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第1篇

首先，小企業(yè)要取得成功，必須在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略籌劃和領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行正確的定位和提高。

目標(biāo)決定了努力的程度，不同的目標(biāo)下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和策略會(huì)有不同，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的韌性和選擇也會(huì)不同。戰(zhàn)略籌劃則是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟分解，是目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中的具體化。但小企業(yè)成敗的決定因素往往在于領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)，包括創(chuàng)業(yè)追求、經(jīng)營(yíng)思想和能力以及自我不斷提升等方面。保持危機(jī)感和持續(xù)的事業(yè)沖動(dòng)是推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)提升的原動(dòng)力，同時(shí)避免過分樂觀、自負(fù)或是松懈和精力的轉(zhuǎn)移。競(jìng)爭(zhēng)就是淘汰，對(duì)小企業(yè)尤其如此。動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展，要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷提高經(jīng)營(yíng)思想和能力水平，滯后就意味著企業(yè)混亂和危機(jī)的開始，這是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程，經(jīng)驗(yàn)既可能成為競(jìng)爭(zhēng)的助推器，也可能成為絆腳石。

其次，產(chǎn)品策略方面要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)分和定位，生產(chǎn)出適銷對(duì)路、物美價(jià)廉的產(chǎn)品。

小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，在市場(chǎng)推廣上難以做大的投入，在競(jìng)爭(zhēng)中的對(duì)抗能力也有先天的不足，這就要求小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的第一步——產(chǎn)品選項(xiàng)和市場(chǎng)定位上就打好基礎(chǔ)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和技術(shù)先進(jìn)性不能不做考慮。小企業(yè)不僅要在銷售推廣上分析市場(chǎng)，更要在產(chǎn)品開發(fā)、成形前分析市場(chǎng)，以取得產(chǎn)品本身的先天優(yōu)勢(shì)，這樣就可能大大減小日后推廣的阻力，提高溝通效果，收到事半功倍的成效。在產(chǎn)品選項(xiàng)時(shí)可劃定三個(gè)原則：

1．細(xì)分市場(chǎng)下的空缺市場(chǎng)，具有較大的市場(chǎng)前景，并且有極大的現(xiàn)實(shí)性和消費(fèi)穩(wěn)定性；

2．在該細(xì)分市場(chǎng)上，雖有同類產(chǎn)品但無(wú)領(lǐng)導(dǎo)性晶牌，即晶牌空缺，這樣可大大降低進(jìn)入成本，為迅速取得市場(chǎng)份額提供可能和便利：

3．技術(shù)含量要高，與同類產(chǎn)品對(duì)比具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)需要什么就生產(chǎn)什么，而不是生產(chǎn)什么就賣什么。適銷對(duì)路的營(yíng)銷就是滿足消費(fèi)者需求的過程，它起始于消費(fèi)者需求，也就是市場(chǎng)需求，滿足于市場(chǎng)需求。“適銷對(duì)路”這一概念應(yīng)該時(shí)刻存在于經(jīng)營(yíng)者的腦海中，只有有了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，下面的工作才能展開。

沒有產(chǎn)品質(zhì)量作基礎(chǔ)，營(yíng)銷工作是很被動(dòng)的。除了對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格要求之外，產(chǎn)品質(zhì)量還應(yīng)當(dāng)結(jié)合消費(fèi)者的實(shí)際需求和成本來考慮。同時(shí)，更要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量，只有產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。此外，要牢記產(chǎn)品質(zhì)量必須穩(wěn)定如一，質(zhì)量下滑是企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的一個(gè)重要原因。產(chǎn)品質(zhì)量好壞是產(chǎn)品能否暢銷的基礎(chǔ)條件，產(chǎn)品質(zhì)量一定要?jiǎng)龠^競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品質(zhì)量一定要穩(wěn)定如一。

產(chǎn)品價(jià)格是產(chǎn)品暢銷的殺手锏。由于消費(fèi)者選擇余地很大，而目前產(chǎn)品雷同現(xiàn)象普遍，加之購(gòu)買力有限，因而在所有營(yíng)銷工具中，最常用也最有用的就是產(chǎn)品的價(jià)格，我們應(yīng)在制定營(yíng)銷策略時(shí)考慮如何巧妙運(yùn)用價(jià)格。價(jià)格問題的實(shí)質(zhì)是成本問題，只有成本有優(yōu)勢(shì)，價(jià)格才會(huì)有優(yōu)勢(shì)。因而要想營(yíng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì)，就必須狠抓成本工作：一是抓管理，建立成本意識(shí)和成本分析、管理制度；二是抓技術(shù)，依靠技術(shù)進(jìn)步降低成本；三是擴(kuò)大規(guī)模，通過拓展生產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

今天的消費(fèi)者在消費(fèi)行為上越來越個(gè)性化，越來越注重包裝的美學(xué)效能，在相同的質(zhì)量、價(jià)格下，人們的購(gòu)物選擇方向可能會(huì)轉(zhuǎn)向包裝。可以用包裝策略配合價(jià)格策略，利用包裝的 變化來改變價(jià)格并強(qiáng)化或淡化消費(fèi)者的感覺。包裝設(shè)計(jì)經(jīng)常變化，也給消費(fèi)者常用常新的感覺，滿足消費(fèi)者喜新厭舊的心理。賦予包裝新功能也是一個(gè)很好的策略，如果在不增加成本的情況下增加一些功能，會(huì)起到很好的促銷效果。

因此，我們可以這么理解：營(yíng)銷的核心是買賣，買賣的核心是產(chǎn)品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是產(chǎn)品策略。好的產(chǎn)品可以收到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。

再次，小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中需要不斷總結(jié)提煉一定的營(yíng)銷運(yùn)作模式，又要根據(jù)發(fā)展情況不斷調(diào)整營(yíng)銷策略。

在一個(gè)由一家或幾家著名品牌把持的市場(chǎng)上占有一席之地并逐漸擴(kuò)大自己的份額，中小企業(yè)除了在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝和技術(shù)含量上狠下功夫之外，建立一個(gè)以自己晶牌為中心，遍布全國(guó)市場(chǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)致勝的核心步驟。

在建立銷售網(wǎng)絡(luò)的過程中，中小企業(yè)要根據(jù)自身情況，首先避開與實(shí)力超群的大企業(yè)的正面沖突，運(yùn)用“實(shí)地戰(zhàn)略”取得局部市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后，再實(shí)施“蠶食政策”，將各個(gè)局部市場(chǎng)連點(diǎn)成線，擴(kuò)線為面，據(jù)此實(shí)現(xiàn)建立銷售網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)，取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

所謂實(shí)地戰(zhàn)略，是就中小企業(yè)為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而建立銷售網(wǎng)絡(luò)的方法而言，即企業(yè)在選擇一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)之后，通過在該市場(chǎng)建立局部銷售網(wǎng)絡(luò)，并運(yùn)用產(chǎn)品促銷和品牌提升手段，使自己在該市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，成為優(yōu)勢(shì)品牌的戰(zhàn)略。

企業(yè)實(shí)施實(shí)地戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是搶占實(shí)地，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行完全占領(lǐng)。考核在一個(gè)市場(chǎng)實(shí)施實(shí)地戰(zhàn)略成敗與否，關(guān)鍵要看企業(yè)是否已實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)指標(biāo)：(1)局部銷售網(wǎng)絡(luò)，即企業(yè)要在目標(biāo)市場(chǎng)建立起一個(gè)以產(chǎn)品或品牌為中心的、包含總經(jīng)銷商、各區(qū)(縣)二級(jí)批發(fā)商和零售商在內(nèi)的三級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品遍布全市的主要區(qū)域和周邊縣(及縣級(jí)市)；(2)市場(chǎng)占有率，即在目標(biāo)市場(chǎng)同類產(chǎn)品中，本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)保有量和實(shí)際銷售量遙遙領(lǐng)先于其他品牌；(3)晶牌知名度，即在同類產(chǎn)品品牌中，本企業(yè)品牌成為大多數(shù)消費(fèi)者購(gòu)買的首選晶牌；(4)向周邊市場(chǎng)滲透的能力，即在目標(biāo)市場(chǎng)成為優(yōu)勢(shì)晶牌后，企業(yè)具備不但能向周邊市場(chǎng)滲透，而且一旦需要能迅速占領(lǐng)周邊市場(chǎng)的能力。

全面競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境和中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，決定了實(shí)施實(shí)地戰(zhàn)略的必要性。第一，中小企業(yè)相對(duì)薄弱的實(shí)力使之很難與大企業(yè)在全國(guó)市場(chǎng)上層開全面競(jìng)爭(zhēng)，但這并不排除中小企業(yè)具有在某一個(gè)局部市場(chǎng)上取得對(duì)大企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的能力。第二，占領(lǐng)實(shí)地是中小企業(yè)成長(zhǎng)壯大的基礎(chǔ)，也是參與全面競(jìng)爭(zhēng)的第一步。中小企業(yè)只有通過對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)市場(chǎng)的不斷開發(fā)，才能積累起向全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，取得與大企業(yè)全面競(jìng)爭(zhēng)的資格。第三，產(chǎn)品的生命周期及其市場(chǎng)的發(fā)展過程，決定了中小企業(yè)建立銷售網(wǎng)絡(luò)必須分階段進(jìn)行。在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期內(nèi)，企業(yè)應(yīng)將銷售市場(chǎng)定位于局部，通過局部市場(chǎng)的發(fā)展來帶動(dòng)周邊市場(chǎng)；而當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入上升期和成熟期后，就應(yīng)從各個(gè)局部迅速出擊，連點(diǎn)成片地在全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展起來。第四，同樣道理，品牌成長(zhǎng)過程也必然是從局部開始，而實(shí)地戰(zhàn)略無(wú)疑給品牌成長(zhǎng)奠定了一個(gè)良好的開端。

中小企業(yè)的實(shí)力水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)地取勝戰(zhàn)略，決定了中小企業(yè)的發(fā)展壯大過程不能是全面推進(jìn)，而只能是先培育目標(biāo)市場(chǎng)，再通過目標(biāo)市場(chǎng)不斷向周邊市場(chǎng)滲透的“蠶食”過程。所謂“蠶食政策”，簡(jiǎn)言之，就是企業(yè)在一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上取得成功以后，通過各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)向周邊市場(chǎng)滲透，使多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)連點(diǎn)成線，拓線成面，最終在全國(guó)范圍內(nèi)建立起銷售網(wǎng)絡(luò)的措施和方法。

并不是任何一個(gè)中小企業(yè)、同一個(gè)中小企業(yè)也并不是在任何時(shí)候都能實(shí)行蠶食政策。中小企業(yè)只有在符合以下三個(gè)條件的時(shí)候，才能取得蠶食政策的成功。第一，已經(jīng)對(duì)主要目標(biāo)市場(chǎng)完全占領(lǐng)，成為當(dāng)?shù)氐臅充N產(chǎn)品和優(yōu)勢(shì)晶牌，這是企業(yè)自目標(biāo)市場(chǎng)向外擴(kuò)張的前提。第二，在目標(biāo)市場(chǎng)上取得了運(yùn)作市場(chǎng)和提升晶牌的方法和經(jīng)驗(yàn)，這些方法和經(jīng)驗(yàn)又具有在其他市場(chǎng)的可操作性。第三，企業(yè)和目標(biāo)市場(chǎng)的總經(jīng)銷商具有充足的擴(kuò)張實(shí)力，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，不但具有充足的貨源和足夠的流動(dòng)資金，而且具備一支訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)隊(duì)伍和成熟的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，可以從容地進(jìn)入周邊市場(chǎng)并且取得成功。

