時間：2023-10-07 15:45:25
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通知
××公司所屬各科室（隊）：
為了認真貫徹落實公司二oo*年經濟工作會議，職代會精神“全員入市，全員經營，全員創效”，激發廣大干部職工轉變觀念，增強發展意識，品牌意識，改革意識，推進××公司的整體發展，與時俱進，全面完成公司下達的經濟技術指標，特對××公司的經營、勞務、項目等管理執行與部門、個人的經濟利益掛鉤，獎罰兌現。
一、經營
1、經營指標分解到部門、個人，與部門個人的經濟利益掛鉤兌現。××公司每位領導、科室和隊2005年的經營指標分別為500萬。
2、獎勵辦法
⑴全年××公司承接施工任務達到1億，將給予經營科8000元獎勵；超過1億，每增加1000萬，給予經營科獎勵3000元。
⑵各部門、個人承接的施工任務，均按實際收取的管理費，參照如下比例給予獎勵：市區工程獎管理費的5%；市外、省內工程獎管理費的8%；省外工程獎管理費的10%。。經理、書記和經營經理要完成指標，但不實行獎勵。版權所有
二、勞務
1、勞務輸出
二oo*年××公司勞資科、施工隊的勞務輸出任務共為650萬。
2、人員的清理與安排
加強人員清理，搞好班組建設，做好勞務輸出工作，對通知安排上崗
而不服從安排的，一律停發困難救濟費。
3、獎勵辦法
①整體勞務輸出（不包含××公司內部項目部）將按實際收取的管理費用10%獎勵給聯系勞務輸出的部門或個人。
②對人員的清理工作到位；清查出確已上崗或從事了其它工作（仍在領取救濟費）而給予停發了救濟費，將給予勞資科（或施工隊）以15元/人.月的獎勵。
三、項目管理
1、要求
工程技術部門必須對××公司所有的項目進行全過程、規范參入管理，措施到位，確保所有工程項目優質快速。
2、獎懲辦法
⑴對獲得市文明工地、市優質工程獎和市建設主管部門書面表彰的，每項給予工程技術部門500元獎勵；對獲得的省文明工地、省優質工程獎和省建設主管部門書面表彰的每項給予工程技術部門1000元獎勵；每獲一項芙蓉獎，獎勵工程技術部門3000元。
⑵對被建設主管部門書面批評的，每項（次）對工程技術部門進行1000元罰款；被省建設主管部門書面批評的，每項（次）將對工程技術部門2000元處罰。
關鍵詞：水電施工隊伍建設作業經理制
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A
中國水電十一局是世界500強中國電力建設集團旗下的全資子公司，具有國家水利水電工程施工總承包特級資質，是一個以承建傳統水利樞紐工程為主，積極拓寬非水電和國際市場的大型國有企業。公司職能劃分自上而下由決策層、公司管理層、分局管理層和作業層組成。當前參與項目施工的作業層主要由一線職工、派遣勞務、外協隊伍三部分組成，但在工程施工過程中逐步暴露出各種各樣的問題，與公司提升整體管控能力，加強成本質量控制，努力建設質量效益型國際公司的目標要求有較大差距。作業層建設的根本問題，就是要建設經濟關系清晰的、認同公司企業文化的，與企業共進退、謀發展的“雙贏”施工隊伍。在推行作業層建設中應重新審視，與當前公司班組建設、四個一流職工隊伍建設的思路相結合，打造多種形式的可靠的作業層。筆者以為可以在公司或項目經理部內部推行作業經理制。
一、當前作業層與班組建設的困惑
1、項目施工作業層多依靠外協
當前體制下，公司、分局是兩級決策和管理層，項目經理部、綜加廠、拌和站、土建隊、風水隊、澆筑隊等班組隊則是剛性的作業層，是重大決策、管理制度、進度履約和成本控制的執行和落實者。項目法實施后，項目管理趨向扁平化，項目人員組成結構的變化與職能的細化，使管理重點更多地放在了經營結算和制度管理創新方面。同時由于規模擴大、施工任務的增多，客觀上要求我們必須借助和充分利用社會資源。各種外協施工隊伍成了工程項目施工的主力軍，制約著工程的進度，決定著工程的質量。隨之，也導致了公司自有作業層骨干人員培養意識淡化，職工動手能力弱化，而且由年長到年輕越來越弱。
2、班組建設的根基逐步薄弱，構建架子隊資源不足。
由于公司多年來不招工或者很少招工，班組作業層人員相對于規模的快速擴張很是不足，缺口越來越大。一方面大中專院校重基礎理論類教學忽視了技能教學，加大大中專畢業生在擇業應聘時，對藍領作業層職位無人問津，基本都補充到了管理技術或者行政后勤層面；另一方面一線作業骨干如中隊長、班組長的薪酬待遇與上層管理人員、項目班子之間差距很大，造成現有藍領作業層人員不安心本職工作流動性大，加之藍領作業人員通過技術提升至高級藍領之后，上升空間狹窄，大多千方百計、想法設法向白領轉移，所以一線作業層人員年齡結構老化。即使我們現在大力提倡構建架子隊作業模式，但基礎薄弱，資源相對不足的問題十分凸現。五分局中隊長班組長平均年齡近46歲，30歲以下大多是近年畢業的大中專畢業生，目前，企業和他們的共同認知不是在一線班組；30——40歲年齡段人員只占17%，存在明顯的高技能人才、攻堅作業隊斷層現象，當然五分局長期的施工作業期間實際執行的就是項目經理負責制下的作業隊，整體管控效果不錯。但長遠看，培養中隊長，班組長隊伍，提升作業層能力和薪資的任務刻不容緩。
3、勞務公司法律地位不清晰，責任不到位。
近幾年來，分局大量采用公司旗下勞務公司提供勞務派遣，意在防范經營管理和施工作業過程中的各類風險和法律糾紛。但運行幾年后問題也浮出水面。現狀是大部分勞務公司為公司在職職工注冊，勞務公司法人與公司之間的雇傭關系造成了法律地位不清晰，經濟關系不清晰，責任分擔不清晰。從形式上看似乎是轉嫁了用工的風險，但實質上各類風險仍然由企業承擔，各類事故依然由企業買單。久而久之，培養產生了一大批內部包工頭。勞務公司的管理不到位，勞務人員處于雙重管理狀況，兩邊都沒有歸屬感，給整體管控帶來較大的難度。
4、協作隊伍關鍵時候的管控沒有得力辦法。
雖然公司各項規章制度三令五申明令嚴禁，但是在協作隊伍管理方面仍然程度不同地存在“以包代管”的現象。而且在確保進度、質量控制、安全防范、成本管理等關鍵環節中沒有得力的制約辦法和對策，導致管控工作橫向到不了邊，縱向到不了底，執行力大打折扣。尤其是，在“大包”或“分包”的管理模式下，生產過程管理容易失控。協作隊伍在出現階段性虧損或工程關鍵節點時控制和脅迫我們，制約出現嚴重的不對等，最終使經營效益被侵蝕，企業效益得到損害。
二、嘗試推行作業經理制的思考
當前，對于公司來說，充分借助社會資源，規范使用勞務公司和協作隊伍，并逐漸強化對社會資源的培育和控制，是企業發展的必由之路。在合同標的超過1億元的一級項目中可嘗試推行作業經理制，增強項目管控力量，管好派遣勞務和協作隊伍，逐步走出一條強化管控的新路子。
1、推行作業經理制的主體思想
一級工程項目在過程控制和社會資源方面的管理思路要致力于效益最大化、風險最小化。效益最大化的途徑要從成本控制上下功夫，風險最小化的途徑要在組織架構上找辦法。不論是勞務分包還是工序分包，從制度完善和流程規范上再三推敲，不出現被協作隊伍制約的條件。如果不可避免，采取有效監督措施予以控制防范，將風險降到最低。在當前全面加強班組建設的形勢下，建立作業經理制度和作業層建設結合起來互相推動是個思路。
2、作業經理制的實行主旨
