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1936年由美國會計師喬納森。n.哈里斯提出的變動成本法又充實了成本事后管理的內容，由此形成了有別于傳統完全成本計算系統的、為成本決策和控制提供有價值信息的新信息系統。
美國管理學家德魯克在20世紀50年代提出的目標管理理論的運用，使成本事前管理的內容又得到充實。
美國會計學家希琴斯在1952年提出的、在分權條件下的責任會計得到運用，使成本管理向深化、細化和責權利相結合發展，成本管理成為具有層次性、主體性和利益驅動性的內部共同管理的活動。在同年的世界會計組織年會上通過了“管理會計”這個名詞，這不僅是管理會計走向成熟的一個重要標志，也是成本管理走向成熟的一個重要標志。
20世紀60年代初美國的質量管理專家a.v.菲根堡姆提出了工廠質量成本的概念，從此在成本管理中有了質量成本管理的內容。
戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙茲（kenneth simmonds）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息。
為了持續適應環境的變化，維持企業的生存和發展，取得競爭中的主動地位和優勢，使企業立于不敗之地，迫切要求企業進行戰略管理。有資料顯示，到了20世紀80年代中期，已有95%的美國企業實行了戰略管理，如通用電氣、通用汽車和國際商用機器等。實際上，在20世紀60年代就有“戰略管理”的概念和戰略管理的專著。但是，在20世紀80年代以前，尚無明確的戰略成本管理的概念或戰略管理會計的概念，更沒有一個完整的體系。
1981年，英國學者西蒙德發表了《戰略管理會計》一文，首次提出了“戰略管理會計（strategy management accounting，簡稱sma）”的概念，在這之后，他又對戰略管理會計與戰略管理相結合的問題進行了一系列的研究。
1985年，美國的邁克爾·波特在其《競爭優勢》和《競爭戰略》的書中對價值鏈戰略成本分析法作了研究。波特認為，企業創造的價值產生于其自身一系列的生產經營活動之中，具體包括研究與開發、設計、采購、生產、營銷、配送和售后服務等環節，每一個企業都是這些活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈表示。
1988年，bron mwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了sma的觀點，認為sma是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級崗位的管理人員所必須掌握的。bron mwich認為，sma不僅是收集企業競爭對手的信息，而更注重研究企業與競爭對手相比較的競爭優勢和創造價值的過程，以及企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。
1992年govindarajan和shank研究了企業戰略與管理會計之間的關系，提出了戰略成本管理的框架。美國管理會計學者杰克。桑克等人在1993年出版了《戰略成本管理》一書。美國的林文雄概括說明了美國管理會計學者在1992～1997年間研究策略（戰略）成本管理的內容，主要有策略成本分析、目標成本法、產品生命周期法、平衡財務與非財務績效表。
1993年，美國管理會計學者杰克?桑克（jack shank）和戈文德瑞亞（v.govindarajan）等人在邁克爾?波特研究成果的基礎上，出版的《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略成本管理的四個階段（戰略成本的簡單表述、戰略成本的交流、戰略成本的推行、戰略成本的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。
1995年，歐洲的克蘭菲爾德（cranfield）工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，并根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然后予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業態勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。
1998年，英國教授羅賓?庫珀（robin gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位——管理會計(strategic mangement accounting, 簡稱sma)。
我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。
關鍵詞：競爭戰略戰略管理競爭情報