而實(shí)施實(shí)地戰(zhàn)略和蠶食政策，要求企業(yè)必須具備較理想的基礎(chǔ)條件，這包括：

1．產(chǎn)品具有先進(jìn)的功能設(shè)計(jì)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量。這是企業(yè)占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)、向周邊市場(chǎng)滲透、吸引其他品牌經(jīng)銷商加入的硬性條件之一，也是晶牌和銷售網(wǎng)絡(luò)賴以存在的基礎(chǔ)。

2．生產(chǎn)能力具有迅速擴(kuò)大的余地。一旦自目標(biāo)市場(chǎng)向周邊市場(chǎng)擴(kuò)展時(shí)，可以滿足銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的需要。

3．級(jí)差價(jià)格體系。這是保證銷售網(wǎng)絡(luò)各個(gè)層次都能擁有相應(yīng)利潤(rùn)的必要條件，也是維護(hù)正常市場(chǎng)秩序的需要。

4．嚴(yán)格的結(jié)算制度。這是為了使企業(yè)、總經(jīng)銷商、二級(jí)批發(fā)商和三級(jí)零售商都保持較高的資金周轉(zhuǎn)速度，防止因債務(wù)鏈的凝固而削弱銷售網(wǎng)絡(luò)的活力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

5．完善的售后服務(wù)體系。這可以不斷提高品牌的美譽(yù)度，為目標(biāo)市場(chǎng)向周邊市場(chǎng)滲透創(chuàng)造條件。

第2篇

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文,提出了公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心是公司擁有自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力這一重要觀點(diǎn),并把核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為“能夠使公司為客戶帶來特別利益的一類獨(dú)有的技能和技術(shù)”,引起了理論界和學(xué)術(shù)界的巨大影響。之后,大量學(xué)者在這一領(lǐng)域開展研究,取得了豐碩的成果。總體而言,對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究可以歸為以下幾類:

1.基于整合觀的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該觀點(diǎn)認(rèn)為,核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的共有性學(xué)識(shí),尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。它不是屬于某個(gè)人或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元專有的資源,而是整個(gè)公司的資源。核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建在于“協(xié)調(diào)”和“整合”,它的形成不是企業(yè)內(nèi)技能或技術(shù)的簡(jiǎn)單堆砌,而是需要有機(jī)協(xié)調(diào)和整合。

2.基于組合觀的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該觀點(diǎn)認(rèn)為,核心競(jìng)爭(zhēng)力就是能給組織在某一特定領(lǐng)域帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一組差異化技術(shù)、互補(bǔ)資產(chǎn)和慣例,同時(shí)也是組織中主要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值并被多個(gè)產(chǎn)品或多種業(yè)務(wù)共享的技能和能力。這個(gè)定義除了指出創(chuàng)造價(jià)值和能被多個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)共享這兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征外,也把核心競(jìng)爭(zhēng)力定義在技能上。

3.基于知識(shí)觀的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該觀點(diǎn)認(rèn)為,應(yīng)該從企業(yè)所擁有的知識(shí)能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。巴頓認(rèn)為,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指具有企業(yè)特性的、不易交易的并為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)專有的知識(shí)信息,是企業(yè)所擁有的提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。芮明杰等認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種隱性知識(shí),企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成過程就是隱性知識(shí)創(chuàng)新的過程。

4.基于文化觀的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該觀點(diǎn)認(rèn)為,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅存在于企業(yè)的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)中,而且存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中,根植于復(fù)雜的人與人,以及人與環(huán)境的關(guān)系中。核心競(jìng)爭(zhēng)力的積累蘊(yùn)藏于企業(yè)文化中,滲透在整個(gè)組織中,而恰恰是在組織內(nèi)達(dá)成共識(shí)并為組織成員深刻理解并指導(dǎo)行動(dòng)的企業(yè)文化,為一個(gè)綜合的、不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了基礎(chǔ)。

芮明杰、陳曉靜、王國(guó)榮(2008)將公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征概括為以下5點(diǎn):(1)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是有價(jià)值的,即應(yīng)當(dāng)能夠提高公司的績(jī)效;(2)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是異質(zhì)的;(3)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是完全不能復(fù)制的;(4)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是互補(bǔ)的;(5)從企業(yè)未來成長(zhǎng)的維度看,公司核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有延展性。

二、影響國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的原因分析

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力總體上比較偏低,究其原因主要表現(xiàn)在以下方面:

1.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不健全和現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范。目前,國(guó)有企業(yè)處在由傳統(tǒng)政企不分的企業(yè)制度向較為規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度過度時(shí)期,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制賴以建立的制度基礎(chǔ)還十分薄弱。“所有者缺位”的制度令眾多國(guó)有企業(yè)缺乏效率;政企不分的“婆媳關(guān)系”仍然存在,使國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化行為扭曲,使一批企業(yè)害上了“軟骨病”;國(guó)有企業(yè)冗員多,社會(huì)負(fù)擔(dān)重,活力不足,法制不夠健全,對(duì)國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提高造成極大障礙。

2.國(guó)有企業(yè)原有管理體制模式中漠視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管體制改革已經(jīng)30多年了,我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制正在逐步發(fā)展和完善,但國(guó)有企業(yè)關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力理論和實(shí)踐的認(rèn)識(shí)仍然很淺顯,國(guó)有企業(yè)的決策者還未將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育放到關(guān)系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度,缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。許多企業(yè)往往迫于應(yīng)付當(dāng)前日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),對(duì)短期經(jīng)濟(jì)利益過分注重,而對(duì)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展缺乏關(guān)注。

3.國(guó)有企業(yè)知識(shí)技能的學(xué)習(xí)與積累不足。強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須重視知識(shí)等無(wú)形資源的學(xué)習(xí)和積累,而在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中,有相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者文化程度偏低,高級(jí)技術(shù)人才、高級(jí)管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷及技術(shù)與管理等復(fù)合型人才普遍缺乏,多數(shù)企業(yè)忽視市場(chǎng)信息、商標(biāo)、品牌、專利等無(wú)形資產(chǎn)的積累與維護(hù),忽視知識(shí)結(jié)構(gòu)的重組與知識(shí)技能的提高,制約了我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

4.企業(yè)內(nèi)部還未形成創(chuàng)新機(jī)制。國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成,還有賴于在企業(yè)內(nèi)部建立一整套創(chuàng)新機(jī)制。包括企業(yè)價(jià)值觀的更新、企業(yè)文化的培育、人才獲取和使用機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境、內(nèi)部民主及溝通渠道、知識(shí)管理機(jī)制等。由于受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制和思維模式的影響,不少國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者觀念落后,墨守成規(guī),懼怕風(fēng)險(xiǎn),排斥創(chuàng)新,以致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要,企業(yè)成員對(duì)企業(yè)變革的信心和支持降低,甚至抵制,從而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力弱化,國(guó)有企業(yè)難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、提升國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略

通過上述對(duì)于影響國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素分析,本文將從樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力意識(shí)、建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、加大核心技術(shù)創(chuàng)新力度、形成團(tuán)結(jié)的學(xué)習(xí)型組織和建立優(yōu)秀的企業(yè)文化5個(gè)方面闡述提升國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略。

1.樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力意識(shí)。國(guó)有企業(yè)同其他企業(yè)一樣是平等的市場(chǎng)主體,企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì),就是企業(yè)為其存在和發(fā)展而進(jìn)行的對(duì)企業(yè)所需資源的爭(zhēng)奪戰(zhàn),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)爭(zhēng)奪社會(huì)資源的能力。為確保企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展,企業(yè)必須要有比其他對(duì)手更強(qiáng)的長(zhǎng)期性優(yōu)化配置資源的能力,也就是要有很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)要樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力的思想,制定和研究以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,并著眼于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高,著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,著眼于在國(guó)際市場(chǎng)上形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度,提高企業(yè)管理水平。提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有制度保證,所以,提高企業(yè)的制度創(chuàng)新能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度的不斷創(chuàng)新是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。企業(yè)制度創(chuàng)新就是要根據(jù)市場(chǎng)配置資源和企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的要求不斷地革新和完善以企業(yè)財(cái)產(chǎn)制度為核心的各項(xiàng)基本制度。規(guī)范股份制改革,完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。同時(shí),要推進(jìn)分配制度改革,重點(diǎn)探索企業(yè)經(jīng)營(yíng)者分配制度和工資總額管理制度改革的途徑,建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制。

3.加大核心技術(shù)創(chuàng)新力度,提高科研創(chuàng)新能力。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng),國(guó)有企業(yè)要完善以企業(yè)自身為主體的技術(shù)創(chuàng)新體系,加強(qiáng)研發(fā)投入,以核心技術(shù)創(chuàng)新為重點(diǎn),圍繞行業(yè)共性和關(guān)鍵技術(shù)組織好技術(shù)攻關(guān),力爭(zhēng)在一些優(yōu)勢(shì)技術(shù)領(lǐng)域形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù),既提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力,又能帶動(dòng)其他各類企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中掌握技術(shù)主動(dòng)權(quán),從而創(chuàng)造出整個(gè)民族工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4.形成團(tuán)結(jié)的學(xué)習(xí)型組織。核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與組織學(xué)習(xí)方式有重要關(guān)系,學(xué)習(xí)型組織的形成對(duì)國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育和提升十分重要。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來,市場(chǎng)因素更加復(fù)雜多變,知識(shí)資本已成為第一資本,決定著企業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)能否對(duì)市場(chǎng)變化作出快速的反應(yīng),能否及時(shí)調(diào)整自己適應(yīng)新的環(huán)境和市場(chǎng)、及時(shí)熟悉和解決新問題,都要靠企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力,造就學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)管理者最關(guān)心的問題。

第3篇

隨著商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)的進(jìn)一步拓展，人們收入增加，改變居住環(huán)境的愿望得以實(shí)現(xiàn)。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)資料顯示：我國(guó)新建城鎮(zhèn)住房面積2012年已達(dá)102億平方米，倘若以90平方米為單位計(jì)量，則10427萬(wàn)戶的居民房產(chǎn)問題得以解決，緊張的住房問題得到有效遏制。除此之外，規(guī)范物業(yè)管理、加強(qiáng)噪音治理、完善基礎(chǔ)設(shè)施等輔助舉措，也在很大程度上改善了居民居住環(huán)境。自1998年住房制度改革后，帶有福利性和實(shí)物分房性質(zhì)的政策取締，為及時(shí)順應(yīng)居民購(gòu)房步伐，開放房地產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和實(shí)行住宅分配貨幣化政策得以實(shí)施。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示：我國(guó)城鎮(zhèn)居民個(gè)人平均住宅面積在2012年已達(dá)25平方米，較2001年有21%增幅。發(fā)展迅速的房地產(chǎn)業(yè)改變了城鎮(zhèn)居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)，踐行了國(guó)家金融相關(guān)政策，進(jìn)一步推進(jìn)住宅消費(fèi)商品化進(jìn)程，社會(huì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)趨于合理。但生活品質(zhì)的提升必然會(huì)對(duì)自身衣食住行提出更高要求，住房面積大小成為我國(guó)城鎮(zhèn)化居民首先要考慮的問題。