在標的額較大的項目管理序列中增設作業經理職務。對項目經理部作業層生產直接進行管理。重點是在生產組織中依據施工組織設計，解決資源配置與共享、動力激勵與行為約束。這個管理團隊與經理部目標一致，但職能有不同的側重點。對于工期、產值、質量、安全、文明施工及直接成本實施管理。對項目經營結果承擔部分責任，實施過程控制是其主要職能。項目部可對作業經理授予相應的權利，比如現場生產作業指揮權，對作業班組長的聘用權，作業區人員的調配權，獎金的分配權，作業區內資源的調配權，職工的嘉獎和處分建議權，對協作隊伍及員工的評價權等等。作業經理團隊由技術、安全質量、試驗、計量人員構成，管控的對象是作業面上的各專業分包、工序分包、勞務分包、架子隊及協作隊伍作業單元。作業經理層團隊成為項目生產過程管理的剛性結構。
3、作業經理制和傳統的班組長制的區別
傳統的作業中隊和班組是以分工為導向而構建的，著重強調的是同類工種和工作性質的相關性，同原來的隊、班制度相銜接。如木工班，鋼筋工班、吊裝班，電子工班、測量隊、運行班等，是剛性組織，是以完成上級分配的任務為工作目標，不兼有經營的職能。較大項目分作業區設作業經理，是以進度、質量、安全目標為導向建立的，同項目法施工相匹配，按照任務目標來組織作業區，配備作業經理，全面負責作業區的一切工作，具有一定經營的職能。
班組長與作業經理對比一覽表
類別 目標 權利 責任 待遇
班組長制 完成計劃安排的生產任務 職權小，僅有生產指揮權 責任小、生產任務目標完成 比工人稍高
作業經理制 結合節點目標，施工進度與工程效益兼顧并重 職權大，既有生產指揮權，還有行政管理權，如任免權、獎金分配權、建議權等 責任大，包括工期履約、質量控制、成本測算、環境保護、安全管控和員工思想教育等。 相當于項目副經理或小項目經理，薪酬介于項目副經理與科隊長之間
三、試行作業經理制的可能優勢
作業經理制作為施工企業一種新的管理模式，具有班組作業所不具備的突出優勢。
1、有效分擔責任和權利。作業經理制可以分擔項目部經理過于集中的權力、責任和壓力，對施工作業的管控力量大大加強。作業經理對作業區全面負責，實際上是一個第二層級分區“項目經理”，對該分區內的所有事項計劃統籌管理，可以使項目經理空出更加的時間和精力集中搞好整個項目的上下溝通協調、經營管理，處理好內外事務，項目職能部門可以更加專注于各自的職能。同時由于作業經理的分權，部分承擔了項目承包制中項目經理過于集權的弊端，共同來控制作業過程，可以對執行過程中存在的問題及時予以動態反饋和及時糾偏，確保執行落實不走樣。與此配合，項目部副經理的職位數可以同比適當減少。
2、有效解決上升通道狹窄問題。作業經理名稱富有時代感，容易被現在的年青人接受，同時在執行落實上級決策時擁有一定的權力和較大的自主空間，薪酬待遇介于項目班子成員與各科隊長之間，具有一定的職位吸引力。大中專畢業生或技校生通過個人的努力，具備一定的實際工作經驗、必備的技能后，可通過技能和綜合素質考評作為作業經理的后備人選。之后經過在作業經理職位上的鍛煉，不斷提高綜合管理能力，特別優秀者可以向項目副經理、項目經理方向發展。另外企業可以通過制度規定，要求項目經理提拔之前有一定的作業經理任職時間，避免出現理論與實踐的脫節。通過政策導向、薪酬待遇使作業經理成為人人向往的職位，吸引大批優秀人才加入其中，逐步提高作業經理的從業人員素質。
3、有效提高工程利潤空間。經過幾年的實施和培養，企業有了一批高素質的作業經理之后，由作業經理去自主選擇勞務工，并對勞務工進行自主管理，有效收回被“包工頭”侵蝕的利潤空間，這樣就有能力進一步提高勞務工的工資，雇用素質更高的勞務人員。
為了規避風險，項目部及時調整了屬地化用工管理方式，采用了專業勞務公司管理方式。專業勞務公司管理方式即由項目部確定一家或幾家正規的勞務公司，項目部與勞務公司簽定勞務用工合同，項目部向勞務公司提出需用勞務工人的數量，由勞務公司在指定的時間內將人員送到指定的地點，勞務公司設專人負責勞務工人的管理，項目部通過轉賬或支票方式向勞務公司支付費用，由勞務公司通過銀行提現后給當地工人發放工資。勞務公司管理方式的益處是明顯的：一是方便快捷的解決了項目越來越多的本土用工需求；二是所有本土用工均按該國法律要求與勞務公司簽定了用工合同；三是通過銀行轉賬和支票方式支付勞務費用，規避了現金支付勞務費風險；四是完成了本土用工在當地相關政府部門的備案工作，積極履行了社會責任。
2本土化用工管理存在的問題
（1）員工整體素質較低，人員隊伍結構不合理。乍得屬西非地區落后國家，工業化發展剛剛起步，本土用工人員基本上沒有接受過職業技能教育、培訓和施工企業工作經歷，人員素質普遍較低，基礎施工技能知之甚少，基本沒有從事過管道和站場施工，因此只能從事普通力工和后勤服務等技術水平低的工作崗位，缺少專業技術人員和管理人員。（2）自我約束力差、工作隨意性強，管理難度大。由于地域文化差異，加之沒有經受過職業教育和培訓，工人工作隨意性強，工作積極性不高，工作效率低，自我約束力差，擅自脫崗、遲到早退現象時有發生，嚴重影響施工。（3）當地員工的技術水平較低，短期內不能達到施工生產要求，由此制約本土化用工發展進行。工期緊、任務重是國際工程建設項目的普遍特點，但由于當地員工基本素質較低，在短期內通過有效的培訓走上工作崗位十分困難，加之本土員工能從事的工作面窄，工作效率低，直接造成了施工機組使用當地員工的積極性不高，使得整個項目員工本土化的推進工作進展緩慢。
3管道四公司乍得項目本土化用工下一步工作計劃
3.1積極轉變思想，加大本土員工比例，加快員工本土化進場
不能因為本土化員工自身素質不高，培訓難度大。而在項目管理和專業技術崗位熱衷于使用中方人員，這種思想的存在，必然影響項目本土化的發展程度，增大項目的成本，因此在海外項目管理中，在員工本土化方面轉變管理和經營管理思想應該是最重要的。
3.2依法管理，建立健全本土化員工管理制度
在海外本土化用工管理上，項目管理人員在嚴格執行當地勞動法律法規的基礎上，應首先借鑒國內管理模式并進行實踐優化。積極履行企業社會責任，樹立國際工程建設公司的良好形象，依法正確管理本土用工，避免觸及當地法律和陷入勞動糾紛。
3.3倡導中外員工平等，加強溝通建立和諧雇傭關系
在本土員工管理上，中方員工應尊重當地員工的風俗習慣，關心、愛護當地員工，有計劃對當地員工開展技能培訓，加強同當地員工的聯系溝通，爭做他們的“良師益友”。項目管理人員應站在全局的角度，進一步縮小外方員工同中方員工的對待差異，特別是一些細小的方面，如福利待遇、當地節日、勞保用品、處罰等方面要同等對待，不能搞雙重標準。從而建立和諧穩定的雇傭關系。
3.4制定完善管理制度，加強績效考核和技能培訓
關鍵詞：“營改增” 建筑施工企業 稅制改革
一、相關概念解釋
（一）營業稅與增值稅的區別
營業稅是國家對工商營利事業按營業額征收的稅。這些工商盈利事業包括抓讓無形資產、銷售不動產以及其他應稅勞務。增值稅是一種銷售稅，屬累退稅，是基于商品或服務的增值而征稅的一種間接稅。營業稅與增值稅在征收范圍、與價格的關系、計稅方式等方面存在著明顯的區別。
（二）“營改增”的概念
“營改增”，即營業稅改增值稅，是我國在2011年，經國務院批準，財政部、國家稅務總局聯合下發的稅制改革方案。
二、我國“營改增”的概況
2011年11月16日，財政部、 稅務總局《關于印發的通知》，根據文件精神，上海的交通運輸業和部分現代服務業作為“營改增”的試點領域。試點工作的展開，拉開了我國貨物勞務稅制改革工作的序幕。此次“營改增”的稅制改革大潮自展開以來以一種迅猛的速度迅速席卷全國，2012年8月底，試點工作擴大到全國10多個省市，到2013年的8月，“營改增”已在全國范圍內廣泛推行。自初期的試點工作取得成功后，國務院決定從2014年開始在鐵路運輸和郵政服務業開始進行“營改增”的試點工作。至此交通運輸業已全部納入營改增范圍。2014年3月13日，財政部稅政司營改增試點運行的基本情況，2013年減稅規模超過1400億元。
