時間：2023-12-13 17:47:14
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[關鍵詞]企業員工 考核 績效
績效考核的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等很多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。
一、績效考核存在的問題
1.績效考核的正確理念沒有被員工認知
在很多企業，績效管理思想只被少數的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然會出現很多的問題，并且有些部門會認為績效考核是人力資源部門的事情，與企業內部的其他部門無關。有的員工認為績效考核是企業尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊。因此大多數職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業開展績效考核工作。從企業方面來講，沒有具體的數據表明實施績效考核究竟能使生產率、作業率提高多少，企業面對績效考核也有許多的疑惑。
2．績效考評角度單一
在人力資源的考評實踐中，往往是上級對下級進行考評，這樣不可以避免地發生由于主觀個人的偏見及個人的喜好以及某些主管有意壓制下屬而造成考評結果有誤差，一旦這種情況發生，會不利于員工在此企業的發展，甚至也會出現上下級的關系緊張。
3．無法克服的誤差
在績效考核理論中一直強調誤差的存在，不得不承認在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終。績效考核的誤差主要有以下幾種：
（1）隱藏性的人格假設。如果考評者進行績效考評之前就對被考評者的人格進行了分類（如是個敬業者，或者這個人是個喜歡偷懶的家伙）那么在績效考評中，他就會帶著墨鏡看人，導致評分的誤差。
（2）近期誤差。由于人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考官往往會根據被考評人近一兩個月的表現來評判他一個季度或一年的綜合表現，從而產生誤差。
（3）光環效應。當考評者對員工的總體印象是以該員工的某些具體的特點如：相貌、聰明和某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往以點蓋面、以偏蓋全。
4.績效考核結果與獎懲不對等
目前很多企業管理人員把績效考核當成是為了完成上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業一道成長和進步。
二、對效績考核工作的建議
1．讓績效考核思想深入員工心中，消除對績效考核的錯誤認識
績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。可以通過和部門主管和員工的溝通，讓其了解績效考核的必要性以及能對他們產生什么樣的益處，對于部門主管，明白的告訴他，持續的績效考核，會提高本部門的工作效率和保持本部門的競爭力，進而小到對其個人，大到對公司都有益處；對于員工，要像他們灌輸一種獎罰分明、公平的理念，付出就會有回報。提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵御情緒。
2．加強宣傳、培訓，適時溝通、獎勵
績效考核的設置初衷并不是企業對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了拉大員工間的差距，而是發現職工工作的長處、短處，改進工作，提高效率。企業要加強考核者的相關知識培訓工作，讓考核者正確理解評價標準，了解在績效考核過程中容易出現的問題，避免出現考核誤差。當然，企業在進行績效考核工作時，要做到及時溝通，包括一些正式和非正式的溝通，如書面報告,會議、正事會談，當然要做到適時隨地的溝通，建議還是采用非正式的溝通。 客觀公正的評價一個員工，應該從上級、同事、下屬、多角度的進行考核，針對不同的崗位，以參照某一考評方的分數為主，其他考評方分數為輔，可以設置相應的權重，從而客觀、精確的進行考評。
3．讓績效考核評價體系成為價值創造與價值分配的中介
績效考核作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業組織內部價值分配的客觀、合理依據。
【關鍵詞】人力資源管理；績效考核；思考
績效考核是績效管理的一個關鍵環節，是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量和社會效益以及工作能力、工作態度（品德）進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從績效考核應用實踐來看，并未充分發揮其應有的作用，筆者擬結合基層工作實踐，就企業績效考核談幾點看法。
1 正確認識績效考核的內涵是開展好績效考核的前提
從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。然而在基層具體的操作中，很多管理者對績效考核的認識是填表打分，在考核表上對員工過去一段時間的表現進行打分，這樣一來績效考核就簡單化了，無法發揮改善員工的績效作用。績效考核在管理中必須發揮“執行+反饋”這一功能，管理者除了執行考核任務外，還必須重視考核結果的反饋，要與被考核者開展績效溝通。這些溝通包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經達成一致？在績效周期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執行？等。這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會，減少雙方的互相指責和摩擦。同時，通過績效面談也能獲得被考核者對績效管理政策的信息，從而進一步修正完善績效管理政策，使之更科學，更合理。
2 績效考核政策科學合理、行之有效是開展好績效考核的基礎
績效考核政策是開展績效考核的依據。沒有科學合理、行之有效的政策，不可能開展好績效考核。
2.1 績效考核覆蓋面應該是全員性的，在績效考核面前沒有特殊性群體。在具體的實踐中，績效考核并未覆蓋全員。這一現象，導致了部分基層員工對績效考核的存有抵觸情緒，他們認為考核是作為對員工的控制手段而存在的。在這種錯誤認識下，員工盡可能的逃避考核，沒有把各項考核目標看作是提高個人績效的努力目標。進而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響企業的士氣和發展。另外，參與考核工作的人員應來源于基層各類人員的代表，有基層干部、班組長，也要有職工代表，這樣的考核評價小組才有民主的可信度，考核結果也能相對客觀。基層隊考核班組，班組考核個人，是大多數基層隊采取的模式。這一模式不能只是將考核任務逐層分解，也要通過明確不同的考核重點，為個人、班組、基層指明提高績效的努力方向，這樣才能統一步驟，形成合力。
2.2 績效考核的細則應該簡單明了，可操作性強，要與團隊整體績效高度相關。筆者發現，很多績效考核細則，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表現在可操作性差，過多的摻入了考核主辦人的好惡，內容不具體、表述不簡潔，在考核指標的排列上堆砌無序、重點不明。細則指標應該明確，細化，要避免模棱兩可的語言，要力求提高指標的真實程度和有效程度。同時，考核的彈性成分大，分配各項指標的分值（權重）時，沒有將細則作為一個整體去考慮，使得考核細則失去重心，這些往往造成為兌現不嚴或兌現不公。清晰的指標能幫助員工把握工作重點，明確努力方向，知道怎樣才能提高個人績效，這樣考核才能體現激勵作用。
3 績效考核過程“公開、公平、公正”是開展好績效考核的關鍵
績效考核是管理中的一面鏡子，甚至企業的文化也是在考核中逐步形成的，因此務必重視績效考核過程的“公開、公平、公正”，這是開展好績效考核的關鍵。
3.1 考核的程序性要明確，應該盡量減少隨意性。在實踐中，“有章不循”是績效考核中的一個通病，有些考核行為成了基層管理人員的“一言堂”，這影響了考核工作持久有效的運行。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現不平衡，就會產生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發揮。因此，必須強調減少績效考核中的隨意行為。績效考核是一種有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅持“有章可依、有章必依”，時刻注意維護績效考核的權威性，才能更好的發揮績效考核的積極作用。
