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【關鍵詞】建筑企業；戰略管理；戰略管理會計
對于建筑企業而言，有效的來制定相應的戰略計劃，并據此來進行管理，將更有利于保證建筑企業的長期利益。而戰略管理會計在建筑企業中的應用，是對原有管理會計不足的一種完善與提升。這樣的會計管理方法，更符合企業發展的要求，其將企業內外部因素相結合，對建筑企業的資源進行了更為合理的分配，更加靈活的、全面的為建筑類企業提供了相應的參考數據，為建筑企業的戰略決策制定提供了準確的依據。但是作為管理會計中的新興型領域，在實施的過程中依然存有許多的不足，有待人們進一步的去完善、改進。
一、建筑類企業實施戰略管理會計的必要性
“一帶一路”的建設指導思想提出后，為我國的建筑類企業創造了更大的發展空間，同時也提高了對于該類企業的管理要求。在這樣的大環境下，建筑類企業要想在當今的市場經濟中走的更遠，謀得更好的發展，首先應加強自身的內部管理，以戰略的角度來重新審視自身的發展。這便要求企業應以更為科學的方法來進行企業管理，借以調控、整合好企業的內外部資源，以增強自身在市場競爭中的優勢。而將戰略管理會計應用到建筑類企業的管理中，可轉變原有該類企業，只考慮短期效益，而忽略長遠利益的弊端性經營行為，是非常有利于該類企業長遠而穩定發展的。同時還將外部的國際環境因素考慮進企業的經營發展中，以幫助企業確定準確的未來發展方向。就這一角度而言，戰略管理會計在企業中的應用，完善了其原有的管理機制，整合了內外部資源，加強了自身的控制，為企業在市場未來的經營發展爭取到了更大的空間，是順應時展的一種必要性管理方法。
二、戰略管理會計在建筑企業應用中的具體方法及作用
（一）價值鏈分析法的應用
對于建筑企業而言，將自身的管理提升到戰略角度，將企業的外在環境因素考慮其中是非常有必要的。而價值鏈分析法的應用，就是根據外部的市場環境、企業競爭對手的實際情況來進行評估、分析，進而對當前自身企業的經營發展中所存在的不足、缺陷，進行相應的改進與提升，以調整、制定出更具競爭力的企業戰略管理目標。具體來說，建筑類企業的工程周期較長，在項目的運作過程中，需要對建筑材料進行采購，工程的進行中需要進行相應的管理。而該類企業只有在工程結束，項目成功運營后，才能收回相應款項，實現利潤。而在這個建設周期內，外部的市場環境可能發生了極大的變化，此時完工的項目，未必能實現項目實施初期所預計的利潤。然而，若是將戰略管理會計運用到企業的管理中，則可將外部環境因素考慮其中，進而通過價值鏈分析法來對企業的未來戰略管理目標的制定進行分析，以幫助企業制定出符合市場發展規律，更適合企業未來發展，能為企業謀得更大經濟效益的戰略目標。
（二）戰略成本動因分析法
對于建筑類企業而言，恰當的、科學的來對企業的成本動因進行分析，可更為全面的、有效的來對企業進行成本管理。在戰略成本動因分析法下，主要是對建筑企業進行兩類的成本動因分析。一類為執行性成本動因分析，一類是結構性成本動因分析。其中執行性成本動因分析，主要是對建筑類企業在項目的具體執行中所發生的成本進行分析。采用這一方法，可對現有的經營策略進行完善，更為合理的來分配企業的現有資源，以實現企業的可持續性發展。而結構性成本動因分析，則是對建筑類企業的基礎性結構成本進行分析。換而言之，便是根據企業的行業特點，結合市場的經濟走勢，來對項目運營中所產生的相應成本進行分析，以對項目的合理性、遠期運營的獲利能力進行評估，進而為企業謀得更好的發展，爭取到更多的利潤。
（三）競爭對手分析法
競爭對手分析法是戰略管理會計中，重要的管理方法之一。建筑類企業采用這一方法，可及時的了解到競爭企業的動態信息。進而對相關的信息進行比較、分析，以吸取其他企業的精髓，改進、完善自身的經營管理，提升企業在市場中的競爭力，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。而對于企業而言，在恰當的、科學的戰略管理目標指導下，企業將會得到更加持久的發展，獲取到更大的經濟效益。
三、戰略管理會計在建筑類企業實施中所存在的問題
（一）建筑類企業自身成本管理意識淡薄
雖然在當代，建筑類企業的市場運營已經非常的成熟，但是此類企業的經營管理卻處在一種較為落后的狀態下。這主要是因為，就企業利潤率而言，該類企業的獲利能力較強。因而多數建筑類企業，并未在思想上重視企業的成本管理。而戰略管理會計作為一種新型的成本管理方法，更加未能引起其的關注。而在日趨激烈的市場競爭中，外部經濟環境發生變遷，巨大的競爭壓力下，原有的管理方法，將無法為企業的經營、發展贏得競爭上的優勢。
（二）成本管理主體認識上存在偏差
在目前的建筑類企業中，進行企業成本管理的部門主要是財務部。而成本核算的主體也是圍繞著，相關的財務數據來進行計算、分析的。然而對于企業而言，成本的核算是一項具有綜合性的指標事項。因而成本的核算分析應涉及到建筑企業運營中的每一環節，只不過其以貨幣的形式所表達出來。而由于人們對于成本管理主體認識的偏差，進而使得戰略管理會計在建筑類企業中實施較為被動。多數建筑類企業并未真正的開展、實施這一管理方法，執行力度明顯較差。
（三）戰略管理會計的落實度不高
隨著企業的不斷發展，目前我國的建筑類企業已經處在了發展的成熟期?？茖W化的管理對于企業的進一步經營、發展，將起到至關重要的作用。戰略管理會計有效的、深入的實施，將起到促進企業經營、發展的作用。然而在當今的很多建筑類企業中，雖然也將戰略管理會計引入到企業中。
（四)相關的體系尚不完善
但是在實際的工作進行中，未能深入化的實施，依然停留在較為膚淺的表層管理階段。由于戰略管理會計的提出年限尚短，因而很多建筑類企業圍繞其而實施、建立的相應管理制度、體系還不夠完善。進而影響到了戰略管理會計，在建筑類企業中的順利實施，也未能對企業提供出有效的、恰當的戰略管理方面的信息內容。
（五）相關人員的素質不高
企業戰略管理會計的最終實際操作，是需要相關專業人員來完成的。因而此類人員的專業素養、道德修養的高低，將直接影響到戰略管理會計的最終實施效果。而就目前建筑類企業此一方面的人員素養來看，多數人員專業水平較低，進而無法準確的來完成相應的戰略管理會計工作，無法為企業提供有效地、恰當的相應數據，以幫助企業的管理層人員來準確的完成戰略目標的制定。
（六）原有的成本管理方法落后
在戰略管理會計的應用過程中我們發現，原有的成本管理方法，并不能有效的來完成企業戰略管理相關的數據分析、收集、處理，進而無法有效的為企業提供出戰略角度下的相關參考信息，以幫助企業制定出更有利于企業經營、發展的戰略方針。
四、如何來應對當前建筑類企業戰略管理會計實施中所存在的問題
（一）提升自身對于戰略管理會計的認識
雖然建筑類企業從事的是一種相對粗線條的工作，但是對于任何企業而言，在對自身的管理上都應是精細化的。這與行業的性質不發生任何的沖突，而對于建筑類企業而言，要想強化自身的管理，首先應提高對于戰略管理會計的認識。充分的去對戰略管理會計進行了解，在理解的基礎上來應用戰略管理會計，以推動企業的經營與持續化發展。
（二）端正企業管理主體的認識
戰略管理會計的實施，將管理范圍擴大到了企業的各個環節上。不單單只局限在財務管理的范圍內，而是站在企業戰略的角度上來對企業的各環節進行管控，此時戰略管理會計的主體也擴展到了企業的各領域。因而，要想高效的對建筑類企業來實施戰略管理會計，首先應端正對于管理主體認識上的偏差，明確成本的管理是一項綜合性的事物，應該由企業的多部門協調、配合來完成。
（三）深入化的進行戰略管理會計在建筑類企業中的應用
建筑類企業應真正的將戰略管理會計應用到企業的各環節中去，不單單只是停留在管理的表層，將其深入到企業的管理內部，此時才能將戰略管理會計的作用發揮出來。進而促進建筑類企業以戰略的角度來進行發展，實現企業持續化經營、發展的目標。
（四）完善相關體系，健全相應制度
對于建筑類企業而言，制度的健全、體系的完善是對戰略管理會計有序化實施的保證。完善的制度體系，規范了企業的管理流程，使得戰略管理會計在進行相關數據的分析、總結的過程中，有章可依。就這一層面而言，規范性的建筑企業管理，將管理提升到了戰略的角度，為企業的長遠發展打下了良好的基礎。
（五）提高相關人員的素質
建筑類企業應加強企業內部相關人員專業技能、道德素質的培養，以滿足企業管理上的需求，使其更為專業的來完成相關數據的核算、分析、評估等工作。進而為企業提供出更有價值的戰略管理數據，更好的來服務于企業。
（六）采用先進的管理方法
建筑類企業應改善原有的相關管理方法，將如BOT管理模式引入到企業的經營管理中。該方法的使用，于一定程度上提高了項目的運作效率，加大了企業的獲利能力。同時也彌補了原有管理方法的不足，完善、提高企業管理，進一步的推動企業的持續化經營、發展。
五、結語
戰略管理會計在建筑類企業中的實施，既保證了財務管理工作的有序化進行，又在一定程度上加深了企業的管理，將企業管理提升到了戰略化層面，于一定程度上起到了促進企業持續化發展的作用，順應了當代的國際化發展，為完成“一帶一路”的建筑戰略目標的實現打下了來良好的基礎，因而建筑類企業應加深戰略管理會計的應用。
參考文獻：
[1]李昱.關于戰略管理會計在我國企業中應用的思考[J].經營管理者，2015(23).