“營改增”的稅制改革方案自施行以來取得了巨大的成果，切實減輕了企業的稅務負擔，推動了建筑施工企業的發展，但是，就目前已取得的試點工作的結果來看，“營改增”也給我國建筑施工企業帶來了一些挑戰。
三、“營改增”背景下我國建筑施工企業面臨的問題
（一）建筑施工企業實際稅負增加
營業稅改增值稅后，由于企業應繳稅額計算方式的變化，直接帶來了建筑施工企業應繳稅額數目的變化。且由于施工材料、設備等原因，從理論上來講，“營改增”能夠減輕建筑企業的稅務負擔。然而，目前，我國大部分建筑施工企業依然采用的是較為粗放的稅務管理模式，財務管理制度落后、承包模式寬松，這些都造成企業進項稅額的減少。從實際的效果來看，許多建筑單位的實際稅負不但沒有減少，反而增加了。
（二）建筑企業施工成本增加
建筑施工企業的施工成本增加主要是由于新的稅制和建筑勞務公司之間的矛盾造成的。根據已有的施工經驗，在我國市場上，建筑施工企業的勞務成本和人工費占到總成本的30%以上。然而，新的納稅方案沒有將建筑勞務公司納入“營改增”的范圍內。勞務公司無法提供有效的增值稅發票，建筑公司也就沒有辦法抵扣30%左右的成本費用，相比于改革之前，成本增加了。另一方面，即便建筑勞務公司唄納入“營改增”的范圍內，由于建筑勞務公司幾乎沒有進項稅抵扣，其增值稅最終也將轉嫁到建筑施工企業頭上，加重了建筑施工企業的負擔。
四、應對措施
（一）提升企業管理的現代化水平，改變傳統管理模式
營業稅改增值稅的重要目的之一是促進經濟結構調整，支持現代服務業的發展，其中也自然包括促進企業經營管理模式的現代化。在當前大多數建筑業企業的仍采用粗放型管理方法，管理水平良莠不齊的情況下，無疑會加重企業負擔。甚至有的學者把“營改增”看作倒逼施工企業加強自身管理提升管理水平的良好機遇。不管是出于適應“營改增”形勢的目的還是加強企業管理水平的目的，建筑施工企業都應該改變傳統的粗放的管理模式，轉向集約化生產。
（二）加強稅務及票據業務的管理
“營改增”給建筑企業帶來的最基本的改變就是稅務計算方式的變化，因此，要適應新的稅務形勢，推動企業發展，就必須改變原有稅務管理模式。一方面，注意完善合同約定，在合同中藥特別注明由對方來承擔增值稅發票，并明確付款程序。另一方面，選擇具有增值稅納稅人資格的合作商，并且要考查其相應的扣減稅率，以免無法抵扣企業增值稅。
（三）其他對策
除了以上兩點措施外，建筑施工企業還能采取一些其他措施應對“營改增”帶來的挑戰，如：成立專門的稅務管理部門，派遣雇傭專業的稅務管理人員進行企業的稅務管理工作；其次，對于試點地區的企業來說，在購買固定資產和服務時盡量從改革后的地區和行業購買，以抵消相應的進項稅額；最后，對于大多數企業來說，在資金管理、如何提高資金利用效率方面都有待加強，以提高企業的經營管理效率。
綜上所述，“營改增”在推動建筑施工企業管理改革，提升企業經濟效益的同時，也給建筑施工企業帶來了許多的問題和挑戰，與此同時，企業舊的管理體制等方面的問題也在新的稅制下暴露出來，建筑施工企業應該充分利用“營改增”的機遇和政策，加快對于企業自身管理水平的改善和建設，以適應“營改增”帶來的新的經濟形勢，有效減低企業經營成本，提升企業的經濟效益，推動企業的健康快速發展。
參考文獻：
[1]王建成.“營改增”背景下建筑施工企業面臨的問題及其應對措施[J].全國商情，2013
20XX年是公司加快調整優化業務結構，謀求企業生存與持續經營的關鍵年，公司必須以創新的思維和改革的精神開展各項工作，20XX年主要工作目標是：控成本，降費用；抓安全，提效益；調業務，促轉型；保生存，謀持續經營；在多經改革及規范經營的環境下，尋求新的持續經營機遇，謀求新的生存經營方式。
一、經營目標管理
根據20XX年經營目標完成情況，考慮到多經改革、業務調整和成本上升等因素，20XX年各部門營業收入力爭完成××萬元，成本費用控制×××萬元，營業利潤力爭完成×××萬元。
各部門要緊緊咬定目標不放松，深挖潛力，苦練內功，提升服務功能，提高經營質量，確保順利完成20XX年各項經營管理目標。
二、牢固樹立安全理念，全力以赴打造本安環境
（一）公司的安全生產目標
不發生人身死亡和重傷事故，實現人身事故“零”的目標； 不發生特大、重大事故及主要設備嚴重損壞事故； 不發生惡性誤操作事故和人為責任的一般事故； 不發生同等及以上責任的重大交通事故；不發生環境污染事故及重大環保糾紛事件； 不發生職業健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣傳教育，從企業發展的大局出發，致力于安全文化建設。要從關心員工生命的高度出發，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“內容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”為原則，尋求更加有效、實用的安全宣教形式，強化安全理念教育，不斷引導全公司員工擺正安全與生產的關系，固化“安全第一”的安全理念，積極營造我要安健環的良好氛圍。
強化安全監察力度，要進一步維護安全監察的剛度，以打造本質安全性企業為主線，建立高效完善的安全管理和控制體系，并抓好安全管理各項措施的落實，要俯下身子，盯在現場，把握關鍵環節，認真排查隱患，切實解決現場實際問題，做到安全生產指揮在現場，隱患排查發現在現場，整改措施落實在現場，確保生產現場安全監管不失控。
繼續深入開展創建優秀班組活動，夯實安全生產管理基礎，規范班組基礎管理，切實提高班組綜合管理水平和安健環管理績效。繼續做好班組的檢查與輔導工作，遵循“邊檢查、邊研究、邊整改、邊提高”的原則，對活動開展情況實時監督，確保各班組切實、有效開展創優活動。
三、以人為本，加強人才隊伍規劃與建設
（一）從戰略的高度加強人才隊伍規劃與建設
著眼長遠，立足當前，對公司現有人才結構進行全面調查分析，科學制訂適應公司持續經營的中長期人才隊伍整體規劃，在用好公司現有人才的基礎上重點培育和引進急需的新型專業人才，全面提高員工隊伍的整體素質，為提升公司核心競爭力和創新能力做好人才儲備。
以人為本加強人才管理。秉承“以人為本”的理念，從“尊重人才、激勵人才、培養人才、關心人才”出發，將“以人為本”的思想貫穿于人力資源管理和人才資源開發的全過程。除了貫徹落實公司現有績效管理政策外，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人機制，通過學習上提供機會、工作上給予平臺、薪酬上公平回報、文化上情感關懷、生活上處處善待、政治上組織關愛等具體措施，穩定隊伍，留住骨干；敞開渠道，鼓勵員工積極為公司發展獻計獻策，調動他們的才干，發掘他們的潛能，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵，充分發揮員工的主觀能動性和積極性，增強員工的歸屬感和成就感，促進人才成長為企業發展的主力軍；生活上要多關心員工，善待員工，盡力解決員工的后顧之憂，滿足員工物質文化生活需要，切實提高員工主體地位，讓員工真正感到企業的人文關懷，自覺為企業分憂、出力。
（二）創新勞動用工管理，探索勞動用工新模式