3.2 關注考核過程，不宜過分注重考核結果。對于任何企業來說拉大崗位、個人之間的收入差距只是手段而決不是目的。應該關注“差距是怎樣拉開的”；不應過于關注“差距拉開了多少”。考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理的水平和績效。在實際考核中，基層往往更關注考核結果，而忽視考核過程。應該將考核延伸為一種日常的管理行為，滲透到日常工作中。因為對績效考核存在畏難情緒，容易導致平均主義思想產生。平均主義抵消了考核的動力，容易造成管理上的“不作為”。因此，在基層考核中要體現考核小組整體權威，要立足于考核細則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執行考核細則，嚴肅的維護考核細則。只有樹立了正氣，才能形成良好的風氣。
3.3 考核結果的透明性要強，重視考核結果的反饋。績效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、緊張感。考核結果應該采用不同方式與被評者見面，使之心服口服，誠心接受。在績效考核工作中，被考核者不能及時準確的了解到考核結果，容易造成對考核結果的片面認識。一個完整的考核過程，應該包括員工對考核結果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對確實有誤的考核結果要及時糾正。開展績效考核不是目的，通過考核改造和轉化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。
目前，高校輔導員績效考核中存在考核機制不夠完善、考評制度對輔導員工作性質的特殊性缺乏科學認識、對考核缺乏系統的規劃、考核指標體系缺乏科學性等問題。高校應使用360度績效考核法對輔導員的基礎工作進行定性評價，使用關鍵績效指標考核法對輔導員工作績效進行定量評價，優化績效考核體系的實施過程，運用好考核結果，建立一套科學公正的績效考核體系。
關鍵詞：
高校輔導員；績效考核體系；360度考核法；關鍵績效指標
一、高校輔導員績效考核存在的主要問題
1.重責任輕權利的考核方式在一切圍繞著績效考核開展工作的環境下，考核部門主要以此加強對高校輔導員隊伍的管理，強調高校輔導員的工作內容與擔當的責任。這樣嚴格的管理引發了管理者與基層輔導員之間的矛盾，主要原因在于缺乏嚴格管理的基礎，無法給輔導員提供合理的薪酬待遇和發展平臺。
2.重結果輕過程的考核方式在一般的量化考核中，規定的量化可比性指標只能是數量上的考察，而無法做到質量上的考察。目前，多數高校在輔導員考核時往往先下發通知，提供考核表格或者考核佐證，而輔導員往往就簡單地認為這種績效考核是填些表格和數值。雙方也常常覺得考核只是工作任務，這樣就會導致多數考核缺乏事后的總結，只關注考核結果，不注重考核過程及考核結果的運用。
3.重管理輕引導的考核方式績效考核體系包含著體現輔導員工作的可以量化的一級指標、二級指標，輔導員有時為了考核而考核，為了得到好的分數、拿到優秀，工作的開展圍繞考核指標進行，這樣的考核方式引導輔導員只去管那些需要考察的顯性工作，而對于考核中不涉及的隱性工作就不去做或很少去做，或者是疲于應付繁雜的顯性工作，沒有時間和精力做更多隱性的但是對大學生成長有重要影響的工作。
4.重視全面忽視重點的方式現在的輔導員考核中普遍存在著過分追求全面指標的現象，這樣做的結果可能會導致部分指標被舍棄或者權重被降低，而這些被舍棄的或者被降低權重的指標可能恰好是關鍵績效點。事實上，輔導員的工作中充滿了諸多職責不確定的因素，導致工作難以量化考核，而且缺乏考核的必要依據和標準，無法考察出輔導員工作的實際績效。
5.重短期輕長期的考核方式有些高校過度重視考核輔導員工作的量化標準，一味地強調量化的作用，而能量化的指標往往是可視的、顯性的，輔導員在這樣的考核方式下，愿意把更多的時間和精力投入到這樣的考核內容中，圍繞指標開展工作，力求達到立竿見影的效果，不斷地為達到這樣的效果而沾沾自喜，不愿意也沒有時間更多地關注學生的長遠發展。
6.重共性核標準的考核模式輔導員在年齡、性別、性格、學識、閱歷等方面均有不同，也有面對學生不同專業、不同年級、不同人數的工作量的不同。現在的量化管理考核工作在輔導員這些工作量的差別上，沒有考慮到或者很難得到體現，勢必會挫傷輔導員工作的積極性。另外，統一的量化標準評價在實際操作上是非常容易且可行的，但是忽視了輔導員的個性化工作，他們的創新工作得不到展現以及組織的認可，使得輔導員被動地接受工作，輔導員開拓創新的工作積極性得到了壓抑。
二、改進高校輔導員績效考核的主要策略
1.使用360度績效考核法對輔導員的基礎工作進行定性評價對輔導員日常工作的考核應具體實行“一看三聽”的多維評價機制，即每月查看輔導員的《工作記錄本》（包含學期工作計劃、每周工作計劃、學期工作總結、每周工作總結、聽課記錄表、宿舍檢查詳細單、談心談話記錄表、聯系家長記錄表、班會記錄表、班委會記錄本、填寫好學生生涯規劃手冊等內容），了解其工作狀態。同時，定期召開學生、教師座談會，向學生、教師代表以及院系領導了解輔導員的工作情況。考核實行學生代表測評、同事測評、考核領導小組測評、自我評價的全面考核辦法。學生代表由考核小組抽取，主要從輔導員所帶的學生中隨機抽取產生，要求普通學生代表和學生干部代表各占一半；同事測評則要召開本系全體輔導員會議，在評議會議上，輔導員首先進行學期工作述職，再由同事填寫測評表對其工作進行評議；由系主管學生工作書記、副主任、系主任及各教研室主任組成考核領導小組進行測評的是考核領導小組測評。各考核主體圍繞輔導員職業道德、工作能力、工作態度、工作業績四個方面對輔導員進行考核評價。也可以通過問卷評議的方式，通過學生評議、個人自評、輔導員互評、職能部門評議和領導評議進行綜合評價，考察輔導員是否自覺加強政治理論學習，不斷提高業務能力；是否努力鉆研思想政治工作的方式和方法，積極探索學生的思想活動規律，提高工作水平。對輔導員工作的定性考核，為輔導員工作更加細致地開展進行了指引，引導輔導員在工作中更加側重于學生思想政治教育、專業學習輔導、心理咨詢輔導、生涯指導、學術科研指導、班級的管理與學生干部的培養等方面，進而達到學生的自我管理、自我服務。
2.使用關鍵績效指標考核法對輔導員工作實績進行定量評價工作實績考核主要根據不同的年級制定不同的考核指標進行考核。對工作實績的考核即工作完成情況的考核，主要采取定量的辦法進行。建立輔導員崗位說明書，圍繞崗位說明書內容逐一細化成若干項目與考核指標，同時針對不同年級工作的不同特點，細化指標考核。比如，大一輔導員工作側重于新生的入學教育、大學適應性引導與班集體建設，通過這些工作為大一學生奠定四年的牢固性基礎；大二輔導員工作圍繞著學風建設、班風建設狠下功夫，繼續加強對學生的引導，避免大二學生在經歷大一嚴格的管理后而放松對自我的要求；大三輔導員工作側重對學生的生涯規劃，考慮就業的方向以及對考研學生的動員與管理；大四輔導員工作側重于研究生報考和復習指導以及畢業生就業指導工作等。
3.優化績效考核體系的實施過程要做好考核之前的相關準備工作，包括工作量的統計分析、考核前培訓、認真學習考核辦法并提出建議、學生處及時統計相關意見。學生處根據學期工作目標、計劃制定指標體系，并在學生處、輔導員雙方討論、反饋的過程中不斷地認證并最終確定。實施績效考核，輔導員要提交本學期的工作詳細記錄本，由黨總支書記組織成立系輔導員考核小組，對輔導員進行上級、同事、學生、自我的測評工作。學生處對輔導員進行工作績效考核工作，并根據系提交的基礎工作考核情況進行成績匯總，對結果進行公示；學生處將考核結果形成分析報告反饋給各系，由各系黨總支書記掌握第一手資料，并在一周內與輔導員進行反饋面談。學生處在年底時綜合兩個學期的考核情況，召開學校輔導員工作總結表彰大會，優秀輔導員做工作經驗交流。學生處將考核結果匯總人事處登記備案，作為今后輔導員晉升、薪酬管理等人事決策的依據。
4.充分運用好考核結果學校依據考核結果，把輔導員定格為優秀、良好、合格、不合格。對于“優秀”的輔導員要進行年度表彰，對于“不合格”的輔導員要給予批評指正，對于“良好”、“合格”的輔導員也要在共同分析的基礎上，指出新的工作目標，鼓勵其不斷提高工作績效。此外，要將高校輔導員績效考核結果與輔導員的職稱評定、崗位聘任、職務晉升、薪酬獎懲、資證培訓結合起來，有效運用考評結果。與切身利益相關的結果運用才能使考核真正起到作用，才能不斷促進學生工作隊伍的制度化、專業化建設。
參考文獻：
〔1〕汪強，湯苗苗.高校輔導員績效考核的實施與思考〔J〕.江蘇高教，2011，（5）：93-95.
