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第1篇

關(guān)鍵詞：農(nóng)村；連鎖便利店；經(jīng)營(yíng)模式；創(chuàng)新對(duì)策

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）23007501

0 引言

我國(guó)農(nóng)村地區(qū)幅員廣闊，人口數(shù)量龐大。隨著新農(nóng)村建設(shè)進(jìn)程的加快，農(nóng)民生活水平有了顯著提高，農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)潛力巨大。因此快速發(fā)展農(nóng)村商業(yè)，滿足農(nóng)民不斷增長(zhǎng)的消費(fèi)需求，打開農(nóng)村商品流通渠道成為當(dāng)前新農(nóng)村建設(shè)工程的重中之重，在這種情況下，現(xiàn)代化的農(nóng)村連鎖便利店商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生，為廣大農(nóng)民帶來生活便利，滿足消費(fèi)市場(chǎng)需求，有效推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)的發(fā)展。

1 連鎖便利經(jīng)營(yíng)模式對(duì)推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的重要意義

1.1 打造低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

連鎖便利店模式通常從產(chǎn)品采購(gòu)到產(chǎn)品配送都由總部統(tǒng)一運(yùn)作，既可以從總供方獲取價(jià)格優(yōu)惠，又節(jié)省了產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用，這樣一來就大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，打造了產(chǎn)品低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)隨著連鎖便利店規(guī)模的不斷擴(kuò)大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節(jié)省宣傳成本。經(jīng)營(yíng)費(fèi)用減少，運(yùn)營(yíng)陳本下降，將給連鎖便利店經(jīng)營(yíng)帶來直接的規(guī)模效益，盈利大幅度增加，這樣就實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村商業(yè)的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得農(nóng)民在購(gòu)買產(chǎn)品上得到了價(jià)格優(yōu)惠以及服務(wù)保障，切實(shí)維護(hù)他們的經(jīng)濟(jì)利益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

1.2 開啟先進(jìn)管理模式，提高農(nóng)村商業(yè)管理水平

農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式對(duì)連鎖店鋪采取先進(jìn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)營(yíng)方法，由總部用規(guī)范的管理制度對(duì)單個(gè)實(shí)體店鋪進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)控，實(shí)施科學(xué)化、統(tǒng)一化的管理規(guī)章制度，從而保證店鋪內(nèi)部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優(yōu)秀的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟谧羁鞎r(shí)間內(nèi)傳達(dá)至各個(gè)連鎖店鋪并落實(shí)到位，不斷加強(qiáng)整個(gè)連鎖企業(yè)的管理水準(zhǔn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

2 農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式出現(xiàn)的主要問題

2.1 市場(chǎng)定位不明確，商品品種不全面

便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品包括食品、飲料以及相關(guān)服務(wù)，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農(nóng)村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營(yíng)業(yè)特色，找不準(zhǔn)其市場(chǎng)定位，體現(xiàn)的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產(chǎn)品不齊全，還缺乏類似繳費(fèi)、打印等全面服務(wù)，這樣一來就不能很好地體現(xiàn)便利店的便利性特色。

2.2 物流配送緩慢，連鎖規(guī)模有限

農(nóng)村連鎖便利店通常經(jīng)營(yíng)面積相對(duì)較小，銷售量不夠，同時(shí)很多商品的儲(chǔ)存期限和儲(chǔ)存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務(wù)。但目前我國(guó)大部分農(nóng)村連鎖便利店的配送服務(wù)存在嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，便利店產(chǎn)品配送速度相當(dāng)緩慢，經(jīng)常出現(xiàn)店鋪內(nèi)商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農(nóng)村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統(tǒng)管理，連鎖規(guī)模有限導(dǎo)致店鋪管理不夠規(guī)范與統(tǒng)一，物流配送系統(tǒng)更加緩慢。

3 針對(duì)我國(guó)農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新性建議

綜合我國(guó)農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)管理存在的諸多缺陷，應(yīng)因地制宜的采取政府導(dǎo)向與自身改善相結(jié)合的模式進(jìn)行創(chuàng)新與完善，切實(shí)提高農(nóng)村連鎖便利店的管理水平與經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)的新發(fā)展。

3.1 宏觀上加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控力度，做好市場(chǎng)導(dǎo)向

當(dāng)前我國(guó)農(nóng)村連鎖商業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚不成熟，經(jīng)營(yíng)者對(duì)連鎖便利店的經(jīng)營(yíng)模式認(rèn)識(shí)不夠深入，導(dǎo)致連鎖程度不高，便利店規(guī)模有限。因此這就需要不斷加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控度，引導(dǎo)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)者不斷提高連鎖

經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提高管理者經(jīng)營(yíng)管理水平；大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，解決農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，切實(shí)提高農(nóng)民經(jīng)濟(jì)收入，加強(qiáng)農(nóng)民消費(fèi)能力，積極刺激需求；加強(qiáng)政策導(dǎo)向作用，健全農(nóng)村金融系統(tǒng)，為農(nóng)村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農(nóng)村連鎖便利店走上一條規(guī)范合法、可持續(xù)發(fā)展的道路。

3.2 立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，推行新的經(jīng)營(yíng)方式

對(duì)于農(nóng)村連鎖便利店自身而言，應(yīng)該積極引入新的技術(shù)，利用先進(jìn)的科技水平打造電子商務(wù)與連鎖便利店相結(jié)合的農(nóng)村電子商務(wù)新模式。同時(shí)立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，完善經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品類型，合理調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不斷拓展農(nóng)村連鎖便利店業(yè)務(wù)以及服務(wù)范圍。樹立產(chǎn)品品牌意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)特色，創(chuàng)新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費(fèi)群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。最后，加強(qiáng)農(nóng)村連鎖便利店的人力資源管理水平，創(chuàng)新現(xiàn)代化的管理模式與經(jīng)營(yíng)手段，培養(yǎng)新型的商業(yè)管理人才，為農(nóng)村連鎖便利店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

4 結(jié)束語

總而言之，本文通過對(duì)農(nóng)村連鎖便利經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)實(shí)意義與存在問題探討，預(yù)測(cè)了未來農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的新方向，為農(nóng)村連鎖便利店的發(fā)展模式針對(duì)性提出了一些建設(shè)性的意見，以期能給未來農(nóng)村連鎖便利店的贏利建設(shè)起到拋磚引玉的作用，推動(dòng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，切實(shí)提高農(nóng)民生活水平。

參考文獻(xiàn)

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第2篇

在深圳低調(diào)開設(shè)了20多家以“順豐”為品牌的便利店后，順豐速運(yùn)品牌管理總監(jiān)霍曉寧日前向外界“透露”了這一消息。他告訴《IT時(shí)代周刊》，雖然這些便利店還處于試運(yùn)營(yíng)階段，但開設(shè)的范圍并不局限于商業(yè)區(qū)或居住區(qū)，并且，這些便利店僅是在充當(dāng)終端收件點(diǎn)之余增加了一些日用品的零售功能。他還指出，收件點(diǎn)只是為了方便來取件、寄件的客戶，其業(yè)務(wù)還是以快遞為中心。

如此一來，繼開設(shè)販賣數(shù)碼、母嬰用品、商務(wù)禮品的網(wǎng)上商城后，以快遞為主業(yè)的順豐開始涉足實(shí)體零售業(yè)務(wù)。據(jù)霍曉寧透露，廣州6家自建門店有望在年初開業(yè)，而順豐的最終目標(biāo)是計(jì)劃在國(guó)內(nèi)開設(shè)1000家門店。

據(jù)本刊記者了解，在開設(shè)便利店之前的去年10月16日，順豐速運(yùn)拉開與7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用戶在7-11便利店代辦點(diǎn)可郵寄包裹，可以獲得更多的優(yōu)惠。此后，順豐還于去年12月在廣州聯(lián)手8字連鎖便利店開展收件業(yè)務(wù)。據(jù)悉，順豐還計(jì)劃與華潤(rùn)萬家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服務(wù)點(diǎn)。

在快遞行業(yè)一波接一波的漲價(jià)風(fēng)潮中，順豐速運(yùn)開拓便利店的新模式，被業(yè)內(nèi)理解為降低運(yùn)營(yíng)成本，尋求商業(yè)模式變革的大膽探索，有望緩解整個(gè)民營(yíng)快遞行業(yè)面臨巨大的成本壓力。但是，順豐同時(shí)也將面臨跨界運(yùn)營(yíng)帶來的諸多問題。

成本壓力

去年10月，在繼圓通快遞前一個(gè)月單方面上調(diào)快遞價(jià)格后，順豐速運(yùn)也緊隨其后上調(diào)了快遞價(jià)格。在調(diào)價(jià)公告中，順豐稱，“為應(yīng)對(duì)部分線路人力、操作及運(yùn)輸成本增長(zhǎng)過快的壓力，對(duì)部分線路快件價(jià)格進(jìn)行小幅調(diào)整。”據(jù)測(cè)算，順豐此次調(diào)價(jià)的平均幅度為2%-4%。

對(duì)于順豐的此次調(diào)價(jià)，快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇分析指出，目前燃油價(jià)格仍處于較高位置，人工成本提升也較大，特別是員工的社保參保要規(guī)范化，企業(yè)支出增加明顯。

順豐在調(diào)價(jià)之后，多家知名快遞公司也都調(diào)整了價(jià)格，調(diào)價(jià)幅度大多在0.5-1元左右。

“上調(diào)這一元絕對(duì)賺不到利潤(rùn)，前年秋天，我們公司一天攬件70多萬件，去年同期變成110多萬件，這種業(yè)務(wù)量的激增讓公司只能加大硬件上的投入。”中通速遞副總裁徐建國(guó)對(duì)于調(diào)價(jià)表示無可奈何。