[2]蘆燕.建筑施工企業戰略成本管理研究[D].河南大學，2009.
關鍵詞：水電建筑 企業 戰略管理
企業戰略管理是企業為了在激烈的市場競爭中求得生存和發展、實現企業的經營目標所制定的一系列策略，在一定程度上體現出企業在市場環境中的狀態。近年來，我國水電建筑施工企業取得了顯著發展，然而在當前激烈的市場競爭中，很多水電施工企業缺乏健全的戰略管理，制約了企業的健康持續發展。本文就對水電建筑施工企業的戰略管理進行了探討。
一、水電建筑施工企業現狀
近年來，隨著水電建筑施工行業的快速發展，對于促進我國國民經濟的發展發揮了重要作用，已經逐步發展成為社會生產力中的一支不可或缺的力量。水電建筑施工企業在建筑行業中居于基礎地位，不僅穩定了經濟，還有效地解決了城鎮人口的就業問題。從總體上來分析，我國水電施工企業取得了顯著發展，但是企業不能夠持續經營是當前很多企業面臨的難題。根據有關資料表明，我國有約24%的中小企業的壽命不足2年，有約60%的企業壽命不足5年；在美國的《紐約》雜志中也曾經對企業的生命周期進行過調查和研究，得出。造成企業破產的原因是多樣的，包括企業未建立規范的會計核算、經營管理不善等。據國家統計局調查表明，產生企業破產這一現象的重要原因就是企業缺乏健全的戰略管理，從而制約了企業的健康且持續地發展。
總而言之，企業戰略管理對企業的發展具有舉足輕重的作用，它決定了企業在市場環境中的地位和生存狀態，尤其是對于那些嚴格遵守現代企業管理制度建立起來的大型公司制企業，只有制定出明確的企業戰略，才能夠規范企業的正常運作以及促進企業持續發展。然而當前我國水電建筑施工企業戰略管理嚴重不足，發展過程中也存在很多不足，比如說經營管理不完善、技術水平較低、戰略管理缺位、經濟效益較低等，這些因素都阻礙了水電建筑施工企業的持續發展。
二、水電建筑施工企業戰略管理的必要性
如今，在我國的宏觀調控政策下，導致很多企業出現了不充分建設和中小水電建筑項目下馬，約占水電建筑企業總數的90%。由于這些企業資金不足、管理不善、規模較小等，在市場環境中面臨著嚴峻的挑戰。隨著世界經濟全球化趨勢日益發展，行業貿易壁壘不斷降低，國內外市場逐步融合，國內市場呈現出國際化發展趨勢，外國企業憑借著自身資金、技術、管理和人才等優勢，搶占我國國內市場，特別是建筑工程承包市場。所以，水電建筑施工企業面臨著國內外市場的雙重壓力。由于水電施工企業自身的不足，所從事的工作多屬于工程項目中基礎性工作，建筑施工企業的健康穩定發展對于促進我國建筑業具有重要的意義。此外，隨著市場經濟的快速發展，伴隨而來的競爭也日益激烈，但是當前很多水電建筑施工企業危機意識較薄弱，未考慮到企業的長期戰略目標，經營管理理念也不能夠與時代同步，在市場中處于被動的地位。水電建筑施工企業要想從根本上解決這一現狀，就需要實施企業戰略管理，這樣才能夠不斷提高企業的創新能力，從而增強企業的優勢。
在新經濟形勢下，市場環境發生了很大變化，從而企業面臨的市場環境也復雜多變，然而在這樣的現狀下，很多水電施工企業缺乏戰略管理，從而使得企業在經營管理、技術革新方面不能夠滿足發展需求。因此，水電建筑施工企業要想具備自身的核心競爭力，強化企業的戰略管理是很重要的。
三、水電建筑施工企業戰略管理實施
（一）水電建筑施工企業戰略分析
一般而言，進行戰略分析的目的就是評價影響企業當前和未來的關鍵因素。通常戰略是指：一、確定企業的經營理念。企業的經營理念是企業戰略管理制定的基礎，同時也是企業制定戰略管理的出發點；二、外部環境分析。企業進行戰略分析了解當前所處的市場環境是很有必要的，這樣才能夠分析出企業面臨的機遇和挑戰；三、企業自身條件。正確認識自身的優勢以及在市場上所處的地位對企業來講也是很重要的。一般而言，對企業自身條件的分析可以從水電建筑企業的內部環境和水電施工企業競爭者兩個方面來分析。
從戰略態勢分析，企業戰略包括發展型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略。其中發展型戰略又可劃分為集中經營戰略、多元化戰略、一體化戰略、戰略聯盟戰略等；緊縮型戰略又可劃分為放棄型戰略、轉變型戰略和破產清算戰略等。
（二）水電建筑企業戰略決策
制定戰略是實施戰略管理的核心，水電建筑施工企業在自身發展狀況不佳的情況下，應用采取積極的戰略措施來改變自身被動的地位。通常適合企業的戰略方案有：
1、品牌戰略。品牌作為企業的一項無形資產，逐步成為企業核心競爭力的一部分。在技術、市場日漸飽和的情況下，企業之間的競爭逐步進入了品牌競爭時代。品牌是企業在長期的經營活動中形成的被社會各界認可的項目，因此，品牌具備很強的影響力和感召力。水電建筑施工企業要時刻將“質量就是生命”這一理念作為自己的使命，時刻將施工質量放在首位。水電建筑施工企業為了樹立自身良好的信譽和形象，就應該樹立質量意識，把質量經營作為企業戰略管理的關鍵，倘若遇到工程質量和經濟效益相互沖突的情況時，要樹立起長遠利益，不能夠為眼前短暫的經濟效益誘惑；
2、專業化經營戰略。當前，中小水電建筑施工企業普遍存在的一個問題就是點多面廣，經營較分散。市場環境是不斷變化的，企業要改變固有的經營管理理念，實施靈活的經營方式，充分發揮自身的優勢，逐步向著專業化和規模化方向發展，優化資源組合，從而獲得最大的經濟效益。同時要打造出具有自身特色的主導產品，即使是勞務分包，也應該接受專業的培訓，從而逐步形成自身的競爭優勢，在激烈的市場競爭中求得生存和發展；
3、差異化戰略?！安町惢瘧鹇浴币脖环Q為“特色取勝戰略”，它的關鍵是憑借施工經營特色取勝。也就是說企業通過創立具有自身特色的產品和服務，憑借在市場中獨一無二的地位得到消費者的信賴和支持，幫助企業在這個行業中占據有利的市場地位，從而盡量避免外界的沖突，改變企業在市場中被動的地位這樣就可以保持企業在經營過程中的主導地位；
4、聯合戰略。由于當前很多水電建筑施工企業的規模較小，經濟實力有限，僅僅憑借自身的能力在市場中占據地位是很困難的。所以，水電施工企業與同行業其他企業采取戰略聯盟措施促進自身實力提高的有效途徑。一般而言，采取戰略聯盟政策多是與其他企業共同開展多元化經營戰略，促進社會化分工和專業化生產，這樣不僅降低了企業的經營風險，提高了生產質量，還提高了企業在市場上的競爭力。同時我們要明確，對于不同的企業需要不同的經營戰略，企業在制定經營戰略的時候要正確認識自身所處的位置以及具體發展狀況是很重要的。
（三）水電建筑施工企業戰略的實施和控制
水電建筑施工企業要結合自身的實際狀況制定出適合自身發展的戰略管理和控制體系，為促進戰略的實施，可以從以下兩點入手：1、加大戰略執行力度?？茖W的戰略是需要正確的執行才能發揮作用。水電建筑施工企業不僅要注重企業戰略的制定，加大戰略執行力度也是很有必要的；2、要時刻將創新戰略融入到戰略制定和實施環節中。眾所周知，戰略管理對水電建筑施工企業的長期發展發揮著重要的作用，要想適應不斷變化的市場環境，就需要企業進行創新，這樣才能夠不斷地超越自我。水電建筑施工企業要加強對經營理念和企業的創新，建立起能夠滿足現代企業制度發展要求的組織架構，健全決策機制，重視企業的技術創新和服務創新，為提高企業整體技術管理水平而不斷努力。
總而言之，企業戰略管理是水電建筑施工企業自身發展的需求，在一定程度上決定企業的發展命脈。因此，水電施工企業要立足于市場中，就應該加強企業戰略管理，牢固樹立戰略管理意識，注重戰略管理的分析和總結，不斷革新經營理念，統籌規劃，構建起具有自身特色的戰略管理模式，認真做好企業戰略的制定、戰略的實施，這樣才能夠不斷地提高自身的優勢，幫助企業在激烈的市場競爭中不斷強大。
參考文獻：
[1]李寶成.對國有大型施工企業開展戰略管理的思考[J].四川建筑.2011年6月
關鍵詞：中小建筑企業；內部環境；戰略管理
Abstract: the development of small and medium-sized construction enterprise for our national life has a direct influence on gross. This paper expounds the construction of the small and medium-sized enterprise internal environment, and discusses in detail the construction of the small and medium-sized enterprise strategic choice, through to the small and medium enterprise strategic management research building, be helpful for an accurate determination of enterprise purpose and mission, in the business field of benefit to the enterprise to the right choice of businesses and advantages of location.
Key words: small and medium-sized construction enterprise; The internal environment; Strategic management
中圖分類號： F279.23文獻標識碼：A文章編號：
1 引言
建筑業對國家經濟的影響是重大的，其已經成為國民生活總值的主要貢獻者之一。在我國，建筑業可以視為國民經濟的支柱產業。在整個建筑業的發展過程中，我國的國民收入有了很大程度的提升，國家實力也有了較大的增強。但是與國外發達國家相比，我國建筑企業的競爭力普遍較低，尤其是一些中小型的建筑企業更是如此。
