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1.作業成本法的基本內容
作業成本法的核心在于作業這一概念，企業在作業這一過程中所發生的成本是指企業在產品制造銷售或者服務提供等作業中所涉及到人力、技術和其它各種資源消耗，在具體的核算過程中，需要先確定不同作業，后歸納計算不同環節的作業消耗資源的成本，并扣除產品直接消耗的資源和人工，然后將剩余的作業成本分攤到產品和服務中。
在作業成本法的計算當中，作業消耗的資源成本是根據作業量的發生環節差異按資源動因分別進入到不同的成本庫中，然后按照不同的作業動因為分配標準結合各項作業量的發生途徑進行再次分配，從而得到更為準確的產品成本。
作業成本法的重點在于成本發的原因即成本動因、成本發生后的效應，通過對兩者的分析，對作業成本進行合理的調整，實現對作業成本的優化配置，使企業的生產或服務得到更大的經濟效應。
2.作業成本法與傳統成本法的相同點
作業成本法與傳統成本法的相同點主要體現在兩者核算過程中對于直接成本的處理方法相同。
產品的成本主要包括：材料、能源、人工和制造費用以及折舊和修理費用等，其中可直接歸屬于某產品的直接成本，可以將其分別歸屬到不同類別的產品成本中，在作業成本法和傳統成本法當中，對這些直接成本的核算處理采取的方法是相同的。對其他成本費用，傳統方法按一定相關比率分配，而作業成本法則按作業動因對按作業歸集的成本進行分配到相關產品中去。
二、作業成本法在企業成本管理當中應用面臨的困難和方法
1.作業成本法在企業成本管理當中應用面臨的困難
（1）缺乏足夠的現實基礎支持。作業成本法的計算過程和步驟比較繁瑣，對于數據的準確度要求相對較高，是一種相對較為復雜的管理方法，其對于人員專業水平、企業成本信息處理能力等方面的要求都較高。在我國目前的會計人員中，很少有能夠熟練掌握作業成本法計算流程的，而且大多數企業在成本信息管理于段上較為落后，并沒有完善的信息管理平臺，信息的時效性、真實性等方面都存在嚴重不足，這些問題的存在都使作業成本法難以被應用到企業成本管理當中。
（2）沒有合適的社會環境氛圍。我國的經濟在改革開放后雖然有了迅猛發展，但在我國企業當中，相當多的企業還是屬于手工制造、半機械化生產等對于勞動力依賴較高的類型，整體的生產力水平和產品的現代化程度等方面都相對較弱，在這種情形下，企業的成本大多為人工成本、設備成本等方面，傳統的成本管理已經能夠滿足企業成本管理的需求，如此一來，在絕大多數的企業當中，根本沒有作業成本管理的觀念，整個社會環境氛圍也并不適合作業成本法的推廣，增加了作業成本法應用的難度。
2.作業成本法在企業成本管理當中應用的方法
首先，要根據企業情況分析其主要的作業和作業中心，只有保證企業具體作業過程的完整，對作業過程中各個環節中涉及的成本進行確認，才能保證控制對象的有效，進而做出正確的劃分，達到全面完整的作業成本控制。
其次，要對作業動因進行分析。作業動因體現的是作業發生的消耗與得到的產品之間的數量關系，根據對作業成本的分析，可以得到成本最終實現的價值，在這個過程當中，成本發生的起因和結果分別是作業和產品，代表著兩者之間的因果關系，因此，通過對作業動因的分析，可以合理地調整作業和產品之間的關系，實現對作業成本控制的目的。
第三，將資源進行重新分配與歸集。在企業整個生產過程中，產品的產出是需要消耗作業的，而作業過程需要大量的資源支持，資源代表的就是作業成本，因此，要實現對作業成本控制，就要將資源進行重新分配和歸集，其具體過程為：先確認各個作業過程消耗的資源，然后將各個環節的成本歸集到最終的作業，最后把歸集后的作業成本向具體的產品進行分攤。最終計算出反應產品真實狀態的成本，為進一步的成本管理及企業管理提供成本數據的支持。
最后，無論是傳統成本計算方法，還是作業成本計算法，方法本身不是目的。運用作業成本法計算成本，主要目的將成本管理從成本核算向成本控制轉變;從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，如將設計過程中同化的成本重新通過優化設計、改變工藝等來降低成本;從靜態成本管理向動態成本管理轉變，產品成本在不同作業環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。比如：研發成本增加――生產成本下降――使用成本下降，又如設備維護、員工培訓成本增加――售后服務成本下降，因此，企業需要從成本結構的動態關系上，系統分析、控制產品成本。通過作業分析，優化增值作業，消除或減少非增值作業，來降低成本。
［關鍵詞］ 中小企業；成本管理；思想；方法
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 011
［中圖分類號］ F275.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）06- 0023- 03
作為我國市場經濟中的重要有生力量，中小企業數量眾多且富有活力，在擴大就業、自主創新、貢獻稅收，滿足社會供求方面，成為主要承擔者和受益者。但是中小企業在快速發展過程中把關注的重點主要放在項目、產品、資金及外部環境上，許多企業沒有對成本管理予以高度重視，以采取科學的成本管理方法緩解成本壓力，對成本管理的研究及成本管理方法的選擇，被中小企業內部控制所忽視，所以中小企業采用科學的成本管理方法，以成本管理作為價值鏈構建的先導，對中小企業持續健康發展將帶來基礎性作用。
1 對樹立中小企業成本管理思想的認識
我國中小企業的成本控制有別于國有企業。國有企業特別是我國大型國有企業，它們在我國社會經濟活動中具有諸多特殊作用加之它們擁有資金、市場、政策的優良條件，促成國有企業成本管理動力不足。而作為中小企業主要以民營企業居多數，在企業發展和建設中是以市場方式取得資源和要素，主要起著活化市場供給，以靈活、多元和高效為優勢向社會提品和服務，企業經營規模小，投資主體為中小投資者，經營的不確定性較為明顯，不具有國有企業的優良條件，盡管它們的產品有市場，而競爭性是尤為突出的，就我國國情而言，價格因素是一個決定性的競爭因素，通過成本控制騰出價格競爭的空間，是中小企業的管理重點。成本管理的重點是可控成本，企業成本管理中每一個主觀原因的疏漏就是一個成本管理的要點。
中小企業持續地自主創新是推動中小企業發展的不竭動力，特別對于生產型企業更是如此。新技術的研發是有很大不確定性的，這種不確定性帶來投入上的風險和經營上的風險，與企業可持續發展之間的取與舍，同樣是成本管理中一個核心的問題，中小企業對于研發成本的可承受能力，來自于中小企業維持與建設或者是生存與發展之間的均衡和相互倚重，中小企業的自主創新和技術研發就是要完成企業持續經營的使命，要把創新與研發的邊際效應、社會需要、產品的替代性和同質性、資金的允許程度等因素加以甄別和考量，使中小企業技術研發成本的承受力、技術領先水平和中小企業的可持續發展等方面達到相互支持，各方均有所兼顧。
再有，中小企業的資金供給不足，一直是困擾它們發展的一個難題。在我國目前的情況下，只要企業是發展中的，資金的需要與可能之間的矛盾是普遍存在的，這種資金使用的緊張既來自中小企業自身，也來自全社會對中小企業重要性的認識不足。我國中小企業是改革開放以來只經過30年發展的一支生力軍，在發展中積累在積累中發展，基于我國的經濟發展速度如此之強勁，中小企業要迎頭趕上，資金的緊張性毋庸置疑。另外，長期以來政府政策性關注點主要放在國有企業和外資企業，中小企業在許多方面不被重視，其中也包括資金方面的不被重視，政府預算用于經濟領域的資金是通過國企投放的，國有銀行對社會企業的支持也以國有企業、大型企業為主，中小企業只能向一些小銀行和民間借貸組織取得信用。在此資金供應環境下生存與發展的中小企業，它們對資金的關切不能總是放在向外面融資方面，而要建立成本領先戰略，以成本內部控制機制的建立來消化資金供給的緊張，有效使用資金，以更低的成本，更有效的成本控制，更高的成本價值來化解這一難題，由此實現成本管理與資金運用的張弛有度。
