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公司治理結構或公司治理（Corporate Governance）是指規范公司股東大會、董事會、監事會、經理層、員工和其他利益相關者之間責、權、利關系的制度安排，形成相互之間的制衡關系，以保證公司制度的有效運行。主要包括產權制度、決策制度、監督制度、激勵制度、組織結構等內容。
集團公司治理結構比一般的公司治理結構還要復雜。集團公司內部與一般公司的治理是相同的，但集團公司除此之外還要控制和協調好成員企業之間的關系；而且由于在股權結構、股東大會、董事會和監事會的構成、經營者的激勵方式等方面，集團公司與一般公司有較大區別；再者由于集團公司存在著資本、技術、人事、組織等方面的聯結紐帶，使企業間出現了控制與被控制、支配與被支配的關系，從而同樣的治理機制在集團公司和一般公司的作用力度和方式上出現差異。
公司治理結構下有關投資的管理模式有集權式、分權式以及集權與分權相結合等方式，本文綜合考慮集團投資環境、集團投資特征、集團投資目標以及投資決策的責、權、利的劃分等因素，提出集團公司進行“歸核化”投資管理。
一、集團公司“歸核化”投資管理體制
集團公司投資管理體制是集團公司財務管理體制的一部分，是指集團公司組織和管理集團公司對內直接投資的制度、方式和方法的總稱。集團公司“歸核化”投資管理體制，就是借鑒“歸核化”理念，將集團公司投資中的權利、責任和利益的劃分放到集團投資管理的核心位置，遵循一定的管理法則，形成集團公司投資的核心目標、核心主體、核心管理對象和核心管理方式，突出投資中核心產業的大力發展、科技創新和人才培養的核心方向，通過激勵、獎懲等核心制度的規范，采用科學的決策方法，以實現集團公司投資的核心目標，最終形成和增強集團公司的核心競爭力。
“歸核化”（Refocusing）一詞最早是在1990年由英國學者C.C.Markides在其博士論文中提出并使用的。其原意是攝影術語：重新聚焦或再聚焦。“歸核化”一詞主要用于企業歸核化經營戰略中，其理論思想的形成過程源于對企業多元化經營戰略的研究之中。至于“歸核化”的內涵至今依然是眾說紛紜，這個詞匯只是近幾年才在理論界得到公認并普遍使用。所謂“歸核化”經營戰略，就是企業根據自身的能力水平，圍繞價值創造這個核心目標體系，對處于過度多業務經營狀態下的企業，重新確定其內部規模和業務范圍的一種經營戰略。這種戰略主要采用企業組織重構的方式，或通過資產剝離、分立以及集中、撤退等多種戰略手段，以“回歸主業”和主業重構的表現形式，降低企業多元化經營的程度，將企業經營戰略的重點放到主營（核心）業務上來，并重新恢復企業活力，提高企業價值和顧客價值的戰略操作過程。
隨著世界經濟形勢的迅猛發展，市場的競爭程度越來越激烈，使得企業越來越重視管理的創新。集團公司的投資活動關系著整個集團企業的生死存亡和發展態勢，關系到整個集團公司的方方面面。對投資活動的有效管理標志著整個集團公司的管理水平，也是各個集團公司所面臨的一個難以解決又不得不解決的問題。面對如此嚴峻的競爭形勢，集團公司投資管理必須要找到一種創新的管理體制，以適應集團公司的發展和投資管理的要求，切實有效地進行有關投資的決策、實施和評價，滿足集團公司競爭優勢形成的需要。“歸核化”的提出，源于人們對企業多元化戰略實施的結果與原因的分析。當人們意識到過多的經營業務不僅不能分散企業經營的風險，反而會影響企業的競爭態勢時，人們通過各種實證分析，提出采用各種戰略手段縮小多元化經營的范圍，回歸主營業務，突出核心競爭力的目標。對于經營戰略來講，“歸核化”的核在于核心業務。而在本文中，將“歸核化”用于集團公司的投資管理，主要是借鑒“歸核化”的思想，創新性地提出“歸核管理”的概念，將“歸核化”的理念用在集團公司的整個投資活動的管理中，定位于以各種“核”為中心的管理體制，以有效提升整個集團公司的價值，形成整個集團公司的競爭優勢。這是因為：
（一）隨著經濟的發展，集團公司的經營規模、范圍、領域以及產業等，都呈現出越來越復雜的勢頭。而對于投資的管理模式，無論是集權化的管理，還是分權化的管理，以及集權與分權相結合的管理，都已無法滿足集團公司的投資活動的要求，無法對集團投資提供具有可操作性的指導。
（二）自從核心競爭力的概念提出以來，人們都意識到一個企業的存亡關鍵在于其核心競爭力的強弱。而一個企業核心競爭力的形成，離不開企業投資取向的確定。對于集團公司來講，也是如此。因此，如何在集團公司的投資管理中體現出“核”的要求，是投資管理中的重要方面。而這一點是集權或分權所無法解決的。
（三）集團公司投資管理的關鍵在于投資的權、責、利的劃分，原來的集權或分權的重點體現在投資權利的劃分上，至于為什么集權、為什么分權、以什么標準來劃分權利等問題，無法提供給人們一個明確的說法。如果用“核”來解釋，就會使事情明了、簡單。
（四）從集團公司財務管理體制的發展歷程可以看出，從集權到分權，或從分權到集權，或者是集權與分權相結合，這其中體現著一個權變的過程。到如今的經濟形勢下，已不是僅僅靠決策權的劃分來達到決策目標的時代，是該“歸核”的時代，只有“歸核化”才能滿足現代化集團公司對投資的管理要求。無論是投資的目標、決策權的劃分，還是投資的實施與評價，以及投資中核心技術的創新、核心人才的培養，都體現著“歸核”的特征。
借助于“歸核化”的理念，建立集團公司投資的歸核管理體制，對集團公司投資的管理核心要素依據核心法則實施核心管理。“歸核化”的投資管理要素包括競爭力、效益、產業、產品、技術、人員，以及投資戰略、戰術等。而這些管理要素的核，即管理核，包括核心競爭力、核心效益、核心產業、核心產品、核心技術、核心人員，以及核心戰略、核心戰術等。實施投資的“歸核”管理的核心法則是以絕對優勢力量集中管理少數有關投資的核心部分；少數核心部分在整體中形成絕對優勢地位，創造和駕御絕大部分集團公司資源。
二、集團公司“歸核化”投資管理體制下的公司治理結構
（一）股權控制結構
股權控制結構的優化是集團公司建立有效治理結構的前提，股權控制結構影響著集團內各方利益相關者之間的制衡機制。股權控制結構的核心問題是股權的多元化和分散化，而投資是優化股權結構的必要手段。
集團公司作為投資的核心主體，欲對所屬子公司實施有效地控制，必須要通過投資來保證集團公司在子公司的位置，這取決于子公司在整個集團中的重要程度，是一個歸核的問題。在集團中處于重要戰略地位、對整個集團核心競爭力影響重大的子公司，是集團公司的核心子公司，按照歸核管理的思想，集團公司必須是核心子公司的絕對第一大股東。因為股權比例不同，控制權的穩定性、權利制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。因此，各個子公司等集團所屬單位在整個集團公司中核心位置的不同，決定著集團公司對他們的投資傾向。越是對集團公司核心競爭能力影響重大的子公司，集團公司借助于投資對其股權控制比例也就越高，反之則相反。
集團公司作為股東在子公司中的位置與子公司的規模有很大的關系。隨著子公司資本規模的擴大，股權集中程度變小，股權比例分散，集團公司對子公司的持股比例也就相應降低，這就需要集團公司按照歸核管理的理念，以投資手段根據子公司在集團中核心位置的不同，取得相應的股東地位并保證不予喪失。但是如果子公司的股權過多地集中于集團公司手中時，會影響集團的有效治理。因為股權過度集中，缺乏其他股權的有效制衡，極易導致集團公司作為母公司投資權利的濫用，而這勢必損害其他股東的利益，引起彼此間矛盾的沖突，從而降低資源的配置效率，甚至擾亂集團的運行秩序，造成集團公司整體效益的降低和競爭能力的下降。因此，按照歸核管理的相對性要求，集團公司一方面要保證對核心子公司的絕對控制權，另一方面要根據各個子公司在集團公司中核心位置的不同建立具有內在制衡約束機制的“相對歸核”的股權控制結構，以實現集團治理的高效率性。這就需要借助于投資來調整股權控制結構，實現股權的多元化和分散化，同時也要實現對核心子公司股權的絕對化控制。
（二）投資決策權結構
在集團公司投資管理中，投資的決策權歷來是集團及其成員企業關注的焦點，因為投資決策權是投資利益的保障。投資決策權是決定投資項目的取舍、投資區域的選擇、投資方向的確定、投資數額大小等的權利，它關系著集團公司發展戰略的實施、股權結構的優化和公司政策的制定等。因此，關于投資決策權的集權管理還是分權管理始終是集團公司投資管理中的一大難題。