面對經濟快速發展的時代，我國中小建筑企業如果不能正視存在的問題，不積極地實施有效的戰略管理，則直接影響到中小建筑企業在市場上的立足。因此，探討我國中小建筑企業的戰略管理具有十分重要的意義。
2中小建筑企業的內部環境
我國中小建筑企業的內部環境涉及到了物質及文化，應該從內部管理、財務以及市場營銷等多角度進行管理，從而制定有針對性的戰略，發揮企業的優勢，提高核心競爭力。
2.1企業內部管理
中小建筑企業通過內部管理，要保證企業有秩序地使用內部相關資源，要根據企業的實際情況，處理好分工與協作、集權與分權等工作之間的關系。管理層負責人應該通過各種獎懲措施充分調動員工的積極性，因為只有員工懷有積極的支持態度，才能更好地開發企業戰略制訂、實施等一系列工作。
2.2企業財務管理
中小建筑企業的財務管理主要目標是為了更好地利用企業的資金，通過適當的方式從企業內部或者外部籌集到所需要的資金。企業的財務狀況指標對于企業的戰略制訂也是極其重要的，如：負債比例、利潤率、資產利用率等等。
企業也可以通過分配決策來管理企業一部分財務資金，也就是借助于股利的分配實施決策，對于分紅以及利潤留成的比例進行決策，這是權衡利益的關鍵點。因為如果分紅比例太大的話，就會影響企業今后持續發展的資金供足；但如果分紅比例太小的話，又會影響到企業股東的相關權益。
2.3市場營銷的管理
中小建筑企業市場營銷的管理主要從市場定位以及市場營銷組合兩個方面著手。其中，市場定位是依據企業自身可提供的服務確定有針對性的目標市場，從而創造定位優勢。而市場營銷組合則主要是指用于影響市場需求及競爭的所有營銷方法，主要有價格策略、分銷策略等。
3中小建筑企業的戰略選擇
中小建筑企業跟大型建筑企業相比，由于資信較差，不易獲得銀行貸款，融資渠道又少、資本積累緩慢，企業自有設備較少，影響企業的施工能力和企業的年產值。中小建筑企業管理不夠規范，體制不夠健全，一向以粗放式經營為主，妨礙企業的長遠發展。
和大型建筑企業相比，中小建筑企業的資質低，使得企業不能直接承攬較大的工程建設項目，只能承接規模小、利潤低的一些項目，企業的創優工程少，致使企業的信譽度不夠高。忽視制定中長期發展戰略是很多中小建筑企業的通病。致使企業老板只看到眼前的利益，看不到未來的發展變化，缺乏應對特殊情況的措施，使得一個企業可能在遇到特別困難的時候，轉眼間就會變得一團糟。因此，我們必須正視中小建筑企業存在的諸多問題，分析問題的源由，提出針對性的戰略，這才是保證中小建筑企業健康發展的良策。
3.1構建協作化、專業化的戰略方案
中小建筑企業的工程業務大部分是從大型建筑企業分包過來的，可見與大型建筑企業建立穩定的協作關系是極其重要的。中小建筑企業應該極極接受大型建筑企業的分包業務，并做好所有相關的配套工作，努力構建專業化經營模式，以“小而精、小而?！钡幕景l展宗旨，不斷提高企業本身的裝備水平，可以將一些工程做精、做強，這也是促進中小建筑企業在激烈競爭市場環境中立于不敗之地的重要舉措。
3.2加強聯營戰略的實施
一般情況下，中小建筑企業的實力相對較強，技術水平也不是很高，規模優勢更無從談起，但是中小建筑企業之間可以基于平等互利的原則聯合起來，實施聯營的戰略方案。中小建筑企業之間可以通過取長補短，共同求得生存與發展。通常情況下，聯營方式主要有三種：
法人型聯營戰略：該聯營戰略方式是最緊密，最穩定的形式，主要讓聯營的中小建筑企業方以財產、技術以及勞務等形式進行出資，并由法人企業獨立承擔相關的民事責任。而合伙型聯營戰略則是根據出資比例以及協議合同的約定承擔相就的民事責任。另外一種是合同型聯營戰略，該戰略是指聯營的中小建筑企業方都不出資，也不組成新的經濟組織，只是根據合同約定進行協作，民事責任也是由各方承擔。
3.3加強風險控制與管理
風險管理主要實現對風險的識別、評價以及控制，力求使用最小的成本讓風險損失達到最低。加強風險控制與管理主要研究風險發生的規律以及風險控制技術，采用多種管理方法以及技術手段，對風險進行有效控制。
對我國中小建筑企業來說，要樹立科學的發展觀，立足于企業自身的比較競爭優勢，不斷提高企業的核苦已競爭力。只有這樣，中小建筑企業才會做大做強，我國建筑業才會得到可持續的發展。
4總結
總之，為了生存和發展，中小建筑企業要以企業的現行現狀和行業未來發展為切入點，正確分析和把握企業的外部環境和企業內部資源，明確企業發展的機會和威脅。制定切實可行的戰略目標，充分發揮好自身的比較竟爭優勢、避免自身劣勢，選擇合適的戰略對策，并且在實施的過程中加強控制和調整。這樣對于解決大部分地方的中小建筑企業存在的戰略管理問題具有廣泛的實際意義。
參考文獻
戰略人力人力資源管理理論起源于上世紀80年代，最早由美國管理學界提出，早期研究側重于人力資源理論與組織行為學理論領域，后來逐漸轉變到轉為宏觀的戰略導向，著重研究人力資源管理與組織績效的整體關系。90年代，Wright和Mcmanhan把戰略人力資源管理定義為為了實現企業戰略目標而進行的具有戰略意義的人力資源規劃和部署工作；而Snell則提出人力資源管理與組織戰略系統整合理論，他指出戰略人力資源管理通過組織內各類人員自我提升和自我控制來達到協同企業戰略發展的目的；Delery和Doty進一步明確了戰略人力資源管理實踐的組成內容，即內部職業機會、正規培訓體系、業績評測體系、利潤分享、就業安全、員工意見反饋及工作規劃等內容。
根據上述理論，現代企業的戰略人力資源管理通常會側重于三個方面：人才選拔、人才培養和績效管理。人才選拔方面，目前有很多企業有著嚴格而富有特色的人才選拔機制，通過不同的戰略發展需求制定不同的富有側重點的人才招聘策略，確保迅速有效得從人才市場中找到迅速滿足當前企業運營需求的人才；人才培養方面，通過建設企業文化和完善員工培訓制度，激發員工潛能，營造差別化和競爭氛圍，促使員工不斷提升和超越自我；績效管理方面，企業通常會采用股權激勵的方式吸引人才為其貢獻聰明才智，使得員工與企業成為命運共同體，互相投資，權責一致。
通過上述分析，我們可以看到現代企業戰略管理中，人力資源管理的重要性已經提升到前所未有的高度，人力資源管理不再作為一個孤立的、微觀層面的部門，而是作為企業管理工作中的核心工作，要求充分發揮其引導和推動作用，從各個方面影響企業可持續發展的系統框架。
二、當前我國的建筑設計企業人力資源管理普遍存在的問題
建筑設計行業作為一種知識密集型服務業，對其人力資源管理水平有著更高的要求。因為設計行業本身從業人員是在從事一項需要有高度的創造性和統籌性的工作，需要在從業環境和工作條件上獲得較高的自主性。另外，由于我國長期以來的計劃經濟和市場經濟雙軌體制下，許多具有較大影響力的大型設計院一時間都難以轉變計劃經濟體制下的人事管理思想，對現代人力資源管理的理念接受和運用程度還有待進一步提高，而多數市場經濟體制下的建筑設計企業由于社會資源的積累處于起步階段，無心、無力更無勇氣去部署戰略人力資源管理的各項建設內容。具體而言，筆者主要歸納了以下幾方面問題：
1.人才招聘和儲備缺乏戰略層面規劃，結構失衡
當前設計院的人力資源儲備普遍存在結構性問題，由于各大建筑院校對于建筑設計專業的培養普遍采取精英式教育，對于建筑設計一些基礎性教育普遍缺乏，所以院校培養并提供的應屆畢業生普遍存在與設計院實際工作需求脫節的問題，簡而言之就是大量在設計院所需要的工作技能在學校并沒有得到培養和鍛煉。在這樣的背景下，設計院應該在人力資源儲備工作中做好充分準備，，并采取針對性措施，優化人力資源儲備結構，否則就會出現招收的人才不能滿足實際需求；另一方面，當前院校培養出的方案設計能力固然是建筑師職業素養的重要組成部分，但是由于設計企業人員組成結構決定了方案設計工作只能由少數人來完成，大多數人從事的是方案細化工作，對于這兩方面人員配比、人員儲備和人員轉換等工作缺乏戰略層面統籌和規劃。
2.人力資源管理理念還有待加強
建筑設計企業的人力資源是該企業乃至該行業最寶貴的核心資源，但是由于長期的體制慣性，很多建筑設計院以及完成改制的建筑設計企業仍然或多或少存在計劃經濟的人事管理意識。一方面表現在沒有在領導層樹立現代人力資源管理理念，有的設計企業甚至沒有專門的人力資源開發和管理部門。
3.績效管理手段單一
設計企業普遍采取的是薪資激勵的績效管理手段，簡而言之就是產值提成。對于已經具有職業資格和豐富設計經驗的小有成就的設計師而言，薪資激勵使得其大部分的工作和精力放在無休止的重復性勞動上，難以抽出時間進行創新，從而影響企業品牌和創新驅動戰略的實施；對于新入職的年輕設計師而言，由于職業經驗的缺乏導致產值產出較低，在整個設計公司內難以獲得認同感，需要通過隱形福利及培訓制度予以彌補。
三、建筑設計企業人才管理體系的戰略構建
基于戰略人力人力資源管理理論，并結合建筑設計企業的人力資源管理特點，筆者建議從人才選拔儲備、內部成長機會、績效管理創新、組織文化創新等四個方面進行人才體系構建：
1.人才選拔儲備方面
從企業發展的戰略高度去重視人力資源規劃的核心地位，將人力資源規劃納入企業發展戰略，根據企業內外部發展環境和戰略目標，及時調整人力資源規劃，并構建靈活而不拘一格的人才招聘和選拔機制，與高校建立良好的合作關系，與高校進行雙向評估，選定人才輸送穩定和適應性更高的高校作為戰略人才儲備基地，建立長期的實習培訓關系，延長培訓實習期，做到應屆畢業生和企業工作需求的無縫對接。
2.內部成長機會方面
設計企業應當給員工構建多層次系統性的培訓體系，特別是職業資格培訓體系，幫助員工提升業務素養和創造能力；為員工提供多方面的成長機會和職業發展方案，設立員工培訓專項費用，通過多種渠道使得員工獲得成長，需要注意的是，這種成長絕不專指職務或者薪資的提升，而是員工全方位的晉升通道，為員工提供多元的價值取向，比如推行合伙人晉升制度等。
3.績效管理創新方面
首先是創新績效評價體系，打破以“唯產值論英雄”的管理思路，根據企業戰略發展定位，不斷提升員工創新環境，大力推進創新驅動，打造核心競爭力。同時要建立和加強股權激勵制度，實施企業剩余價值分享，使得個人的薪酬激勵同企業發展和利潤增長同步，不斷增強企業對員工的吸引力、領導力。