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市場競爭環境中，企業競爭戰略的選擇和制定關系著企業參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰略制定和實施的現代管理模式——戰略管理受到現代企業的關注。競爭戰略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。
1企業競爭戰略和競爭戰術及其特點
隨著商品經濟的發展，來源于軍事術語的戰略一詞逐漸用于經濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰略研究熱潮風行美國，80年代，michaele.porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰略及戰略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業界的熱烈反映。
在軍事上，戰爭的勝利既有賴于戰略又有賴于戰術，良好的戰略和高超的戰術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業經濟活動中，戰略和戰術同樣是互不可缺的。但戰略與戰術是有區別的，為了更好地理解競爭戰略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區別和特點。
1．1競爭戰略和競爭戰術的概念和區別
在經濟界關于戰略和戰術的概念有多種提法，如戰略表示重要決策，戰術表示次要決策；戰略是長期的，戰術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業中的作法來界定競爭戰略和競爭戰術的概念。在軍事上競爭戰略是關于戰役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰術是在戰役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰略指明的是在哪里（where）與敵人作戰（競爭），競爭戰術指明如何（how）去實施。那么，用在經濟活動中，競爭戰略就是關于企業在何處的選擇，包括地域、產業和部門的選擇的決策；競爭戰術就是關于企業戰略實施如何具體執行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：tcl欲進入新的產業——it產業的決策就是競爭戰略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰術決策。
競爭戰略要解決的核心問題是企業如何憑借實力進入某地、某產業和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業在競爭中取勝；競爭戰術解決的核心問題是企業如何在戰略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發揮其競爭優勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。
1．2競爭戰略和競爭戰術的特點
競爭戰略的特點是：戰略不僅受環境力量和資源可得性影響而且受戰略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業的關鍵管理資源要素影響著企業的長期發展方向，并直接決定和影響著戰術的選擇或制定。
競爭戰術的特點是：戰術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環境中，通過戰術的創新，不僅可以很好地使企業的競爭目標得以實現，而且可以增強企業的競爭優勢。作為企業的動態管理資源要素，連接著企業的競爭目標與競爭市場，影響著戰略實施的結果，而且影響著企業的生產經營過程。
2戰略管理
2．1戰略管理的含義
隨著市場競爭環境的復雜多變和競爭戰略理論研究及實際應用的深入，出現了戰略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰略管理，學術界也積極探索戰略管理的理論和技術。戰略管理的提出和運用，不僅使戰略研究更加科學、全面、系統，而且標志著現代企業管理的發展進入了一個嶄新的階段。
對于來講，戰略管理則是研究企業高層管理者如何在特定的環境下有效地制定、實施和評價企業競爭戰略和戰術，以使企業能充分利用自身優勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業競爭目標的動態過程。
2．2戰略管理的階段
戰略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
3戰略管理與競爭情報
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
3．1戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰略管理的關系。
