互默認或承認的關系所組成的持久網絡有關。
不同于物質資本，社會資本是無形的；也不同于人力資本，社會資本不存在于個體之中。社會資本存在于值得信任的人際關系中，它通過使行動更方便的人際關系發生變化而推動生產性活動的開展。
因此，作為存在于值得信任的人際關系中的社會資本，是行動者通過這種社會聯系來攝取稀缺資源并由此獲益的能力。
對于組織而言，社會資本不僅決定著攝取稀缺資源的能力，而且也影響著人力資本的獲得和使用效果。人力資本所體現的知識、經驗、技能等常是通過“師徒關系”的傳道、授業和解惑中形成并積累。工作分工更需要同事間的密切合作，因而人力資本的使用效果也常受成員間人際關系的影響。也就是說，組織的社會資本會影響人力資本的形成和使用。
四、結論
通過對資源和資本、人力資源和與人相關的資本等概念的辯析，本文澄清了人力資源會計的邏輯起點，即人力資源資本化的結果是與人相關的資本，而不僅僅是人力資本。
從企業管理實踐的角度來看，人力資源管理就是人力資源資本化的實現過程，亦即通過人力資源管理實踐，如培訓、薪酬和績效管理等“激活”人力資源，使之成為能夠直接投入生產的、與人相關的資本。
人力資源資本化的結果是人力資本和社會資本。前者是勞動者自身擁有的，從外界攝取希缺資源的能力；后者并非自身擁有的，但與人際關系相聯系的，可以通過關系來攝取希缺資源的能力。因此，人力資源會計中與人相關的資本應包括人力資本和社會資本，需要進行相應的確認、計量、記錄和報告。
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【關鍵詞】人力資源；管理；經濟；有限；無限
一、針對人力資源有限角度的戰略管理舉措
首先，人是自然界的重要組成部分，人力的總體數量受到食物鏈和大自然的基本規律所制約，總的數量的有限的。所以應該在有限的人口總數中逐漸挖掘具有使用價值的優秀人力資源，以促進人力資源隊伍素質的提升。其次，從人力資源的單一個體來看，人的生命的有限的，人的智力資源也是有限的。經濟學的人力資源管理的基本核心是人才的智力應用。但是人力資源的智力受到生存空間，工作環境和年齡的限制，具有有限的開發空間和利用空間。而且人力資源是遵循生物體系的，是有其一定的生命最終年限的，從這一點來說，人力資源仍是有限的資源。所以，應該建立一支年輕化的人力資源隊伍，不斷引進年輕的技術型人才，逐步降低老齡化的趨勢。人力資源的有限性不僅僅表現在其數量等方面，同時與社會的重視程度有關，也與人力資源的合理搭配、人力資源的行業種類、產業結構的分布等等有所關聯。如何在大量的人才中選擇優秀的人才成為企業人才管理的關鍵，企業要發展就需要利用優秀人才的思想和智力因素，所以對于人才的選拔應該主要以人才的基本能力為杠桿。
二、針對人力資源無限層面的戰略管理
伴隨著市場競爭的激烈進展，企業間的商品競爭和市場競爭，更主要的是人力資源的智力因素的競爭，所以對于人力資源的需求在逐漸的提高，需求量也在逐漸的加大。這既是人力資源的一個機遇也是人力資源面臨的一個基本挑戰。具體的挑戰主要體現在：第一，隨著用戶需求的提升，技術手段的進步，人力資源的智力需求的質量也隨之提高。第二，對智力資源的開發力度和強度再加深；對人才的判斷標準不斷再更新和發展，新要求在不斷增多；知識更替的速度在加快；對人力資源開發的社會期望再增加，人們對人力資源特別是有貢獻的高層次人才社會認同感不斷增加；人力資源開發從注重個體化向團體化轉變速度加快等等。為了滿足人力資源智力方面的深層次需求，就需要企業等投入一定的智力開發資金和舉措。
三、智力資源的再生
智力資源的再生是指人的各種知識、技能等無形化的資源形式，通過人與人或者人與某個組織之間等在生產的過程傳播、擴散，實現價值轉移的過程。從現實來看，人力資源再生的途徑和手段主要表現為：加大對人才培訓的投入，包括資金、人員等，增強人才培訓的頻次，包括支持在職教育學習、國內外培訓等；通過人才自我主動學習觀念的深入，促進新知識、新理念的更新、傳播和繼承；在實際工作中給關鍵崗位和重點人才適當加壓，通過實際工作磨煉；采取措施不斷提高全民的文化素質等等。在對人才進行業務培訓和技術培訓時，應該根據人才崗位的不同，工作方向的差異，制定不同的培訓內容和培訓深度，整體的企業人力資源管理水平就會提升，企業的綜合實力也會相應提高。
四、資源的重組使用
資源的重組使用有利于以最小的成本價值創造更高的經濟效益，也有利于對資源的節約利用，是構建和諧社會的基本要求，符合可持續發展戰略要求。資源的重組過程中，應該對企業內部的各個工種和崗位工作人員同等對待。因此，企業在進行人力資源重組的過程中，首先應該端正態度，尊重每一個共組崗位人才的基本勞動成果。
五、人力資源的基本管理策略
關鍵詞：人力資源管理 競爭力 事業單位
一、人力資源對事業單位提高競爭力的重要性
人才為事業單位帶來最大的社會效益和經濟效益，也是事業單位所進行的風險最大的投資，因為隨著科學技術的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導致人力資源的流動，同樣也使事業單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業單位適應人力資源市場競爭的需要和保持事業單位人力資源競爭力的關鍵因素。人力資源開發與管理的科學與否，不僅決定著事業單位能否實現從一般性競爭力向具有持續性的核心競爭力的轉變，還是事業單位能否成功發展的決定性因素。事業單位要想真正成為高素質人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰略思想，通過科學合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業單位目標需要、結構合理并具有持續創新能力的科研、經營、管理與服務人才隊伍。