成本、業務量和利潤之間的關系，對中小企業成本管理思想的同樣建立具有指導意義。成本、業務量和利潤之間的關系，是企業管理中的基本問題，也正是這些基本問題成為企業發展的主要因素，因為這3個因素始終伴隨企業前行，它們是帶動企業經營活動的脈絡，特別是中小企業，從事的對象就是產品和服務，立足于微觀問題和基本問題，是中小企業成本管理工作的重點。首先是如何正確認識本量利關系中的相關性，是成本管理中務必要解決的問題。“相關”的提出，從理論上講是指企業現有經營條件能達到的業務量水平，成本、業務量、利潤的安排與實施要以“相關”作為前題，相關的業務量、相關的成本、相關的利潤。筆者認為“相關”是一個企業從事經營活動的基本條件限制，做產品也好，做服務也好，要把相關這方面的問題解決好。中小企業在我國的行業領域和產品與服務領域，遠離壟斷行業，也遠離基礎產業，主要提供民用消費品和民用服務，對相關條件的研究要注意以下幾點。第一，要認真理解并實踐中小企業的業務范圍。有中國特色社會主義市場經濟對中小企業的經營業務主要確定在不影響經濟安全和基礎產業以外的方面，即以民用品為主的研發經營、生產經營、運輸經營、服務經營，經營要素的取得主要通過市場解決。這里應突出一個“活”，產品的經營周期應長短結合，人們普遍使用的常用消費品，在保證品質的前提下，會有一個長期穩定的用戶群和長期經營的產品，這個領域的產品和服務是需要按傳統習慣和傳統工藝經營的，如六必居的咸菜、同仁堂的中藥。對于技術要求高、技術更新快，又要滿足多層次人群要求的產品和服務，要有雄厚的技術力量作為支持，技術的更新需要連續的、漸進的和行業領先的，如電子類產品就是這樣。第二，不利于國有企業做的業務，中小企業能做得很好，主要體現為知識要求密集，突出人的靈性和智慧的產品和服務。如建筑規劃與設計、咨詢業中介組織等。再次，市場需求量、需求結構、上游產品的供應條件，本企業提供的產品與服務要符合政府監管要求，技術領先水平還要具有競爭性等。第三，內部相關條件有內在的生產和服務能力，技術、資金、人才、管理等諸多方面。這是一個靜態和動態的平衡問題，主要應突出可控制性，不斷應對來自市場的各種變化，能靈活、有度地調動中小企業的各項優勢資源，要突出動態中的可控制性。其次，正確認識成本、業務量、利潤之間的制衡與促進作用，協調三者之間的關系是非常重要的。利潤是中小企業經營活動的最終目標，業務量可以是一個中間目標，成本的表面屬性是管理要素，就內涵既是中小企業組織業務量的過程也是實現業務量和利潤的手段。成本投入的量，投入的項目與結構，投入的時機與節奏，決定著業務量和利潤實現的數量、變化狀態。在這三者內部，既有影響中小企業成長與發展的問題，也有中小企業規避風險的問題，還有中小企業提升自身品質的問題。就中小企業的成本投入量來講，它與國企的最大的不同是約束性更強，國企有對國家宏觀利益的承擔，有些支出是不能計成本的，而中小企業每發生一筆支出都與其內在效益相一致，進一步講，中小企業成本形成的基礎性因素一定是充分地節約消耗，對成本的要求有更大的嚴格性。再者中小企業成本投入的項目和結構的歷史承繼關系更加明顯。因為中小企業在我國的發展歷史盡管較短，但是能走下來的是不斷修正和創新積累的結果，在行為上通常比較保守和謹慎。還有就是中小企業成本投入的時機和節奏，要與它們維持與創新活動一致起來，中小企業成本投入也有不均衡性，這種不均衡取決于它們經營產品所處的生命周期和企業發展模式的選擇，為作為中小企業對于提升產品與服務品質的愿望盡管也很迫切，但是總是要把規避風險放在前面，既要以成本投入獲得發展也要以成本控制獲得可持續的生命力。
2 關于中小企業成本管理方法的選擇
我國的中小企業成長與發展，通常選擇盈利空間大，適銷對路的產品，工作的注意力放在選項目、選產品上。而中小企業作為正在規范化的市場經濟成員，加強成本管理是提升盈利能力的必然選擇，中小企業采用科學的成本管理方法以減輕成本壓力。
2.1 將水平性成本管理方法內化于中小企業的成本控制體系
水平性成本管理方法，就是把與成本直接相關的各種問題聯系起來統籌考慮，實施系統管理。我國中小企業的水平成本管理方法（以生產型企業為例）應包括以下具體內容，第一，將成本管理的范圍從單純的制造環節拓展到研發物流等相關環節。就管理學看來，企業的成本不僅包括構成產品實體的制造成本，而且包括企業與經營有關的所有支出，從研發、訂貨、供應、生產直到銷售，乃至于售后服務，都屬于企業的經營環節，其中的每一筆資金流都會給企業帶來收益上的變化，這就是構建水平性成本管理方法的意義。第二，不只從財務角度，更要從運營角度來考慮成本控制，實施成本的過程管理。成本不僅是財務管理的專屬活動，它應該貫穿于整個運營過程，把成本嵌入于運營之中，作為企業管理的一個過程，賦予成本更多的整合企業內外資源，選擇企業發展路徑，甄別企業追求速度和增加積累等項功能，突出成本管理的活力。第三，對作業鏈進行有效整合，使供、產、銷各環節實施“無浪費對接”，最大限度地提高資金周轉速度，減少資金占用。
按照水平性成本管理方法的思路，傳統成本計算方法、標準成本法和作業成本法都是實現目標成本的重要措施，它們與目標成本管理共同構成統一的成本管理方法體系，統一為企業價值增值服務，而目標成本管理在其中起著統馭全局的作用。因此，建立以目標成本管理為中心的水平性成本控制方法，是中小企業推行成本管理整合的現實選擇。
中小型生產企業實行水平成本管理，從目標成本的規劃就進入成本控制，就考慮成本控制問題，通過設計規劃方案的不斷調整，在性能、價格、成本方面達到均衡，既能讓企業滿意，也能讓客戶滿意。在投入正式生產時，所有的要素投入都是一種可控制和可選擇的狀態。
在生產階段的成本控制，不要僅僅停留在各項成本要素本身的管理，例如你選擇設備時沒考慮它的產出率及各項工效指標，投產后要降低損耗成本，就很不切合實際。所以企業設計、產品設計直接影響生產階段的成本，在企業規模、生產布局、設備選用、工藝流程設計、技術方案選擇、生產批量與節奏等方面是生產成本控制的關鍵，在這些方面進行科學調節、細化和拓展管理范圍，能夠為成本控制騰出空間和確定控制方向。
水平成本管理方法的運行步驟應該包括目標成本的規劃與設計，目標成本的分解，生產成本的實施與考核等階段。在運行過程中，這種管理方法與傳統的會計核算方法結合起來，是以成本管理的思路對核算方法的改善，這種改善平行地把中小企業事先、事中、事后的各項關系到成本控制的各層面、各過程、各要素、各活動加以推敲和實施。以成本控制作為中心，建立起企業目標、作業過程、成本與質量相關互動的管理體系。
2.2 以垂直性成本管理方法加強中小企業價值鏈管理
中小企業垂直性成本管理方法是將成本管理方法與價值鏈之間通過價值形成連接起來，是在垂直狀態下對價值鏈加以成本控制。
該方法的思路之一是內部價值分析以作業為核心，以資源流動為線索，以產品設計管理，適時生產系統管理，全面質量管理為重點，優化企業的價值鏈，塑造企業的核心能力，提高企業的競爭優勢。內部價值鏈管理的重點是提高企業價值的增值性，通過優化配置企業內部資源，提高作業價值，即作業效率和效益，以內部價值鏈為主進行成本控制，把成本控制由成本對象轉向作業和流程。優化企業價值鏈的主要工作應放在價值工程上，就是以最低的壽命周期成本使產品具有更加必要的功能。什么是產品具有必要的功能，什么是產品壽命周期成本，產品功能的必要與否要看是什么產品，如果是普及型產品，其功能以多元、用途廣為好，如果是專用產品，則以功能品質好、質量高為好，至于產品的壽命周期成本，應該是以適當的成本投入獲得較長時間的產品功能為好。這里需要中小企業努力做的是，成本、功能與價值的適當性。既然這里以價值鏈的思路對成本加以控制，就要以生產中的經濟性和用戶使用時的經濟性加以考量。
該方法的思路之二是外部價值鏈從原材料到生產作業直至最終產品進入用戶，包括供應商的選擇和顧客聯系。供應商的選擇應滿足以下要求，一是要有更廣泛的成本選擇范圍，包括原材料質量，運輸條件及準時性，供應商的可靠性等，將采購成本與相關成本共同加以評價。二是把供應商成本全面反映在相對應的產品成本中，使價值鏈的內涵價值量與成本投入量一致，成本核算為企業管理提供準確信息，使成本控制更有針對性。如果以傳統的成本計算規則通常不把為顧客服務計入成本，作為垂直成本控制方法的選擇，中小企業應將顧客服務成本計入相關成本，從而強化中小企業的成本控制水平，因為中小企業經營的行業多數是社會普通產品，產品直接進入最終消費，顧客服務成本是一個重要的投入量，并且能為中小企業的發展帶來積極影響。顧客服務成本的控制，可以對顧客進行細分，能帶來盈利的顧客，為他們提供低價格，有創新、高水平的服務，以此開發和提高價值增值的水平。對于不盈利顧客，企業可以為顧客提供低成本、高效率的服務，減少顧客服務成本，盡量減少價值鏈的虛耗。
價值鏈分析與管控，是垂直性成本控制方法的主要內容，將價值鏈分析以內部價值鏈和外部價值鏈分別進行，可以理清企業成本控制的條件與環境，由此而制定成本控制的方向目標，對中小企業的價值流程加以改造和完善，提高它們的成本控制能力。
中小企業的成本控制條件與國有大型企業有諸多不同，將水平成本控制方法和垂直成本控制方法引入中小企業，運用于中小企業成本管理中，能以此彌補中小企業資金薄弱、優質資源取得不足，競爭實力不強等缺陷，有利于解決傳統意義上成本管理的局限性。
主要參考文獻
［1］楊宜．中小企業成長與發展前沿問題研究［M］．北京：中國經濟出版社，2009.