3．2戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：
（1）在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？
（2）在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？
（3）在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？
（4）在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？
（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？
關鍵詞:財務;戰略管理
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0209-02
當今的世界瞬息萬變,信息技術迅速的發展,企業正在面對新的環境、經濟、技術的挑戰,為了適應新的發展趨勢,保持企業的核心能力,還需要企業站在戰略的高度加強財務管理,所以企業財務戰略管理的出現越來越受到人們的關注。財務戰略管理是財務管理和戰略管理的結合產物,它是企業戰略管理的分支之一,研究的內容和方法超越了財務管理的固定模式和范圍。本文主要探討財務戰略管理當前的局限性及策略研究。
1 財務戰略管理概念
Lord,Beverley.R(1996)曾經指出,“戰略財務管理”這一提法早在20年前就出現在了財務管理的文獻里,雖然有很多論文以這個項目為主題,但是至今沒有統一的定義。財務戰略管理涉及到企業戰略管理和財務管理兩大領域,這里采用戰略和戰略管理定義的方法,同時借鑒很多中外學者的不同觀點的基礎上,得出一個比較綜合的定義。本人認為,財務戰略管理是在深入分析、準確判斷企業內外環境因素后,運用財務管理的分析工具,對財務戰略進行選擇與決策、實施和控制、計量及評價等活動以謀求企業資源的均衡,實現企業戰略目標和增強企業的競爭優勢為目的進行的長期性,全面性和創造性的計劃的過程。
2 財務戰略管理的特征
(1)全局性。財務戰略管理是以戰略管理的角度來規劃企業財務行為的,它以整體的經營活動里的財務的活動作為研究對象,除了提供傳統財務方面的信息:資本結構、股利分配、財務政策等,還提供大量的如市場需求量、質量、市場占有率等重要的非財務信息,保證能從整體上分析、評價企業戰略管理的活動。
(2)長期性。財務戰略管理是以企業的長遠發展為目標來進行企業的財務戰略規劃和預測的,對它自身的財務資源進行有效配置和利用,并作出長期財務戰略的方案。
(3)風險性。任何事情都有風險,財務戰略管理也不例外,由于企業財務狀況不斷變化,同時受經濟、稅率波動、技術水平等因素的影響,企業財務戰略的制定和執行都有很大的風險性。
3 財務戰略管理的過程
財務戰略管理是建立在企業的使命和任務基礎之上的,分析企業所在的內外部環境,形成企業財務戰略目標,通過對企業財務資源的合理規劃及配置,并制定戰略目標和實施戰略決策,然后通過評價和分析財務戰略實現程度,對戰略進行不斷的改進和完善,實現企業財務戰略管理目標的過程。具體的流程如下圖:
4 財務戰略管理管理面臨的問題
(1)缺乏對財務戰略管理的認識。目前的企業缺乏對財務戰略管理的認識,企業的戰略管理部門不完善,規范、完整的財務戰略管理過程如圖1。總體來說,財務戰略包括財務戰略的分析、制定、實施、和評價等方面,現實中很多企業都是三分鐘熱度,堅持不到最后的企業屢見不鮮。
(2)財務戰略管理研究方法的局限性。目前對財務戰略管理的研究方法主要基于財務管理的方法。這些方法近似于經濟學的方法,并不是管理學方法,這些方法都是以資本市場的運轉及金融資產估價為主要的研究對象,或者根據經濟學的最優化理論、風險理論等作為基礎,然后依據一些假設建立數學模型來解決一些企業財務管理的問題。它沒站在企業整體的和長遠發展的角度對財務管理進行分析,另外它所用的一些模型的假設現實不一定存在,比如說:市場的完全競爭性 ;沒有交易成本;無稅收等。
(3)財務戰略與其他戰略協調性差。孔茨和奧唐奈認為,企業的主要戰略和政策包括這幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源、和基本建設等,這些戰略是需要互相配合的。財務戰略作為其中之一,必須以公司的總體戰略為目標,而一些企業財務戰略與企業整體的戰略目標及其他戰略的協調性差,以自身的財務管理的制度為基礎。這樣財務戰略管理的實施必定影響企業預定的總體目標。
(4)財務評價指標體系和信息系統不完善。目前,企業有的是打著實施財務戰略管理的招牌, 實際上仍然用傳統的財務評價指標體系, 比如:重視短期結果、注重財務業績的評價方法等,這必然會影響全面評價企業財務業績, 影響企業實施財務戰略管理的目的。財務信息系統的不完善,主要是成熟期的財務戰略,成熟期的投資收益率高,利潤大, 負債杠桿效應比較明顯,企業價值可能被高估,企業也容易采取高負債和資本結構優化這種激進型籌資戰略。對此,企業財務信息監控功能須有高度的靈敏性, 才能保證監控的有效性。