4.組織文化創新方面
基于知識型員工和創新型工作的特點，創造新型的組織結構和企業文化，賦予各個項目團隊較為充分的決策權和自我管理權，加強團隊協作精神塑造，實施以效率和成果為考核關鍵指標的彈性工作制度，加強創新在企業文化建設中的核心地位，通過組織化的各項文化建設和后勤保障制度，不斷豐富和強化員工和企業之間的契約，使得員工在組織中獲得較強的心理認同感，感受到企業對員工的關心和承諾。
【參考文獻】
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【關鍵詞】企業財務戰略 資金投放 后金融危機
一、引言
企業要得以在市場經濟條件下博取生存和發展，勢必要對企業財務管理及經營策略進行精細化管理。而財務戰略是企業為在市場上得以生存和發展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業制定實施財務戰略管理是企業發展客觀性和緊迫性的要求。
（一）財務戰略管理的特性
財務戰略是戰略管理理論在財務學上的應用，所以，它必須具備一般戰略管理基本特征（全局性、長遠性和相對穩定性）。同時，財務戰略研究的對象是流動資金，因此，財務戰略又有其自身的特征。
這主要表現在如下幾個方面:
1. 動態支持性
財務戰略是對企業資金營運的全面分析后制定出的。財務戰略動態性要求，當企業的財務戰略環境和基礎隨宏觀經濟發展的變化而變化時，企業的財務戰略也必須做出相應的調整和優化。因此，企業的財務戰略必須支持企業經營戰略的實施，進而為企業整體戰略提供財務保障。
2.全員性
企業財務戰略涉及企業多方面的利益，不僅涉及企業整體還涉及財務資源在企業內的配置與整合。因此，企業財務戰略與企業內各部門和各個人之間有著緊密的關系。
3.綜合導向性
財務戰略不僅以價值尺度全面衡量企業戰略期間的人、財、物和供、產、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業生產經營預期產生的效果，而且還明確了戰略期間企業重大財務活動預期實現的總目標和主要行動方案。因此財務戰略管理具有綜合導向性。
4.風險性
由于企業的理財環境隨市場環境發生變化，這就給企業制定財務戰略帶來困難。如何使企業財務戰略與不可控的理財環境相適應，是財務戰略制定的難點之一。而解決這一難點企業主要是依靠財務決策者的知識、經驗和判斷力。只有正確的財務戰略，才能給整個企業帶來生機和活力，使企業得以迅速發展；反之，則會給企業帶來損失。
（二）財務戰略管理影響因素
1.資本市場與財務戰略
資本市場為企業籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業籌集資本在數量上有保障，而且在效率和質量上也符合企業擴張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰略首先必須考慮的前提。
2.管理者風險偏好與財務戰略
由于每個建筑企業的管理者對風險都持有不同的態度，那么也就會在財務戰略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。
3.公司治理結構與財務戰略
公司治理與財務戰略的關系主要體現在公司的內外部治理環境上。由于董事會和管理者存在權責劃分的不同，則財務戰略的選擇的方式亦有所差異。
（三）財務戰略管理目標定位
科學系統的設置財務戰略管理目標，有利于企業創造價值，實現財務管理的良性循環。當前財務管理理論所運用的財務管理的目標主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關者價值最大化和股東財富最大化（企業價值最大化）。由于建筑企業有其自身的經營特殊性，所以本文認為企業利潤最大化是建筑施工企業的短期財務戰略目標；而涵蓋利益相關企業的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務戰略目標。
二、財務戰略管理的內容
財務戰略是以企業資金的籌集和運用為基礎，把協調和平衡企業資金的合理流動為目標。因此，企業財務戰略的內容是：資金籌集戰略、資金投放戰略、資本收益分配戰略等。
（一）資金籌集戰略
資金籌集戰略是在企業依據當前和未來宏觀經濟環境的科學判斷下，對企業需要籌集資金的目標、結構、方式以及渠道等進行的系統長期的規劃。旨在為企業戰略實施和企業長期競爭力提供資金保證。
（二）資金投放戰略
企業把籌集到的資金投入到生產經營活動中的行為被稱為資金投放戰略。資金投放戰略是企業戰略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰略是在科學分析企業內外部理財環境的狀況、及其變化趨勢后，對企業資金投放所制定的整體性和長遠性戰略部署，而資金投放戰略必須在企業總體經營戰略的指導下制定，否則會事倍功半。
（三）資本收益分配戰略
資本收益分配戰略，是明確企業獲利程度的戰略目標。這方面的內容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企業資金投放戰略的制定
建筑施工企業的資金投放戰略就是在企業經營戰略的指導下，依據企業內外部環境狀況及其趨勢對企業擁有的資金所進行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業財務戰略體系中不可缺少的重要組成部分之一。
（一）資金投放戰略原則
建筑施工企業制定資金投放的總體原則應該有：從實際情況出發的原則，系統權衡風險收益原則。建筑施工企業制定資金投放戰略目標，首先要充分考慮國家中長期發展規劃和產業結構政策。其次，要科學分析和判斷企業自身資金需求量、籌資難易程度、經營能力、管理水平等。再次，企業要對本行業的發展和市場總需求及成長性進行科學判斷和預測。最后，要對目標行業中企業的競爭對手的技術能力和營銷渠道等進行綜合評價。只有經過上述科學的分析判斷之后，企業才能制定出符合企業自身的資金投放戰略，才能避免企業在投資部署上的失誤。
（二）資金投放戰略選擇
建筑施工企業的產品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業應該合理運用自身的資金，最大限度的發揮資金的優勢，以實現建筑施工企業長期和短期經營目標。
1.一體化經營
建筑施工企業應著力發展自身的主營業務，加強“一體化經營”策略。建筑企業經營投資戰略得以實現的首要重點是投資戰略。借鑒國外建筑企業的發展經驗，我國建筑企業目前可采取的“一體化經營”的投資戰略的模式如下：
（1）設計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業主的合同約定，承擔工程項目的設計、采購、試運行服務等工作，并與承包工程的質量、安全、工期、造價負全責。
（2）設計、施工總承包。工程總承包公司按照業主的合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
（3）施工總承包。工程總承包公司根據合同關系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。
2. 一業為主，多元發展
“一業為主，多元發展”是建筑企業分散經營風險，整合內部資源優勢，提高經營效益的重要手段。當建筑施工企業具備了核心競爭力后，應在加強核心競爭力產業為主營業務的同時，適時采取多元化經營的經營思路。建筑施工企業在進行產業結構調整進行多元化經營時，應充分發揮自身的品牌效應和資源整合的能力（如管理資源和財務資源），從而達到分散企業經營風險，提高企業經營業績的目標。
3. 兩化一聚
建筑施工企業應發展專業化投資和產品差異化戰略，并采取聚焦戰略。對于利潤高、專業性強的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等）其內在要求投標的施工企業具有“專、特、精”的優勢和能力。因此，加大科研開發投入，攻克行業技術制高點，提升企業核心技術，逐步形成建筑施工企業自身的核心專業技術優勢，實現企業主營業務標識化、專業化，從而形成企業產品差別化優勢。而實施“兩化一聚”戰略的重要支撐點是技術創新。
四、資金投放戰略實施和評價
（一）資金投放戰略實施
戰略實施是戰略管理中最耗時且最復雜的環節，為了使得戰略實施順利進行，建筑施工企業必須全面權衡管理活動的各方面，和企業組織內部的所有因素。其次，還要專門設立戰略實施組織機構以確保戰略成功實施。最后，要建立激勵機制，將目標與收益結合起來考核，充分調動內部領導層的積極性。
綜上所述，建筑企業應注意以下幾個戰略實施要點：
1. 構筑以財務管理為核心的管理系統
眾所周知，對于任何一個蓬勃發展的經濟體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業如何才能求的生存和發展是企業高管所必須面對的現實。我國建筑企業普遍存在懂技術人員的不懂財務，懂財務人員的不懂技術，這就限制了企業戰略決策的準確性。這就要求公司高層管理人員必須學財務，懂財務，用財務來分析和解決企業面臨的種種問題從而提高決策能力。
2. 樹立后金融危機時代的理財觀
建筑施工企業財務管理要抓住機遇，趨利避害，同時也要協調好本企業與其他企業之間的財務關系，只有這樣才能使各方利益達到最佳平衡，以達到雙贏。
3. 財務人員委派制度
財務管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務人員應由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機會。
4. 強化成本控制，保持成本領先優勢。