徐建國(guó)所言非虛。在過去的五年中，快遞行業(yè)規(guī)模迅速發(fā)展卻并未帶來利潤(rùn)的水漲船高。據(jù)中國(guó)國(guó)家郵政局局長(zhǎng)馬軍勝介紹，中國(guó)快遞業(yè)務(wù)年均增長(zhǎng)率達(dá)27.23%，日均處理量從2007年的300萬件增長(zhǎng)到2011年的1300萬件。在快遞市場(chǎng)規(guī)模飛速擴(kuò)大的同時(shí)，行業(yè)利潤(rùn)卻一路走低，毛利從2001年的100%-200%，降到現(xiàn)在的不足10%。

對(duì)于增產(chǎn)不增收的矛盾現(xiàn)狀，徐勇認(rèn)為，深層的原因是“行業(yè)定價(jià)機(jī)制存在缺陷”。他指出，“民營(yíng)快遞的服務(wù)價(jià)格漲幅跟不上CPI指數(shù)上漲幅度，這是當(dāng)下影響快遞行業(yè)生存環(huán)境的根本問題。”而由于物流行業(yè)本身沒有暴利和壟斷特點(diǎn)，其漲價(jià)是一個(gè)市場(chǎng)化行為，企業(yè)需要借此維持基本的利潤(rùn)才能生存。

而據(jù)本刊記者了解，除了因?yàn)楹竭\(yùn)、燃油等因素的成本增加外，快遞行業(yè)一直以來的加盟店商業(yè)模式也對(duì)成本管理造成了巨大的壓力。這種模式的明顯缺陷便是片面追求網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張，這必然導(dǎo)致管理成本居高不下。

此次順豐拓展便利店渠道，盡管它沒有透露更多的細(xì)節(jié)和原因，但在業(yè)內(nèi)人士看來，其尋求降低成本之道，拓展業(yè)務(wù)新模式的意圖非常明顯。深圳唯實(shí)慧達(dá)企業(yè)管理咨詢公司零售培訓(xùn)師陳怡就認(rèn)為，順豐的這些便利店更多是由存取快件的中轉(zhuǎn)站演化而來，本土快遞業(yè)目前的難點(diǎn)，正是如何在擴(kuò)大收件業(yè)務(wù)量的同時(shí)降低成本，順豐借助便利店渠道的確可以在降低成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)人力資源的整合。

困則求變

在世界范圍內(nèi)，快遞公司借助便利店渠道推廣業(yè)務(wù)的模式早已成熟。

在日本，7-11便利店已經(jīng)成為了快遞的存取站點(diǎn)。而在歐美，便利店和快遞公司合作則主要是提供宅配方面的服務(wù)，因?yàn)楸憷甓奸_在居民小區(qū)附近，快遞公司和其合作能夠方便居民的取派件。

在我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，統(tǒng)一超商授權(quán)經(jīng)營(yíng)的4800家7-11使用的黑貓宅急便，就是由臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)與日本大和運(yùn)輸公司合資成立的統(tǒng)一速遞運(yùn)營(yíng)。目前，黑貓宅急便品牌在臺(tái)灣小包裹市場(chǎng)占有37%的市場(chǎng)，每年的營(yíng)收可達(dá)到40億新臺(tái)幣。而在臺(tái)灣地區(qū)的這些7-11便利店已經(jīng)不僅是網(wǎng)購(gòu)配送的主要渠道，還成為當(dāng)?shù)鼐用穸Y尚往來的重要管道。

內(nèi)地第一個(gè)吃螃蟹的是中國(guó)郵政。從2007年開始，廣州的7-11就著手EMS業(yè)務(wù)，為對(duì)方提供全天候收寄同城特快專遞、國(guó)內(nèi)特快專遞和國(guó)際特快專遞文件類郵件的服務(wù)，但不含包裹。有中國(guó)郵政這個(gè)先行者，順豐對(duì)便利店渠道的窺覷就不足為奇了。

由于便利店是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，順豐通過便利店可以向用戶提供365天24小時(shí)不間斷寄件服務(wù)。無論是發(fā)件方式、發(fā)件時(shí)間都更為靈活。同時(shí)，很多用戶不喜歡快遞員上門收件或錯(cuò)過與快遞員接觸的時(shí)間，那么，便利店的靈活形式也有利于照顧這部分用戶。

在北京昭邑零商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉看來，順豐親自試水便利店的行為屬于“主體互換”，可以貼補(bǔ)取件點(diǎn)的店面租金，如果銷售牛奶、面包等需要日常配送的產(chǎn)品，快遞公司還可以在運(yùn)輸快件的同時(shí)運(yùn)輸商品。如此一來，快遞公司的物流和銷售成本都能減少。

新模式的喜和憂

有分析指出，便利店模式不僅可實(shí)現(xiàn)人力資源的整合、降低成本，同時(shí)還可擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，增加小包裹的市場(chǎng)份額。更重要的意義還在于，這是快遞行業(yè)商業(yè)模式拓展的一次大膽嘗試。

以順豐速運(yùn)收件員每人5000元月薪計(jì)算，一個(gè)區(qū)域上門攬件的人工成本相當(dāng)可觀。開一間實(shí)體便利店，租金、水電成本在可控范圍，但卻可以實(shí)現(xiàn)一年365天24小時(shí)不間斷寄件服務(wù)，無論是發(fā)件方式還是發(fā)件時(shí)間都相當(dāng)靈活。同時(shí)，零售業(yè)務(wù)不僅可以共享順豐的快遞配送資源而降低采購(gòu)成本，零售業(yè)務(wù)帶來的利潤(rùn)還在一定程度上貼補(bǔ)實(shí)體門店的運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)于快遞行業(yè)所面臨的共同問題――擴(kuò)大收件業(yè)務(wù)量的同時(shí)降低成本，便利店的模式也不失為一種解決思路。

然而，在零售業(yè)人士看來，商品零售模式的核心不僅僅是簡(jiǎn)單的配送便利和對(duì)周邊客群的統(tǒng)計(jì)，便利店在更大程度上還要依靠商家精通商品經(jīng)營(yíng)、商品的采購(gòu)規(guī)模、資源配置以及后臺(tái)供應(yīng)鏈的整合等更多零售行業(yè)的專業(yè)問題。快遞企業(yè)雖有物流優(yōu)勢(shì)，但始終只是零售業(yè)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，要想打通整個(gè)供應(yīng)鏈仍面臨上述的一系列跨界問題。

第3篇

全時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)，第一，強(qiáng)調(diào)和用戶之間的交互，通過傳統(tǒng)企業(yè)在終端的營(yíng)銷技術(shù)，挖掘出用戶訴求。第二，加入了一個(gè)金融模塊，擴(kuò)展了經(jīng)營(yíng)空間，例如，你在小區(qū)里面存錢，就可以免費(fèi)到全時(shí)吃上一兩個(gè)月的早餐。第三，云端，通過大數(shù)據(jù)挖掘用戶訴求。

全時(shí)的商業(yè)模式有三個(gè)關(guān)鍵詞。

第一個(gè)關(guān)鍵詞是擔(dān)當(dāng)，過去十年是中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的黃金十年，中國(guó)零售業(yè)前500強(qiáng)入圍的數(shù)字是35億元，比十年前高出了100倍，因此它也被認(rèn)為是可以影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)安全的行業(yè)。在中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展過程中，有一個(gè)業(yè)態(tài)是被大家忽視的，就是便利店。我們希望能夠結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把“最后一公里綜合平臺(tái)”這項(xiàng)責(zé)任和使命承擔(dān)起來。

在互聯(lián)網(wǎng)到來的今天，零售行業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，由于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)過度，零供關(guān)系逆轉(zhuǎn)，終端為王的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失。而且作為零售行業(yè)最重要的前端銷售的能力也已經(jīng)大幅度下滑。正是因?yàn)槿绱耍珪r(shí)便利要做的一件事就是在互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下回歸到零售的本源，專注于零售技術(shù)。

第二個(gè)是挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)便利店基本投資在20萬～30萬元，而外資便利店的投資規(guī)模是國(guó)內(nèi)的5倍，五六年前上海內(nèi)資便利店大概有5000家，而日資只用了800家便利店就把我們5000家店的規(guī)模攪得一團(tuán)糟，現(xiàn)在日資便利店已經(jīng)是上海便利店行業(yè)的老大。日資是重資產(chǎn)便利店，而內(nèi)資都是輕資產(chǎn)便利店，通過這個(gè)案例剖析重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)的區(qū)別，我認(rèn)為應(yīng)該體現(xiàn)在商品經(jīng)營(yíng)和顧客體驗(yàn)上。

作為唯一重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)資便利店，物流是全時(shí)核心優(yōu)勢(shì)之一，目前全時(shí)物流已經(jīng)做到一日三配，每四個(gè)小時(shí)完成一次配送，足以滿足每家門店龐大的需求量。在借鑒外資重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，全時(shí)也在不斷思考商業(yè)模式的進(jìn)化和商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。第一家超重資產(chǎn)型二代全時(shí)便利店于2014年11月在北京開業(yè)，單店的投資規(guī)模超過150萬元，多樣化的餐飲產(chǎn)品和舒適的內(nèi)部環(huán)境，使消費(fèi)者可以用很低的價(jià)格，享受值得信賴的午餐和服務(wù)，超越目前任何一家外資便利企業(yè)。

