引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇經(jīng)濟活動分析材料范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

集體企業(yè)經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展歷程，曾為電力企業(yè)發(fā)展、安置主業(yè)富余人員、穩(wěn)定職工隊伍做出了歷史性貢獻，但由于歷史原因，電力系統(tǒng)集體企業(yè)管理基礎薄弱，歷史遺留問題多，經(jīng)濟規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)鏈條長，經(jīng)營風險大等問題較為突出。為了加強集體企業(yè)經(jīng)營管理，不斷提升經(jīng)營管理水平，公司從基礎管理工作入手，建立集體企業(yè)季度經(jīng)濟活動分析工作制度，要求各單位安排專人負責，以集體企業(yè)季度經(jīng)營狀況為切入點，通過對集體企業(yè)收入、利潤、成本費用、資產(chǎn)負債等指標分析，切實掌握集體企業(yè)經(jīng)營狀況；通過對房地產(chǎn)、小水電及承攬合同價款在500萬元及以上項目投資、進度等情況分析，及時掌握集體企業(yè)重點項目進展情況；分析重在查找、發(fā)現(xiàn)集體企業(yè)存在的問題，掌握基層單位集體企業(yè)發(fā)展訴求和建議，為集體企業(yè)重組整合和改善經(jīng)營狀況提供決策依據(jù)，不斷促進集體企業(yè)經(jīng)營管理向精益化管理提升。

一、集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析內(nèi)容

集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析所有數(shù)據(jù)以母公司合并數(shù)據(jù)為準，應包括收入情況、利潤情況、成本費用情況、資產(chǎn)負債情況、人員變動情況等五項主要指標，同時分析數(shù)據(jù)指標變化原因，詳細分析數(shù)據(jù)增減變化原因，對變化超過20%的數(shù)據(jù)進行特別說明。同時對從事的施工、水電、房地產(chǎn)等大型項目投資建設進度、資金支付情況、銷售情況進行簡要分析。通過數(shù)據(jù)分析，總結本單位集體企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題和應對措施，進一步提高集體企業(yè)經(jīng)營水平。

二、集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析主要措施和做法

一是建立集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析制度。每季度末次月5日前各單位上報集體企業(yè)季度分析材料，公司經(jīng)法部組織人員審核、分析后，形成公司集體企業(yè)季度分析材料，在分析報告中充分揭示經(jīng)營管理中存在的問題，提出措施，并以簽報形式報送公司領導審閱，為公司領導提供決策依據(jù)。

二是分析各單位集體企業(yè)收入及分行業(yè)比重、盈虧情況成本費用增減情況、資產(chǎn)負債及所有者權益變動情況、房地產(chǎn)、小水電及合同金額在500萬及以上建安項目建設進度和投資情況，并將本期數(shù)據(jù)與去年同期或年初數(shù)據(jù)進行比較，分析增長或減少原因，提出改進建議。

三是在“分析”兩字上下功夫，在分析的方式方法上，積極采取收入成本對應、收入利潤對應，人員工資對應，對比各項指標增減情況；在分析的深度廣度上，重點找準影響經(jīng)營結構的重要因素，提出建議，著力改進；對分析暴露出來的問題，組織相關管理部門充分研討，找出對策，及時解決。

四是抓住薄弱環(huán)節(jié)， 進行專題調(diào)查分析。針對各單位集體企業(yè)經(jīng)營狀況，對經(jīng)營數(shù)據(jù)變動較大的單位及虧損嚴重的單位逐一梳理，落實原因，同時組織專業(yè)人員到基層單位調(diào)研、了解情況，找出薄弱環(huán)節(jié)，對癥下藥，提出工作建議。

三、集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析主要成效

一是有助于增加企業(yè)經(jīng)濟效益。通過全面、深入開展集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)并及時整改和處理，有助于提升集體企業(yè)管理水平，提高了集體企業(yè)經(jīng)營水平。一季度，集體企業(yè)營業(yè)收入同比增長32.8%，利潤同比增長61.3%，資產(chǎn)負債率88.2%，與上年基本持平；集體企業(yè)涉及的施工安裝、小水電、勘測設計等行業(yè)業(yè)務量和收入穩(wěn)步增長，取得了預期經(jīng)營效益。

二是有助于提高社會效益。通過開展集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析，隨著問題整改落實率的進一步提高，集體企業(yè)安全生產(chǎn)水平進一步提高，發(fā)電類集體企業(yè)設備利用率大大提高，為社會穩(wěn)步提供優(yōu)質清潔能源；建筑安裝業(yè)及時承擔公司系統(tǒng)急難險重工作任務，集體企業(yè)對主業(yè)的輔助作用得到充分發(fā)揮，用戶工程及系統(tǒng)外工程承攬率明顯提升，優(yōu)質服務水平得到明顯提升。

三是在公司層面，全面分析集體企業(yè)經(jīng)濟活動中存在的疑難問題和共性問題，找出工作差距，提出指導意見和措施，促進集體企業(yè)整體管理水平的提升，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。

四是有助于提升管理水平。通過建立集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析制度，進一步明確了集體企業(yè)主辦單位職責，理順了集體企業(yè)和主辦單位之間的工作流程，減少了工作中扯皮現(xiàn)象，提高了工作質量和工作效率，營造了和諧的工作環(huán)境。集體企業(yè)管理人員業(yè)務素質得到提升，由原來的只會指標數(shù)字的簡單統(tǒng)計，轉變到能對職責范圍內(nèi)的工作進行專業(yè)分析；由原來的部分人員參與分析，轉變到全員參與分析，且能分析、會分析，提升了全員業(yè)務素質。

四是以主辦單位為單元，按照集體企業(yè)涉足業(yè)務類型，分行業(yè)分析業(yè)務發(fā)展趨勢及投資方向，提前預警發(fā)展風險，提出集體企業(yè)重組整合建議，提升集體企業(yè)防范投資風險能力。

第2篇

關鍵詞：兩精益；三機制；雙反饋

作者簡介：王瑩（1979-），女，民族：漢，籍貫：遼寧，學歷：碩士，職稱：高級工程師，研究方向：電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理

電網(wǎng)企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱，在經(jīng)濟建設中起著基礎性的作用。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，我國電網(wǎng)企業(yè)具有以下特點：一方面，電網(wǎng)企業(yè)由政府壟斷控制，壟斷本身所具有的特性會導致資源配置效率低下；另一方面，電力作為商品，具有很強的公共物品屬性，決定著國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高。因此，電網(wǎng)企業(yè)作為電力市場的有效載體，其良好運行至關重要。隨著中國電力行業(yè)市場化改革的深化，電網(wǎng)企業(yè)將面臨越來越大的壓力，如何在逐漸市場化的競爭環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)利潤和社會效益最大化已經(jīng)成為電網(wǎng)企業(yè)的重大課題，其解決的核心便是企業(yè)的經(jīng)營管理模式的建立。

一、電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理現(xiàn)狀

目前大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)采取綜合計劃管理模式，即以企業(yè)整體效能價值目標為中心，對各項指標進行編制、平衡、控制、調(diào)整、監(jiān)督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進企業(yè)整體運作方面卓有成效，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部良好的資源優(yōu)化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業(yè)的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業(yè)計劃指標的關系不夠明確。國網(wǎng)天津市電力公司在長期經(jīng)營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進行了改進，逐步形成了以指標精益分解和項目全面覆蓋為基礎、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進一步提高，極大地推動了公司經(jīng)營發(fā)展及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系概述

“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業(yè)管理為主的模式，轉變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運營監(jiān)控指標，與專業(yè)管理密切結合的方式，同時優(yōu)化投資結構，科學安排投資規(guī)模和項目，提升公司管理效率和效益，構建指標和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經(jīng)濟活動分析制度，發(fā)揮兩級決策機制作用，建立月度指標分析、季度經(jīng)濟活動分析及五位一體保障機制的“三機制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結果的反饋作用，進一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平。

三、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設計

（一）實施“兩個精益”

指標體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環(huán)節(jié)。國網(wǎng)公司以卓越管理戰(zhàn)略思想為指導，實施指標分解與設置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內(nèi)涵的“兩個精益”。通過對指標體系的優(yōu)化設計，增加運營監(jiān)控類指標及部分核心過程指標，加強過程管控以確保公司目標的實現(xiàn)；在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，公司項目儲備管理實現(xiàn)全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強化管控的目標，應用電網(wǎng)發(fā)展診斷和經(jīng)營診斷成果，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃、計劃與預算工作的有機銜接。

（二）建立“三個機制”

綜合計劃是公司既定的年度發(fā)展目標，實現(xiàn)年度目標，過程管理十分關鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現(xiàn)綜合計劃目標的有效方法。在綜合計劃過程管理中，公司通過構建月度分析和季度經(jīng)濟活動分析預警機制、兩級決策機制、五位一體協(xié)同保障機制在內(nèi)的“三個機制”，實現(xiàn)綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預警機制在綜合計劃實施過程中及時給出指標落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準確性和及時性。

（三）強化“雙反饋”

公司通過加強綜合計劃的閉環(huán)管理，建立包涵月度指標分析反饋、季度經(jīng)濟活動分析反饋的“雙反饋”，進一步強化反饋作用和閉環(huán)整改力度，確保綜合計劃指標和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結、季度總結的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現(xiàn)

（一）精準事前計劃編制

綜合計劃編制的準確性與否決定著公司整體戰(zhàn)略能否全面實現(xiàn)，因此為提高綜合計劃編制的準確性，宜采取指標歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優(yōu)化綜合計劃指標設置，融合運營監(jiān)控指標，強化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計劃指標精益化管理

在指標體系建設上，根據(jù)精益管理需要，將國網(wǎng)下達的綜合計劃指標開展指標體系分解與設計研究，融合運營監(jiān)控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類。基層單位指標包括電網(wǎng)建設、資產(chǎn)質量、供電服務、經(jīng)營業(yè)績等四類。公司本部增加購電類和損益類。電網(wǎng)發(fā)展指標中，設置工程資金需求指標以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據(jù)；設置電網(wǎng)工程建設節(jié)點和工程前期節(jié)點，為公司掌握下月新開工、投產(chǎn)工程預期以及前期節(jié)點進度提供依據(jù)。資產(chǎn)質量指標中，設置資產(chǎn)負債率和流動資產(chǎn)周轉率指標以便掌握子公司單位指標安排進度情況；設置應收電費余額指標來掌握電費回收預期。供電服務指標中，設置城市和農(nóng)網(wǎng)的電壓合格率、供電可靠率指標，是為了能夠對該指標進行過程控制，避免偏離年度目標。經(jīng)營業(yè)績指標中，設置售電量、購電量、線損率指標以便掌握電力市場預測情況以及各單位指標安排；為了優(yōu)化售電結構，實現(xiàn)公司均價目標，設置售電均價指標；設置銷售收入、內(nèi)部利潤、可控費用等指標來了解各單位預計財務指標情況，為公司整體掌握預算指標進度提供依據(jù)。設置購電類指標是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據(jù)。設置損益類指標體現(xiàn)公司利潤總額進度的總體安排，達到業(yè)務計劃與財務預算的融合。

2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理

在項目儲備管理上，一是根據(jù)公司規(guī)劃和電網(wǎng)規(guī)劃，結合經(jīng)營發(fā)展要求，梳理項目需求，細化到年度項目，超前開展各專業(yè)投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規(guī)范可研論證、評審、批復工作，保證儲備項目合理、程序規(guī)范、批復有效，儲備項目與規(guī)劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優(yōu)選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結合前期工作進展情況，優(yōu)選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節(jié)點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機制，統(tǒng)一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態(tài)機制。