基于我國(guó)人口基數(shù)大，平均用地少的現(xiàn)狀，每年居民生活條件改善都會(huì)使得住房面積不斷提升。其中，2000年-2013年城鎮(zhèn)人均住宅建筑面積（單位：平方米）如下表所示。由此可見：1.1平方米成為我國(guó)2000年———2013年人均城鎮(zhèn)住宅建筑面積增長(zhǎng)均值。2000年我國(guó)人均住宅面積為20.3平方米，2012年我國(guó)人均住宅面積為33.7平方米。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)：2013年,我國(guó)城鎮(zhèn)化率為53.73%，照此趨勢(shì)發(fā)展，我國(guó)6.8667億城鎮(zhèn)居民將會(huì)有7.7億平方米的房地產(chǎn)產(chǎn)品需求。城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整導(dǎo)致房地產(chǎn)業(yè)需求結(jié)構(gòu)變換，新型房產(chǎn)需求結(jié)構(gòu)產(chǎn)生標(biāo)志著市場(chǎng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開始更替。例如，上海政府曾在九十年代初期致力于第三產(chǎn)業(yè)建設(shè)，“三二一”建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)勢(shì)而生，掀起了上海商務(wù)辦公建設(shè)風(fēng)潮，最終形成浦東新區(qū)，虹橋經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，外灘金融貿(mào)易區(qū)等典型性商務(wù)中心。而蘇州在九十年代的商務(wù)辦公區(qū)相對(duì)較少，主要通過吸收外資進(jìn)行工業(yè)化建設(shè)，蘇州新區(qū)和新加坡工業(yè)園就是其中典型案例，外來務(wù)工人員的膨脹促使房地產(chǎn)市場(chǎng)著眼點(diǎn)發(fā)生變化，流動(dòng)人口居住問題成為房產(chǎn)開發(fā)商新思維模式。區(qū)域和城鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)被納入房產(chǎn)投資方向的考量因素，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的開發(fā)調(diào)整更加科學(xué)合理化。

二、商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)在我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的重要地位

1978年改革開放后，國(guó)家房地產(chǎn)業(yè)在政策扶持下呈現(xiàn)迅猛發(fā)展勢(shì)頭，國(guó)民經(jīng)濟(jì)得以提升。國(guó)務(wù)院并于1998年7月下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步深化城鎮(zhèn)住房制度改革加快住房建設(shè)通知》文件，其中明確表示：福利房政策取消，住房分配貨幣化政策開始應(yīng)用。諸多條令條例在明確居民住房未來發(fā)展趨勢(shì)的同時(shí)，也確立了房地產(chǎn)業(yè)在城鎮(zhèn)化經(jīng)濟(jì)中的重要地位。1998年國(guó)家正式實(shí)施房改政策，住房商品化和取消福利分房政策得以落實(shí)，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)與國(guó)際形勢(shì)接軌，同時(shí)也進(jìn)一步提升了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平。其中，2003年-2012年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、房地產(chǎn)投資額和房地產(chǎn)增加值如下表所示。分析表格可知：房地產(chǎn)業(yè)投資額度從2003年10153.8億元上升到2012年72466.8億元，十年光景上漲近七倍左右，房地產(chǎn)業(yè)增加值從2003年6172.7億元上升到2012年32197.9億元，上漲幅度大約在5倍左右，但同一周期的國(guó)內(nèi)GDP總額卻僅有3.82倍的增長(zhǎng)幅度，低于房地產(chǎn)業(yè)增速。由此可見：房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，在我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中占有重要地位。

三、我國(guó)商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的具體策略

1.構(gòu)建多層次融資平臺(tái)建立完善的商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)債券交易制度，為以后城市基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)分配資源；成立以商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)擔(dān)保為主的平臺(tái)，把原來商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行投資的小額項(xiàng)目交由地方擔(dān)保公司執(zhí)行，這些地方平臺(tái)會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的法則對(duì)其進(jìn)行審核，減少了商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)由于估測(cè)不當(dāng)而產(chǎn)生的資源浪費(fèi)現(xiàn)象，從而實(shí)現(xiàn)了乘數(shù)效應(yīng)；商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)慢慢從盈利性市場(chǎng)解放出來，運(yùn)行PFI模式；在一些類似于經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)項(xiàng)目中，投資時(shí)間短，出成效速度快，商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)要注意讓利于民；積極采用信托方式鼓勵(lì)大眾投資；鼓勵(lì)和某些前景有保障的企業(yè)進(jìn)行合資操作，向著公私合營(yíng)化方向改革，商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)通過運(yùn)用回收的贏利資金來進(jìn)一步完善自身組織架構(gòu)。

2.加大交互式策略應(yīng)用力度交互性是新媒體突出的特征，全媒體是商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)廣告營(yíng)銷的觀念，基于傳統(tǒng)媒體結(jié)合新媒體是商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方式。據(jù)相關(guān)調(diào)查資料統(tǒng)計(jì)顯示:新媒體的營(yíng)銷成本大約僅占傳統(tǒng)媒體的百分之二十，營(yíng)銷效果卻達(dá)到百分之八十五。因此，處于初步階段的商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)大膽應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，把更有利于企業(yè)品牌文化傳播的功能充分發(fā)揮，在多媒體營(yíng)銷中采用體驗(yàn)和交互式策略，基于全球化背景下最大限度的突破時(shí)間和空間限制。傳統(tǒng)商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)營(yíng)銷主要以電視、廣播、報(bào)紙等為載體，覆蓋面廣，但缺乏針對(duì)性，費(fèi)用較高，傳播效果具有不確定性。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)通信在我國(guó)的普及與發(fā)展，新媒體廣告越來越多的出現(xiàn)在商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)營(yíng)銷過程中，全面深入的了解新媒體，整合營(yíng)銷傳播特性成為商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)立足的著眼點(diǎn)。

3.做好房地產(chǎn)租賃項(xiàng)目的招投標(biāo)工作對(duì)于房地產(chǎn)租賃項(xiàng)目，沒有萬(wàn)全準(zhǔn)備很難對(duì)變化多端的房地產(chǎn)市場(chǎng)做具體評(píng)估，“不打無(wú)準(zhǔn)備之仗”是大多數(shù)謹(jǐn)慎派投資者的投資理念。首先，要好事前的市場(chǎng)分析，對(duì)其中利弊有所分析，對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的投資前景也應(yīng)要有遠(yuǎn)見，一些項(xiàng)目不一定能夠在投資后得到立竿見影的回報(bào)，但卻在后期有個(gè)慢而不息的資金回收，累積的最終結(jié)果同樣是一個(gè)不錯(cuò)的投資手筆。其次，需要對(duì)城市發(fā)展建設(shè)方向有一個(gè)大致了解，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候政府是以建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施為房地產(chǎn)開發(fā)目的，掌握城市建設(shè)動(dòng)態(tài)有助于了解政府一舉一動(dòng)，從而更有利于在房地產(chǎn)租賃項(xiàng)目招投標(biāo)中取得有利地位。抓住政府對(duì)城市未來項(xiàng)目的規(guī)劃投資，則會(huì)在同競(jìng)爭(zhēng)者投招標(biāo)角逐中略勝一籌。筆者根據(jù)統(tǒng)計(jì)需要，通過查閱資料對(duì)房地產(chǎn)可類比項(xiàng)目進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。以上表格把房地產(chǎn)市場(chǎng)上最主要的版塊劃分成了百分比，我們從中不難看出，地段位置在房地產(chǎn)價(jià)值中的比重達(dá)到40%，其它則是輔助因素，大多在10%以下。因此，房地產(chǎn)開發(fā)需要考慮到方方面面的因素，對(duì)國(guó)家的相應(yīng)法律法規(guī)有所熟悉，明確相關(guān)條例，在規(guī)定范圍里合法合理經(jīng)行房地產(chǎn)租賃項(xiàng)目招投標(biāo)是一切工作的前提，也是保證其最終招投標(biāo)成功與否的重要指標(biāo)。

4.注重企業(yè)自身形象包裝一個(gè)優(yōu)秀的品牌必然有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)的形象，比如聯(lián)想的柳傳志，阿里巴巴的馬云等。由此可見，企業(yè)品牌、企業(yè)文化、企業(yè)人三者關(guān)系相輔相成。廣告和電子商務(wù)是兩個(gè)重要的傳播方式，我國(guó)已有二十多年的電子商務(wù)發(fā)展史，但除阿里巴巴擁有的幾個(gè)國(guó)外大型品牌外，其余幾乎都處在一個(gè)探索過程中。電子商務(wù)在新媒體整合營(yíng)銷中的作用不容小覷，包括一些事件營(yíng)銷等。商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)在有意識(shí)制造文化事件的同時(shí)，也要重視自身包裝，比如在天津?yàn)?zāi)害中，在輪船或航空災(zāi)害中，在冬奧會(huì)等事件中，憑著敏銳的市場(chǎng)嗅覺策劃相關(guān)活動(dòng)，社會(huì)責(zé)任形象便可逐步樹立。

5.建立有效風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制針對(duì)商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)融資中融資風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，筆者認(rèn)為商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立行之有效的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足不同于小微企業(yè)所屬的行業(yè)特點(diǎn)，制定不同的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范制度，比如針對(duì)周期性比較強(qiáng)的商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)要依據(jù)波動(dòng)周期合理安排擔(dān)保任務(wù)等。同時(shí)要在商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)各部門之間合理分配融資風(fēng)險(xiǎn)比例，對(duì)待一些風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)融資應(yīng)由企業(yè)自身承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)給付比例，讓商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)更加放心大膽地開拓各項(xiàng)目融資擔(dān)保，幫助商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)贏得商業(yè)銀行等授信機(jī)構(gòu)信任。現(xiàn)代企業(yè)依托商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展融資，已成為國(guó)外企業(yè)最常采用的方式，我國(guó)商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)要想走出融資難的困境，必須重視這種模式。

四、結(jié)語(yǔ)

第4篇

[關(guān)鍵詞]營(yíng)銷模式；市場(chǎng)贏利；競(jìng)爭(zhēng)策略

[中圖分類號(hào)]F274[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2012）40-0012-02

在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈殘酷的時(shí)期，企業(yè)采取何種銷售策略和營(yíng)銷手段對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)上能否贏利起到關(guān)鍵作用，因地制宜、靈活應(yīng)變，以營(yíng)銷贏利為目的，以市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化需求為導(dǎo)向，邊營(yíng)銷、邊分析、邊調(diào)整策略，把市場(chǎng)動(dòng)靜變化無(wú)縫結(jié)合，積極主動(dòng)改善企業(yè)人為可控不利因素，宣揚(yáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)存在。創(chuàng)造自己的勢(shì)來進(jìn)攻別人的弱是擅長(zhǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并獲取營(yíng)銷贏利的企業(yè)家們的通用做法，外在的勢(shì)也同樣是一個(gè)關(guān)鍵因素，只有善于抓住外在的勢(shì)的人才能創(chuàng)造有利的市場(chǎng)。《孫子兵法》中曾講過，“善戰(zhàn)者求之于勢(shì)，不貴于人，故能擇人而任勢(shì)，任勢(shì)者其戰(zhàn)人也”。外在的勢(shì)——大環(huán)境的共享優(yōu)勢(shì)企業(yè)家們是難以自己創(chuàng)造的，但是小勢(shì)——營(yíng)銷中的贏利模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是可以讓企業(yè)家自己操縱的。如何為自己的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)贏利模式和制定有效的競(jìng)爭(zhēng)策略是每一個(gè)企業(yè)家進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)必須周密思考的問題。

1當(dāng)前企業(yè)營(yíng)銷模式存在的缺陷

1.1只進(jìn)攻，不防守

為了搶占大范圍的市場(chǎng)、銷售可喜的數(shù)量，大部分企業(yè)家選擇只顧往前走，只看自己走過多少路，不會(huì)回頭看走過的路、路邊的人持有何種態(tài)度。一味的拼搶市場(chǎng)，價(jià)格促銷戰(zhàn)成了企業(yè)家們心中理想的營(yíng)銷策略，大多數(shù)成為不計(jì)后果進(jìn)擊者，營(yíng)銷思維好像小說中充滿激情的浪漫主義者。千方百計(jì)的往前沖，在整個(gè)營(yíng)銷策劃中，總是重于進(jìn)攻，疏于防守。