【關鍵詞】 企業；績效考核；思考
一、從定義出發，正確理解績效考核的意義
所謂績效的考核當然是指對成績和效益的考核。績，應該是指成績、政績；效，應該包含效益、效力、效率等含義。所以績效考核就應該是對考核對象工作的全面而實際的考核。管理上有句名言，叫沒有考核就沒有管理。通過考核，對人員的績效進行合理的評價，讓有才能的人脫穎而出，讓有貢獻的人得到合理回報。這樣就會逐步形成獎優懲劣、崇尚績效、崇尚執行的企業文化。
綜上來說，績效考核既保證企業核心目標達成，又能給人員充分的激勵，從而實現企業與人員的雙贏，這就是為什么績效考核的說法和做法一再被人們稱道，眾多企業趨之若鶩的原因。
然而雖然績效考核名噪一時，許多企業紛紛聘請咨詢公司或親自操刀，或全面指導來進行績效考核設計。老總們視績效考核為“靈丹妙藥”，排除萬難，強力推行。但時過境遷，事與愿違，許多企業的績效考核逐漸偃旗息鼓，或者流于形式。這是為什么呢？
二、績效考核的出發點和方法
一位管理大師說，“管理必須遵循一個原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開”。績效考核就是通過對組織戰略目標的逐層分解和對目標完成情況的檢查、評價，促使人員朝著企業期望的方向發展，最終實現企業的總目標。考核不是目的，通過考核實現企業的戰略目標，才是真正的目的。通過考核，可以發現阻礙企業目標達成的原因，認清企業自身的不足和人員存在的差距；通過設計合理的提升和改進方式，彌補差距，改善業績，從而為企業獲得持久的競爭優勢，實現可持續發展。
出發點明確了關鍵的就是方法了。其成敗的關鍵是有沒有一套科學的指標體系和科學的、有效的管理體系。任何體系都不可能完美，但必須至少保證切合實際和因地制宜、保證有效和有激勵作用。
三、不同的企業、不同的崗位應該有不同的考核體系
有人把企業劃分成資金密集型、勞動力密集型、技術密集型、或者服務型等等類型，或者幾種類型的組合。有人把企業的崗位劃分成一線的和管理的、服務的和監督的、關鍵的和輔助的、綜合的和相對單一的等等。那么，不同的企業、不同的崗位就應該有不同的考核體系。比如學校就應該主要是教學質量、升學率；酒店就應該主要是上座率和利潤，物資部門就應該主要是資金的周轉率，辦公室就應該是辦會、辦文、辦事的效能、效力和效率。
考核體系的設計是對管理者管理水平極好的體現。現在，由于因為考核的結果會與收入掛鉤，往往把績效考核的工作放在人力資源部門。但是，很少有從事人勞的人員對企業的業務能做到足夠的熟悉，所以指標的制定從一開始就有了問題。比如項目的設置是否是關系企業的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定額的確定是否科學等等，都對管理者是極好的檢驗。有個真實的例子，有個焦化企業的人力資源部經理，負責制定績效考核的標準。他對焦化廠的生產流程一無所知，對車間的構成和各自的職責聽都聽不明白。大家關心的是產品品種、產量和質量，而他最看重的是出勤率，在績效考核的指標中甚至規定了請病假人數的比例。有些企業考核人員只會考核打分，作加減乘除匯總，這樣的事情，小學生都會做。所以，一些企業的考核就流于形式。
四、考核指標應是定量指標和非定量指標相結合
最簡單的考核就是計件制。說好了拉一車土多少錢，他就會積極去拉。或者要求必須完成多少數額，然后根據實際完成的情況算出個百分比，根據這個百分比打分，這就是定量的指標。
事實上，一個企業的現狀和發展可以用一些數字來描述，但是并不能用幾個簡單的數字就可以涵蓋。有許多東西是不容易或者干脆不能簡單用數字來衡量的。比如企業職工隊伍的精神面貌、比如可持續發展的后勁、比如在困難環境下某個業務主管開拓進取的精神等等，就需要用文字定性考核，而不是數字來描述。所以如果指標都是籠統的文字、顯然就不好打分；如果都是簡單的數字，也不能真實全面地反映實際情況。好的指標體系應該是定量的和非定量的兩部分內容，描述的方法應該是定性和定量的結合。
五、絕對指標和相對指標相結合
有這樣一組數字，說世界幾個汽車廠商在中國的銷售額與利潤所占的比例。其中福特公司在中國的銷售額占總銷售額3%，但利潤占到25%。這說明中國市場對于福特公司來說是何等重要。這里就是用相對數字即百分數來描述福特的業績。所以績效考核的體系指標中同樣是可以有絕對數字也可以有一定相對數字。企業大小不一樣，不能都用一把尺子來量。一千萬對一個大企業可能是個小數字，對小企業來說極可能是一個天文數字。相對指標可以形象地反應變化中的情況，形象地反應考核對象努力的程度。
六、應因崗設人而不能因人設事
崗位說明書是對考核對象考核的基礎和依據。崗位說明書的編制，牽扯到整個管理體系和管理機制。所以不能在沒有明確崗位體系的時候確定崗位說明書。有的企業因人設事，或者分工出現空擋，或者職責本身不明確，就對著人頭來進行崗位說明書的編制，其考核效果可想而知。
七、做好考核的服務和指導工作
把考核工作做好，其內涵有二：一是做正確的事，二是不斷地把正確的事做得更好。要達到這兩個目標，就必須完整的實現績效考核體系所包括的指標制定、過程管理、考核打分和績效改進四大環節。由于對考核的作用認識模糊甚至是錯誤的理解，績效考核的概念被人為的大大縮小了。把整個績效考核只停留在標準制定和考核打分上，缺乏過程管理和績效改進兩個非常關鍵的環節，績效考核成了瘸腿走路。從而導致了做法不科學、管理不到位、考核成負擔、效果不理想的情況，使績效考核達不到預期的目的。
有種說法叫不要講過程，要講結果。這種觀點是不全面、甚至不負責任的。事物都是作為過程出現的，管理本身就是一個過程。不注重過程哪能有好的結果呢？不講過程，只講結果的說法，是對那些只講原因而沒有效果的人的批評，但不應該是管理者對下屬的托詞。關注過程，對下屬的工作做到密切關注，并且能夠施以具體、有效、及時的指導和必要的幫助，才算是好的領導、有能力的領導。
中國傳統文化中有個不好的現象，就是似乎領導的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任務是管人。隨著國家以經濟建設為中心、企業以經濟效益為中心思想的深入人心，這樣的干部沒多大市場了。但是所有管理崗位上的管理者并不都是非
常稱職，并不都能像上面說得那樣，既有管人的本事還要有管事的能力，這是存在于企業發展中很重要也是很普遍的瓶頸。
摘要：本文對當前事業單位績效考核的現狀及成因進行探討分析，在此基礎上提出通過科學設計考核指標、規范考核辦法、強化考核結果運用等方法來實現事業單位績效考核的創新，從而促進績效考核在為事業單位效率提升和良好發展上發揮積極作用。
