時間：2022-09-14 22:18:48
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一、市場環境
福建全省海域面積13.6萬平方公里超過陸地面積，海岸線3324公里居全國第二位；島嶼1546個占全國四份之一，地處亞熱帶，水質良好，氣候溫和，發展海洋和漁業經濟條件得天獨厚；目前從北至南有連江黃岐港、石獅祥芝港、晉江深滬港、廈門高崎港、東山大澳港等五個國家級中心漁港；“十一五”將建成9個國家級中心漁港。福建省確立了海洋捕撈漁船指標至2010年底控制在19832艘，總功率139.7萬千瓦。
為了把握好這個市場機會迅速將尾氣制冷機推進市場，深入漁港進行消費者調研。在福建從北到南走訪了福州地區，莆田地區，泉州地區，廈門地區，漳州地區的主要漁區漁港。各地的漁民作業習慣、用冰量多少、魚的存放保鮮方式存在差異：
福州地區
1、連江黃岐港：以大型收漁船（收鮮船）為主，數量近120艘，馬力在600－1200馬力之間；魚艙容積多在300立方以上，主要到山東及朝鮮海域收購魚貨，往返時間大約7天左右；主要以帶冰保鮮為主，少數收鮮船（不超過20％）裝有大型壓縮制冷機組。大制冷量的尾氣制冷機市場空間大，今后可根據訂單量產。
2、連江苔箓港：目前捕魚船以木殼船為主，近兩年正發展鐵殼漁船，現有漁船不到200艘，馬力多在400－600馬力，燈光誘捕漁船居多，保鮮也是以帶冰出海為主。燈光船出海時間短，兩三天往返一航次，這種作業方式對尾氣制冷機的需求反應較為冷淡；大型收漁船數量比黃岐港略少，馬力大小、魚艙容積和保鮮方式與黃岐港大致相同。大制冷量的尾氣制冷機市場空間大，今后可根據訂單量產。
3、霞浦三沙港：漁船數量有300多艘，近年來漁船從拖網船通過改造向燈光船方向發展，以捕鰩魚為主，保鮮方式以速凍制冷為主，溫度要求在零下20攝氏度以下，目前雖然我們這種尾氣制冷機不適宜該地區的燈光漁船保鮮技術要求，但重點應迅速搶占還未改造的拖網船保鮮市場。
莆田地區
以200馬力以下小木船近海、淺海捕撈和近海養殖業為主，市場空間極其有限，目前不值得去開發。可以周邊地區市場的開發來帶動。
泉州地區
擁有晉江深滬港、石獅祥芝港兩個國家級中心漁港。各類漁船總計3000余艘，其中生產船數量約占總數三分之二，而且基本上都是拖網漁船。深滬、祥芝兩港漁船數量相當，在業外海捕撈漁船每港有700艘左右。馬力大都400－800馬力之間，魚艙總容積120－160立方之間，使用容積多在80－120立方之間（四倉占二倉，其它二倉為儲冰和備用倉）。作業方式以拖網為主，出海捕魚每航次在7－10天之間，年用冰費用多在7萬元左右，魚艙保鮮習慣用托盤交叉重疊存放魚貨，非常適合推廣我們的產品。以往少數漁船有安裝壓縮制冷機，但因使用及維修費用高，故障率高，基本都已閑置不用。石獅祥芝鎮為全國十大漁業重鎮之一。
泉州地區是福建的重點市場，該地區漁民敢拼敢闖，漁業效益處于福建領先地位，接受新事物的觀念較好。但歷史以來漁民有種習慣，每種漁船新設備的推廣，廠商都給第一個使用者免費試用，這已經形成了一種消費心理定勢。在與所接觸的漁民談及銷售首臺尾氣制冷機時，他們都拋出了令人尷尬的一句話：在我們這地方有誰試用過？沒有就要送一臺讓我們試用啊，行了大家才會跟著找你買！我們正在商討如何解決這個問題，來突破前期的銷售困境。泉州地區是個大市場，沒有周密的策劃和合理的價格定位不敢貿然行動，開局一旦搞砸，就會有很長一段時間的市場不應期，短時間內再難！
廈門地區
擁有國家級中心漁港－高崎港，屬避風漁港性質，平時都不停靠捕漁船，目前僅有近20艘的大型收鮮船長期停靠，主要到山東及朝鮮海域收鮮，往返6天一航次，大制冷量的尾氣制冷機今后可根據訂單量產。
漳州地區
大型漁船主要集中在兩個地區－浯嶼島和東山島。
1、浯嶼島
各類漁船總計350余艘，其中收鮮船60來艘，馬力大都400－500馬力之間，作業方式基本上都是底拖（深海拖曳）為主，出海捕魚每航次在40－50天之間，但用冰量不大，年用冰量在2.5－4萬之間（因為大量的收鮮船、補給船緊跟捕漁船隊出海，捕魚賣魚分工明確、配合緊密是浯嶼島一大特色，漁民1－2天就賣一次魚，甚至當天的魚貨當天就賣給收鮮船，漁民從不自己上岸賣魚）。魚艙總容積120－160立方之間，使用容積多在80－120立方之間（四倉占二倉，其它二倉為儲冰和備用倉）。保鮮習慣用托盤交叉重疊存放魚貨，雖然適合推廣我們的產品，但因用冰少和難以接受尾氣制冷機現有的價位，需采取先從收漁船突破后再拿下捕魚船的銷售策略。
2、東山島
擁有大澳、冬古、澳角、宮前四個漁港，其中大澳港為國家級中心漁港。各類漁船2000多艘，木制漁船近2000艘，鐵殼船100來艘，目前在大力發展鐵殼船，市場潛力大。馬力大都在400－700之間，魚艙大都分四倉，容積、使用情況、保鮮方式和浯嶼島相似。年用冰量在4－7萬左右。漁民有保鮮意識，目前造價在3萬左右的小型壓縮制冷機流行，一年多來已安裝并在使用中的占鐵殼船的60％，正在蠶食我們的市場！必須扼制東山小型壓縮制冷機的發展，抓緊時間在東山推出首臺。前期在東山花了不小力量，宣傳到位，漁民已認可了我們的產品技術性能，但為了扛住目前價格，一再錯失幾次良機！致使在五月中旬前在東山推出首臺的原計劃不能實現。休漁期已近，目前情況被動，有因小失大的可能，不僅市場推進速度將減慢兩三個月，更重要的是影響到今年我們產品在市場的推進局面！
二、消費者需求、購買力及競爭品調查
2005年之前福建省每年對遠洋漁船新購置船有1000萬財政貼息，而05年僅為200萬，06年160萬，其他無政策性扶持，因而目前漁民新造漁船都是靠自籌資金及民間借貸，新船造價一般在140至180萬之間，馬力在400至800之間，一般每條船負債率為60%以上，而且90%以上的漁船都負債，加上近兩年漁業資源匱乏及柴油價格的高漲，大多數漁船出海捕撈基本是保本或略賠，漁民的手頭緊了購買力自然就急劇下降！漁民自己算了一筆賬：貸款購買我們的產品的十幾萬資金，每月利息五六千塊已經足夠買冰用了！價格高低暫且不提，對于用冰量不大的漁民，產品價格已經超過了他們的使用帶來的收益和承受能力，省錢增收的賣點顯得沒有什么說服力了。
我們的產品屬于民用品，和鍋爐等工業用品的銷售對象大不相同。并且制冷機目前不是漁船的必備品，漁民起初都是被動接觸我們，所以漁民的消費要靠我們來引導和培育，讓漁民先用上我們的產品，發現產品給他們帶來的好處后，主動來需要我們的產品，加上合理的價格定位，那么消費需求自然就產生了，市場隨之就打開。
競爭對手情況：
①冰
漁船出海帶冰作業方式已經有幾十年的歷史了。漁民覺得帶冰出海很實在放心，并且有了依賴性，加上冰廠可以賒帳，或是現金交易每次也只需要幾千元，漁民就沒有利息的負擔及貸款的心理壓力（因為漁民本身造船就是借貸的，所以他們要用本來用來還貸的資金來購買尾氣制冷機，也就是相當于他們是貸款來購置的）。平均每年每條船買冰費用在三萬至七萬之間，因各地漁場情況不同費用有所不同。原創：
②壓縮制冷機
只有少量（大約0.1%）的漁船要速凍漁貨才安裝大型的壓縮制冷機，其特點是價位很高（基本都在二十萬以上）且后續的使用成本和維修護養費用高。因其市場定位和尾氣制冷機不同，因此可以排除在競爭對手之外。