第4篇

十年前，河北省國(guó)大連鎖商業(yè)有限公司的“國(guó)大36524”（365天24小時(shí)營(yíng)業(yè)）第一家便利店開在了河北省石家莊的鬧市區(qū)；十年后，500余家國(guó)大36524便利店遍布石家莊周邊縣市。顯而易見，這不是簡(jiǎn)單的量的累積，而是具備了快速擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“對(duì)于國(guó)大36524而言，這種競(jìng)爭(zhēng)力包含了一個(gè)好的商業(yè)模式，造就了一個(gè)挑戰(zhàn)自我追求卓越的管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)良好和諧奮進(jìn)的企業(yè)文化。”這是河北國(guó)大連鎖商業(yè)有限公司總經(jīng)理于樹中在接受記者采訪時(shí)說。

“四網(wǎng)并行”提升贏利能力

管理學(xué)大師彼得•德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”在采訪中，于樹中給我們講了這樣一個(gè)故事：“一個(gè)多年未見的朋友來到石家莊，看到遍布大街小巷的國(guó)大36524便利店，很是驚訝，你開這么多店都能賺錢嗎，現(xiàn)在人家都擠大超市，那兒的商品品種豐富，價(jià)格低，你用什么跟人家競(jìng)爭(zhēng)，我笑著跟他說，我們不跟大超市競(jìng)爭(zhēng)，我們賣的不是商品而是服務(wù)，用服務(wù)來吸引顧客。”

說起服務(wù)，于樹中總經(jīng)理頗為自信。“國(guó)大36524”向社會(huì)承諾“一年365天，每天24小時(shí)”全天候?yàn)橄M(fèi)者提供品質(zhì)生活，而實(shí)現(xiàn)這一承諾的是“國(guó)大36524”所獨(dú)創(chuàng)的“四網(wǎng)并行”商業(yè)運(yùn)作模式。

2000年，河北“國(guó)大36524”通過有效利用現(xiàn)有社會(huì)資源，整合店鋪網(wǎng)點(diǎn)資源，調(diào)度信息技術(shù)資源，搭建電子商務(wù)平臺(tái)，建立了“店鋪零售網(wǎng)、電話服務(wù)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)上購(gòu)物中心、人力配送網(wǎng)”四網(wǎng)并行的新型營(yíng)銷運(yùn)作模式。

如今，在“國(guó)大36524”店鋪網(wǎng)里賣的不是商品，而是服務(wù)，是以商品為載體，以訂奶訂水訂報(bào)、交話費(fèi)、代收公共事業(yè)費(fèi)等項(xiàng)目的服務(wù)；便利店經(jīng)營(yíng)的也不是商品，而是服務(wù)和顧客，讓顧客享受時(shí)間的便利、距離的便利、商品的便利和服務(wù)的便利。電話服務(wù)網(wǎng)零距離受理顧客訂單和業(yè)務(wù)咨詢、投訴處理和檔案信息管理。互聯(lián)網(wǎng)上購(gòu)物中心為顧客提供涵蓋衣、食、住、行等內(nèi)容的網(wǎng)上交易和購(gòu)物服務(wù)。專業(yè)的人力營(yíng)銷隊(duì)伍，把顧客通過電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、店鋪網(wǎng)預(yù)定的商品免費(fèi)送貨上門。

這種在全國(guó)首創(chuàng)的“四網(wǎng)并行”的零售業(yè)運(yùn)作模式，將傳統(tǒng)營(yíng)銷與現(xiàn)代科技營(yíng)銷相結(jié)合，將網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與電子商務(wù)相結(jié)合，不僅改善了便利店企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)、管理和發(fā)展環(huán)境，同時(shí)還改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的營(yíng)銷模式，拓寬和延伸了便利店業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

談到“四網(wǎng)并行”，于樹中說：“商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件。現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或技術(shù)就能打天下的時(shí)候了，也不是靠著一個(gè)小點(diǎn)子或是一次投機(jī)就能決勝負(fù)的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，非得靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。對(duì)新成立的企業(yè)是這樣，對(duì)已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此。”

商業(yè)模式簡(jiǎn)單講就是賺錢的方式，但是對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)來說，商業(yè)模式就是指能夠持續(xù)為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的開端不是在市場(chǎng)而是在模式，從企業(yè)家的角度上來看，誰的模式思考更清楚、更有力，他的勝算就更大。

河北“國(guó)大36524”去年提出了四個(gè)1%的盈利模式：毛利率每年提升一個(gè)1%，利潤(rùn)率每年提升一個(gè)1%，費(fèi)用每年降低一個(gè)1%，商品進(jìn)貨成本每年降低一個(gè)1%。企業(yè)盈利能力隨之提高一大步。如今，“國(guó)大36524”便利店單店贏利能力達(dá)到5萬至8萬元，利潤(rùn)率達(dá)到4％至6%，未來兩年力爭(zhēng)達(dá)到8％至10%。

“四網(wǎng)并行”模式引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注，并被收進(jìn)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)收入《零售創(chuàng)新案例》一書。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)此做出了積極評(píng)價(jià)：“河北國(guó)大連鎖公司將‘店鋪網(wǎng)、電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、人力配送網(wǎng)’進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)四網(wǎng)并行，以全天候的服務(wù)，覆蓋石家莊全市，極大地方便了顧客。中國(guó)零售企業(yè)實(shí)踐創(chuàng)新過程中的經(jīng)驗(yàn)顯示，這樣的企業(yè)會(huì)成為推動(dòng)中國(guó)零售業(yè)自主創(chuàng)新的主導(dǎo)力量。”

卓越團(tuán)隊(duì)擎起擴(kuò)張大旗

在石家莊商界，要想找一個(gè)博士領(lǐng)導(dǎo)的MBA管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)平均年齡不超過38歲的管理團(tuán)隊(duì)，那非河北國(guó)大36524莫屬。

于樹中是武漢理工大學(xué)管理工程博士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。他帶領(lǐng)的四個(gè)副總經(jīng)理都是工商管理碩士，主要特點(diǎn)是“年青人，高學(xué)歷，好溝通”。

“國(guó)大36524”一個(gè)副總曾經(jīng)說過：“我們都是‘貧苦出生’。”這句話道出當(dāng)初他們創(chuàng)業(yè)的艱難。我們來回放兩個(gè)鏡頭：

鏡頭一：1997年5月23日，安賓公司（國(guó)大36524便利店前身）聘請(qǐng)的臺(tái)灣管理專家來到了石家莊，對(duì)當(dāng)時(shí)四人籌備小組進(jìn)行了一周培訓(xùn)之后，在5月30日下午與當(dāng)時(shí)的國(guó)際大廈簽訂了協(xié)議，對(duì)洛杉奇食品屋進(jìn)行改造。臺(tái)灣專家要求6月1日早晨必須改造完成并開業(yè)。總共36個(gè)小時(shí)，包括退掉舊貨、騰空賣場(chǎng)、鋪地面瓷磚、吊頂、刷墻、做招牌、進(jìn)設(shè)備、進(jìn)貨、培訓(xùn)員工、做促銷準(zhǔn)備等一系列工作。當(dāng)時(shí)于樹中本人負(fù)責(zé)整個(gè)改造開業(yè)過程的協(xié)調(diào)，經(jīng)過艱苦的籌備，1997年6月1日石家莊第一家便利店如期開業(yè)了。40平方米的店鋪開業(yè)當(dāng)日銷售6667元，是改造前的3倍，新華社的記者還以“安賓速度”為題進(jìn)行了專題報(bào)道。

鏡頭二：當(dāng)時(shí)社會(huì)普遍認(rèn)為，石家莊是全國(guó)十大批發(fā)市場(chǎng)南三條等市場(chǎng)的所在地，食品極大豐富，價(jià)格低廉，雜貨店遍布大街小巷，根本沒有便利店這種“舶來品”的生存空間，當(dāng)時(shí)就有人斷言，一年之內(nèi)，便利店一定會(huì)退出市場(chǎng)。實(shí)踐證明，便利店這種業(yè)態(tài)經(jīng)過批發(fā)市場(chǎng)的沖擊，更經(jīng)歷過大超市開店潮的沖擊，河北“國(guó)大36524”的經(jīng)營(yíng)者們屢敗屢戰(zhàn)，越挫越勇。在一片非議聲中，在石家莊發(fā)展了超過300家的規(guī)范的便利店，而且一直保持著便利店的區(qū)域龍頭地位。

這些靠的是什么？于樹中的肺腑之言讓人們更有理由相信“國(guó)大36524”的成功現(xiàn)實(shí)：“人心齊，泰山移。我們靠的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)是一群把小店做成大事業(yè)的人，是一群有著大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的高效團(tuán)隊(duì)。”

“在我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，我們奉行一個(gè)良好的管理文化，每個(gè)成員都是揮灑個(gè)性、發(fā)揮特長(zhǎng)，用明確的協(xié)作意愿和良好的協(xié)作方式，形成和產(chǎn)生完成任務(wù)目標(biāo)的內(nèi)心動(dòng)力，從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和實(shí)現(xiàn)。”

年輕而又睿智的于樹中非常關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，他常常告誡下屬，一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)至少需要具備兩方面的素質(zhì)，一是學(xué)習(xí)力，二是向心力。于樹中反復(fù)強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)決定成敗”，他總是創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓管理層們學(xué)習(xí)深造。工作每天都有新情況、新挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)與工作相伴，工作就是學(xué)習(xí)。企業(yè)每年都要出資上千萬元讓干部員工們走出去學(xué)習(xí)，包括到日本臺(tái)灣學(xué)習(xí)參觀7-11便利店，并且邀請(qǐng)零售業(yè)專家和國(guó)內(nèi)一些頂尖的培訓(xùn)教授到公司授課。