［2］吳革.企業成本管理方法系統的構建［J］．財務與會計，2010（2）．
關鍵詞 成本管理模式火力發電企業
1引言
近些年，隨著經濟的快速發展，成本管理成為企業在發展中必須承擔的一個重要責任和義務。發電企業之間的競爭，更多的是發電成本的競爭。發電企業要生存、要發展，就必須以最低的發電成本發出高品質電能，才能在滿足市場需求的同時獲取最大經濟效益，才能在電力體制改革中立于不敗之地。所以，科學的成本管理辦法、合理的成本管理模式對發電企業尤為重要。企業必須建立起適應市場經濟需要和企業自身情況的成本管理模式。
2成本管理模式的內涵
成本管理模式是指對解決成本管理問題方法的總結與歸納。它是在成本管理方法的基礎上設計出的一整套具體的成本管理理念、成本管理內容、成本管理程序、成本管理制度等體系并將其運用于企業，從而使企業管理得到改進，對提高企業整體管理水平具意義重大。
現代成本管理模式的相關理論主要包括：作業成本管理、戰略成本管理、全面成本管理、目標成本管理。現代成本管理的理論和方法是在新的中產生的，它們突破了傳統和方法的，能夠比較準確地反映產品的成本，為決策者作決策提供科學依據。
3現行成本管理模式存在的問題分析
（1）企業的成本管理與戰略相脫節
火力發電企業過于注重成本核算，一味的以降低成本為目標，成本管理與企業的戰略相脫節，缺乏對公司整體的成本管理進行系統的思考，對可能影響到成本的各項活動之間的聯系不能從戰略高度系統地審視企業的成本發生情況。此外，目前傳統的成本觀念仍然在火力發電企業保持著較高的地位，即認為成本管理就是簡單的控制生產成本，成本管理的重心依然停留在少數人身上，缺少全員共同的成本意識。
（2）成本控制沒有形成系統的方法體系
目前火力發電企業的成本控制工作并沒有使這六個環節形成一個有機的整體，具體表現有成本預測不能給成本決策提供及時所需的信息；成本決策不能給成本計劃提供科學的依據；成本核算不能為成本預測、決策提供有用的信息，各種方法之間割裂地、脫節地存在。由于各種成本方法之間的脫節，因此不可避免的導致在成本管理中無效率行為的增多，達不到預期的降低成本的實際效果。
（3）成本責任未完全落實到位
企業沒有進行成本責任中心管理，在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，成本管理如果不能落實到具體的責任主體，考核也無從談起，成本管理也就不能發揮最大的效用。
（4）企業不重視“沉沒成本”：
成本管理工作的重點在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得見的成本費用上，對那些不容易抓住和不容易被看見的成本的降低即“沉沒成本”，則很少考慮。但有時“沉沒成本”往往會對企業的生產決策產生重要的影響，是企業不容忽視的一個重要因素。
4我國火力發電企業新型成本管理模式
（1）加強觀念的轉變
火力發電企業需要轉變觀念，完善制度和管理體系，為實施新型成本管理模式打好基礎。要在市場經濟下立足，必須改變原有傳統的思想觀念。首先，應先通過培訓、講座等方式轉變員工的落后思想，不斷提高員工的思想意識水平。同時，完善成本考核制度，落實責任，從而為實施新型的成本管理模式打好堅實的思想基礎。
（2）制定符合企業自身的成本戰略
戰略成本管理的核心是建立成本優勢，而傳統成本管理以實現“降低成本”為主要目標，二者有著本質的區別。通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，充分發揮戰略成本管理前瞻性、全局性，尋求長久的競爭優勢，制定出符合企業自身的成本戰略，從而加強企業競爭力。
（3）進行成本精細化管理
將生產經營全過程中構成或影響成本的要素盡可能地分解到末端，以成本項目為主線分級展開，然后根據需要設為若干級，通過層層嵌套分解，盡量將影響成本的因素分解到末端，以便提供更詳細的成本數據，以此來提高成本的透明度，使其能夠呈現出各單位成本的真實水平。在細化成本核算的基礎上，結合生產技術經濟指標，對細化的成本要素逐項進行對比分析，如與標準成本、歷史最好水平、考核指標、同行業先進水平對比，以此來總結成績、查找不足，并分析原因、制定措施改善各項管理的缺陷。
（4）充分運用作業成本
歸類匯總企業相對有限的各種資源，并建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行資源配置，并對各項作業資源耗費所創造的價值大小進行動態分析，盡可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源浪費。結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍，加強對成本管理的績效考評，以保證成本指標和經濟績效的真實性與可靠性。
5結論
本文結合國內外成本管理理論和幾種先進的成本管理模式的應用發展經驗，對我國現行火力發電企業成本管理模式進行分析，并在此基礎上對我國火力發電企業成本管理模式的創新進行了探討，找出其存在的問題，并提出相應的對策。對我國火力發電企業成本管理模式的分析，有利于我國火力發電企業找準成本管理工作中問題及影響因素并及時采取有效措施進行改進，這對于我國火力發電企業的成本管理工作具有一定的實際意義。
參考文獻：
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［2］楊文靜.作業成本法在發電企業的實踐［J］.首席財務官，2008，（3）.
房地產開發企業通過對自身的成本進行有效的管理能夠獲取更多的資金，推動自身的發展。同時國家宏觀調控力度的不斷加大也促使房地產開發企業進行內部管理，以保證房地產開發企業能夠適應市場的變化發展。有效的成本管理是房地產開發企業經營管理水平提升，實現利益增長的重要措施。
1房地產開發企業成本管理主要內容
房地產開發企業成本管理中土地征用及拆遷補償費用是主要的構成。關系到對土地使用權、出讓以及征用等方面的問題。同時也是用戶安置獲取補償的重要支出。前期工程費用主要是對施工用地進行的設計規劃、勘察測繪等方面的費用支出。建筑安裝工程費是對施工單位支付的建筑安裝費用，同時也是基礎設施建設，保證園區道路、供水、照明、綠化等方面的重要支出。公共配套設施費用是對小區公共設施進行的整修支出。開發間接費用指直接組織&管理開發項目發生的費用，包括工資、修理費、工程借款利息和周轉房攤銷費等。房地產開發費用是指與項目建設無直接關系，不能計入某個特定開發項目成本的費用。這些費用在其發生的會計期間直接進入當期損益，包括管理費用、財務費用和銷售費用。管理費用是指房地產開發公司的行政管理部門為組織，管理房地產開發經營活動而發生的各項費用。銷售費用是指房地產開發企業為銷售產品或在提供勞務過程中所發生的費用。財務費用是指房地產開發企業為籌集資金而發生的各項費用，包括利息凈支出和金融機構手續費等。房地產開發稅金是指房地產開發企業轉讓、銷售、出租開發產品，提供售后物業服務、銷售材料、轉讓無形資產和出租固定資產，應按規定計算繳納營業稅、教育費附加和土地增值稅等。
2房地產開發企業成本管理中存在的問題分析
2.1缺乏成本管理意識，忽視成本管理作用
房地產行業屬于高利潤回報行業，資金較為集中。因此房地產開發企業注重資金的儲備以及項目質量。這對于后期銷售有著重要的影響。因此對成本管理控制沒有采取足夠的認識。在房地產開發管理過程中實行靜態成本管理方法，根據市場價格對項目成本進行評估，這樣就造成了項目完成之后對成本的核算事后控制。但是由于房地產開發涉及到的內容較廣，在計劃設計以及實行階段都會受到各方面因素的影響，發生的成本變動主要受到市場經濟影響。采取事后控制方式將會對房地產開發企業經濟效益的增長產生不利的影響。房地產開發企業缺乏對成本管理的有效認識，不能夠建立完善成本控制體系。因此在成本管理控制目標并不明確。造成房地產開發企業盲目性發展。
2.2影響因素的復雜性使房地產開發企業成本管理效果較差