（二）強化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)目標的實現(xiàn)有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現(xiàn)年度綜合計劃的細分。月度綜合計劃的編制下達一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內(nèi)容即月度綜合計劃的有效執(zhí)行，其執(zhí)行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標執(zhí)行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標進行分析，為公司月度工作例會指標分析奠定基礎，第二階段為月度綜合計劃執(zhí)行情況分析，需要對年度綜合計劃目標執(zhí)行情況及月度綜合計劃執(zhí)行情況都進行分析。最后，對月度計劃執(zhí)行情況進行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經(jīng)濟活動分析預警機制

運用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”的戰(zhàn)略構想的指引下，中國電力企業(yè)信息化正在獲得快速發(fā)展，利用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環(huán)節(jié)的同時也會極大地降低企業(yè)的人力成本。電網(wǎng)公司應該通過信息化系統(tǒng)建設構建較為完整的綜合計劃管理體系,建立綜合計劃管理信息平臺，設置確保流程正常運行的專業(yè)管理績效考核標準與控制措施，綜合平衡各項指標，以實現(xiàn)指標分層和歸口管理。創(chuàng)新企業(yè)運營能力指標體系。傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價主要通過同業(yè)對標、企業(yè)負責人績效考核等來實現(xiàn)，然而由于同業(yè)對標、企業(yè)負責人績效考核等缺少評價標準極易造成結果的不客觀性，因此，重新設計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。

基于以上的不足，公司從有別于現(xiàn)有評價體系的全新視角出發(fā)，選擇公司的價值創(chuàng)造能力、持續(xù)改進能力、永續(xù)發(fā)展能力作為企業(yè)運營能力評價的內(nèi)容，在完成對評價指標梳理改進以及評價標準設計的基礎上，采取適當?shù)臋嘀卦O置方法對評價指標進行權重設置，最后對企業(yè)運營能力做出綜合的定量評價。該企業(yè)運營能力評價體系極大地克服了傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創(chuàng)造性地實現(xiàn)了電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價的客觀化與標準化。創(chuàng)新指標評價預警機制。決定電網(wǎng)企業(yè)整體運營情況的基本指標一般為運營績效、業(yè)務運營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標的優(yōu)劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設計電網(wǎng)企業(yè)指標評價預警機制，以此全面掌握公司整體運營情況，做出正確的決策。公司指標預警機制的應用將提高電網(wǎng)管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業(yè)各項業(yè)務活動之間的聯(lián)系，及時調(diào)整企業(yè)的業(yè)務投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務，加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務中的投資，緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務中的投資。

2.構建兩級決策機制

在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關鍵，對工程項目的長遠經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。電網(wǎng)企業(yè)在決策環(huán)節(jié)應制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設立兩級項目決策管理機構，嚴把項目入口關，提升項目計劃安排的科學性、準確性；二是逐項制定各專業(yè)項目節(jié)點計劃，實施項目專業(yè)平衡會制度，強化項目計劃過程管理，確保計劃執(zhí)行剛性；三是建立月度總額計劃指標體系，開展指標月度計劃管理；四是在計劃執(zhí)行中，及時掌握國網(wǎng)公司相關政策變化，處理好各部門指標間平衡關系，推動各項指標調(diào)整，使其更加科學合理。

（三）做實“雙反饋”，及時修正計劃偏差

綜合計劃閉環(huán)管理是整個管理體系的必要反饋機制，確保系統(tǒng)偏差能夠得到及時的發(fā)現(xiàn)、反饋和整改。為加強月度指標跟蹤分析的管理，需對綜合計劃月度跟蹤分析進行考核。考核內(nèi)容包括月度綜合計劃執(zhí)行情況分析材料的及時性和質量、月度指標異動情況分析材料的及時性和質量。在季度經(jīng)濟活動分析平臺中引入企業(yè)運營能力動態(tài)評價和運營監(jiān)控點評，逐步形成以公司年度綜合計劃為指導，以季度經(jīng)濟活動分析為抓手，以企業(yè)運營能力監(jiān)控為基礎的反饋、評價管理體系；充分利用經(jīng)濟活動分析平臺，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)運營能力指標，及時準確開展階段性點評，促進生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；建立以業(yè)務計劃管理為主線，覆蓋公司全部基層單位，融合財務預算，與企業(yè)負責人考核相配套的管理新模式，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平得到進一步提高。“兩精益三機制雙反饋”的綜合計劃管理模式以國家電網(wǎng)公司“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標為中心，結合公司提出的“兩個率先”發(fā)展目標，圍繞公司年度綜合計劃，以綜合計劃指標與項目過程精益管理為基礎，實現(xiàn)業(yè)務計劃與預算融合，通過市場預測、業(yè)務計劃、預算安排、計劃下達、過程監(jiān)控執(zhí)行、閉環(huán)反饋和評價考核等手段，確保了公司年度發(fā)展目標的實現(xiàn)，優(yōu)化了綜合計劃管理體系，極大地提升了電網(wǎng)企業(yè)的管理效率，為企業(yè)實現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標奠定堅實基礎。

參考文獻：

第3篇

關鍵詞：施工企業(yè)；全面預算；管理；作用

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

一、全面預算管理的優(yōu)勢及主要任務

（一）企業(yè)全面預算管理在促進企業(yè)強化內(nèi)部管理，開拓市場，降低成本和提高效益等方面發(fā)揮了作用。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減少企業(yè)經(jīng)營風險與財務風險；二是促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，加強協(xié)調(diào)，減少相互的矛盾和沖突；三是提供了企業(yè)績效和評價標準，便于考核，強化內(nèi)部控制。

（二）施工企業(yè)全面預算的主要任務是量化預算單位的經(jīng)營目標，通過全員參與、全面覆蓋和全過程跟蹤與控制，在集團內(nèi)真正實現(xiàn)以預算管理為導向、以工程項目預算為基礎心，以現(xiàn)金流預算為核心的管理工作機制，能夠起到優(yōu)化資源配置，加強風險管控，有效理順內(nèi)部經(jīng)濟秩序，加強預算執(zhí)行情況分析和檢查的作用，從而達到嚴格預算控制，提高運行質量，改善經(jīng)營績效，全面提升公司的管理水平的目標。

二、施工企業(yè)全面預算的編制與執(zhí)行

全面預算編制應以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領、以工程項目預算為核心，正確分析判斷市場形勢和政策走向，科學預測年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，合理配置內(nèi)部資源，實行總量平衡和控制。應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，把集團公司預算與子分公司預算結合，將集團總體目標和各單位目標的綜合，并對各項總體預算指標的分解下達。原則上未經(jīng)上級單位批準，一律不得變更預算項目。

企業(yè)需要專門成立預算管理小組，由單位領導及相關部門人員組成。領導小組負責年度各預算項目的編制和下達，并對所屬單位的預算管理情況進行月度和年度檢查考核。各預算主體要建立起預算分析報告制度，跟蹤檢查預算的執(zhí)行情況，分析實際與預算的差異，找出原因，提出改進的措施及建議，并在上級單位規(guī)定的時間內(nèi)上報預算執(zhí)行情況。

三、施工企業(yè)全面預算的實施效果

通過全面預算管理的實施，進一步促進了我們會計基礎工作水平的提高，強化了內(nèi)部經(jīng)濟責任制的落實，傳遞了降低減費、減虧扭虧的壓力，有力地保障了集團公司經(jīng)濟效益的全面完成。

四、施工企業(yè)全面預算管理需要注意可能存在的問題與缺陷

全面預算管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中起到了很大的作用，但目前不少企業(yè)在實施過程中未能取得預期的效果，還存在著許多問題和薄弱環(huán)節(jié)，需要進一步改進，具體表現(xiàn)在以下五個方面；

（一）部分單位對預算管理工作不夠重視，預算管理尚處在初級階段

有些單位在預算管理過程中，雖然成立了預算管理小組，由單位負責人和各有關部門的人員參加，但在預算的編制和執(zhí)行過程中，對預算管理工作的重要性認識不夠。從近期的預算編制、財務分析中出現(xiàn)的問題來看，均不是技術性難題，而是企業(yè)對預算管理工作認識不足，重視程度不夠所致。財務管理以全面預算管理為手段，通過挖潛增效，控制成本，來實現(xiàn)效益的最大化，這本應是每個企業(yè)自身的追求，但少數(shù)單位錯誤理解為是集團總部讓單位做的，因此造成被動應付預算的現(xiàn)象。另外部分單位全面預算小組人員的責任心不強，工作不扎實不細致，數(shù)字可信度較差，也造成預算的偏差較大。不分析總結預算指標不達標的原因，簡單歸咎于預算編制的錯誤。有些單位平時對預算指標不了解不分析，年底考核出現(xiàn)問題時措手不及。類似問題的出現(xiàn)，充分說明了我們目前的預算管理工作，仍處于初級管理階段，還不能很好地適應經(jīng)濟發(fā)展的需要。

（二）財務分析不及時，過程控制不到位

預算管理有三個重要環(huán)節(jié)，即預算目標的制定，執(zhí)行過程的控制和預算完成的考核。年度預算目標的完成，關鍵在于對預算執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查，分析和控制。但有的單位月度財務分析不夠深入，對出現(xiàn)的問題未能追根溯源的查找分析其原因。經(jīng)濟活動分析會未能有序安排召開。

（三）全面預算管理的基礎工作薄弱，有待提高

目前，由于未建立起與會計信息系統(tǒng)相鏈接的預算管理系統(tǒng)，預算編制和財務分析基本上處于手工階段，人工操作受到多方因素的影響，常出現(xiàn)數(shù)出門多，口徑不一，人為調(diào)整，勾稽關系不對應等差錯，預算指標的確定，財務分析的結果偏離工作實際，預算管理的積極作用難以得到體現(xiàn)。由于預算的全過程都需要財務部門的參與，對預算管理人員素質要求較高，而且預算的管理基本還停留在手工的基礎上，計算機的應用還處于初級階段，財務人員的工作壓力加大。

（四）缺乏有效的考核與激勵措施

雖然考核結果更切合實際，但基層企業(yè)預算的考核指標還不夠完整和全面，與總部統(tǒng)一的校績評價指標不一致，使其難以同國內(nèi)同行業(yè)相比較，也難以在企業(yè)內(nèi)部比較。考核指標不能全面地體現(xiàn)企業(yè)領導的經(jīng)營業(yè)績，如引導不好，還可能造成個別企業(yè)領導為了片面追求完成考核指標，而忽略了其他績效評價指標，例如為了完成利潤指標而產(chǎn)生的有些短期行為，放棄了企業(yè)現(xiàn)金凈流量，稅負，貨幣資金占用等指標的努力實現(xiàn)，對企業(yè)今后的發(fā)展造成阻礙。另外，實行考核時，企業(yè)往往過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響，而回避主觀方面原因。考核方常常參雜個人感情，使考核在“有色眼鏡”下進行，或者沒有配套的獎罰措施，缺乏應有的激勵機制，使考核流于形式。

五、解決全面預算管理存在問題的幾點對策

（一）進一步完善預算管理體系

要建立從集團總部到各個基層單位的分級預算管理體系，并將經(jīng)濟責任逐級落實到各個層面，同時還要充實預算管理所覆蓋的內(nèi)容，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一切收入均納入預算盤子，把企業(yè)內(nèi)部各下屬單位均列入預算管理的范疇，進一步完善預算管理的范圍，加強預算管理的工作力度。