用理論指導(dǎo)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中總結(jié)理論，這些年讓“國(guó)大36524”嘗到了甜頭，從PDCA質(zhì)量管理體系循環(huán)到運(yùn)用項(xiàng)目管理的理念與思維的改變，從遵循零售業(yè)薄利多銷的贏利原則到以服務(wù)贏得消費(fèi)者心智資源的運(yùn)營(yíng)服務(wù)，“國(guó)大36524”無論是品牌和形象都得到前所未有的提升。

“國(guó)大36524”里中層以上的領(lǐng)導(dǎo)干部流失率幾乎是零。高層領(lǐng)導(dǎo)崗位輪換已經(jīng)完成了三次。當(dāng)天晚上總經(jīng)理通知輪調(diào)到新的崗位，第二天早上副總們收拾自己的桌子換一間新的辦公室，帶著一群新的團(tuán)隊(duì)，沒有一個(gè)有怨言，而是更加和諧快樂勤奮地工作。于樹中這么解釋?shí)徫惠喺{(diào)：“一個(gè)人在同一崗位上時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)有一種惰性，磨掉了銳氣，缺乏了創(chuàng)新，我們要求國(guó)大連鎖的高層團(tuán)隊(duì)人人都是多面手，論能力和素質(zhì)個(gè)個(gè)都比較全面。”

在國(guó)大36524，這個(gè)高層團(tuán)隊(duì)的凝聚力是來自于群體意識(shí)的培養(yǎng)，是一群志同道合的人在長(zhǎng)期的實(shí)踐中形成的習(xí)慣、信仰、動(dòng)機(jī)、興趣等思想文化，從而引導(dǎo)公司上下產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，從而產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力。正因?yàn)橛辛诉@樣一群卓越管理的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)穩(wěn)健擴(kuò)張的大旗被他們高高擎起。

企業(yè)文化打造發(fā)展支撐點(diǎn)

“工作環(huán)境好，收入有保障，日子有奔頭，心情好舒暢。員工們知道未來三五年會(huì)晉升到什么工作崗位，企業(yè)聘請(qǐng)的法律顧問能幫助員工解決家里的法律糾紛，健康顧問定期會(huì)為員工檢查身體，理財(cái)顧問能幫助員工實(shí)現(xiàn)固定財(cái)產(chǎn)收入增加，企業(yè)與院校聯(lián)辦的學(xué)校能解決員工子女包括幼兒園、初中、高中、大學(xué)等一條龍求學(xué)需求……”于樹中這樣描繪企業(yè)的愿景。

第5篇

當(dāng)時(shí)只是感嘆，并不理解這是商業(yè)的發(fā)展規(guī)律，是生活水平階段的使然。

今天，在我所在的商業(yè)區(qū)，不到30米的距離，兩棟樓，竟然在一層底商聚集了4家便利店。每到中午，寫字樓里的白領(lǐng)們?cè)诓颓盎虿秃缶陀肯蛄诉@些便利店。無論是快餐還是酒水飲料，都是購(gòu)買的主要內(nèi)容。

近些年，尤其在北京、上海這樣的一線大城市，各種標(biāo)準(zhǔn)化的便利店陸續(xù)涌現(xiàn)，逐漸感覺到，我們的生活也可以像人家一樣便捷了。

按照日本和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)，當(dāng)人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)，便利店企業(yè)將進(jìn)入快速成長(zhǎng)期。人均GDP達(dá)到1萬美元時(shí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將加劇。而2014年，我國(guó)人均GDP已經(jīng)達(dá)到7485美元，其中有7個(gè)省市進(jìn)入“1萬美元俱樂部”。這說明我國(guó)已經(jīng)進(jìn)入便利店的爆發(fā)式增長(zhǎng)期。

這也是最近一兩年，資本頻頻關(guān)注這個(gè)業(yè)態(tài)的最主要原因。

本期的封面文章《“野蠻人”入侵便利店？》，正是在這樣的背景下，關(guān)注了整個(gè)資本在便利店領(lǐng)域的投資情況。不過遺憾的是，資本尚未大舉進(jìn)入，還處于騎在門檻觀望的階段。即便有少數(shù)試水者，也仍在摸索便利店的創(chuàng)新發(fā)展路徑，似乎，并不甘于做一個(gè)傳統(tǒng)模式的便利店。

資本永遠(yuǎn)是逐利的，在便利店投資上也不例外。但追求短期的規(guī)模擴(kuò)張搶占市場(chǎng)，這種在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域司空見慣的模式在便利店行業(yè)似乎不是一個(gè)可行之道。最根本的，還是要學(xué)會(huì)怎么服務(wù)客戶，怎么控制成本。從這點(diǎn)看，要先學(xué)學(xué)日本的經(jīng)營(yíng)者們，他們善于在細(xì)節(jié)上做文章，把顧客服務(wù)做到了極致，把成本核算也做到了精準(zhǔn)，這也是全世界最大的連鎖便利店誕生在日本的最重要原因。

便利店是實(shí)體生意，而且有固定的區(qū)域性，所以單店的客流不似互聯(lián)網(wǎng)那樣可以近乎無限增長(zhǎng)，每天的流水也很穩(wěn)定。因此，成本利潤(rùn)的核算就是其經(jīng)營(yíng)的最大門道，如何選址更合適且低價(jià)，如何找到顧客喜歡又利潤(rùn)高的商品，都是通過經(jīng)營(yíng)摸索總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)，來不得半點(diǎn)捷徑。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長(zhǎng)，人均GDP過萬美元并不遙遠(yuǎn)。到了一定階段，一切的生意將不再是粗放的模式，僅有資本搶奪市場(chǎng)是不足以在商界開疆拓土的。在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟市場(chǎng)，除了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新之外，任何傳統(tǒng)的商業(yè)模式，幾乎都找不到發(fā)展的捷徑，都在深耕探索各自領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)方法論。

所以，未來提升企業(yè)效率降低成本的生意必然是大生意，人口紅利降低，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力提升，同樣能保持優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

在便利店的小生意上，中國(guó)的市場(chǎng)空間還有足夠大，二三線城市還有足夠的市場(chǎng)空白去填補(bǔ)，因此，這仍然是一樁不可小視的產(chǎn)業(yè)。通過精耕細(xì)作擴(kuò)大規(guī)模，相信便利店的真正王國(guó)就會(huì)誕生在中國(guó)。

第6篇

在濟(jì)南，便利店行業(yè)同樣處于快速擴(kuò)張期。據(jù)了解，去年是濟(jì)南市社區(qū)便利店的快速發(fā)展期，一年增加了100多家。這些便利店有哪些業(yè)態(tài)類型？在“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)口上，便利店如何實(shí)現(xiàn)真正意義上的O2O？

濟(jì)南便利店的O2O初體驗(yàn)

“你與朋友正在餐廳吃飯，興致濃時(shí)發(fā)現(xiàn)酒不夠了，拿出手機(jī)下訂單，倍全總部將信息即時(shí)發(fā)送給就近的倍全便利店，店員立刻派送過去。價(jià)格肯定比酒店低很多，還不用再出來跑一趟。正在廚房做飯發(fā)現(xiàn)沒米了，打開手機(jī)下訂單，樓下的便利店立即響應(yīng)送上門。”自去年3月份進(jìn)軍濟(jì)南社區(qū)，倍全便利店在一年時(shí)間里開出38家門店，且許多社區(qū)開設(shè)2家便利店。倍全公司CEO吳少斌坦言倍全盯上的是“懶人經(jīng)濟(jì)”，目前便利店仍在高速擴(kuò)張中，年內(nèi)將達(dá)到100到150家。

在吳少斌看來，倍全不是一個(gè)簡(jiǎn)單的便利店，而是一個(gè)平臺(tái)，是以電子商務(wù)的形態(tài)來整合便利店。產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)、安全、便利、便宜是他們的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，社區(qū)居民花的錢和大超市比沒有增加，卻可以享受到更優(yōu)的服務(wù)，如網(wǎng)上下訂單，20分鐘內(nèi)配送到家。同時(shí)這個(gè)平臺(tái)不只是倍全自己使用，還會(huì)整合其他商家，成為他們實(shí)現(xiàn)O2O營(yíng)銷的平臺(tái)，提供收發(fā)快遞、洗衣服、訂鮮花蛋糕、酒急送等便利服務(wù)。

實(shí)際上，搭上“互聯(lián)網(wǎng)+”快車、打出O2O招牌的便利店不在少數(shù)。位于南辛莊東街上一家夫妻便利店，通過加盟搖身變成“銀灣O2O社區(qū)超市”。這是上海銀灣物業(yè)集團(tuán)在濟(jì)南開的第一家也是唯一一家社區(qū)超市。其山東市場(chǎng)總經(jīng)理周明杰說，他們主要是通過和物業(yè)公司合作，打造智慧社區(qū)，發(fā)展還是以加盟的方式為主。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，濟(jì)南市區(qū)當(dāng)前便利超市有300多家，并且仍在繼續(xù)擴(kuò)張中。據(jù)了解，去年是濟(jì)南市社區(qū)便利店的快速發(fā)展期，一年增加了100多家。這些便利店大體分為輕資產(chǎn)型便利店和重資產(chǎn)型便利店兩種類型。前者是大多數(shù)本土便利店的選擇，從事傳統(tǒng)食品百貨，是大超市的濃縮版；后者則為大多數(shù)外資便利店所選用，出售日配產(chǎn)品，例如快餐、牛奶等。

