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一、房建工程分包管理問題
（一）分包合同管理不善
在工程實際中，總承包單位往往會將部分專業(yè)工程分包出去，通過分包降低總的風險，提高工程的經(jīng)濟效益。由于建筑行業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不健全，很多總承包單位缺少一套嚴格的分包管理的制度，未能從合同角度強化質(zhì)量、進度管理措置，形成有效機制；導致一些分包單位利用制度缺漏獲取利益，現(xiàn)場管理出現(xiàn)推諉扯皮、質(zhì)量不過關等問題，給現(xiàn)場管理帶來負擔。
（二）分包單位現(xiàn)場管理力量薄弱
1、分包商現(xiàn)場管理人員管理不當、素質(zhì)不高，技術工人技術能力不足，未能形成有效的現(xiàn)場質(zhì)量管理體制，導致施工質(zhì)量不佳、施工進度難以滿足要求。
2、分包商為提高利潤，背離現(xiàn)場質(zhì)量管理原則，主觀上以次充好、魚目混珠，使用假冒偽劣或者低端材料；不按技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求施工。
3、分包單位過于自我，只提要求、不談配合，導致分包單位與分包單位、分包單位與總包單位未能有效銜接，出現(xiàn)相互“拖后腿”的現(xiàn)象。
（三）分包結算問題
部分總包單位委托的分包，其對分包單位完工結算和退場未能引起高度重視，且不在合同約定或國家法律法規(guī)規(guī)定的期限內(nèi)審查分包單位的竣工結算資料，消極應對，導致后續(xù)收尾難度極大。
（四）總包協(xié)調(diào)管理不當
隨著工程管理的不斷發(fā)展，工程分包出現(xiàn)多樣化，如總包單位直接委托的各種分包、業(yè)主單位委托的專業(yè)分包等，眾多分包單位給現(xiàn)場管理帶來了難度。如總承包單位未能發(fā)揮總協(xié)調(diào)、總調(diào)度的管理職能，發(fā)揮總承包單位整體性，將會造成各方不能協(xié)調(diào)，影響工程質(zhì)量、安全與進度。
二、房建工程分包管理要點
（一）把好合同簽訂與管理關
合同簽訂是分包合同管理的的基石。合同簽訂要把好文字關，除嚴格審查合同文本起草、條款是否嚴密、內(nèi)容是否完整、手續(xù)是否完備外，還要認真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質(zhì)量目標、安全管理及責任、單價和總價、付款方式和結算程序、工程變更和現(xiàn)場簽認、進度和工期、違約責任、現(xiàn)場代表、雙方的責任和義務等必須盡可能的明確詳細。另外，總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程進行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協(xié)議書中得到確認。合同簽訂要及時，不能完活再簽陷于被動。合同簽訂人要合法，項目經(jīng)理為公司授權對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權不得對外簽訂任何形式的合同，否則應追究當事人的責任。
項目實施階段的分包管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。通過合同交底，使現(xiàn)場管理人員明確分包合同的施工范圍、雙方的合同義務，為分包單位的工作提供必要的保證，監(jiān)督分包合同的實施；不定期的對分包單位合同執(zhí)行情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)合同實施情況與預定目標的偏差，以便即使采取措施，達到項目目標。
（二）構架現(xiàn)場管理模式構架
1、目標管理
總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段性目標，這些目標應包括質(zhì)量、進度、安全、文明施工等涵蓋施工各個方面，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應是切實可行的，并經(jīng)過分包商確認能達到的目標。目標管理中應強調(diào)目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。
2、跟蹤管理
總承包商在進行目標管理的同時，應采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中應達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應對質(zhì)量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。
3、授權管理
一個高效率的組織方式的一個基本要素就是要有合理的授權。職權是指揮和處置的權限。在總承包管理中，每個分包單位，每個分項經(jīng)理都有一定的職權。管理者有指揮下級的權限，不同的工人有操縱不同設備和從事不同工作的權限。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權，把一部分職權授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權管理運作經(jīng)驗。對于如何分配權限、如何授權及授權管理具有豐富的實踐經(jīng)驗。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學的加以分析，從而合理科學的界定權限，充分的調(diào)動各分包單位、各分項經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現(xiàn)。
（三）結算管理
在合同的執(zhí)行過程中，要重點控制分包工程款結算和支付，層層把關，要求經(jīng)辦人、審核人、審定人簽字應非常慎重。監(jiān)督、檢查機制要健全，要進一步提高分包管理人員的管理水平和素質(zhì)。要求分包工程完工后，及時與分包單位辦理結算，簽訂退場協(xié)議，避免有關糾紛的產(chǎn)生。
（四）組織協(xié)調(diào)管理
項目管理的核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)場各分包的管理和協(xié)調(diào)
1、顧全大局，確立工程一盤棋的指導思想。要在工程項目部的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一管理下，加強同各專業(yè)施工單位的聯(lián)系，團結、協(xié)作、配合，要充分了解相關工程的施工進度，技術要求以及配合的切入點，為工程順利進行做好自己份內(nèi)的工作。要教育、管理好自己的隊伍和人員，講求職業(yè)道德，講究文明禮貌，注重工程質(zhì)量，注重安全施工，加大預防交叉感染，相互影響的措施，創(chuàng)造良好、和諧的施工環(huán)境和氛圍。
2、對于業(yè)主指定的獨立分包商，以站在整個工程全局的高度協(xié)助業(yè)主做好相關配合工作。根據(jù)工程總進度計劃安排，向獨立承包商提出相關要求和配合措施。
3、加強專業(yè)工程施工單位的團結協(xié)作，正確處理好施工中的矛盾和問題。要嚴格執(zhí)行工程指揮部的規(guī)章制度和現(xiàn)場施工紀律，從嚴管理好自己的施工人員，要依據(jù)施工作業(yè)面的實際，主動和兄弟施工單位召開施工銜接，交叉作業(yè)的協(xié)調(diào)會，提出問題，找準難點，研究并解決協(xié)調(diào)配合的措施，為順利施工創(chuàng)造條件。
4、在對各專業(yè)承包商進行組織、管理、協(xié)調(diào)和控制的同時，積極主動對其進行服務與支持，協(xié)助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關的工作，只有所有專業(yè)承包商及時解決工程中的一切困難，高效完成各項工作，才能保證各承包商相互之間銜接緊密，工程進展順利。反過來講，只有這樣，項目部對各專業(yè)承包商的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理才能有序、有效，才能得心應手，使工程步入健康良性運行的軌道。
5、現(xiàn)場資源和機械設備的協(xié)調(diào)
根據(jù)各專業(yè)承包商的作業(yè)內(nèi)容主次不同，合理分配現(xiàn)場各項資源（包括場地道路）和機械設備和安排施工順序，確保關鍵施工線路得以保障。當不同專業(yè)之間交叉施工發(fā)生矛盾時，優(yōu)先保證關鍵線路，并處理好各承包商的利益，保證總體施工正常進行。
結束語
建筑施工專業(yè)化的趨勢不可避免，這種形勢下，施工企業(yè)將更多的使用外包形式。如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心，對于當前分管管理存在的問題施工企業(yè)一定要多加重視，并從更方面入手做好分包管理。
參考文獻：
[1]王崇輝.關于土建項目工程分包管理要點分析[j].城市建設理論研究（電子版），2013年8期.