（二）做好預算的分級落實，加強成本費用的重點控制

年度的預算一經(jīng)制定，就應該批復下達到每個企業(yè)，各單位要結合企業(yè)的實際，制定出降本增效的具體工作措施，做好年度預算指標的逐級落實和分解。

（三）繼續(xù)做好月度經(jīng)濟活動分析例會

抓好預算執(zhí)行情況的分析，是整個預算實施過程中的一個重要環(huán)節(jié)，通過經(jīng)濟活動分析，及時反映市場的變化，生產(chǎn)經(jīng)營的運行以及預算指標的完成情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾和問題，制定應對市場的策略，改進和加強內(nèi)部管理的措施，以保證生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行。因此各單位應組織開好月度經(jīng)濟活動分析例會。在分析的基礎上要建立“預警監(jiān)控機制”，對完成較差的主要預算指標，矛盾突出的重點單位，作為跟蹤監(jiān)控的重點對象，組織力量專項幫促和解決，月度財務分析還要認真寫出分析材料，突出重點，說清情況及時上報集團公司。對重大問題隨時上報溝通，以便及時解決。

（四）建立完善的全面預算管理考評制度

第4篇

施工階段的造價控制主要包括合同交底、前期策劃，過程控制等工作，是造價控制的實施階段。

【關鍵詞】

合同 經(jīng)營規(guī)劃 組織設計 經(jīng)營分析

1 引言

建設工程的施工階段是依據(jù)設計圖紙，將原材料、半成品、設備等變成工程實體的過程，是建設項目價值實現(xiàn)的主要階段。如何合理有效的控制工程造價，利用有限的資源創(chuàng)造出更多、更大的效益，一直以來是值得關注的問題。合理有效的控制工程造價，貫穿于投資階段、設計階段、項目發(fā)包階段和項目的實施階段，真正的投資卻只是發(fā)生在施工階段。施工階段的造價管理是有效地控制項目成本，通過合理的組織，提高效率，降低成本，一方面把工程成本控制在較低狀態(tài)，另一方面最大限度的取得經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的。

2 加強合同管理

2.1 簽訂嚴密的施工合同，有效的控制工程造價

施工合同是施工階段工程造價控制的依據(jù)。簽訂嚴密的施工合同，同時在施工中加強合同管理工作，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少合同履行過程中發(fā)生糾紛，維護合同雙方的利益，有效地控制工程造價。

2.2 加強合同文件的管理，做到疏而不漏

施工過程中出了主合同以外，還會有補充合同、重要的會議紀要、聯(lián)系單等作為合同內(nèi)容的延伸和解釋，同時施工資料多而復雜，充分加強合同管理，建立各項檔案，才能做到有條不紊，各項費用索賠做到疏而不漏。

2.3 重視合同交底工作，將合同要求貫穿于全過程

施工前，應組織施工合同交底工作，相關管理人員應將本工程施工范圍，材料供應情況等合同信息及時準確的傳達，便于施工人員按照合同的要求施工，對于施工時合同外的項目及時的辦理相關手續(xù)。

3 項目前期的造價策劃管理

3.1 項目的經(jīng)營規(guī)劃引導規(guī)劃項目管理

項目經(jīng)營規(guī)劃的目的是規(guī)范項目的經(jīng)營工作，加強項目經(jīng)營工作的前瞻性，充分發(fā)揮經(jīng)營規(guī)劃在項目經(jīng)營工作中的指導與控制作用，提高項目的經(jīng)營管理水平，保證工程項目各項經(jīng)濟指標的順利完成。

3.2 優(yōu)化施工組織設計，提高項目經(jīng)濟效益

工程管理人員應結合項目的性質、規(guī)模、工期、勞動力、機械裝備、材料供應、運輸條件、地質條件等各項具體的技術經(jīng)濟條件，對施工組織設計、施工方案、進行優(yōu)化，提出改進意見，使方案更趨合理。合理安排施工進度計劃，根據(jù)施工情況劃分施工階段，安排流水作業(yè)，避免工作過分集中，有目的的消減高峰期工作量，減少臨時設施的搭設，避免勞動力、材料機械耗用量的大進大出，提高主要施工機械的利用率，保證施工過程按計劃、有節(jié)奏的進行。采用簡化工序、成熟的方法提高勞動生產(chǎn)率，達到提高經(jīng)濟效益的目的。運用價值工程方法對多個方案進行技術經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約成本的潛力，從而達到節(jié)約成本，創(chuàng)造更高經(jīng)濟效益的目的。

3.3 超前計算工程造價，指導控制施工生產(chǎn)

圖紙到位后第一時間計算圖紙工程量，分析材料機械數(shù)量，為下一步的材料計劃和機械配備提供基礎性資料，為控制材料、機械配置或租賃提供依據(jù)；組織項目的分包招標工作，并為分包談判提供支撐資料，為工程施工過程中的業(yè)主的進度結算和分包結算創(chuàng)造更有利的條件。

4 項目施工過程的造價控制管理

4.1 工程材料的造價管理

材料是構成工程成本的主要內(nèi)容，由于材料品種和規(guī)格多，用量大，所以其變化的范圍也大，只要控制好材料的合理支出，就掌握了降低成本的主動權。首先采取就近采購方式采購，減少運雜費達到降低材料采購成本的目的。其次建立長期的合作關系，以薄利多銷的策略采購材料，以較低的價格達到降低采購成本的目的。第三，按照材料總量控制材料，按照工程進度采購材料，避免材料的積壓造成材料的損耗及保管費用的增加。合理使用周轉性材料，控制總投入量，發(fā)揮其周轉使用效率，做到不拖延工期，或合理提前完工。及時做好除銹防銹工作，通過延長周轉使用次數(shù)達到降低攤銷費用的目的。

4.2 工程分包的造價管理

項目開工后，依據(jù)合同范圍的要求，統(tǒng)一考慮分包項目，制定合理的分包計劃，項目較小、工期較短的項目統(tǒng)一考慮制定全部分包計劃，項目較大、工期較長的按照工程的進展情況分年度、分階段制定分包計劃，組織多家協(xié)作單位陸續(xù)進展項目的分包招標工作，談定合理的分包價格，簽訂分包合同，引進協(xié)作隊伍進行項目的施工工作，避免出現(xiàn)因突擊工作造成的分包費用增加，避免出現(xiàn)一家協(xié)作單位壟斷一個項目的現(xiàn)象發(fā)生。施工過程中按照分包合同的要求組織施工，工程竣工后施工技術人員按照實際完成情況出具分包結算資料按照分包合同的價格進行結算工作

4.3工程變更、簽證的造價管理

在工程項目的實施過程中，由于建設單位、設計、施工等方面的原因，常常出現(xiàn)工程量、材料、施工進度等變化，導致工程費用發(fā)生變化，比如自然條件的變化、建設單位提出的新的要求、設計上的粗糙或錯誤、政府部門提出的新的要求都會導致變更的產(chǎn)生工程變更具有一定的普遍性，往往是不可避免的。

工程變更不能超過合同規(guī)定的工程范圍，如果超過了施工范圍，施工單位有權不執(zhí)行變更或者堅持先商定價格再進行變更施工。施工單位不能私自主張變更，特別是國際承包項目更不能這樣做。如何施工中發(fā)現(xiàn)圖紙錯誤或其他問題需要變更，應先通知建設單位，經(jīng)同意或通過變更手續(xù)后再進行變更。否則，不僅得不到應有的補償，還會帶來不必要的麻煩。如果要進行變更，應盡早提出，并出具相關的書面依據(jù)。變更發(fā)生的越早損失越少，反之就越大，尤其是影響過程造價的重大設計變更，更要先計算費用，再進行變更，使工程造價在有效的控制下施工，否則，現(xiàn)場施工技術人員只顧施工，對于施工中的項目未能與業(yè)主辦理變更手續(xù)或手續(xù)模糊，都會給計算帶來麻煩，導致費用的無法計算或者費用的流逝，造成不可挽回的局面。

工程簽證工作在項目施工過程中也應引起高度重視。由于施工過程的復雜和設計深度、質量等原因，會出現(xiàn)工程量、地質、進度的變化，修改變動的部分采用書面的形式予以記錄，合同中未包含的項目及費用，需及時的辦理現(xiàn)場簽證，以免事后補簽造成的結算困難。項目應有專門的項目經(jīng)理擔任組長的簽證管理機構， 所有簽證由造價人員審核后發(fā)出，過程中有專人進行監(jiān)督簽證的流轉，便于簽證的及時返回，及時的結算相關費用，滿足工程需要。

4.4 項目過程的經(jīng)營分析

項目應及時組織召開項目的經(jīng)濟活動分析會議；及時準確掌握項目經(jīng)濟活動情況。發(fā)現(xiàn)并解決項目在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，不斷提升項目的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，需要對當期本項目經(jīng)濟活動分析結論簡要概括，包括合同調(diào)整情況分析；當期收入與累計收入分析；當期成本及累計成本支出情況分析；當期資金及累計資金情況分析；項目經(jīng)濟效益評估；項目經(jīng)濟活動存在的困難和擬采取的措施分析；針對出現(xiàn)的問題，及時糾偏，下達整改措施，檢查落實工作的執(zhí)行情況。

工程造價管理是貫穿工程建設全過程的管理，施工單位在施工過程的工程造價管理尤為重要，因此，施工單位在注意施工合同及竣工結算的同時，應立足現(xiàn)場管理，強化過程控制，需要施工進度、工程質量和資金的最佳結合點，規(guī)范過程的簽證工作，強化索賠意識，不斷探索降低成本的途徑，積累經(jīng)驗，提高企業(yè)施工階段的過程造價管理水平，使企業(yè)活得滿意的經(jīng)濟效益和社會效益。

第5篇

Abstract: This paper mainly introduced the "T-type Double Elements Management" in detail, studied the problems, and put forward corresponding suggestion for improvement.

關鍵詞：T型雙要素管理；油田；理論

Key words: T-type Double Elements Management; oilfield;theory

中圖分類號：TE4 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）02-0152-02

0引言

隨著2005年SAP系統(tǒng)上線運行，油田財務管理工作正式邁入集成化、精細化、規(guī)范化時代，不同管理模塊間的業(yè)務信息初步實現(xiàn)了集成，有助于會計核算質量的提升。但受日常運行模式和配套機制影響，基建投資工作相對弱化，業(yè)務工作較為被動。一是人員配置少，基建會計側重于辦公室里搞核算，對現(xiàn)場知之甚少，工程結算與現(xiàn)場實際差異大；二是不同業(yè)務部門間的目標不能有效統(tǒng)一，工程部門側重于組織項目施工運行，對結算重視不夠，計劃部門考慮項目調(diào)整因素，對轉資工作較為謹慎，財務部門強調(diào)結算轉資，但協(xié)調(diào)力度有限；三是乙方施工單位拖延結算，搞年底突擊，給基建會計人員年終決算工作帶來巨大壓力，要按節(jié)點完成結算轉資任務，只能加班加點連軸轉，身心疲憊不說，工作質量也不易保證。以上這些因素導致分公司基建會計核算管理工作基礎薄弱，結算轉資工作滯后，賬實差異較大，不利于做實成本。本文結合基建投資管理過程的節(jié)點分布情況，圍繞項目計劃、項目實施、財務管理三個關鍵節(jié)點，抓住工作量、價值量兩個過程要素，深入分析問題根源，運用“T型”管理思想，探索實施“T型雙要素管理”，力求推進節(jié)點要素間的平衡，通過明確部門責任，加大工作協(xié)調(diào)力度，提升結算轉資率，進一步抓實成本核算。