房地產開發在設計過程中對施工技術等并不明確，產生的項目效果將會對工程造價受到嚴重的影響，制約經濟效益的發展。成本控制與經濟效益是房地產開發企業最為注重的關鍵。在開發過程中為了滿足市場的變化需求，盲目進行工程建設施工，使工程質量受到損害，同時還增加了項目建設的成本。工程合同簽訂的過程中存在較大的漏洞，嚴重的影響到了工程項目施工質最。工程項目規模在擴大的同時也增加了工程建設周期，造成工程合同不具備法律效應，很難對成本進行精淮化管理。合同中存在的漏洞同樣能夠使管理人員有跡可循，做出相應的違法活動，為房地產開發企業造成不必要的損失。
3房地產開發企業成本管理水平提升的重要措施
3.1完善成本管理體系促進運營效果的提升
成本管理體系的建立應該與房地產開發企業實際情況相適應。根據自身的發展狀況，不斷充實經濟實力，設置專業管理部門對自身的成本管理實際情況進行確認，完善成本管理組織構架建設。優化組織結構發展，使成本管理體系運行效率不斷提升。房地產開發企業項目建設發展階段應該選擇合適的運行模式，這樣能夠提升成本的管理效果，實現資金的有效回籠。房地產開發企業應該注重運營模式的創新，保證成本管理績效水平。
3.2全過程成本管理體系
全過程成本管理體系是房地產開發企業經濟效益提升的重要保障。也是實現工程項目成本管理控制的重要措施。完善的全過程成本管理體系不斷要進行事后成本核算，同時在工程項目建設前期以及建設過程中都要發揮重要的作用，實現工程建設項目目標的有效完成。全過程成本管理體系能夠使成本控制每一個環節都受到嚴格的監督，一旦出現問題將會進行責任追究。在完成項目成本控制的時候也是對在建設過程中出現的問題的預警。全過程成本管理體系的運行應該根據房地產開發企業經營實際情況進行及時的變動，實現目標成本有效控制。這樣才會充分的發揮房地產開發企業成本管理作用，對房地產開發企業經濟效益的增長具有現實影響意義。
3.3工程項目建設過程中成本有效管理控制
在進行房地產開發企業成本管理之前要充分的進行市場調研工作，對工程項目進行研究分析，及時的掌握市場的變化發展。成本管理設計階段要注重規劃方案的制定，只有保證設計質最才能夠避免在實行過程中出現漏洞造成不必要成本的損失。注重施工圖紙質最成本控制這是房地產幵發企業成本管理的重點。在招投標的過程中成本管理發揮著重要的作用，根據招投標管理技術要求，對資金等方面要進行合理的配置，嚴格按照招投標規定進行專業技術審核評價，這樣才能夠保證工程建設的質最以及成本管理支出。對工程合同條款要進行嚴格的審核，明確其中潛在的問題，保證工程合同符合規定標準，根據工程項目實際情況核實工程量。同時在銷售階段應該注重對現場費用、回款等方面進行嚴格的控制。
4結束語
首先需要肯定的是會計成本管理在企業成本定價中發揮著重要的作用，是企業在運作過程中的有形計量。通過對會計成本管理進行強化可以讓企業對自身的經濟活動進行更為準確的衡量、把握，這對于企業經濟活動以及生產活動的監控有著重要的意義。在會計成本管理有效實施的過程中可以讓企業對產品信息進行更加準確的核算，并且能夠對日常行政支出進行更為妥善的控制，從而實現預算任務和費用指標的有效管理。另外會計成本管理可以與企業文化產生共鳴，兩者之間產生相互作用，從而達到督促員工的效果，這對于提升員工的工作積極性有著極大的促進作用。企業會計成本管理的核心始終在于成本控制，通過有效的成本控制來提升企業的經濟效益，讓企業獲取更大的競爭力。
二、目前企業會計成本管理所存在的問題
近幾年我國企業在企業管理方面已經取得了較大的進步，但是從當前經濟形勢、市場環境來看企業會計管理仍然還是存在著一定的問題，主要表現如下。
1.部分企業在管理理念上較為落后
在很多企業中，企業成本管理只是通過某些管理人員或者是財務人員進行，但是其他部門的人員卻沒有參與進來，甚至由于很多領導由于不懂產品、不懂技術、不了解定價方法使得產品定價出現了問題，一旦產品定價出現問題就會讓整個生產鏈以及銷售鏈受到波及。另外，缺乏合理的企業會計成本管理也會讓企業責任制不能落實，久而久之相關工作人員將會失去工作責任感，這將會讓企業的整體性發展滯后。
2.成本管理體制還有待完善
從客觀上看，很多企業在實施會計成本核算的過程中將側重點放在了個體商品上，僅僅是對某一個產品進行分析并核算，但是卻沒有將不同的產品整合起來形成整體性的核算。這種個體化、單一式的成本核算并不能達到最后的成本控制效果，這樣也就不能構建出良性的成本控制體系。在這種情況下就有可能造成成本管理脫節，對成本管理控制的精確度帶來嚴重的影響，如果要進行反復核算的話這無疑會造成資源浪費，這對于企業的持續性發展顯然是不利的。
3.當前企業會計成本管理所存在的局限性
企業如果要想獲取更多的利潤，成本控制必定是一個十分重要的環節，但是也需要考慮一些其他的因素。如果過分地降低成本勢必會影響到企業產品的質量，這就需要企業在成本控制中把握一個“平衡度”，讓成本與質量可以達到平衡水準，同時提升生產技術水平，將產品、技術、質量、成本控制都能夠關聯起來，讓成本控制更加客觀、準確。但是從當前來看很多企業都未能達到上述管理層次，這也體現出了企業會計成本管理所存在的局限性。
三、加強企業會計成本管理的有效對策
1.延伸企業會計成本管理的范圍
企業會計成本管理不僅僅要對產品成本進行控制，而且應該結合市場動態對產品的定位進行全方面的分析，從技術角度、生產角度、市場角度來把握成本控制的準確性。將生產、銷售以及售后服務等各個方面與成本管理結合起來，從而拓展成本管理的應用面，讓成本管理能夠全面地展開并實施，從而發揮出成本管理的功效。
2.將內部管理向外拓展
如今面對這個競爭激烈的市場企業應該將內部管理向外擴充，這樣成本控制將能夠更加符合當前市場形勢，這樣才能夠讓成本管理更好地契合于市場競爭環境。在成本管理由內及外的過程中，可以讓成本控制更加客觀，并且能夠避免一些決策中的失誤，這樣就能夠預防企業在發展過程中出現巨大虧損的情況，在內部發展與外部發展都趨于穩定的情況下企業也能夠更好地把握戰略目標，從而獲取更多的經濟效益。這是企業賴以生存的基礎。
3.優化管理體制，加強人員培養
首先應該結合企業當前現狀以及市場現狀對企業本身以及未來的方向進行綜合性的分析，然后采取針對性的手段對當前的企業快捷成本管理體制進行優化。在優化的過程中可以將企業會計成本管理與現代化技術結合起來，構建出一套內部專有的成本管理控制系統，以此來提高成本管理的整體效率。通過加強人員培養，引進外來優秀人才讓成本管理達到更高的水平。在此基礎上構建出穩定、和諧的企業文化，讓企業會計成本管理取得更大的成效。
四、結語
（常州市民力軸承有限公司，江蘇 常州 213164）
摘 要：價格戰無法成為企業長期抗戰的手段，同等價格下的成本領先戰略已初露鋒芒，作業成本法摒棄了傳統成本法存在的缺陷，它以作業鏈的形式進行核算，能夠更加準確和及時地反映服務于同一個作業、有密切聯系的活動產生的成本。通過加強價值鏈管理與作用成本法的應用研究，可以更好地為企業創造新的價值，是企業增加成本效用，實現價值最大化是企業追求可持續發展的必由之路。
關鍵詞 ：企業；價值鏈管理；作業成本法；應有研究
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）34-0069-02
收稿日期：2014-11-10
作者簡介：吳亞萍（1972-），女，漢族，江蘇常州人，會計師，主要研究方向為企業財務成本管理與內部控制。
一、引言
隨著經濟全球一體化進程的加快，國內外企業爭奪市場的競爭加劇，價格競爭無非是以本傷人的最差選擇，因此，要在市場浪潮中屹立不倒，擁有一席之地，需要在價格不變的前提下，通過降低成本，獲取價值最大化。通過成本領先，站住腳。然而，實踐中發現，傳統的成本管理方法已經無法滿足要求了，價值鏈管理成為各企業追逐的熱點。價值鏈理論是由美國的邁克爾 .波特學者提出的，他認為從產品的設計、到生產，一直到最后的銷售，整個流程構成了一個鏈，這就是所謂的價值鏈。完整地反映了產品的價值產生以及實現的整個過程。企業與企業之間的競爭，歸根到底就是價值鏈的競爭。通過實踐的探索與發展，理論界給價值鏈賦予了更加豐富的內涵，將價值鏈的開頭延伸到了最初的材料采購，也即是開始與供應商，終結于消費者。企業之間的競爭也擴大到了從供應商到消費者的整個價值鏈競爭。這種價值鏈的管理理念得到了越來越多的重視。在價值鏈管理理念下，作業成本法的應用更加為成本管理增添了助力。作業成本法摒棄了傳統成本法存在的缺陷，它以作業鏈的形式進行核算，能夠更加準確和及時地反映服務于同一個作業、有密切聯系的活動產生的成本。通過加強價值鏈管理與作用成本法的應用研究，可以更好地為企業創造新的價值而服務。