5 財務戰略管理策略
(1)樹立財務戰略觀念。企業所有部門都要以企業總體目標為核心,圍繞著戰略管理,處理好企業長期與短期、整體與局部利益。具體有幾個方面:①企業應該意識到財務戰略雖不能保證企業必然成功,但是它能及時對組織結構進行相應調整,使財務戰略目標的實現和戰略行動的順利進行有可靠保證;②企業必須能預見未來市場的趨勢,企業需要制定合適的年度計劃的同時,更要制定企業發展藍圖戰略。提前加強企業的各種能力應該對未來。(2)運用合適的研究方法,不斷提高財務戰略管理能力。企業要想實施財務戰略的管理,首先應該站在戰略的角度去找到合適的分析方法,使其財務管理能與管理學相結合。在利于財務指標的同時,也要考慮到非財務指標的影響。比如運用一些管理學的方法,目前應用比較多的平衡計分卡是個企業業績的綜合評價系統。通過它對企業進行分析,能夠比較全面,有助于財務戰略有效的實施。
(3)加強財務戰略與其它職能戰略協調性。財務戰略從屬與企業總體戰略目標,但是企業的資金活動貫穿企業各個職能部門,要想做到企業資金長期、均衡和有效的流轉,達到優化資源配置的目標,具體的做法有兩個方面:①建立一個協調小組。由企業高級管理層或各部門、子公司的經理和財務專家組成,為更好的戰略協調出謀劃策,長期研究如何增強各職能戰略的協調性方法和制度等。劃清各職能部門的責任和義務,保證財務戰略有效執行。②配備專門財務人員具體承擔財務戰略管理的運行和操作,并對整體戰略和職能分戰略進行檢驗、監督和指導。(3)建立社會咨詢顧問機構的思想庫。
(4)建立財務預警系統。實施競爭戰略的企業,其風險很大。為了及時反映和降低風險,企業財務戰略應建立財務預警及測評系統,反映企業的籌資能力、營運資金、資本狀況、投資等子系統。目前的方法有:二分類檢驗法、回歸分析法、多變量分析法、Cox法及非統計(企業危機壓力表、類神經網絡法)研究方法。然后根據這些方法的需要設立財務預警的指標體系、數據庫系統及財務狀況的預警軟件。
參考文獻
[1]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社,1998.
關于企業成本管理的形成和發展有多種不同的觀點，目前尚未形成統一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發展的階段劃分觀點有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計三個階段；（2）以企業管理理論的發展為依據劃分為企業成本的經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產生和運用的程度劃分為標準成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業成本計算時代和市場驅動成本時代；（4）按管理過程中的環節劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個階段。
對于成本管理形成和發展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。（1）關于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進一步研究的問題。（2）關于早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監工的監控進行的。（3）關于以企業管理理論的發展為依據的劃分。現在有學者認為在科學管理階段與現代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學管理階段與現代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？（4）關于按管理方法的產生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發展階段的本質特征和基本內容。
筆者認為，對成本管理形成與發展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發展；（2）每一階段形成和發展的重要標志和本質特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統一的發展特征。考慮這三點，可以將企業成本管理的形成與發展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術管理并重的階段（20世紀80年代以后）。
1.初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關于這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。
2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。