許多企業(yè)家由于過度進(jìn)攻，綜合調(diào)度搭配不當(dāng)，在競(jìng)爭(zhēng)過程中敗下陣來，像20世紀(jì)六七十年代的上海手表、永久自行車、牡丹縫紉機(jī)、煙臺(tái)鐘表，20世紀(jì)七八十年代活力28洗衣粉、燕舞錄音機(jī)、熊貓電視機(jī)、愛多VCD、小霸王學(xué)習(xí)機(jī)、長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)等，20世紀(jì)八九十年代長(zhǎng)虹彩電、TCL手機(jī)、杉杉西服、雙星鞋等都曾經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間占據(jù)國(guó)內(nèi)大片市場(chǎng)，基本上是家喻戶曉，但是由于疏于后續(xù)防守，在佳績(jī)達(dá)到頂峰后又逐漸退出了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。但是企業(yè)家們面對(duì)過度的追求市場(chǎng)占有率而導(dǎo)致不佳銷售贏利，總是歸納為人才短缺，而不是去認(rèn)真思考企業(yè)在組織能力建設(shè)、財(cái)務(wù)安全、人才儲(chǔ)備及對(duì)已有市場(chǎng)的鞏固、對(duì)未來市場(chǎng)培育上的不足等缺點(diǎn)。

1.2輕本土、遠(yuǎn)創(chuàng)新，疏于高層團(tuán)隊(duì)管理

我國(guó)擁有14億人口，是世界上最大的消費(fèi)群體，任何一家國(guó)內(nèi)企業(yè)，營(yíng)銷的重點(diǎn)首先要放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但是現(xiàn)實(shí)情況確是多數(shù)企業(yè)家本土化觀念淡薄，在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)調(diào)查等工作上不以國(guó)人需求為出發(fā)點(diǎn)，喜歡舍近求遠(yuǎn)，原樣照搬國(guó)外產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷理念。沒有本土化創(chuàng)新觀念和能力，創(chuàng)新能力嚴(yán)重滯后于社會(huì)需求，除了降價(jià)、就是收購(gòu)、要不就仿制，想通過以此模式實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷大贏利。但結(jié)果往往適得其反。我國(guó)人口雖然眾多，但是大多收入偏低，我國(guó)的企業(yè)家很少能抓住這一點(diǎn)。在改革開放的30年里，我國(guó)大多數(shù)興起的企業(yè)家基本上是拿來主義者，他們從美國(guó)、日本、韓國(guó)、歐洲等國(guó)家買來生產(chǎn)線，產(chǎn)品從來不根據(jù)本土情況進(jìn)行創(chuàng)新。雖然我國(guó)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新每年都被政府當(dāng)做重點(diǎn)來抓，但是基本上如行云流水，曇花一現(xiàn)。企業(yè)高層松散的管理團(tuán)隊(duì)，也是影響贏利模式的另一因素，領(lǐng)導(dǎo)層不團(tuán)結(jié)，各謀私利，分工不清，一塌糊涂，只等享受，不愿付出。在國(guó)內(nèi)我們每年都會(huì)聽到某某脫離那個(gè)集團(tuán)之類的話，最近似乎又出現(xiàn)比亞迪創(chuàng)始人之一脫離集團(tuán)之說，這些都嚴(yán)重影響了企業(yè)的營(yíng)銷策略和贏利模式。

1.3感覺支配占據(jù)思考分析

信息化市場(chǎng)，市場(chǎng)信息對(duì)營(yíng)銷贏利起到很大的影響作用，許多企業(yè)家卻漠視市場(chǎng)信息的搜獲，更別說情報(bào)信息了，只喜歡憑著感覺走，喜歡追求速度與行動(dòng)。想上什么產(chǎn)品，想怎么樣傾銷，一拍腦袋就定下了，不考慮市場(chǎng)調(diào)查，不分析方式可行與否。

2市場(chǎng)贏利的關(guān)鍵

市場(chǎng)贏利在于營(yíng)銷模式，營(yíng)銷模式在于銷售管理，銷售人員是被管理的主要對(duì)象，過去甚至現(xiàn)在，企業(yè)為了追求高數(shù)量的銷售數(shù)量，獲得豐厚的利潤(rùn)，千方百計(jì)的對(duì)銷售人員的空間進(jìn)行壓縮，結(jié)果仍然沒有良好的效果。問題的關(guān)鍵是企業(yè)家沒有理解獲得市場(chǎng)利潤(rùn)回歸的切入點(diǎn)。銷售永遠(yuǎn)都是數(shù)字游戲，數(shù)字永遠(yuǎn)是和市場(chǎng)贏利緊密結(jié)合的，怎樣實(shí)現(xiàn)數(shù)字和贏利同時(shí)最大化？企業(yè)家們往往對(duì)營(yíng)銷人員的營(yíng)銷結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)加管理，以結(jié)果來對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為工作的成就，結(jié)果是換了一批又一批，換來?yè)Q去還是達(dá)不到贏利目標(biāo)。這種嚴(yán)重的錯(cuò)誤在于企業(yè)家對(duì)營(yíng)銷模式的管理只重結(jié)果管理，不重過程管理，一個(gè)成功的企業(yè)家，必定明白就營(yíng)銷環(huán)節(jié)來講，市場(chǎng)贏利的關(guān)鍵在于科學(xué)做好營(yíng)銷過程管理。

營(yíng)銷過程是一個(gè)復(fù)雜龐大的過程，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則復(fù)雜難控，不然全球所有的企業(yè)都成為赫赫有名的大型全球500強(qiáng)了。對(duì)于企業(yè)來講整個(gè)營(yíng)銷過程就是一個(gè)隧道管理，要實(shí)現(xiàn)好的市場(chǎng)贏利，就要加強(qiáng)營(yíng)銷過程的管理，做到銷售動(dòng)作的科學(xué)分解具體可以實(shí)行以下做法。

2.1銷售流程細(xì)分化

過去的銷售方式基本上是承包式，一條龍推銷，企業(yè)給每一個(gè)銷售人員一定數(shù)量的產(chǎn)品，每個(gè)銷售員負(fù)責(zé)把自己分得數(shù)量在規(guī)定時(shí)間內(nèi)售完，即為完成計(jì)劃，多銷多得，少售少得。但是在當(dāng)前人們社會(huì)審美觀念、要求層次、文化層次高的情況下，再實(shí)行一條龍營(yíng)銷方式，是很難順應(yīng)社會(huì)需求的，這就需要企業(yè)家們對(duì)自己產(chǎn)品的銷售流程進(jìn)行科學(xué)細(xì)分化、動(dòng)作分解化，實(shí)行不同環(huán)節(jié)各個(gè)擊破。

2.2銷售分工專門化

銷售流程科學(xué)分解化之后，必須對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)動(dòng)作實(shí)行專人負(fù)責(zé)，主攻某一環(huán)節(jié)，不得多環(huán)節(jié)同時(shí)負(fù)責(zé)，實(shí)行一環(huán)一崗一人，這可以使銷售人員集中精力思考、分析，探索有效的策略。

2.3銷售分工專業(yè)化

對(duì)于每個(gè)環(huán)節(jié)的專人負(fù)責(zé)，必須做到知識(shí)對(duì)口、專業(yè)對(duì)口或是擅長(zhǎng)對(duì)口，并定時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化專業(yè)知識(shí)的更新和適應(yīng)顧客變化的需求。比如對(duì)一種化妝品的銷售要盡量避免學(xué)美容的去發(fā)傳單、大學(xué)營(yíng)銷老師去化妝、農(nóng)村小姑娘去講課的不對(duì)稱策略。

2.4銷售工作團(tuán)隊(duì)化

銷售流程的分解最后又必須合在一起，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員不能單打獨(dú)斗，整個(gè)這個(gè)流程環(huán)節(jié)上的人最后必須把這個(gè)環(huán)節(jié)高效的連接在一起，相互順利承接，不可上面的人做完了，下面沒有人去繼續(xù)。這是需要絕對(duì)避免的問題。只有做到分中有合，合中有分，上下層，不同環(huán)節(jié)的人密切配合，才能取得良好的市場(chǎng)銷售贏利模式。

3配備有效的競(jìng)爭(zhēng)策略

銷售流程是動(dòng)作，競(jìng)爭(zhēng)是手段，只有銷售模式和競(jìng)爭(zhēng)策略有機(jī)搭配，才能取得客觀的市場(chǎng)贏利模式。通常采取的最普遍的競(jìng)爭(zhēng)策略有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)追隨者競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)拾遺補(bǔ)闕者競(jìng)爭(zhēng)策略或是波特的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。但這絕不是固定僵死的，每個(gè)企業(yè)家要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，靈活應(yīng)對(duì)。

3.1場(chǎng)定位策略

市場(chǎng)定位策略需要對(duì)行業(yè)產(chǎn)品整個(gè)市場(chǎng)做詳細(xì)分析，要看自己的產(chǎn)品性能如何、供應(yīng)能力如何等。比如目前有名的大眾系列汽車和廣西柳州五菱。大眾系列當(dāng)初引入中國(guó)因?yàn)樵从诘聡?guó)精密的制造技術(shù)，對(duì)國(guó)內(nèi)將來可持續(xù)消費(fèi)群體做了詳細(xì)分析后定位于高檔系列轎車，例如后來的奧迪、寶馬、奔馳均是走高端趨勢(shì)。而五菱根據(jù)自己的情況和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求則主攻面包、貨車系列，因?yàn)楦髯远ㄎ缓线m，企業(yè)均得到了長(zhǎng)久的發(fā)展。

3.2場(chǎng)細(xì)分策略

改革開放以來，我國(guó)消費(fèi)群體整體收入增加、品位提高、需求多樣化，要做到良好的銷售，產(chǎn)品自設(shè)計(jì)之初就要充分考慮不同群體的需求，差別對(duì)待。滿足多樣化對(duì)待，比如現(xiàn)在的筆記本電腦，聯(lián)想、華碩、惠普、戴爾等都是采用了這一策略，產(chǎn)品上市變化特別快，種類特別多。消費(fèi)者可以根據(jù)自己的需求自由選擇，所以這些產(chǎn)品銷量一直非常客觀。

3.3策略

品牌是一種產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)異的核心體現(xiàn)，品牌定位一定要抓住消費(fèi)者的欲望與需求。消費(fèi)者一旦認(rèn)可了某一品牌，將大大縮減營(yíng)銷環(huán)節(jié)的難度。比如為了充分滿足歐萊雅集團(tuán)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)布局，歐萊雅集團(tuán)在中國(guó)引進(jìn)了十個(gè)主要品牌，分別分布于不同的市場(chǎng)細(xì)分和定位，使得集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)策略能夠順利地進(jìn)行。所以，精確的品牌布局是歐萊雅集團(tuán)最為關(guān)鍵的策略。沒有恰到好處的品牌布局，就沒有歐萊雅集團(tuán)今天在中國(guó)大放異彩的成功。

3.4告策略

廣告策略是最通用、最普遍、也是效果最快的手段，幾乎所有的產(chǎn)品都會(huì)有或多或少的產(chǎn)品廣告宣傳。通過廣告對(duì)產(chǎn)品展開宣傳推廣，可以促成消費(fèi)者的直接購(gòu)買，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售，提高企業(yè)的知名度、美譽(yù)度和影響力。當(dāng)前我們發(fā)現(xiàn)遍地都是宣傳廣告，隨處可見，但也確實(shí)給企業(yè)帶了很大銷售額。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，在企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略中廣告營(yíng)銷活動(dòng)發(fā)揮著越來越重要的作用，是企業(yè)營(yíng)銷組合中的一個(gè)重要組成部分。