1“T型雙要素管理”的理論內(nèi)涵

在企業(yè)經(jīng)營管理中為了挖掘智力資源，許多公司或者把知識集中起來管理，或者投資于知識管理技術，取得了一些成功。能源巨人BP（英國石油公司）則發(fā)明了另一種方法：T型管理,其效果非同凡響。所謂“T型管理”是通過跨單元學習，共享資源，溝通思想，來創(chuàng)造橫向價值（T的橫向部分），同時致力于單個業(yè)務單元的業(yè)績（T的垂直部分）。這需要管理者改變他們的行為和支配時間的方式，打破傳統(tǒng)的公司等級制度。成功的T型管理者將學會在這種雙向責任產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。

引用“T型”管理思想的精髓，結合采油廠基建投資工作實際，我們從基建投資管理的過程節(jié)點中優(yōu)選出項目計劃、項目實施、財務結算3個關鍵節(jié)點，結合價值量、工作量兩個過程要素，探索形成了“T型雙要素管理”理念（如圖1）。所謂“T型雙要素管理”就是以基建項目涉及的價值量、工作量要素管理為抓手，通過計劃部門、工程部門管理職能的落實，形成橫向的量價平衡（T的橫向部分），財務部門的基建會計通過積極過程參與，強化工作協(xié)調(diào)力度，提升結算轉資率，來提高財務管理的水平（T的垂直部分）。

作為項目計劃節(jié)點計劃部門主要負責項目計劃落實，計劃資金的申請、下達，確保ERP項目資金與實物工程進度相匹配。項目實施節(jié)點的責任部門工程部門負責工程項目實施的過程管理，監(jiān)督項目施工質量，及時反饋工作量進度，督促施工方辦理竣工驗收結算，配合做好實物轉資工作。通過計劃部門、工程部門落實部門職責，保持價值量和工作量的有效對接和總量平衡，即T的橫向部分維持衡狀態(tài)。而基建會計的管理職責就是要參與到項目運行過程，及時了解項目進展，與計劃、工程部門強化溝通協(xié)調(diào)，切實抓好結算、轉資工作，不斷提升結算轉資率（即T的垂直部分對應的高度水平），使實物工作量形成的資產(chǎn)與價值量轉化的項目成本保持一致性。T型管理可以產(chǎn)生的垂直價值―通過提升結算轉資率來做實成本、規(guī)范管理、降低風險。

2實施“T型雙要素管理”的必要性

目前，油田基建投資管理工作的表象是結算轉資率較低，與項目進度差異顯著，主要表現(xiàn)是：一是計劃、工程部門前期對項目評估不準導致項目超預算運行，竣工后缺少相應資金結算；二是項目進度估計失準及向上級部門反饋項目調(diào)整變化不夠及時，造成計劃資金不到位；三是工程部門重視工作量進度，忽視價值量結算，工程竣工后結算資料在乙方單位長時間滯留；四是財務部門協(xié)調(diào)力度偏弱，工作手段單一，無法根據(jù)業(yè)務認知判斷及時進行核算，結算、轉資工作被動等待。這些現(xiàn)象究其實質是部門責任落實不夠、協(xié)調(diào)工作不到位所致，在一定程度上削弱了對基建項目的管理，帶來了核算管理不規(guī)范，成本運行前低后高的失衡現(xiàn)象，也潛存著一定的業(yè)務風險。

近幾年，分公司提出夯實基建投資管理工作，并對日常管理中存在的問題進行了分析探討，提出了一些針對性預案。從加強采油廠基建投資管理出發(fā)，關鍵是要抓實結算、抓實轉資、抓細責任。“T型雙要素管理”對于強化基建投資管理、評價工作效能能夠起到積極的推進作用。

3“T型雙要素管理”的內(nèi)容

實施“T型雙要素管理”關鍵在于建立信息共享機制和健全工作考評機制，推進信息及時反饋，強化部門目標責任。在信息共享機制方面，采油廠認真落實“三會聯(lián)檢”機制，即項目論證會、合同會簽會、關聯(lián)交易運行協(xié)調(diào)會和部門聯(lián)合現(xiàn)場檢查驗收。在工作考評機制方面采油廠推行了“兩會一通報”制度，即經(jīng)濟活動分析例會、結算工作例會和結算運行通報。

在項目計劃前期階段，通過召開項目論證會計劃部門、工程部門討論優(yōu)化實施方案，形成工作量計劃，經(jīng)工程定額套算制定出資金計劃，由計劃部門組織申報，落實項目投資計劃。采油廠每周三上午組織召開合同會簽會，對各類合同申請、合同履行進行集中審核簽認，相關責任科室負責說明項目有關情況，便于信息溝通。財務部門通過參與以上“兩會”及時切入到項目前端，能夠提前掌握相關項目運行信息，對經(jīng)濟性、合規(guī)性有了準確把握。

在項目實施階段，工程管理部門負責牽頭組織計劃、審計、定額、財務、技檢人員開展現(xiàn)場聯(lián)合檢查，督查項目工作量和施工質量，做好日常監(jiān)督工作，每月25日及時把項目進度情況報計劃部門，由計劃部門匯總統(tǒng)計形成工程項目統(tǒng)計月報。計劃部門根據(jù)統(tǒng)計月報可以提前申請，及時落實項目資金計劃，財務部門可以及時掌握工程進展，協(xié)調(diào)做好項目結算及實物轉資相關準備工作。

在財務管理上，財務部門在獲取工程項目相關信息后，主要工作就是督促協(xié)調(diào)甲乙方相關部門加快結算進度。對于基建投資項目中比例較大的關聯(lián)交易業(yè)務，采油廠定期組織召開關聯(lián)交易運行協(xié)調(diào)會，由各相關業(yè)務科室詳細剖析結算差異原因，財務部門進行總體協(xié)調(diào)，形成會議紀要，明確部門責任；對于地面工程項目，采油廠進一步明確了工程牽頭科室作為第一責任部門，負責督促乙方施工單位辦理結算，防止年底突擊結算。項目竣工階段，財務部門根據(jù)工程部門提供的信息，及時協(xié)調(diào)基層資產(chǎn)員做好實物資產(chǎn)驗收交接，收集反饋上來的資產(chǎn)信息，協(xié)調(diào)計劃、地質等部門認真做好項目轉資工作。

為了有序推進基建投資管理工作，采油廠進一步加強了工作考評機制建設，完善了“兩會一通報”（經(jīng)濟活動分析例會、結算工作例會和結算運行通報）運行機制。每月6號前，財務部門與計劃、工程部門一起分析項目成本差異，形成分析材料，參加采油廠月初經(jīng)濟活動分析例會，及時向采油廠領導匯報基建投資運行情況。每月23號采油廠召開結算工作例會，由財務部門編制結算運行通報，并在會上進行通報。為激勵責任部門做好結算工作，采油廠定期開展工作考評，對工作落實、績效明顯的相關責任部門和業(yè)務人員進行獎勵。

推行“T型雙要素管理”緊緊抓住工作量、價值量兩個要素，強化了部門責任，密切了部門協(xié)作，有助于提升基建投資管理水平。

4實施“T型雙要素管理”取得的初步效果

實施“T型雙要素管理”通過強化項目過程節(jié)點的職能作用，加大工作協(xié)調(diào)力度，有力地推進了采油廠基建投資管理工作。

4.1 部門責任意識顯著增強推行“T型雙要素管理”就是要激發(fā)職能部門的能動作用，通過考評形成壓力效應，促使各節(jié)點的職能科室不再從局部利益出發(fā)，而是著眼于采油廠總體利益，消除了相互間信息傳遞的無形障礙，增強了管理的主動性。以往，工程部門側重于現(xiàn)場管理，現(xiàn)在工程部門既要抓好現(xiàn)場管理，也要時刻關注竣工結算，并且建立了相應臺帳專人督促落實。

4.2 縱橫向工作協(xié)調(diào)力度明顯加大09年，采油廠計劃部門針對低油價形勢，及時與工程部門溝通，了解項目施工進度，認真做好向油田計劃開發(fā)處室的匯報工作，積極申請計劃資金。財務部門定期做好與計劃、工程部門的信息溝通，協(xié)調(diào)落實單項工程的計劃資金，針對少數(shù)關聯(lián)方施工單位結算資料送達不及時問題，財務部門及時收集匯總情況向油田關聯(lián)交易結算運行辦公室反饋，爭取上級部門協(xié)調(diào)解決，確保工程項目結算工作順暢運行。

4.3 結算工作穩(wěn)步提升自年初探索實施“T型雙要素管理”以來，財務、計劃、工程等相關節(jié)點部門的合力效應日漸體現(xiàn)出了，以前上半年地面工程結算滯緩的現(xiàn)象得到改觀，關聯(lián)交易結算步入良性運行軌道，自4月份起采油廠關聯(lián)交易綜合結算率保持在80%以上的高位運行，較好地推進了成本做實工作。

5存在的問題和下步改進意見

“T型雙要素管理”的實施對采油廠基建投資管理起到了較好的推動作用。但由于時間短、配套機制不夠完善，還存在一些問題和有待改進的地方：

5.1 現(xiàn)有核算環(huán)境制約總體結算水平目前，ERP尚不能支持暫估結算、項目調(diào)整轉資和批量轉資，致使財務管理人員不能根據(jù)職業(yè)判斷進行相應業(yè)務處理，在一定程度上制約著基建投資工作水平的提升。09年，分公司著手改進ERP系統(tǒng)相關功能，逐步推行暫估結算轉資工作，這將對基建核算工作起到積極的推進作用，我們將利用這一契機，進一步完善運行機制，加快結算轉資工作水平。

5.2 信息化建設相對滯后不利于管理的深入推進當前，采油廠現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)缺乏對基建項目過程管理的支撐，信息反饋時效性、準確性不能得到保證。而“T型雙要素管理”的橫向量價平衡關鍵是要信息傳遞、反饋，通過共享提升平衡性，實現(xiàn)用“杠桿”提升結算轉資工作。下一步，我們將積極爭取條件開發(fā)相應的基建（資產(chǎn)）管理平臺，與ERP系統(tǒng)、管理工作實現(xiàn)動態(tài)對接，促進要素信息的高效傳遞。

第6篇

【關鍵詞】職業(yè)能力，實踐，互動教學模式

本文結合教學實踐，探索如何走出以教師唱主角的傳統(tǒng)的單一教學模式，代之以符合商務英語寫作課程特點的，能夠更充分發(fā)揮學生的積極性、主動性，進而提高學生寫作教學效果的教學模式，即互動教學模式。

一、商務英語寫作課程與其他相關課程之間的互動

商務英語寫作內(nèi)容涉及面廣，要求學生除了具有扎實的英語基本功外，還要求學生必須具備經(jīng)貿(mào)、法律等相關學科的知識。寫作的格式和語言層面的技巧至關重要，但它們主要還是為所傳達的內(nèi)容（信息）服務的。在教學中，如果脫離內(nèi)容只單純講寫作格式和寫作技巧，對提高學生的專業(yè)寫作水平是很難起到作用的，當學生畢業(yè)后遇到具體情況時仍會無所適從，一籌莫展，所謂“巧婦難為無米之炊”。解決這個問題的辦法是：充分利用學校的資源，使寫作課程與本專業(yè)其他的相關課程之間進行互動。比如，教授學生用英文起草經(jīng)濟合同時，因為涉及到價格術語以及經(jīng)濟法規(guī)等內(nèi)容，就可以與國際貿(mào)易實務、經(jīng)濟法等課程互動，請相關教師結合實際給出專業(yè)的案例，指導學生擬出中文文稿，把好術語關；商務英語寫作課程教師則主要負責指導學生按照規(guī)范的格式寫出準確、地道的英文合同，這樣既有助于寫作課程教師獲得更多的更合適的案例資料，又使本專業(yè)的相關課程得以有機的互動；既鍛煉學生綜合應用知識的能力，又激發(fā)了學生學習的興趣，知道如何自主進行橫向聯(lián)系以求觸類旁通，從而提高了學生的學習能力。財務報表分析、審計報告、市場調(diào)研報告，項目企劃案等專業(yè)性較強，可以與會計學原理、西方經(jīng)濟學、市場營銷、廣告學等課程互動，由經(jīng)濟類課程教師來更加專業(yè)地評判學生的創(chuàng)意或分析問題的深度，而寫作課程教師則著重對學生的英文措辭進行評析。這樣一來，課程之間得到了很好的互動，還節(jié)約了課時，無論是對老師還是對學生都是很有裨益的。