（1）20世紀20年代受泰羅的科學管理學說的影響，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學管理的內涵，體現了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。
（2）受近代管理學說，特別是數量學說（管理科學學說）的影響，量本利分析法、線性規劃、非線性規劃、回歸分析、概率分析和貼現現金流量長期決策分析模型等數學工具和數學模型在成本管理中得到了運用，極大地豐富了成本事前管理的內容。
（3）1936年由美國會計師喬納森。N.哈里斯提出的變動成本法又充實了成本事后管理的內容，由此形成了有別于傳統完全成本計算系統的、為成本決策和控制提供有價值信息的新信息系統。
（4）美國會計學家希琴斯在1952年提出的、在分權條件下的責任會計得到運用，使成本管理向深化、細化和責權利相結合發展，成本管理成為具有層次性、主體性和利益驅動性的內部共同管理的活動。
（5）美國管理學家德魯克在20世紀50年代提出的目標管理理論的運用，使成本事前管理的內容又得到充實。
（6）在1952年世界會計組織年會上通過了“管理會計”這個名詞，這不僅是管理會計走向成熟的一個重要標志，也是成本管理走向成熟的一個重要標志。
（7）20世紀60年代初美國的質量管理專家A.V.菲根堡姆提出了工廠質量成本的概念，從此在成本管理中有了質量成本管理的內容。
（8）我國在20世紀50～70年代運用了車間和班組經濟核算、成本歸口分級管理、內部結算和創新的成本計算方法或制度，使成本管理的內容進一步擴大。
總的來說，這一階段的成本管理具有以下特點：成本管理已由初級向更高一級轉變，這次轉變是一次質的飛躍，是對成本管理內容的發展和補充；已形成成本事前、事中和事后三個環節管理內容的各具有獨特體系又互相聯系的、有過程要素穩定、內容豐富和可持續發展的架構；已有戰略成本管理的內容，如事關重大、影響深遠的長期投資決策。盡管人們已經認識到處理好企業與外部環境的關系的重要性，但在根據自身條件和外部環境進行適應環境的成本戰略管理上還重視得不夠，企業更重視的是戰術管理。
3.高級成本管理階段：成本戰略管理與成本戰術管理并重的階段。20世紀中后期以來，企業外部環境發生了很大的變化，如科學技術日新月異，生產社會化、專業化和多樣化的程度提高，股票價格波動，企業規模擴大，經濟全球化，市場競爭日趨激烈，企業經營難度加大，等等。
為了持續適應環境的變化，維持企業的生存和發展，取得競爭中的主動地位和優勢，使企業立于不敗之地，迫切要求企業進行戰略管理。有關資料顯示，到了20世紀80年代中期，已有95%的美國企業實行了戰略管理，如通用電氣、通用汽車和國際商用機器等。實際上，在20世紀60年代就有“戰略管理”的概念和戰略管理的專著。但是，在20世紀80年代以前，尚無明確的戰略成本管理的概念或戰略管理會計的概念，更沒有一個完整的體系。一般認為，是英國學者西蒙德在1981.年首先提出戰略管理會計的概念，并對戰略管理會計進行了理論性的研究。
自此開始，一個進行戰略成本管理或戰略管理會計的研究活動全面興起，近年來的研究有了較大的進展。目前，戰略成本管理處于其發展的成長期。在成本管理的高級階段，企業既重視戰略管理，也重視戰術管理，而不僅僅只是進行戰略管理。戰略管理與戰術管理是相輔相成的。戰略管理要通過戰術管理來實現，戰術管理要以戰略管理為前提條件。只有戰略管理與戰術管理并重，才能使企業成本管理發揮應有的作用。在這個階段，作業成本管理方法的運用，對推動成本管理的發展也起了很大的作用；人們更加重視外部環境對企業生產經營的影響，重視的程度從標準成本和目標成本制定時對市場驅動因素的研究上可以看出。
盡管在20世紀50年代的企業戰略管理中有戰略成本管理的內容，但戰略成本管理的全面研究還是在20世紀80年代以后。1981年，英國學者西蒙德發表了《戰略管理會計》一文，首次提出了“戰略管理會計（StrategyManagementAccounting，簡稱SMA）”的概念，在這之后，他又對戰略管理會計與戰略管理相結合的問題進行了一系列的研究。1985年，美國的邁克爾。波特在其《競爭優勢》和《競爭戰略》的書中對價值鏈戰略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了SMA的觀點，認為SMA是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級崗位的管理人員所必須掌握的。Bronmwich認為，SMA不僅是收集企業競爭對手的信息，而更注重研究企業與競爭對手相比較的競爭優勢和創造價值的過程，以及企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企業戰略與管理會計之間的關系，提出了戰略成本管理的框架。美國管理會計學者杰克。桑克等人在1993年出版了《戰略成本管理》一書。美國的林文雄概括說明了美國管理會計學者在1992～1997年間研究策略（戰略）成本管理的內容，主要有策略成本分析、目標成本法、產品生命周期法、平衡財務與非財務績效表。1998年，羅賓。庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理體系。近年來，有關研究正在向縱深發展。