二、價值鏈管理與作業成本法概述
（一）價值鏈管理
“價值鏈”最早是由哈佛大學教授邁克爾·波特（MichaelPorter）提出，他認為每個產品從設計、生產、以及銷售的所有活動集合構成了一個價值鏈。后來的學者走出了單個企業的認識框架，從企業間的合作出發，延伸了價值鏈的概念，認為價值鏈應該包括原材料采購到最終實現銷售的整個過程。主要涵蓋三個特點：首先，強調價值鏈上各項活動的密切聯系。供應商提供原料、生產商加工產品、銷售商出售成品，各司其職，完成產品從無到有，再實現價值的整個流程；其次，強調價值鏈上各項活動都創作價值，每一個環節都有其存在的必要性與不可替代性；最后，強調價值鏈不僅存在于單個企業內部，跟是多個企業之間相互合作的關系。結合現實情況，這里采用延伸后的價值鏈定義。
價值鏈管理是以價值鏈為基礎，通過整合各企業之間、各業務板塊之間的資源，提高整個鏈條的效率，實現各方的共贏，創造更多的價值。價值鏈管理并不是在獨立的企業展開的，它強調的是在價值鏈上不同企業之間合作的基礎上尋求增值。這種全方位控制成本的管理理念反映了成本管理的全局觀與價值觀。價值鏈管理通過對創造價值的活動進行整合和優化，一方面可以促進資源的更好利用，提高效率，降低企業的經營成本；另一方面有利于企業了解產品的增值過程，便于提供分析依據，讓企業管理者能夠更好地提高企業競爭優勢。
（二）作業成本法
作業成本法（Activity—Based Costing，ABC）最早由美國學者科勒提出，它是以基本作業活動為對象，以產品-作業-資源的層級消耗為原理，通過對作業成本的核算來確定產成品的成本。作業成本法與傳統的成本分配方法共同點在于都是將消耗的資源分配到產成品或者服務上，而作業成本法與傳統的成本分配方法區別首先體現在成本分配依據上，作業成本法的核算重點在作業上，分配依據不再是傳統的按工時分配，而是成本動因。根據同一成本動因劃分作業，計算不同作業產生的成本，同時去除沒有產生價值的作業，達到核算成本的同時提高企業的經營效率；作業成本法與傳統的成本分配方法區別還體現在成本核算的準確性上，傳統成本分配的前提假設是所有的間接費用都與產品存在關系，都構成產品成本，實際上這是不成立的，影響真正構成產品成本的真實性，這種設想沒能正確體現費用與成本的關系；而作業成本法以成本動因為分配依據，直接成本的構成，引起間接費用發生的作業就承擔該項間接費用，有效地提升了成本的真實性和準確度。
（三）價值鏈管理與作業成本法的聯系
1.從作業成本法的核算理念來看，首先企業需要生產產品，產品由一個個基本的作業活動構成，每項作業活動都會消耗資源。通過對資源的歸集，反映該項作業的成本，通過對作業成本的歸集，反映該項產品的成本。從產品的投入到產出，有許多個相互之間存在關聯的作業，上一個作業完成之后進入下一個作業，依次傳遞，傳遞的這條線構成了作業鏈，在作業鏈上，隨著半成品的傳遞，半成品上已經被賦予的價值也隨著流轉，這就是企業內部的一個價值鏈。因此，作業鏈從本質上來說就是一種價值鏈。作業傳遞過程中形成了作業鏈，作業鏈的本質表現是價值鏈。
2.作業成本法的重點在于通過每項作業的動因，從產品的設計到銷售進行追蹤核算每項作業的成本，并通過動因降成本，能夠對企業內部的全過程成本進行有效的控制，但是忽略了對各項成本產生的價值的考慮；價值鏈管理是以客戶需要為導向，通過查找企業經營活動中的增值與不增值活動，消除浪費，優化資源分配，提高企業競爭優勢。其中對于增值作業的分析需要準確、詳細的成本信息，而傳統的成本分配法無法提供計算價值時需要配比的成本。如此看來，作業成本法能夠滿足價值鏈管理對配比成本的需求，價值鏈管理可以彌補作業成本法不考慮增值的缺點，兩者的整合能夠實現從代價到收獲的雙面夾擊，為實現企業價值最大化提供服務。
三、我國價值鏈管理與作業成本法核算的現狀分析
（一）作業成本法與傳統成本法的最大分歧點在于對間接費用的核算與分配。作業成本是以作業動因為分配依據，傳統成本法是以工時等標準分配依據為基礎核算的。所以，企業已有的成本結構會直接影響成本核算方法的選擇。當企業的成本結構大多以間接費用為主時，作業成本法能夠起到很好的核算效果。但是，對于我國某些人工費用占產品總成本中占比較小的企業，就更適合用傳統成本法進行核算。因此，成本結構對作業成本法的廣泛應用存在一定的影響。
（二）作業成本法根據成本動因對間接費用進行分配，能夠提供準確的成本信息，這是一大優勢，但同時也增加了成本核算的復雜性。導致間接成本的因素很多，難以準確地區分，就算能夠劃分出驅動因素，由于每一條價值鏈上的增值作業劃分并不具有規律，也無法在每次。每項作業中都合理、快速地計算出成本。因此，作業的復雜性對對作業成本法的廣泛應用也存在一定的影響。
（三）作業成本法無法廣泛運用的另一個主要因素是較高的實施成本。在作業成本法下，從選擇成本動因到分析作業增值情況，都對成本核算人員及信息技術人員的基本素質和執業能力提出了更高的要求，實施的人工成本遠遠高于傳統成本核算法。這個時候，就不能為了追求成本核算的精準性，而以居高的核算成本為代價，這也不符合價值鏈管理的基本理念。而是要尋求成本信息精準性與核算實施成本達到平衡的手段。所以，在進行成本核算與管理的時候，核算方法的運行成本也是一個納入考慮的因素。
四、企業加強價值鏈管理與作業成本法應注意的問題
（一）基于價值鏈管理思想鎖定企業內部作業鏈。作業鏈構成了價值鏈，要加強價值鏈管理與作業成本法的研究，首先需要根據開展每項活動的成本動因劃分作業，只有明確了動因才能清晰地展現各成本耗費之間的關系，同時根據價值鏈思想，具有增值的作業才有價值，因此需要區分增值作業和非增值作業、關鍵作業與非關鍵作業。然后在不影響產品價值的前提下，剔除不能創造價值的作業，同時完善已有作業流程，將增值作業中的資源耗費與產生的增值聯系起來，最大限度地降低在增值作業中的成本耗費，以此達到以最少的成本換取最大的產品價值的目的。并且，還要以耗費的成本多少對增值作業進行不同等級的區分，在保留增值作業的時候，盡量選擇耗費較低成本的作業，從而實現對增值作業的再優化。
（二）在確定和保留增值作業之后，對企業內部作業之間的相互銜接也需要進行有效的協調。因為作業體現了創造產品的活動過程，而價值反映了產品在各作業流動的貨幣表現，因此，對作業鏈的管理實際也是對價值鏈的確定。增值作業之間的鏈接并不一定會增值，這就好比企業的現金流非常充裕，但倘若是資本配置不盡合理，也不能給企業帶來好的收益。因此，在作業鏈管理環節上重點需要安排好結構，確保各作業環節之間相互銜接緊密，不存在空白環節，不存在重復環節，并爭取實現產品在各作業環節之間流轉的成本最低，以此實現高效的作業，形成有價值的作業鏈。
（三）利用作業成本法完善企業外部價值鏈。加強與供應商和經銷商的合作關系，對上降低原材料進貨成本，對下打造穩定的銷售終端，拓展企業產品的市場占有份額。具體來說，首先優化供應鏈，尋求最佳供應商，爭取在供貨質量得到保證的前提下實現最小庫存、最短訂貨期，最少訂貨資金以及最快送貨期。其次，選擇優質的經銷商，從經銷商的信用和能力等因素多方面權衡，爭取實現多包銷，少退貨。同時，應充分關注已有和潛在競爭對手的價值鏈，弄清對方的成本構成情況，努力消除自身的成本劣勢，獲取競爭的優勢。總之，需要關注企業所處整條價值鏈上的資源，并分出能夠給企業帶來最大增值的合作商，并將這些資源都集中配置到價值鏈上，實現價值最大化。當然，無論是對上下游的價值鏈分析，抑或是對競爭對手的價值鏈分析，都需要首先明白企業自身所處的價值鏈位置，在上下游價值鏈中探索減少成本的機會；在競爭對手價值鏈上分析挑戰和機遇，明確自身努力的方向。
五、結語
由于全球一體化的加速發展，傳統的成本分配方法已經無法滿足企業對于全過程、全方位成本信息的需求，將作業成本法與價值鏈管理結合引入，已是大勢所趨。二者的有機結合能夠為企業進行成本分析提供良好的依據，是企業進行流程優化與改造的可靠信息來源，是企業短期提高效率，獲得價值的一大捷徑，更是企業屹立于激烈競爭的制勝武器。
參考文獻：
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[2] 武攀.新制造環境對成本會計的沖擊及應對策略[J].中國證券期貨.2011（11）