面對多經企業改革發展的新形勢、新任務、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不斷創新，要在執行落實國家、省的有關法規政策以及集團公司用工管理要求的前提下，大膽探索符合實際的勞務用工的新途徑，積極研究勞務派遣、業務委外承包等經營方式，實現用工模式的新突破，以徹底解決員工的工齡及勞動合同等歷史問題，并達到用工精細化管理的目標。
一要縝密策劃，積極探索新的勞動用工方式。要著眼全局，以穩定為前提，著重以勞動力配置的靈活性、用工成本、用工風險、管理要求、勞動生產效率等要素為基點，積極探索與本公司發展戰略相適應的又符合精益管理方針的勞動用工方式，合理規劃勞務派遣員工、勞務工程承包員工和在冊員工的比例，逐步調整勞務用工結構，形成科學高效的勞動組織體系。
二要加強勞務用工精細管理。在業務轉型后，無論是采取勞務派遣還是業務委外承包方式，加強勞務用工精細管理，全面提升勞動生產效率都是必須的。首先公司要建立健全勞務公司、外來隊伍、外協單位考核體系，把勞務公司的用工規模、人員流動率、管理能力、隊伍技能結構等要素作為資質考核指標，嚴格把好準入關；增強對勞務公司的管控能力，實行末位淘汰制，消除勞務隊伍只顧完成任務、干活賺錢而放松管理的傾向，讓公司的各項業務質量處于可控狀態；其次要創新管理模式，改變過去“以包代管”的粗放管理模式，實行外包隊伍組織管理班組化和“班長負責制”，把管理任務落實到班組，落實到每位員工，將粗放式管理轉化為深層次的精度管理，不斷提高勞務用工綜合素質和生產效率，實現企業和員工和諧共贏，把勞務用工管理水平推上一個新臺階。
四、推進精細化財務管理
精細化財務管理是促進企業降本增盈的前提和保障。財務部門要以“細”為起點，增強市場主體意識，提高對精細化管理的認識，將精細化管理的思維貫徹到每項任務、每個流程，通過不斷深化財務管理手段和方式，優化財務核算，加快信息化進程，最終達到企業盈利最大化的目的。
完善財務組織體系，在原有的財務、會計、出納等崗位基礎上，用足現有人才，增設電算化管理人員、財務分析員、預算編制員等崗位，適當調整崗位模式，動員全部的財務人員投入精細化管理當中，細分目標、細分任務、細分流程，用精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析，全面落實財務管理精細化。
完善內控體系。根據《企業內部控制基本規范》和集團公司多種經營監督管理的要求，圍繞企業相關管理制度及下達的主攻目標，按計劃增訂或修訂近年來的內控制度，出臺匹配的經營目標細化與考核、物資材料比價與采購、經濟業務核算與監督、目標成本核算與控制、固定資產建帳與盤活等管理制度，并深化實施，進一步完善內控體系，強化內部監督，徹底堵塞管理漏洞，促進經濟健康持續發展。
深化全面預算管理，健全涵蓋財務、股權、投融資、資產、人事、績效與薪酬管理等全方位的預算體系，并實行與績效掛鉤考核，確保公司整體目標的實現。重點要加強成本費用預算的精細化，為降本增效樹立標桿和尺度。從源頭開展成本目標控制，實行標桿管理、作業成本管理和責任成本管理，綜合考量各部門的業務量、收入、人數和資產等要素，認真編制成本分解計劃，著力從內部挖潛增效，制定成本費用定額，細化成本支出項目，減少不必要的浪費，將盈利水平提高到一個新臺階。財務部門要及時和生產、運輸、采購、維修等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，將過去的固定預算發展成為滾動預算，確保預算目標的實現。
強化財務調控力度。針對目前存在的資金回籠困難、利潤空間壓縮、資金鏈和現金流嚴重吃緊等突出問題，加強對資本結構、資產質量以及現金流量的合理調控，使公司具有合理的資本結構、資產質量和充足的現金流量，保證公司的償債能力；加強與銀行等金融機構的溝通，改善融資方案，加強融資能力，增強公司參與市場競爭的總體實力。
五、審時度勢，適時調整戰略定位
20XX年是多經企業改革后全面規范運作的一年。
在當前嚴峻的經濟形勢下，國家對電力多經企業提出面向市場、減少關聯交易比例的改革要求，公司開始面臨新的競爭環境，脫離“遮陽傘”的保護接受市場的考驗，獨立承擔市場風險。公司必須擺正自身位置，加強外部政策和市場環境分析，認清多經改革后的形勢及任務，在充分挖掘內部市場的基礎上，依靠主業增強發展內力，利用自身優勢形成市場合力實現戰略謀變，模式突破，理性發展，把戰略重心調整為依法經營、規范管理，加快推進以市場化為導向的經營體制與機制變革，要讓市場在公司資源配置中發揮基礎性作用，實現多經企業持續經營。
機制變革的前提是觀念的變革，觀念變革的切入點應強調危機管理。因此各部門要摒棄“等靠要”思想，大力向員工灌輸企業所面臨的挑戰和危機，重新修編企業文化手冊，并將企業文化的宣傳、培訓納入年度教育培訓計劃，組織有關講座給員工特別是關鍵崗位、管理人員以市場意識教育，激發員工勇闖市場的信心和熱情。多經改革是必然的，主動適應實現持續經營才是硬道理，公司要以全面提升運營效率和發展能力為立足點，用積極的心態主動改革和迎接挑戰。
六、全面推行管理標準化生產精益化
“三流企業賣苦力，二流企業賣產品，一流企業賣專利，超一流企業賣標準”，公司要全面進軍社會市場，不在于生產設備等方面，而在于管理和生產方式，因此我們必須大力推行管理標準化，生產精益化。
（一）細化標準，量化考核，全力推進管理標準化。隨著各項管理要求的不斷提升，公司自成立以來制定的系列管理制度和標準出現了一些細節性漏洞，因此公司要根據國家現行政策法規、一體化管理手冊和公司的發展戰略及時完善和修訂與市場需求相適應的管理標準、技術標準、工作規程、作業指導書等，不斷提高制度執行的有效性；要強化計劃管理體系，科學編制和逐級細化日程作業、物料管理和勞動力配置三大主體計劃，加強生產過程的計劃控制，持續增強計劃執行力；要進一步明確各部門職責、崗位責任、履職標準，并量化考核，完善獎懲兌現、各有側重的績效考核和評價體系，實施全員考核，使標準化管理的觸角延伸到各個層次、各個工序、各個崗位、各個環節。
（二）高度重視生產精益化。一要生產技術精益化，各部門要以消除浪費、提高投資效益為重點，大力開展技能競賽、技術攻關和科技創新，廣泛征集合理化建議，對公司安全生產、經營管理、節能減排等方方面面存在的操作技術問題實施攻關，優化工藝流程，堅持“新技術，新工藝，新設備，新材料”的推廣應用，不斷提高公司整體技術水平和自主創新能力；二要現場管理精益化，要將生產現場管理關口前移、重心下移，強化5S可視化管理，推行PDCA閉環管理模式，注重全面質量和過程跟蹤管理，確保各項活動從事前謀劃、方案出臺到精準執行、嚴格考核、效果強化等整個生產流程精益化，做到事事有結果，件件有著落；嚴格按照工作票、工程聯系單組織生產，根據生產計劃制定具體施工方案和作業指導書，確保每個項目均有預算、有工藝文件、有質量標準、有原始憑證、有節點進度，做到“三按”：按圖紙、按工藝、按標準生產；三要生產成本精益化，大力推行預算定額管理和第三方審核把關，嚴格控制支出，采用作業成本法、成本倒算法等精益技術，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪費現象，以最優品質、最低成本和最高效率達到經濟、安全雙重效益最大化。
七、加大力度做好與股東及主業各部門的溝通工作
合規的前提下，想方設法爭取主業各方面的理解和支持，以主業為后盾搶占更多的外部市場份額，實現多經與主業共榮、共存、共贏。