不僅外來品牌和小型便利店嶄露頭角，許多本土傳統(tǒng)大型商超也盯準(zhǔn)了社區(qū)商業(yè)的蛋糕。

2014年3月，濟(jì)南市華聯(lián)集團(tuán)開始涉足便利店市場(chǎng)，啟動(dòng)了“華聯(lián)鮮超”項(xiàng)目，在充分借鑒7-11等先進(jìn)同行的基礎(chǔ)上，仔細(xì)研究門店在品類設(shè)置、功能服務(wù)、商品組合等方面的最優(yōu)方案，滿足周邊社區(qū)居民的日常消費(fèi)和服務(wù)需求。8月29日，華聯(lián)鮮超六里山店和鋼城新苑店兩家門店同時(shí)開業(yè)，其后白馬山、陽光100、山大南路、海爾綠城等店開出數(shù)家。根據(jù)集團(tuán)計(jì)劃，年內(nèi)“華聯(lián)鮮超”便利店將開出10多家門店。

華聯(lián)集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，華聯(lián)超市在省城已開業(yè)20多家，品牌認(rèn)可度較高，對(duì)零售業(yè)也較為熟悉，做便利店具備天然優(yōu)勢(shì)。

便利店瘋狂：

如何在市場(chǎng)中分羹

5月4日，記者在位于花園路富翔天地附近的順豐嘿客看到，店鋪內(nèi)除了擺有幾件會(huì)員專享的特價(jià)商品外，幾乎看不到實(shí)物。墻上貼著數(shù)十張商品的照片，并配有價(jià)格。店內(nèi)放置著一臺(tái)平板電腦，供消費(fèi)者瀏覽商品。店員柜臺(tái)背后的墻上，是快遞包裹柜。店內(nèi)的桌子上、展柜格子里放著不少宣傳單頁。據(jù)店內(nèi)導(dǎo)購(gòu)員介紹，店內(nèi)除了部分展品有現(xiàn)貨，其他都需在嘿客商城上下單購(gòu)買。顧客購(gòu)買后可寄送到店里，在店里驗(yàn)貨，不滿意可當(dāng)場(chǎng)退貨。

家樂福、大潤(rùn)發(fā)等在黃金時(shí)代賺得盆滿缽溢、也在當(dāng)下感受到零售市場(chǎng)絲絲寒意的商超巨頭，無不在便利店業(yè)態(tài)上做起了文章。相較于商超巨頭的業(yè)務(wù)延伸與拓展，順豐快遞這樣的跨界布局者顯然更具侵略性。這些“非專業(yè)選手”開設(shè)的便利店，先不說效果如何，至少更有新時(shí)代便利店的屬性。當(dāng)老牌便利店還在按部就班地對(duì)原有門店和業(yè)務(wù)進(jìn)行升級(jí)改造之時(shí)，這些“新手”直接實(shí)現(xiàn)了一步到位。

這就是眼下中國(guó)便利店市場(chǎng)的瘋狂。從全球便利店市場(chǎng)上的大佬，到?jīng)]有任何便利店經(jīng)驗(yàn)的小弟，都惦記著在中國(guó)便利店市場(chǎng)吃一口肉，或者分一碗湯。

據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)此前的《中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告（2014）》顯示，從2013年起，便利店業(yè)態(tài)開始逆勢(shì)增長(zhǎng)，進(jìn)入二次擴(kuò)張時(shí)期。報(bào)告指出，2013年，中國(guó)零售業(yè)繼續(xù)遭受經(jīng)濟(jì)增速放緩影響，百貨店整體增速為9.6%，大型綜超和超市增速為7.8%，而便利店行業(yè)的主要代表企業(yè)的銷售額增速則為18.2%，遠(yuǎn)高出其他業(yè)態(tài)。同時(shí)，新進(jìn)業(yè)者以二三線城市為中心開始加速布局。

“各企業(yè)扎堆進(jìn)入便利店領(lǐng)域是市場(chǎng)需要。重視社區(qū)、重視貼近消費(fèi)者的終端是零售行業(yè)的趨勢(shì)。”李維華指出，雖然中國(guó)便利店市場(chǎng)在數(shù)量和密度上達(dá)到了一定的高度，但便利店市場(chǎng)還沒到飽和狀態(tài)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到成熟狀態(tài)。

據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的“中國(guó)城市便利店指數(shù)”顯示，上海是我國(guó)便利店競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)，平均每3000人擁有一家便利店。但由于我國(guó)便利店渠道的區(qū)域分布極不平衡，從我國(guó)便利店的整體水平來看，飽和度仍舊處于較低水平，大部分城市每5000人以上才擁有一家便利店，有的城市則達(dá)到2萬甚至3萬人才擁有一家便利店。

此外，以每百萬人擁有便利店店鋪數(shù)量統(tǒng)計(jì)，日本是388家，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)是425家，中國(guó)城市平均為54家。與此同時(shí)，中國(guó)城市便利店單店平均銷售水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)。

“時(shí)代在變，商業(yè)模式也需要不斷變化，便利店從‘雜貨店’到‘雜貨+快餐’，再到‘雜貨+快餐+社區(qū)服務(wù)’的O2O模式，一定會(huì)是未來的主流模式，所以市場(chǎng)并沒有所謂的飽和之說，關(guān)鍵還是企業(yè)如何在模式上尋求變革。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示，以廣義的眼光看市場(chǎng)，飽和之說還遙遠(yuǎn)。

社區(qū)商業(yè)的資本布局

但與火熱場(chǎng)面格格不入的是，賺到錢的寥寥無幾。即便是貴為全球便利店市場(chǎng)老大的7-ELEVEn也要直面去年在華虧損的尷尬現(xiàn)實(shí)。

不久前，王府井百貨公布了公司2014年財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)中顯示，王府井持有柒-拾壹（北京）有限公司25%的股份，2014年內(nèi)，此部分持股給王府井帶來了259.1萬元虧損。以此計(jì)算，柒-拾壹去年在華虧損額已達(dá)1036.4萬元。

要知道，柒-拾壹至今仍保持著穩(wěn)健的發(fā)展，不斷改善著顧客體驗(yàn)，但即便如此，還是交出了在華虧損千萬的成績(jī)單。這不得不令人擔(dān)憂行業(yè)整體現(xiàn)狀。

濟(jì)南本土也不乏虧損或倒閉的便利店。萬泉超市是濟(jì)南第一家實(shí)行24小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利店，從1999年就開始24小時(shí)營(yíng)業(yè)，最多時(shí)有十幾家門店。之前在濟(jì)南有4家店，在2013年年中全部關(guān)店。其后，萬泉超市門店被佳合樂24小時(shí)連鎖便利店接盤，經(jīng)過近兩年的發(fā)展在濟(jì)南已開設(shè)20多家連鎖店，還參與過眾籌等投融資活動(dòng)，但最終在今年春節(jié)前全部關(guān)店。

“一邊虧損一邊擴(kuò)張，還是存在資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)的。雖然品牌連鎖店這種幾率小一些，但還是會(huì)有這種幾率。”特許經(jīng)營(yíng)連鎖專家李維華表示，從某種程度來說，便利店也算是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)：不快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)不了收益；全速擴(kuò)張，不排除有輸?shù)酶嗟目赡堋?/p>

流通行業(yè)管理咨詢專家龔胤全表示，早期的中國(guó)便利店行業(yè)并不是靠管理驅(qū)動(dòng)來賺錢的，而是靠商業(yè)模式、靠大環(huán)境來取勝。但在未來，當(dāng)大環(huán)境、國(guó)家政策、房租成本、人口紅利等都不再成為便利店企業(yè)的利好情況下，便利店企業(yè)的核心只能是經(jīng)濟(jì)化管理、開源節(jié)流、小心謹(jǐn)慎應(yīng)對(duì)顧客需求、精益求精等。“如果說之前的便利店是銷售，即便利店是供應(yīng)商的代言人或是銷售渠道延伸的話，那么未來的便利店將會(huì)成為購(gòu)買，即成為顧客利益的代言人。”

值得注意的是，在便利店擴(kuò)展勢(shì)態(tài)下，資本大佬開始布局社區(qū)商業(yè)。

“在中國(guó)一些一二線城市，大家買一瓶醬油都要開車。”世茂集團(tuán)副主席許世壇認(rèn)為，這代表了社區(qū)商業(yè)背后海量的未被滿足的需求。

這類需求，以萬科為首的大型開發(fā)商看到了：最近萬科社區(qū)商業(yè)品牌“鄰里家”在柒-拾壹那兒挖角近30名中高層管理者。以彩生活為代表的物業(yè)公司則將傳統(tǒng)的物業(yè)公司通過互聯(lián)網(wǎng)基因重組，將實(shí)體社區(qū)變成基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

激烈競(jìng)爭(zhēng)下，世茂集團(tuán)最終將產(chǎn)品定位為資金占用少、可快速?gòu)?fù)制的小面積Mini Mall，據(jù)其內(nèi)部測(cè)算，標(biāo)準(zhǔn)的Mini Mall面積在一兩萬平方米，投入金額控制在1億元以內(nèi)。

第7篇

超市能不能做電商?無數(shù)先烈已嘗試，無數(shù)英雄在后繼，不管怎樣，超市做電商，都被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)零售的最后堡壘。