在市場價格一定的條件下，建筑施工企業要想要占領更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優勢和管理水平。因此，企業必須牢固樹立低成本、高質量、短工期和高效率的經營觀念。
（二）資金投放戰略評價體系構建
建筑施工企業在財務戰略的執行過程中必須建立科學的評價體系評價資金投放戰略。企業必須利用戰略評價體系對戰略進行不斷修正，以確保財務戰略不偏離企業的戰略目標。如圖1所示。
建筑施工企業應從企業發展戰略的角度出發，構建資金投放戰略評價體系。而評價體系的核心內容為財務指標，企業選取的財務指標必須具備綜合性，也就是說該指標要便于反映企業的營利能力、資金狀況、變現能力和管理水平。
本人認為，由于建筑企業運營方式及其組織結構的特殊性，應分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構建其評價體系。
1. 工程項目部執行財務戰略的評價體系構建
對于建筑企業工程項目部應采取項目經理負責制，并對其項目進行質量、成本和工程進度的進行控制。項目部必須以母公司下達的責任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進行全面動態管理。項目部對項目目標成本應進行層層分解，層層簽定經濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包，調動全項目工作人員參與目標成本管理、并調動全員責任共擔、利益共享的積極性。
成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業項目部的重要財務指標，因此，可以將成本費用利潤率和營業利潤率作為項目部的主要評價指標。
（1）成本費用利潤率
（1.1）
成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業費用
+管理費用+財務費用（1.2）
由上式可知：成本費用利潤率指標越高，表明建筑企業為取得利潤而付出的代價越??；反之亦然。該指標便于不同的工程項目之間進行比較。
（2）營業利潤率。
營業利潤率=營業利潤÷營業收入×100% （1.3）
由上式可以得出營業利潤率越高，表明建筑企業市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。
2. 子、分公司執行財務戰略的評價體系構建
母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰略后，為及時準確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構建資金投放戰略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標有：公司業績財務評價指標和EVA評價指標。
（1）公司業績財務評價指標。
①凈收益。凈收益是企業一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業績計量指標，凈收益屬于普通股股東的凈收益。
凈收益=凈利潤－優先股股利（1.4）
凈收益指標反映了子公司工程施工控制、財務管理等方面的工作質量，因而在一定程度上反映了子公司的經營管理水平。
②投資報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產的比值。作為業績評價指標，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標是總資產凈利率和權益乘數。
總資產凈利率=凈利潤÷總資產（1.5）
該指標反映了公司管理人員綜合利用資產創造凈利潤的業績，能綜合描述公司整體的經營效率。
權益凈利率=凈利潤÷股東權益（1.6）
該指標反映了每一元股東權益所賺取的凈利潤，可以衡量企業的總體盈利能力。
（2）EVA評價指標。EVA是經濟增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標，EVA是基于剩余收益思想發展起來的新型價值模型。
該體系指標是全面衡量企業生產經營真正盈利或創造價值的一個指標或一種方法。附加經濟價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：
附加經濟價值=稅后利潤－資本費用（1.7）
上式中的稅后利潤為營業利潤減去所得稅額。
資本費用=總資本×平均資本費用率（1.8）
其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構成率+負債費用率×負債構成率
五、結論與展望
我國建筑行業起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉變經營理念，著力培育企業核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設施、機制、模式、原則等管理方法實現企業對所有知識資源的管理,使得企業中的員工能便捷的獲取、共享和重復使用企業的顯性知識和隱性知識,同時借助網絡技術、信息技術等軟硬件實現企業知識收集、整理、存儲、共享、應用和創新以及顯、隱性知識之間的相互轉化,最終提高企業的知識創新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業的知識資源以及知識管理的策略。
我國建筑企業在長期的計劃經濟體制下經營,在改革開放后仍存在許多問題,具體表現在:技術水平低;業務多以施工為主;資金薄弱,經營管理落后;經濟組織偏小,生產能力分散,強勢企業不明顯;國際建筑市場上承包份額少,業務多是分包等等。因此,重視企業的知識資源,在企業中有效的實現對知識的管理是我國建筑業發展的必然選擇。知識的創新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時,知識管理能及時的共享以及應用,避免了因時間和人員的流失而流失,及時有效的將企業的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。
1.建筑企業知識資源
建筑企業含有豐富的知識資源。建筑企業的專業水平的提高以及行業分工的細化,企業在工程項目的可行性分析、規劃、設計、發包、采購、施工、使用維護過程中產生和需求大量的管理信息、法規信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等,這都使得建筑企業逐漸具備的知識型企業的特征。建筑企業的顯性知識包括建筑產品、施工工法、生產工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業擁有資質和專利,這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業的隱性知識主要是員工的專業技能、技巧、工作經驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經理、工程師、財務人員,甚至是普通的工作人員都是企業的隱性知識資源。
2.知識管理策略分析
2.1 調整企業組織結構
現階段建筑企業組織結構存在許多的問題:組織結構層次多,集團公司下直接管理眾多職能部門,又下設不同的分公司,企業機構臃腫,管理剛性強,信息傳遞速度緩慢失真;各個層次部門重疊,易發生多頭指揮,引起企業內部管理的混亂; 企業資源難以合理分配,人力資源分布極不科學;權力過分集中在企業上層,基層員工參與決策程度低、積極性差;員流動性大,企業的知識流失嚴重,難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展,因此,進行知識管理首先要調整企業的組織結構[2]。
首先,進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產生附加值的中間管理層,適當的增加部門工作的自主性。其次,將輔助生產的后勤服務部門以及勞務部門從企業分離出去,構建專門的知識管理部門,維護和升級企業開展知識管理的軟硬件設施,建立電子檔案室,實現企業文檔電子化存檔和檢索,為進行知識管理創造條件。最后,調整人員結構,提升員工素質。審查現有人員配置情況,引進關鍵崗位的核心人才,對已有的技術人員和經營管理人員實行在崗培訓,建立人才儲備庫,對不符合企業要求的員工進行分流,轉崗培訓后安排其他工作。
2.2 明確知識管理主體
建筑企業在知識管理開展前首先要從企業的最高管理者的知識行為開始,他們為知識管理總負責,負責制定企業內部知識管理的方針、目標和戰略,同時對組織機構和管理制度、創新機制進行改革以適應知識管理的需求,此外還要監督知識管理的實施、評價與改進。項目經理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業的強大知識技術資本,具有較強的創新能力,他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業文化來保障知識管理的推行,同時監督和評審知識管理效果。建筑企業不同崗位的員工在圍繞著企業主營業務的知識管理活動中都扮演著重要的角色,發揮著各自重要的作用。因此,在知識管理中,我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人,他們是知識和技能的基礎使用者,是一手數據的來源,同時這些人員中也不乏自學成才的創新者。
3.注重企業文化建設