我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。在20世紀90年代明確進行戰略成本管理或戰略管理會計專門研究的學者有陸正飛、卓敏、楊雄勝、王化成和楊景巖、林萬祥等。他們主要研究戰略管理會計或戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。從1998～2002年的5年間在權威期刊《會計研究》上都有一些戰略成本管理的專題。近期公開發表的有關戰略成本管理的論文明顯增多，已有戰略成本管理的專著問世，在成本會計或管理會計教材中已有戰略成本管理或戰略管理會計的內容。目前，從發表的論文看，引進介紹的論文占有較大的比例，對戰略成本管理的一些基本問題，如概念、特點、體系、內容、方法和定位還存在不同的認識，尚沒有對企業戰略成本管理基本要素（包括主體、客體、方法和目標等）進行系統研究的成果。
從1981年至今，企業戰略成本管理或戰略管理會計的研究已從發展的初期進入發展的成長期，目前的戰略成本管理的要素研究還屬于前沿理論研究。戰略成本管理的理論正在日漸走向成熟。
二、企業戰略成本管理的特點
關于戰略成本管理或戰略管理會計的特點，有多種不同的觀點。有代表性的觀點主要有：（1）戰略管理會計的特點有整體性、長期性、應變性、宏觀性和靈活性。（2）戰略管理會計的基本特征有：重視市場的關系，具有開放性的特征；將視角擴大到企業整體，具有結果控制與過程控制的特征；重視企業組織及其發展，具有動態性特征；重視企業文化，具有個性特征。（3）戰略成本管理的特點有長期性、全面性、外延性和靈活性。（4）戰略成本管理的主要特點有觀念的創新性、管理的開放性、對象的全面性、目標的長期性、策略的抗爭性和信息的多樣性。
上述觀點在一定程度上概括了戰略成本管理或戰略管理會計的特點。要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。筆者認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1.對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。戰術成本管理只進行部分環境因素的非全面性分析。關于企業戰略成本管理需要分析的外部環境因素，有一些不同的認識。有學者認為外部環境主要包括宏觀環境、產業環境和競爭環境等，其中，宏觀環境又主要包括政治、法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素。環境理論認為，企業的外部環境按層次分為任務環境、競爭或行業環境、一般或宏觀環境，其中，宏觀環境被認為是最廣闊的層次，包括經濟、政治、法律、社會、文化、科技、教育、倫理道德、自然資源和人口結構等，是一個組織疆域外的所有因素的總和。也有學者認為宏觀環境包括政治和法律、經濟、人口、科技、文化和自然因素。筆者認為，凡是對企業成本有影響的企業外部因素都是企業的外部環境因素，這些因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等。關于企業的內部環境因素，也有一些不同的認識。有學者認為企業內部環境因素包括企業資源、戰略能力和核心能力……有學者認為企業內部環境因素包括管理過程、市場營銷、財務能力、生產運作、人員素質、研究與開發等。筆者認為，企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要全面分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素，企業外部環境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業內部環境的有利和不利因素是優勢和劣勢因素。對影響企業成本的環境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現在的聯系性環境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。企業戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。企業戰略成本管理的各個層次管理共同構成了戰略成本管理的集合體。戰術成本管理只是在一定的經營管理目標下進行的直接性的、具體性的、局部性的和執行性的成本管理。