主要對手是小型的壓縮制冷機（其實只起到保溫作用，談不上保鮮作用）。比如東山縣的國家級中心漁港大澳港目前流行的土制壓縮機正在蠶食寶貴的有限市場，一臺設備總價約三萬元，目前已經有近六十艘漁船安裝了該設備，而且是幾乎所有新造船都在下水前直接安裝上了。而且售后服務非常好，具有一定的競爭力。
三、營銷情況匯報
1、指導思想
從業務開始，我們便以戰略伙伴的角度，和廠家一道謀求新產品的快速推進市場。堅持短期效益和長遠計劃相結合的方向，一方面盡快尋找良好影響力和推廣力的首臺用戶，一方面大量的作基礎性工作，深入漁港，了解掌握各地漁業的基本情況和漁民的觀念、效益和保鮮需求，擴大漁民對產品的認知度，為以后全面推進市場作好鋪墊。并試圖以現有的價格體系磨合市場，保證廠家的利益。由始至今我們一直堅持，對產品充滿信心，并不計成本地努力。
2、銷售渠道
“制造為大”的年代已經結束，營銷時代已經到來，沒有樣板市場可以參照，就像沒有導師，沒有課本，到底采取什么樣的銷售模式，更適合我們產品和市場狀況，我們一直在實踐中摸索。
起初，嘗試建立自己的銷售渠道，尋找下一級銷售商，但你等我我等你的現象出現了，大家都想讓別人先推出首臺后再行動，誰都不想花費推進市場的宣教成本，承擔這個風險。這其實是種假性合作，帶有明顯投機心理。純粹等待市場打開了坐收漁利，只能使我們市場推進速度更慢。沒有建立樣板市場之前盲目發展下級商的做法顯然是不妥的。
之后，轉向利用現有的渠道，即運營很好的造船廠、維修廠和漁具商，他們最了解當地漁民情況，但都因為現有價格體系不符合當地消費能力而不冷不熱的把我們的業務放置一旁。
好的產品不能如我們預期在市場里流通，真讓人心急！加快進入市場的速度，以防市場變數，是能否突圍并成長壯大的關鍵。
四、建議采取促銷手段
1、拿出最優惠最妥當的政策在泉州、浯嶼島及東山島各推出首臺。昨日欣聞廠家推出“先使用后收貨款”的促銷政策，很受鼓舞。但我們覺得還是不夠妥當：這樣容易出現即使使用效果很好時，漁民為了逃避交款而拒絕承認使用效果好的事實，更加違背于首臺讓利銷售要起正面宣傳作用的初衷，極易出現“賠了夫人（首臺）又折兵（整個市場）”的狀況。
我們建議可以采取：收取首臺客戶五千至兩萬的保證金，保證金的目的是強調首臺客戶要主動配合我們帶意向客戶到其船上參觀我們產品使用效果的活動，一年后無論使用效果如何（只要客戶配合我們的宣傳參觀），我們都要將該筆保證金返還給首臺客戶，這樣就對首臺客戶有一定約束力來配合我們。這樣才能保證首臺讓利銷售要起正面宣傳作用的初衷，同時以此推開市場，即以首臺賠小本贏得大市場，兵法云：欲先取之，必先予之。
或是以一次性收款的方式收二到三萬元（等同于小型壓縮制冷機的價格）的貨款售出首臺，并以合同約定或以五年免費維修的條件要求用戶主動配合宣傳。原創：
2、利用休漁期間作好宣傳，在區域代表性漁港設立平面廣告，并作好下半年的銷售策劃，尤其是第一臺之后的后續銷售方案。建議請公司內專業銷售策劃人士作好策劃。
一、銷售情況
客戶 銷售量（臺） 銷售額 回款
東風商用車公司 10100 3300000 2160000
東風越野車公司 2 2000 0
合計 10102 3302000 2160000
在這里說明一下，為東風越野車公司配套的產品是我司給長豐獵豹供應的HS-710V及HS-928B，為其做配套主要是考慮到宣傳公司產品的需要，因東風越野研發的“東風悍馬”及“東風鐵甲”軍用越野車影響力比較大。因其銷量微小，在下面的總結中，將不做介紹。
第一季度辦事處各市場所做的工作：
1．維護老產品老市場方面：我司在十堰這里的配套老產品為HS-180V（包含主機、天線、揚聲器），由于在過去的幾年中，此產品三包索賠金額比較大（2004年索賠金額為：53萬），加之去年降價之后主機的價格為85.63元（不含稅，下同），經公司價格評審利潤率為0，雖然如此，去年公司在十堰辦事處的督促下，對HS-180V的電路進行了改版設計（由原先手工插件改為SMT/AI），產品性能比原先有了比較大的改善，因此公司仍然決定繼續供應，但不主動追求市場份額的擴大，原因如下：
a. 此產品利潤為零，考慮到這里索賠不規范，利潤幾乎為—10%以上，擴大份額無意義；
b. 公司的價格與競爭對手相比無任何優勢；
c. HS-528V已開始逐步取代HS-180V，產品結構升級應在2006年完成，按照此進度逐步減少HS-180V的供應量，擴大新產品的供應量。
考慮到以上因素，在第一季度，十堰辦事處基本上只是按照其確定的份額供應老產品HS-180V，努力配合好其生產計劃。
2．新產品新市場開拓方面的工作：
1）新產品方面：考慮到HS-528V主機在2004年11月才批量供貨，在此也把它作為新產品，加上已經開始進行的D310項目（包含收放機、CD、VCD、DVD及天線、揚聲器等），十堰辦事處的新產品主要有3個，下面分別給予介紹：
a. HS-528V產品，由于徐州天寶的退出，目前我司此產品的份額為100%，但是十堰凱歌恒龍汽車電子有限公司（以下簡稱“十堰凱歌”）已開發出同樣的產品，并于去年供應了800臺（直供路線），現在其正在緊密動作，準備再次進入配套體系，十堰辦事處主要針對此情況給其設置門檻障礙。但是其價格為220.17元，我司價格為239.32元，相對而言，其成本優勢比較大，如果采購三科的降本壓力持續增加，而我司的產品又不降價的話，其進入配套路線是遲早的事。
b. D310項目的HS-T1886收放機，由于第一輪試制下來，發現的問題比較多，十堰辦事處也將此信息及時地反饋給公司，現在公司方面的答復是在4月20日之前將基本解決好這些問題。
c. D310項目的HS-T2121收放機，第一輪試制下來發現的問題現在基本上只剩下一個——面板燈光問題（東風商用車公司技術中心要求背景燈及按鍵燈光都為波長為470nm的藍光），因此機原先燈光都是綠色，現改為藍光的話要加上許多發光二極管，電路要重新設計，重新開模，可能成本也要上去，時間節點能否保證也還是一個未知數。
2）新市場開拓方面：東風特種車身廠屬于東風集團下面的東風實業有限公司，和東風商用車公司是相互獨立的，其年產量大約為40000-50000，收放機主要由十堰振鴻銘工貿公司及東風天成工貿公司2家進行配套，我個人比較看好這個市場，但是更加需要總部和領導的支持。
二、存在的問題及建議
1． 成本問題：
收放機廠家配套價格對比（單位：元）
零件號公司名稱深圳××江西××十堰××東風天成徐州××湛江××
SF826D-01(180V)85.6378.4575.8376.65基本退出已經倒閉
S37N48B-75010(528V)239.32無220.17無基本退出已經倒閉
從上表中我們可以看出，我司產品在價格上都處于劣勢，在整車廠利潤普遍縮水的情況下，我司只能重點突出“性價比”這個概念來爭取客戶的理解、以對客戶的人文關懷來取得客戶的認同，從而有效地從側翼進攻，化劣勢為優勢。
2． 質量問題：公司產品在現場出現的問題較之2004年已經比較少了，最主要的在于HS-528V揚聲器網罩裝配比較困難，但是在年初深圳航盛宏宇派出技術人員過來解決之后，這個問題已經基本解決。其他諸如HS-180V主機、揚聲器及HS-528V主機、揚聲器等在現場出現問題時，十堰辦事處利用熟絡的關系進行更換處理，避免其納入質量考核。在售后索賠這一塊，2004年我司的索賠金額是所有收放機廠家中最高的（質量部及車身廠2處合計），在去年12月改進電路板之后，情況應該會有所改觀。