超市的老板們對(duì)這一問題也是看法迥異，有的企業(yè)把電商(O2O)納入戰(zhàn)略高度堅(jiān)決投入，有的企業(yè)不為所動(dòng)，目前的現(xiàn)實(shí)是，國(guó)內(nèi)連鎖超市的電商項(xiàng)目基本上都沒有影響力。永輝超市董事長(zhǎng)張軒松曾公開表示，在可預(yù)見的未來，電商模式不會(huì)對(duì)超市銷售造成影響。

果真如此嗎?我不信!超市做電商的模式有很多，不像大家認(rèn)為的只是網(wǎng)上賣貨，我總結(jié)了14種超市O2O模式，供大家批判：

1、便利店送貨上門

實(shí)體便利店附近范圍內(nèi)，便利店最快30分鐘送貨上門。便利店核心競(jìng)爭(zhēng)力在于“便利”，其實(shí)PC網(wǎng)上購(gòu)物并不便利，并不是每個(gè)人身邊隨時(shí)有打開狀態(tài)的電腦，要登錄，要完成購(gòu)物流程，相對(duì)而言，使用手機(jī)APP購(gòu)物流程便利得多。

此APP設(shè)計(jì)也要圍繞“便利”二字，打開APP就用瀑布流的方式展示商品，按高銷量和個(gè)性喜好排列商品順序，方便的類目選擇，精選便利商品。并且還為APP設(shè)計(jì)通話功能，用語音留言通話訂貨也許更加便利。

便利店滿足便利購(gòu)物需求，所以客單價(jià)不高，對(duì)應(yīng)每單絕對(duì)毛利也不高，如果配送范圍過大，則毛利很難支撐配送成本。

所以建議便利店做網(wǎng)購(gòu)送貨上門，縮小配送范圍，加快配送時(shí)間，既能優(yōu)化便利體驗(yàn)，也能降低配送成本。

2、便利店包裹代收

連鎖便利店可推出快遞包裹代收服務(wù)，免費(fèi)代收包裹，能增加門店客流，增加銷售額。如果向用戶收服務(wù)費(fèi)代收包裹，還能增加收益。

這個(gè)服務(wù)需要注意聲明不驗(yàn)貨，不對(duì)包裹內(nèi)商品質(zhì)量真假負(fù)責(zé)，對(duì)提貨顧客需要電話身份驗(yàn)證。

很多家長(zhǎng)擔(dān)心孩子不吃早餐，把早餐錢用于其它地方，那么便利店可考慮推出早餐預(yù)定服務(wù)，學(xué)生每天早上到便利店提取當(dāng)天的早餐。

總之能解決用戶問題的商業(yè)模式才是有價(jià)值的，要多觀察用戶的痛點(diǎn)在什么地方。

3、便利店整合配送和服務(wù)

如果便利店推出了送貨上門的APP或者PC端，可考慮把此社區(qū)其他商家商品納入APP服務(wù)體系，在APP中展示水果、餐飲等商品，有訂單后，由便利店人員到商家取貨送到用戶家中。

便利店網(wǎng)上平臺(tái)還可邀請(qǐng)保潔、開鎖、疏通等服務(wù)商家入駐APP，有訂單后商家上門服務(wù)，便利店為用戶精選靠譜商家，并且擔(dān)保服務(wù)售后，根據(jù)服務(wù)質(zhì)量篩選商家。用此方法解決用戶對(duì)服務(wù)商家不放心的顧慮。并從中得到返傭收益。

總之便利店未來一定會(huì)成為社區(qū)綜合入口，要用好互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具向此方向邁進(jìn)。

4、虛擬便利店的可能性

以上1、2、3點(diǎn)都是圍繞實(shí)體便利店，但我們可換個(gè)思路，做成虛擬便利店，沒有實(shí)體門店以上3種服務(wù)也能提供，這個(gè)方案節(jié)省了房租水電成本，但也失去了門店銷售收益。虛擬便利店的思路和下文幾種商業(yè)模式也可結(jié)合。

5、集中購(gòu)物需求

便利店滿足便利購(gòu)物需求，大型超市滿足集中購(gòu)物需求。我們可在便利店基礎(chǔ)上滿足集中購(gòu)物需求，建立商品齊全的網(wǎng)上超市，顧客訂貨后，集中配送到便利店，顧客自提或者便利店統(tǒng)籌送貨上門，這就能用“便利店+網(wǎng)上超市”滿足家庭集中購(gòu)物需求。

送到便利店而不是送到用戶家中的原因是干線配送成本遠(yuǎn)低于最后一公里配送成本，只要單個(gè)便利店能聚眾訂單，則成本比傳統(tǒng)電商低很多(倉(cāng)庫(kù)到便利店直接配送也沒有包裝成本了)，低價(jià)豐富的網(wǎng)上超市業(yè)態(tài)有可能聚眾足夠訂單。

6、生鮮業(yè)務(wù)模式

在第5點(diǎn)介紹的“便利店+網(wǎng)上超市”模式中可加入生鮮自提業(yè)務(wù)，生鮮業(yè)務(wù)便利店不便操作，因?yàn)樯r商品進(jìn)貨繁瑣，生鮮品種必須較齊全，否則顧客很難搭配。

生鮮電商也很少有成功的例子，因?yàn)樯r商品不標(biāo)準(zhǔn)，送貨成本高，保質(zhì)期短，拒收后面臨耗損。

如果便利店陳列銷售部分生鮮商品，消費(fèi)者也能網(wǎng)上預(yù)訂生鮮商品，每天集中送貨到便利店，就能讓消費(fèi)者購(gòu)買到齊全新鮮的生鮮商品。訂購(gòu)商品如能在門店按重量收費(fèi)，就能解決生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化問題，集中配送，則配送成本低，如拒收可直接在門店打折處理銷售。

此模式也可改為“生鮮店+網(wǎng)上超市”模式，網(wǎng)購(gòu)畢竟不能解決生鮮商品體驗(yàn)問題，生鮮類商品門店陳列銷售，其它商品(包含生鮮)網(wǎng)購(gòu)的模式，線上線下結(jié)合，網(wǎng)購(gòu)解決門店商品不夠齊全的問題，門店解決網(wǎng)購(gòu)配送成本高問題，兩種業(yè)態(tài)融合能相互解決問題。

7、垂直人群模式

針對(duì)垂直人群提供有針對(duì)性的服務(wù)是一種思路方向，比如某些企業(yè)地處偏僻購(gòu)物不便，可和企業(yè)后勤聯(lián)系解決企業(yè)員工購(gòu)物需求，網(wǎng)上訂貨后固定時(shí)間送到企業(yè)，員工自提。或者把上文“便利店+網(wǎng)上超市”模式中的便利店建在辦公樓，引入針對(duì)辦公樓公司所需的商品和服務(wù)，最終建立成辦公樓購(gòu)物平臺(tái)。

8、大單采購(gòu)模式

中小型企業(yè)單位福利禮品采購(gòu)是一個(gè)較大市場(chǎng)，團(tuán)購(gòu)也是連鎖超市重要的市場(chǎng)之一，連鎖超市可考慮推出單位福利團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，推出各種商品組合，以透明價(jià)格，透明采購(gòu)環(huán)節(jié)，多種可選套餐，方便簡(jiǎn)單為賣點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。

9、大賣場(chǎng)單店網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)

還可以為單個(gè)大賣場(chǎng)門店做網(wǎng)上平臺(tái)，大賣場(chǎng)附近一定范圍支持網(wǎng)購(gòu)送貨上門。

便利店網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)強(qiáng)調(diào)“便利”，滿足便利購(gòu)物需求。大賣場(chǎng)門店的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)則要滿足家庭一站式購(gòu)物需求，商品豐富和價(jià)格實(shí)惠比便利更重要。

用戶在大賣場(chǎng)單店網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)訂貨，附近一定范圍每晚18點(diǎn)到21點(diǎn)統(tǒng)籌送貨上門。根據(jù)送貨距離另收配送費(fèi)用。

因?yàn)槭峭砩辖y(tǒng)籌集中送貨，所以配送費(fèi)不高，傳統(tǒng)電商快遞不能送貨到戶(通常在樓下自取)，不能夜間送貨(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油鹽醬醋性質(zhì)決定不能送貨到用戶單位自提回家，而要夜間送貨到戶，才最方便顧客。

10、線上線下結(jié)合送貨方式

網(wǎng)購(gòu)體系也能為線下賣場(chǎng)服務(wù)，在大賣場(chǎng)購(gòu)物最大麻煩是搬運(yùn)商品回家，在大賣場(chǎng)購(gòu)物也可提供送貨上門服務(wù)，用戶在大賣場(chǎng)購(gòu)物，在服務(wù)臺(tái)辦理送貨手續(xù)，訂單和第9點(diǎn)中提到的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)訂單一起夜間送貨到戶。通過網(wǎng)購(gòu)體系為實(shí)體門店購(gòu)物顧客提供增值服務(wù)。

11、社區(qū)人模式

第9點(diǎn)中提到的大賣場(chǎng)門店網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)可加入社區(qū)人模式，在賣場(chǎng)門店覆蓋不到的密集住宅小區(qū)招募社區(qū)人，人負(fù)責(zé)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)在此社區(qū)的推廣，配送，售后。

只要此社區(qū)有新顧客，就獎(jiǎng)勵(lì)人每個(gè)新顧客20元推廣費(fèi)(按每月凈增量計(jì)算)。每天把此社區(qū)訂購(gòu)商品集中送貨到人處，人負(fù)責(zé)統(tǒng)籌送貨到戶，每單收益2元配送費(fèi)。