關鍵詞 ：事業單位 績效考核 思考
新形勢下，按照事業單位改革總體要求，事業單位通過績效考核建立一個科學的激勵約束機制，對于改革收入分配制度、規范收入分配秩序，逐步打破平均主義、大鍋飯現象，進一步理順分配關系、完善分配制度，調動職工積極性、主動性、創造性，促進事業單位全面發展有著極其重要的意義。
一、事業單位績效考核的現狀
近幾年事業單位在績效考核工作中進行了不斷的探索，建立了一整套的考核制度，并逐步向科學化、規范化方向發展，特別是在職工的獎懲、任用等方面發揮了積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題，應該引起重視并加以改進。
1.績效考核更多仍舊停留在“干部選拔與培養，以及為選拔干部提供依據”的單一層面上，考核的實質是“干部考核”。其考核內容基本統一設置為德、能、勤、績、廉等五方面指標，其指標只是一種工作面的分類、指標性質混雜。雖是定性與定量相結合，但實際考核過程中定性與定量結合不夠合理，往往是定性多、定量少，其指標過于簡單和籠統，缺乏科學性、合理性，評價效果不好，難以客觀、準確地反映現實情況。同時由于工作崗位不同、職業分工有別，更加重了考核的難度。
2.績效考核一般是年終集中性考核一次，缺少必要有效的平時考核。在年終考核時臨時成立考核領導小組，主要運用召開年終考核會、集中述職、測評打分等方法，考核過程偏重于述職報告、個別談話和民主測評等，方法比較單一、效率低下，流于形式現象大量存在；考核結果按照優秀、合格、基本合格、不合格劃分，優秀等次往往是輪流坐莊、平均主義，沒有起到獎優罰劣的作用，甚至在一定程度挫傷優秀職工工作積極性和創造性。再加上受我國傳統道德觀念的影響，考核缺少專家參與指導，難以保證考核結果的有效度和信譽度。
3、對具體考核結果缺乏有效反饋與應用。在現實中，事業單位績效考核反饋環節往往被忽略，管理層和職工沒有對考核結果進行有效的雙向溝通，職工難以意識到績效考核中反映的問題及其成因，也找不到改進的方向和措施，更不用談及促進職工增強責任感，達到教育和提高的目的。在考核中，職工的職務晉升和考核結果關聯性不強，一些從事創造性工作或者在工作中做出較大貢獻的職工，往往也得不到應有的激勵，直接導致職工的信任支持缺失，嚴重打擊職工的工作熱情和積極性。
以上問題的存在，嚴重影響考核工作的嚴肅性、真實性和有效性，使績效考核流于形式，不能很好地激發職工的創造性和工作熱情，績效考核的激勵約束功能在事業單位中也沒有充分發揮作用。因此，建立和完善事業單位人力資源績效考核制度就顯得尤為重要和迫切。
二、建立有效的績效考核體系對策
作為支撐事業單位人力資源健康發展和有效管理的重要工具，績效考核在事業單位應該具有重要作用和價值。筆者認為要建立行之有效的事業單位績效考核需要從以下幾個方面著手。1.樹立科學的績效考核理念。績效考核體系對于任何一個事業單位和組織而言都具有極為重要的戰略意義和價值，必須從觀念上和思想上正確認識績效考核的價值和地位，尤其是在當前市場經濟體制下的事業單位，要把績效考核從一個人力資源管理工具提升到一個戰略的高度和層次。績效考核不僅僅是人力資源崗位基本職責，還要跟單位的職能與組織的發展有效有機地結合起來。簡而言之，績效考核其實是將部門和個人的努力與單位的職能和發展相銜接的一個程序，各級事業單位管理人員與職工應該積極熱情地參與到績效考核的各部分環節中去。績效考核不僅是領導層和人事管理部門的事，而是關系職工切身利益和全局工作的大事，開展績效考核工作離不開廣大職工的理解和支持。要通過宣傳、教育、溝通和鼓勵等方法讓廣大職工對績效考核有個正確的認識。只有取得職工的理解和支持，才能使績效考核工作順利開展，取得實效。績效考核也不再是其他人力資源管理制度的附屬配套系統，它本身就具有其他管理系統不可或缺和替代的作用和重要價值。
2.提高考核人的專業素養和道德素質。考核人應該以事實為依據，運用科學有效的方法，客觀、辯證地對被考核者進行考核評價，不應摻雜私心和個人成見，防止以偏概全。對被考核人情況應從單位角度和立場進行理性分析，總結其在平時工作績效中存在的問題，提出整改措施，提高工作績效，確保考核效果。
3.建立科學的評估方法和具體的考核指標體系。要發揮事業單位績效考核的積極作用須將年度考核與平時考核有機相結合，增加對平時工作的質量、數量的動態考核；具體考核時以定量為主、定性為輔，減少評估中的主觀性和臆斷性；堅持以領導為主、群眾參與的科學評估方法，擴大考核信息來源，根據具體實際情況引入多方評估主體，提高評估的效率和效果。考評內容方面要根據不同地區、不同部門和不同層次的實際情況增加相關的評估維度。事業單位應根據管理人員、專業技術人員和工勤人員三類崗位的特點，實行分類考核，不同的崗位制定相應的考核內容。結合三類崗位的職責、內容，完善崗位說明書，明確細化工作標準，對思想政治、工作表現等主觀性內容設置定性考核標準，對工作業績等客觀性內容實行量化考核，設置關鍵業績指標和評分標準，關鍵業績指標應以事實材料為依據。通過量化考核評價標準，力爭使考核結果更加客觀、公正。
4.建立健全評估反饋體系。績效考核反饋是一種信息的溝通和交流，考核主體只有很好地通過與相關被考核人員進行溝通和交流，才能更全面地了解被考核者的整體情況，才能作出客觀公正的評價;而被考核者只有了解組織目標和個人目標的差別以及個人工作與組織期望的差距所在，才能改進個人工作，提高自己的工作績效。由此可知，加強考核過程中的溝通交流、建立科學的考核反饋機制就非常有必要和價值。在考核結果的運用和兌現過程中，管理人員要強化與被考核者的溝通交流，正確認識并評估職工的工作價值和意義，有針對性地提出糾正和提高建議，使職工切實感受到績效考核的正面作用，促進職工和單位的共同發展。
關鍵詞：績效考核；薪酬制度；改革
1.薪酬激勵與績效考核概述
1.1 薪酬管理
薪酬管理是一個單位的管理層對員工進行的薪酬方面的規定以及調整，包括薪酬方式、薪酬水平、薪酬構成和薪酬標準等方面，薪酬管理可以更好的幫助單位提升效益，激發員工的積極性和創造力。
1.2 績效考核
績效考核作為一種員工評估制度，是為了評定員工的工作行為和工作效果的，即通過科學且合理的方法來評定企業員工是否履行了職務所規定的職責，是一種有效的管理其工作業績的方法。1989年Beatty提出的理論里認為員工績效考核機制需要包含以下四個方面：一是要關注企業員工個人要為組織貢獻什么價值以及如何做出貢獻；二是績效考核需要與技能相聯系，作為組織要充分的建立起能增加利益的技能；三是不管是財務還是非財務的績效薪酬都是需要的，同時薪酬體系要在系統中有所反映；四是要堅持并且強化持續反饋，贊揚和薪酬一樣是績效激勵的一種。