3． 通絡問題：
1） 供貨：現在東風商用車公司SCM部剛剛進行人事調動，換成馬工主管收放機的供貨計劃，這里還需要公司給予資源支持，另有十堰凱歌準備進入HS-528V的配套路線，相關部門的一些工作都需要公司給予支持。
2） 服務：無論是在現場還是在售時換件中，航盛的服務工作都得到了東風商用車公司的一致認可和贊揚。
3） 新車型配套：在前面已經講到了D310項目2個收放機出現的一些問題，這里所要強調的是，D310項目由我司及江西贛南兩家共同開發，贛南雖小，但是其對十堰市場是“畢其功于一役”，舉全公司之力來努力獲取、開發此新項目，相對而言，我司明顯對此項目不是很重視，好幾次都差點因為趕不上時間節點的要求而被東風商用車公司視為自動放棄了。
4． 與公司的配合問題：十堰辦事處前幾年的銷售額比較小，2003年為148萬，2004年為550萬（今年的目標是900萬，爭取1000萬），在公司很多人眼中，這里還是一個小的可憐的市場，對這里重視程度不夠，我會在每一次回公司總部時對公司內部進行“十堰區域市場的營銷”，以爭取公司的重視。
三、2005年第二季度（4-6月份）工作計劃
客戶 銷售量（臺） 銷售額 回款
東風商用車公司 8000 2500000 2700000
東風越野車公司 10 10000 10000
合計 8010 2510000 2710000
載重車的傳統銷售淡季為5-8月，故在計劃中將銷量略為減少，以適應東風商用車公司的生產計劃。
市場計劃：在2005年第二季度，十堰辦事處將主要進行以下重點工作：
1. 針對現在SCM部及質量部主辦人員的變動，先做好溝通工作，同時針對十堰凱歌準備進入HS-528V配套路線，對其設置門檻障礙，千方百計阻止其進入，在此希望華東事業部總經理能夠親自過來視察十堰區域市場的情況，形成高層之間的互動工作。
2. 針對D310項目的開展，一方面做好與公司的溝通、督促，一方面做好D310項目的跟蹤、反饋，盡量使公司能夠在第一時間掌握信息并做出有效的整改措施。因收放機將在5月份進行PT1（生產線試產），CD機也將與5月份進行S-LOT（試制），十堰辦事處將對此進行重點跟蹤。
【輔導對象】小學一年級至高中三年級
【輔導科目】語文 數學 英語 物理 化學 地理 歷史 政治 奧數
【上課時間】署寒假 雙休日 平時 課外 隨到隨學
【輔導范圍】年級銜接課程輔導、同步課程輔導;小升初、中高考考試方向分析輔導;暑假班、寒假班;小學各科基礎知識漏洞梳理提高;初二、三物理(電學、力學基礎夯實);初三化學、初中英語(閱讀理解，作文、語法等);初中語文(寫作、閱讀理解、基礎知識等);高中理科(數理化生薄弱板塊針對性切入);高中英語(閱讀理解，作文、語法等);高中語文(寫作、閱讀理解、基礎知識等)。
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關鍵詞：銷售經理 業績惰性 治理
1 問題的提出
美國“后現代企業之父”湯姆?彼得斯公司董事長湯姆?彼得斯在其著作《解放型管理》中認為企業惰性會產生一系列的負面影響，他講述了多家企業的發展里程，闡述了企業惰性的表現及其影響。企業惰性的五種表現：①經營策略長期缺乏變化；②缺乏技術創新動力；③員工們不愿改革；④過分依賴以往經驗；⑤業務流程緩慢、低效。企業惰性所表現的負面影響主要是如下幾個方面：①侵蝕性：“惰性病毒”使公司變得保守和遲鈍起來，在制度執行上，“破例”的違章由于得不到公正的處理而成為普遍現象。②傳染性：“惰性病毒”通常發源于中級管理層，然后迅速向高層管理層和普通員工層擴散，從而使全公司顯得十分消極和保守。③復制性：種種消極情緒和懈怠現象在公司各個部門、分支機構中以同樣的方式陸續發生，其特點基本相同。④抗藥性：強化制度管理、引進新的人才和經營管理改革等各種方式的改革措施相繼流產。
業績惰性就是企業惰性的一個方面，業績惰性就是指銷售業績長期在一個水平徘徊、得不到突破的一種狀態。如果這種狀態在銷售人員中有普遍的存在，那么它就成為企業管理失敗的一個重要原因。銷售經理是企業和市場的聯系樞紐，銷售經理的業績表現是企業目標實現的最基本保證，在銷售經理接手一個新市場初期，優秀的銷售經理會使業績得到較快的提升，市場環境得到較大改善，但隨著市場的逐步穩定，業績也會逐步平穩下來，一方面業績提升的空間越來越有限，另一方面銷售經理的惰性也開始逐步顯現，工作中的表現就是經理人員逐漸脫離市場一線，在管理上越來越像是企業高層，看市場走馬觀花，工作態度也逐步依靠經驗；銷售業績同時開始吃老本，為避免因業績的停步不前而出現危機，開始拉攏客戶關系搞統一聯盟占據一方，業績惰性也就產生了，銷售業績長期得不到提升；銷售經理業績惰性會直接擴散到一線的業務人員，使整個銷售團隊出現萎靡不振的狀態，針對以上的情況，管理者就要及時采取措施治理銷售經理業績惰性。
2 業績惰性產生的原因
①心理惰性。惰性是一種人性，區域經理的心理惰性的出現是正常的反應，當長期工作在一個市場，隨著市場環境以及客戶關系的熟悉，銷售業績的逐步穩定，剛到市場時的激情會逐步消減下來，心理惰性就出現了。市場業績具有一定的慣性，經理人員短期的脫離市場也不會影響暫時的業績，這也使部分人員出現對市場情況錯誤判斷，惰性心理得到強化，逐步養成某種不好的習慣，而使業績不能得到突破，長期在一個水平徘徊。②缺少營銷創新。缺少創新性營銷策略是業績不能得到有效突破的一個重要的原因，例如目前營銷領域促銷同化現象比較嚴重，做事情不愿多動腦子，重復老的市場操作手段簡單進行復制、照搬別的廠家的一些做法等，缺乏創新的市場措施不會取得良好的市場效果。③激勵考核制度不合理。企業對銷售部門采用較多的是提成制，失當的薪酬提成制度不能有效區分市場存量和市場增長量的區別，當市場達到一定市場存量以后，需要更大的努力和精力方能實現銷量的有效提升，市場存量產生的收益已經達到一定水平，會使業務人員認為邊際收益較低而減少進一步的努力。④過程管理松懈。企業對區域經理的管理是處在放羊管理的水平，企業的管理重點放在對業務員的管理上，對區域經理的管理主要看銷售業績的完成情況，企業要的是結果，不太關注對他們的過程管理，實際上加強對區域經理日常過程的管理是使業績實現突破的重要方面。
3 治理業績惰性的措施
3.1 適時進行區域調整。對于調換市場多數銷售經理都會存在抵觸情緒，除非把他調整到市場基礎更好的區域。銷售經理抵觸的原因無非下面幾個：一，客戶不熟悉。特別是客戶的性格特點，客戶關系等，調換區域后要重新開始熟悉市場和客戶，要花費大量的時間精力；二，影響短期收入。由于對目前市場的熟悉，市場維護費用大大降低，成本低收入相對要高；到了新市場維護費用短期內會很高，短期收入受到影響；其三，惰性的心態。經過了較長時間熟悉市場，調整客戶隊伍、人員隊伍，對他們來說應該是收獲的時候了，也就是俗話說得“樹栽好了等著摘果”，市場進行重新調整，使他們又要重新整理各項工作，要投入更多地精力和時間，從思想上不容易接受。實際上某些管理者也會有這樣的想法，認為在一個市場上長期任用熟悉市場有經驗的老經理，業績也會穩定，同時客戶關系熟悉也使一些市場問題好處理。當然，這里所說的銷售經理區域調整是有條件的，其一，就是業績惰性的出現，銷售業績長期沒有大的突破；其二，市場問題處理的經驗化，嚴重脫離市場。比如：客戶隊伍老化長期得不到更新和調整同時又沒有必要的客戶儲備，市場上出現的問題還是那些老問題，該解決的長期解決不了等。對于那些市場基礎好、業績穩定發展的市場需要保持其相對穩定的狀態。