只要人每天在此社區(qū)平均聚眾30個(gè)訂單，則能達(dá)到每天工作3小時(shí)，每月收入2000元的目標(biāo)。人等于在社區(qū)0成本創(chuàng)業(yè)，所發(fā)展的顧客能為自己帶來持續(xù)收益，故能提供靈活完美的服務(wù)。

12、大賣場(chǎng)APP模式

為大賣場(chǎng)開發(fā)APP應(yīng)用，作用可有以下幾點(diǎn)：移動(dòng)購(gòu)物、去賣場(chǎng)前看看是否有所需商品，查找所需商品所在貨架位置，代替會(huì)員卡積分換購(gòu)，推薦活動(dòng)通知渠道，顧客購(gòu)物時(shí)根據(jù)商品價(jià)簽上的二維碼了解商品更多信息(包含其他顧客的評(píng)論等)。

13、全員營(yíng)銷模式

大賣場(chǎng)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)用戶名和APP會(huì)員卡綁定，平臺(tái)推出推薦人功能，大賣場(chǎng)工作人員負(fù)責(zé)發(fā)展親朋好友注冊(cè)并把自己設(shè)定為推薦人，全員下達(dá)任務(wù)，根據(jù)自己和自己推薦引入顧客每月購(gòu)物金額獎(jiǎng)懲。

超市商品人人需要，傳統(tǒng)賣場(chǎng)模式無法引入推薦人統(tǒng)計(jì)銷量數(shù)據(jù)，結(jié)合網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)就能實(shí)施全員營(yíng)銷計(jì)劃。

14、商品粉絲

對(duì)大賣場(chǎng)而言，引入網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，引入APP會(huì)員卡，利于商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和個(gè)性推薦。

大賣場(chǎng)在商品豐富和實(shí)惠上無法和淘寶天貓競(jìng)爭(zhēng)，但能根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做到商品結(jié)構(gòu)更加符合本地需求。傳統(tǒng)賣場(chǎng)由于大部分顧客拒絕使用積分卡，無法跟蹤用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，所以很難做商品優(yōu)化。

第8篇

民間標(biāo)準(zhǔn)

臨近 2012年農(nóng)歷新年，順豐是少有的還能確保正常收發(fā)快件的公司。速度成為順豐的標(biāo)簽，也成為這個(gè)不規(guī)范行業(yè)的“民間標(biāo)準(zhǔn)”。

成立之初，王衛(wèi)就明確順豐的業(yè)務(wù)方向：只做小件快遞，不做重貨。與四大國(guó)際快遞重疊的高端不做；五六元錢的同城低端也不做，剩下的只有中端客戶，商務(wù)快遞。500 克內(nèi)，同城 15 元，異地 22 元，全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，36小時(shí)到達(dá)。發(fā)展至今，除了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時(shí)間逐漸縮短之外，這些產(chǎn)品定位并沒有任何本質(zhì)改變。

2003年，正值“非典”疫情時(shí)期，航空公司的生意非常蕭條，當(dāng)時(shí)，順豐的業(yè)務(wù)量一直在增大，這讓王衛(wèi)很快意識(shí)到“商機(jī)”，順豐與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國(guó)內(nèi)上百條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)運(yùn)送全國(guó)各地的快件。“飛機(jī)快遞”這種模式，不僅提高了順豐運(yùn)營(yíng)效率，運(yùn)營(yíng)成本還能被無形地分?jǐn)偂?/p>

順豐散布在全國(guó)各地的近 15萬名收派員，都會(huì)人手一個(gè)看起來有點(diǎn)像 PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會(huì)及時(shí)通知到個(gè)人，它最基的功能就是幫助完成快件的現(xiàn)場(chǎng)跟蹤。而在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上，順豐也制定了不同于其他快遞公司的標(biāo)準(zhǔn)。例如，順豐不收同行的快件，在一些硬性規(guī)定上，公開的快件價(jià)格不會(huì)有任何折扣和優(yōu)惠，另外，順豐對(duì)收派員的培訓(xùn)考核也非常嚴(yán)格，不合格不能上崗。

順豐快遞員來自天南海北，但做過快遞員的王衛(wèi)明白，當(dāng)他們站在客戶面前，如果就像“同一個(gè)人”提供服務(wù)，這才是真正的品牌形象。“一個(gè)人的順豐”，這是順豐的可怕之處。

在前些年多數(shù)快遞行業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時(shí)，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率，讓用戶有更好的體驗(yàn)。這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正因?yàn)閷?duì)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的大量投入，使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

直營(yíng)的優(yōu)勢(shì)

成立初期，為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和的方式。在松散的加盟體制下，對(duì)地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時(shí)候也是一紙空談。這讓高速擴(kuò)張中的順豐很快面臨失控的危險(xiǎn)。最嚴(yán)重時(shí)，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

王衛(wèi)已經(jīng)意識(shí)到，這種公司構(gòu)架與順豐產(chǎn)品定位，存在根本性的矛盾，于是開始改革，對(duì)加盟商采取強(qiáng)硬收權(quán)措施：要么被全資收購(gòu)，要么離開。2002年，順豐從加盟制轉(zhuǎn)為直營(yíng)制。到 2011年時(shí)，“暴力分揀”和“爆倉(cāng)”現(xiàn)象頻頻被曝光，其它快遞企業(yè) （如申通和圓通 ）才開始意識(shí)到“加盟制”成為瓶頸，意欲轉(zhuǎn)向直營(yíng)制，但卻困難重重。

由于采取全國(guó)直營(yíng)，順豐有統(tǒng)一的呼叫電話，而很多加盟模式的快遞公司，下單實(shí)際要打兩次電話，先打總機(jī)，再轉(zhuǎn)至所在城市的呼叫中心，客戶體驗(yàn)遜于順豐。此外，無論在哪個(gè)城市，交通狀況如何，順豐快遞員都能嚴(yán)格按照一小時(shí)上門取件的標(biāo)準(zhǔn)。而收件環(huán)節(jié)，是快遞業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的起點(diǎn)，也是客戶感受最直接的第一印象。本質(zhì)上，這與麥當(dāng)勞所提供的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)無異。

突圍靠創(chuàng)新

被稱為“最后一公里”的“門對(duì)門”配送服務(wù)一直是困擾著物流業(yè)的難題。各大快遞巨頭都在考慮如何在這“最后一公里”中出奇制勝。順豐也不例外。

早在 2011年 10月，順豐便在深圳與 7-11便利店達(dá)成合作協(xié)議，將深圳地區(qū)的一百多家 7-11門店變成了順豐的“授權(quán)代辦點(diǎn)”。在這些代辦點(diǎn)，客戶除了可以直接收、寄快件外，還可以享受一定的優(yōu)惠。在開展這種合作的同時(shí)，順豐也在建立自己的便利店。這在不少業(yè)內(nèi)人士看來，是“商業(yè)模式創(chuàng)新”，可以有效擴(kuò)張快遞同時(shí)也發(fā)展渠道，加速其快遞業(yè)務(wù)發(fā)展。順豐便利店開拓了順豐速運(yùn)業(yè)的渠道，搶占了市場(chǎng)。至少，圓通、申通等同類快遞公司現(xiàn)在還沒有這樣的商業(yè)舉措。

另一創(chuàng)新在于順豐進(jìn)軍電商。自2013年 3月 26日起，集團(tuán)旗下電商平臺(tái)順豐優(yōu)選新增天津、杭州、南京、蘇州、武漢五地常溫類商品的配送。而在 2月，順豐優(yōu)選剛剛開通“上廣深”三地的常溫食品配送，順豐拓展電商的雄心愈發(fā)明顯。開通上廣深三地服務(wù)后為順豐優(yōu)選帶來了巨大的流量。

第9篇

與其他商店不同的是，這家名叫“嘿客”的商店里，沒有貨架，沒有衣架，更沒有各類食品、飲料和衣服，只有墻上掛滿了鑲在相框里的商品招貼畫。店員說，顧客可以預(yù)購(gòu)墻上展示的以及電腦里的各類商品，甚至代繳水電費(fèi)、購(gòu)買機(jī)票車票，寄取快遞，等等。

這家店，是快遞龍頭順豐在北京開的第10家社區(qū)便利店。截至5月18日，順豐在全國(guó)已有518家“嘿客”店開業(yè)，覆蓋到全國(guó)絕大多數(shù)省區(qū)市，且目前在持續(xù)擴(kuò)張中。

順豐向《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者表示，未來1年內(nèi)，全國(guó)開設(shè)“嘿客”店將不少于4000家。

快遞業(yè)務(wù)顯然已經(jīng)無法滿足順豐的胃口，它在2014年要完成最大的一步跨界――通過廣設(shè)的線下門店向線上引流，殺入電商領(lǐng)域。

這項(xiàng)耗資巨大的跨界逆襲，能否成功？

順豐電商邏輯

“嘿客”店這種新業(yè)態(tài)甫一出現(xiàn)，便在快遞和電商領(lǐng)域引發(fā)熱議。有人甚至驚呼，“馬云害怕的事情終于到來了”。

但在更多業(yè)內(nèi)人士看來，順豐的跨界也是形勢(shì)所逼：由于電商巨頭自建物流和渠道，順豐這樣的物流企業(yè)只有向上游擴(kuò)張，才能避免被逐漸取代。

順豐從廣東順德起家，它的快速發(fā)展正得益于趕上了國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的爆發(fā)。目前，全國(guó)員工26萬的順豐已成為中國(guó)速遞行業(yè)翹楚。