關鍵詞:可持續發展成本;企業生命周期;成本管理
中圖分類號:F270.7
文獻標識碼:A
1987年世界環境與發展委員會在《我們共同的未來》報告中第一次闡述了可持續發展的概念,得到了國際社會的廣泛共識。可持續發展是指既滿足當代人的需要,又不對后代人滿足其自身需求的能力構成危害的發展。換句話說,就是指經濟、社會、資源和環境保護協調發展。因此,可持續發展成本的管理對企業和社會都有著深遠的影響。
一、可持續發展成本的基本內容
(一)自然資源成本的基本內容。自然資源成本構成及其處理方法與自然資料生產過程的尋找礦藏并取得所有權、開發財產、資源開采#個階段相適應,其成本由購買成本(取得成本)、勘探成本、開發成本和生產成本,部分構成。
(二)人力資源成本的基本內容。人力資源成本是一個由人口因素而延伸過來的概念,廣義上看,人力資源成本同時包括一個人從出生到喪失勞動力過程中的歷史成本的沉淀;狹義上看,僅指企業為了實現自己的組織目標,創造最佳經濟和社會效益,而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。
(三)生態環境成本的基本內容。隨著社會的進步和經濟的發展,在環境問題越來越突出的同時,環境意識逐步強化,環境保護的法律、法規體系不斷完善,這必然導致企業環境保護的投入和支出的增加,致使企業環境成本構成內容和數額的逐步增加。
(四)社會和諧成本的基本內容。社會和諧成本,或稱人文生態成本。和諧成本可以表述為:構建和諧社會所需的必要投入,這種必要的投入可以從三方面理解:一是和諧成本的目標導向是和諧社會。二是和諧成本投入是為科學發展服務,三是和諧成本投人應向社會中弱勢群體傾斜。
二、企業可持續發展成本管理的幾個前提假設
(一)可持續發展成本管理以企業為單位。我們通常意義上的可持續發展成本是從宏觀的角度出發的,通常以一個國家或一個區域為單位,具有空間上的廣義性。從總體上管理一個區域范圍的可持續發展成本以使該區域經濟社會可持續發展是可持續發展成本管理的出發點。但企業作為市場經濟的細胞,作為國民經濟的中堅力量,作為整個社會的重要組成部分,將可持續發展成本管理落實到每一個企業并沒有違反可持續發展成本的管理理念。
(二)企業具有社會性,不是純粹的經濟單位。自經濟學鼻祖亞當斯密的《國富論》誕生以來,眾多經濟學家們都把企業當成一個純粹的生產函數,并賦予其理性人的假設。即企業的唯一目的是通過經濟生產活動以獲得利益最大化。而事實上,企業具有社會性。一方面,企業所獲取的資源(包括人力資源、自然資源、其他社會資源)都是來自社會;另一方面,企業通過生產經營提供的商品和勞務最終要推銷給社會。
(三)廣義委托假設。上個世紀60年代Jenson和Mecklin提出的委托理論中將企業管理層和企業所有者之間的關系稱為委托關系,管理層要對所有者的資產和經營成果負責。而企業可持續發展成本管理理論則以廣義的委托理論為假設前提,即企業與整個社會之間也存在一個委托關系,企業要對社會所委托其使用的社會資源負責。
三、企業生命周期理論的引入
(一)企業生命周期的含義。企業生命周期是通過描述企業存續時間及其存續時間內各個發展階段所表現出來的特征,反映企業的發展過程,診斷企業發展中的問題,制定科學的發展戰略,進而促進企業健康發展的一種管理方法。
(二)企業生命周期的階段性特征。如人的生命一般,任何工業、商業、行政組織都要經歷初刨階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。初創期是一個企業不斷摸索、學習和求得生存的階段。成長期是企業的快速發展階段。此時企業產品開始為客戶接受,市場份額不斷擴大,企業銷售能力增強。企業規模不斷擴大,在發展速度上可能會有波動,但總體上保持較高增長速度。成熟期是指企業擴張到一定的程度,市場占有率和收益達到最大化。企業聲譽很高的時期。進入成熟期后,企業的主要業務已經穩定下來,產品銷售額保持在較高和較穩定的水平。在衰退期,最為明顯的行為特征:企業內部沖突不斷、謠言四起,企業各部門注意力集中到內部地位之爭,人們強調更多的是誰造成了問題,而很少考慮去采取補救性措施以解決問題。
四、企業生命周期與企業可持續發展成本管理
初創期的企業應當注重自然生態成本的投入,謹慎人文生態成本的發生。通常初創企業與對自然資源依賴較強。因此,其會加大對自然資源的開發力度且技術運用上也跟不上成熟企業,初創企業在利用自然資源的同時要注意生態環境的保護。而在人文生態方面,初創企業沒有足夠的實力,對人文生態成本的投入應局限于法律層面。成長期企業應保持自然生態成本的投入,同時逐步加大對人文生態成本的投入。成長期企業基本上在該行業立穩腳跟,但對自然資源的利用還處于一個上升狀態,因此對自然生態成本的投入應保持穩定增長。另一方面,成長期企業意識提高,經濟能力也增強,其人文生態成本的投入也應相應提高,成熟期企業逐漸降低自然生態成本,加大對人文生態成本的投入力度。成熟期企業對自然資源依賴下降,同時生態保護能力也上升,對自然資源的開發將不是成熟企業的主要任務。這一時期企業應當加大對人文生態成本的投入,包括人力資源成本和社會和諧成本。
衰退期的企業應當將可持續發展成本的投入維持到法律層面以上。作為衰退期企業,其經濟能力逐漸下降,甚至最終破產倒閉。其可持續發展成本的投入基本上不太可能增長,但不能因其處于即將消失的特殊階段而投機,至少對于人力資源方面發放員工基本工資,對人文生態方面做到沒有破壞作用。
參考文獻:
1 陳明坤,我國可持續發展成本的問題分析及管理思路,企業經濟,2009(10)
2 陳明坤,可持續發展成本理論芻議,企業經濟,2006(10)
關鍵詞：標準成本管理；火電企業；成本費用標準
作者簡介：高建民（1968-），男，內蒙古通遼人，中國電力投資集團蒙東能源有限責任公司，工程師。（內蒙古 通遼 028011）高小淳（1990-），女，內蒙古通遼人，山東核電有限公司，助理工程師。（山東 煙臺 265116）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）03-0222-03
隨著全球經濟一體化和發電企業競價上網，發電企業間的競爭日益加劇。當前，火電企業面臨的煤價上漲、發電成本劇增等現況使其經營變得愈加困難、利潤明顯下降，火電企業的可持續發展能力受到了嚴重的削弱。[1]因此，如何提高火電企業的可持續發展能力和盈利水平是企業經營管理者應予以重視的問題。
標準成本管理是一種依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產、工程、技術測定，對各成本中心及產品制定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，進而作為成本績效衡量與標準產品成本計算基礎的成本管理方法。通過實施標準成本管理以提高企業競爭能力，已成為火力發電企業管理的需求。本文從標準成本管理角度入手，以中電投蒙東能源集團公司為例，分析了火電企業標準成本管理實施的措施和效果。
一、火電企業標準成本管理概念與體系
1.標準成本管理概念
標準成本是指企業在正常和高效率運轉情況下制造產品的成本，而不是指實際發生的成本，是在有效經營條件下發生的一種目標成本，也叫“應該成本”。標準成本產生于20世紀20年代美國，是泰羅制與會計相結合的產物。它在企業成本預算控制方面得到了廣泛應用，并發展成為包括標準成本制定、差異分析、差異處理等三個部分的完整的成本控制系統，其根本內容在于如何提高企業生產效率。[2]隨著全球經濟一體化和發電企業競價上網，發電企業間的競爭日益加劇，通過實施標準成本管理以提高企業競爭能力，已成為火力發電企業管理的需求。
火力發電企業標準成本管理就是用科學的方法通過對客觀現實和過去實際消耗充分研究后，制訂出的具有客觀性、科學性和現實性的一種成本管理控制方法。它通過企業實際發生的成本與標準成本進行對比，揭示差異，查明原因和責任，并據此制定和采取相應措施，實現對成本的有效控制。火電企業標準成本管理以“管理最優、成本最廉、效益最大”為目標，采取“目標成本+責任成本+過程控制”的標準成本管理模式。