1.3 二者的相關性
首先是績效考核和薪酬管理之間的關系。薪酬管理作為績效考核管理的重要部分，績效考核管理可以看作是更深層次的薪酬管理。薪酬管理制度關系著單位的基本分配制度，只有做好了薪酬管理工作才能更好地發揮其激勵作用，保障績效考核管理的推行，確保深層次的經濟分配。同時要想做好薪酬激勵機制，確保績效考核管理可以推廣的更加深入和順利，就要保證薪酬管理機制更加的公平和有競爭性，對外有競爭力但是對內要公平并且可以充分的激勵員工積極性和主動性，這樣可以更好的幫助員工向著企業發展的方向努力，讓員工可以和單位共同成長。管理層也應該意識到：作為主要的激勵手段，要充分地運用薪酬激勵使其發揮作用，保證企業和員工可以“雙贏”，公正、客觀的為每一位給企業做出了貢獻的員工給予回報，這樣一方面可以讓員工獲得經濟以及心理上的滿足，還可以幫助單位更好的發展。想要達到這種最佳結果，就需要保證薪酬管理體系的公平和競爭性，同時保證績效考核標準客觀公正。
其次是薪酬管理機制和激勵之間的關系。薪酬對于人力資本的努力程度具有著重要的影響，并且也是衡量人力資本能力如何的重要標志，人力資本薪酬情況是受到兩方面的影響的，從內部來說是治理結構，從外部來說是市場競爭。人力資本的努力程度以及人力資本自身的能力共同決定了人力資本的管理行為。只有不斷的將薪酬機制進行優化改善，才能將人力資本水平最大化，提高績效。
2.績效考核與薪酬制度的相關建議
2.1 正確地薪酬定位
單位在確定工資水平之前應該要充分的考慮勞動力市場工資水平情況，在薪酬調查時最好選取和自己有競爭關系的單位或者同行業的其他單位來進行比較，薪酬調查的數據包含的數據眾多，包括不同薪酬的結構對比、不同職位的薪酬數據、獎金、各種福利狀況、長期激勵措施、未來薪酬走勢等，在對這些數據進行了調查過后再來結合單位內部的情況，比如盈利能力、人員素質以及支付能力等來制定薪酬。
2.2 量化考核指標與定性考核指標的結合
如果在定量業績考核以及薪酬制度時僅僅對易量化指標，那無疑是存在明顯的缺陷的，但是也有優點就是便于操作，由于一些重要的定性指標很難定量化，所以沒有納入業績考核體系中來，所以員工的實際表現與考核結果并不是完全符合的。對此，必須將量化考核指標與定性考核指標結合起來，譬如：我單位對職工的中心績效考核體系主要突出德、能、勤、績四方面的考核，重點考核工作實績。具體內容包括：職業道德、工作能力、工作態度和工作績效。以崗位職責、工作任務、工作效率、工作業績、實際貢獻度等為標準，將考核結果分為：優秀、合格、基本合格和不合格四個等次。每位員工每月根據其德、能、勤、績四個方面的綜合評分，連同任務貢獻度得分的總和，確定其月度考核等次。
2.3 考核過程與結果的公開化，鼓勵員工參與
作為人力資源管理的核心方式，單位必須注重薪酬激勵機制，可以用特定的方式將人力資源薪酬激勵機制公開化和透明化，通過公告欄或者其他方式將員工考核的過程以及結果，還有具體的薪酬激勵的標準以及方式也予以公示，這樣可以實現其公開透明化，更好地讓員工信服；另一方面單位可以安排專人集中的收集員工對于工作考核和薪酬激勵的意見和建議，并予以集中答復解決，幫助人力資源薪酬激勵更加科學、合理和公開。
2.4 建立科學合理多元化的薪酬體系
首先可以實行工資崗位制，例如崗位等級工資、崗位效益工資等，在實行崗位工資制的基礎上還可以考慮崗位的特殊性來分類管理，不同的工資結構和工資形式采用不同的手段進行調控，這樣可以更好地調動起不同崗位員工在工作上的積極性。其次是實行績效工資制度，績效工資以結果作為最終考核標準，強調用目標作為主要的評價依據，將員工工資調整和個人、部門以至于整個單位的效益以及收系起來，績效工資對于業績優異和業績較差的員工具有收入調節功能，可以通過影響員工的心理行為來對員工進行刺激，從而激發其潛能。最后是混合工資制，結合不同能力工資和崗位工資的優點來科學的分類不同的工作人員，讓薪酬的靈活性更強，同時由于各個工資單元可以對應體現勞動結構的不同形態，所以更好地反映了按勞動、按技術、按崗位分配的原則，積極的推動了職工的積極性，促進了單位整體效益的提高。
2.5 建立靈活的薪酬激勵機制
靈活的薪酬激勵機制的優點是可以充分的體現出員工的個人價值以及對其崗位的重要性和對企業的貢獻，讓獎金的高低不再和職位高低相綁定；同時單位也可以靈活的依據經營狀況、員工的業績和工作態度來隨時調整獎勵標準，讓員工深刻地意識到，自己獎金的高低和工資的收入是與自身的表現以及單位經營情況成正比的，這種危機感也會更好的促使員工努力投入工作。
2.6 加快推進分類改革，完善薪酬管理
一是要做到和事業單位的相關改革制度配套進行，比如人事制度改革和分類改革，加快了事業單位的相關聘用制改革、分類改革和崗位設置方面的步伐，可以更好的為工資制度的革新以及其發揮良好的效果打好堅定的基礎；二是按照分類管理的要求來對事業單位的工資總量進行加強和改革；三是給予事業單位更高的自主分配權，改變工資的管理方式。政府行政部門想要更好的管理事業單位的工資，需要將微觀管理變為宏觀管理，將按人頭數進行的管理變為總量管理，將過程的管理變為目標的管理。所以事業單位在對內部分配方案進行制定的時候，要遵循和諧發展和效率有效的原則，兼顧公平合理，從而建立起更為自主、靈活且形式多樣的分配激勵機制。（作者單位：江蘇省有色金屬華東地質勘查局地質信息中心）
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關鍵詞：高職院校 中層干部 績效考核 指標體系
高職院校中層干部是學校辦學的中堅力量，是實施高職院校管理的主體，是學校改革、建設和發展的領導者、推動者和實踐者。中層干部工作水平的高低和完成工作質量的好壞，直接關系到學校的整體辦學水平和學院的競爭力。目前，廣東省高職院校中層干部基本實現競爭上崗和任期制，一般任期為三年。如何建立科學合理、可操作的中層干部績效考核體系，是管好、選好中層干部，激發中層干部活力，實現學校戰略目標的關鍵。
一、高職院校中層干部績效考核的含義
高職院校中層干部績效考核是指學校黨委對照事先制定的工作目標或崗位職責，采用較為科學的考核指標體系，考核中層干部一段時間以來完成工作任務和崗位職責所表現出的工作業績、工作能力、工作態度以及個人行為規范等，并將考核結果作為中層干部續聘、晉升、解聘、薪酬獎勵等的依據，同時將考核結果反饋給中層干部的過程，更多的是運用考核結果對中層干部將來的工作行為和工作業績產生正面引導。