由于集團公司是具有一定層次的投資決策權結構，處于這個層次結構中最高位置的應是股東大會的投資決策權。由于股東權利的分散化，往往是以所擁有股份的份額選舉的董事會來具體執行，這是由股權結構所確定的。至于投資決策權的集權與分權之差別，并不是簡單地權利集中或分散，而主要在于決策權界限的劃分及其所體現的層次結構特征。筆者認為由于最高投資決策權的位置――即決策權層次結構中的最高層次――不存在分權的問題，必須要集權。只是按照歸核管理的要求，這種集權并不是完全的集權，是一種相對歸核的集權。
相對歸核集權化的投資決策結構包含兩個方面：一是對于集團投資中的核心部分是集權管理，而對于非核心部分，投資決策權劃分到比較接近信息源的各層次的成員企業或組織機構。而核心投資與非核心投資的劃分遵循二八法則，往往以各個子公司所上報項目投資額的大小來決定。例如，2000萬元以下的投資項目具體由母公司本身、各個子公司來決策，2000萬元以上的項目必須將決策權歸由董事會。二是對于納入集團投資決策權范圍的子公司等集團內所屬的單位，要按照集團公司相應的股權來劃分。對于該范圍內的各個單位的投資決策權集中于董事會，而對于沒有進入該范圍的集團內的一些單位的投資決策權則分散到相應的單位。根據集團公司內部各單位之間的關系，應納入集團公司投資決策權集權管理的單位包括：事業部、分公司和子公司中的全資子公司、絕對控股子公司和一般控股子公司。在此基礎上，再按照投資項目的核心與非核心部分劃分的標準進行歸核管理。
（三）董事會與監事會職能
本文所研究的集團公司（母公司）與子公司等是建立在現代企業制度基礎上的企業，所有權與經營權的分離是其核心內容。股東通過股東大會的形式將企業委托給董事會，從而使董事會同時擁有法人財產所有權和財產經營權。為有效地進行制衡與監督，董事會又將財產經營權委托給經營者――總經理，由此在企業內部形成了董事會的決策督導權與日常經營管理與事實執行權彼此制衡分立的格局與機制。因此，對于集團投資來講，集團公司的董事會面臨著極其復雜的關系。一方面，董事會承擔著股東大會取得投資收益的受托責任；另一方面，還要承擔集團公司自身重大投資事宜的決策職責以及對投資項目執行者的督導責任。所以，集團公司的董事會，通過設置直屬于董事會的投資發展專業委員會，進行大量地調查研究，做好整個集團的投資戰略規劃，為集團指明投資戰略導向，制定有關投資管理政策，以實現集團整體的投資高效性。同時，集團公司作為子公司的投資者入主子公司董事會，同樣發揮投資決策與督導的作用，處理好子公司與股東大會、董事會、其他出資人和利益相關者的投資利益關系。因此，集團公司的董事會有關投資的職能定位是：決策與督導。即決策母公司、子公司的投資發展戰略及核心投資事宜，并督導投資執行者履行受托責任，實現集團投資目標。
1.電力集團財務公司資金的特點分析
對于這方面內容的分析，首先要明確財務公司的內涵，這里所講的財務公司主要指的是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金利用效率為最終目的，同時為企業集團成員單元提供財務服務的非銀行性的金融機構。需要注意的是，它的這一功能是在銀監會的監督和監管體系下的，是符合銀監會所出臺的功能定位規定文件的。那么從這方面來講，電力集團的資金特點就直接決定了它的組建財務公司資金的特點，那么從實際的經營運行現狀來看，電力集團財務公司資金的特點主要包括以下幾個方面：
1.1資金來源單一，外部融資很少。電力集團財務公司的資金來源主要是以集團的成員單位活期存款為主，一般是不需要有外來融資的[1]。對于電力行業的集團成員單位來說，為了對資產負債率有良好的控制，提高資金利用的效率，會對貨幣資金的存量有嚴格的控制，最基本的是要確保日常生產經營流動資金的充足，那么它的貨幣資金運用形式也就以現金和活期銀行存款為主。從財務公司的性質來講，它作為一種非銀行性金融機構，可疑對集團成員的存款進行容納，這樣可以達到集團系統內資金集中的目的，所以它的資金負債也主要是以集團成員單位的活期存款為主，而且它的監管作用也限制了外來負債資金的來源，確保了財務公司流動性的安全。
1.2活期存款具有很好的穩定性。上述提到電力集團財務公司的資金來源是以集團成員的存款為主的，這種存款是活期形式的，但是集團成員單位為了確保生產經營的安全穩定運轉，就需要保持以合理穩定的資金備付余額，那么從這方面來講，資金存量就會在合理備付余額的范圍內有一定的上下波動，趨于穩定狀態，基于此，電力集團財務公司的存款穩定性就很好，不會受到較大的外部影響因素干擾，它的相當一部分就形成了資金來源的穩定渠道。
1.3資金的運用以貸款為主。電力行業的融資需求較大，這就直接決定了財務公司集中資金的主要運用目的，是為了解決集團公司存款貸款雙高的現象，使得集團合并報表的資產負債率有效降低，進而起到優化集團公司整體資金配置的方向的作用，與此同時，也可以重點支撐集團支柱產業和成員單位的實際融資需求。那么對于電力行業來說，它的財務公司資金的主要運用途徑就是發放貸款，以合理的信貸結構來對集團的融資結構進行優化和改善，實現集團資源的配置優化。
2.電力集團財務公司做好資金頭寸管理的要點
對于電力企業來說，在當前形勢下要實現經營管理的進一步優化和完善，就需要做好資金的頭寸管理工作，把握其要點所在，依據集團資金的特點和自身資金特點，運用資金市場工具，根據集團公司財務管理的要求，對集團成員單位的資金進行合理預算。
2.1重視資金的集中管理。財務公司資金管理的首要目標就是對集團成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量進行監管和控制，而這也是整個資金頭寸管理的基礎所在。通過集團公司財務部或者是結算部門的資金集中管理要求，進行內部統一的階段和對外收付結算的統一，這樣可以最大程度的減少財務公司的閑置資金，對于資金利用的高效率是有重要作用的，對于頭寸的變化有及時有效的掌握，從而使得電力集團資金頭寸可以始終控制在最低的范圍之內，從整體上來講，這對電力集團來說是十分有益的[2]。
2.2抓好資金的計劃管理。財務公司作為集團管理資金的專業性公司，它可以依靠集團的集約化管理所具有的優勢，對集團成員單位資金計劃的掌控發揮獨特的優勢。由于電力企業自身性質的特殊性，在集團管理和控制力度不斷加強的形勢下，實施統一的財務政策，財務公司可以嫁接起內部結算和成員單位財務預算、財務核算以及公司ERP無縫對接的全過程現金流量控制系統。那么在對集團成員單位資金計劃的提前掌握下，就可以提前做好資金平衡計劃，克服電力行業集團成員單位現金的大幅度波動對財務公司資金平衡所帶來的沖擊性影響，而且對于財務公司來說，也可以根據較為精確的資金計劃，最大程度的減少備付資金的留存限額，從而使資金運作效率和效益得到提升。
2.3資金期限的合理配置。電力集團財務公司的資金來源和資金運用的主要結構使得它的資金來源是以成員單位的活期存款為主，采用的是以短中期貸款為主，因此，就會不可避免的存在錯配風險，這就會對資金的頭寸安全平衡帶來嚴峻的挑戰[3]。從這方面來講，做好資金的頭寸管理，就需要提前做好資金的期限配置，短期資金配置短期資產，長期穩定資金則是配置長期資產。通常情況下，資本金以及長期的金融債，主要配置的是長期貸款或者是長期投資，而存款中長期穩定部分資金則是配置部分中期貸款或者是短期貸款，如果是波動性較大或者是季節性的存款，則主要是配置短期投資或者是貨幣市場產品為主，在確保收益的同時也可以實現資金頭寸安全調度的實際需求，保證電力企業資金的高效利用。
[關鍵詞]城投集團公司資金管理 問題 新模式
前言
安慶市城投集團公司是2003年成立的國有獨資公司，注冊資本10億元。公司主要承擔城市基礎設施建設投融資和部分城建國有資產運營管理等任務，是政府建設城市、經營城市的平臺和載體。下轄全資、控股和參股企業近8家，業務涉及市政基礎設施、公用事業、房地產、金融典當等領域。在企業不斷發展壯大的過程中，越來越認識到，要提高企業競爭力，必須提升財務管理水平，即提高資金的調控能力和使用效益，最大限度發揮集團協同效率，強化監督考核。為此，本文在借鑒其他行業集團公司成熟經驗，結合自身實際情況，提出城投集團公司資金集中結算管理模式。
一、城投集團公司資金管理的問題。
隨著企業規模不斷擴張，眾多城投集團公司出現資產多、規模大，子公司分散、現金流充足或參差不齊的特點，隨之而來的卻是集團公司內部財務資金管理制度建設的相對滯后，其突出表現在資金預算管理“虛”，結算管理“散”，使用效率“低”，運營成本“高”，和監督考核“弱”等問題。一般企業的資金管理模式、運作方式、監管手段等的弊端愈加凸顯。主要體現在以下幾個方面：