隨著全球一體化的進(jìn)程，中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，市場(chǎng)營(yíng)銷模式和競(jìng)爭(zhēng)策略，是產(chǎn)品屬性以外影響企業(yè)贏利情況的重要因素，制定合理的競(jìng)爭(zhēng)策略有利于企業(yè)獲取最大的市場(chǎng)贏利，也是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的不可忽視的一個(gè)重要方面。

參考文獻(xiàn)：

第5篇

邁克爾· 波特歸納出三種最基本的競(jìng)爭(zhēng)手段——成本領(lǐng)先、目標(biāo)集聚、標(biāo)歧立異。當(dāng)作為一種主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，它們有各自不同的最佳適用條件，滿足這些條件，效果最優(yōu)。

最適合采用成本領(lǐng)先策略的情況是：①產(chǎn)品利潤(rùn)空間小，價(jià)格彈性高。②價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，短期內(nèi)創(chuàng)新難度大。③現(xiàn)有市場(chǎng)份額大。此三者條件下，成本的稍稍降低，都能產(chǎn)生巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反之，不具備這些條件，采用成本領(lǐng)先策略就不會(huì)贏得戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)。十九世紀(jì)中福特推廣T型車時(shí)，即采取了典型的成本領(lǐng)先策略，結(jié)果福特成為二十世紀(jì)最重要的汽車制造商之一。

采用標(biāo)歧立異策略，對(duì)化妝品企業(yè)而言，除了創(chuàng)新本身要有市場(chǎng)基礎(chǔ)外，主要是一個(gè)實(shí)力的要求，即企業(yè)要有足夠的資源去推廣這種創(chuàng)新、引導(dǎo)消費(fèi)者去消費(fèi)這種創(chuàng)新，否則，“創(chuàng)新”的命運(yùn)將是“藏在深閨人未識(shí)”，或“替他人作嫁衣裳”。當(dāng)年洗發(fā)露市場(chǎng)洋貨一統(tǒng)天下，重慶奧妮推出了以首烏和皂角為賣點(diǎn)的“植物”洗發(fā)露，令人耳目一新，結(jié)果一炮打響。最近市場(chǎng)上又出現(xiàn)了一個(gè)以“銀杏”為賣點(diǎn)的洗發(fā)露，銀杏本是一個(gè)不錯(cuò)的賣點(diǎn)，但由于廠家實(shí)力不濟(jì)，市場(chǎng)推廣見效不大。

只有目標(biāo)集聚策略，通俗地講就是專家化，是任何企業(yè)任何時(shí)候都可以采用的一項(xiàng)行之有效的策略，尤其對(duì)中小型企業(yè)而言，更具現(xiàn)實(shí)意義，理由是：

其一，從企業(yè)自身?xiàng)l件出發(fā)，中小企業(yè)的主要局限就是資源有限，采用目標(biāo)集聚策略要求企業(yè)將有限的資源用到最有優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目上，也就是軍事策略里的“兵力集中”原則，在局部戰(zhàn)場(chǎng)形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)，就有了打贏局部戰(zhàn)爭(zhēng)的重要保證。比如汕頭飄影公司不為五花八門的化妝品“迷亂眼”，專心制作香皂，在質(zhì)量、款式、包裝、賣點(diǎn)上多下功夫，在沒有廣告支持的情況下，僅靠產(chǎn)品本身即取得的驕人戰(zhàn)績(jī)，現(xiàn)在在飄影公司已成為飄影集團(tuán)，飄影香皂也進(jìn)入全國(guó)五十家商場(chǎng)銷售排行榜前10名。

但專家化并不等同于單一化，他著眼于我們常說的“主流”，比如強(qiáng)生，她幾乎是嬰兒產(chǎn)品的代名詞，然而在美國(guó)，她的成人商品市場(chǎng)也頗具規(guī)模，又如寶潔，其日化產(chǎn)品不下千種，然而在中國(guó)十多年，也不過推出了洗發(fā)露、洗衣粉等廖廖幾個(gè)品種。

其二，從市場(chǎng)需要出發(fā)，中小企業(yè)不能也無(wú)需把網(wǎng)撒得太大，因?yàn)椋孩傧M(fèi)的總趨勢(shì)是日趨多樣化、個(gè)性化，消費(fèi)興趣的轉(zhuǎn)移也有更快、更容易的趨向。企業(yè)做市場(chǎng)，既需要一個(gè)題目多篇文章，又需要經(jīng)常換題目，所以，小小側(cè)面也都大有可為。以洗面奶為例，千年春本是一個(gè)不知名的小企業(yè)，但她卻一口氣推出各型洗面奶近百個(gè)品種，擺在一起蔚為大觀，在市場(chǎng)上產(chǎn)生了很強(qiáng)的視覺、心理沖擊力，并最終占據(jù)了可觀的市場(chǎng)份額——專家的力量，就體現(xiàn)在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的全面和細(xì)致。

②供給也能創(chuàng)造需求。對(duì)一般化妝品而言，購(gòu)買已不是大問題，關(guān)鍵是產(chǎn)品本身傳遞的信息能否讓消費(fèi)者“眼前一亮”，比如索芙特出了個(gè)木瓜白膚皂、PM豐韻皂，把過去只有保健品等侈類用品才具備的功能搬到日常用品中來，再配合適當(dāng)?shù)膹V告宣傳，即刻掀起了一個(gè)銷售，也開創(chuàng)了高價(jià)位香皂的先例，事實(shí)說明，消費(fèi)者的興趣既要“滿足”，也要“激發(fā)”。專家型企業(yè)將更有熱情，更有能力去把握這些形形，或明或暗的“興趣”，甚至“幫助”消費(fèi)者創(chuàng)造一些新的興趣。

其三，從競(jìng)爭(zhēng)的角度出發(fā)，專家化是差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的另一種表現(xiàn)，是重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。它旗幟鮮明地打出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色，相對(duì)于小而全的企業(yè)而言，更能贏得渠道及消費(fèi)者的認(rèn)同。美寶蓮是特色經(jīng)營(yíng)的好例子，它推出的唇膏多達(dá)數(shù)百個(gè)品種，成為名符其實(shí)的口紅專家，在全國(guó)五十家商場(chǎng)銷售排行榜上，美寶蓮已進(jìn)入前十名，更讓人羨慕的是，美寶蓮在消費(fèi)者心目中樹立的口紅專家的形象，是無(wú)與倫比的。

成為專家還有其他一些好處：一是更有利于培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是資源利用的效益更高；三是專業(yè)化企業(yè)在對(duì)供方、買方的作用力中比非專業(yè)型企業(yè)擁有更大的優(yōu)勢(shì)。

最后的問題是，成為“專家”有哪些注意事項(xiàng)？

第一，慎選目標(biāo)領(lǐng)域。有一些基本的參考原則，如企業(yè)對(duì)該領(lǐng)域最熟悉，最有優(yōu)勢(shì)，該類產(chǎn)品價(jià)格彈性高，價(jià)格浮動(dòng)空間大，整個(gè)品類的品牌忠誠(chéng)度相對(duì)不太高，而市場(chǎng)規(guī)模大，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的態(tài)度敏感，等等。

第6篇

[關(guān)鍵詞] 品牌競(jìng)爭(zhēng)力 提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力

1.品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑分析及選擇。品牌是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,是企業(yè)爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)、外兩個(gè)市場(chǎng)的重要手段。在市場(chǎng)上,若沒有自己的品牌,企業(yè)將處于產(chǎn)業(yè)鏈低端,只能為名牌企業(yè)做OEM(即代工生產(chǎn)),賺取少許加工費(fèi)。

面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)要想謀生存求發(fā)展,把企業(yè)做強(qiáng)并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須根據(jù)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)條件,結(jié)合不同品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑特點(diǎn),揚(yáng)長(zhǎng)避短,走有利于企業(yè)發(fā)展的品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑。

2.自創(chuàng)品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑。該路徑創(chuàng)牌原則是步步為營(yíng),一步一個(gè)腳印,逐步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率,擴(kuò)大品牌影響。其品牌擴(kuò)張順序?yàn)榈胤狡放啤?guó)內(nèi)品牌和國(guó)際品牌;擴(kuò)張的地理順序?yàn)楸镜厥袌?chǎng)、全國(guó)市場(chǎng)、海外相鄰市場(chǎng)和全球市場(chǎng)。這種漸進(jìn)式自創(chuàng)品牌路徑創(chuàng)建的步驟是:企業(yè)首先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)并推出具有特色的產(chǎn)品,以優(yōu)異的品質(zhì)和良好的服務(wù)打造企業(yè)自己的知名品牌;然后通過經(jīng)營(yíng)范圍的延伸,在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中逐步將企業(yè)品牌打入國(guó)際市場(chǎng),從而創(chuàng)立國(guó)際品牌。

3.聯(lián)合品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑。聯(lián)合品牌是指分屬不同企業(yè)的兩個(gè)或多個(gè)品牌進(jìn)行合作的一種形式。通過品牌合作,某品牌可借助其他品牌來豐富自己的品牌內(nèi)涵,實(shí)現(xiàn)品牌認(rèn)知,引發(fā)品牌聯(lián)想,從而共同創(chuàng)造更多、更大的價(jià)值。1991年,為抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,Intel公司推出了奔騰系列芯片,制定了耗資巨大的促銷計(jì)劃,鼓勵(lì)計(jì)算機(jī)制造商在其產(chǎn)品上使用“Intel Inside”標(biāo)志。對(duì)參加該計(jì)劃的廠商購(gòu)買奔騰芯片給予3%的折扣,在計(jì)算機(jī)的外包裝上注明“Intel Inside”標(biāo)志的廠商,則給與5%的折扣。一時(shí)間,市場(chǎng)銷售的IBM、DELL等名牌計(jì)算機(jī),除原有品牌外,均加上了“Intel Inside”標(biāo)志。第二年,Intel公司產(chǎn)品銷售量比上年增加63%,取得了巨大成功。

4.并購(gòu)品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑。并購(gòu)品牌是指某企業(yè)收購(gòu)它企業(yè)的品牌所有權(quán),有權(quán)使用該品牌資產(chǎn)的方式。包括知名品牌并購(gòu)非知名品牌,大型品牌并購(gòu)小型品牌,強(qiáng)勢(shì)品牌并購(gòu)弱勢(shì)品牌,通過市場(chǎng)法則使品牌趨于集中,是企業(yè)品牌擴(kuò)張與品牌運(yùn)營(yíng)的重要戰(zhàn)略之一。近年來品牌并購(gòu)席卷全球,尤以跨國(guó)品牌之間的并購(gòu)為甚。這既是經(jīng)濟(jì)全球化強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)的結(jié)果,更是全球化市場(chǎng)走向成熟的表現(xiàn)。

5.如何提升企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力

(1)設(shè)計(jì)企業(yè)標(biāo)志,樹立企業(yè)形象。企業(yè)要注重企業(yè)形象,設(shè)計(jì)與企業(yè)產(chǎn)品的商標(biāo)圖案相一致的企業(yè)形象圖案。如“娃哈哈”集團(tuán)公司,就以一個(gè)活潑可愛的兒童作為企業(yè)形象標(biāo)志。企業(yè)的形象標(biāo)志能使消費(fèi)者看到其標(biāo)志就能知道該企業(yè)的主要產(chǎn)品、主要品牌,為此,企業(yè)在對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳的同時(shí),也要十分注重企業(yè)形象的宣傳。企業(yè)可以聘請(qǐng)名人作為企業(yè)的形象大使,借助名人的名氣為企業(yè)擴(kuò)大影響力,達(dá)到推銷產(chǎn)品的目的。