關鍵詞：建筑工程 工程分包 質(zhì)量控制
中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-299-02
1 分包工程質(zhì)量管理存在的問題
目前總承包方對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量管理的監(jiān)督和檢查存在盲點，施工現(xiàn)場雖然有“三檢制”“三工序”等相關質(zhì)量制度要求，但是各分包商質(zhì)量管理人員的素質(zhì)和專業(yè)技術水平及責任心等原因直接影響到工程實體質(zhì)量的落實，而總包單位專業(yè)質(zhì)檢人員數(shù)量有限，面臨點多面廣，多工序交叉作業(yè)時，根本無法兼顧，質(zhì)量監(jiān)督的缺失或不到位導致工程中存在極大的質(zhì)量隱患。這就需要總包單位從制度上完善分包質(zhì)量管理、從監(jiān)督檢查中落實措施是否到位。
2 分包工程質(zhì)量控制
2.1 建立分包準入制度
對于初次進入或未連續(xù)參與工程分包的分包商，總包單位現(xiàn)場項目部需對擬選用的分包商進行資格初審，并對資信好、能力強的分包商出具推薦意見，經(jīng)總包單位各部門審核，辦理《分包商施工資格證》，《分包商施工資格證》每年需要審核，各項目部根據(jù)分包商現(xiàn)場執(zhí)行情況給予評級和考核，并建立《合格分包商名單》，對于評級不合格的分包商直接列入《不合格分包商名單》。
2.2 分包商的選擇
工程分包必須依法進行，任何人不得對依法實施的分包活動進行干預。總包單位必須根據(jù)分包工程的特點、工程量在總公司《合格分包商名單》選擇合適的分包商。分包單位的選擇必須進行招投標，便于總包方擇優(yōu)錄取同時與其簽定一份分包合同或協(xié)議書，在合同和協(xié)議書中，必須明確分包單位的范圍、合同工期、質(zhì)量標準、合同價款、保修責任等條款，還應對雙方的權利及義務、質(zhì)量與驗收、安全文明施工、竣工驗收與結算、違約賠償和爭議等問題加以詳細的說明。
2.3 將分包方質(zhì)量管理納入總包方管理體系
（1）加強開工前的培訓，將分包方的管理人員納入總包方的培訓體系，通過系統(tǒng)培訓，將質(zhì)量意識和現(xiàn)場質(zhì)量檢查植入現(xiàn)場每一名管理人員的腦海。
（2）強化開工前的檢查力度，每個分包單位的質(zhì)量員必須持證上崗且通過總包單位的考核，方可進場施工，同時將分包單位質(zhì)量員列為不可替換人員，杜絕施工過程中質(zhì)量員缺位。每一個分包方入場統(tǒng)一考核和檢查，務必“樣板開工”。
（3）過程控制中總包單位技術人員和專業(yè)質(zhì)量員定期巡檢、抽檢，對發(fā)現(xiàn)的問題必須通報批評，絕不姑息，同時加強對分包單位日常培訓，在周、月例會中進行相關質(zhì)量案例分享，提高現(xiàn)場人員的業(yè)務能力和責任心。
2.4 組織分包單位參加圖紙會審
施工圖設計的質(zhì)量或好壞直接影響到工程整體建設的周期的合理性和工程質(zhì)量。分包合同或協(xié)議書簽訂后，總包單位應及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議。尤其是專業(yè)分包工程，總包單位可能存在專業(yè)人員的缺位，分包單位更能從專業(yè)角度分析設計圖紙的合理性和缺陷。對工程的設計圖紙中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由總包單位統(tǒng)一列出問題清單，請設計人員、監(jiān)理人員或建設單位給予明確答復，將設計問題徹底消除在開工前。
2.5 核查分包隊伍的實際進場人員和施工設備
分包工程開工前，總包單位的現(xiàn)場項目部應核查分包隊伍的進場人員、設備，尤其是項目技術負責人、質(zhì)量員、安全員、特殊工種及關鍵設備。針對現(xiàn)階段建筑市場仍有一些不規(guī)范的地方，為防止分包工程被轉(zhuǎn)包出去，總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的項目部人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求。
2.6 分包工程施工現(xiàn)場質(zhì)量管理
總包單位項目部QHSE部負責對分包工程實施過程的質(zhì)量管理。在分包工程開工前將項目質(zhì)量控制表（質(zhì)量檢驗計劃）向各分承包商交底，明確各個質(zhì)量控制要點，同時項目部組織對分包工程施工過程及各環(huán)節(jié)質(zhì)量進行監(jiān)控，并對質(zhì)量關鍵控制點進行嚴密的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題限期整改并驗證。
針對分包工程現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，項目部組織對分承包商施工質(zhì)量評審和質(zhì)量事故調(diào)查分析會，并提出切實可行的處理方案，在施工過程中出現(xiàn)不合格品（項），按質(zhì)量管理體系文件《不合格品控制程序》進行處置。項目部還要組織并監(jiān)督分承包商做好分包工程質(zhì)量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。
對工程中需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員必須邀請設計、監(jiān)理和業(yè)主現(xiàn)場代表參與隱蔽工程的驗收，并督促分包單位及時辦理驗收手續(xù)。在檢查驗收過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消滅在工序施工過程中。
當設計單位或建設單位提出的設計變更涉及到分包工程時，設計變更單要及時發(fā)放到分承包商，必要時，總包單位需做補充技術交底。
項目工程技術部和質(zhì)量管理部監(jiān)督分承包商的工序交接，對于分屬兩個不同合同的分承包商之間的工序交接，由項目部組織進行，確保交接記錄準確、完整。
對分包商現(xiàn)場主要管理人員、特種作業(yè)人員、主要施工機具和設備和現(xiàn)場實體質(zhì)量定期進行檢查，對檢查不符合項要求定期圈畢整改。對分包商施工過程中的自控體系，比如：“三檢制”、“三工序”等均需列入日常巡檢和專項檢查范疇。
2.7 分包工程竣工驗收
分包工程完工后，由分包單位提出申請，總包單位對分包工程實體質(zhì)量和工程資料進行檢查驗收。
（1）實體質(zhì)量驗收。當分包單位完成分包合同規(guī)定的全部內(nèi)容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由總包單位組織，按照設計圖紙、施工驗收規(guī)范及施工單位的《施工組織設計》和《施工方案》對分包工程實體質(zhì)量檢查驗收，對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時整改，直到復檢合格。
（2）竣工資料驗收。分包單位應按總包單位下發(fā)的《項目劃分手冊》、質(zhì)量驗收規(guī)范、設計圖紙及工程所在地檔案館要求，收集和整理分包工程技術資料和質(zhì)量資料，總包單位技術人員和質(zhì)量員負責審查、核對，對總包單位提出的問題，分包單位必須及時進行整改，工程資料必須伴隨工程進度同步完成。
（3）項目收尾。工程交工驗收后，項目部督促分承包商進行工程收尾，具體工作主要包括：工程竣工資料移交、剩余設備材料移交、人員和設備撤離、臨時設施拆除和地貌恢復、施工總結提交等。收尾工作完成后，項目部準備分包工程完工證書，證書格式參照總包工程完工證書，并附工程尾項明細表。項目工程技術部、項目合同工程師、項目經(jīng)理分別在完工證書上簽字確認，作為分包結算依據(jù)之一。
2.8 分包商評價
項目結束和每年年底總包項目部均需對分包商進行評價，通過對分包商的現(xiàn)場管理、HSE、質(zhì)量、進度和現(xiàn)場定制化管理等方面綜合進行評價，評定分包商的等級，優(yōu)秀分包商在下一個工程優(yōu)先選用，并在分包投標中進行加分，對于不合格的分包商列入《不合格分包商名單》，禁止進入總包單位施工現(xiàn)場。通過多年的分包商評價可以為總包單位沉淀一定數(shù)量素質(zhì)過硬、管理實力強的優(yōu)秀分包商為項目所用。
關鍵詞：工程分包，基本要求，分包選擇，分包管理
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
分包的概念
分包是指從事工程總承包的單位將所承包建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。合法的分包須滿足以下幾個條件：①分包必須取得發(fā)包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；③分包必須是分包給具備相應資質(zhì)條件的單位；④總承包人可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。
2.全面掌握工程分包的分類
2.1工程項目切塊分包
是指承包商在履約過程中，作為發(fā)包方，將工程承包合同中部分非主體工程項目分包，由分包商完成分包部分工程，發(fā)包方負責監(jiān)督管理。
2.2工程項目專業(yè)分包
是指承包商利用分包商專業(yè)技術和專業(yè)施工優(yōu)勢，或作為承包商履行工程承包合同施工能力的補充，作為發(fā)包方將工程承包合同項目中的部分工序的施工任務發(fā)包給本企業(yè)以外的分包商完成，但發(fā)包方負責監(jiān)督管理和工序間的銜接。
2.3工程項目施工勞務分包
是指承包商利用分包商的勞務優(yōu)勢，作為發(fā)包方將工程承包合同項目施工中某些勞務作業(yè)任務發(fā)包給分包商，由分包商組織勞務進行現(xiàn)場作業(yè)，發(fā)包方負責監(jiān)督管理和現(xiàn)場施工組織。
3.工程建設分包招標管理要求
3.1基本要求
3.1.1承包商統(tǒng)一招標管理、準確編制招標文件、合理選擇評標專家以及合理選擇評標辦法。
3.1.2承包商在招標過程中，應對工程分包的內(nèi)容做明確說明，內(nèi)容包括但不限于分包工作范圍、分包方式、分包的實施時間，工程分包商選定的方式（邀請招標方式或議標方式）、工程分包商的資質(zhì)、業(yè)績要求，意向分包商的詳細情況等。