高職院校中層干部績效考核是一項系統工程。首先，高職院校黨委要做好頂層設計，制定學校發展規劃、戰略目標；同時為了更好地完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，這就是各部門中層干部的工作目標及崗位職責了。其次，各部門中層干部要吃透學校黨委所下達的戰略目標及工作職責，對照目標開展工作，準備任期內分階段接受考核。再次，就是學院黨委對中層干部整個工作過程的定期監督檢查以及學院黨委組織考核；考核一般為一年一次，任期屆滿時實行總的考核。最后，就是考核結果的運用，當然，考核結果要公示和接受申訴。
二、高職院校中層干部績效考核體系的構建
1.績效考核指標的選取
高職院校中層干部的績效考核應充分體現代現行政管理的功績制原則，考核指標應簡潔、實際。考核指標的設計除了政治思想素質及廉潔自律兩方面以外，主要圍繞工作目標及崗位職責完成程度來考慮，以量化考核的方式進行，總分100分。具體如下：
（1）思想政治素質（10分）。包括政治思想素質（3分）：對黨的基本路線、方針、政策的基本態度；職業道德素質（4分）：愛崗敬業、忠于職守等；組織紀律性（3分）：執行組織決議和領導指示、遵守學校各項制度的態度。
（2）工作目標完成程度（40分）。工作目標一般指與學校總體戰略目標或近期中心工作相關的指標，在學校總體目標分解到各部門比較具體、明確的前提下，用這個指標考核中層干部的業績比較客觀和便于操作。考核的方法就是對照學校黨委的工作分解目標，考核中層干部中心目標或重點目標完成程度和質量。具體評分標準為：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在這里，可進行加分獎勵，如超額完成或創新性完成加10-20分。
（3）崗位職責完成程度（40分）。崗位職責一般指已經明確的中層干部崗位職責，在職責明晰的情況下，利用這一指標進行考核是客觀、公正、可行的。這一指標也可稱為一般指標或基礎指標，是所有中層干部通過努力均可達到的。考核方法是對照學校黨委所制定的中層干部的崗位職責，一一考察完成情況及完成質量，依據歷史標準，進行縱向比較，看其是否達到或超過歷史水平及其程度。具體評分標準為：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在這里，可進行加分獎勵，如超額完成或創新性完成加10-20分。
（4）廉潔自律（10分）。廉潔奉公意識（3分）：廉潔奉公意識的強弱，處理個人利益、組織利益的方式；公正公平意識（4分）：管理及教學工作中的客觀、公開、公平、公正程度；誠信自律意識（3分）：誠信與否、自覺接受監督的程度。
2.績效考核權重的分配
（1）主管校領導考核評議占權重30%。高職院校中層干部直接接受主管校領導的管理，并對主管校領導負責，因此其主管校領導對其考核的權重比較大。
（2）本部門人員考核評議占權重20%。本部門人員與中層干部朝夕相處，熟悉中層干部的執行力、決策力、溝通協調能力，熟悉其工作的方式方法，更加熟悉其為人處事的態度，因此，本部門人員評議權重設計比重也較大。
（3）本部門全體人員績效考核平均分占權重30%。中層干部工作績效如何，重點看其是否能團結和帶領本部門全體工作人員努力工作、和諧共處和順利完成本部門各項工作職責。本部門工作人員業績突出，領導當然會更突出，因此將本部門工作人員的績效考核業績與中層干部的業績直接掛鉤，有利于發揮團隊優勢，這是單位事業進步的根本。
（4）中層干部互評占權重20%。高職院校中層干部之間的接觸頻繁，互相之間對于所擔任工作、完成情況、溝通協調能力、為人處世之道等有較多的了解，因此，將他們之間的互評也作為評議要素之一。
3.績效考核等級的確定
高職院校中層干部績效考核等級根據量化考核結果分為四個等級，分別是：優秀，考核分數大于或等于85分；稱職，考核分數小于85大于或等于65分；基本稱職，考核分數小于65分大于或等于60分；不稱職，考核分數小于60分。
三、高職院校中層干部績效考核的實施和管理
1.考核的組織實施
（1）校領導高度重視。成立由主要校領導任組長的中層干部考核領導小組，成員由校領導、教職工代表、有關專家等組成，具體組織實施工作由人事處負責；力求績效考核過程和考核結果客觀、公正、以事實為依據。
（2）做好政策宣傳和引導工作。中層干部聘任前要以文件形式公布各中層干部崗位的年度工作目標、崗位職責等，倡導人崗匹配、能者競爭上崗的干部聘任制度；大力宣傳引導，讓全體中層干部真正了解績效考核的意義、作用和主要內容，使中層干部的價值取向和行為取向與中層干部績效考核評價的要求和諧統一，自愿接受考核和參加考核；建立規范化和正常化的績效考核制度，建立以督促中層干部愛崗敬業、忠于職守、開拓創新、努力提高管理和服務水平、建功立業為宗旨的績效考核評價的長效機制。
（3）每年年底進行考核，任期屆滿時進行整個任期的考核，也可取任期3年的平均分作為屆滿考核成績。首先，中層干部述職并根據考核指標體系進行自評，并提供相應業績材料；其次，人事處組織相關人員對中層干部進行評議并將結果報學校中層干部考核領導小組；再次，學校考核領導小組確定中層干部考核等級；最后，人事處將考核等級進行公示并反饋至中層干部。
2.考核結果的運用
第一，考核結果作為中層干部評先評優、崗位調整、職務晉升以及獎懲等的重要依據。第二，考核結果與校內津貼掛鉤。第三，考核結果為基本稱職的中層干部，組織部門應對其進行誡勉談話，限期改正。第四，考核結果為不稱職的中層干部，視具體情況，進行降職、低聘等處理。第五，作為歷史記錄存于個人檔案。
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關鍵詞：管理人員 績效考核
1 完善管理制度
提高管理需要從明確績效管理和績效考核兩個不同的概念進行，因為兩者為兩個概念，因此需要由淺入深進行管理，就需要改正績效考核與績效管理相分離的觀念和做法。而績效考核的廣義考核主要從全方位定位，考核的過程主要包括考核和評估績效成績兩方面進行，也通過考核過程中上下級和同事之間對話和討論，來完善相關的績效管理制度。所以，為了完善績效考核中的成功，并加以運用，就需要以戰略、管理和開發為目標。一般績效考核都有一個時間段，我們稱為考核期來進行，而績效管理則是貫穿員工整個工作生涯過程，對員工的績效考核也是全方位、全面進行。