二、提升人力資源管理競爭力的路徑
1．科學調整扁平化組織結構。首先，實現組織結構設置的扁平化。組織結構的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。事業單位由于規模的擴大，實行傳統的科層組織就會導致中間層級太多，信息流動不暢，造成中間的“梗阻”現象，而實現組織結構設置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協作有機統一的組織結構。事業單位應該根據員工素質和任務的不同組建各種工作團隊，采用團隊形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關任務和事情的機能團隊；聚集各工作領域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機能團隊；實施解決方案對工作承擔全部責任的自我管理團隊等。最后，形成學習型組織。持續適應環境并能夠不斷自我改進的結構是組織結構進行變革的終極目標，要實現這一目標就需要事業單位有較強的學習能力，形成學習型的組織。
2．制定與競爭戰略相一致的人力資源規劃。沒有規劃，事業單位的經營活動就會容易偏離事業單位目標，也不可能提升事業單位的競爭力。事業單位應該成立專業化、職業化的人力資源管理職能部門，配備專業化的管理人員，從員工的進入、培訓、成長、發展、業績評定、升遷等，制訂一套適合發展的員工職業生涯規劃。如果只考慮了事業單位的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損事業單位發展目標的達成。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在事業單位內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。要實現事業單位在一定時期的經營發展指標并使事業單位得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等等，都需要經過填密的調查和思考，不但要制定短期的人力資源發展規劃，更要制定中長期的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。
3．建立長效激勵機制。首先，可以采取多樣化的激勵方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質獎勵的員工，可以實施參與獎勵，采用獎金、福利、補貼等方式；對于注重自身發展的員工，提供培訓機會、晉升機會；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻及時予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認同感、榮譽感、成就感等，從而調動他們參與增強本單位競爭力的積極性。其次，事業單位普遍存在長效激勵機制缺失的狀態，沒有長效激勵機制的保障，事業單位員工進行工作時就會顧慮重重，擔心事業單位政策的變動給自己帶來不利。所以，建立相關的長效激勵機制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓和促進人才成長的機制，為人才提供充分發揮其價值的空間，提高對事業單位的認同感和歸屬感，從而形成事業單位競爭力的合力。
4．對人力資源管理進行創新。人類的發展依賴于創新，科技的進步依賴于創新，開創人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴于創新。傳統的人力資源管理將人視為“工具”，而現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發。資源有兩種狀態，一種是產生，這應該是傳統人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發，則是傳統人力資源管理所沒有或者不具備的職能，這才是現代人力資源管理的核心。
人力資源是第一資源，實現科技進步，實現經濟和社會的發展，關鍵都在人。面對新機遇、新挑戰、新科技和新發展，改善人力資源管理，必須明確現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，全面創新人力資源管理理念，真正使事業單位的核心競爭力得到提升。
參考文獻：
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[2]秦啟虎．企業競爭力與人力資源管理關系的研究[J]．現代經濟信息，2010，（20）
關鍵詞:人力資源 管理 誤區
0 引言
隨著鐵路運輸事業的持續發展,鐵路實現跨越式發展已經成為當前發展的趨勢,要想實現鐵路跨越式發展的目標,就必須在科學技術上、人才選拔等方面銳意改革,引進、探索適應鐵路運輸事業發展的新方法、新渠道,在深化干部人事管理制度上也不例外,鐵路需要加快傳統人事管理向人力資源管理的轉變。因為傳統的勞動人事管理以“工作”為核心,它抑制了人的能動性,不利于工作質量的改進和工作效率的提高,它往往注重事務性操作,不利于開發人員潛在能力。人力資源管理,就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。認識到人才是一種資源,它不僅本身具有價值,而且能夠創造使用價值。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心,尋求“人”與“工作”相互適應的契合點,將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想,是現代化人事管理最突出的標志之一。現代人力資源管理思想由西方傳入中國后,迅速得到傳播和認同,由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫,然而,由于對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識,在由傳統人事管理向人力資源管理的轉變過程中要克服幾個誤區:
1 人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
在我們傳統的思想觀念上,人事管理的主要職責屬于行政管理范圍,這是眾所周知的,但它卻不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程,它的核心目標是最大限度地激勵員工,使企業內最有潛力的資源——人力資源得到有效的開發,并服務于企業增值的目標。因此,凡與調動員工積極性,并充分發揮員工對企業價值有關的職能,都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面,如遠景、戰略(與人是否配合,是否能夠產生激勵),小到微觀操作層面,如招聘技巧、績效測評,其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的,只是大人力資源系統中的一小部分。
2 人力資源工作基本處于企業內部,對企業經營業績沒有直接貢獻
許多人都認為人力資源部門在企業中處于輔助位置,而生產部門、技術部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標,都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。但是,如果沒有有效的人力資源管理培養一支高素質人才隊伍做保證,企業必然缺乏長期穩定的生產效率和市場前景。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的生產業績得以保持,更重要的是推動企業長期穩定地成長。
3 人力資源管理只是人力資源部門的職責
情景一:職能部門的沖突
“你們知道,除非我們生產出什么東西,否則公司就什么也沒有發生。”生產部門主管說。研究開發部主管評論道,“不對,除非我們設計出東西,否則公司就什么也沒有發生。”“你們說什么?”市場營銷主管說,“除非我們賣掉些東西,否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道:“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要,除非我們核算出各種結果,否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管總結說,“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核,你們的個人努力如何獲得獎勵,又如何通過獎勵來滿足個人需要:沒有工資和獎金的激勵,也沒有晉升的機會,你們還會這么努力嗎?”
情景二:預算的理由
在一個大型會議室里,通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后,每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后,他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言:“各位,我不想占用你們太多的時間,因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘,培訓,支付工資,提供福利,咨詢,諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎?”話音剛落,市場營銷副總裁提出了異議:“等一下。我的預算已經被削減,而你卻要求比去年多6%。我承認我們是需要一個人力資源部,但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟,廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此,只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作,并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹,而且還有一些令人信服的理由,否則人力資源部的預算將被削減。
情景三:利潤中心
傳統觀念認為人事部門只是一個成本中心,現在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時,可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產、經營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看,人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理,那么該利潤中心就代表一定的資金回報,其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。
第二部分評估程序
一、什么是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量,并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如:招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。