3.2 抓機會培訓。銷售經理的培訓也是很關鍵的，有人把銷售經理稱為是“放野的馬”，那么對銷售經理實施培訓就是很好的馴化管理。目前，企業往往只注重職前的培訓，職中培訓則不是經常進行。銷售經理一般負責一個省或一個地級市區域的銷售工作，基本上是駐扎在當地工作的，很多經理在當地有相對穩定住所，企業大都要求一個月回總部開月度總結會，這些都是對經理進行培訓的機會。會議期間不但要求他們對月度的業績進行總結，提出工作的缺點，同時管理者一定要發現其中的問題，及時對銷售經理的工作進行糾正，特別要關注區域經理心態的變化。最好的方法是幾個月進行一次集中的培訓，除總結階段性的工作分析問題外，還要業務知識的提升，在學習中進行總結。一種比較有成效的方式就是封閉式的三五天的短期軍訓或拓展訓練，經過一系列的拓展和培訓后，銷售經理們再回到市場就會保持旺盛激情和斗志，思想上有所偏差的人員得到有效糾正，從而有利于工作效率的提高和業績的突破。
3.3 建立合理的激勵、考核制度。制定合理的激勵考核制度對區域經理業績惰性的解決有決定性的作用，以下是建立激勵、考核制度的幾個方面：①建立考核增長量而不是市場存量的考核制度。市場銷量穩定后，銷售經理會有一定的營銷惰性和對市場問題的審美疲勞癥，建立考核增長量的制度可以促使其多發現市場問題更深入的研究市場，提高市場增量。②建立利潤導向的分配體系。企業按銷量進行提成，不能進行有效的區分是銷量是由于市場的正常發展實現的，還是由于加大了市場投入實現的，從而產生實際在考核方面的不公平，同時也會出現用人方面的腐敗現象。以給企業創造利潤貢獻的大小來決定區域經理收入的多少，促使區域經理減少促銷依賴癥的出現，使其必須進行有效營銷創新；建立利潤為導向的分配體系，提高區域經理工作的努力程度，同時避免區域經理為了短期利益對市場進行的無效投入，學會為市場做長期考慮和成本核算。③加強市場經銷商質量的考核，要求市場客戶的更新率和新客戶儲備量。這項考核的標準就是要加強對市場的開發和經銷商的更新率，避免渠道的老化，從而促使區域經理加大管理開發力度。部分區域經理為避免市場銷量的下滑，仍把一些質量不高的經銷商保持在渠道以內，以加大市場支持和促銷費用換取銷量的穩定，以損失企業利潤為代價換來業績的穩定，終究會損害企業發展。④職務待遇浮動制。除根據利潤貢獻決定收入外，對出差補助、各項招待費用和職務采取浮動制度，比如經理可以分為三級，待遇同樣分為三級，一個月完不成利潤指標實行降級，待遇降下來后不能跨級實行待遇晉升，讓待遇的提升要有一個積累的過程。
3.4 關注過程管理。①加強基礎工作的過程管理。管理者對區域經理日常工作知之甚少，不知道經理們每天都在干啥，干了多少，效果咋樣，所以加強區域經理基礎工作的監控尤為重要。管理者要根據區域經理的工作特點，制定區域經理月度工作規劃，制定工作進度，強化監督，規范經理的日常工作行為，這是區域經理最不愿適應的管理方法，他們已經習慣了自由支配自己的時間，所謂“將在外軍令有所不受”的想法；同時根據進度情況強化階段性的總結匯報，總結個人的工作情況，作了哪些工作取得了哪些效果，還有哪些沒有做完，準備怎么做等。這些同時也會加大管理者的工作強度，一些管理者如不能親為會使一些管理工作流于形式而起不到應有的作用。②客戶拜訪記錄。客戶拜訪記錄最能看到效果的工作詳細資料，企業制定一套區域經理拜訪客戶的表格，把區域經理的重要工作進行書面化，內容如：區域經理拜訪客戶必須談的幾項內容、必須處理的事務、必須傳達的信息政策、客戶信息反饋等；并要求認真填寫，讓客戶簽字認可，企業要及時的進行回訪并對某些問題加以確認同時進行處理，參看經理拜訪記錄也可以對企業在制定相關策略時進行參考。
4 結論
業績惰性是多方面造成的，業績惰性的出現只是企業惰性一個方面的反映，從企業的角度看應該為企業宏觀方面進行了警示，企業應及時識別經理業績惰性，完善企業各項管理制度，采取措施對銷售經理的業績惰性進行治理，是企業管理者應該重視的問題。
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1、公司對銷售人員的考核指標有：銷售計劃（數量）完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售費用、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發生率、新顧客開發率、老顧客保持率。
2、銷售計劃部根據生產、市場等因素負責制定每月銷售人員的銷售計劃任務、網絡開發建設任務等相關任務指標。
（二）考核頻次：
1、月度考核，每月評分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位銷售員年度考核得分，即銷售員年度考核得分=（銷售人員該年度12個月度考核分之和）÷12。
3、每月8日前，銷售公司將銷售崗位人員（含區域經理）的考核表報送人力資源部。
（三）、考核細則：
月度考核得分=（日常工作考核得分×權重70%）＋（出勤×權重30%）
出勤（百分制）：權重30%
當月滿勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天計）
（四）區域經理的日常工作考核（100分）：權重70%
1、月報（60分）：月報的主要內容包括月工作總結、月工作計劃和針對當地市場的情況提出合理化方案。
（1）月工作總結要求內容詳細，字跡清楚，語句通順；（20分）
（2）月工作計劃要求思路清晰，內容詳細，字跡清楚，語句通順；（20分）
（3）根據當地的實際情況提出近期可操作性強的銷售方案；（20分）
2、區域經理應針對銷售業務員的周報，認真審查，及時發現問題并給予指導。（10分）
3、區域經理應定期組織銷售員培訓，每月最少一次，要求培訓內容詳細記錄。（10分）
4、區域經理應于每月30日前將月報上報到銷售計劃部，上報不及時。（10分）
5、區域經理有管理所在區域的銷售業務員的責任。銷售業務員因考核扣分較多的或違反公司規定情節嚴重的，所在區域經理根據情況相應扣分。（10分）
注：如連續不上交材料者，視情節輕重給予加倍扣分。
（五）銷售員日常工作考核（百分制）：權重70%
1、經銷商的管理方面（30分），出現下列情況，每項扣5分
（1）經銷商終端日報（須在發生終端銷售當日16：00前上報至各區域計劃員）上報不及時；
（2）未完成每月的網絡開發計劃；
（3）終端用戶存在問題，經銷商未能及時解決；
（4）沒有嚴格執行公司商務政策，對進貨、銷量、存貨情況不了解；
（5）經銷商出現特殊問題未及時上報領導；
（6）各種返利表（在每月25日前上報銷售計劃部）不及時上報。
2、銷售員管理方面（70分）
（1）周報（40分）：認真填寫《周工作匯報表》，未按時交付、字跡潦草、難以辨認等，此項不得分；
①上周工作總結（10分）：必須如實填寫，如發現與所填內容不符的該項不得分；