1.子公司多，控制力弱，收支缺乏統一的籌劃和控制；資金的預算、存量及運行狀況無法實施有效、及時的監管、跟蹤。
2.資金分散、閑置、利用率低；信貸融資不統一、整體信用等級不高，融資渠道單一、成本過高；導致整個集團存、貸兩高，資金不能形成規模效應；
3.資金綜合盈利能力低，財務結算成本高；子公司擔保、抵押等行為無法全面監控和掌握，給資金管理和企業經營增加了不確定的風險因素；
4.缺乏統一的信息平臺，信息失真、滯后，共享不暢，信息化管理成本高，為決策提供的信息難以及時、準確、全面。
目前所面臨問題，迫使我們必須創新管理機制，建立符合城投集團公司要求的資金管理模式，通過資金紐帶加強財務管理，從而實現集團公司的跨越式全面發展。
二、城投集團公司建立資金結算中心模式
城投集團公司作為一個區域性的企業，主要從事城市基礎及民生工程的開發及建設，可以充分利用融資方面的優勢，整合內部金融資源，通過資金集中結算管理（即成立集團財務結算中心），實現對資金的統一調度、管理、運用和監控， 盤活了存量資金，提高了資金使用率；減少貸款規模，降低財務費用；以集團公司經濟實力、社會影響以及政府的支持，擴大了集團公司的對外信用， 提高企業整體信貸信用等級，擴大信用的功能，豐富融資渠道。同時通過結算中心對各子公司進出資金的審查，從而進一步加強集團公司資金內部監控的功能。
建立和完善資金結算及管理體制，整合內部資源，充分利用外部資源，從資金集中結算、統一信貸融資及還款、資金預算與監控等方面入手，應用統一的資金集中管理軟件系統建立資金集中結算機制。
1.集中結算：
資金集中結算就是資金收支兩條線的運作模式，各子公司依舊是獨立的核算主體，在集團公司建立財務結算中心，所有子公司的資金都通過結算中心與商業銀行進行結算。先集中子公司的現金收入，再由結算中心根據各子公司上報的資金預算，向子公司撥付所需的資金，同時監控資金的流向和使用情況。子公司之間的內部往來結算由結算中心通過“走賬不走錢”的方式進行內部結算，富余的存款根據需求情況先償還銀行貸款，將大大減少銀行貸款的額度，降低財務費用。
2.統貸統還：
統貸統還，即整個集團公司統一對外融資、擔保及還款，子公司不單獨與金融機構進行融資和還款，全部由集團公司實行統貸統還。通過集團公司存款和政府背景等資源優勢與金融機構談判，以降低融資成本、提高銀行授信額度。統貸統還的辦法有利于掌握集團和子公司對外信貸情況，通過整合集團的資源，形成統一的合同臺帳分類管理和預測分析平臺，把子公司的各自優勢集中起來，降低風險和成本。對于內部子公司的資金拆借，采取有償使用和授信管理的原則，借款使用商業銀行貸款的授信評級管理辦法，進行審查和借款資金使用跟蹤。
3.預算與監控：
資金預算是實現資金良性循環的首要環節，是資金管理的基礎。實行資金集中結算時，資金預算的授權、審批及考核都應集中在集團公司的財務預算管理部門，如財務預算管理委員會。資金預算管理部門根據集團公司的發展戰略制定年度預算總目標，并層層分解至各子公司預算責任單位，根據實際情況各責任單位再進行調整并反饋到上級資金預算管理部門。最終資金管理部門將資金預算上報預算委員會審查通過后執行。這樣把預算管理貫穿于生產經營的全過程，即將集團公司的全部收支都納入預算管理，又發揮了預算對實現公司經營目標全過程的控制和協調作用。
因為資金的收付全部通過結算中心軟件平成，該中心根據財務結算中心管理辦法和相應的預算、合同，對各子公司資金流向及使用的合規性、安全性、效益性進行審核，確保資金合理使用，從而使集團內子公司的資金運作完全置于集團的監控之下，最終實現資金預算的事先預測、事中控制、事后分析和監控的管理功能。
4.信息技術：
企業信息化是最終實現科學管理的現代化的管理手段。資金集中結算管理信息化通過網絡實現網上資金結算，各子公司可隨時通過網絡軟件平臺了解本單位資金運營情況，實現結算中心系統內部銀行網上撥款、收款、對賬、打印等業務。既提高了財務結算、資金預算、信貸管理等方面業務流程的速度，減少資金在途時間，降低了管理費用，又提高了資金安全運行和使用效益，保證整個集團公司運營的準確性、及時性、高效性。
5.決策支持：
公司領導的決策需要各種相關信息的支持。結算中心所掌握的資金信息將是最準確和最完整的，以資金集中結算、統貸統還、資金預算和監控等業務數據形成的數據庫為基礎，根據領導層的需要，通過信息技術的應用對各種信息進行分類，提供原始信息或者經過初步分析的財務信息，幫助集團公司及子公司中高層領導提高決策水平和質量。
三、結語
從城投集團公司長遠發展角度，資金集中結算管理是必須的，資金集中結算管理帶來的弊端通過優化管理程序，確定科學的管理體制，強化結算中心內部職能，提高管理部門的服務素質和管理水平，集團決策層從戰略發展的眼光對其進行調控，這些問題就會迎刃而解。良好的資金運作，將為投融資和公司運營提供極其重要的決策基礎和相關信息。
參考文獻：
[1]管輝.2011.企業集團資金集中管理模式選擇及優劣勢分析，《沿海企業與科技》第4期
關鍵詞：海外經營 國際營銷 案例 走出去
1.甘肅省建設投資集團總公司海外經營的主要業績
甘肅省建設投資（控股）集團總公司（原甘肅省建筑工程總公司），是伴隨我國改革開放率先走出國門實施海外經營的企業之一。依托經援和使領館項目，自1978年承建多哥“人民聯盟之家”工程跨出國門，三十多年克服各種困難，逐步發展走向參與國際工程承包，曾轉戰津巴布韋、加納、印度、瓦努阿圖、安提瓜和巴布達等非洲、亞洲、大洋洲和南美洲近40個國家和地區。目前，甘肅建總在亞洲和非洲18個國家設立了7個駐外公司、5個施工技術組和1個經濟技術合作組，累計簽訂對外經濟合同400多個、合同總額15億美元、完成海外營業額12億美元，分別占甘肅省外經業務的41%、80%、76%，完成竣工面積400萬平方米，派出工程技術、各類管理及勞務人員20000多人（次），使用當地勞工60000多人（次）。開展的經營業務涉及房屋建筑安裝、房地產開發、物資貿易、電力電訊、建材加工、投資開發等領域。建成了一大批在亞洲、大洋洲特別是在非洲有較大影響的總統府、國家宮、體育場、電視臺、國家大劇院等經援工程、國際承包工程和中國駐外使館工程，取得了較好的經濟效益和社會效益。2011年，全集團總公司完成總產值202億元，同比增長76.77%，實現利稅2億多元。
2.甘肅省建設投資集團總公司海外經營經驗
2.1 解放思想，大膽實踐，緊跟時代步伐
甘肅建總作為甘肅省最早“走出去”發展的企業，三十多年之所以能跨出國門、成功前行、走到現在，先后進入35個國家和地區，注冊成立7個駐外公司，購置土地，建設辦公、生活基地，開展施工、商貿、技術合作、投資辦廠等多元化業務，頑強地生存下來，并取得不菲業績，首先是得益于解放思想，敢于實踐，緊緊抓住國家改革開放這一難得的歷史機遇，與時俱進、不斷創新、與時代合拍。
2.2 準確定位，謀局布點，緊盯市場變化
發展海外經營，必須不斷提高對海外經營規律性的認識，要緊盯國際建筑市場變化，適時針對不同國家政治經濟形勢的變化和不同時期發展的主要任務，實事求是制定海外經營的策略和方針，準確定位，謀局布點。要不斷創新經營理念、調整經營思路、改善經營手段、轉變經營模式，通過經營領域和經營地域的不斷突破，以實現海外經營的規模化、集約化和多元化。約旦、哈薩克斯坦和印度尼西亞市場的進入，就是該公司經營策略和方針實施的典型事例。
2.3 一國一策，創新模式，全力開拓市場
國際政治經濟形勢變化莫測，海外經營市場形勢時好時壞，在這種復雜的國際市場環境中，甘肅建總始終堅持一國一策，適時調整經營策略，該進則進、該退則退。例如，華隴馬拉維公司最初進入該國市場，由于“”勢力干擾，幾乎站不住腳，但甘肅建總堅守陣地，等到2007年12月馬拉維與中國建交后，迎來了開拓發展的新局面。華隴加納公司在建筑市場蕭條時，采取依托首都阿克拉并走出阿克拉的經營思路，發揚“四不計”精神，共克時艱，謀求發展，最終成為甘肅建總目前發展勢頭最為強勁、多元化經營最為出色、本土化建設最有成效的駐外公司之一。華隴安哥拉公司抓住該國戰后重建大好時機，積極進軍安國建筑工程承包市場，并取得顯著成效。
2.4 建章立制，加強管理，追求效益最大化
三十多年來，甘肅建總始終重視依據中國有關政策、規定，同時結合東道國法律、法規，制定不同的管理制度，加強對人、對事和對項目的管理，以適應海外經營和強化管理的需要。先后八次召開海外工作會議，總結工作、交流經驗、制定規劃，并特別注重對各項規章、制度和辦法的修訂完善，因地制宜，調整思路，區別情況，加強管理。也正因為如此，才成就了甘建駐外華隴公司在東道國的信譽、品牌、規模和效益，為提高甘肅省在國際市場上的知名度做出了積極貢獻。