（一）轉變觀念，主動改進服務方式。牢固樹立服務主業、支持主業發展就是支持自身發展的思想，貼近主業，加強與各部門信息溝通與工作交流，建立完善的溝通反饋渠道和機制，及時了解主業各經營環節的服務需求，積極有效地為主業發展排憂解難；定期走訪主業各部門，主動征求各部門意見，主動改進工作，強化管理和服務，提高內部市場的綜合滿意度和認知度；只有主業發展了、效益提高了、實力增強了，才能更好地為多經企業的持續經營發揮積極的推動和保障作用。
（二）加強聯系，規范治理。按照《公司法》和公司章程加強與股東的溝通交流和良性互動，認真履行投資回報義務，不斷完善運作機制，強化公司治理，推動科學決策，促進穩健經營，切實維護公司和股東的利益；
（三）積極主動，爭創收益。增強工作主動性，積極主動聯系，多方面積極協調溝通，充分發揮公司的綜合優勢與有效資源，在遵守集團公司有關規定的前提下設法承攬更多的業務和服務，延伸服務領域，增強自我發展能力，同時要切實做好各項業務收入的定期結算工作，提高結付率，保障企業持續經營。
八、加強黨建和思想政治工作，爭創新優勢
面對新形勢新挑戰，我們要堅持以科學發展觀為指導，不斷強化和改進企業黨建和思想政治工作，為推動企業持續經營提供保障支持，形成新優勢。
積極開展創先爭優活動，要把創先爭優工作作為全年黨建工作的主線，圍繞企業發展中心環節開展豐富多彩的系列活動，廣泛吸引員工群眾積極參與，通過創優爭先活動，致力于把支部建成堡壘，把黨員樹為旗幟，發揮好黨支部的凝心聚力和廣大黨員的先鋒模范作用；要充分發揮好思想政治工作在企業改革中的重要作用。以真誠的態度、細致的工作，及時化解員工的疑惑和憂慮，凝聚人心，共同前進。
重點強化員工執行力建設。執行力對企業整體戰略目標能否實現至關重要。今年我們將把提升執行力作為隊伍建設的重點來抓。進一步增強執行意識，引導廣大員工爭做執行決策、制度的宣傳者、落實者和帶動者。要依靠有效決策，夯實執行的基礎；依靠素質提升，增強執行的能力；依靠制度約束，加強對執行的考核，做到有令則行、有禁則止，求真務實把各項工作一抓到底，抓出成效。
湖南安華建筑裝飾勞務有限公司
董事長
確保公司骨干利益，確保公司品牌信譽。創新勞務用工方式，創新項目結構管理模式，創新勞務報酬分配及支付方式，創新橫向經營和深度管理。
隨著我國建筑業的快速發展，建筑勞務用工的數量也飛速上升。據統計，在進城務工的農村剩余勞動力中，有近三分之一以上從事的是建筑勞務業，如何規范建筑勞務用工問題、實現建筑勞務向專業化發展成為迫切需要解決的問題。
建筑業是勞動密集型行業，人力資源是建筑業的第資源，如果沒有相對穩定的一線勞務隊伍，建筑業很快就會萎縮。我國六七十年代的建筑公司就是現在的建筑勞務公司，過去的建筑公司提供的是人工、機械設備和周轉材料，現在勞務公司的擴大經營也是人工、設備、輔材。過去的建筑公司雖然是集體所有和國有，但是勞務用工形式相對固定，在經營管理上比較完善。
隨著建筑規模的擴大，特別是經過基本建設管理體制的改造和建筑業產權制度的改革，建筑業的用工形式發生了很大的變化。老企業自有隊伍逐漸減少，有些老職工也轉到管理層。大量的一線操作工人都是從農村招募上來的，于是建筑職工被社會統稱為“農民工”，稱呼的改變也帶來了建筑業職工的身份變化。在一些人的潛意識里似乎建筑工人也就不屬于產業工人了，不可否認，由于傳統的建筑業都是人隨項目走，人員流動性大，加上相當多的農村進城務工人員沒有一定技術，幾乎是丟了鐮刀拿瓦刀，未經培訓，所以人員素質參差不齊，紀律性較差甚至自由散漫，與傳統的產業工人，特別是與正規建筑職工有一定的差距，因此建筑農民工也就列在建筑產業工人之外。試想，再過十年八年，我國老一輩的正規建筑職工都因年齡和身體原因退休或生病以致難以上崗了。現在城市職工子女一般都是獨生子女，沒有多少人愿意從事這個苦、臟、累的行業，而從農村進入這個行業的人員培訓又跟不上，可想而知今后的建筑業是什么樣子。
因此，無論是從建筑企業的自身發展，還是從建筑行業的發展看，無論是從城市的建設需要，還是社會穩定的需要，考慮把建筑農民工逐步變成建筑產業工人是迫在眉睫的事情。農民工要變成產業工人，就必須要讓農民工有歸屬感，享受與產業工人同等待遇，如果還是些散兵游勇，甚至還不如六七十年代的建筑工人，又怎能抓住建筑工人的心。
我公司是一家自主經營的獨立法人建筑勞務企業，沒有依托任何總承包企業，一直致力于勞務用工管理研究，不斷總結經驗，不斷完善管理，提出了自己的一套勞務管理模式，即“四確保”“四創新”，即：確保農民工的利益，確保合作方的利益，確保公司骨干利益，確保公司品牌信譽。創新勞務用工方式，創新項目結構管理模式，創新勞務報酬分配及支付方式，創新橫向經營和深度管理。
改變用工方式
傳統的用工方式：建筑承包商承接工程業務后按工種劃分成若干個小組，每個包工頭負責一個小組，包工頭承接業務后，開始組織生產工人，以計時或計件的方式組織管理。包工頭在發包過程中，首先考慮的是自身利益，工人的利益對包工頭而言，并不十分重要，如若發不出工人工資，就找承包商索要，承包商若不給就停工鬧事，再有一點就是，項目完工后，工人的去向工人自己找，如此用工方式會造成如下幾個問題工人的工資得不到保障；用工隨意性突出，無組織、無紀律；工人工作酌連續性無法固定，工地完工后，工人要自己尋找新的工地；一旦發生拖欠，受害的是農民工，并有可能被人利用發生歐斗事件，群體上訪事件。
改變用工方式的有效方法：由勞務公司代替包工頭，減少中間層層克扣，由勞務公司直接與工人簽訂勞務合同，工人工資能否及時到位全部由勞務公司負責，項目的資金能否到位，不會影響民工工資的及時發放。一個工地完工后，勞務公司就及時安排應退場的工人進入到勞務公司第二、第三個工地，從而保障了工人工作的連續性，建筑承包商在項目勞務管理中，只要管住勞務公司的項目經理就夠了，項目經理不稱職，承包商隨時可要求勞務公司更換。項目勞務作業的所有質量、安全、進度，成本節約全部由勞務公司項目部統一管理，并落實到位。
改變勞務管理模式
傳統的勞務管理模式：一個項目一個總包工頭，每個工種一個或多個專業包工頭， 個專業包工頭下面又按人員數量形成多個小包頭，形成了一個大包工頭只管專業包工頭，專業包工頭只管小包頭，小包頭管工人的組織結構。這樣的結構會帶來下列問題：包工頭只考慮自身的利益，不會考慮專業包工頭、小包工頭和工人的利益，每個包工環節的包工頭都只顧自身利益，既不考慮上層利益，也不考慮下層利益，如此形成了上下脫節各顧各的利益。
有效的勞務管理模式：勞務公司承接一個項目后，根據項目各個因素，成立項目勞務管理部，項目部代表勞務公司全權管理項目勞務。項目部根據項目各工種和專業的需要配備專業管理人員，并且代表勞務公司與工人簽訂勞務合同，從而形成了勞務公司既管項目部又管理生產工人，項目部在管理好項目時，又管理好工人，并對勞務公司直接負責，如此以來，沒有中間環節，生產工人只與勞務公司發生合同關系。
改變勞務報酬分配制度
傳統的勞務報酬分配：總包工頭吃掉一定的份額，再發包給專業包工頭，專業包工頭吃掉一定的份額，再發包給小包頭，小包頭吃掉一定的份額，剩下的才是一線工人的。當無法滿足一線工人的報酬時包工頭欠錢通常采取如下手段：安排工人加班不加錢；利用低水平工人代替高水平工人操作；工人做完事少給錢追使工人離開，經常更換隊伍；低價承包后，中途卷錢跑，把工人交給工地承包商處理：中途停工無理索價。
合理的勞務報酬分配制度：項目勞務管理部應根據項目施工部位、技術質量要求，測算出與市場價相對應的工種基價，組織該生產區域的生產工人進行友好協商，形成工人小組集體承包制模式，并確保工人報酬及時到位。工人與項目部直接發生關系，項目管理部的主要工種專業負責人的報酬，直接與生產工人的報酬、質量、進度、安全、成本節約掛鉤，項目部和勞務公司都是圍繞一線工人服務，一線工人所有報酬收入到位后，項目部和勞務公司才會有所得。