②下周工作計劃（10分）：必須如實填寫，如發現與所填內容不符的該項不得分；
一、甄選
對于區域經理的甄選一般分為兩個渠道，對內選拔和對外空降，兩種方式各有優劣，這里我著重討論一下對內選拔，這也是大多公司采用的方式，因為對內選拔是公司人才持續發展關鍵，給予內部人員更多的晉升機會，可以增強團隊競爭和人員積極性，以避免空降人員到公司不適應或適應時間過長，而貽誤戰機。針對內部甄選，可以從以下五個方面來評定：
1、長期業績表現和綜合素質作為選擇的第一標準：首先，至少在主管崗位三年或以上的人員作為選擇對象，這一批人一般都具有較強的區域管理、人員管理、溝通談判能力，他們對公司流程熟悉，業績表現突出；公司通過對這批主管的篩選中，以近年來區域業績表現情況、生意發展持續性、團隊管理能力和溝通技能、自我提升意愿、個人品德等參考標準，集中評定，相互對比，擇優選拔。
2、行事原則：作為區域經理，一言一行都代表了公司的形象，且直接影響整個團隊的文化和風氣，因此，在選擇新經理的時候，品德良好、行事果斷、言出必行、按原則處事等都將成為甄選過程中的重要標準，千萬不要以工作年限長，銷售能力不錯，但辦事拖沓，行事松散，沒有原則的人員來擔當職務，這類人員即使再有經驗和能力，也管理不好一個區域和團隊。
3、跨部門溝通和業務流程熟悉：作為帶領一個作戰團隊的區域經理，不光需要熟悉公司的業務流程和生意狀況，更多的時候是跨部門的溝通，溝通能力越強越好，另外需要對公司各部門的業務標準和流程熟悉，這樣可以有效的減少人員溝通成本，快速地指導下屬人員，針對不同問題去尋找不同部門的對口人員支持與幫助。
4、對區域和客戶的熟悉程度：在甄選的過程中，如果能優先從本區域內甄選出來最合適的人選最好，這類主管對區域熟悉、團隊人員狀況、市場狀況、消費者習慣、客戶構成、競爭狀況等都比較了解，提升起來立即就可以上手，一定程度上避免因新經理更替所帶來的區域銷量損失；當然這一項不算是絕對，可視情況而定。
5、人員自身優勢與劣勢的判斷：這項指標是提醒選拔新經理時，一定要對所選擇的經理自身優勢與劣勢進行評估，如：所選人員的優勢 、劣勢在哪里？性格外向還是內向？邏輯思維和理解能力如何？人員溝通和信息傳達是否暢通？銷售能力和人員管理能力的強弱？管理風格是強勢還是弱勢等，尤其需要考慮就是與未來與直接上司之間的性格契合度和互補上是否得體。
二、任用
通過第一階段選擇出來的新區域經理，將直接面對是如何任用和管理的問題，如何幫助新經理盡快適應新崗位和環境，這個期間將注意哪些問題，我們可以通過對人員任用期間的培養和管理四個方面入手。
1、建立威信：介紹新經理上任，除了公司HR正式發文外，初到市場見團隊和客戶，非常關鍵的一點，一定要有直接上司一起，召集下屬團隊人員，宣布新的經理人員任命，并進行人員訓話，幫助新經理樹立權威和強有力的精神后盾；同時，協同拜訪經銷商，把新經理推薦給經銷商相關人員，并與經銷商做好相應的溝通和要求；在這一階段，為了配合新經理的工作開展，針對極度唱反調的人員和客戶，可根據情況給予警告或解除合作關系，以儆效尤。
2、熟悉市場、客戶和人員：新上任的經理，由于對市場和客戶、人員不夠熟悉，需要做好三步；第一，就要抓好直接下屬的心，通過會議、一對一、跟線指導等多種溝通方式，加強相互之間的認同感和熟悉度，熟悉下屬的工作能力和行事風格。第二 ，通過實地市場走訪，了解市場操作、人員執行、經銷商狀況，在這一過程中，區域經理需要做到三多，“多聽、多看、多問”，并結合自身的經驗判斷、評估市場和團隊目前所處的狀況，并針對出現的問題進行記錄，做到心中有數。第三，針對當前問題，需要分清輕重緩急來處理，并確定哪些問題需要經理出面來解決，哪些問題是主管的問題，哪些是一線人員的問題等；在第三步中，很多經理會變成一個“救火隊長”的角色 ，忙得要死，卻沒有找到問題重點。所以需要定期幫助區域經理梳理工作重點，聽取詳細的工作匯報，了解問題并觀察新經理在處理問題的方式是否得當；總之，在這個階段需要把握一個原則：“抓住重點，要事為先”！
3、建立 標準、制度和流程：這個階段是培養區域經理標準化管理的重要階段，因為團隊人員多了，不可能還像原來小團隊的管理方式，需要培養管理高度，利用標準化的管理方式來管理團隊和生意。一般在通過三個月以上對市場和工作熟悉后，區域經理就應梳理各項工作內容和要點，針對當前工作進行總結和規劃，建立各項工作職責標準、制度和操作流程；一般來看，公司都有各項標準和流程，因此只需要區域經理分析整理后，針對有問題的工作內容進行制度重申和流程細化的過程 ；“各司其職，事有擔當”，所有對應的工作都應該有對口的人員負責。個人觀點，這一個階段是帶領團隊成長最為關鍵的過程，如果這一個坎過不去，那么后面的管理工作將會很難推進。因此，在這一階段，因為逐步加入了標準和制度，一定程度上會有人員阻力，不要怕有人因此離職，那些原來工作渙散的員工本來就應該被淘汰，加入新鮮血液，用標準流程和制度化來管理區域生意，更加可控。
4、培養使用管理工具和系統化管理思維：針對區域經理的個人能力的要求不斷地提高，在參加公司內部正常的培訓機會外，在這個階段中，需要重點培養區域經理規范使用各種管理工具，通過各種管理表格去管理自己的工作和生意，所有工作需要做到量化管理，并且要培養對數據分析的敏感性，通過數據去發現問題，再帶著問題去走訪市場和應證自己的判斷，與下屬一起找出解決問題的辦法。另外，在培養新經理的系統化管理階段，需要培養其從通路到渠道 ，從局部到整體，由繁到簡，從個例到共性等看問題的思路 。在這個期間，需要定期與新經理溝通，一同走訪市場，通過以身作則、言傳身教的方式去影響新經理的行為和做事準則，著重培養和提升其在數據化管理、工具使用、創新及系統化思維的過程。
三、授權
到了第三階段，區域經理已經由陌生到逐步成熟，個人能力也迅速提升，上級的指令往往也能很快地理解和執行，一般到了這個階段，新經理在此崗位上相對穩定和適應下來，因此，需要適當放手讓新經理去施展自己想法，可做好以下幾個關鍵點的授權，鼓勵區域經理去創新和發展生意。
1、銷售系統建設：通過前期對區域生意的了解，區域經理對所管轄區域的市場狀況和經銷商架構、市場操作模式逐步清晰，逐漸明白其優劣，可適時開始市場區塊的重新規劃、經銷商替換和新增、分銷和配送模式的調整，以采用最適合市場特點的方式去優化區域內的生意；在這個過程中，需要做好參謀的角色，把握住關鍵和核心即可，不要過于干涉實際操作，放手讓區域經理去規劃和調整。
2、團隊建設 ：在與直接下屬和團隊人員不斷熟悉的過程中，通過工作中的接觸和了解，利用態度和技能分析矩陣，把人員分為四個類型：A、技能好態度好，這類人員調整到核心崗位，重點使用；B、技能好態度差，加強對此類人員的結果管理和日常溝通；C、技能差態度好，一般是新員工，則需要配備資深業務給予指導、并定期由主管進行跟線指導和培訓；D、技能差態度差，優化掉，重新招聘新人。在這個階段，需要尋求直接上司的參考意見和幫助，銷售總監給予人員調整的意見指導，并隨時與HR部門做好溝通，及時招聘信息，迅速提供人員補充；另外，需要注意防范團隊中出現集體辭職的風險，至少要確保團隊人員大框架穩定，以避免區域生意產生大波動。