2.5 借船出海，擴大合作，增強競爭實力
實施“走出去”戰略，經營海外市場35年，甘肅建總之所以沒有象有些企業一樣在國外倒下、卷鋪蓋走人，除了自己付出艱辛努力外，其中最重要的是同中央企業和國內有實力的其它企業真誠合作、團結共贏，并積極融入當地，建立政界、軍界和商界廣泛的社會關系，推進本土化建設，才從小到大、從弱到強，從承接經援、使領館項目到開展國際工程承包和發展多種經營的。例如，甘肅建總同中國電子進出口總公司、中國廣播電影電視設計研究院組成的“三方聯合體”拿下了安哥拉國家電視臺、情報局大樓等項目，和中國成套設備進出口總公司聯合實施了約旦軍營宿舍項目，和深能源公司實施了加納特瑪電廠項目，和中國電工設備總公司實施了印度尼西亞英特馬尤電廠項目等。
2.6 招賢納能，以人為本，重視人才培養
開拓國際市場，海外經營三十多年，甘肅建總深刻認識到：只有立足自身，高度重視和大力培養和造就適應國際市場競爭的各類復合型人才，才能保證海外經營事業的不斷發展和壯大。人才從哪里來？對西部欠發達地區待遇條件相對較差的企業來講，除了從社會吸納有限的人才外，最主要的還是要靠自己培養。三十多年來，甘肅建總時刻都不放松對人才的重視和培養，先后鍛煉培養了一大批比較熟悉國際市場競爭的經營管理、項目承包和市場開發人才，許多現在還在國外的人都是“三出國”、“五出國”，一干就是十幾年。
2.7 有的放矢，開展教育，抓好職工隊伍建設
在三十多年的海外經營實踐中，甘肅建總始終把重視加強駐外職工隊伍建設，特別是駐外機構領導班子建設，強化思想教育工作，培育團隊協作精神和艱苦奮斗精神，作為企業立于不敗之地的關鍵。這也可以說是甘肅建總一路走來所貫穿的一種“魂”，正是基于這種“魂”，甘肅建總的駐外職工挺過了“條件艱苦關”、“身體生活考驗關”、“思鄉念家關”和“發展步履艱難關”，克服了難以想象的身心困難，才成就了企業今天的輝煌業績。這種精神也就是“人一之，我十之，人十之，我百之”的甘肅精神。在經營海外事業30多年的歷程中，派出20000多人（次）中方人員中，甘肅建總沒有出現過一起違反外事紀律的現象，這曾多次得到甘肅省領導和外事部門的肯定及表揚。
2.8 他山之石，用來攻玉，不斷學習借鑒先進管理經驗
三十多年來，甘肅建總還積累了一條重要經驗，那就是：要開拓國際市場，走出一條海外經營規模化、集約化、多元化的發展路子，就必須認真學習和借鑒中外先進企業的經營理念和管理經驗，特別是要學習跨國集團公司先進的國際項目承包運作和管理實施經驗，揚長棄短，開闊視野，捕捉商機，創新實踐，規模化發展產業，集約化精細管理，多元化開展經營，從而切實提高企業抵御風險的能力。要重視防范匯兌風險、提高經濟索賠水平，增強自我保護能力。
【關鍵詞】信息時代 集團公司 資金投資 風險因素
我國改革開放三十多年來，集團公司得到飛速發展，在促進我國經濟社會發展、完善市場經濟體系、提高綜合國力等方面發揮了不可或缺的重要作用。隨著我國各類集團公司的快速發展，其經濟實力和市場競爭力不斷增強，其發展模式已經由“單一化”向“多元化”方向發展，因而資金投資越來越廣泛，加強對集團公司資金投資風險的管理顯得至關重要。
一、信息時代集團公司資金投資風險因素分析
（一）信息時代使國際經濟形勢更加復雜
隨著信息時代的飛速發展，社會關系已經突破了空間的距離和限制，任何社會組織包括集團公司都不可能進行封閉化和孤立化發展，必須將集團公司的發展置于全國乃至便于經濟一體化發展當中，必須時刻對國內、國際兩個市場進行高度關注和重視，同時也必須加強與集團公司外部的協作和聯系，因而集團公司的資金投資與整個社會密不可分，這也就成為集團公司資金投資的風險因素。信息時代使國際經濟形勢更加變幻莫測，隨時都有可能發展世界性經濟危機的可能，而集團公司在進行資金投資過程中，如果對信息時代對世界經濟形勢帶來的影響分析不足，極易導致資金投資失敗，特別是當產品供大于求的情況下，集團公司的投資就難以獲得利潤，甚至出現虧本，對集團公司投資造成重大影響。
（二）信息時代使集團公司投資風險更高
信息時代使信息資源更加海量性、便捷性、傳導性、互動性、共享性等諸多特點，使集團公司投資與科技信息化具有高度的融合性，一方面信息化為集團公司投資創造了有利條件，能夠使集團公司充分運用科技信息化來提高投資質量、投資效率和投資效益，能夠使投資通過電子商務就可以完成，大大提高了集團公司利用國內、國際兩種資源和兩類市場進行投資的可行性和科學性。但與此同時，由于信息時代具有透明度高的特點，使集團公司的資金投資需要更加公開和透明，否則根本無法適應信息時代的要求，這種投資的公開和透明，極易使集團公司的商業秘密被泄露，進而對集團公司造成重要影響。
（三）信息時代對投資管理人員提出挑戰
要想提高集團公司資金投資風險管理和控制能力，就必須建立一支高素質、專業化、能力強、具有較強職業道德的專業化管理人才隊伍，無論是行政管理、財務管理還是人力資源管理，都必須由高素質的管理人員來進行。在信息時代，集團公司資金缺乏管理人員具備較強的現代管理素質、財務專業素質、信息應用能力、溝通協調能力、研究分析能力，特別是應用信息技術進行管理和服務的能力。但從目前看，我國很多集團公司資金投資管理人員盡管都具備較強的專業素質，但真正具備能夠將專業素質與信息化管理結合起來的人才還比較少，很多管理人員還不具備運用信息技術進行管理的能力，因而也就無法適應信息時代對管理人員提出的新要求，這也就形成了一種挑戰。
二、強化信息時代集團公司資金投資風險管控的措施
（一）強化信息時代資金投資風險意識
集團公司決策層和管理層特別是資金投資決策層和管理層，必須充分認識信息時代對集團公司資金投資帶來的機遇和挑戰，特別是對信息時代集團公司資金投資風險因素有更加清醒的認識，只有這樣才能在資金投資過程中更加有的放矢和提高管控的積極性、主動性和創造性。強化信息時代資金投資風險意識，就必須大力加強對信息時代國內、國際經濟形勢的全面深入分析，將集團公司資金投資工作置于信息時代的大背景下，將資金投資與信息化建設緊密結合起來，既要充分利用信息化來提高資金投資質量和效益，又要最大限度的規避信息化對資金投資帶來的風險和挑戰。
（二）提高資金投資的信息化管控能力
集團公司無論是對資金投資的前期評估，還是對資金投資的過程管理，以及對資金投資的后期評價，都必須著眼于與全球經濟一體化和科技信息化接軌。首先集團公司必須建立資金投資信息化管理和控制制度，積極推動信息化管理的科學化、制度化和規范化水平。要在資金投資前期評估、過程管理、后期評價中推進信息化建設，建立信息輔助評估、管理、評價系統，特別是要將建立集團公司資金、人力資源、戰略發展等數據庫，并采用信息化手段進行分析和預測，切實提高資金投資信息化管理和控制能力。
（三）加強資金投資管理專業人才建設
黨的十提出了“人才強國”戰略，表明我國已經把人才建設放在了戰略高度。人才資源是第一資源，也是最重要的戰略資源，加強集團公司資金投資風險管理和控制、提高資金投資質量和效率，就必須建設一支適應信息時代需要的具有較強綜合素質的管理人才隊伍。要牢固樹立“人才意識”，把“不惜血本”引進和培養人才作為重中之重，大力引進具有投資管理和信息應用能力的專業人才，為加強集團公司資金投資風險管理和控制奠定人才基礎。集團公司還要進一步健全和完善激勵機制，充分調動管理人員的積極性、主動性和創造性，真正發揮人才在資金投資管理方面的重要作用，確保資金投資收到預期效果。
三、結論
隨著信息時代的不斷發展，給集團公司資金投資帶來了機遇，同時也帶來了挑戰。集團公司必須著眼于加強資金投資風險管理和控制能力，深刻認識信息時代對集團公司資金投資的影響因素，并采取有效措施認真加以解決，特別是要在強化信息時代資金投資風險意識、提高資金投資的信息化管控能力、加強資金投資管理專業人才建設三個方面狠下功夫，努力適應信息時代對集團公司資金投資帶來的影響。
參考文獻：
[1]趙嚴偉.企業投資風險管控問題研究[J].人民論壇，2013（02）
[2]曾瑩.淺析投資風險識別與衡量[J].經濟研究導刊，2013（20）
[3]齊鳳祥.投資與風險-對市場經濟體制下投資風險的研究[J].經濟研究導刊，2013（06）