3.1.3承包商分包招標前，應將合格分包商名單提交業(yè)主審批。
3.1.4在工程實施階段，進行各類工程分包時，工程的分包管理制度，應由承包商項目部統(tǒng)一管理，各工程承包商的項目經(jīng)理，作為分包商的代表，對其行為負責。
3.1.5工程分包應當符合《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《建設工程質(zhì)量管理條例》等法規(guī)的有關規(guī)定；勞務用工應當符合《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動力市場管理規(guī)定》等法規(guī)的有關規(guī)定。
3.1.6工程分包應當符合工程承包合同的有關規(guī)定。合同規(guī)定不允許分包的項目，不得分包；若合同規(guī)定須經(jīng)監(jiān)理單位事先審查及業(yè)主批準后，方可分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質(zhì)量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。
3.1.7承包商不得肢解本應一次分包的工程為幾次分包。
3.1.8承包商所屬的分包商不得將工程再次分包。
3.1.9承包商在沒有與分包商簽訂分包合同前，分包商不允許進場施工。
3.2明確對分包商管理標準
承包商全面監(jiān)管分包商的各項管理標準，分包商管理標準不得低于承包商。
3.2.1分包商的選擇
對于工程分包商的選擇，必須通過市場競爭方式，公開、公平和公正地在具備相應資質(zhì)條件的合格分包商中擇優(yōu)選定分包商。通常，業(yè)主會要求承包商將分包商資質(zhì)評審和選定分包商的審批制度報其備案。
3.2.2分包合同簽訂
工程分包必須訂立有效、規(guī)范的書面形式的工程分包合同。承包商負責對實施工程分包合同評審、批準和備案制度。特別針對工程分包合同中有關質(zhì)量、HSE等方面的內(nèi)容嚴格界定。
3.2.3分包商管理要求
承包商必須對工程分包商的工程造價、質(zhì)量、進度、施工安全、施工環(huán)境進行嚴格的控制。承包商和分包商均應嚴格履行工程分包合同，在此基礎上，發(fā)包方應對分包商的工程施工實行全過程管理，不得“以包代管”。
3.2.4審計監(jiān)督要求
接受企業(yè)對承包商的分包活動的全過程進行監(jiān)督檢查。
4.工程分包的審批
根據(jù)工程分包內(nèi)容的不同，分包工作審批分為不同的級別。承包商建立完善的內(nèi)部分包審批管理制度，并在工程建設中實施。
4.1承包商提出分包商短名單，組織各類招標工作。
4.2上報主管部門批準分包商短名單和中標推薦意見。
4.3承包商不得對單價承包的工程分包采取估小工程量并減少合同總金額的做法，以達到規(guī)避上報審批的目的。
5.工程建設分包招標后的施工過程管理
承包商負責對分包工程施工進行管理。工程分包，不能解除工程承包合同規(guī)定的承包商的義務和責任。分包商行為、違約及過失造成的后果，也不能免去工程承包方的監(jiān)督管理責任，總承包承擔連帶責任。
5.1分包商資源配置
承包商作為發(fā)包方應對分包商的下列事項進行檢查：
5.1.1分包商施工資源的實際投入是否與其資質(zhì)等級相稱，是否與簽約承諾相符。
5.1.2分包商是否將工程分包合同進行轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)包，是否進行工程再分包。
5.1.3分包商持有的資質(zhì)證明文件的時效性；發(fā)證機關需要定期審查的，是否按期通過審查。
5.1.4分包商承擔工程分包任務的現(xiàn)場組織機構和各級負責人員配置是否滿足工程施工及管理的需要。
5.1.5分包商派入的各類管理和施工人員，按現(xiàn)行法規(guī)需要持證上崗的，應檢查其是否持有與崗位工作相符的上崗資格證。工程分包現(xiàn)場負責人是否有分包商法人代表的授權委托書。
5.1.6檢查發(fā)現(xiàn)不符合要求的，應責令分包商限時加以彌補、改正。彌補、改正不及時而影響工程質(zhì)量、安全、進度、環(huán)境保護的，應視其嚴重違約；必要時，應提出解除合同，并要求其賠償損失。
5.2工程分包商管理要點
發(fā)包方應對分包商實施工程分包任務的以下工作（包括但不限于）進行必要的介入：①施工進度計劃的編制和執(zhí)行；②施工組織設計、重要施工技術組織措施；③重要施工安全技術措施的編制和實施；④工程項目工序分包、作業(yè)分包的施工組織、與相關項目的配合和協(xié)調(diào)。
5.3現(xiàn)場施工活動的監(jiān)管
承包商作為發(fā)包方應對分包商施工的全過程進行有效的控制。對下述工作，必須進行跟蹤或跟班督查：①關鍵部位施工；②基礎部位施工；③隱蔽工序施工；④重要的工序作業(yè)；⑤主要工程材料、設備、施工工藝的檢驗；⑥安全事故重點防范部位的施工；⑦審查分包商資質(zhì)；⑧監(jiān)督分包商施工資源配置；⑨對分包商施工進度計劃進行確認；⑾對分包商施工質(zhì)量檢查、確認；⑿簽署、審核分包商施工資料。
6.工程建設分包招標資料管理
主題詞：鐵路 ，施工 ，分包管理
Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.
Keywords: railway, construction and the management
中圖分類號：F530.3文獻標識碼：A 文章編號：
一.分包及分包模式
我國在建筑領域?qū)⒎职袨楣卜譃槿N，分別是專業(yè)分包、勞務作業(yè)分包和轉(zhuǎn)包。專業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程發(fā)包人）將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程承包人）完成的活動。《鐵路建設項目施工總價承包標準招標文件補充文本》中合同專用條款第4.3.2規(guī)定：“一般分包應在投標時提出，納入合同，特殊情況下，在合同執(zhí)行過程中其它需要分包的工程必須經(jīng)建設單位批準。”勞務作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)（以下簡稱勞務作業(yè)承包人）完成得活動。轉(zhuǎn)包是指施工總承包單位建設工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉(zhuǎn)給他人或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其它單位承包的行為。由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應資質(zhì)的承包人進行工程建設，以致造成工程質(zhì)量低下，建設市場混亂，中國法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。
二.建設工程實施施工分包的基本原則
1.建設工程施工分包活動必須依法進行。發(fā)包人不得直接指定分包工程承包人，任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預；分包工程承包人必須具有相應的資質(zhì)，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務，嚴禁個人承攬分包工程業(yè)務；專業(yè)分包工程除在施工總承包合同中有約定外，必須經(jīng)發(fā)包人認可，專業(yè)分包工程承包人必須自行完成所承包的工程；勞務作業(yè)分包由勞務發(fā)包人與勞務作業(yè)承包人通過勞務合同約定。勞務作業(yè)承包人必須自行完成所承包的任務。
2．建設工程施工分包必須實施合同管理。分包工程發(fā)包人和分包工程承包人應當依法簽訂分包合同，并按照合同履行約定的義務；分包合同必須明確約定支付工程款和勞務工資的時間、結算方式以及保證按期支付的相應措施，確保工程款和勞務工資的支付；分包工程
發(fā)包人應當在訂立分包合同后7個工作日內(nèi)，將合同送工程所在地的縣級以上地方人民政府建設行政主管部門備案；分包合同發(fā)生重大變更的，分報工程發(fā)包人應當自變更后7個工作日內(nèi)，將變動協(xié)議送原備案機關備案；分包工程發(fā)包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履約擔保。
3．建設工程施工分包必須健全項目組織管理機構。分包工程發(fā)包人應當設立項目管理機構，組織管理所承包工程的施工活動。項目管理機構應當具有與承包工程的規(guī)模、技術復雜程度相適的技術、經(jīng)濟管理人員。其中，項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員必須是本單位的人員。
4．禁止將承包的工程轉(zhuǎn)包，禁止轉(zhuǎn)讓、出租企業(yè)資質(zhì)證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。不履行合同約定，將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的，屬于轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場設立項目管理機構和派駐相應人員，未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現(xiàn)場所設項目管理機構的項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。
三、施工分包責任、違法施工分包的界定
分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負責，分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對發(fā)包人承擔連帶責任。分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場安全負責，并對分包工程承包人的安全生產(chǎn)進行管理，專業(yè)分包工程承包人應當將其分包工程的施工組織設計和施工安全方案報分包工程發(fā)包人備案，專業(yè)分包工程發(fā)包人發(fā)現(xiàn)事故隱患，應當及時作出處理。