建立勞動合同
由于農民工不懂法，很多包工頭利用這點，采用拖、欠、卡、扣對待農民工，造成農民工權益得不到保障。隨著國家的法律健全，國家對農民工權益更加重視，有一小部分農民工利用國家政策，并采用一些不合法的手段高額索取工資和費用，使一些老板有苦難言。要想杜絕類似事件發生，就只有建立勞動合同，在簽訂勞動合同上，有一些公司認識不足，認為簽訂了合同就會對企業不利，根據勞動合同法，簽合同比不簽好，如果不簽勞動合同，公司除對勞動者的要求滿足外，還要受到行政部門的處罰，并且對勞動者無任何約束，與其不簽勞動合同，還不如簽訂勞動合同，這樣既保護了企業的權益又保護了農民工的權益。
改變勞務人員培訓方式
不管是農民工學校培訓還是培訓機構培訓，所有的培訓都逐步變為一種形式，原因就是農民工培訓后沒有受益。用六七十年代和現在相比，建筑工人整體文化提高了，部分手工作業革新成機械化和半機械化，生活水平提高了，工作環境提高了，但是，仍有相當部分純手工作業的專業技能還不如從前，為什么？過去學徒要拜師學藝2—3年才能出師，而現在，跟著大家一起出去闖，不要找師傅，相當一部分是丟了鐮刀合手泥瓦工，干上幾個月就成了師傅，如此下去，我們的專業技能素質怎么能提高？要想提高，必須要讓農民工有著自愿學知識的興趣，要讓農民工知道學了東西能賺更多的錢。
有效的培訓方式是；員工由企業培訓，班組長和勞務隊長由培訓機構培訓。有定規模的勞務企業，都必須設立自己的培訓機構，培育自己的員工，采用師帶徒結合培訓學校的模式，讓學徒跟師傅學專業技能和在培訓學校學理論知識同步進行。
培訓機構重點培育專業班組長和勞務隊長，以點帶面，對專業班組長必須強調持證上崗，而且要分等級，等級由管理班組人數多少來決定，并給予帶徒的指標。班組長在整個項目管理中，起著關鍵性的作用，而班組長所得利益又遠高于工人，所以班組長會主動要求參加學習和培訓，并會多次參加學習和考試，獲得更高級別的證書，謀取更大的利益。而年輕的工人要想今后成為班組長，首先要通過拜師和培訓，獲取技能資格證，獲取技能資格證達到一定年限才能參加班組長的考證，班組長持證達到一定年限，才能參加勞務隊長資格考證，如此以來，整個行業就會出現學習熱潮，職工整體素質就會提高得更快。
改變工資發放方式
在工人工資發放時，尤其要講誠信，很多企業都知道，工人工資是一道不能碰的“高壓線”，所以有些企業在資金緊張的情況下，寧可所有管理干部的錢推遲發放，也不欠農民工一分錢。但即使這樣，還會因工資由包工頭代領，而引發工人的欠薪上訪，甚至企業還要再拿出筆“冤枉錢”來平息事端，實際上企業不僅要把民工工資按時足額發下去，還要講究方法。最好的方法是，工資和獎金的發放采用實名制，工人工作出勤要張榜公布，或者逐月打卡，工人工資表由公司造冊統一發放，最好采取銀行卡發放，如此發放，有效杜絕某些包工頭或其他個人從中截留工人應得收入，在工資發放上取信于農民工。
擴大橫向經營，延伸深度管理
建筑業是勞動密集型行業，建筑產品的成型主要依靠勞動力，產品質量好壞、成本高低都取決于人，建設項目三大成本“人、材、機”，勞務管理只是三大成本管理之一。勞務企業要贏得市場，除自身加強勞務人員管理外，還要有擴大橫向經營的思路，將機械和周轉材料納入到管理范圍，做好機械的保養和維護，使機械效率提高，合理的計劃周轉材料數量，有效地利用周轉材料的周轉次數，將機械和周轉材料利用率提高，有效地降低了工程成本。勞務用工管理是最基礎的管理，想要人工成本越低，就要延伸深度管理，將子目細化。例如：砌體作業在傳統作業中，勞務作業工資只考慮到每立方米砌體多少錢，而現在應提升到更深更細的方面考慮，在每立方米砌體子目中包含多個小項：純瓦工砌筑工資；砌塊轉運工資；砂漿拌合工資；砂漿轉運工資；砌塊濕水工資；篩砂工資；工具用具費、設備費及影響工資的其他因素。建筑勞務子目細化，有利于專業技能的發揮，更有利于成本的節約和質量控制。深度管理，除了子目細化外，還要好好地利用數據掌控。
數字化管理能更加有效的提升勞務管理水平，項目實施前認真細致的做好項目成本分析表，使項目管理過程中嚴格按照成本數據指標進行控制。項目實施過程中，分段或按月做好產值完成記錄，做好成本實際支出記錄，及時檢查分析各項成本費用情況，讓所有參與項目管理成員全方位掌握項目一切數據，有效地控制成本。
朝集團化發展，走品牌化道路
建筑勞務企業要實現持續健康發展，未來必須通過走集團化、品牌化道路，同大型建筑總承包企業建立長期的戰略合作關系，成為建筑業價值鏈中重要一環，同時也給勞務企業帶來很多益處。
有利整合社會勞動力資源。目前我國絕大多數勞務企業規模偏小，且地域特征非常明顯，有些區域的勞務人員技能強項在結構方面，有些則在裝修方面，企業實力普遍效弱，使得一個大型工程往往需要幾個甚至十幾個勞務企業參與建設，給現場施工管理和協調帶來非常大的困難。勞務企業走集團化和品牌化道路，有利于建設項目時整合社會勞動力資源，根據不同的技能特色合理調整作業班組，降低現場管理難度。
受托方： (以下簡稱“乙方”)
為對 建筑工程施工項目成功進行項目施工管理，保證完成工程施工各項指標，經甲乙雙方充分協商，自愿達成本項目經理責任書，希雙方嚴格執行。
一、建筑工程施工項目簡況：
(一)項目名稱：
(二)所在地點：
(三)建設單位：
(四)工程預算造價：
(五)
(六)
二、乙方即建筑施工企業項目經理(簡稱項目經理)，是指受甲方及其法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是甲方及其法定代表人在工程項目上的代表人。
三、甲方主要職責和義務：
(一)為乙方開立內部項目結算賬戶，協助乙方收取工程款和工程決算。
(二)向乙方提供企業現行的管理制度和規定。
(三)為乙方提供技術支持，審批施工組織、施工方案，提供工程創優指導。有權對乙方在技術、質量、安全、進度等方面進行檢查督促，如發現乙方在施工及經營管理中發生的問題時，有權提出整改意見、限期改正或停工。
(四)向乙方委派會計，行使財務管理、掌控印章等職責，監督乙方嚴格按公司的印章管理辦法使用公章。有權對乙方的財務進行不定期檢查、監督和審計。
(五)協助乙方做好材料采購、工程驗收、備案等工作。
(六)做好工程項目管理的考核工作，并按甲方的有關規章制度和文件進行獎勵和處罰。
四、乙方在承擔工程項目管理過程中，履行下列職責和義務：
(一)貫徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策，執行企業的各項管理制度;
(二)嚴格財經制度，加強財經管理，正確處理國家、企業與個人的利益關系;
(三)執行項目承包合同中由項目經營者負責履行的各項條款;
(四)對工程項目施工進行有效控制，交待有關技術規范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、文明生產，努力提高經濟效益。
(五)乙方應加強資源的優化和動態管理，執行和服從甲方對項目管理工作的監督檢查和宏觀調控。代表甲方與勞務作業層簽定并履行勞務分包合同。
(六)乙方應根據按甲方與建設單位訂立的施工承包合同及補充協議等約定的工程質量、進度、期限和其他指標和要求，對施工項目自開工準備至竣工驗收以及收取工程款、工程決算實施全過程全面管理。
五、乙方在甲方授權范圍內，行使以下管理權力;
(一)組織項目管理班子(甲方派員除外);
(二)以企業法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同;