顯然，企業的投資戰略作為企業的分戰略，應該在發展方向、目標水平及主要對策等方面與總體戰略相互協調一致，并保證總體戰略的實現。因為，企業的投資戰略制定的依據是企業的總體戰略。投資戰略只能是在企業總體戰略所給定的框架內進行企業投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點、投入資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內容。而且企業投資戰略也是總體戰略在投資管理方面的具體分解和落實。事實上，企業的投資戰略還受到企業產品戰略、競爭戰略、技術發展戰略等方面具體戰略的制約和影響。
如果投資戰略不能與企業的總體戰略相協調一致，就會出現重大的投資失誤，影響企業的發展，嚴重的甚至使企業破產。以某集團公司為例，在“八五”期間，企業的投資戰略偏離了企業的總體發展方案，急功近利，結果投資方向多為與企業急需發展的主業無關的其它產業，不僅難以實現規模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業急需發展的主業，卻因為資金不足，技術改造遲遲不能執行，產品技術含量低，規模上不去，市場份額不斷縮小，錯失發展良機。因而在“九五”期間，企業背上沉重的包袱，舉步維艱。
由于投資戰略是進行投資管理的重要基礎，因此加強投資管理就需要科學合理地制定投資戰略。而投資戰略的制定又是在企業總體戰略的基礎上進行的。可以說，只有在準確分析企業內外環境，科學制定總體戰略的基礎上，才能合理制定企業的投資戰略，才能真正管理好企業的投資工作。
企業的投資戰略管理
企業的投資管理工作主要是圍繞投資戰略進行，而投資戰略又要緊密圍繞企業的發展戰略。因此，企業在進行投資管理的時候，隨時需要根據企業的戰略部署，對投資項目進行監管，以保證企業的人力、財力、物力等資源集中到企業急需發展的關鍵產業上去。
在進行投資戰略管理的時候，主要依據的對象就是企業的投資戰略。企業的戰略發生了變化，企業的投資戰略就需要隨之調整，具體的投資業務也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點、投資金額等等。投資戰略管理的實質就是根據企業的戰略不斷對企業投資業務進行調整。
實證分析
（一）企業基本情況
某集團公司是由一個地方小企業發展而來，在企業發展中，集團領導層的集權傾向明顯。通常投資決策由企業領導層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團有下屬法人企業300多家。但是在進行投資多元化的時候，由于對投資對象缺乏足夠的了解，缺少科學的可行性研究，加上政府行為的干預，造成大量的不良資產，企業生產經營困難。由于投資分散，在主業上的投資急劇下降，造成技術投入嚴重不足，多年沒有新的技改項目，主業競爭力下降，發展后勁嚴重不足。以后逐步開始進行調整，收縮產業，使投資集中到主業上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現在主要集中在主業上。
集團公司的法律地位和權利為：集團公司作為授權范圍內的國有資產投資主體，行使國有資產所有者職能，依法對授權范圍內的國有資產進行價值形態的經營與管理，對所持股企業享有資產收益，重大決策、選擇管理者和產權轉讓等權利。集團公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產經營活動、根據《公司法》，母公司委派董事或委派股權代表進入子公司董事會，參與決策，進行調控，并以集團章程和制度的形式對各子公司的經營活動進行監督。
集團子公司的權利與義務為：集團公司下屬的子公司享有獨立的法人財產權，依法自主經營、獨立核算、自負盈虧，對經管的法人財產負保值增值責任。對集團公司現有存量資產，按專業化和市場化原則進行重組，組建股份公司。
根據決策機構、監督機構、執行機構相互獨立、相互制衡和權責明確的原則，建立集團母公司和子公司的法人治理結構或管理機構。集團公司是國有獨資公司，依照《公司法》由董事會、監事會、經理層組成其法人治理結構，不設股東會。董事會是國有資產授權的代表，是公司的決策機構，并按授權行使股東會的部分職能。董事會下設決策支持機構（戰略管理委員會和投資委員會）和日常辦事機構（秘書室）。決策支持機構主要職責是根據董事會的要求，對董事會決策的集團發展戰略、重大投資方向和項目、財務預算等問題進行事前審議并提出方案和意見，以備董事會決策。
（二）企業總體戰略
（1）戰略指導思想。按照社會主義主市場經濟模式及現代企業制度的要求，以資本經營為核心，依靠科技進步，積極推進經濟增長方式的轉變，加大結構調整力度，爭取把集團公司建設成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業集團。
（2）戰略目標。計劃到2005年，主要經濟指標爭取比“九五”期間翻一番，集團在全國百強企業中的排位躍居前列，企業的整體素質得到全面提高，實現國際化經營，成為世界著名的大公司、大財團，步入世界大公司行列。
（3）戰略重點。為了確保上述戰略目標的實現，集團在今后的發展中將突出三個戰略重點，即資本運營戰略、科技進步戰略和人力資源開發戰略。
（三）企業投資戰略
集團圍繞形成和加強焊接材料、輸變電設備、電子及金剛石、機電產品等四大支柱產業的需要，加大設備更新和技術改造的力度，對現有主導產品的生產設備更新改造達到1／4以上，集團公司技改投入不少于10億元，集團各成員企業的技改投入原則上不得少于固定資產原值的1／3，同時要加強重點技改項目的管理，確保集團的產業和產品發展目標的實現。技改項目的預算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進外資3億元。
（四）企業投資管理
集團公司投資管理體制是以集團公司為母公司而投資形成的全資企業、控股企業、參股企業為子公司的母子型投資管理體系。
（1）集團計劃投資部負責核心企業的投資管理工作，各子系公司設立專管或兼管投資的管理部門。
（2）投資形式可以用固定資產、存貨、非專利技術、土地使用權、商譽、資金投資，也可以用產權換產權的形式進行投資。
（3）在集團內部實行計劃管理。集團各投資單位及時將投資方案報送集團計劃投資部立項。集團領導依據國家政策、集團發展方針，對該投資項目進行綜合平衡、協調和決策。計劃投資部根據集團發展計劃下達年度投資方向和項目的框架。
（4）集團內的各投資企業和投資機構對規劃投資的項目，先作好可行性調查研究，寫出可行性研究報告報送集團計劃投資部，并聯合組織經濟、技術等有關部門和專家進行項目論證和風險評估。
（5）投資可行性研究報告包括下列內容：投資單位概況及其經營狀況；投資環境是否優良，主要包括：投資地區政策法規是否有利；市場環境是否能有利于投資，如資源條件、交通運輸、產品銷售網絡，產品是否有競爭優勢等；開發的產品或提供的勞務是否能占領市場，其開發潛力如何；工藝及工程的基本設計方案；投資收益預測及風險分析；投資數額及形式（固定資產、無形資產、貨幣資金）；組織機構及勞務安排。
（6）各部門參與項目論證，除對上述投資條件進行充分論證外，還應對投資的資金來源進行平衡，在資金有限的情況下應擇優投資。參與項目論證會的人員在結論書上簽字。
（7）對于可行性項目的審批權限：集團對外的投資項目，由集團董事會批準；集團全資子公司的可行性項目，50萬元以上由集團公司董事會批準，50萬元以下的由子公司董事會（不設董事會的由企業法人代表）批準；集團控股子公司的可行性項目投資，原則上都由公司自行按程序審批，但集團委派的產權代表或經營者在決策時，超過50萬元以上的項目，要向集團公司董事會請示，經同意后，方能表示贊同意見；集團公司參股子公司的可行性項目投資，由子企業自行按程序審批，但集團委派的產權代表在行使決策權時，要以保證集團投資的安全性為原則。
顯然，企業的投資戰略作為企業的分戰略，應該在發展方向、目標水平及主要對策等方面與總體戰略相互協調一致，并保證總體戰略的實現。因為，企業的投資戰略制定的依據是企業的總體戰略。投資戰略只能是在企業總體戰略所給定的框架內進行企業投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點、投入資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內容。而且企業投資戰略也是總體戰略在投資管理方面的具體分解和落實。事實上，企業的投資戰略還受到企業產品戰略、競爭戰略、技術發展戰略等方面具體戰略的制約和影響。