企業文化是以人為本的管理思想在企業管理中的體現,它的核心內容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標、價值、標準、基本信念和行為規范。不適當的企業文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構建來改變企業和員工對知識的認識,在企業中強化“以人為本”的理念[3]。
建筑企業目前最需解決的文化架構問題就是要在企業中營造有效的知識共享氛圍,首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來,成為工作的一部分; 設計知識共享工作的績效考評體系,對員工知識活動給予量化評價,將評價結果同薪酬掛鉤,實現獎罰分明;充分發揮高層管理者知識共享的表率作用,收集企業運營中知識共享的成功案例,激發員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織,轉變企業和員工的學習方式。建筑企業應強化員工的終身學習的理念和意識,各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組,工作之余由小組成員輪流擔任學習委員,帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決;開發企業內部培訓體系,將管理者的角色從發號施令者轉換成員工培訓的協助者,實現員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業可以對本組織內的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業和員工的共同進步。企業要與知識型員工共同設立職業生涯發展規劃,不斷的提供教育和晉升機會,滿足這部分員工的學習需求和事業成就感,從而調動員工的工作積極性、創造性,實現企業和員工的共同發展。
4.合理選擇知識管理技術工具
在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合,使企業知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業由于信息化程度低、人員水平不高、企業經費有限等原因,在選擇知識管理技術工具時必須結合企業的業務特點,選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。
第一,因特網。建筑企業的工程項目往往沒有固定地點,同時和企業總部相聚甚遠,因此可以采用價格經濟,功能強大的因特網。通過因特網提供的:E-mail、聊天室等工具實現信息溝通和交流。企業也可以在因特網上架構企業的網站,介紹企業,提高聲譽和知名度。第二,企業內部網。建筑企業可以通過內部網的文檔管理系統、網絡多媒體、電子郵件系統和網絡聊天室等工具實現企業的無紙化管理,員工對內部核心文件、規章制度的獲取與學習,內部員工的網絡化培訓,員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外,諸如:群件系統、數據倉庫等也是比較好的知識管理工具,企業可以根據自身實際情況進行選擇。
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關鍵詞：建筑企業；戰略；成本管理；概念；必要性；方法
一、戰略成本管理的涵義
時代的發展導致了企業經營環境的變化，推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢。戰略成本管理應運而生。戰略成本管理最早由英國學者西蒙德在1981年發表的《戰略管理會計》一文中提出，美國管理會計學者杰克、?？说热?993年出版的《戰略成本管理》一書使戰略成本管理更加具體化。我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。目前，從發表的論文看，從事戰略成本管理專門研究的學者(如陸正飛、卓敏、楊雄勝、林萬祥等)對戰略成本管理的一些基本問題(如概念、目的、特點、內容和方法等)尚存在不同的認識，筆者認為：所謂戰略成本管理就是強調在成本管理過程中不僅要降低成本而且要提高企業的戰略地位，實施戰略成本管理的目的就是要使企業在競爭中取得競爭優勢。增強企業競爭能力，獲取超過平均水平的效益。戰略成本管理包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略：二是對成本實施控制的戰略。前者是企業戰略中的成本側面，后者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。
綜上所述，戰略成本管理具有以下特點：對影響企業成本的內部和外部因素分析的全面性和管理的整體性：戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合：企業戰略成本決策的重大性。
二、我國建筑企業實行戰略成本管理的必要性
自20世紀80年代起，已有超過80％的美國和日本企業運用和開始運用戰略成本管理手段，如通用汽車、波音公司、IBM、松下電器和國際商用機器等著名企業。戰略成本管理已成為各國先進企業持續經營，不斷擴大發展所必須重視和使用的管理手段。我國建筑業是國民經濟發展的支柱產業。近20年來，建筑企業所面臨的政治、經濟、文化、技術和自然環境發生了很大的變化，迫切需要企業順應國際潮流，引入戰略成本管理新理念。
(一)顧客需求結構發生變化
近幾年來，我國經濟發展漸趨緩和，大中城市商品房空置率高居不下，建筑業顧客基本居住需求已達飽和。社會已從對建筑物“數量”的需要轉向對建筑物“質量”和“價格”的需要。在提高產品質量的條件下保持或降低建筑施工成本操作難度較大，迫切需要企業進行戰略成本規劃。
(二)科學技術水平不斷提高
近幾年來，計算機及網絡技術在施工管理中得到廣泛應用。計算機提高了工程管理效率。為成本核算提供了技術基礎：網絡技術的產生，尤其是大量建筑材料網站的出現，使項目施工成本日益透明化?？茖W技術水平不斷提高加劇了建筑企業的市場競爭，迫切需要高級成本管理水平――戰略成本管理與之匹配。
(三)全球性競爭日益激烈
跨國公司的迅猛發展，既給國內建筑企業提供了新的機遇，同時也帶來了巨大風險。在經濟全球化和電子商務沖擊下的微利時代，國內建筑市場存在許多經營規模、經營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產力閑置，要繼續保持國內建筑企業在市場競爭中的優勢，就必須從戰略高度來強化成本領先的核心競爭優勢。
(四)社會、政府和顧客等對建筑企業的要求和限制逐步提高
由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等，引起了社會、政府、顧客對建筑企業的不滿，從而提高了對企業的要求和限制。近20年，我國建筑業先后實施了項目法人責任制、招標投標制和建設監理制。項目法人責任制明確了項目法人在工程建設中的責任，提高了建筑企業的“尋租成本”：招標投標制度有效建立了工程建設的競爭機制，規范了建筑企業工程承接行為：建設監理制促使業主的技術力量與建筑企業平衡，減少了其在施工中以損害業主利益的行為來降低成本的可能性。社會成本的提高迫切需要戰略成本管理與之適應。
(五)工程計價體制實施了重大改革
隨著工程量清單計價體制在全國的實施，工程造價領域發生了重大變革，同時市場對企業管理的要求也越來越高。據有關資料顯示：實行工程量清單計價體制比實行傳統的定額計價體制，能使工程造價降低5％～15％，這就意味著建筑施工企業的利潤空問更小了。工程量清單計價體制要求企業統籌兼顧內部條件和外部環境進行報價，迫切需要建筑企業引入戰略管理理念，不斷改進成本管理。
(六)建筑資源日益短缺
建筑業產成品中物質消耗高達60％～70％左右，這種由供應商發生的成本在項目實際發生中浪費現象還比較嚴重，有數據顯示：我國在工程造價和材料預算中至少10％的損耗成為慣例，和國外發達國家93％至97％的利用率相差較大，在建筑資源緊缺，建材價格猛漲的情況下，迫切需要建筑企業將供應商和顧客成本與產品制造成本一視同仁，實施戰略成本管理。
三、建筑企業實行戰略成本管理的方法步驟
在整個國民經濟中。沒有一個部門不需要建筑產品，而幾乎所有的部門都向建筑業提供不同的材料、設備、生活資料、知識或各種服務。據統計，僅房屋工程所需要的建筑材料就有76大類、2500多個規格、1800多個品種，包括建筑材料、冶金?；?、森工、機械、儀表、紡織、輕工……等幾十個物質生產部門。龐大的前后關聯度，使建筑企業內外部成為一種特別復雜的、變化的、難以預料的環境，因而建筑企業面臨的挑戰也更加嚴峻。在這種情況下，企業必須對環境、市場、顧客、政府等進行深入分析，以便知己知彼，百戰不殆。必須制定合理的戰略成本控制方法，以保證成本管理戰略目標能夠實現；必須建立健全戰略成本管理保障和績效評價體系，以便使企業戰略成本管理長期持續下去。
(一)戰略成本環境分析
建筑企業進行戰略成本分析的內容包括三個方面：
1、影響企業成本的外部環境分析，該分析包括宏觀環境分析和產業環境分析等。凡是對建筑企業成本有影響的企業外部因素都是企業的外部環境因素，這些因素有政治、法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等，分析的主要目的是揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。
2、企業內部條件分析，建筑企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。由于影響成本的因素紛繁復雜，分析的重點是找出具有關鍵性影響的優勢與弱點。