二、為什么要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值;使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻;為爭取更多預算說明理由;從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋;通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用;幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色;創造使企業有社會責任、倫理、競爭性的價值觀。
? 三、由誰進行人力資源管理評估
高層管理者:保證各部門配合人力資源管理評估工作;保證組織內所有部門都得到評估;為人力資源管理評估制定評估哲學和評估戰略。
人力資源經理:執行高層管理者的指示;設計人力資源管理評估方案;負責人力資源管理評估的實施。
員工和直線主管:收集人力資源信息和數據;支持人力資源管理評估工作;使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進行人力資源管理評估
(一)評估標準
表1:人力資源管理評估標準分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2.員工滿
意度測量 工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3.員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質量測量
工作轉換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進建議數目
表2:人力資源部效果評估標準
主觀標準
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點
人力資源部在處理問題或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質量的比率
顧客(員工和主管)的滿意或不滿意
管觀標準
人力資源部的戰略對地方管理層有關人力資源的經營計劃的支持程度
行動目標的完成程度
完成要求的平均時間
依據所服務人次分攤的人力資源部的預算
(二)評估過程
評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結果
第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹
南京大學教授趙曙明(1999)概括了人力資源管理系統評估的十三種方法:人力資源問卷調查;人力資源聲譽;人力資源會計;人力資源審計;人力資源案例研究;人力資源成本控制;人力資源競爭基準;人力資源關鍵指標;人力資源效用指數;人力資源目標管理;人力資源利潤中心;投入產出分析;人力資源指數。本文將著重介紹省代表性的二種方法。
一、人力資源會計:會計學的思路
人力資源會計基本思路:
what—什么是人力資源會計:認為人力資源是第一資源并可計量價值;把人力資源投資看作資本而不是費用;計量人力資源權益。
why—為什么要建立人力資源會計:人、財、物的現狀決定中國只能走以人力資源開發為中心的可持續發展戰略;時代背景(知識經濟、信息時代、高斯科技產業)要求計量人的價值;人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高;理論研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。
who——由誰來開展人力資源會計:高層管理者(總會計師、總經濟師、總工程師);人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。
where—從何處入手:高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得,既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中,形成人力資源原始成本的教育投資包括:家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、企業投資等。
which—哪些是人力資源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。
wheel—人力資源會計的原動力:從理論上解決復雜勞動還原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成因素有三:費用;時間;價值。復雜勞動的衡量,通常以綜合復雜系數來表示,其數學計算公式為:教育費用+培訓時間+創造價值簡單勞動。
whim—人力資源會計的創新:人力資源權益。可變資本創造新價值,不變資本只能消耗和轉移價值。
二、人力資源指數:心理學的思路
“人力資源指數”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。
美國、日本等工業發達國家的最新研究表明,一個單位的組織環境、員丁士氣、工作生活質量、工作滿意度是影響生產率高低的主要因素,美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時,注重工作生活質量的提高。