如果投資戰略不能與企業的總體戰略相協調一致，就會出現重大的投資失誤，影響企業的發展，嚴重的甚至使企業破產。以某集團公司為例，在“八五”期間，企業的投資戰略偏離了企業的總體發展方案，急功近利，結果投資方向多為與企業急需發展的主業無關的其它產業，不僅難以實現規模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業急需發展的主業，卻因為資金不足，技術改造遲遲不能執行，產品技術含量低，規模上不去，市場份額不斷縮小，錯失發展良機。因而在“九五”期間，企業背上沉重的包袱，舉步維艱。
由于投資戰略是進行投資管理的重要基礎，因此加強投資管理就需要科學合理地制定投資戰略。而投資戰略的制定又是在企業總體戰略的基礎上進行的。可以說，只有在準確分析企業內外環境，科學制定總體戰略的基礎上，才能合理制定企業的投資戰略，才能真正管理好企業的投資工作。
企業的投資戰略管理
企業的投資管理工作主要是圍繞投資戰略進行，而投資戰略又要緊密圍繞企業的發展戰略。因此，企業在進行投資管理的時候，隨時需要根據企業的戰略部署，對投資項目進行監管，以保證企業的人力、財力、物力等資源集中到企業急需發展的關鍵產業上去。
在進行投資戰略管理的時候，主要依據的對象就是企業的投資戰略。企業的戰略發生了變化，企業的投資戰略就需要隨之調整，具體的投資業務也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點、投資金額等等。投資戰略管理的實質就是根據企業的戰略不斷對企業投資業務進行調整。
實證分析
（一）企業基本情況
某集團公司是由一個地方小企業發展而來，在企業發展中，集團領導層的集權傾向明顯。通常投資決策由企業領導層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團有下屬法人企業300多家。但是在進行投資多元化的時候，由于對投資對象缺乏足夠的了解，缺少科學的可行性研究，加上政府行為的干預，造成大量的不良資產，企業生產經營困難。由于投資分散，在主業上的投資急劇下降，造成技術投入嚴重不足，多年沒有新的技改項目，主業競爭力下降，發展后勁嚴重不足。以后逐步開始進行調整，收縮產業，使投資集中到主業上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現在主要集中在主業上。
集團公司的法律地位和權利為：集團公司作為授權范圍內的國有資產投資主體，行使國有資產所有者職能，依法對授權范圍內的國有資產進行價值形態的經營與管理，對所持股企業享有資產收益，重大決策、選擇管理者和產權轉讓等權利。集團公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產經營活動、根據《公司法》，母公司委派董事或委派股權代表進入子公司董事會，參與決策，進行調控，并以集團章程和制度的形式對各子公司的經營活動進行監督。
集團子公司的權利與義務為：集團公司下屬的子公司享有獨立的法人財產權，依法自主經營、獨立核算、自負盈虧，對經管的法人財產負保值增值責任。對集團公司現有存量資產，按專業化和市場化原則進行重組，組建股份公司。
根據決策機構、監督機構、執行機構相互獨立、相互制衡和權責明確的原則，建立集團母公司和子公司的法人治理結構或管理機構。集團公司是國有獨資公司，依照《公司法》由董事會、監事會、經理層組成其法人治理結構，不設股東會。董事會是國有資產授權的代表，是公司的決策機構，并按授權行使股東會的部分職能。董事會下設決策支持機構（戰略管理委員會和投資委員會）和日常辦事機構（秘書室）。決策支持機構主要職責是根據董事會的要求，對董事會決策的集團發展戰略、重大投資方向和項目、財務預算等問題進行事前審議并提出方案和意見，以備董事會決策。
（二）企業總體戰略
（1）戰略指導思想。按照社會主義主市場經濟模式及現代企業制度的要求，以資本經營為核心，依靠科技進步，積極推進經濟增長方式的轉變，加大結構調整力度，爭取把集團公司建設成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業集團。
（2）戰略目標。計劃到2005年，主要經濟指標爭取比“九五”期間翻一番，集團在全國百強企業中的排位躍居前列，企業的整體素質得到全面提高，實現國際化經營，成為世界著名的大公司、大財團，步入世界大公司行列。
（3）戰略重點。為了確保上述戰略目標的實現，集團在今后的發展中將突出三個戰略重點，即資本運營戰略、科技進步戰略和人力資源開發戰略。
（三）企業投資戰略
集團圍繞形成和加強焊接材料、輸變電設備、電子及金剛石、機電產品等四大支柱產業的需要，加大設備更新和技術改造的力度，對現有主導產品的生產設備更新改造達到1／4以上，集團公司技改投入不少于10億元，集團各成員企業的技改投入原則上不得少于固定資產原值的1／3，同時要加強重點技改項目的管理，確保集團的產業和產品發展目標的實現。技改項目的預算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進外資3億元。
（四）企業投資管理
集團公司投資管理體制是以集團公司為母公司而投資形成的全資企業、控股企業、參股企業為子公司的母子型投資管理體系。
（1）集團計劃投資部負責核心企業的投資管理工作，各子系公司設立專管或兼管投資的管理部門。
（2）投資形式可以用固定資產、存貨、非專利技術、土地使用權、商譽、資金投資，也可以用產權換產權的形式進行投資。
（3）在集團內部實行計劃管理。集團各投資單位及時將投資方案報送集團計劃投資部立項。集團領導依據國家政策、集團發展方針，對該投資項目進行綜合平衡、協調和決策。計劃投資部根據集團發展計劃下達年度投資方向和項目的框架。
（4）集團內的各投資企業和投資機構對規劃投資的項目，先作好可行性調查研究，寫出可行性研究報告報送集團計劃投資部，并聯合組織經濟、技術等有關部門和專家進行項目論證和風險評估。
（5）投資可行性研究報告包括下列內容：投資單位概況及其經營狀況；投資環境是否優良，主要包括：投資地區政策法規是否有利；市場環境是否能有利于投資，如資源條件、交通運輸、產品銷售網絡，產品是否有競爭優勢等；開發的產品或提供的勞務是否能占領市場，其開發潛力如何；工藝及工程的基本設計方案；投資收益預測及風險分析；投資數額及形式（固定資產、無形資產、貨幣資金）；組織機構及勞務安排。
（6）各部門參與項目論證，除對上述投資條件進行充分論證外，還應對投資的資金來源進行平衡，在資金有限的情況下應擇優投資。參與項目論證會的人員在結論書上簽字。
（7）對于可行性項目的審批權限：集團對外的投資項目，由集團董事會批準；集團全資子公司的可行性項目，50萬元以上由集團公司董事會批準，50萬元以下的由子公司董事會（不設董事會的由企業法人代表）批準；集團控股子公司的可行性項目投資，原則上都由公司自行按程序審批，但集團委派的產權代表或經營者在決策時，超過50萬元以上的項目，要向集團公司董事會請示，經同意后，方能表示贊同意見；集團公司參股子公司的可行性項目投資，由子企業自行按程序審批，但集團委派的產權代表在行使決策權時，要以保證集團投資的安全性為原則。
1、大型火電建設項目投資管理原則
（1）投資管理工作必須符合國家產業政策，符合清潔、高效、低碳、節能、環保的要求。隨著經濟社會的發展，國家產業政策的導向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環境保護措施，對能源產業節能降耗的要求越來越高，對電力行業排放指標的標準越來越嚴格。（2）投資管理工作必須符合業主的發展方向。大型火電項目一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業要堅持做強做優主業，嚴把投資方向關，嚴控在效益差的區域投資，嚴控非核心業務的投資。電源產業是發電集團的核心業務，應不斷提升主業的盈利能力和市場競爭力。（3）投資必須符合企業投資能力。資金鏈風險可能從兩個方面造成，一個是企業內部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規模，企業的資金就無法流轉，建設項目就要停止，生產經營就不能保障，企業經營發展就難以為繼。
2、大型火電項目投資管理的主要內容