3、競爭對手成本分析，該分析的主要目的是分析競爭對手的成本及其戰略，以確定企業和競爭對手的相對成本地位，以便企業采取相應的競爭措施。實際應用中，影響成本的因素是多重的，關鍵因素是特定的，這要求分析人員和決策者具有良好的判斷力。由于影響因素的復雜性和戰略措施發揮效能的滯后性與長期性，決策者對關鍵因素的判斷正確與否存在某種不可驗證性，這要求分析人員和決策者具有較高的專業知識、豐富的經驗和對企業發展的信念。
(二)戰略成本實施控制
建筑企業戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，建筑企業常采取以下有力措施控制成本：
1、以改變成本發生的基礎條件為目的的方法措施，主要包括重構價值鏈、控制成本動因、長期成本計劃與目標成本管理。
2、以日常成本管理為主要目的和方法措施，主要是一些制度性控制方法，如建筑企業責任成本制度、標準成本(或定額成本)制度等。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了建筑企業控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析。戰略成本管理進入新一輪循環。
關鍵詞:國有建筑企業;戰略人力資源管理;企業文化建設
中圖分類號:F407?9;C962 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2009)12-0132-03
0引言
我國國有建筑業企業受計劃經濟時期管理體制的影響,企業的人力資源生產效率遠低于發達國家的大型建筑企業。國有建筑企業中,中央及發達地區的國有建筑企業人力資源管理水平明顯優于欠發達地區的國有建筑企業?？傮w來看,國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大,人員構成復雜、人才結構不合理,人員素質整體偏低、人力資源管理水平落后等。關于人力資源管理改革方面,我國國有建筑企業也開始探索建立符合自身發展的人力資源管理體系,其中有關戰略人力資源管理的研究也是國有建筑企業人力資源改革中重要的一個方向。
隨著以波特競爭戰略和競爭優勢理論為代表的企業戰略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉向戰略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒(Schuler)認為戰略性人力資源管理包括企業尋求通過人來達到目標有關的各個方面,是在員工們努力完成企業戰略的過程中,影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續競爭優勢為目標,與組織經營戰略互動的管理系統。但Wright對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性,Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。
為了實現對人力資源管理的變革,提升組織競爭優勢,學者們從不同的視角提出構建戰略人力資源管理系統模型如Wright等人(2001)認為戰略性人力資源管理由三部分構成:一是人力資源管理實踐系統,包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關系和行為,強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業的競爭力和可持續發展能力進行評價和診斷,將其評價和診斷結果和企業的人力資源及其管理機制進行對比分析,得出需要改進的地方,并作為企業戰略人力資源管理系統設計的策略要點,從而有針對性的改進和增強企業的競爭優勢。其中GREP是指:企業治理結構(Governance)、企業資源(Resource)、企業的企業家(Enterprise)和企業的產品與服務(Product & Service)[6]。
1構建國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型
本文從戰略人力資源管理的角度,構建能夠提升企業核心競爭能力的國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。如圖1所示,該系統包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設四個子系統,它們形成一個相互聯系、相互作用的完整體系。
1.1基于企業發展戰略的人力資源規劃系統
戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此,人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統,包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。
1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規劃
國有建筑企業應深化體制改革,完善企業法人治理結構,明確母子公司產權關系,減少獨立法人層次,強化母公司管理監督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構?；诮M織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面:一方面,完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構,企業如果是國有獨資公司,一般不設立股東大會;另一方面,調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系,減少管理機構,縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業部(子公司)”這種扁平化的管理結構。
1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃
企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括:人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊,完善管理技術團隊結構,積極吸收高層次的管理技術人才,并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。
1.2基于企業激勵機制的薪酬系統
基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中,通過建立科學的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。
1.2.1工資系統
工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。
第二,職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法,薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內明確薪點的具體數額。
第三,彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強工作業績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制,并繳納一定的風險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。
1.2.2 福利系統
福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中,福利是工資的有效補充,是體現企業有意改善員工生存質量,關心員工個人發展的重要途徑。
1.2.3員工持股計劃
員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權,并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者,員工和企業共享收益,共擔風險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進,如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經營者群體以現金入股占10%[7]。
1.3 基于企業競爭優勢的人力資源開發系統
有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持,保證企業各項戰略規劃順利實施,是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面:
1.3.1員工職業生涯規劃
員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外,組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期,做好員工職業生涯規劃,給員工制定一個科學的個人發展規劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。
1.3.2 員工培訓計劃