(2)提高品牌的品位。品牌文化定位不僅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象獨(dú)具特色。通過傳達(dá)諸如文化價(jià)值觀、道德修養(yǎng)、文學(xué) 藝術(shù) 、 科技 含量等,啟發(fā)聯(lián)想,引導(dǎo)愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成為某一層次消費(fèi)者文化品位的象征,從而得到消費(fèi)者認(rèn)可,使他們獲得情感和理性的滿足。如勞斯萊斯定位“皇家貴族間的坐騎”;金利來代表著“充滿魅力的男人”;索尼“永不步人后塵,披荊斬棘創(chuàng)無(wú)人問津的新領(lǐng)域”,成為世界聞名的“創(chuàng)新先鋒”。

(3)提高品牌價(jià)值,保持和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。情感是維系品牌忠誠(chéng)度的紐帶,如果一種品牌不能深度引起消費(fèi)者的情感共鳴,品牌將難以獲得消費(fèi)者的信任;通過提升品牌文化意蘊(yùn),以情營(yíng)銷,培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌的情感,使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌“情有獨(dú)鐘”,增強(qiáng)品牌的人性創(chuàng)意和審美特性,占據(jù)消費(fèi)者的心智,激起消費(fèi)者的聯(lián)想和情感共鳴,從而引起興趣,促進(jìn)購(gòu)買。

(4)使品牌形象獲得消費(fèi)者認(rèn)同和忠誠(chéng)。英特爾前總裁格羅夫曾說過:“整個(gè)世界將會(huì)展開爭(zhēng)奪‘眼球’的戰(zhàn)役,誰(shuí)能吸引更多的注意力,誰(shuí)就能成為21世紀(jì)的主宰。”吸引不了注意力的產(chǎn)品將經(jīng)不起市場(chǎng)的驚濤駭浪,注定要在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。 只有獨(dú)具特色、個(gè)性化的品牌文化定位,才會(huì)有別于同類產(chǎn)品,才能引起消費(fèi)者的好奇心。

“品牌的背后是文化”,“文化是明天的 經(jīng)濟(jì) ”,不同的品牌附著不同的特定的文化,企業(yè)應(yīng)對(duì)文化定位予以關(guān)注和運(yùn)用。

(5)科技創(chuàng)新，提高品牌科技含量，保證品牌質(zhì)量。也廣東省宜華木業(yè)股份有限公司品牌之路為例：產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)賴以生存的根本，科技則是質(zhì)量保證的基石。宜華從無(wú)到有，從小到大，在強(qiáng)手林立的領(lǐng)域里茁壯成長(zhǎng)并成為“領(lǐng)頭羊”，這一切離不開一個(gè)簡(jiǎn)單而樸素的理念：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。

首先，必須擁有雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)，宜華于設(shè)立之初就在設(shè)備選型、生產(chǎn)工藝流程設(shè)計(jì)、廠房布局規(guī)劃及其與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的匹配等方面進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)，以滿足現(xiàn)代化規(guī)模生產(chǎn)。

生產(chǎn)設(shè)備方面，宜華引進(jìn)了德國(guó)、意大利、新加坡、我國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)的先進(jìn)木材生產(chǎn)設(shè)備，形成大型實(shí)木家具、實(shí)木地板和復(fù)合地板生產(chǎn)線。先進(jìn)的設(shè)備為宜華達(dá)到規(guī)模產(chǎn)量和優(yōu)良品質(zhì)奠定了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)；同時(shí)又從國(guó)外引進(jìn)成套的先進(jìn)技術(shù)并自行改良，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順暢運(yùn)作。

第7篇

這封郵件被媒體爆光之后，引起業(yè)界一片嘩然。雖然從品牌影響力及企業(yè)規(guī)模來看，聯(lián)想遠(yuǎn)不能與戴爾相比，在很長(zhǎng)時(shí)間里，戴爾也根本不將聯(lián)想這個(gè)“弱勢(shì)”企業(yè)放在眼里。但在中國(guó)，實(shí)力不斷增強(qiáng)的聯(lián)想?yún)s是戴爾最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別當(dāng)聯(lián)想收購(gòu)了IBM PC 之后，更是對(duì)戴爾構(gòu)成嚴(yán)重的威脅，戴爾開始重視聯(lián)想這個(gè)勁敵，并想方設(shè)法進(jìn)行市場(chǎng)阻擊。

從市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)角度出發(fā)，聯(lián)想面對(duì)著戴爾這種重磅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，最逼切要采取的措施不是盲目頂上，而是圍繞自己的資源優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)要塞——當(dāng)強(qiáng)者挾人力、資源、實(shí)力的優(yōu)勢(shì)洶洶而至?xí)r，弱勢(shì)企業(yè)對(duì)敵之法就是找準(zhǔn)雙方博奕之關(guān)鍵所在，依靠占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)要塞，揚(yáng)己之長(zhǎng)克敵之短，巧妙化解對(duì)方招數(shù)，最終令自己屹立不倒。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)要塞并不僅僅是為了防御敵人，在許多方面也是提高行業(yè)門檻、掠奪利潤(rùn)的有效手法，而且也是弱勢(shì)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下能夠取得迅速發(fā)展的優(yōu)勢(shì)策略。

競(jìng)爭(zhēng)要塞：利潤(rùn)掠奪者的仗方寶劍

在歐洲，治療眼科疾病的藥物曾經(jīng)被幾家大的跨國(guó)巨頭所壟斷，雖然利潤(rùn)可觀，但是其他潛在的進(jìn)入者考慮到幾大巨頭的競(jìng)爭(zhēng)報(bào)復(fù)，不敢輕舉妄動(dòng)。

一家叫ALOCAN的英國(guó)醫(yī)藥小公司決心向這一領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)攻。由于在當(dāng)時(shí)割除眼膜帶會(huì)導(dǎo)致病人流血不止，這是常常困擾眼科醫(yī)生的一個(gè)難題，幾大醫(yī)藥巨頭也沒能開發(fā)出相關(guān)的藥物去解決此問題，ALOCAN公司經(jīng)過長(zhǎng)期的鉆研，發(fā)明了一種可溶解眼膜韌帶的藥物，這種藥物能夠非常有效地解決眼科醫(yī)生的難題，也給眼科患者帶來了新的希望。

ALOCAN公司為發(fā)明的藥物申請(qǐng)了專利——ALOCAN公司決心以此構(gòu)建自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)要塞，向一直被行業(yè)巨頭壟斷的陣地發(fā)出沖擊。ALOCAN公司清楚地知道，他們可以憑借這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要塞攫取可觀的利潤(rùn)。因?yàn)椴还蹵LOCAN公司的這種新藥物要價(jià)多少，幾乎沒有人會(huì)提出任何異議，因?yàn)槊恳淮蔚陌變?nèi)障手術(shù)一定要用到它，雖然這種藥雖然售價(jià)不菲，但是跟整個(gè)手術(shù)的醫(yī)藥費(fèi)及手術(shù)費(fèi)比起來，這一種藥的費(fèi)用實(shí)在微不足道。

除此之外，ALOCAN公司知道他們所建立起來的競(jìng)爭(zhēng)要塞是具有獨(dú)特地位的，這并不僅僅是由于技術(shù)的先進(jìn)性——幾大醫(yī)藥巨頭如果全力進(jìn)行科研攻關(guān)肯定可以研制出相似的藥物，關(guān)鍵之處在于ALOCAN公司所面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)容量是有限的——全世界的白內(nèi)障眼科手術(shù)市場(chǎng)是如此之小，每年的交易額總共不過幾千萬(wàn)美金，所以即使其他行業(yè)巨頭知道ALOCAN公司所發(fā)明的藥物利潤(rùn)可觀，但也不會(huì)想在這個(gè)市場(chǎng)上闖天下——世界上的眼科手術(shù)次數(shù)不可能因?yàn)檫@種藥物的降價(jià)而增加，所有后來的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)所能做的，只是將全球的眼科手術(shù)費(fèi)用降低而已，對(duì)于市場(chǎng)需求并起不到增長(zhǎng)的作用。

一種特殊的市場(chǎng)形態(tài)下的構(gòu)建起來的競(jìng)爭(zhēng)要塞，讓ALOCAN公司在重重競(jìng)爭(zhēng)壓力下的市場(chǎng)中獲取得屬于自己的優(yōu)勢(shì)地位，同時(shí)獲取可觀的利潤(rùn)。

同樣，一家發(fā)明、生產(chǎn)油井防爆器的企業(yè)采取同樣的策略，在特定的專屬市場(chǎng)找準(zhǔn)了自己的競(jìng)爭(zhēng)要塞，從而獲得迅猛的發(fā)展。這家企業(yè)明白，開發(fā)一口油井需要幾百萬(wàn)美元，而油井爆發(fā)可能在幾十秒內(nèi)就摧毀所有的資本、設(shè)備，所以油井防爆器是最便宜的保險(xiǎn)系統(tǒng)——縱使它的要價(jià)再高，相對(duì)于油井昂貴的開發(fā)費(fèi)用仍然是便宜的。

但是，這個(gè)特定的專屬市場(chǎng)容量又是如此狹窄，每年數(shù)量有量的油井開發(fā)規(guī)模讓不少有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)力知難而退——在先入者存在巨大產(chǎn)能增量的情況下，競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入人只能降低油井開發(fā)費(fèi)用，而無(wú)法提高市場(chǎng)需求。這一關(guān)鍵要塞的構(gòu)筑以及市場(chǎng)的獨(dú)特形勢(shì)可以讓先入者獲取了驚人的利潤(rùn)。

當(dāng)然，像ALOCAN公司與油井防爆器企業(yè)所建立的競(jìng)爭(zhēng)要塞是比較特殊的，這種競(jìng)爭(zhēng)要塞既有技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，而有市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)——雖然強(qiáng)有力的對(duì)手可以通過資源的投入，在技術(shù)上建立起與這些弱勢(shì)企業(yè)相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)要塞，但是由于市場(chǎng)容量的狹小，又逼使這些強(qiáng)勢(shì)企業(yè)必須對(duì)投入與產(chǎn)出之間作出權(quán)衡，而正是這一點(diǎn)，往往使他們最終為此卻步，因而弱勢(shì)企業(yè)憑此競(jìng)爭(zhēng)要塞成功阻擊對(duì)手，可以安然進(jìn)行利潤(rùn)攫取。

主動(dòng)創(chuàng)造市場(chǎng)和重新定義競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，可以避開與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的正面沖突，以奇取勝，從而形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)要塞。在新的市場(chǎng)規(guī)則中，弱勢(shì)會(huì)變成強(qiáng)勢(shì)——戴爾用直銷方式取得了電腦市場(chǎng)上的主動(dòng)權(quán)，佳能用小型化戰(zhàn)勝了大企業(yè)施樂，這些都是弱勢(shì)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)要塞、戰(zhàn)勝對(duì)手的典型例子。

競(jìng)爭(zhēng)要塞：成就無(wú)數(shù)隱形冠軍

哈佛商學(xué)院教授赫爾曼·西蒙在一次演講被人問到：德國(guó)為什么能夠成為全球最大的出口國(guó)？哪些企業(yè)貢獻(xiàn)最大？一時(shí)回答不上的他，開始研究這個(gè)問題。