我們在績效考核體系中一般容易出現區分不開的兩個概念即績效管理和績效考核。然而現在我們的考核模式就是在考核進行的過程中，考核管理人員對表格進行填寫，考核結束后所統計出來的數據又被相關人員擱置很久，這樣一定意義上耽誤考核進度，并不能有效結合考核結果和工作績效。因此，績效考核制度就會只流于形式，考核制度管理如同虛設。因此，為了完善制度，就不能單獨把績效考核從整體的績效管理系統中單獨分出來。因為績效管理是一個完整的系統過程，就需要把相關的管理措施如指導、評價、區分、激勵、溝通等落實到位，這樣也能提高現有員工的績效，也能持續改善績效的資源開發力度。
2 強調溝通
績效管理的核心在于溝通。績效考核溝通是重要的一個環節，怎樣實現有效的溝通，是我們認真思考的一個問題。績效管理工作一般都不是上級對下級單向實施的。主要是各部門之間和同級之間的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的順序進行考核。績效考核必須要得到被考核人的認可和支持才能發揮自身的作用，因為考核管理制度是需要雙方互相配合才能完成任務。在考核的每一個實施階段，所有人員之間的對話，無論是上下級之間還是考核者和被考核者都需要溝通達成共識，所以就需要講究考核辦法。為了建立統一的完善的考核體系和制度，就需要考核人員和被考核人員溝通好，這樣才能調動考核相關人員的積極性，也能夠及時發現考核工作中的不足和漏洞，也能夠加以改正。以此來保證考核工作的有效性和真實性，也能夠避免因為考核出現的沖突和糾紛等現象。這樣能夠整體提高考核效率和考核水平。
3 專業機構
在設置設立專業結構進行績效考核的時候，為了避免績效考核只是表面形式，就需要完善這些部門的運作流程，培訓實施考核的人員，針對考核制度要有專門的指導方針。在考核期間，考核機構與各組織部門之間要密切合作，根據不同崗位的特點，對各崗位工作人員進行不同的要求，幫助各部門確定自身的績效考核標準和尺度，必要時幫助完成績效目標調整。
4 五級標準
績效考核的尺度是根據五級標準進行的，是較為科學的分級方式，如出色、非常好、好、滿意、比較滿意、不滿意等來劃分。如果分級較少，只能用“優秀和合格”兩個等級區分，因此絕大多數的公務員都要按職能來劃分到合格的隊列中，導致他們的績效無法得到有效區分，因此無法根據績效結果來參與相關的晉升等。由于區分度不大，所以在一定程度上會打擊到員工的工作積極性。因此，五級的考核標準可以有效地區分好與差之間的各層次績效表現，又不會過于繁瑣。
5 有效應用
進行績效考核是很有必要的，因為績效考核的結果與個人的實際利益息息相關，而且考核結果與薪酬也直接掛鉤，所以能夠一定程度上對員工起到激勵作用。領導會根據考核結果來對專業素質高、能力潛質好的個人進行定向培訓，也可以根據績效考核的結果知道個人平時付出的多少來劃分薪酬等級。因此為實現崗位與人員的合理配置提供了有效途徑，所以在培養對象的時候根據績效考核結果來選拔。績效結果能體現出個人素質的高低，也能對個體進行定向培訓，也能根據個體不同的自身特點，安排相應的崗位，這樣能夠有力實現人力資源的合理利用和規劃，對員工的職業生涯發展也很有幫助。
績效考核結果很重要，但是在選拔人才的時候只是占據一小部分原因，并不會成為選拔人才的最終依據，考核的結果能夠對員工起到激勵作用，也能夠在安排工作時候合理運用。但是為了防止考核過程與目的相悖，避免考核制度只是一個形式，就需要保重績效考核在組織中的重要地位。
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摘要：由于出版社的行業特點以及出版社現行績效考核體系中存在的問題，導致出版社編輯流動性大，工作不積極，因此搭建科學有效的績效考核體系迫在眉睫，從而吸引并能留住優秀編輯人才，實現出版社的長遠發展。
關鍵詞 ：編輯 績效考核 經濟效益 社會效益 品牌
編輯部門作為出版社的核心業務部門，其績效考核事關全局，在當前傳統出版面臨較大經濟壓力的情況下，如何留住優秀的編輯，如何提高編輯的工作積極性，如何構建科學有效的績效考核體系，將成為出版社發展的關鍵。筆者根據自己的從業經歷，對編輯部門的考核原則、考核方案的設計，以及當前考核中存在的問題進行分析，以期能豐富相關的理論研究成果。
一、編輯部門的考核原則
1.效益是主要考核目標
出版產業作為文化產業，效益通常包括社會效益和經濟效益，這也是它與其他經濟產業明顯的不同之處。出版所追求的是社會效益和經濟效益統一，經濟效益應自覺服從社會效益。這是因為，精神產品具有不同于物質產品的特殊屬性，它的價值實現形式主要表現在社會效益上。因此，在對編輯部門進行考核時，務必要對這兩個效益目標進行合理的評估。
第一，社會效益考核。有些圖書直接創造的經濟效益可能不大，甚至是賠錢項目，但它們在學術、文化或藝術上的創新價值或積累價值卻難以估計，對推動社會生產力的發展和社會全面進步的作用很大。而且此類圖書對于出版社的品牌價值的提升往往具有很大的作用，有助于提高其社會影響力和知名度。正是基于以上原因，出版社通常會把此類圖書作為重點圖書對待。
目前，上海市新聞出版局已經連續十多年對上海的出版社進行社會效益評估，根據公開的信息，參加2013年度社會效益評估的全市出版社共計37家，評估得分90分以上的22家（其中上海世紀出版集團14家，大學出版社7家，社會出版社1家）。名列出版社社會效益評估前三位的是：上海古籍出版社、上海科學技術出版社、復旦大學出版社。
在對編輯部門考核時，可以參考同類評估數據。例如，對于獲得國家級、省部級、行業內獎項的圖書按不同權重，視同取得了一定的經濟效益，并對獲獎圖書的策劃編輯、責任編輯給予一定的獎勵。
第二，經濟效益考核。根據《2013年新聞出版產業分析報告》的數據顯示，2013年，全國共出版圖書44.4萬種，較2012年增加3.0萬種，增長7.4%（其中，新版圖書25.6萬種，增加1.4萬種，增長5.8%）；總印數83.1億冊（張），增加3.9億冊（張），增長4.9%；圖書出版實現營業收入770.8億元，增加47.3億元，增長6.5%；利潤總額118.6億元，增加3.4億元，增長2.9%；總體經濟規模綜合評價由第五位升至第四位。可見，只有創造出利潤，整個行業才能具備發展的動力。
但是，對經濟效益進行考核的同時，也要考慮其社會影響。當前，絕大部分出版社已經轉為企業，于是很多人便認為，企業強調經濟效益、追求利潤最大化是天經地義的。這種逐利心理會導致個別編輯唯利是圖，出版一些格調不高甚至有違社會倫理價值的圖書。因此，對于此類圖書，即便是取得了很好的經濟效益，但是要按照其所造成的社會負面影響的程度給予一定的折減甚至處罰。
2.保證薪酬的內部公平性和外部競爭性