分包工程承包人就施工現(xiàn)場安全向分包工程發(fā)包人負責，并應當服從分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)管理。違法分包包括分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程或者勞務作業(yè)分包給不具備相應資質(zhì)條件的分包工程承包人的；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)業(yè)主認可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。
違反分包管理辦法規(guī)定，轉(zhuǎn)包、違法分包或者允許他人以本企業(yè)名義承攬工程的，按照《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質(zhì)量管理條例》的規(guī)定予以處罰；對于接受轉(zhuǎn)包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款。
四、發(fā)包人對分包商資格的審批
承包單位選定分包商后，應向監(jiān)理工程師提出申請審批分包商的報告。申請報告的內(nèi)容一般應包括以下幾方面：關于分包工程的基本情況，說明擬分包工程的范圍、內(nèi)容及本次分包工程價值占合同總價的比例；關于分包商的基本情況，包括該分包商的企業(yè)簡介，生產(chǎn)技術實力，企業(yè)過去的工程經(jīng)驗與業(yè)績，企業(yè)的財務資本狀況等；分包協(xié)議草案；說明主承包商工藝、分包商設備和到場時間以及材料供應情況等。
監(jiān)理工程師審查承包商提交的申請審批分包商的報告。審查時，主要是審查分包商是否具有按工程承包合同規(guī)定的條件完成分包工程任務的能力。審查后，如果認為該分包商不具備分包條件，則不予批準。若監(jiān)理工程師認為該分包商基本具備分包條件，則應將意見報送至發(fā)包人，征地發(fā)包人同意后，批準分包。主承包商收到監(jiān)理工程師的批準通知后，應盡快予分包商簽訂分包協(xié)議，并將協(xié)議副本報送監(jiān)理工程師備案。
五、發(fā)包人對分包商的管理
鼓勵發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務分包企業(yè)，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能，是我國建筑市場管理改革的重大舉措。保證分包商的質(zhì)量，是保證工程施工質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)和前提。因此，業(yè)主和監(jiān)理工程師應對分包商資質(zhì)進行嚴格控制和有效的管理。業(yè)主或監(jiān)理工程師對分包商的管理措施有以下幾個方面。
1．嚴格執(zhí)行監(jiān)理程序，并要求分包商嚴格遵照執(zhí)行，若發(fā)現(xiàn)分包商在執(zhí)行過程中有違反規(guī)定的監(jiān)理程序的行為，監(jiān)理工程師應及時發(fā)出指令要求總承包商及時停止分包商的施工工作。
2．鼓勵分包商業(yè)參加工地會議。分包商是否參加工地會議，通常是由總承包商決定的。但在必要時，監(jiān)理工程師可向總承包商提出分包商參加工地會議的建議，加強分包商對工程情況的了解，提高其實施工程計劃的主動性和自覺性。
3．檢查分包商的現(xiàn)場工作情況。監(jiān)理工程師一方面要督促總承包商嚴格監(jiān)督分包商履行合同和認真實施分包工程，保證分包工程質(zhì)量。另一方面也應對分包商的現(xiàn)場工作進行監(jiān)督檢查，檢點主要有以下三個方面：分包商的設備使用情況，即根據(jù)分包協(xié)議中規(guī)定的設備種類、數(shù)量及可用程度等進行核實；分包商的施工人員情況，要根據(jù)分包協(xié)議中有關配備人員的規(guī)定，檢查其人員資質(zhì)及質(zhì)量保證與控制系統(tǒng)的情況；實施工程的質(zhì)量是否符合工程承包合同中規(guī)定的標準。4．對分包商的制約與控制。為了保證工程質(zhì)量，避免或減少由于分包商不規(guī)范的施工行為所帶來的損失，監(jiān)理工程師可通過采取一定手段和指令，對分包商進行有效的制約于控制。
5．停止施工。當分包商違反合同、規(guī)范及監(jiān)理程序，而且不積極接受監(jiān)理工程師提出的意見予以改進時，監(jiān)理工程師有權書面指令主承包商暫停其施工，直到工作得到改進，獲得滿意結果。
6．拒絕簽署付款憑證。分包商的施工質(zhì)量未達到合同要求的保證時，監(jiān)理工程師有權向總承包商拒絕簽署與之有關的支付證明。
7．取消分包資格。若監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)分包商由于技術能力差，無法按合同要求保證分包工程質(zhì)量；或分包商無視監(jiān)理工程師警告，忽視分包工程質(zhì)量和進度要求，造成嚴重危害和影響時，監(jiān)理工程師可書面建議或要求主承包商取消分包資格。
六、結束語
盡管鐵路一直沒有出臺關于分包管理的規(guī)定，但是我們可以充分借鑒原建設部頒發(fā)的《房屋建筑和市政基礎設置工程施工分包管理辦法》，確切把握專業(yè)分包、勞務分包和轉(zhuǎn)包的內(nèi)涵，合理界定分包與違法分包及轉(zhuǎn)包的界限，依法合規(guī)建設，全面提高建設管理水平。筆者以自身實踐提出分包管理的要點，以此引起管理者的高度重視。
參考文獻
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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures
Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management
關鍵詞：土建工程；分包管理；要點；分析
在土建項目工程的施工中，選用的勞務隊伍具有一定的局限性。其工作人員的專業(yè)知識、自身素質(zhì)以及實踐操作能力普遍較低，而且思想意識達不到較高的水平。因此需要承包商來加大對勞務人員管理的投入力度，但是這樣一來，管理精力被牽制，無法實現(xiàn)管理水平的提高。近年來隨著改革開放程度的不斷加強，國外的投資商和承包商開始紛紛進入我國市場，所以，必須進一步完善我國的建筑分包管理體系。
一、建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一
從目前國內(nèi)外的建筑業(yè)來看，國外的工程承包公司的整體實力都要強于國內(nèi)。從管理人員的專業(yè)素質(zhì)上來看，其高學歷人員的比例較高，而且素質(zhì)普遍較高。在承擔具體的項目的時候，將具體的施工項目分包出去，將足夠的精力都用在管理中，因為他們認識到項目管理工作的重要性所在。對于中小型的分包公司來說，其專業(yè)設備較為完善，雖然公司的規(guī)模較小，但是管理規(guī)模較為完善，對于專業(yè)的劃分也相對較為全面。一些分包商為了在日益激烈的競爭中占有一席之地，就必須在提高自身的管理模式的同時，也要提高對項目建設的效率。目前在國外的工程承包中，大多數(shù)都是采取施工和分包管理相結合，這樣就會有效地防止分包層次過多。
二、我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1、專業(yè)化的分包體系是建筑市場發(fā)展的必然趨勢。由于現(xiàn)如今建筑市場中存在著較為激烈的競爭，而且獲得利益的空間也越來越小，建筑市場的分工更加明確并且也向著較為專業(yè)化的程度發(fā)展。因此提高競爭力的重點就是朝著提高專業(yè)技術水平的方向發(fā)展。事實證明，市場的多邊性要求企業(yè)的核心競爭力逐漸增強，使得市場的專業(yè)化程度也不斷增強。
2、專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展也和市場的需求有直接的關系，現(xiàn)如今的市場主要以顧客為中心，一切以滿足客戶的需求為目標。一般來說，產(chǎn)品的價值由兩個方面構成，一個是基本值一個是附加值。但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，基本值在一定程度上沒有任何波動，差異不大，因此附加值就變成了提高產(chǎn)品價值的關鍵因素。恰恰專業(yè)化的生產(chǎn)是提高產(chǎn)品附加值的主要途徑，因此各大企業(yè)正在努力地走專業(yè)化的發(fā)展道路。
3、隨著我國的一些法律法規(guī)的建立和完善，使得承包體系區(qū)域?qū)I(yè)化。無論是共層次還是低層次的建筑都向著專業(yè)管理型的綜合承包模式發(fā)展。這種分包體系的發(fā)展和新建立的《建筑工程項目管理規(guī)范》有著直接的關系。
三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、對于我國的建筑企業(yè)來說，為了增強其核心競爭力，大型企業(yè)都將專注于項目管理。在此過程中，提高分包隊伍和勞務隊伍的管理能力、培養(yǎng)專業(yè)的就似乎人員是建筑企業(yè)的主要目標。同時，充分運用機械設備才能有效地提高專業(yè)化的施工能力。在勞務隊伍發(fā)生分化的時候，會出現(xiàn)一些較為穩(wěn)定的固定職業(yè)人員。同時，勞務隊本身由于技術管理能力有很大的差異，因此分成了大小不同的較為專業(yè)的承包企業(yè)。這些承包企業(yè)不僅搞勞務承包，又走專項的工程承包道路。可見，分包企業(yè)的核心競爭力的提高要考專業(yè)的施工能力為指導。
2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目的處理變化的權力，地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。
四、現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有的補充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務；分包商將趨于的自我管理，善于自我管理的分包商更受。
六、總結
隨著現(xiàn)在市場競爭的不斷加劇，建筑項目管理的專業(yè)化也在不斷提高。同時對分包工程的質(zhì)量和服務也提出了更高的要求。企業(yè)在發(fā)展的過程中要不斷地追求核心競爭力，使用外包的形式，提高資源的利用率。從目前的情況來看，在管理中做好分包的形式才能在未來的建筑市場中提升競爭力。■