研究的結(jié)果令西蒙大吃一驚。原來德國(guó)出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、卻在某一個(gè)窄小的行業(yè)里面做到頂峰的1000多家中小企業(yè)。它們有無(wú)可動(dòng)搖的行業(yè)地位、有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍、高度的創(chuàng)新精神、還有豐厚的利潤(rùn)回報(bào)——一個(gè)隱形冠軍的群體從此浮出水面。

隱形冠軍們大都是中小型公司，但它們的產(chǎn)品卻能夠控制著全球市場(chǎng)的50%以上的份額。雖然這些公司的知名度不高，但毫無(wú)疑問它們卻又是非常成功的公司——從利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額、行業(yè)地位等各種指標(biāo)去衡量，這些公司絲毫不比GE、IBM、SONY等大名鼎鼎的巨頭遜色，它們是真正的行業(yè)冠軍。

在中國(guó)的江浙和珠江三角洲的許多中小城市中，大批隱形冠軍在此臥虎藏龍：圣雅倫公司是中國(guó)最大、全球第三的指甲鉗大王；長(zhǎng)青公司是亞洲最大的燃器灶閥門制造商；天朗電器是全球最大的琴鍵開關(guān)生產(chǎn)企業(yè)……這一串的名單可以排列上很長(zhǎng)很長(zhǎng)。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這些隱形冠軍們是如何起步、發(fā)展、最終確立地位的？與一般公司相比，他們又是憑藉哪一方面的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)衛(wèi)冕冠軍之座？

當(dāng)我們仔細(xì)研究這些隱形冠軍的發(fā)展歷史時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)：這些隱形冠軍大多起步的底子都很薄弱，面臨著資金匱乏、競(jìng)爭(zhēng)激烈等壓力，但他們最不同之處就在于，這些公司的發(fā)展目標(biāo)都異常堅(jiān)定，認(rèn)準(zhǔn)方向之后鍥而不舍地埋頭鉆入，最終通過技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)曲線、資源配置等多種手段，構(gòu)筑出自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)要塞，并不斷抬高競(jìng)爭(zhēng)的門檻，最終在特定市場(chǎng)中獲得驚人的發(fā)展，并使自己的市場(chǎng)地位固若金湯。

作為中小企業(yè)，無(wú)論是在資金、人力、技術(shù)還是在資源配置方面，都無(wú)法與大公司相比。所以，構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)要塞是這些公司抵御強(qiáng)有力對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓迫，獲得高速成長(zhǎng)的有效方法——圣雅倫公司靠著成功的學(xué)習(xí)曲線及規(guī)模效應(yīng)，以產(chǎn)量作為競(jìng)爭(zhēng)要塞，巨大產(chǎn)能增長(zhǎng)去擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；天朗電器則憑著獨(dú)特的技術(shù)與工藝，在琴鍵開關(guān)行業(yè)中積累起自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，將一個(gè)技術(shù)含量并不太高的產(chǎn)品做深、做透、做精，而從在“經(jīng)驗(yàn)”上構(gòu)成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)要塞。

當(dāng)然，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)要塞絕不是一件容易的事情。什么樣的競(jìng)爭(zhēng)要塞才能算是成功有效的競(jìng)爭(zhēng)要塞？那就是不容易被攫取、被模仿、被超越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。真正的競(jìng)爭(zhēng)要塞肯定無(wú)法被快速簡(jiǎn)單地構(gòu)建，這需要企業(yè)在摸索、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、總結(jié)的漫長(zhǎng)過程慢慢發(fā)展起來的。社會(huì)發(fā)展一日千丈，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，消費(fèi)者的需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、潛在進(jìn)入者的野心也在發(fā)展與變化，企業(yè)必須不斷通過實(shí)踐與觀察，在強(qiáng)大創(chuàng)新能力的支持下，最終才能獲得具有核心優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)要塞，將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離。

從戰(zhàn)略選擇的角度看，競(jìng)爭(zhēng)要塞的建立與戰(zhàn)爭(zhēng)中弱勢(shì)方選擇天險(xiǎn)之地去彌補(bǔ)自己力量不足一樣，選擇什么樣的市場(chǎng)為發(fā)展目標(biāo)對(duì)許多實(shí)力不足的中小企業(yè)而言非常關(guān)鍵，而獨(dú)特的市場(chǎng)定位無(wú)疑能減少競(jìng)爭(zhēng)，使這些弱勢(shì)企業(yè)更容易建立起屬于自己的競(jìng)爭(zhēng)要塞。許多隱形冠軍所選擇的市場(chǎng)目標(biāo)都是相對(duì)冷門的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品不容易引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意，而又存在著一定的市場(chǎng)需求，正是這種獨(dú)特的目標(biāo)市場(chǎng)選擇使許多企業(yè)最終獲得了“默默無(wú)聞”的成功。

從ALOCAN公司溶解眼部韌帶的藥物、圣雅倫公司的指甲鉗、天朗電器的琴鍵開關(guān)，我們從這些隱形冠軍們的成功發(fā)展史中讀出一條規(guī)律，那就是：只要找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)要塞，鍥而不舍地專注發(fā)展，小企業(yè)同樣可以獲得驚人的成就。

構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)要塞的關(guān)鍵路徑

自19世紀(jì)早期的法國(guó)賽伊和英國(guó)的李嘉圖以來的200多年間，經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)為除壟斷以外獲得較高邊際利潤(rùn)的惟一途徑是降低成本，通過低成本、高價(jià)格來獲得較高邊際利潤(rùn)，從而確立競(jìng)爭(zhēng)地位。

這種營(yíng)銷理論往往是片面的，因?yàn)樾袠I(yè)的高價(jià)格、高利潤(rùn)將會(huì)迅速吸引大批的角逐者加入。不出幾年，新來者就會(huì)取代以前領(lǐng)先者的地位，自己稱王——如果以前的領(lǐng)先者沒有建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)要塞的話。許多行業(yè)領(lǐng)先者一味追求最大化而不是追求最優(yōu)化，忽略在發(fā)展過程中構(gòu)建獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)要塞以阻擊競(jìng)爭(zhēng)者的貼身進(jìn)逼，這使得不少企業(yè)最終喪失自己的市場(chǎng)地位。

構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)要塞對(duì)大部分企業(yè)來說是一件艱難的事情，因?yàn)槠髽I(yè)必須對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況有深刻的了解與洞察，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展起自己特殊的能力。

所以，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)要塞的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)、定義、發(fā)揮企業(yè)的“特殊能力”。正是在對(duì)企業(yè)“特殊能力”不斷強(qiáng)化的過程中，企業(yè)持續(xù)進(jìn)行著技術(shù)的積累、資源的積累、能力的積累，當(dāng)這種積累達(dá)到一定程度時(shí)必然會(huì)產(chǎn)生質(zhì)的變化——高度專注的公司在其專注的行業(yè)中無(wú)論是技術(shù)還是洞察力，必然有超越對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，而正是這種強(qiáng)化深度而不是廣度的專注使許多公司獲得強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)要塞，成為各種行業(yè)中規(guī)模不一定大、但實(shí)力肯定強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者。

對(duì)于弱勢(shì)企業(yè)而言，由于構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)要塞不僅是防御大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)逼的有效手法，更是掠奪利潤(rùn)、取得發(fā)展的重要途徑。從宏觀的角度看，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)要塞的關(guān)鍵路徑有以下幾點(diǎn)：

目標(biāo)戰(zhàn)略市場(chǎng)的選擇：選擇什么樣的市場(chǎng)為發(fā)展目標(biāo)對(duì)許多實(shí)力不足的中小企業(yè)而言非常關(guān)鍵，而獨(dú)特的市場(chǎng)定位無(wú)疑能減少競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)更容易建立起屬于自己的競(jìng)爭(zhēng)要塞。許多隱形冠軍所選擇的市場(chǎng)目標(biāo)都是相對(duì)冷門的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品不容易引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意，而又存在著一定的市場(chǎng)需求，這種獨(dú)特的目標(biāo)市場(chǎng)選擇使許多企業(yè)最終獲得了“默默無(wú)聞”的成功。

模仿性的創(chuàng)新：創(chuàng)新是制造差異化、拉開競(jìng)爭(zhēng)距離的有效方法，而模仿性的創(chuàng)新更是弱小企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)要塞的有力手段。

微軟剛剛創(chuàng)立時(shí)規(guī)模非常之小，無(wú)論是實(shí)力還是資金都無(wú)法與其他一些公司相比，但創(chuàng)始人蓋茨與保羅卻非常善于學(xué)習(xí)，他們針對(duì)當(dāng)時(shí)現(xiàn)有操作系統(tǒng)存在的缺點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，最終將其發(fā)展成適合IBM計(jì)算機(jī)使用DOS操作系統(tǒng)，經(jīng)過不斷的改進(jìn)與改良，原本弱小的微軟公司構(gòu)筑了自己堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)要塞——微軟生產(chǎn)的操作系統(tǒng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，微軟公司從此獲得了迅猛的發(fā)展。

創(chuàng)造新的客戶：如果一家公司能夠通過分析市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，了解消費(fèi)者的潛在需求，從而創(chuàng)造出新的客戶，這無(wú)疑為自己建立了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)要塞——這就是為什么施樂成為復(fù)印機(jī)的代名詞、索尼成為隨身聽的代名詞的原因。任何一家創(chuàng)造出新客戶的公司，同時(shí)這種創(chuàng)造具有實(shí)用性、能夠客戶潛在的需求，那么這企業(yè)必然能在客戶頭腦中留下深刻的對(duì)號(hào)入座式的概念——客戶的高度認(rèn)知對(duì)企業(yè)而言就是有力的競(jìng)爭(zhēng)要塞。

高度專注：高度專注代表著技術(shù)的積累、資源的積累、能力的積累，而任何一種積累達(dá)到一定程度時(shí)必然會(huì)產(chǎn)生質(zhì)的變化——高度專注的公司在其專注的行業(yè)中無(wú)論是技術(shù)還是洞察力，必然有超越對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，而正是這種強(qiáng)調(diào)深度而不是廣度的專注使許多公司獲得有力的競(jìng)爭(zhēng)要塞，成為各種行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

第8篇

企業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的成因有進(jìn)入壁壘、退出壁壘、產(chǎn)品差異化程度、生產(chǎn)能力過剩和市場(chǎng)集中度。根據(jù)以上研究結(jié)論和現(xiàn)有文獻(xiàn)，本文針對(duì)五種不利成因分別總結(jié)了對(duì)應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，希望能對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)提供有益指導(dǎo)和建議。

一、低進(jìn)入壁壘的策略

第一，低價(jià)策略。低價(jià)策略是企業(yè)通常采用的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的策略。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格比較敏感時(shí)，企業(yè)采取降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略是應(yīng)對(duì)低進(jìn)入壁壘的一種有效手段。

第二，推陳出新。企業(yè)不斷地快速推出新產(chǎn)品，并且將舊產(chǎn)品進(jìn)行低價(jià)銷售的競(jìng)爭(zhēng)策略。此競(jìng)爭(zhēng)策略可以使企業(yè)持續(xù)獲得創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，甩開其他企業(yè)不斷前進(jìn)。

第三，控制生產(chǎn)要素。企業(yè)可以通過管控生產(chǎn)要素，以達(dá)到阻止其他企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的目的。此時(shí)，雖然市場(chǎng)進(jìn)入壁壘很低，但是企業(yè)根本無(wú)法進(jìn)入市場(chǎng)。

4、通路控制。由于競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，使得市場(chǎng)占有率的大小，在很大程度上取決于企業(yè)對(duì)通路的掌控度。因此，企業(yè)應(yīng)該搶先控制通路。