二、立足現(xiàn)實生活，加強理論和實踐之間的互動

由于該課程所涉及的某些類型的應用文只有到了工作以后才能派上用場，學生對該類體裁文章的實際應用的意義了解不多，再加上可能比較乏味，這就給教學提出新的要求：既要有理論性又要有趣味性，既要注重理論又要加強實踐。如果缺少實踐環(huán)節(jié)，只能是紙上談兵。要取得良好的教學效果，理論與實踐的互動必不可少，要變封閉式的模仿為開放式的實際操作，彌補學生工作經(jīng)歷和寫作經(jīng)驗的不足。

(一)在學校商務模擬實訓中心，教師精心組織學生擔任不同的角色，模擬商務活動中的流程進行業(yè)務處理。如講到商務函電，可利用SIMTRADE的國際貿(mào)易模擬實習平臺，進行詢盤、發(fā)盤、還盤、簽合同、處理抱怨及索賠等環(huán)節(jié)的函電往來，與實際商務活動密切結合，變抽象的理論為實實在在的操作技能，學生走向社會后對同類的業(yè)務就能輕車熟路駕馭，以最快速度進入角色，適應工作崗位的技能要求。模擬實習，因為包含大量的老師與學生的互動和學生與學生之間的互動，不僅鞏固了商務英語寫作的知識，同時也提高了學生的交際應變能力。

(二)讓學生走出教室，與公司和企業(yè)商務人員進行互動，在實踐中參與商務英語的實際寫作。安排課程實習，帶學生到企業(yè)，請企業(yè)負責處理函電的人員介紹寫作的實踐經(jīng)驗，來檢驗和鞏固學生在校所學的內(nèi)容。在不涉及商業(yè)機密的前提下，還可收集各單位生意洽談中的往來函電，讓學生在實踐中分析材料，利用獲得的材料來撰寫、修改、潤色、定稿。如果模擬實習是練兵，那么社會實踐則是實戰(zhàn)，從實踐中提高學生寫作能力。也可利用畢業(yè)實習環(huán)節(jié)帶學生深入企事業(yè)單位，了解其經(jīng)營情況及發(fā)展趨勢，開展社會調(diào)查，進行市場預測，寫出經(jīng)濟活動分析報告。使學生從收集材料到整理分析，從安排結構到寫作成文，學會怎樣運用理論進行分析、綜合，獨立完成整個寫作活動。商務英語寫作課程的教學變得生動多樣，也更有成效。

三、引導啟迪，教與學之間的互動

學習是一個交流合作的互動過程。學生是學習的主體，教師在教學中應扮演組織者、指導者和參與者的角色，要發(fā)揮學生的主導作用，幫助和促進學生的知識建構。學生除了聽老師講授，更重要的是自己去思考、體驗，還有學生之間的互相影響和啟迪。

商務英語寫作涉及內(nèi)容很多，但各個環(huán)節(jié)并不孤立，利用各種信函之間的相互關系，可以成對的進行講解和訓練。如詢盤與發(fā)盤、發(fā)盤與還盤、索賠與理賠等，可先讓學生了解并練習前一種信函，然后互相對應寫作，結合寫作中出現(xiàn)的問題加以講解，鼓勵學生討論、修改。每個學生的生活背景和興趣愛好不同，對同一事物的理解和認識程度、角度不同，這種訓練方法，既讓學生練習了寫作技巧，變換角色，用心體會不同角色的心態(tài)和需要對寫作內(nèi)容和語言的影響，也增加了學生的寫作興趣，可充分發(fā)揮個人的創(chuàng)作，效果良好。再比如起草合同，可分成若干小組，分別代表談判雙方，從各方的利益和角度出發(fā)，提出相關條款，通過磋商最終落實到書面，既鍛煉學生分析問題的能力，又練習譴詞造句的技巧，在字斟句酌中提高學生的英語寫作水平。在教師的策劃和組織下，學生在一起討論和交流，通過這樣的合作學習環(huán)境，群體的思維與智慧可以共享，彼此取長補短，互相啟發(fā)，有助于培養(yǎng)發(fā)散性思維，提高吸收知識的能力。

經(jīng)過嘗試，我們深切地感受到，在商務英語寫作課程教學中，采用互動教學模式對提高教學質量非常有效。當然，互動教學模式的更加切實可行和更加有效的實施，還需要在教學過程中進一步探索和完善。

參考文獻：

第7篇

[關鍵詞]項目 經(jīng)營決策 成本分析

隨著科技體制改革的不斷深化改革,集團公司的外部環(huán)境和內(nèi)部運行機制都發(fā)生了變化。加強集團公司的財務管理,建立與國家科技體制、財政體制以及相關政策適應的集團公司財務管理轉換新機制,顯得更為重要。這就要求集團公司樹立新的財務管理觀念,充分發(fā)揮財務預測、財務決策、財務控制與財務分析的職能作用。充分利用各種財務管理的方法,對集團公司的業(yè)務活動以及經(jīng)營活動進行監(jiān)督檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時解決,維護財經(jīng)紀律,使集團公司的各項工作順利開展。

一、 項目決策成本的構成

決策成本的研究是從21世紀初開始興起的。王智慧等按不同決策權分配形式的特點,分析了決策成本產(chǎn)生的原因,建立了基于決策成本的決策權最優(yōu)分配數(shù)學模型以確定決策權的最優(yōu)分配位置,并對模型進行了分析。張世和從決策起始因素、物質因素、時間因素等方面分析領導決策成本的構成因素。王維等從項目的決策成本形成因素,從決策權分配的角度對決策成本與決策權分配進行系統(tǒng)分析。目前比較公認的說法是,項目決策成本由信息成本和成本兩部分組成。

1、信息成本

信息成本是指人們在收集、獲取、傳播、利用信息的過程中付出的代價。美國科學家、信息論的創(chuàng)始人申農(nóng)(Shannon)和控制論的創(chuàng)始人維納(Wiener)從信息的功能上將信息定義為:“信息是用來消除隨機、不確定性的東西”。可見在一個決策過程中加大信息量,可以減少其中的不確定性,降低風險,幫助決策者做出最優(yōu)決策。然而,信息獲得需要付出代價,也就是說獲取信息具有成本,并且在信息傳遞過程中由于信息失真造成的決策成本的增加,也同樣會產(chǎn)生相應的信息成本。

2、成本

隨著經(jīng)濟的發(fā)展,建筑項目規(guī)模的增加,項目建造者深刻感到無法應付和完成企業(yè)的所有經(jīng)營管理活動。因此他們就可能委托他們認為能夠勝任的專業(yè)人員他們執(zhí)行管理和經(jīng)營企業(yè)的職能,這時就產(chǎn)生了關系。

在活動中,委托人與人之間的關系是影響委托行為的重要因素。理論認為,人如果能夠為委托人的利益全力行事,則這種關系就不會產(chǎn)生額外成本。然而,由于人與委托人不是一個人,他們在追求的利益和占有的信息上具有明顯的不對稱性,他們是不同的追求自身利益最大化的經(jīng)濟人。在委托關系中,委托人并不直接參與人的各項具體活動。于是,委托人能夠掌握到的人信息是有限的,如人的努力程度等。委托人為了防止自身利益受到損害,就要通過簽訂嚴格的契約和進行嚴格的監(jiān)督來實現(xiàn),顯然這需要付出成本,這就是成本。

二、項目決策成本分析

從企業(yè)會計的角度,成本是指企業(yè)為生產(chǎn)和銷售一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品而發(fā)生的、以貨幣形式表現(xiàn)的各種物化勞動和活勞動的耗費,包括直接費用和間接費用。按此定義和目前國內(nèi)通用的分類方法,建筑項目成本同樣可以分為直接成本和間接成本兩大部分。直接成本可以劃分為材料成本、人員成本、施工機械費、物資儲運費、臨時設施費、設計費和其他直接費。間接成本主要包括以下幾個方面:項目的業(yè)務經(jīng)營費、項目的管理費用和公司的分攤費用等。目前國內(nèi)建筑項目對成本的控制主要是對工程的成本進行分析,稱之為項目經(jīng)濟核算,是成本管理和經(jīng)濟活動分析的主要組成部分。國內(nèi)通用的項目成本分析方法,按照其分析對象的范圍及內(nèi)容可分為兩類,即項目成本的綜合分析及單位項目成本分析。

1、項目成本的綜合分析

(1)比較預算成本和實際成本。檢查完成降低成本的任務、降低成本指標以及各成本項目的降低和超支情況。(2)比較實際成本與計劃成本。檢查完成降低成本計劃以及成本項目的偏離計劃情況;檢查技術組織措施計劃和管理費用計劃合理與否及其執(zhí)行情況。(3)與上年同期降低成本情況比較,分析原因,提出改進的方向。(4)比較集團公司工程之間降低成本。查明各交工單位工程及其各成本項目間的降低成本的情況,以便進一步分析成本。

2、項目單位工程成本分析

(1)材料費分析。從材料的采購、生產(chǎn)、運輸、庫存與管理、使用等環(huán)節(jié)著手,分析材料價差和量差的影響,分析各種技術組織措施對降低成本的效果和管理不善造成的浪費損失。(2)人工費分析。從用工數(shù)量、工時利用水平、工效高低以及工資狀況等方面分析主、客觀因素,查明勞力使用和定額管理中的節(jié)約和浪費。(3)機械使用費分析。從項目方案選擇、機械化程度的變化、機械效率高低、油料耗用定額及機械維修、完好率、利用率等方面,分析臺班產(chǎn)量定額的工效差、臺班費用的成本差,著重分析提高機械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪費。(4) 其他直接費分析。著重分析二次搬運及現(xiàn)場水、電、風、氣等費用節(jié)、超情況。(5)經(jīng)營管理費分析。從項目生產(chǎn)任務和組織機構人員配備的變化、非生產(chǎn)人員增減以及各項開支的節(jié)約與浪費等方面,分析項目管理費的節(jié)、超情況及費用開支管理上的問題。(6)技術組織措施計劃完成情況分析。

三、項目經(jīng)營決策成本控制方法

節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心,也是集團公司項目經(jīng)營成本控制的一項最主要的目的。具體來說,包括以下方面:嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督;提高項目的科學管理水平,優(yōu)化項目方案,提高生產(chǎn)效率;采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

認識到成本管理是項目管理的基礎和核心,在對項目經(jīng)營過程進行成本管理時,提出了任何一個項目成本控制都必須遵守的原則:

1、成本最低化原則

項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段,不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本,并據(jù)此進行分析、考核、評比。