3、資源分配和使用：為了讓公司資源的合理使用，確保資源使用到關鍵區域和重要渠道，在區域經理熟悉市場的過程中，應積極 地走訪和檢查區域內各項市場費用的使用狀況，并發現費用使用過程中的問題，如：資源是否投放到關鍵點？有沒有造成資源上的浪費？有沒有流程管理上的漏洞？費用發放標準是否合格等；在這個階段，要指導和培養區域經理對市場資源整體布局、分配、管理的能力；包括費用申請、使用和發放流程管理，不同區域與渠道投入重點、廣告宣傳物料的計劃和使用等。
4、勇于嘗試和鼓勵創新：每個經理因為性格特點和工作能力不一樣，往往帶出來的團隊氛圍和做事風格不一，作為銷售團隊，必須要積極去營造鼓勵先進、公平公正公開、推動團隊凝聚力和狼性競爭的工作氛圍；且對下屬要有一顆包容的心，鼓勵創新和工作實踐，不要怕出現問題，即使出現問題也能幫助去修正和減少損失，讓區域經理帶領的團隊在創新中鍛煉和成長，總結好的經驗，再把優秀的案例推廣到全區域，以供各區域相互交流和借鑒，增強人員的工作積極性，創造佳績！
四、認可
一般情況下，區域經理要到第四階段，必須要經歷前面三個階段的“鳳凰涅磐”，只有不斷進取，取得優異業績，并帶領出一支強而有力的團隊，才能贏得上司和公司的認可；因為，認可是一種榮譽的象征，是對個人能力的肯定，是融入公司管理團隊的不二法門。
不討巧的“獲獎感言”
張經理今年剛從業務代表被提升為區域經理，為了回報公司賞識提拔，老張一門心思的撲在了市場開發上，半年下來收成不錯，回款任務完成130%。
在半年度銷售會議期間，公司領導讓張經理做上半年工作匯報。第一次走上那張演講臺，張經理非常激動，發言時的聲音異常響亮：“上半年，XX市場的回款任務200萬，在公司領導的指導下、在經銷商的大力配合下、在XX市場業務團隊的共同努力下，如今我們超額完成任務30%，實現回款260萬。下半年我們將努力沖刺350萬，以更高的成績回報公司領導關懷！”
在一片掌聲中，張經理直接走下了演講臺。銷售總監一臉錯愕地叫住他：“你在干什么！”
張經理：“怎么了，有什么不對嗎？”
營銷總監：“你講完了？”
張經理：“完了！”
營銷總監：“……”
會后，營銷總監直接把張經理叫進了辦公室一頓臭罵：“你這哪叫工作總結，簡直就是獲獎感言！市場銷售數據、對手分析、下半年計劃什么都沒有！要知道，你是在參加公司的銷售大會，你以為你參加的是奧斯卡？！回去給我好好反省！”
課間解析：
寫年終總結的兩大原則
銷售經理都明白一個道理——用業績說話！可是每當到了年終匯報工作的時候都在抓耳撓腮，就像上面老張一般，不是業績做的不好，而是工作總結不知道怎么做！
一份好的工作總結往往會給工作成績錦上添花；年終總結做不好，即使業績做的再好，恐怕也會使公司領導評價大打折扣，因此，區域經理必須認真對待。
在寫年終總結時，一定要注意兩個原則：其一，實事求是、系統全面、思路清晰；其二，總結反思、突出重點、指明方向。除此之外，區域經理在寫年終總結時必須重視兩大“不能”：
第一，寫年終總結不能因為銷量好而洋洋得意、歌功頌德，更不能由于銷量差而一味灰心喪氣、自我批評檢討。
第二，寫年度工作總結不能被動、被指使地去寫，而應該是主動地、積極地、在全面統計分析年度市場管理運營情況的基礎上深刻自省、挖掘存在的問題、提煉工作中的亮點，然后有的放矢地提出新年度的營銷工作規劃。只有這樣才可能保障市場工作穩健可持續性發展。
專家支招：
年終總結必須具備的五大要素
年終總結主要包括兩方面內容：其一，對本年度工作的總結和回顧；其二，對次年的營銷計劃。其中，總結和回顧是區域經理最難把握，也是最易被忽略的地方。事實上，在這塊內容的處理上，一份好的年終總結必須具備五大要素：
要素一：靠數據說話
區域經理的年終總結一定要依靠數據來說話，對各種市場銷售數據進行科學、合理、縝密地分析。
1、要列圖表來說明：銷售任務、實際達成、銷銷任務完成率、市場費用使用、費率等。
2、如果條件允許，還可以再細化一下，把市場費用使用占比分析一下，總結各項費用使用占比是否合理，哪一項超出預算等，為來年營銷方案提供依據。
3、要對于往年同期的銷售增長情況，分析并總結同比增長或負增長的原因。
4、要對區域市場內各產品品類銷售情況進行分析。最好是把所有單品的銷售數據及占總銷售比計算出來，然后用波士頓矩陣分析一下哪些是金牛產品、哪些是瘦狗產品、哪些是明星產品、哪些是問題產品，并根據產品銷售結構制定明年的產品推廣計劃。
5、尤其是要關注銷售品項的結構性變化，找出是什么原因導致的銷售結構變化：比如策劃方案影響、產品使用效果的影響、媒體媒介炒作的影響、促銷員提成方案的影響、基層業務人員主觀推廣意愿的影響、城市消費結構變化等等，并判定這種變化是良性的還是非良性的，應如何調整？
要素二：渠道管理方案
渠道管理是區域經理日常工作的重中之重，因而在做年終總結時，這塊的內容非常重要。
1、對經銷商團隊、新開市場、空白市場資料整理。（見圖一）
首先，分析各經銷商所在市場市場規模、經銷商現的其它品牌，其公司管理、資金周轉、物流倉儲、業務團隊等資源配置，及如何能最大化調動利用經銷商資源。
其次，要作表列出各經銷商回款貢獻及區域銷量占比；與各經銷商的客情、管理激勵、配合執行進行分析；對客戶對品牌的信心及重視度進行評估；要對區域內樣板市場或重點市場經驗總結。
由于經銷商大多同時多個品牌，對所的各個品牌投入的資源是不會一碗水端平的，經銷商的執行力及配合度很多時候決定了市場成敗。
圖一：某區域經理制作的經銷商評估表。
2、對直營KA及重點零售客戶進行分析：
做此項分析時要緊緊圍繞終端10要素：合同費用、促銷員、陳列、促銷活動、分銷（條碼、配送、庫存等）、價格、利潤、零售額、終端形象建設、贈品物料及助銷道具等進行分析。
值得注意的是，在分析的過程中，要對所在區域的各KA系統及重點零售網點進行梳理，理整歷年來的供銷合同及當年產生的各項費用，進行財務分析。許多區域經理往往會因為KA費用投入不合理而銷量不理想，因費用超標而拿不到獎金，所以費用管控是操作KA的重中之重，年底對終端費用進行細致的財務分析很關鍵。
3、對分銷網絡布局及有效網點統計分析。
這本是一種日常工作，但在做年終工作總結時再把各類渠道網點資料分種類、分區域、分級別從新梳理一遍就會發現很多新的問題和新思路。
4、對今年全年促銷方案進行總結評估。
評估內容應包括三個方面：首先總結今年的促銷情況，包括特價、套裝、贈品、路演、訂貨會、鋪貨行動等方面；其次，根據明年的渠道拓展目標，設計出明年的渠道網絡架構圖，制定相應的渠道推廣方案；第三，根據各KA全年促銷檔期表制定出明年的促銷計劃。
要素三：團隊管理措施
團隊管理措施應包括三個方面：
第一、現有業務團隊組織架、分工協作及崗位職責。
第二、屬下員工當年的突出成績及工作表現點評，人員晉升或調整計劃。
第三、團隊日常行政管理、表單跟進、培訓提升等方面進行總結。
要素四：競品表現及應對措施
知已知彼才能百戰百勝，做為區域經理必須時常關注競品動態，在做工作總結時附加上競品動態分析及區域市場戰術調整建議會使工作總結顯得更專業。
例：區域經理小王在做年終工作總結時順帶附上了一張“市場競品信息調研表”。(見圖二)
圖二：市場競爭品牌信息調研表
針對該表，小王指出：今年10月競品X公司推出新品Z品牌針對我司Y產品，出廠價格要比我司Y產品低20%，但市場費用投入有限，靠高利潤來吸引經銷商和零售客戶。因此建議公司：
1、加大終端費用投入，搶占終端陳列及促銷資源，利用現有較高市場份額和費用預算打造終端壁壘。