薪酬的內部公平指的是薪酬分配的合理與平等。必須指出，薪酬公平并不是薪酬分配結果的均等，而是分配機會、分配過程和分配規則的公平。對每個員工來說，參與收入分配的機會均等、公平競爭，而實際分配的結果必然是不均等的。傳統的“大鍋飯”式的平均主義薪酬分配，沒有體現出各種不同工作的不同價值含量，也沒有體現各員工不同的個人勞動生產率，恰恰是不公平的表現。
對于編輯部門來說，內部的公平性主要是根據每位編輯的工作對企業整體目標實現的相對貢獻大小來支付薪酬，要實現這一目標，至少要做到以下三點：
第一，要在部門內部建立起全員一致的薪酬公平觀念，避免員工因為彼此標準不同而產生不公感。例如對于策劃編輯、文字編輯的工資標準要有合理的差距，而這種差距可以讓編輯在部門內部自然流動，例如，剛參加工作的編輯可以從文字編輯做起，經過幾年鍛煉完全可以做策劃編輯，當然，以前的策劃編輯也可以回到文字編輯崗位。
第二，堅持同工同酬的原則，以合理價值體現員工的主觀能動性和勞動多樣性。例如，出版社要給策劃編輯和文字編輯確定基本的工作量。超額完成的應給予獎勵，未完成工作任務的給予處罰。
第三，建立有效的監督機制，保證考核的公平合理。對于編輯的考核應該是多方面的，例如，不僅要考核編輯創造的經濟效益，還要考核其社會效益，以及編校質量。出版社應該成立專門的編輯考核小組，小組成員可以由分管社領導和業務較強的資深編輯組成。考核結果則應該定期公布，同時建立相應的申訴機制，如果考核過程中出現錯誤，應該及時糾正。
薪酬的外部競爭性，是指編輯部門在設計薪酬時要充分考慮同行業薪酬市場的薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平，保證企業自身薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，從而可以吸引對于企業發展具有關鍵作用的優秀人才，也能夠留住自己的員工。
二、考核方案的設計
盡管各出版社編輯部門的設置不盡相同且各有特色，但是考慮到績效考核具有導向性，績效考核方案的設計首先應公平公正、科學合理，只有這樣才能激發編輯的積極性、創造性，提升工作效率和效益。
出版社在設計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部門中不同崗位工作的共性，使考核結果具有可比性和說服力，發揮考核的導向作用。編輯績效考核可以從定性和定量兩個方面進行。
1.定性考核
主要是考核編輯的工作態度、職業道德修養等。一般在員工手冊中都有所規定，在員工入職后的培訓中，應該將相關規章制度傳達下去。
2.定量考核
這是編輯考核的重點，側重對編輯工作數量和質量的考查。對于工作數量，可以明確編輯審讀加工等級，確定分類審讀加工量化的標準，并以此核算等級評分指數，建立科學合理的編輯審讀加工等級評分體系，同時計量編輯發稿數量。例如，對于同樣字數的圖書，對本版書和外版書的工作量考核上應該有所不同，考慮到外版書需要對照原文，因此在計算工作量時應該乘上一個大于1的系數。
對于工作質量的考核將更為復雜，主要包括對書稿加工質量、圖書的經濟效益與社會效益的考核。首先，社內應該建立圖書質量保證體系，對圖書在出版前和出版后進行質量監督。出版前的環節主要是對于三審、三校要嚴格把關，出版后則是定期抽查社內圖書，對于差錯率超過萬分之一的圖書的相關責任人應該通報批評或給予一定的經濟處罰。其次，從發貨碼洋、市場占有率和凈利潤等方面綜合考慮圖書的經濟效益。再次，對于具有較大社會效益的圖書，如學術書、古籍整理類的圖書，應該著重考核其社會效益已經對出版社品牌建設的貢獻率。最后，應該考核圖書的重印率和重印數量。這樣可以鼓勵編輯做一些長銷書，而不僅僅追求眼前利潤跟風出書，從而把品牌質量也納入到編輯績效考核中來。
三、當前編輯部門考核存在的主要問題
目前，出版社的薪酬基本從以前由職務和職稱決定的事業單位工資制度轉變為由基本薪酬和績效相結合。這在一定程度上調動了編輯的工作積極性和創造性，提高了編輯的工作質量和效率。然而，現行編輯績效考核體系也存在一些不容忽視的問題。
1.考核制度不健全
績效考核的最終目的是通過獎勵與懲罰，最大限度地調動編輯的工作積極性和創造性，提高編輯工作績效，實現出版社的發展目標。考核只是手段不是目的。但是許多出版社實施績效考核時并未真正認識到這一點。有的是為了考核而考核，甚至把它作為一種強制的“壓迫式”的管理方式。這勢必帶來一系列問題，如考核標準設計不合理、考核過程流于形式等。
2.考核指標不科學、合理
因為圖書不同于其他的商品，這直接導致了編輯績效考核指標設置的復雜性。如果關鍵指標設置的太多，將直接加大考核的計算難度和評估難度，并會降低考核效率。例如，對編輯的編校質量、審稿字數、工作效率、選題通過數量等都作出明確規定，看似管理嚴格規范，實際上目前整個出版業信息系統還不健全的情況下，根本無法完全支持高度量化的考核方法，導致編輯工作的價值取向向商品價值傾斜。
3.過于強調成本考核
出版社一般都將圖書成本考核納入編輯績效考核之中，并將圖書的利潤與編輯收入直接掛鉤。這在某種程度上可以節約成本，實現利潤最大化。但是過度的成本考核，將導致編輯一味追求降低成本，可能使圖書印制質量下降，甚至會使出版社品牌價值降低。從長遠來說，過度的考核成本得不償失。
四、對于編輯部門考核的建議
編輯部門績效考核要以發展為目的，績效考核體系的建立要圍繞出版社的發展戰略，有利于出版社的長期可持續發展。考核要本著公開、公平、公正的原則，要以編輯為核心，尊重編輯的工作。
第一，考核指標的設計要建立在對編輯工作的分析的基礎之上，參照編輯崗位說明書來制定，關鍵指標的設置要少而精。要德、能、勤、績并舉。“德”是指工作態度、職業道德等；“能”是指知識總量、業務水平、政治素養等；“勤”是指出勤率等；“績”是指工作的完成質量、經濟效益、社會效益等。
第二，完善薪酬正常調整機制。首先，建立編輯薪酬正常增長機制，實現其薪酬水平與社會物價的同步增長，這是調動編輯工作積極性的必要條件，也是構建和諧勞動關系的重要因素。其次，出版社要嚴格執行相關制度，避免流于形式。
綜上所述，出版企業核心競爭力更多體現在人才、創新能力和品牌上，是非常典型的人力資源和資金密集型企業。因此，編輯績效考核要以評估編輯績效、反饋績效考核結果、分析績效差距、實現編輯績效提升，進而提高出版社管理水平和業績為核心目標。只有建立了卓有成效的薪酬制度，才能激發編輯的工作熱情和創造能力。
參考文獻
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