2、全面成本管理原則

全面成本管理是集團公司內(nèi)部全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的綜合性的成本管理。其特點表現(xiàn)在以下四方面: (1)單位內(nèi)部全員參加的成本管理; (2)單位內(nèi)部生產(chǎn)全過程的成本管理; (3)市場、科技、人力資源三位一體的全方位成本管理;(4)成本管理各環(huán)節(jié)的全面管理。全過程即為施工項目全壽命周期,主要是按階段劃分為:項目投標、簽約階段成本控制、項目準備階段成本控制、項目建造過程中的成本控制。

3、責、權、利相結合的原則

為了實行全面成本管理,必須對項目成本進行層層分解,以分級、分工、分人的成本責任制作保證,劃清責任,并要與獎懲制度掛鉤,使各部門、各班組和個人都關心項目成本,這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。

在成本控制過程中,項目負責人及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任,從而形成了整個責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實,責任人應享有一定的權限,即在規(guī)定的權力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支,行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時,應享有選擇供應商的權力,以確保材料成本相對最低。最后,項目負責人對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責、權、利結合,才能使成本控制真正落到實處。

4、動態(tài)控制原則

項目是一次性的,成本控制應強調(diào)在項目的過程中控制,即動態(tài)控制。因為項目準備階段的成本控制只是根據(jù)項目組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而結束階段的成本控制,由于成本盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了問題,也已來不及糾正。因此,項目過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟效益的高低具有關鍵的作用。

參考文獻:

[1]李素賢,李曼羅.《從教育經(jīng)濟學看高校經(jīng)營的理論與模式》.沈陽師范大學學報,2009;5

[2]高喜珍,陳通.《成本效益分析法與公共項目決策》.財會月刊,2010;8

[3]伍學濱,鄧小英.《經(jīng)營決策中的定量分析――影子價格》.商場現(xiàn)代化,2006;28

[4]徐洪剛,胡鵬飛.《工程項目成本、進度、質量集成控制的研究》.科技管理研究,2006;3

第8篇

20**年是電力裝備制造業(yè)供貨任務最繁重的一年，特別是國家投資336.2億元對縣城電網(wǎng)建設與改造工程全面啟動，輸變電設備的需求缺口加大，輸變電設備生產(chǎn)雖然受到原材料上漲的沖擊，仍然有一定的利潤空間，但是以目前電網(wǎng)企業(yè)的贏利能力，還達不到能夠正常發(fā)展的水平。要解決這一問題，電力企業(yè)除了努力消化成本增支挖潛降耗外，還應加強企業(yè)內(nèi)部管理，利用現(xiàn)有資源——文書檔案，尋求新的閃光點。本文提到的文書檔案側重于會計檔案。

一、會計檔案的定義

作為文書檔案的一種，會計檔案指會計憑證、會計賬簿和財務報告等會計核算專業(yè)材料，是記錄和反映經(jīng)濟業(yè)務的重要史料和證據(jù)。會計檔案主要來自立檔單位的財會部門或財務會計人員。會計工作是由會計核算、會計分析和會計檢查三個部分所組成，而會計核算是會計的基本環(huán)節(jié)，會計檔案則是這個環(huán)節(jié)的集中反映和副產(chǎn)品。會計憑證是記錄經(jīng)濟業(yè)務、明確經(jīng)濟責任的書面證明，是登記賬簿的重要依據(jù)。會計憑證分為原始憑證和記賬憑證兩種。會計賬簿是以會計憑證為依據(jù)，全面地、連續(xù)地、科學地記錄和反映各項經(jīng)濟業(yè)務的簿籍。會計報表是用統(tǒng)一的貨幣計量單位，總括地反映企業(yè)、事業(yè)、機關單位在一定時期內(nèi)的經(jīng)濟活動和財務收支情況的報告文件。會計報表分為月報、季報和年報。會計檔案應由財會部門按照歸檔的要求，負責裝訂成冊或整理立卷，按要求移交歸檔。

二、會計檔案的特點和功能

(一)會計檔案的特點

1、專業(yè)性。會計檔案是經(jīng)濟活動和財務收支過程中的產(chǎn)物，與會計工作活動密切相關。

2、廣泛性。從形成會計檔案的部門與單位來看，凡是具備單獨會計核算的單位，都會形成會計檔案。

3、嚴密性。會計檔案形成過程具有嚴密性，一環(huán)扣一環(huán)，聯(lián)系緊密，在反映經(jīng)濟活動與財務收支方面缺一不可。

(二)會計檔案的功能

1、為國家經(jīng)濟建設進行決策及對宏觀經(jīng)濟進行監(jiān)督管理，提供真實可靠的信息。

2、小范圍能為加強企業(yè)內(nèi)部微觀經(jīng)濟管理提供豐富的原始數(shù)據(jù)，大范圍能為保護國家財產(chǎn)和打擊經(jīng)濟領域不法行為提供有力證據(jù)。

3、為研究財政經(jīng)濟、歷史和發(fā)展提供可靠史料。

三、電力企業(yè)會計檔案利用的現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，電力企業(yè)逐步成為自主開發(fā)、自我發(fā)展的經(jīng)濟實體，電力企業(yè)面臨著新時期電力市場競爭日趨激烈的形勢。首先，國家宏觀調(diào)控政策影響逐步顯現(xiàn)，經(jīng)濟增長速度放緩，用電市場開拓難度加大。其次，受第二輪煤電聯(lián)動電價調(diào)整政策以及枯水期電價上浮影響，高能耗企業(yè)的用電需求將進一步萎縮，市場形勢更加嚴峻，并且極有可能導致政策性欠費及電費壞賬的大幅發(fā)生。此外，枯水期需購入計劃外電量填補缺口，將增加購電成本2億元。

會計檔案是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要資料，充分利用好會計檔案將為企業(yè)發(fā)展帶來巨大的利益。可惜的是，電力企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營管理中起重要作用的會計檔案并沒有運用在增效上。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響，多數(shù)企業(yè)只重視對事業(yè)收入、經(jīng)費支出、資金的管理利用，而對會計檔案資源利用卻沒有引起足夠重視，很少利用會計檔案來分析經(jīng)濟管理過程中的各項活動，在一定程度造成了會計檔案資源的浪費。同時，由于電力企業(yè)會計檔案管理制度中或多或少地存在過分強調(diào)保密的問題，對利用會計檔案人員的身份和利用目的作了嚴格的限制，導致一批現(xiàn)實的會計檔案用戶被拒之門外，潛在的會計檔案用戶得不到轉化，會計檔案的史料和參考作用難以最大限度地發(fā)揮。

四、電力企業(yè)會計檔案利用的意義

從各類權威電力投資信息分析材料得知，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國電力市場進人了新一輪景氣循環(huán)，城市化和重工業(yè)化的高速發(fā)展帶動了電力需求的強勁增長。20**～2007年，我國將新增電力1.80億千瓦，到2010年我國電力裝機容量將達6億千瓦，2020年將達到10億千瓦。從2004年到2020年，我國電力將翻一番。我國特高壓電網(wǎng)工程的建設給輸變電行業(yè)帶來新商機。據(jù)預計到2020年，全國特高壓及跨區(qū)電網(wǎng)的輸送容量約為2.1億千瓦，其中800千伏直流約為5600萬千瓦，另外約1.5億千瓦由交流構成。從投資角度看，2020年，特高壓交流加直流的市場約為4060億元，其中交流2560億元，直流1500億元。

在輸配電設備行業(yè)，雖然行業(yè)資質與產(chǎn)品研發(fā)量核心要素至關重要，但企業(yè)營銷策略也正在逐步成為制勝的重要手段。電力企業(yè)檔案記載企業(yè)的歷史，信息連著企業(yè)的未來。充分利用會計檔案，可以對市場范圍廣、投資戰(zhàn)線大的電力企業(yè)提供工程的投標、預算，自身可支配資金的動態(tài)，整體資金狀態(tài)的參考分析，以及其他資金狀況的分析和預測、戰(zhàn)略決策支持，以便更好地把握企業(yè)的發(fā)展方向。

我們知道，所謂預算管理，就是用貨幣來計量，將決策目標所涉及的經(jīng)濟資源配置，以計劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來。簡言之，就是決策目標的具體化。“預則立，不預則廢。”這句古語早已確切地道出了預算的重要性，因此做好電力企業(yè)全面預算管理是非常重要的，這又正是會計檔案所能提供的。會計檔案所記錄的是投入價值中的歷史成本，而歷史成本的可靠性是不言而喻的。

我們知道，資產(chǎn)的定義是預期能夠流入企業(yè)未來經(jīng)濟利益的資源。我們可以看出會計檔案資源和物資資源都符合此定義，即兩者都有為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的能力。會計信息的需求者最關心的是檔案數(shù)據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價值大小，期望會計檔案信息能幫助他們預測企業(yè)未來的現(xiàn)金流量，對檔案價值的需求相對而言要小些。也就是說，利益關系人并不太在乎企業(yè)檔案本身的價值大小，他們更關注企業(yè)取得和利用會計檔案的成本和檔案信息給企業(yè)帶來的效益。總的來說，充分利用會計檔案，可以實現(xiàn)以下管理效果：

(一)掌握整個企業(yè)的整體資金狀況

企業(yè)管理者隨時都能方便地對會計檔案目錄、數(shù)據(jù)進行查詢，實時、動態(tài)、完整地掌握整個企業(yè)范圍內(nèi)的整體資金狀況，包括賬戶基本情況、交易記錄、余額信息，提高分析和駕馭市場的能力。從而針對各地區(qū)用電結構差異和不同時期用電特點，研究制定出多種營銷策略組合。

(二)監(jiān)控資金動態(tài)。防范風險、堵塞漏洞

利用會計檔案可方便地隨時監(jiān)測異動，加強對投資、融資、擔保和匯率等方面的風險管理，為企業(yè)減少風險；同時，可方便隨時摸“家底”，查問題，找原因；對癥下藥，堵塞漏洞，完善各項管理制度和內(nèi)控制度，提高管理水平，為企業(yè)的改革和發(fā)展奠定堅實的基礎。

(三)提高資金的使用效益

利用會計檔案，實時掌握企業(yè)可支配的資金總量，可以向商業(yè)銀行爭取較高的協(xié)議存款利率，可以在公司內(nèi)部調(diào)劑余缺，可以盡量利用自有資金、減少財務費用，向資金要效益，提升企業(yè)價值。

(四)對資金狀況進行各種分析和預測，提供決策支持

根據(jù)資金需求和存量，作出資金預測；通過對資金支付信息的分析，安排對企業(yè)最有利的資金付款計劃；通過對企業(yè)范圍內(nèi)的現(xiàn)金流量的完整分析，作出全面的資金規(guī)劃；通過對不同銀行間存款余額、協(xié)議存款利率、實際貸款利率的綜合比較分析，對融資結構和存款結構進行最優(yōu)規(guī)劃。

(五)深化預算資金管理

利用會計檔案，繼續(xù)擴大企業(yè)賬戶規(guī)模，加強運作。貫徹國家電價調(diào)整政策，確保執(zhí)行到位。繼續(xù)做好西電東送輸電價格兩部制及豐枯電價機制研究。建立統(tǒng)一高效的保險管理模式，加強稅務籌劃，爭取稅收優(yōu)惠政策。

(六)為搞清單位債權債務、理順和明晰產(chǎn)權關系發(fā)揮作用

某些企業(yè)的會計人員崗位變動大，情況復雜，但一些歷史遺留問題，可以通過會計檔案，明確單位與單位之間、單位與內(nèi)部成員之間的債權債務關系，劃分經(jīng)濟責任，理順和明晰產(chǎn)權關系。