參考文獻
【關鍵詞】建筑施工項目；分包管理；措施
隨著科技的進步，各種高新技術不斷應用于建筑工程施工中，為了適應專業(yè)性較強的工程項目，保證工程質(zhì)量，必須對工程項目進行分包管理，以順利完成工程任務。企業(yè)在工程項目分包程序中要加強管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業(yè)的綜合管理水平。
1 建筑施工項目中分包的含義和程序
建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發(fā)包給具有相應資質(zhì)的第三方進行承包的行為。其中，將工程發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機構、嚴格落實各項規(guī)章制度、選擇合格的分包方、通過招標確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務是確定項目的管理模式、人員構成、設備配置等，第二階段的主要任務是項目部依照合同并根據(jù)企業(yè)實際對項目的實施與管理進行綜合策劃。（二）建立健全的管理機構。分包工作涉及的專業(yè)知識較多，綜合性較強，因此必須設立專門的管理機構對施工項目進行科學有效的管理。一般管理機構應設置項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師和相關職能負責人，由這些人共同構成合同管理小組來組織協(xié)調(diào)項目管理工作。另外，還要設置專門的合同管理人員負責日常工作。（三）嚴格落實各項規(guī)章制度。分包過程中要嚴格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現(xiàn)象；嚴格按照分包方資格審查的有關規(guī)定對分包方進行資格審查；嚴格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質(zhì)量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應從如下幾個方面進行考察：首先要嚴格審查分包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、法人證書等證件；其次要嚴格審查分包方的技術水平、人員配置、施工能力、資產(chǎn)狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質(zhì)量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業(yè)的工程；第四要考察分包方是否嚴格遵守國家相關的法律法規(guī)以及以往的業(yè)績情況。（五）通過招標確定分包方。分包方需購買項目招標書，并根據(jù)招標要求編寫投標書，項目部合同管理小組再按照《招投標法》的相關規(guī)定對分包方進行評標。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據(jù)上級批示與中標方進行談判并簽署分包合同。
2 分包管理中存在的問題及解決辦法
當前我國建設項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質(zhì)量差，分包方的工作人員素質(zhì)低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發(fā)展情況，總包商逃避自身義務。
針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質(zhì)量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強材料監(jiān)督與管理，同時要實行動態(tài)檢查，及時制定改進計劃；在工人素質(zhì)方面，要對分包方的工人素質(zhì)進行考察，督促分包方加大對工人的培訓力度；在延誤工期方面，總包商應加強施工進度監(jiān)控，制定相應的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應引導分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規(guī)定分包方應承擔協(xié)調(diào)配合的義務；在逃避義務方面，分包方應該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務。
3 分包管理措施分析
分包管理在建設施工項目中有著至關重要的作用，企業(yè)如何管理好工程分包，關系著整個項目的完成質(zhì)量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。
3.1 建立健全管理體系
企業(yè)應建立健全管理體系，建立一支高效協(xié)調(diào)的管理隊伍，制定長期規(guī)劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責，實行誰管理誰負責的原則，形成制度化、程序化管理，為機構協(xié)調(diào)合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。
3.2 嚴格執(zhí)行分包方引進程序
要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質(zhì)合格、實力雄厚、信譽度高、經(jīng)驗豐富。為了保證工程質(zhì)量，在選擇分包方時，必須嚴格按照國家有關法律法規(guī)規(guī)定的制度和程序，把好分包方引進的大門，嚴格篩選合格的分包方。
3.3 加強施工進度控制
項目部合同管理小組在編寫合同時，應充分考慮影響工期的各種因素，并結合業(yè)主對工期的要求，合理安排工期。分包方進入施工現(xiàn)場后，要及時制定施工進度計劃，經(jīng)審查合格后嚴格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進度計劃細分，依次制定年、季、月、周施工進度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進行施工動態(tài)監(jiān)督和檢查。為保證施工進度，項目部每天都要召開施工進度協(xié)調(diào)會，以檢查分包方的施工進度情況，并及時布置第二天的施工任務。
3.4 加強施工質(zhì)量控制
分包方進點后，要制定質(zhì)量計劃書并上報項目部審批。對于關鍵項目，質(zhì)量計劃書中應詳細寫明具體的施工計劃方案和質(zhì)量保證措施。每個項目開工前，分包方技術負責人都要向施工人員進行技術交底，具體包括施工方法、施工規(guī)范、設計要求、工藝措施和工藝標準等，讓每個施工人員都能夠掌握相關技術，達到工程質(zhì)量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術管理人員應隨時到現(xiàn)場進行檢查監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴格執(zhí)行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務后的自檢、分包方管理人員復檢、總承包方進行終檢，切實把好質(zhì)量關，達到工程質(zhì)量標準。
3.5 加強安全文明施工管理
項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責任書，將項目部的安全管理風險轉(zhuǎn)移給分包方，讓其承擔一定的安全管理責任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應敦促分包方對其管理的施工人員進行安全知識培訓，培訓結束要進行嚴格考試，考核結果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。
項目開工前，分包方應根據(jù)實際施工情況編寫安全防護措施，并上報項目部等待審核，經(jīng)審批合格后下發(fā)給分包方。分包方安全負責人要根據(jù)安全防護措施的要求對施工人員進行安全交底，詳細介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應對安全問題應才卻的防護措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現(xiàn)意外事故。
施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現(xiàn)場進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有違規(guī)操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發(fā)現(xiàn)嚴重的安全隱患問題，可要求立即停工并進行整改，確保施工安全。另外，分包方應嚴格執(zhí)行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進行檢查，保證施工安全。
項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現(xiàn)場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環(huán)境整潔。施工任務完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現(xiàn)場無雜物。
3.6 加強施工材料管理
施工材料的質(zhì)量關系著整個工程項目的質(zhì)量，所以要加強對施工材料的管理，確保工程質(zhì)量的可靠性。為了保證施工材料的質(zhì)量，一般由項目部采購主要材料和設備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進行嚴格檢查，防止不合格材料流入施工現(xiàn)場，用于施工建設，破壞工程質(zhì)量。
3.7 加強工程結算管理
簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應延期支付其工程進度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規(guī)定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質(zhì)量驗收合格之后才能進行結算，而且結算時要有項目部工程技術人員的審核和安全質(zhì)量人員的簽字。結算人員根據(jù)項目部的審核和驗收簽字進行結算，財務人員根據(jù)結算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業(yè)主結算結束后再進行分包工程結算，竣工結算時要扣押一定的質(zhì)量保證金，以確保分包方的施工質(zhì)量達到規(guī)定標準。
4 分包管理的發(fā)展趨勢
隨著我國建筑行業(yè)的競爭越來越激烈，分工更加細化和專業(yè)，分包管理也更加趨向?qū)I(yè)化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發(fā)展勢頭來看，專業(yè)化將是分包管理的必然發(fā)展趨勢，具體表現(xiàn)在：
第一，分包管理更趨專業(yè)化。總包方的重心向管理方向轉(zhuǎn)移，而分包方的重心則向?qū)I(yè)化施工轉(zhuǎn)移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細化的施工項目都需要專業(yè)化的分包方來承包。隨著分工細化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業(yè)施工能力，有助于未來工程質(zhì)量的提高。
第二，隨著分包的細化，總包也開始出現(xiàn)分化。針對施工任務，總包方和分包方經(jīng)常會組織臨時團隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關系。
第三，管理將更加規(guī)范。基于平等合作的關系以及嚴格的法制規(guī)范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規(guī)范，各方都嚴格按照相關規(guī)定履行職責，不斷促進規(guī)范化管理。
第四，在總包方的授權下，分包方的權力范圍逐漸擴大。總包方更加關注對業(yè)主的服務質(zhì)量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業(yè)化程度的提高，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，因此企業(yè)通過授權的方式縮小自己的規(guī)模，更加關注自身競爭力的提高，更多地利用專業(yè)化程度高的分包商來完成施工項目。
5 總結：
分包管理是提高工程質(zhì)量的有效手段，加強建設施工項目中的分包管理，對于提高企業(yè)綜合管理水平、增強市場競爭力、提高建筑工程質(zhì)量發(fā)揮著至關重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴格執(zhí)行分包方引進程序、加強施工進度控制、加強施工質(zhì)量控制、加強安全文明施工管理、加強施工材料管理、加強工程結算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業(yè)的專業(yè)性，推動我國建筑行業(yè)的發(fā)展。
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關鍵詞：表見認定要素內(nèi)部管理
中圖分類號：TU7文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）02（c）-0000-00
某施工企業(yè)中標某工程后，將工程轉(zhuǎn)包給一家有資質(zhì)的建筑公司，而該公司又將工程轉(zhuǎn)包給了劉某個人，且對施工企業(yè)隱瞞了轉(zhuǎn)包事實，稱劉某是其施工現(xiàn)場的負責人。為統(tǒng)一管理，施工企業(yè)在實際施工時將建筑公司統(tǒng)編為“項目橋梁一隊”。劉某在施工過程中，私刻公章，以“項目部橋梁一隊”名義與數(shù)十家物資供應單位簽訂了買賣、租賃合同。后因劉某未支付材料費、租賃費，商家將施工企業(yè)、建筑公司及劉某作為被告訴至法院。法院認定劉某的行為構成“表見”，施工企業(yè)應承擔全部的付款責任。
以上案例涉及到表見概念，我們經(jīng)過多年的社會實踐知道，目前表見責任已使許多企業(yè)陷入債務泥潭，成為吞噬企業(yè)資產(chǎn)的黑洞，威脅企業(yè)生存的隱形殺手。為了防范風險，規(guī)范管理，確保企業(yè)利益，維護正常的經(jīng)濟秩序，有必要認真分析表見法律內(nèi)涵和外延，對少數(shù)人的行為因表見制度適用而可能帶來的法律風險進行防范，并結合修訂企業(yè)管理流程，提高風險防控能力。
首先我們了解什么是表見，其認定的司法解釋。
我國《民法通則》第六十六條規(guī)定：“沒有權，超越權，或權終止后的行為，只有經(jīng)過被人的追認，被人才承擔民事責任。未經(jīng)追認的行為，由行為人承擔民事責任。” 《合同法》第四十八條第一款規(guī)定：“行為人沒有權，超越權或者權終止后以被人名義訂立的合同，未經(jīng)被人追認，對被人不發(fā)生效力，由行為人承擔責任。”而《合同法》第四十九條則規(guī)定：“行為人沒有權、超越權或者權終止后以被人名義訂立合同，相對人有理由相信行為人有權的，該行為有效。”可見我國民事法律確立的無權可以作廣義的無權和狹義的無權兩種理解。廣義的無權就包括了表見和其他形式的無權，而狹義的無權僅指表見之外的其他形式的無權。二者的區(qū)別在于：狹義無權的法律后果需待本人追認，在法律上處于一種效力待定狀態(tài)，而表見行為的法律后果歸于本人。
可見，表見的認定有四個要素：(1)人的行為是無權；(2)人具有被授權的表象；(3)相對人是善意無過失的；(4)人與相對人的經(jīng)濟行為合法有效。
1 拒絕掛靠、違法分包、非法轉(zhuǎn)包等經(jīng)營方式
這是法律所要求的，也是規(guī)避風險最有效的方法。施工企業(yè)可以組建自己的勞務施工隊伍，也可以將合作良好、有誠信的外協(xié)隊伍吸收進來，通過內(nèi)部承包等方式納入管理。
2 加強對分包商的選擇、管理、考核
施工企業(yè)要嚴把對項目的管理，審慎的選擇分包商。
（1）嚴格執(zhí)行法律法規(guī)，建立資審準入制度，對分包商的資信等進行全面考察。特別是對新進的分包商，要求對其企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、年檢情況、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人授權委托書、業(yè)績證明等相關材料落實專人負責，采用“菜單”式審核方式，必須核對原件，實行審核簽字負責制，以防止資質(zhì)不符或誠信不良的施工隊伍進入。
（2）建立相應的信用評價體系，擇優(yōu)選用分包商。例如：首次合作的分包隊伍，工程范圍、工程額度不宜過高；分包隊伍未能履行施工合同，可以降低其信用評級直至列入黑名單不再與之合作等等。
（3）穩(wěn)定施工隊伍，加強現(xiàn)場監(jiān)管，施工企業(yè)將工程分包之后，不能不管不問，而要抱著負責的態(tài)度加強對其進行監(jiān)管。對分包商對外簽訂的設備租賃、鋼材、水泥等重大建材的買賣、勞務合同等進行不定期抽查，以隨時發(fā)現(xiàn)其是否存在違規(guī)簽訂合同的情況。
通過與材料供應商、分包商等建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而盡可能預防風險。
3 加強內(nèi)部承包協(xié)議的約定
加強內(nèi)部承包協(xié)議約定，可盡量控制分包商。
（1）實行交付保證金制度。可以考慮設立全面履約保證金、安全生產(chǎn)保證金、工人工資按時支付保證金、工傷零死亡保證金、不私刻印鑒保證金、工程質(zhì)量保證金、工程保修金等，前述保證金可由分包商進場前直接繳納或者從工程款中扣留一定比例，以從資金層面把控風險。???
（2）實行完工承諾制度。保修期結束后支付剩余款項，要求實際施工人出具對外無債務承諾書。一旦發(fā)現(xiàn)有債務，施工企業(yè)可根據(jù)承諾書追究其責任，以免在項目結束、款項結算結束后有材料商等債務人要求施工企業(yè)承擔責任。
（3）可在內(nèi)部承包協(xié)議中約定，遇到特殊情況時，施工企業(yè)可接管項目，但因此造成的損失仍由分包商承擔。
4 加強印章管理
在認定是否構成表見時，印章的作用非常關鍵。符合要求的，或私刻、偽造卻經(jīng)過正常使用的印章都可能構成表見中的表象。
至于印章的管理要點，可歸納如下：印章刻制需有相應程序制度予以規(guī)范，并在工商部門進行備案；印章由專人管理，建立相應使用的臺賬；在項目部進行公示，明確項目部對外簽訂合同是由項目經(jīng)理簽字并加蓋項目公章，二者缺一不可；一旦發(fā)現(xiàn)失竊或私刻應及早報案，啟動刑事并公告。
5 加強授權代表、負責人的管理
即使沒有印章，但如合同簽訂人具有項目經(jīng)理或采購員身份的，也可能構成表見，所以也應加強管理：
（1）對外簽訂合同的人員的管理。將總包合同中的項目經(jīng)理約定為公司的項目經(jīng)理而非實際施工人的項目經(jīng)理；總包合同中的簽約授權代表，最好是公司人員而非掛靠人及其人員；對外簽訂合同的授權代表，最好是授權公司人員而非實際施工人及其人員。
（2）對履約中出現(xiàn)的人員進行管理。
?可見，我們對這些履約過程中的文件也要加強管理，雖然為了應對檢查、監(jiān)管，可能很難做到，但也要盡可能避免流出。否則，只要供應商掌握了這些材料，往往能構成表見的表象。
6 加強對外付款管理
關鍵詞：施工階段；安全監(jiān)理
Abstract: In recent years, the situation of production safety and the development of the work of production safety requirements of the continuous improvement of safety supervision of construction project management, as an important part in the construction of production safety, will assume more responsibility, and played more and more role.