2、開發優惠套裝進行促銷阻擊競品低價策略。
3、斧底抽薪，將客戶訂貨會提前一個月舉行，并加大訂貨獎勵，將渠道商的錢全圈回來，不給競品可乘之機。
這一舉措受到公司領導的好評，因表現突出，小王很快被直接提升為市場部經理。
要素五：對公司發展的建議
對公司直提出一些合理化的建議，是區域經理應盡的義務，但一定要在指出問題的同時給出解決方案，不要直接把問題扔給老板，同時要著眼全局，決對不能僅站在自己的立場上考慮問題及發牢騷。
例：區域經理小趙對公司提出關于經銷商管理的建議。
議題:為何經銷商庫存很小卻不回款？
原因分析：
1、不是經銷商沒有錢，而是資金被其它品牌套住。
2、為了保持最小庫存，減少資金占用，降低運營成本，確保流動資金。
3、挾回款以令業務員!跟公司要政策。
4、銷售利潤足夠豐厚，但缺少胡蘿卜加大棒的回款政策，即完成回款沒有獎勵，完不成回款沒有處罰，經銷商欺軟怕硬。
競品啟示：
競品L的銷售毛利只有我們的一半，但完成回款任務月返2.5%、季返模糊獎、年返4%，一年之中有兩個月完不成任務取消經銷資格，所以L的經銷商使著勁的打款。譬如：泰安L的經銷商月出貨30萬，其庫存有80多萬，仍給L回款40萬；而我司終端產品月出貨20萬，其庫存卻只有11萬，還沒錢回款。這充分說明了經銷商對于我司的回款既無動力又無壓力。
解決方案：
1、跟經銷商說明市場投入政策是跟據回款來決定，沒有回款就沒費用， 今后各市場部申請費用必須附加說明本月最低回款及計算費率。
2、給出經銷商一個合理庫存標準，即滿足2個月出貨的庫存，低于兩個月出貨周轉庫存就必須進貨。
3、杜絕個別業務員為了拿到獎金，一個月不回款，一個月猛回款。
4、給經銷商施加壓力，季度回款完成率低于80%給予處罰，低于50%取消資格或縮小經銷區域。學習蒙牛的三級火箭理論，經銷商就是用來回款和做客情的，不能適應新的形勢需要就要丟棄。回款差的市場部業務員要有意向客戶儲備名單。
一、完整的目標管理系統
企業只有制定了明確的管理目標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。作為一個營銷片區的區域經理，若想輕松的搞定本區域的各項事務，也必須有一套自己的目標管理系統。下面談談目標管理幾項注意點：
1.目標設定與實施：區域經理在銷售目標的設定時要把握如下幾點關鍵部分。
⑴ 目標設定的實際性
⑵ 達成此目標所得到的好處
⑶ 達成此目標所面臨的阻礙
⑷ 達成此目標所需的知識與技能
⑸ 必須共同協力達成目標的個人、團體及組織
⑹ 達成銷售目標所需時間、資源
⑺ 達成目標過程的授權把握
⑻ 達成目標中的資源分配把握
我們知道：銷售目標設定是區域經理銷售管理過程的起點。它對銷售組織、銷售區域設計及銷售定額的制定起著指導作用。這些工作完成之后，銷售經理開始培訓和激勵、指揮銷售人員、輔助人員，促使他們朝著銷售目標方向努力。同時，銷售經理還應當定期收集、整理和分析有關計劃執行情況的信息。這樣做一方面有利于對計劃的不合理處進行修改，另一方面則有利于發現實際情況與計劃的差異，以便找出原因并尋求對策，來保證銷售隊伍實現銷售目標。
2、目標完成的績效評估
在銷售管理過程中，區域經理必須分階段的對銷售人員進行考評。有了考評，各銷售區域的業務活動目標執行就更有節奏、更有質量，銷售活動的效率也會提高。績效評估會讓銷售業務員謹慎思考及行動，他們會按照目標設定的原則用較明智的方式做事。績效考評也是讓區域經理監控銷售人員的行動計劃，及時發現問題，從而有足夠的時間做調整。通常區域經理對業務的績效評估有以下幾個方面：
⑴銷售業績的完成率考評。
⑵銷售費用控制比率的考評
⑶新客戶開發數量的考評。
⑷銷售計劃、銷售文件的記錄和處理的正確性、及時性的考評
⑸客戶的關系處理的正確性考評。
6個人工作態度、工作能力突出性的考評。 二、樹立標桿瞄準管理
作為一個區域經理若想快速的發展自己。必須樹立學習與追趕的目標，通過資料收集、座談交流、分析比較、跟蹤模仿等方式，快速提高自己的銷售管理能力、人事管理能力、市場策劃能力等。最大范圍內的學習和總結自己的、別人的方方面面的優勢，形成自己的核心競爭力。那如何進行標桿瞄準管理呢？現從三個方面分析。
1、 內部標桿管理法：從自身團隊挖掘、培養標桿人物 。即在自己管理的人員中挖掘、培養優秀人才，讓其在整個銷售團隊中做到模范、帶頭作用，成為其他成員學習、模仿的榜樣；培育典型的樣板市場，讓其他市場以此為參照物，找尋差距、差別，分析、歸納各種影響市場起色的因素，制訂適合該區域銷售的策略、縮小與樣板標桿市場的差距。
2、 對手標桿管理法：通過向競爭對手學習，瞄準競爭對手所占據的優勢位置，分析所支持其優勢地位的內在因素和外在因素。如產品優勢、品牌優勢、銷售支持優勢等優勢，這些往往是一個區域經理不容易在短時間內模仿、顛覆、超越的對手內在優勢。而對手的客情關系、促銷思路、 品牌在經銷商中的口碑、經銷商主推信心、銷售團隊的競爭力等，這些都是容易在短期內學習、顛覆、超越競爭對手的外在因素。
一個出色的區域經理在執行標桿瞄準管理時，必須形成一套適合自己團隊、適合自身產品、適合自己市場的管理標準和市場運作策略。否則，總是徘徊在模仿、學習的 營銷、管理中，也是容易失去自主方向或者永遠處在跟風的位置。
三、建立制度、流程標準管理
俗話說：沒有規矩，不成方圓。沒有制度，便責任模糊、便分工混亂；沒有流程，便缺少標準、層次，大家各行其是，各自按照自己的思路或認識執行工作。這樣不說會造成工作結果的南轅北轍，起碼會出現想象中的結果和實際的結果出入太大。所以一個出色區域經理手中，都會制定一套適合自己區域和人員管理科的手冊（根據總部管理手冊母板，結合自己區域特色修訂），讓每個員工人手一冊，作為參考、學習、執行的標準。一定要切忌制度、流程得管理中，一定關系、分工明確。許多很好制度、流程執行不下去就是因為人與制度、流程的關系沒有明確，如果制度、流程在執行中管不了某一個人，那么它將慢慢的管不了任何一個人。所以一個區域經理在修訂區域管理手冊時必須明確人與制度、流程的關系：確定了執行的制度、流程是任何人都不能逾越的，誰逾越就要拿誰開刀！
四、領導者魅力
下面舉一個案例：
老張是A企業的遼寧區域經理，在來到某企業之前是B集團公司的區域經理，有自己的銷售網絡，在遼寧經營了很多年，客情關系維護的很好。現在來到A企業是由于A企業老板慧眼識人，史立臣從B集團公司挖過來的，老板計劃讓老張做A企業的銷售總監，但其前提是老張必須拿出能說服A企業銷售隊伍的業績，并把A企業在遼寧的市場做好。遼寧是A企業非常頭痛的市場，自從A企業開始進入遼寧拓展市場以來，管理遼寧的經理換了幾個，可是遼寧市場始終起色不大，今年A企業在營銷大綱上明確了遼寧的銷售目標—1500萬，并可以提供20%的市場支持。老張簽訂銷售目標責任書時覺得沒什么壓力，原因有四：1.遼寧是老張的大本營，客情關系那是沒說的；2.遼寧去年上任經理銷售業績是1100萬，銷售壓力不大；3.是有20%的銷售專項支持，這對市場促進有決定性的幫助；4.是A企業經營的產品和B集團的產品區別不大，只是品牌力有差距，但由于A企業的促銷力度和產品盈利空間的優勢有一定的彌補作用。所以老張很痛快的簽訂了銷售目標責任書。可是現在都到6月份了，銷售業績累計才500多萬，而且如果不是老關系客戶幫助壓貨，銷售業績連400萬都到不了。