2012年，順豐開始謀求向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)年5月31日電商平臺(tái)順豐優(yōu)選正式上線，定位中高端食品B2C。到2013年底，凡是順豐速運(yùn)可到達(dá)的地方，都已可配送順豐優(yōu)選常溫食品，生鮮配送城市則包含了華北、華東、華南多個(gè)城市。

但業(yè)界認(rèn)為，生鮮電商必須做O2O才有未來。“嘿客”店在這時(shí)出現(xiàn)，正好能完成優(yōu)選生鮮商品的配送、自提。“嘿客”運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人曾筠說，“嘿客”店希望通過降低邊際成本，來解決物流配送最后一公里的問題。

總結(jié)摸索后，順豐決定“一張一馳”：一方面，在深圳100多家基礎(chǔ)上，便利店規(guī)模不再擴(kuò)大；另一方面則在全國(guó)廣設(shè)“嘿客”店。

此前，為解決客戶不在家等問題，順豐開設(shè)過提供客戶自取件的順豐站，也與深圳711合作過“授權(quán)代辦點(diǎn)”。

基于“既然開了站，是不是有東西可以賣”的邏輯，2011年7月，順豐在深圳低調(diào)試水自有便利店，并在半年內(nèi)一口氣開了20家。

但這并不意味著線下的拓展順風(fēng)順?biāo)！伴_便利店對(duì)供應(yīng)鏈的要求很高，包括采購(gòu)、店面管理等，這方面的水很深。”曾筠向《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者坦言。

在順豐涉足時(shí)，便利店模式在國(guó)內(nèi)外已很成熟。“我們應(yīng)該去充分發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢(shì)。” 曾筠說，“除了快遞物流外，讓客戶在其他方面感覺便捷，這是嘿客店的使命。”除了快遞物流、虛擬購(gòu)物外，“嘿客”店還具備ATM、冷鏈物流、團(tuán)購(gòu)/預(yù)售、試衣間、洗衣、家電維修等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，最終搭建一個(gè)未來社區(qū)生活方式的便民生活O2O消費(fèi)平臺(tái)。

2萬人才缺口

2014年春節(jié)之后，順豐“嘿客”店項(xiàng)目組正式成立，由順豐集團(tuán)副總裁、順豐本部經(jīng)營(yíng)總裁袁萌掛帥。

開設(shè)一家“嘿客”店有幾個(gè)基本條件。首先，選址要看一個(gè)社區(qū)的快遞業(yè)務(wù)量；其次，要看當(dāng)?shù)赜袥]有商圈，居住戶數(shù)有沒有達(dá)到3000?4000戶；另外，還要看這里是不是電商包裹多的網(wǎng)購(gòu)活躍地區(qū)。

“通常，經(jīng)常網(wǎng)購(gòu)的人更愿意接受新興事物。”曾筠說，網(wǎng)購(gòu)集中度高的社區(qū)更貼近電商客戶，方便營(yíng)銷推廣的售后服務(wù)。

順豐開一家實(shí)體店面臨的主要運(yùn)營(yíng)成本為房租、水電、人力和裝修，光是國(guó)內(nèi)三線城市，開一家嘿客店的成本就是10萬元。

要完成年內(nèi)在全國(guó)建4000家以上“嘿客”店的目標(biāo)，順豐還面臨近2萬人才的缺口，即便都是從順豐近30萬的員工中招聘，依然需要一個(gè)成熟的人力管理體系。

“‘嘿客’店一線的人員要快速掌握流程、理解機(jī)制，只有他們了解了這樣的商業(yè)模式，才能跟消費(fèi)者交流。”曾筠直言。

北京萬年花城“嘿客”店長(zhǎng)告訴記者，自己之前是一名一線的收派員，3月份開始接受培訓(xùn)，4月份轉(zhuǎn)崗，盡管目前薪水沒有以前拿得高，但他愿意嘗試新的業(yè)態(tài)。

吃螃蟹的滋味

對(duì)于“嘿客”店這一形態(tài)，電商觀察人士、萬擎咨詢CEO魯振旺并不看好。

魯振旺向《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者表示，順豐的邏輯在于快遞非常高效，而且有一定的容量，快遞員沒有完全飽和，因而利用快遞優(yōu)勢(shì)來整合上游供應(yīng)商并建立電商平臺(tái)，但順豐如果不在上游商品整合建倉(cāng)，效果會(huì)很慢，如果自己建倉(cāng)，又會(huì)拉高“嘿客”店商品的價(jià)格成本。

實(shí)際上，對(duì)于“嘿客”店的前途，順豐內(nèi)部人士也看得不是很清楚，但吃螃蟹必須勇于嘗試，否則就無法嘗到其中滋味。

曾筠表示，對(duì)于試運(yùn)營(yíng)期間推出的四大類“標(biāo)配”服務(wù)，順豐還在探索。

目前看來，由于各地文化不同、消費(fèi)習(xí)慣不同，每個(gè)城市的消費(fèi)特點(diǎn)都不一樣。接下來，各地“嘿客”店會(huì)根據(jù)消費(fèi)者實(shí)際情況作相應(yīng)調(diào)整，未來各地主打服務(wù)也會(huì)各有不同。

另外，順豐也希望通過試運(yùn)營(yíng)，找到長(zhǎng)期的商業(yè)模式。曾筠介紹，目前順豐整體營(yíng)收中，80%?90%成還是來自物流收入，“未來一到兩年應(yīng)該不會(huì)產(chǎn)生太大變化。我們自己估算這個(gè)過程需要比較長(zhǎng)的時(shí)間”。

和阿里京東賽跑

“嘿客”店的出現(xiàn)，預(yù)示著電商網(wǎng)站和物流企業(yè)的關(guān)系演變。

近10年來，國(guó)內(nèi)網(wǎng)購(gòu)的高速增長(zhǎng)，催生了多家大型民營(yíng)快遞企業(yè)，它們與線上的電商網(wǎng)站融合性越來越強(qiáng)，從全方位的合作逐漸走向相互滲透。

事實(shí)上，順豐是在與以天貓、京東為代表的電商企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)賽跑，從各自的方向殺向同一個(gè)目的地。

2013年5月，阿里巴巴聯(lián)合銀泰百貨集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)、順豐、申通、圓通、中通、韻達(dá)聯(lián)合成立菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，啟動(dòng)中國(guó)智能骨干網(wǎng)建設(shè)。2014年6月12日，阿里巴巴集團(tuán)又拉上中國(guó)郵政集團(tuán)，合力建設(shè)中國(guó)智能物流骨干網(wǎng)絡(luò)。

與阿里巴巴尋求與物流公司合作的思路不同，京東從一開始就一直強(qiáng)調(diào)自建物流體系。截至2013年年底，京東在國(guó)內(nèi)擁有82個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心、1453個(gè)物流中心、209個(gè)提貨點(diǎn)、18005個(gè)配送員工、8283個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)員工、4842個(gè)售后中心。

此外，電商與快遞公司競(jìng)相與線下便利店開展合作。在北京，好鄰居成為京東的自提點(diǎn)；在廣東，美宜佳可以接受天貓商家發(fā)給顧客的包裹；在成都，如果你半夜有順豐的急件要發(fā)，可以去WOWO便利；在上海，亞馬遜的顧客可以到全家便利提取自己的貨品。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者從阿里巴巴方面獲悉，天貓?jiān)诒本⑸虾！⑸钲诘鹊睾灱s近兩萬個(gè)服務(wù)站，主要向各大快遞公司開放包裹自提和貨物保管服務(wù)，消費(fèi)者購(gòu)物后可就近選擇收貨地自提，后續(xù)將統(tǒng)一為“菜鳥驛站”品牌運(yùn)營(yíng)，下半年，阿里巴巴集團(tuán)還將在“最后一公里”方面發(fā)力。

京東與便利店展開的合作更為深入。2014年3月，京東宣布與全國(guó)15個(gè)城市十余家便利店品牌、上萬家便利店門店合作。操盤京東O2O項(xiàng)目的京東首席物流規(guī)劃師侯毅認(rèn)為，一旦京東線上、線下雙渠道營(yíng)銷的O2O平臺(tái)整合好，就可以直接從世界各地的原產(chǎn)地直采龍蝦、牛奶等商品，一方面網(wǎng)上平臺(tái)賣，一方面提供給便利店銷售。

侯毅介紹，京東將建全國(guó)、同城和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)三級(jí)物流體系，甚至京東內(nèi)部正在開發(fā)一個(gè)“物流眾包平臺(tái)”，訂單產(chǎn)生后，將投放到相關(guān)區(qū)域，該區(qū)域里的京東配送人員，或快遞公司配送人員，甚至家庭婦女、退休工人，只要愿意都可以參與。

事實(shí)上，侯毅描述的模式，在國(guó)外已有人在做。一家創(chuàng)辦于2008年的英國(guó)創(chuàng)業(yè)公司Shutl 就是提供這樣一個(gè)平臺(tái)，將快遞公司和在線零售商對(duì)接，以此來幫助在線零售商拓寬派送范圍、縮短送貨時(shí)間。這家公司在2013年10月被eBay 收購(gòu)，以此幫助eBay 拓展在倫敦的業(yè)務(wù)。

而在阿里巴巴首席運(yùn)營(yíng)官?gòu)堄驴磥恚煌袠I(yè)的線上和線下連接，并不存在統(tǒng)一的解決方案，必須看行業(yè)特性，解決實(shí)際問題，形成新商業(yè)。