二、產(chǎn)品同質(zhì)化的策略

第一，低價(jià)策略。低價(jià)策略是企業(yè)通常采用的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的策略。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格比較敏感時(shí)，可以采用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

第二，異質(zhì)策略。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重時(shí)，企業(yè)應(yīng)該想辦法使企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)差異化，從而形成競(jìng)爭(zhēng)性差異

第三，推廣品牌。品牌是企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的最重要的特征，是一種無(wú)形資產(chǎn)，如果消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌忠誠(chéng)，則是企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第四，搶占通路。通路即渠道，渠道對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性不言而喻，因此搶占通路對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分關(guān)鍵

第五，快速制勝。時(shí)間是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素，一旦錯(cuò)過，則在不能掌握機(jī)遇。

三、生產(chǎn)能力過剩的策略

表1 生產(chǎn)能力過剩時(shí)的企業(yè)策略

企業(yè)類型 生產(chǎn)能力過剩時(shí)的策略

大企業(yè) 開拓新市場(chǎng)

并購(gòu)小企業(yè)

小企業(yè) 占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)

剝離策略

生產(chǎn)能力過剩時(shí)，大企業(yè)可以使用的策略如表1中所示：通過開拓新市場(chǎng)來獲取市場(chǎng)份額，通過并購(gòu)小企業(yè)擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。小企業(yè)可以使用的策略有如表1中所示：通過占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)獲得生存空間；通過剝離策略退出該業(yè)務(wù)行業(yè)。

四、低市場(chǎng)集中度的策略

第一，占據(jù)市場(chǎng)份額。在任何一個(gè)企業(yè)中，市場(chǎng)份額對(duì)公司的發(fā)展起著重要的積極作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，市場(chǎng)份額領(lǐng)先者取得的收益回報(bào)率比第五位以后的公司高近三倍。

第二，快速并購(gòu)。低市場(chǎng)集中度時(shí)，企業(yè)通過快速并購(gòu)，不僅可以迅速擴(kuò)大規(guī)模，還可以使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量減少。

五、高退出壁壘的策略

第9篇

關(guān)鍵詞：價(jià)格策略；限制性定價(jià)；價(jià)值導(dǎo)向定價(jià)

一、引言

任何市場(chǎng)環(huán)境下，定價(jià)都是企業(yè)管理人員必須進(jìn)行的決策。價(jià)格往往是企業(yè)與顧客關(guān)系好與壞的關(guān)鍵因素，也是競(jìng)爭(zhēng)者奪取市場(chǎng)份額的主要手段。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力無(wú)時(shí)無(wú)刻不伴隨著企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)不斷被侵蝕，直至行業(yè)內(nèi)企業(yè)獲得正常利潤(rùn)或退出市場(chǎng)。由于生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝的不同，使很多產(chǎn)品在基本屬性相同的同時(shí)，也存在著差異性，這就是“產(chǎn)品的差異性和替代性”。由于這種替代性的存在，與生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)一樣，生產(chǎn)替代產(chǎn)品企業(yè)之間也存在著競(jìng)爭(zhēng)，甚至不能避免。由于市場(chǎng)容量的限制，企業(yè)主要通過產(chǎn)品定價(jià)策略來瓜分有限的市場(chǎng)利潤(rùn)，從這個(gè)意義上說，價(jià)格決策也包含了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。例如，一位潛在產(chǎn)品購(gòu)買者，即便對(duì)自己首選的品牌非常滿意，但產(chǎn)品價(jià)格卻讓他望而卻步，于是他打算轉(zhuǎn)移購(gòu)買另外一種價(jià)格較為便宜的替代品牌。這個(gè)例子說明了兩方面的問題：從企業(yè)的角度來說價(jià)格決策就意味著價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；從消費(fèi)者的角度來說，產(chǎn)品的價(jià)格可以改變其購(gòu)買決策，這凸顯了產(chǎn)品價(jià)格決策的重要性。本文所述策略性定價(jià)，是以博弈論為基礎(chǔ)，企業(yè)利潤(rùn)最大化的一種不考慮成本因素的價(jià)格決策，這種決策是以攫取超額利潤(rùn)為目的，而非一般而言的成本加成定價(jià)法。

二、限制性定價(jià)

存在產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的前提是兩個(gè)或兩個(gè)以上的產(chǎn)品具有一定的替代性（同質(zhì)產(chǎn)品可認(rèn)為是完全替代）。根據(jù)波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析理論，當(dāng)某個(gè)行業(yè)出現(xiàn)高額利潤(rùn)時(shí)，就會(huì)有潛在的企業(yè)試圖進(jìn)入，在位企業(yè)為保持其原有利潤(rùn)水平不受侵害，必定會(huì)采取一定的“行動(dòng)”來阻止?jié)撛诘钠髽I(yè)的進(jìn)入。限制性定價(jià)（Limit pricing）就是這樣一種行為，它通過在位企業(yè)當(dāng)前的價(jià)格策略來影響潛在企業(yè)進(jìn)入行業(yè)后的預(yù)期利潤(rùn)水平，從而影響潛在企業(yè)的進(jìn)入決策，是一種短期非合作的策略。限制性定價(jià)是壟斷市場(chǎng)中常見現(xiàn)象之一。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，由于現(xiàn)代大型制造業(yè)公司在美國(guó)的興起以及美國(guó)發(fā)生的兼并風(fēng)潮致使市場(chǎng)上產(chǎn)生了數(shù)以百計(jì)的壟斷產(chǎn)業(yè)，占有市場(chǎng)份額達(dá)到26%的英特爾公司為了阻止?jié)撛诘倪M(jìn)入企業(yè)，不惜降低了芯片的市場(chǎng)價(jià)格，試圖通過價(jià)格信號(hào)傳遞的方式來震懾潛在企業(yè)的進(jìn)入。

三、競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)

從市場(chǎng)發(fā)展邏輯來看，進(jìn)入與反進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)多見于市場(chǎng)最初期的競(jìng)爭(zhēng)，這是由初期壟斷的市場(chǎng)環(huán)境決定的。《國(guó)富論》中那只“看不見的手”最初揭示了市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制的無(wú)窮魅力，通過高額利潤(rùn)的誘餌把屬于不同行業(yè)的企業(yè)融合到同一個(gè)行業(yè)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的角逐。20世紀(jì)80年代以后，由于新的研究方法（博弈論與信息經(jīng)濟(jì)學(xué)）的應(yīng)用，使產(chǎn)業(yè)組織理論有了突破性發(fā)展，即認(rèn)為企業(yè)并不是對(duì)外部環(huán)境沒有反應(yīng)，作為一個(gè)理性的組織存在，而是總是通過一定的策略去影響或改變外部市場(chǎng)環(huán)境，使之朝自己有利的方向發(fā)展，限制性定價(jià)就是一個(gè)證明。

企業(yè)策略可描述為一個(gè)企業(yè)通過一定的行為影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期利益，并使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在此基礎(chǔ)上做出對(duì)自己有利的決策。這種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手預(yù)期的影響實(shí)質(zhì)上是通過對(duì)共同市場(chǎng)環(huán)境的影響來實(shí)現(xiàn)的。策略的市場(chǎng)基礎(chǔ)是寡頭市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)行為的研究主要是企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行為。具體來說，策略的產(chǎn)生取決于企業(yè)間的依賴關(guān)系，這種依賴關(guān)系常見于寡頭市場(chǎng)。經(jīng)典的理論模型有：古諾模型（Cournot，1838），伯川德模型（Bertrand，1883）和斯塔克爾伯格模型（Stackelberg，1934）。

在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的過程中，如果各企業(yè)不注重策略的使用，將會(huì)給企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)帶來很大的損失。2001年，中國(guó)上市公司年報(bào)顯示，彩電行業(yè)已經(jīng)陷入全面虧損的泥潭。在分析原因時(shí)，各企業(yè)都紛紛將“罪魁禍?zhǔn)住睔w咎于無(wú)休無(wú)止的價(jià)格戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1996年到2001年間，彩電全行業(yè)性的價(jià)格大戰(zhàn)就已經(jīng)超過了10次。早在20世紀(jì)70年代，保潔與麥斯威爾也演繹了一場(chǎng)極為悲壯的大規(guī)模的咖啡大戰(zhàn)。相反，很好的利用價(jià)格策略會(huì)給一個(gè)組織帶來極大成功，經(jīng)濟(jì)學(xué)中著名的“后動(dòng)優(yōu)勢(shì)”證明了這一觀點(diǎn)。所謂后動(dòng)優(yōu)勢(shì)是指在既定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下處于從屬地位的企業(yè)，相比主導(dǎo)地位的企業(yè)而言，他們的市場(chǎng)份額以及市場(chǎng)力量較小。華為vs思科、百事可樂vs可口可樂，從開始的產(chǎn)品包裝、價(jià)格或功能的模仿到競(jìng)爭(zhēng)甚至超越，都充分說明了策略性定價(jià)的重要性。

在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中，這些策略不僅常見于制造商與制造商之間的博弈，而且還見于制造商與零售商以及零售商與顧客之間的博弈。沃爾瑪利用營(yíng)銷的規(guī)模效應(yīng)和低價(jià)格策略使沃爾瑪一直處于零售商的鰲頭地位。其廣告開支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的1/3，每平方米銷售額比第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。

四、效用導(dǎo)向定價(jià)

基于中國(guó)現(xiàn)階段制造業(yè)不斷向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)化，服務(wù)型企業(yè)在整個(gè)GDP中所占比例不斷上升，產(chǎn)品的定價(jià)也應(yīng)體現(xiàn)出以消費(fèi)者為中心這一原則。顧客的感知價(jià)值，交易費(fèi)用，消費(fèi)者效益等提高產(chǎn)品質(zhì)量的因素都應(yīng)考慮到整個(gè)體系中來，產(chǎn)品定價(jià)也是如此。隨著顧客需求的不確定性和多樣性，以顧客為中心的管理理念逐漸成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要原則。要使企業(yè)長(zhǎng)期保持生命力，生產(chǎn)業(yè)與制造業(yè)的融合必然成為一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，這也是IBM原CEO郭士納堅(jiān)持顧客價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念成功之所在。企業(yè)通過改變顧客對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值感知和參考價(jià)格來改變消費(fèi)者的支付意愿，這是在當(dāng)今買方市場(chǎng)下的根本原則。美國(guó)卡特皮勒公司，對(duì)拖拉機(jī)的定價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出1萬(wàn)美元，但銷售量卻勝于對(duì)方，這就是價(jià)值導(dǎo)向定價(jià)的魅力所在。

五、小結(jié)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式在我國(guó)逐漸走向成熟，在政府宏觀調(diào)控下，資本流動(dòng)已趨于自由化，不把雞蛋放在一個(gè)籃子里已成為企業(yè)普遍的經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)尤其是大型企業(yè)進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)已成為一種普遍現(xiàn)象，在偏向制造業(yè)的中國(guó)市場(chǎng)的大環(huán)境下，行業(yè)的進(jìn)入與反進(jìn)入的博弈以及進(jìn)入后的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已屢見不鮮，如通信行業(yè)，計(jì)算機(jī)行業(yè)，石油行業(yè)。在中國(guó)加入WTO后，產(chǎn)品定價(jià)更成為國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)過程中必須面對(duì)的一個(gè)重要問題，面對(duì)外來企業(yè)的入侵，這種現(xiàn)象更加激烈和顯而易見。綜上所述，本文根據(jù)我國(guó)具體市場(chǎng)環(huán)境，研究企業(yè)在不同市場(chǎng)環(huán)境下的價(jià)格決策問題有很強(qiáng)的針對(duì)性和現(xiàn)實(shí)意義。

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