問題出在那里了呢？
老張是我的很好的朋友，經不住老張的一再的請求，我決定幫助老張找找原因。在和老張進行深層次詳談和花了幾天走訪市場后幫助老張找到了原因，老張做事向來雷厲風行，找到原因就馬上拿出解決方案，并在10月1日前銷售業績達到了900多萬，而且是實實在在的銷售，史立臣不是庫存轉移。
總結老張的個案，去除個性化因素，我對區域經理如何的經營好自己的地盤進行了總結歸納。
1. 真正了解你的市場
很多區域經理雖然在自己的地盤經營了很多年，但并沒有真正了解自己的地盤。不同的區域市場有不同的情況，一個區域經理必須仔細的進行市場調研，在充分了解市場的前提下制定適合區域市場的營銷策略，當然這個營銷策略是在企業的營銷戰略指導下制定的。
老張認為自己在遼寧這么多年了，對遼寧的市場已經熟悉的不能再熟悉了，但我倆個在做市場調研時，發現老張在應該重視的地區沒有足夠的重視，反而一些后起之秀在這些地區做的風生水起，生產同類產品的C企業去年在阜新地區銷售額就達400多萬，而C企業進入阜新市場僅僅2年，老張的A企業在阜新的銷售額才不足60萬，號稱很熟悉遼寧市場的老張竟然不知道人家做了這么大銷售業績，而且，老張始終認為阜新市場增長潛力不大。
真正了解你的地盤就要了解這些地區的人均收入，消費水平，市場潛力，競爭狀況，主要品牌，消費觀念，消費偏好等等，這些都熟爛于胸才能做出好的營銷策略。
2. 要制定本地區的營銷規劃
一般區域經理都認為營銷規劃是公司的事，和自己無關，這是淺見，好的區域經理會在充分了解區域市場后在公司整體營銷規劃基礎上做出本區域的營銷策略規劃，這可以指導你的區域團隊良好的進行銷售業務，業務人員有一個好的方向和做事的方法，不必事事都要求你來處理。
有很多區域經理會認為年初怎樣做市場早就成竹在胸了，不必非得要寫出來。成竹在胸不行，你的個人想法只有你自己知道，而且可能隨時會變，業務人員不知道，做事也沒有指導。況且你的成竹在胸的思路沒有經過區域人員的參與，沒有經過討論，沒有獲得區域人員的認可，你怎么就知道你的思路就正確？
制定出區域市場營銷策略，并讓你的手下參與制定、討論和修改，會形成很好的團隊氛圍，你尊重手下，你的團隊就會給你好好干，手下也知道怎樣去做事，大家擰成一股繩，做起事來會出更大的成績。
3.不同的客戶要采用不同的管理方法
不同的市場要有不同的政策支持，史立臣不同的客戶也要區別對待。按20/80法則，你的80%的銷售資源應該傾向于20%能產生80%銷售額的客戶。
老張在朝陽市總王總是一個精明的生意人，在老張的企業先后投入了巨額的費用后，銷售起色不大，老張找了王總很多次，按比例的銷售政策支持幾乎都給了王總，可是王總總覺得A企業的支持不夠是造成銷售業績不見上升的主要原因。而前幾任遼寧經理由于有畏難心理或被其說服或缺乏談判技巧等原因，導致王總怨言滿腹。和王總面談了3個多小時回到賓館后，我建議老張采用威嚇的手段，讓王總就范。史立臣首先老張要對王總的銷售網絡有個很好的摸底，找到原因并拿出解決原因的策略，策略執行花費的費用由王總出，有了好的策略和自己出了費用，王總就會對A企業的產品上心，就會努力鋪貨。果然，老張調查清楚王總的情況后上門和王總談，要更換經銷商，由臨近的凌源市的闞總接管朝陽市，并說已經計劃簽訂合同。王總看老張要來真的，急忙請老張喝酒，畢竟王總經營A企業的產品4年了，賺取了豐厚的利潤。酒桌上老張“敞開心扉”給王總提出了已經策劃好的市場策略，說再幫王總一把，畢竟多年的老朋友了，就看王總是不是還想經營A企業的產品了，王總看有機會，而且老張還提出了策略，立馬答應，并組建10人的促銷隊伍，費用全部由王總負責，老張看王總態度誠懇，也答應向公司請求支持王總，爭取費用3：7的隊伍費用比例。
有策略支持，有部分費用支持，王總的促銷隊伍很快建立起來，而且銷售業績在淡季就超過了以往旺季。史立臣
公司制定的銷售政策是用來提升整個市場的銷售業績的，但不能市場內一刀切。你不能傻傻的拿著銷售政策跑到每個經銷商那里去兌現，去交老底。不同的客戶要采取不同的策略，無論交情多久，你都要對癥下藥，這樣才能激發經銷商的積極性。
不同的客戶采用不同的管理方法有一個很大的前提，就是要有盡可能詳盡的客戶資料，這樣才能對客戶進行分級管理和差別化管理。
4.銷售政策要用到刀刃上。
銷售政策指的是廠家根據市場需要制定的促進經銷商提貨和銷售的策略。銷售政策對應的就是銷售資源，銷售資源可以是物質的可以是策略支持，可以是人力支持等。一般分為臺階返利和當月體現的提貨政策兩種。臺階返利政策一般在年度開始雙方簽訂協議是就確定，包括月返、季返、年返、模糊獎勵及運輸補貼等，所有的返利都有相應的條件限定。
銷售政策應用有很大的操作技巧，不同的市場和不同的經銷商要需要根據各個市場的需要來定。銷售政策是稀有的企業資源，一定要用到刀刃上。每個區域根據不同的策略規劃應投入不同的銷售資源，比如二、三級市場經銷商喜歡政策利益直接體現，一級經銷商不僅僅需要利益體現，史立臣更需要廠家給予管理、策略人力等支持。
5.學會用人
很多區域經理認為區域人力資源是公司的事，給什么樣的人就用什么樣的人，自己說了不算，而且有些人背景特殊，和公司某某關系不一般，不能得罪，所以能干什么就干點什么。
其實有這種想法的人不止老張一個，很多人都或多或少的有上述想法。這個觀念是值得商榷的。區域經理承接著區域銷售指標和建設區域市場的任務，別人沒有承接。所以區域經理一定要規劃好自己的人力資源。不同的人員有不同的個性和能力，即便是公司硬性派給你的人員，你也要用好這個人，這是對你自己負責，也是對公司負責，更是對這個人負責。
老張手下有個女業務人員，銷售業績一直不行，自己也自暴自棄，反正公司高層有親戚，老張也不會開了她。我和她聊了一會，覺得這個人不是自己不想干，是不知道怎么去干，老張也不愿意帶她。其實這人也有很多優點:能喝酒、人長的也行、有做事的激情、辦事雷厲風行、不拖拉，就是頭腦簡單，不學習，沒銷售的思路，也懶得去想銷售的問題。史立臣我建議老張把成熟市場交給她，一方面做市場維護工作，另一方面做現有客戶深挖。老張把成熟市場的操作方法詳細的交給她后，領著她在市場上跑了一個周，領她熟悉市場和客戶，之后就把市場交給了她，老張在旁邊看著指點著她做。幾個月后，這個女業務員逐漸上了路，而且自己又談成了6家經銷商，老客戶也對她很滿意，老張就放心的把市場真正交給了她。
6.幫助業務人員做市場，不要簡單的蘿卜加大棒
區域銷售要注重細節，針對重點客戶重點市場進行精細化營銷。不能簡單的用懲罰和獎勵激發業務員去做市場，要幫助業務人員開發市場，維護客戶，建設市場網絡。
很多業務人員經驗不足，能力欠缺，這就要求區域經理傳幫帶，培養業務人員的過程也是培養市場的過程，區域經理要幫助業務人員仔細的分析市場，找到市場的突破口，教給他們方法、策略和思路，教給他們你的經驗和技巧。業務人員成熟了，你的市場就好做了，公司派給你能力強的人不如你培育的能力強的人好管理。
教是一方面，處處維護你的業務人員也是很重要一方面，營銷體系的人員流動性強，他個人覺得不公平或者不安全就會有跳槽的想法。你是業務員的直接領導者，你必須維護業務人員的利益，在有限的范圍內讓業務人員有公平和安全感，業務人員才能為你干活出成績。
7.在自己的地盤內規劃自己的產品線