Key words: construction; safety supervision
中圖分類號：U415.1 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）09-0020-02
目前，我國的安全生產(chǎn)形勢十分嚴峻，安全生產(chǎn)基礎比較薄弱，安全監(jiān)理被擺到了更加突出的地位，對監(jiān)理單位如何做好安全監(jiān)理工作得出了挑戰(zhàn)。安全監(jiān)理的范圍和責任逐步擴大，程度逐步加深。如何真正貫徹落實國家安全生產(chǎn)方針政策，確保施工現(xiàn)場人的安全行為、物的安全狀態(tài)和環(huán)境的安全措施，有效消除各類不安全因素和事故隱患，杜絕和控制傷亡事故，實現(xiàn)全過程的安全生產(chǎn)，已成為安全監(jiān)理的重要任務。做好安全監(jiān)理工作，具體從以下方面著手：
一、施工準備階段
1、在工程開工前，應編制包括安全監(jiān)理內(nèi)容的監(jiān)理規(guī)劃，編寫安全監(jiān)理實施細則。安全監(jiān)理實施細則應針對施工單位編制的專項施工方案和現(xiàn)場實際情況編制，具有可操作性。安全細則應明確安全監(jiān)理的方法、措施、控制要點和工作流程，以及對施工單位安全技術措施實施情況的檢查方案，確定具體的安全監(jiān)理要點，制定安全文明施工監(jiān)理檢查表，根據(jù)工程進度計劃，制定安全檢查計劃，全面落實，突出重點；加強對現(xiàn)場各種危險源的識別和防范，采取預控措施，提出有針對性的監(jiān)理意見。
建立安全檢查驗收制度和安全評價制度，加強對施工單位的施工方案及安全風險評估報告進行審查。做到事前控制和堅持“四不原則”，即不具備安全條件不批準開工，不符合上崗條件的人員不準上崗，不合格的機具設備和防護用品不準使用，不落實安全措施不準施工，從而避免事故發(fā)生。
2、核查施工總承包單位、專業(yè)工程分包單位和勞務分包單位的企來資金和安全生產(chǎn)許可證。加強對分包單位的資質(zhì)審查，督促總承包單位加強對分包隊伍的管理。嚴格控制承包單位不得將主體工程進行分包。杜絕分包工程的再分包，防止無資質(zhì)隊伍參與工程。督促承包單位建立分健全完善的分包管理辦法，嚴禁以包代管、以罰代管。
3、建立工程項目的安全管理體系
建立工程項目包括建設單位、監(jiān)理單位和施工單位的安全管理體系和組織網(wǎng)絡，督促施工單位建立健全施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)保證體系。認真審核施工單位提交的安全生產(chǎn)保證體系，對存在的問題及時提出，要求按有關安全生產(chǎn)責任制，并將責任分解落實到人。此外，監(jiān)理還要督促施工單位檢查各分包單位的安全生產(chǎn)制度。
4、申核施工單位特種作業(yè)人員的上崗證書。主要審查焊工、電工、架子工、起重機械工、塔吊司機及其指揮人員等特種作業(yè)人員的上崗資格。督促施工企業(yè)雇傭具備安全生產(chǎn)基礎知識的一線操作人員。
5、嚴把施工組織設計中的安全技術措施和專項施工方案審核關。其主要內(nèi)容包括：
（1）編制、審核、批準簽署是否齊全有效。專項施工方案應由施工單位專業(yè)技術人員編制，由施工單位技術負責人批準。
（2）審查編制內(nèi)容是否符合工程建設強制性標準，包括：基坑支護與降水、土方開挖與邊坡防護、模板、腳手架、起重吊裝、拆除、爆破等專項施工方案；地下管線保護措施方案；施工現(xiàn)場臨時用電安全技術措施；冬雨季施工方案；辦公、食堂、道路等臨時設施設置及排水、防火措施。
（3）應組織專家論證的專項施工方案，是否有專家書面論證審查報告，論證審查報告的簽署是否齊全有效。
審查施工組織設施中的安全技術措施和專項施工方案，要針對工程施工中存在的不安全因素進行預先分析，從技術上和管理上采取措施進行有效的控制，消除不安全隱患，防止人身事故或設備的發(fā)生。施工總平面布置要標配置合理，施工臨建布置得當，符合安全與防火要求，檢查現(xiàn)場消防設施是否齊全、完整，有無影響施工安全的不利因素存在。要針對工程的特點制定防塌方、防墜落、防物體打擊、防觸電、防中毒等安全技術措施。施工安全技術方案要全面、具體、周密，做到萬無一失。
凡是安全組織體系不健全、安全管理人員不到位、安全措施不落實的，都要求施工單位按照監(jiān)理的要求去整改。
6、檢查施工單位是否針對施工現(xiàn)場實際情況制定了應急救援預案，是否建立了應急救援體系。
7、對施工單位擬使用的起重機械的性能檢測報告、驗收許可及備案證書、案裝單位企業(yè)資質(zhì)及安裝方案進行程序性核查，經(jīng)監(jiān)理機構核查簽認后施工單位方可投入使用；拆卸前項目監(jiān)理機構應對施工單位所報送的拆卸方案及拆卸單位的資質(zhì)等進行程序性核查，簽認后施工單位方可進行拆卸。
8、審查總承包單位和分包單位在該工程中使用的各類機械設備的報驗，如挖土機、推土機、電焊機、吊車等。
9、督促施工單位做好逐級安全交底工作，監(jiān)理部給施工單位提出安全方面的意見和建議。
二、施工階段
根據(jù)工程具體情況和特點，動態(tài)地掌握施工情況，搞好安全、文明施工監(jiān)理，并使施工安全處于受控狀態(tài)，主要做好以下幾方面工作：
1、監(jiān)督施工單位按照施工組織設計中的安全技術措施和專項施工方案組織施工，及時制止違規(guī)施工作業(yè)。當施工單位對已批準的安全技術措施及專項施工方案進行調(diào)整、補充或變動時，應要求施工單位按原程序重新報審。
2、監(jiān)理人員應定期檢查施工單位現(xiàn)場安全保證體系的運作，主要包括：專職安全生產(chǎn)管理人員到崗情況，特種作業(yè)人員的操作資格證書，施工單位對進場作業(yè)人員的安全教育培訓記錄，施工現(xiàn)場安全檢查制度的落實情況。在檢查中，監(jiān)理及時指出有些工程施工項目部組織不落實，人員不到位，管理層、操作層脫節(jié)，勞務合作單位人員素質(zhì)不高，工序操作不熟練等現(xiàn)象，及時狠抓落實。
關鍵詞：分包隊伍；持證上崗；人性化管理；激勵
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A 文章編號：
隨著建筑市場的競爭加劇，高層次建筑企業(yè)向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的建筑企業(yè)要向?qū)I(yè)的分包企業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為未來的一種趨勢[1]。但由于施工分包商引進分包隊伍時把關不嚴，加之有些分包隊伍的綜合素質(zhì)不高，對電廠的焊接水平造成一定的影響。要想提高總承包商對施工分包商分包隊伍的管理，對分包隊伍焊接管理中常出現(xiàn)的一些問題進行分析，并提出解決問題的辦法勢在必行。
1 存在問題
1.1現(xiàn)場管理困難