2.標準成本管理體系
標準成本管理突出事前預測、事中控制和事后分析，使成本控制與財務預算緊密結合，從而保證年度成本指標計劃可控、在控。[3]標準成本管理體系如圖1所示。
（1）成本指標預測。主管部門組織所屬企業依據成本費用標準開展年度成本指標預算，報送分管部門進行審核。
（2）成本指標決策。分管部門依據成本費用標準，根據集團公司下達指標計劃并參考前三年成本指標實際完成情況，核定所屬企業年度成本指標計劃，經主管部門統籌核算，報送成本管理委員會審批。
（3）成本指標計劃。成本指標計劃經成本管理委員會審核通過后，主管部門形成正式文件，下達到所屬企業。
（4）成本指標控制。1）事前控制。年度成本指標預算計劃正式下達后，分管部門組織所屬火電企業根據年度電網機組調度計劃和機組檢修計劃等安排，逐月分解年度指標計劃，形成月度目標控制，并制定相應措施。2）年中控制。根據企業上半年成本指標計劃完成情況，結合發電形勢和機組等級檢修計劃實際完成情況，對下半年成本指標計劃進行修正調整。
（5）成本指標分析。1）結合月企業生產經營活動分析，開展成本指標月、季、年中、年度分析。通過指標同比、環比、與計劃比、與先進比，分析查找指標差距，制定改進措施，落實實施責任。2）通過總結分析前三季度成本指標完成情況及四季度指標預測，組織開展下年度的成本指標預算工作。
（6）成本指標考評。通過建立所屬單位領導班子生產費用和經濟技術指標綜合管理考核機制，出臺所屬單位領導班子成員月（季）度績效考核辦法、綜合績效考核管理辦法、財務預算管理辦法等相關管理制度，開展企業月（季）、年度綜合績效考核。
二、火電企業成本費用標準分析
1.制定標準的基本原則
（1）公開、公平、公正的原則。
（2）科學合理的原則。成本費用標準既要體現先進性，也要符合公司發展的實際需要，結合生產經營的實際情況，形成科學合理的成本費用標準體系。
（3）分級管理的原則。公司本部負責成本費用標準管理的統一規劃、制定和組織實施。所屬各單位配合完成成本費用標準制定并負責執行落實。
（4）逐步達優的原則。根據公司精細化管理要求，結合成本費用標準的執行，不斷優化各項指標，最終達到同行業先進水平。
（5）易于操作的原則。成本費用標準制定后，各單位操作能夠簡單易行。
2.制定標準的基本方法
（1）文件政策標準直接引用法。例如稅費等指標，按國家、地方有關文件政策規定的標準核定。
（2）比較核定法。按實際值與設計值、性能試驗值及全國先進值比較后核定。
（3）統一標準核定法。部分可控管理性費用結合各單位的實際情況，根據集團公司及蒙東能源相關規定統一核定。
（4）個別認定法。例如其他費用中的部分費用指標，因各單位實際情況不同，不宜制定統一標準，則采用個別認定法予以核定。
（5）統一調整法。電力企業預算年度外部經營環境發生較大變化時，各項成本費用指標按統一系數調整。
3.成本費用標準的主要內容
（1）燃料費。按照燃料成本的影響因素，將燃料成本分解為：供電標準煤耗率、供熱標準煤耗率和供熱廠用電率、入廠入爐煤熱值差、入廠煤折標煤單價、燃料廠內費用、耗油量和油價七個指標（暫不考慮期初、期末庫存變化影響），以此為基礎并結合有關年度經濟技術指標進行預算，最終核定燃料成本。
1）供電標準煤耗率。核定依據：根據各單位不同類型機組供電煤耗率的設計值、機組性能試驗值與當年供電煤耗率實際值對比，通過對比確定供電煤耗率的考核基礎值。
2）供熱標準煤耗率和供熱廠用電率。核定依據：電、熱耗用燃料的分攤采用“熱量法”，只計供熱抽汽能量，不考慮供熱抽汽的發電能力。
3）入廠入爐煤熱值差。核定依據：按照集團公司規定及本企業實際情況進行核定。
4）入廠煤折標煤單價。核定依據：煤炭市場情況、企業年度訂貨合同、質量、數量結算協議及相關收費標準等。
5）燃料廠內費用。核定依據：依據集團公司會計核算辦法規定。
6）耗油量和油價。核定依據：根據集團公司節能降耗考核辦法計算發電油耗率。天然油平均價根據市場情況逐年核定。
（2）水費。水費以各企業年度發電（供熱）量、核定的水耗率標準值等技術指標為基礎，按照國家、地方政策規定的水費征收額度，結合各單位實際情況逐項核定。
1）發電（供熱）水耗率。核定依據：按同類型機組該指標全國先進值核定。
（3）材料費。材料費用中包含一般修理材料費、大宗材料費、維護業務單項外包所發生的費用、生產維護專用車輛保養費、油料費、生產維護臨時用車臺班費。不包含水費、污染物排放費、灰渣處置費（運輸、儲存、碾壓、灰場護壩及覆蓋等），以及購入電力費和整體外委運行維護費等。
核定依據：根據火電企業成本費用標準、集團年度成本指標計劃和所屬企業前三年度實際完成情況進行核定。
（4）折舊費。根據集團公司統一折舊政策，按企業計提折舊的固定資產原值和批準的折舊率計算核定。
核定依據：根據集團公司固定資產管理辦法有關規定及各單位歷史實際情況確定。
（5）修理費。修理費中包含機組A、B、C級檢修標準項目費、非標項目費（A、B、C級檢修單項額度20萬元及以上項目）、公用系統及建筑物檢修費、單項外包所發生的人工費（指應由發電企業所屬檢修隊伍完成的檢修項目另行委托所發生的人工費）和機組A、B、C級標準項目檢修及非標項目施工臨時用車臺班費。
核定依據：根據火電企業成本費用標準、集團公司年度成本指標計劃、年度機組等級檢修計劃及所屬企業上年度實際完成情況進行核定。
（6）其他費用。其他費用項目的范圍根據集團公司會計核算辦法規定的核算口徑確定，額度由公司相關部門分別核定。
三、蒙東能源火電企業標準成本管理實踐
2008年1月，以中電霍煤集團為基礎，成立了中電投蒙東能源集團有限責任公司。公司運營一年后，火電企業成本管理問題逐漸顯現。究其原因：一是成本管理精細化水平不高，成本信息反映形式單一，使成本管理與業務控制缺乏聯系；二是成本資金過程管理力度不夠，缺失系統和規范的過程控制；三是年度成本費用預算欠缺合理性和規范性，影響績效考核的客觀和公正性。為此，蒙東能源通過實施融成本標準、控制、核算、分析、考核于一體的標準成本管理，用以公平、公正評價企業或個人業績，激勵企業或員工努力實現目標，消除各生產環節中不必要的消耗和浪費，對成本指標形成全員、全過程的控制，達到科學降低企業成本、提升企業經營管理水平的目的。
1.標準成本管理實施措施
（1）領導重視，加強宣傳。貫徹落實成本標準需要既懂生產過程又懂生產成本的領導來指導。在成本費用標準出臺后，由公司分管領導牽頭組成標準成本宣貫小組，通過在所屬企業對建立標準成本的目的、意義和實施標準成本給企業帶來的好處以及如何進行標準成本管理等方面進行宣講，改變了部分人員對實施標準成本就是壓降費用的認識。
（2）轉變思想，樹立理念。在標準成本實施過程中公司不斷總結經驗，轉變了過去“管生產管費用”的思想，推出了“管生產必須管成本”的理念，逐步實現費用投入立足于降低發電成本的目的，使企業在費用使用上更傾注于提升經濟技術指標。
（3）形成共識，達到認同。在成本標準制定過程中，充分征求了各單位的意見，根據企業所處地域、機組型式、投產時間及附屬設備特點，通過運用調整系數對成本標準定值進行糾偏，形成了所屬企業的共識。在年度預算指標下達后，各單位認真開展指標分解落實工作，并通過制定有針對性措施來保證預算指標完成。在成本標準實施一年后，所屬企業各項經濟技術指標明顯轉好，推行成本標準得到各單位認同。
（4）建立機制，強化執行。為順利實施成本標準和保證年度預算計劃全面完成，公司建立了所屬單位領導班子生產費用和經濟技術指標綜合管理考核機制，出臺了所屬單位領導班子成員月（季）度績效考核辦法、綜合績效考核管理辦法、財務會計報告考核評比辦法、財務預算管理辦法等相關管理制度。通過采取月度指標評比公開通報等措施，進一步激發了所屬企業挖潛增效的工作熱情。所屬企業在二級單位的指導下，相繼修訂完善了修舊利廢、優化運行等相關成本方面的考核管理制度，獎罰公平、公開，使成本管控更加有力。
（5）抓住重點，全力推進。
1）爭發電量。積極與電網交易和調度中心協調，爭取有利的年、月度上網電量計劃。密切關注區域水情、氣候變化及公網機組運行情況，爭取機組計劃外運行方式。加強發電企業值長與當值調度的溝通，提高機組負荷率，確保月度上網電量計劃完成。積極開展內部電量優化工作，通過將邊際收益低的機組電量計劃向邊際收益高的機組轉移，提高企業盈利水平。