(七)為努力消化成本、挖潛降耗提供數(shù)據(jù)分析

利用會計檔案，建設節(jié)約型企業(yè)，堅持開源與節(jié)約并重的原則，把節(jié)約放在首位。通過各種數(shù)據(jù)分析對比節(jié)約成本，整改降耗，同時開展節(jié)鋼、節(jié)水、節(jié)電、節(jié)油為重點的節(jié)約工作，牢固樹立電力企業(yè)節(jié)約意識，使資源高效循環(huán)利用，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。五、電力企業(yè)利用會計檔案管理取得的成果

迄今為止，南方電網(wǎng)公司創(chuàng)造性地運用會計檔案的相關數(shù)據(jù)，取得了不俗的成績o，

(一)利用檔案資源，多方面為企業(yè)提供有力證據(jù)。有效地挽回了經(jīng)濟損失

從2006年初開始，陸續(xù)開展預算執(zhí)行檢查，逐個單位跟蹤，逐個指標落實，確保完成全年資產(chǎn)經(jīng)營任務。有計劃地安排已完工項目貸款提前還貸，壓減利息支出3000萬元，緩解了融資成本上升的壓力。

2003年，廣西送變電建設公司經(jīng)審理的案件在2004年已全部結案并進入執(zhí)行階段，公司訴玉林市某工行分理處存單糾紛一案為公司挽回經(jīng)濟損失85.6萬元；公司訴玉林某農(nóng)村信用社存單糾紛一案為公司挽回經(jīng)濟損失85萬元；公司訴中國農(nóng)業(yè)銀行南寧某分理處存單糾紛一案為公司挽回經(jīng)濟損失50萬元；公司鐵塔廠在與甘肅省天水市鍛壓機床廠改造合同糾紛一案中運用調(diào)解手段維權，與對方達成和解協(xié)議，妥善解決了糾紛。

(二)經(jīng)營管理水平不斷提高，效益穩(wěn)步增長

南方電網(wǎng)公司電價工作取得了新的突破，改善了經(jīng)營環(huán)境。全面預算管理繼續(xù)深化，經(jīng)濟活動分析質量得到不斷提高，加強了對基建成本、購電成本和可控供電成本的管理。因購電結構優(yōu)化，公司平均購電單價下降了15.33元／千千瓦時，可控供電單位成本比預算下降了2.67元／千千瓦時。出臺了《“十一五”節(jié)能降損綱要》，繼續(xù)強化線損管理，全網(wǎng)綜合線損率為7.16％，比年度計劃指標低0.2個百分點。2006年上半年，公司實現(xiàn)售電量1788.7億千瓦時，同比增長13.2％，應收電費余額比上年同期減少9.9億元。公司在全球500強企業(yè)中排名上升了50位，列第266位。

(三)南方電網(wǎng)公司配合廣西壯族自治區(qū)經(jīng)委、物價局出臺了豐水期低谷時段優(yōu)惠電價政策。開拓低谷用電市場

有60萬～80萬千瓦的停機負荷重新開機生產(chǎn)，拉動低谷平均負荷增加30萬千瓦。重點跟蹤的273家企業(yè)開機負荷達到253萬千瓦，開機率達74.2％。恢復了業(yè)擴緊急金，從第一期資金的使用情況看，對開拓居民、商業(yè)、非普等優(yōu)質用戶市場，解決局部配網(wǎng)卡脖子問題發(fā)揮了較好的作用。公司抓住國家實施第二輪煤電價格聯(lián)動政策的機遇，配合物價部門制訂了廣西煤電價格聯(lián)動方案，疏導電網(wǎng)輸配電價矛盾。從2006年7月1日起，銷售電價平均提高3.33分／千瓦時，較好地解決了電網(wǎng)建設還本付息、來賓BOT電廠新增電費和國家出臺優(yōu)惠電價造成的電費缺口。重新修訂內(nèi)部經(jīng)營責任制，實施新的量價結合，更注重市場差異的內(nèi)部經(jīng)營責任制考核，調(diào)動供電局開拓市場、提高效益的積極性。開展市場調(diào)研，分析電價調(diào)整帶來的影響，為下半年營銷工作做好準備。

六、加強電力企業(yè)會計檔案管理工作的措施

(一)進一步完善企業(yè)會計檔案管理制度實施細則

電力企業(yè)財務部門要結合本單位會計電算化的特點和實際情況，按照財政部《會計檔案管理辦法》制定適合本單位的會計檔案管理制度實施細則。對會計檔案的收集、整理、鑒定、編目、銷毀和有效利用等形成一整套的實施細則規(guī)章制度。定期對會計電算化系統(tǒng)產(chǎn)生的會計憑證、會計賬簿、會計報表、收費報表、系統(tǒng)日志等數(shù)據(jù)用統(tǒng)一紙質打印裝訂成冊并進行存檔，這種管理方法與傳統(tǒng)的會計檔案管理方式相一致。計算機打印的會計賬簿應填制賬簿啟用表和科目目錄，賬簿封面要填寫賬簿名稱和單位名稱，對賬簿、報表還要打印頁碼，認真做好會計檔案立卷工作，并根據(jù)會計檔案管理辦法要求，填寫案卷目錄和卷內(nèi)文件目錄。還應設置專職會計檔案管理崗位，由專人負責向公司檔案室移交會計檔案，在交接時要認真清點，保證歸檔數(shù)量準確，確保會計檔案安全完整。應對計算機環(huán)境中形成的會計檔案實行多備份：一是采用在專用計算機上進行電子檔案備份；二是在磁盤、光盤上進行電子檔案備份；三是對電子會計檔案進行異地備份，以防發(fā)生事故時使會計檔案盡失。同時還應將制定的管理制度，特別是要形成電子會計檔案的管理制度，推行電子檔案與多套保管制度，對所有備份的電子會計檔案數(shù)據(jù)以最優(yōu)質的光盤刻錄備份，從而保證數(shù)據(jù)的實體和信息安全。

(二)加強會計檔案管理的硬件投入

電力企業(yè)存放電子會計檔案的場所，應具有防塵、防磁、防潮等必備的硬件條件，接收入庫的會計電算化檔案要裝入特制的軟件盒中，軟件盒須放在特制的防磁檔案柜內(nèi)，對電子信息的歸檔、立卷、查詢等建立明確的程序和授權批準制度。為保證電子會計檔案信息的安全，要制定防范計算機病毒的措施，防止計算機病毒造成電算化信息的重大損失。由于目前會計核算系統(tǒng)多采用局域網(wǎng)形成，病毒容易從外來軟盤或光盤的渠道帶來。因此，企業(yè)要加強計算機系統(tǒng)管理，對一般操作人員的計算機一律去掉軟驅和光驅，所有需安裝的軟件都必須由系統(tǒng)管理員執(zhí)行，從根本上解決病毒的威脅。

(三)加強組織領導。提高會計檔案管理水平

領導重視是搞好會計檔案管理工作的重要前提和關鍵，只有建立和落實各級會計檔案管理工作責任制，明確各人職責，才能使會計檔案收集、歸檔、保管等工作得到落實。企業(yè)在會計檔案管理人員聘用上，要從整體利益出發(fā)，不拘一格，擇優(yōu)選聘，把好會計檔案管理人員人口關。要將那些有責任心、有耐心、有經(jīng)驗、有專長、業(yè)務能力強的會計人員選聘到會計檔案管理崗位。通過他們良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，提高會計檔案管理水平。對會計檔案管理人員設立獎懲措施，獎勤罰懶，使物質獎勵、精神獎勵與相應處罰同步，鼓勵會計檔案管理人員積極參與相關業(yè)務知識的學習，堅持崗前培訓，合格上崗。通過競爭激勵機制的引入，使會計檔案管理人員的業(yè)務水平、綜合素質始終處于動態(tài)的發(fā)展過程，促使會計檔案管理人員安于并樂于從事會計檔案管理工作。同時，檔案部門和財務部門要聯(lián)合起來，組織會計人員學習《會計檔案管理辦法》和本企業(yè)的會計檔案管理制度，使每位會計人員認識到會計檔案和會計檔案管理的重要性，保證會計檔案歸檔前各項工作的完成質量。對會計檔案的使用要嚴格借閱手續(xù)制度和使用權限制度。電子會計檔案信息未經(jīng)單位負責人同意，嚴禁拷貝給其他單位或個人，會計數(shù)據(jù)盤片不得帶出檔案室。另外，對存儲會計檔案信息的盤片應定期檢查，防止出現(xiàn)人為或自然損壞等問題，以免造成電子會計檔案信息的丟失。

(四)加強會計檔案利用工作

充分利用現(xiàn)代化科技設備和手段，建立會計檔案網(wǎng)絡信息，方便職工隨時對會計檔案目錄、數(shù)據(jù)進行查詢、，實現(xiàn)資源共享。開發(fā)會計檔案信息資源，增強會計檔案信息的時效性是會計檔案信息資源得以充分利用的關鍵。另外，檔案利用工作還需要從觀念轉變到加強自我宣傳；從豐富內(nèi)容到提高服務水平，工作要有超前意識，不斷實現(xiàn)檔案管理服務創(chuàng)新，圍繞企業(yè)的方針、目標、生產(chǎn)經(jīng)營、管理等，提供優(yōu)質、高效、便捷多種形式的服務，實現(xiàn)企業(yè)檔案管理的網(wǎng)絡化、信息化、數(shù)字化，實行分級、分密管理，滿足利用者需求。特別是在提供完善服務方面，我們的服務意識要有創(chuàng)新性和前瞻性，改善檔案利用的環(huán)境，增強會計檔案信息的時效性，使會計檔案利用工作躍上一個新的臺階。

總之，電力企業(yè)財務部門應依據(jù)會計檔案管理形成的規(guī)律和特點，進一步加強和改進會計檔案工作，逐步建立健全企業(yè)會計檔案管理制度的實施細則，運用各種不同類型的手段和方式利用好企業(yè)會計檔案信息資源，充分發(fā)揮網(wǎng)絡時代的電子會計檔案信息優(yōu)勢，提高企業(yè)會計檔案利用效率，為企業(yè)領導決策服務，逐步使企業(yè)會計檔案走入正軌，真正發(fā)揮電力企業(yè)會計檔案在行政管理和后勤服務工作中應有的作用，給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益。

第9篇

關鍵詞：建筑企業(yè)；項目管理；成本控制

作者簡介：王曉梅(1963－)，女，山東鄆城人，河南理工大學經(jīng)濟管理學院副教授、碩士生導師，主要從事企業(yè)管理研究。

中圖分類號：F275．3　文獻標識碼：A　文章編號：1006－1096(2007)02－0084－03　收稿日期：2007－01－12

一、國內(nèi)建筑項目成本分類及其控制方法

成本是指企業(yè)為生產(chǎn)和銷售一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品而發(fā)生的、以貨幣形式表現(xiàn)的各種物化勞動和活勞動的耗費，包括直接費用和間接費用。按此定義和目前國內(nèi)通用的分類方法，建筑項目成本同樣可以分為直接成本和間接成本兩大部分(梁監(jiān)，1996)。直接成本可以劃分為材料成本、人員成本、施工機械費、物資儲運費、臨時設施費、設計費和其他直接費。間接成本主要包括以下幾個方面：項目的業(yè)務經(jīng)營費、項目的管理費用和公司的分攤費用等。

目前國內(nèi)建筑企業(yè)對成本的控制主要是對工程的成本進行分析，稱之為項目經(jīng)濟核算，是成本管理和經(jīng)濟活動分析的主要組成部分。國內(nèi)通用的工程成本分析方法，按照其分析對象的范圍及內(nèi)容可分為兩類，即工程成本的綜合分析及單位工程成本分析(梁監(jiān)，1996)。