分包隊伍往往現(xiàn)場管理困難。通常小分包隊伍分包的是些利潤不大的施工項目，加之隊伍內(nèi)部管理不善，整體效益不高。有些不負責任的施工分包商往往把一些利潤不大的施工項目外包了之，以包代管。一旦分包隊伍在施工過程中遇到困難，或達不到預期的盈利目的，不愿意承擔任何風險和應負的責任[2]，出現(xiàn)焊接質(zhì)量問題不是從自已身上找原因積極改進，而是故意抵觸焊接管理人員，掩蓋出現(xiàn)的質(zhì)量問題，有時甚至故意慫恿民工群體鬧事，采取惡意手段達到自己的目的。
1.2內(nèi)部管理不規(guī)范
分包隊伍內(nèi)部管理不規(guī)范，技術管理混亂。分包隊伍內(nèi)部沒有系統(tǒng)的管理組織，往往只憑包工頭一言而決。為了一味的加快施工進度，忽視焊接技術管理，不遵守焊接規(guī)范，對自己不了解的情況不事先進行匯報，請相關技術人員擬定焊接方案，往往只憑自己的經(jīng)驗進行施工，往往造成比較大的焊接質(zhì)量問題。
1.3焊材管理混亂
分包隊伍焊接材料管理混亂。焊材進貨渠道控制難。由于大部分分包隊伍屬于家族式管理，社會關系復雜，裙帶觀念濃厚，所使用原材料大多源于小工廠或輾轉(zhuǎn)幾次后進入施工現(xiàn)場，這樣的材料大多無出場合格證、材料材質(zhì)證明書及出場試驗報告等，有的分包隊伍不遵守焊接材料管理規(guī)定，在條件達不到的情況下，私自設立焊材庫。
1.4焊工水平不高
分包單位大多沒有穩(wěn)定的施工隊伍，所用工人均是臨時招收的農(nóng)民工，對招收的農(nóng)民工未進行必要的崗前培訓及焊接技能的培訓。據(jù)有關資料顯示，截止2010年，全國僅建立技能培訓機構800多個，鑒定機構700多個，遠遠不能滿足需要[4]。加之分包隊伍往往只注重經(jīng)濟效益而忽視焊工的培訓，所以焊工的水平大多不高，造成工程焊接質(zhì)量水平的下降。
1.5質(zhì)量管理不嚴
分包隊伍往往不重視質(zhì)量管理，內(nèi)部沒有建立質(zhì)量檢查和考核的相關制度，往往只依靠施工分包商或總承包商的質(zhì)檢人員發(fā)現(xiàn)焊接質(zhì)量問題，而施工分包商或總承包商的質(zhì)檢人員難免有疏漏。
1.6文檔管理混亂
分包隊伍的文檔管理混亂。有的分包隊伍沒有資料管理人員，施工過程產(chǎn)生的焊接原始資料不歸檔，而是等驗收或資料竣工移交時一齊補做，造成焊接質(zhì)量缺陷的可溯性差，導致偽造施工記錄文件等問題，不利于現(xiàn)場的焊接管理。
2分包隊伍焊接管理的幾個要點
2.1把好資質(zhì)關
為了防止分包隊伍現(xiàn)場管理困難，在對工程進行分包時，應當監(jiān)督施工分包商篩選分包隊伍的流程是否規(guī)范。首先，應當優(yōu)先選擇公司合格供方名冊中合作過的、信譽好的、積極主動配合項目部工作的專業(yè)分包隊伍；其次，若公司合格供方名冊中不能滿足施工需要，可在集團公司其它項目部中合作過的分包隊伍中選擇，這樣對其施工的項目質(zhì)量、價格等方面參考價值較高[5]。施工分包商選擇的分包隊伍應及時上報總承包商備案，總承包商如果對流程或分包隊伍資質(zhì)有疑問，可以要求施工分包商不予選擇該分包隊伍。
2.2融入質(zhì)保體系
總承包商在選擇施工分包商時，應當審查其質(zhì)保體系中是否有有關分包隊伍管理的內(nèi)容。在項目實施階段，應當要求施工分包商制定其分包隊伍焊接管理辦法，并為各分包隊伍的配備有經(jīng)驗的焊接管理人員，包括焊接技術員及質(zhì)檢員，負責分包隊伍的日常技術、質(zhì)量及資料的管理。
2.3加強焊材焊具的管理
分包隊伍的焊接設備和工器具的儀器、儀表在使用前應報總承包商審查，以確認其與承擔的焊接工作相適應。焊接設備及儀器、儀表應定期檢查，需要計量校驗的應定期校驗標定。
施工分包商應對焊接材料供應商形成合格供應商名錄，與評審資料一起報總承包商備案。采購的焊接材料必須提品質(zhì)量證明書。焊材必須集中管理、集中發(fā)放，不允許施工分包商下屬的分包隊伍私設焊材庫。焊材的發(fā)放和使用必須有有效的記錄資料，確保其具有可追溯性。
2.4焊工持證上崗
嚴禁焊工無證上崗。焊工及焊機操作工應按照相關規(guī)定，取得相應的焊工合格證書，按其規(guī)定的合格項目適用范圍從事焊接工作，嚴禁越項施焊。
根據(jù)《鍋爐壓力容器壓力管道焊工考試與管理規(guī)則》第四十條規(guī)定：中斷受監(jiān)察設備焊接工作六個月以上的，再從事受監(jiān)察設備焊接工作時，也必須重新考試。據(jù)有關研究發(fā)現(xiàn)：即使是焊工中斷受監(jiān)察設備焊接工作六個月以內(nèi)，再從事受監(jiān)察設備焊接工作時，也必須重新考試[6]。所以在正式施焊前，焊工均需進行崗前模擬考試，考試合格后，由施工分包商負責辦理焊工上崗證，并報總承包商焊接工程師審查確認后生效，焊工佩戴生效的上崗證后方可上崗施焊。如需改變焊接內(nèi)容，必須得重新進行新焊接項目的考試。總承包商對模擬考試合格焊工建立技術考核登記表和上崗操作記錄表，同時對上崗焊工進行動態(tài)控制。
2.5加強質(zhì)檢工作
分包隊伍內(nèi)部必須指定專職或兼職的焊接質(zhì)量負責人，負責內(nèi)部的檢查、統(tǒng)計和匯報焊接質(zhì)量問題并落實處理。出現(xiàn)的焊接質(zhì)量問題不得擅自處理，處理措施必須上報總包項目部批準后才能執(zhí)行。分包隊伍的質(zhì)量負責人還應該加強內(nèi)部施工人員的質(zhì)量教育，牢固樹立質(zhì)量第一的意識。
各級質(zhì)檢人員應加強責任心，完善自檢、互檢和專檢。對分包隊伍的焊接質(zhì)量進行跟蹤，對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施。不自檢、無自檢記錄就向總承包商報驗的，總承包方應不予驗收。
2.6激勵管理
美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在研究對人的激勵中發(fā)現(xiàn),同樣一個人在通過激勵后所發(fā)揮的才能相當于激發(fā)前的3～4倍[7]。在工程實踐中，用經(jīng)濟手段刺激分包隊伍發(fā)揮其潛力的效果是顯而易見的。例如空冷排氣管道焊接前，規(guī)定第一次真空實驗時，焊接漏氣點少于一定的數(shù)量可獲得一定的獎勵，排氣管道的焊接質(zhì)量有明顯的提高。
但是由于總承包商與分包隊伍不一定存在直接的合同關系，所以總包商只能把獎勵發(fā)到施工分包商，而施工分包商不一定足額發(fā)放給需要獎勵的分包隊伍。這種情況下，可以在施工分包商代表來領取獎勵的時候讓其簽署承諾單，保證所領取的獎勵足額發(fā)放給分包隊伍。同時工程部專工應口頭對分包隊伍進行通知，這樣避免了施工分包商私自扣留本應屬于分包隊伍獎勵的情況。
總結
總承包商對分包隊伍的焊接管理是一門科學，在對其進行焊接管理時應把握這樣的原則：分包隊伍是施工分包商施工力量的補充，是施工分包商的質(zhì)保體系組成的一部分。在這個原則下，應加強施工分包商焊接管理的統(tǒng)一性，即焊材統(tǒng)一管理、發(fā)放，焊工統(tǒng)一考核、培訓，質(zhì)檢工作同樣重視。在此基礎上，應注重經(jīng)濟手段的應用，加強人性化管理，這樣才能保證分包隊伍的焊接質(zhì)量不斷的提高。
參考文獻：