(三)指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素;
(四)選擇施工作業隊伍;
(五)進行合理的經濟分配;
(六)企業法定代表人授予的其它管理權力。
六、乙方獲得經濟獎勵和應承擔經濟責任。項目總款項，經依法繳納各項稅費、攤去各項成本，按核定結算工程款 %扣除管理費后，如項目虧損的全額由乙方承擔彌補;盈利全額獎給乙方所有。
七、乙方應當完成以下責任指標：
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
八、乙方確認在甲乙雙方結算之前，撥給項目部的工程款、工程借款和用上述款項購置的財產(包括賒帳購買的財產)屬于甲方公司財產，嚴禁乙方及其工作人員侵占、挪用。乙方對外發生購材料、租賃設備、設施及外協等合同關系涉及金額在 萬元以上時，應及時報甲方備案。
九、乙方用工應當與有營業執照的勞務公司訂立勞務分包合同，確保不發生拖欠民工報酬事件。
十、乙方應當完成管理內容包括但不限于：
(1)組織編制項目管理實施規劃。
(2)對進入現場的生產要素進行優化配置和動態管理。
(3)建立質量管理體系和安全管理體系并組織實施。
(4)搞好組織和協調，解決項目管理中出現的問題。
(5)搞好項目部內部利益分配。
(6)進行現場文明施工管理，預防和處理突發事件。
(7)搞好后期管理，包括竣工驗收、結算、資料整理和總結分析。在解職之前接受審計。
(8)處理項目經理部善后的工作，包括協調簽定工程保修書，項目經理部解體后人員的處理，善后工作小組的建立，帳目的移交，工程價款的回收債權債務的處理。
(9)協助企業進行項目的檢查和評獎申報。
十一、乙方有下列情形之一的，甲方有權終止本項目經營管理責任書，撤換項目經理，構成犯罪的依法追究其刑事責任：
(1)施工項目發生重大安全、質量事故。
(2)違反法律法規、嚴重違反甲方規章制度。
(3)未經甲方書面同意，私自刻制公章、私設帳戶或者以擅自以甲方及其項目部名義對外借款、賒欠貨款。
(4)侵占、挪用工程款、專用借款或財產的。
(5)明顯不能完成經營指標、出現經營危機或者有其他根本性違約的。
十二、根據乙方完成項目指標情況，按甲方獎懲規定給與獎勵或處罰。
十三、擔保人為乙方就本項目經營責任書中全部義務、責任,向甲方提供不可撤銷的連帶責任的擔保書。
十四、未盡事宜雙方可另行協商解決。因本項目經營管理責任書中權利義務發生爭議的訴訟，由甲方住所地法院管轄。
十五、本項目經營管理責任書一式 份，甲方雙方各執 份;自雙方簽字之日起生效。
甲方(蓋章)： 乙方(簽字)：
法定代表人： 身份證號碼：
電話： 電話：
乙方擔保人簽字：
電話：
XX年xx月xx日 XX年xx月xx 日
關鍵詞：項目管理 工程 思考
1 人力資源的優化配置
要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
2 向項目管理要效益的重要途徑
要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理。
2.1 規范使用制度
堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納人勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。
2.2 嚴格資質審查與分包
做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。
2.3 加強動態管理
突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。
3 加強工程項目管理的“核心”
多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。
3.1 切實轉變觀念，強化成本意識
一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
3.2 建立健全項目責任成本集約化管理體系
體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
3.3 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”
即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
4 加強工程項目管理的保證
施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。
4.1 實行嚴格的審計監督制度
要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
4.2 全面推行項目考核制度
要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
4.3 搞好項目管理過程中的監督
落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用
大家下午好！今天我們在這里隆重召開建工集團第一建筑工程有限責任公司二五年度勞務工作表彰大會。首先，請允許我代表公司做勞務工作報告，并向前來參加表彰大會的建工集團領導表示熱烈歡迎！向關心和支持勞務工作的上級各有關部門及公司機關處室、各分公司、項目表示衷心的感謝！向被評出的先進勞務基地、先進勞務企業、先進作業隊和先進個人表示祝賀！向參與公司項目施工的全體外用職工道一聲“你們辛苦了”！
過去的一年，是公司進一步推進企業改制，積極迎對建筑市場的競爭與挑戰，努力化解經營風險，外拓市場，內抓成本的關鍵之年，雖然我們經歷了國家金融政策的調控，建筑市場房建工程趨減，工程任務不足的困境。目前，企業的發展遇到一些困難，但是在全體員工的努力下克服重重的困難，實現經營產值億元，各項工作取得了一定的成效。
一、勞務管理工作
改革勞務管理方式，培育勞務市場，規范勞務用工行為，完善勞務市場機制。建立公平、公正、有序的勞務市場，充分的發揮各省勞務基地在勞務市場中的調劑作用，展現各勞務企業、作業隊的優勢和在施工生產的重要作用，公司為此進行了卓有成效的工作。針對勞務管理工作制定了《勞務管理辦法》等三個具有強制性的文件，把勞務管理工作列入到公司非常重要的一項工作，并且已經成為公司生產經營管理方面的一個重要環節。
今年，勞務公司在勞務用工上采取市場準入制、勞務分包招投標制等管理模式，在勞務層內部引入競爭機制，協調配合好分公司項目部做好外用工的管理和調配工作，保證了各施工項目工程的順利進行。勞務分公司在工作中，一是積極執行公司的勞務政策，建立勞務市場準入制，對新開工的項目嚴格執行招投標制度。二是積極調配勞動力，協調各專業工種配合項目施工生產。三是辦理簽訂勞務分包合同。
⒈建立勞務市場準入，提供公平競爭環境
勞務企業、作業隊是我們公司項目施工中的生力軍，是建筑企業的一支重要力量，有些勞務企業、作業隊進入一建勞務市場多年，轉戰天山南北，形成了良好協作關系，有深厚的合作基礎。年初，按照要求，勞務公司對進入勞務市場的勞務企業和作業隊實行市場準入，并對歷年勞務作業隊業績進行評定，其目的是維護優秀作業隊伍，凈化勞務市場環境，給市場提供優秀的、高素質的勞務作業隊伍。今年嚴格按規定辦理準入手續的共家勞務企業，支勞務作業隊。基本滿足了項目施工的需求。