“人力資源指數”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統計和財力數據,以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難,包括專業會計的反對。結果人力資源統計只好盡量少用財力數據,更多采用組織氣氛調查數據來測量人力資源狀況。
關鍵詞： 虛擬人力資源 人力資源管理 新趨勢
隨著知識經濟和信息技術的發展，人力已經成為關鍵性和戰略性資源，企業之間的競爭不斷加劇，人力資源管理的方式也日新月異。在人力資源管理中出現了虛擬人力資源管理這種新方式和隨之而來的新挑戰，虛擬人力資源管理作為一種實現戰略管理的新構架和新形式，符合信息社會和知識經濟發展的時代要求，我認為有必要對其進行初步的了解和認識。
一、虛擬人力資源管理的概念
由于立足點與著眼點不同，虛擬人力資源管理有兩種不同的定義。一種是將“虛擬人力資源管理”理解為“人力資源管理的虛擬（化）”或“虛擬（化）的人力資源管理”，將人力資源管理的相關職能與過程的虛擬化作為研究對象，是實現人力資源的戰略管理的一種形式。如Lepak和Snell（1998）認為，虛擬化人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。另外一種定義則將“虛擬人力資源管理”理解為“虛擬人力資源的管理”，其概念的側重點是人力資源，“虛擬”限定的是人力資源。如國內學者苗青、王重鳴（2003）所提出來的定義指出，虛擬人力資源管理，是指運用信息技術在戰略伙伴之間建立網絡關系，借此幫助組織獲取、開發和配備智力資本，常見的策略是將人力資源管理外包化、合作化、信息化。
兩種定義的不同之處在于，前一種是從虛擬化的手段和途徑談人力資源管理形式的變革，側重于過程；后一種則是著眼于如何做好新形態的虛擬人力資源的管理，關注的重點在于外在與企業的虛擬性人力資源的管理，即如何借助外在的智力資源服務企業經營。但無論是哪種定義，都同時包含了技術虛擬和組織虛擬兩層內涵，認識到“虛擬化”的技術手段的作用，即通過網絡平臺和信息化手段來實現“虛擬”；涉及實現人力資源進行“虛擬”管理或對虛擬人力資源進行管理的組織策略，如外包、戰略聯盟、合作等。
二、虛擬人力資源管理的內容
（一）虛擬招聘
由于企業的內外部環境不斷變化，為企業的招聘工作帶來了較大風險，并且虛擬企業員工的可取代性、彈性及流動性也表現得越來越強烈，所以虛擬招聘可行性的程度越來越高。虛擬招聘有兩種方法，一是企業在自身的EIP（企業入口網站）中招聘信息，另外一種是借助外部的中介機構根據企業的需求對人才進行廣泛有效的篩選，為企業提供合理的人力資源配置。
（二）虛擬員工
其實員工虛擬的本質是把員工的知識、體力及智力等資源的管理和員工的實體管理進行分離。專業的人才服務機構享有人才的所有權，而接受服務的一方則只享有員工的知識、體力及智力的使用權。虛擬員工主要有兩種，一種是智力虛擬，一種是勞力虛擬，智力虛擬主要是針對一些高級人才提供知識和智力的服務，而勞力虛擬則主要是提供體力勞動服務。這種虛擬員工無論是從成本的角度考量，還是從適應多變環境來看，都是可供企業選擇的一條有效途徑。從適應多變環境來看，都是可供企業選擇的一條有效途徑。
（三）虛擬培訓
虛擬管理對于員工的技能要求更具個性化，其經營管理過程也是企業和員工互動教育的過程。這不僅要求企業的培訓形式不拘一格，企業員工也要有較強的適應能力和學習能力。現在虛擬培訓的形式主要是網絡培訓，這種形式不僅更高效、更方便，而且種類也更齊全，更能滿足不同行業的不同需求。
三、虛擬人力資源管理的形式
（一）虛擬實踐社團
人力資源虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業利用外聘經營顧問、管理專家等智囊人才，增大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業并未因此而擴大企業領導班子和增加管理層次，這便是虛擬實踐社團的一種。例如正北食品有限公司，在企業的發展壯大中，并沒有增設副經理職務，而是外聘管理顧問，與企業的主要領導、董事成員共同組建了經營管理中心。這是一個并未增加企業編制，也沒有增加管理人員，甚至連固定的辦公室都沒有的虛擬實踐社團，但其有效管理的幅度卻擴大了。可見，虛擬實踐社團所實現的管理擴張是人力資源所帶來的技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體——“人”的最終占有。人力資源虛擬管理同樣完成了傳統人力資源管理的人才開發、使用的職能。而且虛擬實踐社團更降低了企業運營風險和成本。
（二）人力資源外包
人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統的市場對于這方面的操作只是略有涉及，但是有的國際人力資源專家認為這種策略是現今商業競爭性的最新機密之一。人力資源的外包能夠為企業提供一定的益處，主要體現在提高效率和增強專業性方面。由于外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結果能帶來高速，增加便利性。另外，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實現其長期發展目標。
（三）員工自助式服務
人力資源管理中的某些員工參與性比較強的功能，如培訓、日常考核、績效評估等可以采取自助式服務，鼓勵員工自我管理、自我服務。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯后性，也節約了工作成本，提高了管理效率。比如培訓，委托社會培訓機構進行培訓是一種方式，引導和鼓勵員工進行自我開發式培訓。在這種培訓中，由于培訓的主體和客體、培訓的規劃、實施和監督都是員工自身，可以認為是企業人力資源管理中培訓虛擬管理的一種獨特形式。對企業而言，要做的是引導和支持，并提供一些幫助，例如邀請人力資源專家幫助員工確定學習目標，進行職業生涯規劃等。