1．工程成本的綜合分析。(1)比較預算成本和實際成本。檢查完成降低成本的任務、降低成本指標以及各成本項目的降低和超支情況。(2)比較實際成本與計劃成本。檢查完成降低成本計劃以及成本項目的偏離計劃情況；檢查技術組織措施計劃和管理費用計劃合理與否及其執(zhí)行情況。(3)與上年同期降低成本情況比較，分析原因，提出改進的方向。(4)比較單位工程之間降低成本。查明各交工單位工程及其各成本項目間的降低成本的情況，以便進一步分析成本。

2．單位工程成本分析。(1)材料費分析。從材料的采購、生產(chǎn)、運輸、庫存與管理、使用等環(huán)節(jié)著手，分析材料價差和量差的影響，分析各種技術組織措施對降低成本的效果和管理不善造成的浪費損失。(2)人工費分析。從用工數(shù)量、工時利用水平、工效高低以及工資狀況等方面分析主、客觀因素，查明勞力使用和定額管理中的節(jié)約和浪費。(3)施工機械使用費分析。從施工方案選擇、機械化程度的變化、機械效率高低、油料耗用定額及機械維修、完好率、利用率等方面，分析臺班產(chǎn)量定額的工效差、臺班費用的成本差，著重分析提高機械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪費。(4)其他直接費分析。著重分析二次搬運及現(xiàn)場施工用水、電、風、氣等費用節(jié)、超情況。(5)經(jīng)營管理費分析。從施工生產(chǎn)任務和組織機構人員配備的變化、非生產(chǎn)人員增減以及各項開支的節(jié)約與浪費等方面，分析施工管理費的節(jié)、超情況及費用開支管理上的問題。(6)技術組織措施計劃完成情況分析。

二、國外成本管理過程分析

根據(jù)所要控制的成本的大小和復雜程度，國外一般采用綜合損益率控制法，單個合同當前損益法，單位成本核算法和基于標準費用的系統(tǒng)控制法等(Frank Harris and Ronald Me Caffer，1995)。從成本管理的全過程來看，成本控制可分為目標分析、資源計劃、成本估算、成本預算和成本控制5個過程(Project Management Institute，2000)。這5個過程是相互影響、相互作用的，有時也與外界的過程發(fā)生交互影響。成本管理主要與完成活動所需資源成本有關。對建筑企業(yè)來說，由于項目的建設期限一般長達數(shù)年，因此對未來財務狀況的預測和分析也應包括在成本管理中，這就使得投資收益分析、有時間價值的現(xiàn)金流及回收期分析等分析技巧成為必須的工具。此時，財務人員的介入以及對成本控制系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的整合就顯得十分重要――這也是使該步驟成為建立成本控制體系的一個必要前提。

1．目標分析過程。通過對控制對象進行分析和辨識，確定控制對象的工作范圍、區(qū)域空間和管理控制的時間。此過程中的一個主要內(nèi)容是對控制對象所面臨的潛在風險進行分析，包括控制對象的風險從識別到分析乃至制定應對措施等一系列過程。風險識別包括識別內(nèi)在風險及外在風險。內(nèi)在風險指項目工作組能加以控制和影響的風險，如人動和施工安排等。外在風險指超出項目工作組的控制力和影響力之外的風險，如匯率變化或政府行為等。其過程如圖1(上海科學技術委員會)。

2．資源計劃過程。根據(jù)圖1中的結果，決定完成控制對象的各項活動需要的資源以及每種資源的需要量。該過程中的一個重要內(nèi)容就是對控制對象進行分解，即分割主要工作細目，使它們變得更小和更易操作，直到工作細目被明確詳細的界定，以便于未來項目的具體活動的開展。這就是國外項目管理中常常提到的工作分解結構(WBS，Work Breakdown Structure)。WBS是資源計劃過程的最基本的輸入，包含著以下主要階段：(1)確認控制對象要素。控制對象的要素是這個對象的工作細目對應的管理。(2)決定是否能對開發(fā)到這種詳細層次的每個要素進行充分的成本和期限估算。該過程的一般步驟如圖2(上海科學技術委員會)所示。

3．成本估算過程。估算完成控制對象的各活動所需每種資源成本的近似值。對上一過程中得到的各個工作細目分別進行費用估算，從而確定出控制對象的成本。需要注意的是，成本估算包括確認和考慮各種不同的成本替代方案。例如，在設計階段增加額外工作量可減少建造階段的成本。成本估算過程必須考慮增加的設計工作所多花的成本能否被以后的節(jié)省所抵消。這實際上就是我們通常所說的概算過程。其一般步驟如圖3所示。

4．成本預算過程。該過程是把包括進度和工期信息在內(nèi)的總預算成本分配到各具體時間區(qū)間的工作。為了將成本分配到時間區(qū)間，進度信息是不可缺少的。此過程實際上就是我們通常所說的預算。通過此過程，最終確定出控制對象的基準成本。基準成本一般是以時間為自變量的預算，被用于度量和監(jiān)督項目執(zhí)行成本。把預計成本按時間累加就是基準成本，以時間為橫坐標，以成本為縱坐標，將基準成本繪成圖形，則可將成本隨時間變化的過程清楚地表示出來，這就是所謂的“s曲線”(Philip F?Ostwald，2000)。其一般步驟如圖4所示。

5．成本控制過程。成本控制是對控制對象工作的全過程進行監(jiān)控，對控制對象預算的改變進行跟蹤管理并促使其向預期的方向變化。成本控制主要包括：(1)監(jiān)督成本執(zhí)行情況以

及對發(fā)現(xiàn)實際成本與計劃的偏離；(2)要把一些合理的改變包括在基準成本中；(3)防止不正確的、未經(jīng)許可的改變包括在基準成本中；(4)把合理的變更通知項目的涉及方；(5)尋找產(chǎn)生正負偏差的原因并及時采取措施。需要特別注意的是，成本控制必須和范圍、進度、質量等其他控制過程結合。

三、國內(nèi)建筑項目成本控制方法的不足

1．缺乏系統(tǒng)性、實時性和檢錯糾錯機制。目前建筑企業(yè)的成本控制只是單純的控制成本。沒有將進度、質量和安全等因素綜合進成本控制體系中并進行合理的量化。此外，現(xiàn)代的工程管理越來越傾向于實時性和前瞻性管理，更加注重“及時發(fā)現(xiàn)和解決問題”，強調(diào)盡可能在問題發(fā)生之前發(fā)現(xiàn)和解決問題。而目前的控制體系更多的是一種事后總結式的控制，無法有效地避免損失的發(fā)生，也無法及時反映出成本的未來發(fā)展趨勢，不能為在建項目的管理提供實時決策依據(jù)。同時，目前的方法是單級的，沒有查錯和糾錯的機制。

2．項目的成本控制與項目、公司財務之間不能完全兼容。目前的做法是，項目的預算是建立在定額(國內(nèi))或公司的數(shù)據(jù)庫(國外)的基礎上，項目財務賬的科目設立則是根據(jù)財務通用規(guī)定，二者間雖有兼容性，但不完全一致。這種不完全兼容造成了公司人員的重復性勞動并降低了管理效率，也增加了信息出錯和決策錯誤的概率。

3．觀念的滯后和人員素質的局限性。上述問題實際上代表著管理觀念上的滯后和人員素質上的局限性。目前，在大多數(shù)建筑公司中，很難找到既懂概預算又精通財務管理同時又有實際工程管理經(jīng)驗的人。這使得任何公司在改進其成本控制體系時面臨著人才短缺的問題。

四、對國內(nèi)成本控制方法的改進建議

1．系統(tǒng)化和綜合化是建立控制體系的出發(fā)點(Harold Kerzner，2000)。具體可通過制定公司成本控制的指導性文件，結合現(xiàn)行的概預算定額和適合本公司情況的工作分解結構，將進度、質量和安全等因素綜合考慮在內(nèi)并合理量化，最終建立公司的成本控制體系。該體系應包括項目成本實時控制、項目成本綜合控制和公司成本控制三級成本控制結構，解決現(xiàn)行方法中缺乏實時性和糾錯機制的問題。該體系應基于管理公司的信息管理系統(tǒng)。項目級的控制應是實時的，即所有的信息，包括費用、所耗工時、量化的質量和安全等信息，未發(fā)生費用的預測，量化的風險費用等，都應每天由相應的項目人員更新。項目系統(tǒng)應可向項目經(jīng)理提供實時的項目成本信息，包括已發(fā)生成本以及將發(fā)生成本的預測，在必要時向公司一級的控制系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持。

2．在成本控制體系中引入專家系統(tǒng)幫助項目管理人員進行決策，以此來解決專業(yè)管理人員業(yè)務知識“專而不寬”的問題，減少項目管理人員在日常工作中出錯的機會，在某一分項費用超出預算時向項目經(jīng)理提供可行的管理建議。

3．根據(jù)本公司的具體情況制定出具體的控制流程，確定各級控制的報告期，安排專人監(jiān)督執(zhí)行。由此建立公司的成本控制體系。具體的控制流程可參考圖5來制定。在整個報告期內(nèi)，需要收集兩種數(shù)據(jù)或信息：(1)實際執(zhí)行中的數(shù)據(jù)，包括活動開始或結束的實際時間以及使用或投入的實際成本；(2)有關項目范圍、進度計劃和預算變更的信息。上面討論的數(shù)據(jù)或信息必須及時收集，以作為更新項目進度計劃和預算的依據(jù)。公司的系統(tǒng)應通過因特網(wǎng)與項目的系統(tǒng)相連，以在必要時為公司的管理提供實時的項目信息。

4．以公司制定的工作分解結構為基礎，改進項目財務的科目設置，使其向下與項目的實時成本控制相吻合，向上則與公司的財務和成本控制體系相結合，以解決成本控制和財務的兼容性問題。同時，在財務體系和成本控制體系中采用同樣的數(shù)據(jù)格式和類似的表格，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享以提高效率。在短期內(nèi)，可對公司的現(xiàn)有軟件和報表進行改造以達到節(jié)約成本和減少體系變換的沖擊。在公司的長期戰(zhàn)略上，當條件成熟時，采用適合建筑企業(yè)特殊性的管理軟件，建立起公司的綜合管理體系，實現(xiàn)市場(投標)、預算和成本、財務、人事、風險和進度等的綜合管理，最終實現(xiàn)全公司內(nèi)的數(shù)據(jù)實時更新和實時共享以及各部門之間的相互支持和協(xié)調(diào)。

5．在改進和建設項目控制體系時，要注意在控制精度和控制成本間維持平衡。報告期越短，控制精度就越高，越能盡早發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正措施的機會就越多。如果一個項目遠遠偏離了控制目標，就很難在不犧牲管理范圍、預算、進度或質量的情況下實現(xiàn)管理目標。然而，報告期過短就必然會帶來投入的增加并導致成本擴大。在正常情況下可采取一個固定的報告期，在發(fā)現(xiàn)問題后再增加報告期的頻率，直到問題解決為止，從而更好地監(jiān)控項目和糾正措施的效果。

6．逐步對現(xiàn)有人員進行培訓，為公司將來的變革提前做好人員儲備。在任何體系中，人的因素始終是第一位的。無論一個管理體系多么的完美和先進，最終仍舊是要靠人來運作。同時，在進行人員培訓時，不僅要更新他們的知識，更要注意培養(yǎng)他們的團隊精神和團結協(xié)作的精神。否則，再好的管理體系也起不到應有的作用。