⒉履行勞務、勞動合同，維護外用職工權益
依法用工，信守合同，維護對外勞職工權益是公司勞務市場用工管理的一項非常重要的工作，在進入施工階段，勞務公司加大了對合同履約情況的檢查力度，通過每月公司的現場聯合大檢查和內業檢查，對項目工程的用工準入，勞務合同單價及任務書的結算、勞務費用的支付、勞務企業與作業人員的勞動合同等情況逐一檢查，對存在的問題當即予以糾正，檢查合同執行情況維護了合同雙方體的經濟利益，又避免了勞務糾紛，特別是維護了勞務作業隊人員的權益，形成了良好的依法用工，履約守信的氛圍。
⒊遵循市場經濟規律，實施勞務招投標管理
為體現公平、公正、公開的原則，凡今年新開工的工程項目一律實行勞務招投標。公司成立了招投標領導小組，制定了招投標規則。在工作中，勞務公司時刻關注勞務市場價格的動態信息，及時了解情況，并根據不同季節、工程的結構、勞務市場各工種的缺乏及飽和程度進行價格預測，成功組織了高新區國稅局聯合辦公樓工程，庫爾勒中天國際上華城商住樓等個項目的勞務招投標。除個別項目因建設方資金不到位，未能及時履行勞務合同外，其他項目工程均能很好的履行合同，工程質量穩中有升，成本控制取得了較好的效果。通過招投標確定勞務作業隊，運用市場經濟規則，實現了雙贏。
⒋調配勞力余缺，服務項目用工需求
今年，由于國家政策和建筑市場大環境的影響，公司施工任務不足，在施工的大好季節，致使一些勞務作業隊進場后不能進行施工作業，而一些再建工程項目交工，又急需一些工種作業人員，為此，勞務公司積極的與各勞務基地溝通信息，及時的選調各工種作業隊，調配到項目部。一年來，調配到市內、外區各項目部勞動力達多人次，為項目部正常施工提供了保障。
⒌做好勞務費用的結算和支付工作
按時對勞務費用進行結算和支付是外勞隊伍穩定的前提和保證，也是維護權益得以保障的體現，公司主要領導多次在各種會議上反復強調，按時結算人工費，依照合同約定支付外勞工資。在公司組織的多次現場檢查中，任務單的結算，支付工資數又是被檢查的重點，各級領導都給予了高度的重視。××年勞務公司對各分公司項目勞務費的審核過程中，發現任務書簽定的單價及工作內容與當時招投標和《勞務分包合同》的約定不相符，經審核后對高出單價部分、工程量多結算部分、零工部分、分包工作內容重復結算等，共計扣款萬元。有效的控制了公司的生產經營成本。
從客觀情況來看，一些在建工程條件苛刻，資金不到位，墊資施工，工程款拖欠嚴重，造成了當前部分分公司、項目部支付困難。盡管如此，公司還是下大力氣，采取了定指標，收欠支薪等多項措施，加大收取欠款力度，努力實現支付款目標。截止十月末，共結算人工費萬元，支付勞務費萬元。雖然公司目前資金困難，但公司將嚴格按照《勞務分包合同》約定的支付比例在年前給勞務企業和作業隊伍支付勞務費，讓廣大外勞工人安全返鄉。在此期間，很多的勞務企業和作業隊伍保持了相對的穩定。如：四川省廣元勞務基地、巴中勞務基地的等同志，在人工費支付不足的情況下，穩定隊伍，快速優質的搞好施工，在公司資金困難之時，識大體、顧大局，克服了人員返鄉，支付工資等諸多困難，與企業共度難關，至此，我代表公司向你們表示感謝！
⒍加強崗位和特種作業培訓，確保安全生產
建筑施工易發生人身傷害，安全生產尤為重要。為減少和杜絕工傷事故，提高特種作業人員的安全意識，勞務公司在今年月份對勞務企業的特殊工種（架子工）計人進行了培訓，其中：復審人，新取證人，保證和促進了項目施工的安全生產。與此同時，勞務公司還對名勞務管理人員進行了安全知識培訓；對人進行了職業資格等級認定，其中：高級技師人，技師人，高級工人，中級工人，初級工人，有效的提高了公司的整體實力，為公司的發展奠定了良好的基礎。并在勞動廳多次的檢查中獲得好評。
⒎強化法律意識，維護企業穩定
近年來，外來務工人員已成為公司以至建筑行業離不開的主力隊伍，隨著公司的不斷發展和改革的深入，加強對勞務隊的法制化、規范化管理，已成為公司管理的重要內容之一。
多年來，尤其是到年終，公司、分公司和項目部因經濟糾紛不斷發生外來務工人員集體上訪、堵塞交通、圍攻政府、對企業管理人員進行人身攻擊等過激行為，嚴重危害了社會穩定，同時給企業聲譽造成了不良的影響。這些事件的發生使我們清醒的認識到，必須加強對勞務隊的管理，尤其要加強對勞務隊負責人及每一個外來務工人員的法制和道德教育，使外來務工人員自覺維護社會秩序，走正規渠道，用法律保護自身合法權益，維護企業穩定，促進公司各項工作的順利進行。從月日—月日，勞務公司共培訓外來務工人員人，取證人，超額完成公司下達培訓人的指標。受到市建委的高度贊揚。
⒏發揮勞務管理職能，規范市場勞務行為
×年，在公司項目施工的勞務作業人員多達人，其中在外區施工人員人，市區人。為規范市場用工行為，體現勞務市場規則的嚴肅性，公平性，強化勞務管理和體現職能作用，公司組織了數次的市內、區外勞務用工大檢查，僅對市區所屬項目部每月進行勞務用工準入，勞務勞動合同簽定情況，人工費結算與支付的檢查，對在用工過程中存在的問題當場指正，對問題嚴重又不及時整改的分公司和項目部在公司進行通報，限期整改，收到了一定的效果。
為落實外區項目工程勞務管理的情況，由勞務公司于××年月和月兩次赴南北疆對項目工程，進行專項的勞務用工，費用結算，支付工程款等情況的檢查并對各勞務企業、作業隊進行慰問。對各項目工程經檢查從中發現了存在的問題和違規用工的情況，當場予以糾正和責令整改，并專題報告了董事會，對擾亂勞務市場，違規用工的當事人進行了處理。
⒐調解和處理勞務糾紛，化解矛盾促進穩定
一年來，在規范用工行為，依法用工，依照規定履行合同的情況下，勞務糾紛少于往年。通過市場準入的勞務企業、作業隊基本上沒有發生勞務糾紛，但是個別的分公司、項目部由于歷年的人工費陳欠或違規擅自用工，違法轉包，由此造成了一些勞務糾紛。勞務公司通過不懈的努力和細致的工作，共調解勞務糾紛起，有效控制了事態的蔓延，保證了生產經營工作的正常進行。
⒑年末歲首，勞務管理工作重中之重
勞務作業隊的員工辛勤勞作一年，家中妻兒老小企盼你們帶著收成回家團聚，為保證民工順利返鄉，十月以來，公司黨委書記、董事長董來軍同志及主管領導多次主持召開會議研究部署勞務費結算和支付，工人生產與生活安全等工作，要求各分公司領導切實把民工工資、冬季安全生產和取暖安全當作一項十分急迫和非常重要的工作進行，確保廣大民工順利平穩的返鄉。在年末歲首之時，全力作好民工返鄉工作是與會同志們一項艱巨而光榮的使命。各分公司、項目部要加大收款力度，想方設法最大限度支付勞務費，各勞務企業的領導作業隊負責人要做好隊伍的穩定工作，安排好工人吃住和取暖安全，同心協力，善始善終做好勞務管理工作。
二、勞務管理工作中存在的問題
公司的勞務市場在企業改制的進程中不斷的發展，但市場機制更需完善，這也是今后勞務管理工作努力的方向，經過一年的工作，勞務管理取得了成效，但在一些方面還存在著問題，主要有：
⒈有些分公司、項目部不認真執行公司的勞務管理規定，擅自招用無分包資質，無市場準入資格的勞務作業隊進入項目施工；一些勞務作業隊私招亂雇，又將勞務分包工程層層違規轉包，造成勞務分包主體責任混亂，擾亂了勞務市場秩序，使不穩定因素聚增，給企業的聲譽造成惡劣的影響和經濟損失。
⒉一些分公司、項目部，在使用管理勞務作業隊時以包代管，缺少有效的監督和管理手段，對勞務作業隊沒有簽訂、履行外勞職工勞動合同制度和外勞職工二次分配表的規定，發放人工費缺乏監控。
上述問題反映了我們在勞務管理方面亟待要解決的是執行力度、管理理念和制度創新的問題，以科學的管理，嚴謹的工作推進勞務市場健康有序的發展。