（1）投資戰略和規劃。包括發展戰略和投資規劃的編制、滾動調整及其實施評價。（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監督考核等投資周期的全過程管理。（3）投資計劃和統計。包括年度投資計劃的編制和調整，季度投資計劃的編制，投資計劃執行以及投資分析。
二、大型火電建設項目投資管理的幾個主要階段及目標任務
1、項目投資決策階段
該階段對工程造價和項目建成后的經濟效益有決定性影響。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設方案，選擇技術上可行、經濟上合理的建設方案；投資估算要全面準確，為項目決策提供可靠依據。
2、設計階段
項目一經決定，設計就成了工程建設和控制造價的關鍵。一般情況下，設計費只占建設工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設計決定工程建設的規模、產品方案、結構形式和建筑標準及使用功能，形成設計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術經濟分析，評估選用經濟合理、安全可靠的設計方案。
3、招投標階段
該階段是工程投資管理的重點環節，包括勘察設計、施工、監理、重要設備材料采購等。通過招投標，將形成若干重要文件和重要資料，如招標文件、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產品質量，充分發揮施工企業的技術和管理優勢，調動企業的積極性和責任心，更好地實現項目安全、質量、進度等綜合管理目標。
4、施工階段
施工階段是建設項目資金投入的關鍵階段，是項目價值和使用價值實現的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現在三個方面：一是工程質量管理。若施工質量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產或報廢，因此，要將質量管控置于所有目標的前列。二是工程進度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進度及投資造價會產生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設備材料的損失，是項目投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。
5、竣工結算階段
竣工結算是指在單位工程或單項工程完工并經驗合格后，由建設單位、監理單位、施工單位依據承發包合同條款的約定或通用計價規則的規定，據實計算施工中的實際工作量（含設計變更及現場簽證）并編制形成經濟文件，以確認該項工程最終實際投資的經濟行為和管理過程。竣工結算的原則和方式以合同約定為準，項目法人可聘請專業造價咨詢公司協助完成此項工作。竣工結算階段最重要的內容是確定工作量、調整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。
6、后評價階段
工程完工后，建設單位還有一項很重要的與控制工程投資有關的工作，就是項目后評價。通過對工程建設從立項到竣工的全部環節的分析，總結在工程投資控制和管理中的成功經驗和失敗教訓，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進項目法人的管理水平并形成制度化的良好規范，促進項目投資控制工作形成閉環、螺旋上升。
三、大型火電建設項目投資管控模式和程序
1、大型火電項目投資管理模式
目前，我國大型發電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責。集中管控指集團公司通過戰略、規劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進行管控和統籌；分類管理指不同類別的投資項目執行不同的管理規定；分級負責是指集團公司本部負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構，對集團公司發展規劃、年度計劃和投資項目進行決策。集團公司設立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設的投資議事機構，對投資決策機構負責。計投委會通常設在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責任主體，主要履行職責有：依據公司治理情況，相應建立董事會、總經理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業發展戰略和規劃，實施經批準后的戰略規劃；編制、上報企業年度投資計劃建議，執行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統計數據、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。
2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序
大型發電集團公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環節的過程管理。投資實行分級負責。集團公司負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理，三級單位負責組織工程開工和建設。二級單位根據集團公司立項批復，組織編制項目（預）可行性研究報告，以及項目核準（備案）所需的環評、穩評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經投資決策機構批準，二級單位根據批復意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關業務部門審核二級單位年度投資計劃，根據集團公司年度投資能力和實際需要經綜合平衡后研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經集團公司批準后由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據項目現場進度情況和資金使用情況，結合國家宏觀調控政策和集團公司經營情況，年度內對投資計劃進行局部調整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執行情況和投資完成情況分析，審核后向集團公司報送分析報告和投資項目統計年報。
四、完善大型火電建設項目投資管理的措施及實例分析
1、嚴格執行建設項目計劃類管理制度是根本
結合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設為核心，用制度規范權力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結算管理制度、工程技經管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定并在內部推廣；嚴格執行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執行價款支付、設計變更、現場簽證和另行委托手續。同時，依據《火力發電工程建設預算編制與計算標準》做好項目劃分、費用歸口管理。依據《建設工程工程量清單計價規范》的原則，審核建安工程施工產值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產值報表等基礎數據統計工作。
2、充分發揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務信息系統的作用