四、虛擬人力資源管理研究中存在的問題
虛擬人力資源管理的出現是人力資源管理和虛擬組織發展相結合的產物，作為一種新出現的人力資源管理實踐形式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。
（一）有關虛擬人力資源管理的概念問題
目前有較多的文獻在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關文獻中查閱到的有關虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結構虛擬”和“功能虛擬”之分。另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內容多種多樣，且隨著實踐的發展，新的內容不斷涌現，很難用統一的一個概念將所有內容都包含進來。
（二）缺少有關虛擬人力資源的系統的研究文獻
現有文獻研究主要集中在：（1）企業人力資源管理利用因特網形成網絡化、虛擬化的管理系統；（2）虛擬人力資源的出現對人力資源管理的影響（Steve McCormick，1997；Snell，NormanW.，1994））；（3）從經濟學角度對企業利用虛擬人力資源的動因進行了分析，如，MartinJ.G.等人（1999）從企業的三個經濟觀點———資源理論、理論、交易費用理論，分析了企業采取人力資源管理新的形式———虛擬化的理論依據。DavidPLepak等（1998）從交易費用和企業資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻只是從虛擬人力資源的某一個方面進行研究與闡述，有關虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。
（三）缺少實證研究
目前，關于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻引用較多的是美國印第安那大學管理系教授斯考特萊沃1998年1月-7月對位于美國北部500家公司所做的人力資源管理虛擬化的調查。而更深層的研究，如有關虛擬人力資源管理的虛擬業務決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關系的建立、虛擬業務質量評價等方面的實證研究很少涉及。
（四）對虛擬人力資源管理實踐中出現的一些新問題也較少涉及
當前虛擬企業人力資源中急需重視的問題有：文化沖突、低信任度、協調不順、溝通不暢和整合艱難等。
五、應對虛擬人力資源管理問題的措施
即使虛擬人力資源管理還有一些方面的問題有待研究，但當前對已經存在的虛擬人力資源管理問題也不能聽之任之，虛擬人力資源管理在我國的應用絕對不能成為頭腦發熱或趕時髦的形式之舉，而是一項長期的系統工程。因為，實施虛擬人力資源管理并不等同于實施戰略人力資源管理，虛擬人力資源管理更像一種催化劑加速了人力資源管理人員從傳統的事務型向戰略型的轉變。所以，我們應切實做好以下工作，才能為虛擬人力資源在我國的有效應用創造條件。
政府要在宏觀層次上規范市場的運作，促進人力資源服務機構向規范化、專業化發展。首先，要結合我國的國情制定人力資源執業人員的資格認證制度，進一步完善服務機構人員資質和上崗標準。其次，人力資源服務機構一方面要不斷拓寬服務領域，創新服務手段，另一方面要努力完善現有的服務內容，不斷增加新的服務項目，滿足社會日益增長的人力資源服務需求，進一步完善服務功能。同時還應加強行業自律，強化職業道德和行業服務標準建設，轉變從業人員觀念。作為企業本身，則要加強對人力資源管理人員核心能力的培養。一個真正可以為企業戰略服務的人力資源管理人員，必須精通業務知識，對企業的經營宗旨和發展戰略有清醒而深刻的認識，能站在企業戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的達成。同時，又可以靈活地適應新的變化設定人力資源管理的規劃和目標。如果企業在虛擬化其人力資源管理的過程中不注意人力資源管理人員的核心能力的培養，那么虛擬人力資源管理就如空中樓閣一樣缺乏可行性。當然，企業在實施虛擬人力資源管理之前還要先評價企業的當前環境，看看其組織文化是否與虛擬人力資源管理相匹配，也要調查和分析企業當前的經營戰略是否支持虛擬人力資源管理及所需的技術條件是否具備。如果企業決定外包，一定要對外包服務商對此業務是否有長期承諾，是否具有豐富的操作經驗，是否會嚴格恪守國家法律的規定及保密原則等，也就是說，要對方方面面的內容進行綜合考查。從另一個角度講，促使人力資源管理人員和信息人員在知識上、崗位上、工作上的互相融合對企業來說也非常重要。對于企業管理人員來說，要學習有關信息系統、數據庫和數據處理、多媒體、因特網、客戶/服務器等知識。對信息人員則需加強對其管理知識方面的培訓。技術和理論的有機結合才能促進人力資源工作人員對業務及人更的敏銳洞察力及敏捷應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，并能較快找出解決辦法。管理是非常現實的，也是非常具體的，更是權變的。因此，對任何潮流理念、管理方式的引入都不能脫離本國的國情，更不能不顧本企業的實際，過于輕信所謂的優秀的管理實踐和迫不及待地引進新的管理工具，是不會幫助企業獲得競爭優勢的，有時甚至會給企業的長期發展帶來毀滅性的影響。在此僅建議那些盲目推崇虛擬人力資源管理的企業在引進之前一定要多做分析和調查，三思而后行。
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