相比其他行業,建筑企業更需要一專多能,適應能力強,知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括:①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上,在企業人力資源規劃系統中,我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標;此外,培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調,調查員工個人的學習要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓,要建立相應的競爭制度,盡可能提供機會讓有能力,有潛質的員工早日享受培訓機會,并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制,激發員工追求進步,參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結,為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度;對以接受培訓的員工要進行測試與考核;定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標,衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。
1.3.3 創新用人機制
為了有效利用優勢人力資源,增強國有建筑企業的凝聚力,創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則;建立重真才實學,重工作業績的用人標準;積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。
1.4 企業文化建設
國有建筑企業要實現企業發展戰略目標,成為國內外知名的現代化工程建筑企業,就必須加強柔性管理,建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面:①創新文化理念,推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命,培育、弘揚先進的企業精神;在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀;要實現用制度管事,用文化樹人,改造經營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念,而員工是企業文化建設實踐的主體,企業要真正實現良好的文化氛圍,就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織,提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念;制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度;建立學習型組織評估指標體系,把創建學習型企業的著力點,放在提高企業的創新能力上,推動企業內部的不斷變革與知識創新。
2結束語
國有建筑企業戰略人力資源管理系統中,人力資源規劃系統是基礎,是對企業發展環境分析的前提下,結合企業發展戰略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃;人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施,保證人力資源規劃能夠順利實現,從而為企業實現戰略規劃提供人才支持;企業文化建設可以為企業創造品牌優勢,實現可持續發展,是企業核心競爭力得以維持的重要保障。
參考文獻:
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關鍵詞:現代建筑 施工企業 戰略成本管理
中圖分類號:TU723.3 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)08(a)-0079-01
1 現代建筑施工企業戰略成本管理的現狀
戰略成本管理是以經濟環境和新型管理理念為基礎建立起來的,傳統的造價管理模式越來越不適應新形勢的需要,在激烈的競爭環境下,施工階段是建筑施工企業生產經營過程的最主要的階段,現代建筑施工企業的戰略成本管理作為企業管理中的一個重要組成部分,是以提高經濟效益為目標的,采用有效的決策技術,是實現企業目標的最佳路徑。戰略成本管理的內容是戰略成本管理理論框架的重要組成部分,只有對戰略成本管理的內容進行較為準確的理解和把握,才能較好地構建起戰略成本管理理論與方法體系,通過戰略成本管理增強企業的核心競爭力。
建筑業是我國的傳統支柱型產業,我國建筑施工企業要想根據外部環境及其變化趨勢,必須實行戰略成本管理。施工企業成本管理是為了降低成本,提高企業利潤服務的。成本優勢是戰略成本管理的核心,成本管理貫穿于生產經營的整個過程,以達到降低成本和加強戰略地位之目的。隨著市場經濟的不斷發展,建筑施工企業競爭的日趨激烈。長期以來,建筑企業的戰略成本管理受傳統管理模式的制約,我國建筑施工企業戰略成本管理還存在著諸多亟待解決的問題,盡管有些企業戰略方案的實施要求的成本很低,但缺乏競爭力,仍不利于企業的長期發展。因此,制定科學的成本管理目標、采取科學的成本管理手段、創新成本管理的多元化格局,加強現代建筑施工企業的戰略成本管理勢在必行。
2 我國建筑施工企業成本管理存在的問題
建筑業屬于國民經濟的支柱產業,也是拉動國民經濟快速增長的重要力量,但是,建筑施工企業的現狀卻不容樂觀,與現代企業戰略成本管理思想有較大差距。主要存在以下幾個方面的問題。
(1)產業結構不合理。
我國建筑行業的產業結構不合理,市場集中度低,行業內廠家多處于低水平競爭階段,屬于易產生過度競爭的市場結構。我國建筑業中大中小企業數量分布不均勻,是產業結構不合理的主要原因。而大型或者特大型企業數量遠多過于小型企業,形成了不合理的組織結構體系。在行業內部,大中小企業合作分工不合理,造成同等級或者臨近等級企業之間競爭激烈,在專業做承包的企業越來越多的參加市場競爭下,其他企業的中標率越來越低。
(2)市場需求多元化。
建筑市場在投資商和客戶需求越來越多元化的影響下逐漸成熟。在過去,我國建筑投資主體一般以單一的國有投資為主。我國民營經濟也隨著市場經濟發展迅速,投資主體也不再單一,而投資主體的多元化轉變,也表明客戶的需求的變化。另外,經營差異必須同時控制實現差異經營的成本,以便將差異性轉化為顯著的盈利能力?？蛻粢蟮姆召|量和服務標準正在進一步提高,對服務方式的要求越來越呈現出一種多元化的趨勢。
(3)成本競爭集中化。
我國建筑施工企業成本管理呈現成本競爭集中化的特點,成本競爭越來越成為建筑施工企業競爭的焦點。隨著建筑業競爭日益激烈,競爭焦點日益向成本價格集中?，F代建筑企業自身管理水平不斷提高,社會和法律監督的不斷健全完善,對于大多數建設工程而言,質量、安全、工期、技術保證等是客戶必須重點考慮的因素,企業的經營差異戰略必須為客戶所認同,成本和價格也日益成為客戶選擇的重點,成本管理水平成為衡量建筑施工企業競爭力的重要標志。
3 建筑施工企業戰略成本管理的分析方法
戰略成本管理是尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。建筑施工企業戰略成本管理的方法主要有價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析三種,其具體分析方法如下。
(1)價值鏈分析。
企業基本價值鏈分為企業的基礎活動和企業的支持活動。企業可以通過整合設計單位的價值鏈和施工企業的價值鏈,形成新的工程總承包模式的價值鏈,使管理人員對成本控制的每一個環節充分了解。建筑施工企業通過價值鏈的整合,工程總承包企業可以提供比施工單位、設計單位更加廣泛的產品和服務,實現全員、全方位、全過程的成本控制。另外,通過與上下游關系的改善也可以優化建筑施工企業行業價值鏈,如改善與上游建材及設備商的關系,可以使公司穩定的獲得物美價廉的建筑施工所需的建材及設備。
(2)戰略定位分析。
戰略定位分析即分別從行業維、市場維和戰略維來確定企業在市場競爭中應采用的戰略,并制定相應的成本策略。在總體戰略確定的基礎上,建筑施工企業需通過產品分析來確定企業采取何種總體戰略,通過對企業優勢劣勢的分析來確定企業的競爭戰略。建筑施工企業實施成本領先戰略,需要根據自身條件和企業所處的環境,聯系企業經營目的,正確分析和判斷競爭對手的成本費用水平,確立目標成本,樹立成本標桿,在技術開發、項目設計、項目管理、售后服務等領域把成本降到最低,使企業的生產成本低于同行中的其他企業。通過企業外部價值鏈與企業內部價值鏈的整合和優化,使企業始終保持成本的領先地位,確保企業長期的生存和發展,取得長期的競爭優勢。
(3)戰略成本動因分析。
戰略成本動因與站在更高的角度來管理成本,企業的特點不同,具有戰略地位的成本動因也不同。一旦企業的競爭戰略得以確定,企業就要進行成本動因分析,從戰略上找出影響成本的因素,然后尋求降低成本的戰略途經,為改善價值活動和強化成本控制提供有效途徑,以配合企業的競爭戰略。企業想要追求收入最大化和利潤最大化,可以通過成本動因分析,找出影響企業成本的結構性動因和執行性動因,控制成本動因、重組價值鏈來管理成本。
4 結語
綜上所述,現代建筑施工企業的戰略成本管理深化了建筑工程成本管理的內容,雖然目前建筑施工企業的戰略成本管理存在一些不足之處,但隨著經濟體制改革的不斷深入,我國建筑施工企業實行戰略成本管理勢在必行。只有從戰略層面對成本進行管理,在制度上為建筑施工企業成本管理提供保障,不斷地改進和完善企業戰略成本管理內容,豐富建筑施工企業戰略成本管理的內涵,才能為增強建筑施工企業的市場競爭力提供了保證。
參考文獻
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