在項目公司、各施工單位和設計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據里程碑計劃，編制完成了二級網絡進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業計劃）；分標段把整個項目施工作業進行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網絡；標明關鍵路徑；并以施工進度計劃為主線，關聯滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、設備到貨、和其它標段接口等）。實現了對工程安全、質量、造價、工期“四控制”的動態管理。基建MIS和辦公自動化相結合，合理設置審批環節，精簡工作流程。強化執行，明確責任，加快公文和各類審批單等文件的流轉速度，促進基建工作高效推進。財務信息系統實現了計劃口與財務口之間項目劃分和費用歸口的統一。
3、加強與各部門、各專業分工協作
建設項目投資計劃的編制，文字材料和數據的收集、錄入、統計、核對，涉及到的部門較多，專業較多。前期項目進展情況需聯系綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯系工程部和關注工程現場；主輔設備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯系物資部門；資金支付需要走財務信息系統，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯系財務部；工程產值的確定需要工程部、監理、造價咨詢幾個專業審核，結算時還要通過工程審計單位審定。團結協作和密切配合就顯得尤為重要。依據工程管理制度，與領導、部門以及相關人員團結共事，才能減少工作中的“內耗”，實現管理體系整體功能的優化。
4、持續開展設計優化
建設期內，加強同設計院的溝通，在確保設計圖紙按計劃交付的前提下，督促設計院做好設計優化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制并盡量減少設計變更的發生。經過優化設計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設計節約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。
5、推行造價控制管理模式
采用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發現施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調整部分在合同中都有相關條款嚴格界定，必須按制度執行。雖然開工以來，物價及人工工資發生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細，各主標段的預計結算造價均可控制在造價目標及合同價內；沒有發生重大工程造價的變更或設計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準概算靜態投資705127萬元，動態總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態投資為669888萬元。目前估算各標段結算情況，工程造價約為659203萬元，比批準概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準概算動態總投資427912萬元，目前估算各標段結算情況，工程造價約為392341萬元，比批準概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。
6、科學編制投資計劃
投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預付款，減少資金占用。
7、努力降低財務費用
通過合理調配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。
五、結語
關鍵詞：投資管理；油田企業；市場經濟；管理體系
一、構建市場經濟機制下的投資管理新模式
自1988年起，勝利油田先后歷經了石油石化大重組、股份制改造以及法人身份D換等多次體制機制變革。勝利油田在計劃經濟階段投資計劃管理的主要及特征是按照石油部下達的指標，負責組織、編制生產會戰建設中的長期及年度投資計劃，并提出年度基建、技改及引進項目計劃的資金來源，上報石油部批準后執行。油田為提高生產單位的積極性，進一步完善以全面提高經濟效果為指導方針的包干經濟責任制，促進了油田原油產量的逐年攀升和各項事業的快速發展。
油田逐步向市場經濟轉軌，從投資權限高度集中的統一計劃管理，向擴大二級單位的自轉變，油田逐步改進了承包模式，實行項目管理方式下的計劃投資管理機制，促使各單位在增收、節支上下功夫，同時加大了存量資產的盤活度。在計劃與市場并存的投資管理模式下，油田投資管理部門更新理念、不斷探索完善投資管理方式，為油田逐步建立現代企業制度，生產經營向市場化方向發展奠定了堅實基礎。
上市前根據集團公司“母子公司、三個中心”的新型管理體制，集團公司負責核定投資規模，勝利油田負責項目立項與實施，開始實施項目法人責任制、招投標制以及實行項目承諾書和項目后評估制度。該階段油田投資逐步探索和完善老油田項目管理制度，按照“儲量、產量、投資、成本、效益”五統一原則，強化“三項成本”、“兩率”的考核力度，充分利用內控、ERP等手段進行項目全過程管理。一體化階段，按照集團公司上市與非上市實行一體化管理要求，油田每年依據上級下達的投資計劃和工作量，結合定額及項目，將投資分解，并納入年終考核指標體系。在國外石油公司投資管理方式的影響和帶動下，勝利油田逐步建立起了投資計劃管理新模式，促進了油田科學高效、持續健康發展。
二、逐步建立科學、規范的投資管理體系
勝利油田開發四十多年來，在投資計劃領域積累了豐富的管理經驗，形成了一套較為科學、規范的投資計劃管理方法。一是依托體制變革和信息化手段，有效提升了管理水平。實行扁平化組織結構管理，提高了管理效率。借助內控制度，完善細化投資管理制度，并建成以項目管理為主線，涉及局相關處室及二級單位相關業務的《投資項目一體化管理系統》。二是推行項目管理模式，確保投資決策科學合理。在對投資規模進行科學分類基礎上，加強項目前期論證評價和方案優化，加強項目實施過程跟蹤評價。堅持以效益為中心進行決策，保證了資金的有效使用并提高了投資回報率。三是強化投資規劃的編制，實現投資計劃與發展戰略有機結合。油田年度投資計劃和項目服從規劃的整體布局，使其針對性更強，同時也發揮了規劃的綜合平衡和導向作用，使得油田總體發展戰略、規劃及計劃達到了“三位一體”。四是適度放權，探索出了對采油廠切實可行的投資考核辦法。近幾年，隨著體制機制
變革、政策調整以及外部經營環境變化，在投資管理運行中，出現了以下幾個方面問題，不同程度地制約了勝利油田的發展。
產量與投入不匹配。在“三個中心”的劃分上，集團公司雖然把勝利油田定位為成本中心，但在具體執行上，卻過分強調勝利油田的產量指標，另一方面還要求勝利油田“低成本、高效益”，這種投資和生產兩難的境地，是勝利油田在組織生產過程中出現問題的主要原因。
投資管理程序不適應。集團公司總部投資決策時未能充分考慮油田生產特點，即老油田資源狀況的變化，此外，年度項目的投資審批程序較為繁瑣，逐級審批，常常導致投資計劃實施與生產實際脫節，延誤時機，從而為投資管理帶來一定難度，這種總部投資審批程序中的不適應性，直接影響了油田投資管理作用的發揮。投資政策不靈活。總部對老油田的投資限額實行“一刀切”，投資審批限額標準不盡科學，不能充分體現勝利油田特點。油田維護投入缺口逐漸加大。目前集團公司取消了油田維護費，但實際上，勝利油田開發的環境日益嚴峻，如安全環保標準提高、工農關系協調難度加大以及油田配套設施腐蝕老化等，導致維護費缺口逐年加大，作為投資項目的實施者，油田二級單位受非生產性因素影響過多，同時也增加了油田的投資管理協調難度。
三、進一步完善油田投資管理模式的思路
強化投資管理規劃與計劃的綜合平衡職能。實踐證明，科學合理的中長期投資規劃對年度投資計劃具有較好的指導作用，企業在下達投資規劃與計劃時，應當充分考慮到二者的匹配關系，要真正的做到規劃經過科學嚴密評估，有效指導前期工作和年度投資計劃；同時真正建立支撐規劃的項目儲備庫，達到投資規劃與計劃協調平衡、一體化管理的效果。
嚴格執行投資決策程序。在投資決策前期，從集團公司總部到油田各計劃部門，需要嚴格規范項目審批程序和內容，區分各油田差異，細化項目分類標準和審批權限，在投資決策程序上，突出經濟評價對投資方案的作用，建立目標、開發方案、建設項目后期、中長期規劃及措施的科學評價體系。