2）提升指標。依據公司對所屬單位領導班子成員月（季）度績效考核辦法，按月（季）實施所屬企業領導年薪與綜合業績掛鉤考核，提高企業領導對各項指標的管控意識。扎實開展所屬發電企業運營診斷工作，深層挖掘企業在生產經營管理方面存在的問題。組織專家有針對性地提出指導意見，促使企業標準成本管理水平進一步提升。分機組、分設備、分系統進行成本指標控制，通過制定輔機單耗達標規劃，分析查找各項成本指標存在的差距，按“一機一策”方法深入推進成本指標對標管理，促進各項成本指標再上臺階。
3）消除浪費。樹立“管生產必須管成本”的理念。提高技術改造項目的產出投入比，使改造后設備創造的經濟收益遠大于其投資費用，彌補因折舊費增加而增加的生產成本。分項統計研究費用消耗原因，查找浪費環節和不必要的支出，最大限度地降低費用。堅持能修必修原則，大力開展“修舊利廢”和“小改小革”工作，通過完善并實施有效激勵機制，節約檢修成本。抓住制粉、除塵、輸灰渣及脫硫設備維修費用控制難點，摸索規律，組織開展預防維修工作。應用成熟先進的防磨技術，降低發電成本。進一步修訂設備檢修管理辦法，合理延長機組A級檢修時間間隔，根據機組實際運行狀況和性能試驗效果推行設備狀態檢修。加大對熱網的監管力度，減少熱量損失，增加熱費收入。做好原材料入廠把關工作，加強入廠煤、柴油、酸堿、石灰石、鋼材等進廠物資的檢斤、檢質及保管工作，堵塞漏洞，減少浪費。強化比例控制，以率定額。對福利費、教育經費、企業年金等嚴格按比例計提。推行費用包干管理，嚴格執行差旅費、業務招待費、通訊費、水電費等包干使用管理辦法。加強燃料計量和采制化管理，確保不虧噸、不虧卡。根據機組耗煤量和廠內庫存，及時調整接卸方案，減少二次倒運次數，降低費用。
4）鞏固成果。根據過去幾年所屬火電企業各項成本指標完成情況，重新修訂了公司成本費用標準中材料費、水費、燃料費等相關部分，使成本費用標準更加精細和嚴格。兼顧核定所屬企業年度發電量、供電煤耗、油耗、水耗以及發電單位材料費、單位千瓦修理費等成本指標內控計劃，并將限額值下發到所屬火電企業進行逐月目標分解。通過實施月度指標同比、環比、與計劃比、與先進比的對比分析方法，以及采用在月度視頻會上通報評比情況、跟蹤差距指標措施落實等手段，保持成本指標良好發展勢頭。
2.標準成本管理實施效果
經過三年多的標準成本管理，在所屬企業形成了事事講節約、人人有指標、處處有考核的良好氛圍，實現了成本指標全員、全過程的控制，蒙東能源標準成本管理結下了豐碩成果：2012年與2009年比，所屬企業因供電煤耗下降降低成本27700萬元，因發電油耗下降降低成本2586.6萬元，因發電水耗下降降低成本2529.6萬元，材料費、修理費和其他費用共節省35838萬元。2012年較2009年累計降低發電成本68654.2萬元。表1為中電投蒙東能源集團有限責任公司2009至2012年成本指標完成情況對比表。
四、結束語
三年來，東北電力市場需求持續低靡，區域市場競爭日益激烈。同時，受物價、環保等因素影響，火電企業成本大幅增加。蒙東能源結合火電企業實際生產經營情況，轉變工作思路，凝聚全員力量，深入探索成本指標提升空間，實施了“目標成本+責任成本+過程控制”的標準成本管理，為打造“管理最優、成本最廉、效益最大”的優秀能源企業奠定了堅實基礎。
參考文獻：
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一、房地產開發企業項目管理與成本控制的重要性
由于目前各線城市房價漲幅較大并且呈逐漸上漲的趨勢，房價問題越來越受人們的關注，炒房熱也隨之而來，雖然國家也出臺了一系列的管制措施來抑制房價增長，但是宏觀調控對于房地產市場的改善作用不大，激烈的房地產市場競爭環境與房地產開發企業自身所面臨的風險也間接導致了房地產價格居高不下。降低房地產價格是大眾的愿望，基于此房地產開發企業只有進一步適應當前的市場環境，不斷提高自身項目管理與成本控制的能力，在增加房地產開發企業自身競爭實力的同時做好未來市場的風險把控，這對房地產開發企業的可持續發展和實際降低房地產價格具有重要意義，優化好房地產開發企業的項目管理工作、控制企業成本迫在眉睫。
二、現階段房地產開發企業項目管理與成本控制存在的問題
（1）項目開發中成本控制不受重視
在項目開發經營的過程中成本管控對整個發展項目的成本控制起著至關重要的作用，開發階段的成本控制在很大程度上直接影響著房地產開發企業的收益。在項目起始階段房地產開發企業就需要制定有效的項目成本策劃書，為之后的項目分析、項目決策提供具體的實施依據，幫助項目經營者進行正確的經營決策。對于房地產市場環境來說當前市場仍處于一個供小于求的發展形勢，房地產開發企業所能獲得的利潤是巨大的，因此房地產開發企業經營者要在企業項目開發中提高對成本管控重要性的認識。
（2）成本規劃管理缺失，成本控制工作得不到落實
房地產開發企業對于成本的規劃管理是十分重要的，沒有計劃的項目開展將會給企業帶來嚴重的經濟損失，甚至可能導致企業破產。大多數的房地產開發企業過于重視眼下的利益往往容易忽視企業整體項目的成本規劃管理，沒有長遠計劃的成本管控將會導致大量的資源得不到合理利用，缺少對企業項目成本的精準預算，房地產開發企業項目成本得不到有效的控制，這也造成了企業內外部成本控制名存實亡。
（3）現階段房地產開發企業項目成本控制手段落后
當前的項目成本控制主要是在整個工程完工之后再進行整個成本計算，在財務部門結算審核之后根據項目財務報告計算成本，這種成本核算方式較為落后，許多項目管理環節未被計入最后的成本核算。此外，部分企業還在沿用較為傳統的成本核算方式，所得到的計算成本結果較為粗略，而且項目的核算沒有統一的標準，這極大的加大了成本規劃控制的難度，不利于房地產開發企業有效提高成本。
（4）?F代項目分析理念的缺乏
在如今以高效管理模式為主導的企業競爭中，房地產開發企業在項目開發中及時的分析解決項目問題是十分重要的，房地產開發企業如果缺乏現代化的管控經驗將會錯失許多節省成本的機會，加上目前企業缺少嚴格的項目分析組織體系，在項目開展或是項目竣工時總結分析不全面，導致房地產開發企業難以通過項目數據分析減少成本投入，這不利于企業長久的項目組織管理，此類問題由于經驗缺失反復發生將給房地產開發企業發展帶來嚴重的危害。
三、房地產開發企業項目管理與成本控制的具體解決對策
（一）提高房地產開發企業的成本管控意識
房地產開發企業在實際市場中要時刻關注房地產市場經濟的發展趨勢，建立全面的企業成本管理體系，提高企業上下全院的成本管控意識，及時解決企業成本管理出現的問題，將具體的成本控制工作落到實處。在全面提高房地產開發企業成本控制意識的基礎上，還要針對企業成本管控的局限性來分析，不只是停留在項目開發過程中的成本控制，對于企業涉及到的項目內容都要加強管控力度，采用科學的管理方式為企業開創出適合自身發展的成本控制模式，維護企業的長久發展。
（二）創新科學的企業成本管控體系
房地產開發企業以往的成本管控模式較為落后，企業內部管理效率低下而且耗時耗力，無法做到精準有效的成本控制，給企業帶來了過多的經濟效益損失。在激烈的市場競爭環境中細小的成本控制都能給企業帶來更多的收益，這些有利條件都有可能促使企業進一步擴大規模提升實力，因此要拋棄傳統的成本管控觀念，建立科學、有效的成本控制體系。企業在內部控制管理中需要加強成本控制的力度，構建以科學、創新為主的成本管控體系，把內部控制管理的各項任務落實到個人，明確房地產開發企業項目的管理及各項細節，積極將項目成本控制到最低，實戰企業經營利潤的最大化。同時，房地產開發企業要運用先進的科學技術優化企業成本控制管理模式，以創新的觀念來組織創新成本管控活動，通過計算機等高新技術實現信息化的成本控制管理，推進房地產開發企業成本控制的現代化、科學化。
（三）建立明確的成本控制目標
房地產開發企業在項目開展前或是在項目的各個階段都要有明確的管理目標，項目所涉及的成本投入都要歸納到成本內容中來，經過制定出實際的管理目標，再通過實際任務的分配針對不同項目重點制定出明確的目標成本和目標收益。此外，房地產開發企業在內部控制管理上要強調成本控制管理的重要性，建立完善的成本管理制度。企業要定期開展成本規劃人員的培訓和學習工作，通過提高實際成本管理工作的質量來優化企業成本控制管理。