2.戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標。戰略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰略成本管理的長期目標的確定，是從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。企業的長期目標的實現必須有短期目標的執行來保證。企業戰術成本管理目標是短期的，戰術成本管理也是短期的成本管理。為了便于管理，也可將戰略成本管理目標分為長期、中期和短期目標三類。在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3.企業戰略成本決策的重大性。企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。
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在闡述非政府組織戰略管理中存在的問題基礎上，提出相關改進建議。
關鍵詞：非政府組織；戰略管理；問題；改進
改革開放后，我國非政府組織（NGO，Non-Government Organizations）開始 “復蘇”，20世紀90年代中后期進入迅速發展階段，在社會生活中發揮著日益重要的作用。另一方面，戰略管理作為管理的一種有效手段和方法在非政府組織等第三部門中得到極大重視。
1 非政府組織戰略管理概述
“戰略”一詞最早用于軍事學，指“在戰爭中使用的取勝的策略”。隨著時代的發展，戰略的內涵隨之豐富，即通常是籌劃和指導全局性的高層次的重大問題。而戰略管理興起于第二次世界大戰以后，最早應用于工商管理領域。戰略管理理論發展至今，學派林立，關于戰略管理的概念也不盡相同。筆者認為戰略管理是組織適應外部環境變化，確立和調整組織長期目標，整合組織資源來實現組織的戰略目標的一系列決策活動。由此可見，戰略管理不是簡單的戰略和管理相加。戰略管理大師邁克爾波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。
國內對于非政府組織的研究尚處在概念分析、案例研究和引進理論的階段，因此對于非政府組織的戰略管理，不同學者認識的角度也不相同。美國學者波茲曼（Bozeman）和史陶斯曼（Straussman）認為，各種非營利組織必須進行戰略管理，才能解決非營利組織中所發生的問題，提高非營利組織的效率。我國學者王名認為，非政府組織本身的使命決定了組織的業務相對穩定，而且非政府組織的最終目標不是為了回報董事，而是滿足公共利益，而且在操作過程中受到非營利性特征的約束，因此用戰略管理的策略來推動非營利組織的發展顯得格外重要。美國萊斯特M薩拉蒙教授認為非政府組織具有組織性、私有性、非營利性、自治性、志愿性等特征。非政府組織戰略管理借鑒了不少企業戰略管理的理念，然而，其自身不以營利為目的的特點決定了它不同于企業之處，這表現在：第一，非政府組織更重視組織使命與價值觀，強調如何實現使命。使命在戰略管理中占有重要地位。第二，由于非政府組織要面對更多的群體：受益者、捐贈者、志愿者、成員等，因此它的戰略規劃制定需要更高的參與度，面臨的問題也更加復雜。
2 非政府組織戰略管理中存在的問題
我國非政府組織自身發展水平參差不齊，對戰略管理的具體需求也大相徑庭，所以我國非政府組織戰略管理中的問題表現形式也呈現多樣化。從客觀上講，我國大部分非營利組織戰略管理還沒有進入實質性的實施階段，僅僅處于戰略管理概念的引入階段。以往對戰略管理中的問題的分析大多是以發散的思路圍繞著具體現象而展開的。
2.1 戰略意識不強
一方面戰略管理多用于企業管理中，另一方面受自身發展、所處行業等因素的影響，我國大多數非政府組織尤其是中小型的非政府組織對于戰略管理缺乏認識，甚至一些非政府組織管理者不知道什么是戰略管理，更別說運用了。筆者在湖南湘西調查，當問及戰略管理時，部分非政府組織工作者知道戰略管理，但認為戰略管理是“大空話，沒有具體的工作來的實在。”這在某種程度上反映出另一種認識——不承認戰略管理的重要性。他們專注于一般性常規事務沉迷于做一個“忙人”，而無暇顧及組織戰略。這就造成管理者和普通工作人員都專注于處理日常事務，組織經營完全處于無戰略狀態的局面。
非政府組織缺乏使命感，從而也導致其戰略意識不強。一些非政府組織之所以成立，不是為了實現組織的使命，而是出于其他的動機與目的，甚至打著非營利的旗號，為個人牟取私利。一個典型的表現是，有的非政府組織由于使命不清晰，只看哪個領域錢多，就做哪個，或者哪個領域時髦，就做哪塊，結果自己也不知道自己這個組織是做什么的，組織為什么要存在。更談不上組織的戰略規劃與發展了。
2.2 組織結構滯后
非政府組織戰略實施的主體是整個部門，這就要求戰略管理者建立適應所選戰略的組織結構，保證戰略的有效實施。然而，當前我國非政府組織管理體制中存在諸多弊病，如專業人員缺乏、組織構架不合理、管理層級繁多等，無不影響著組織效率的提高。理論上，理事會應在非政府組織戰略實施上發揮作用，但事實上我國多數非政府組織沒有理事會，即使少數組織有，也是由行政管理機關任命，或由出資人一人承擔。理事會對組織的影響力比較薄弱，沒有發揮理事會應有的決策與監督功能。
從組織人員構成來看，許多非政府組織幾乎沒有固定的人才渠道，定員和編制極為有限，主要依靠志愿者開展活動。據2005年調查顯示，非政府組織活動中，由政府或單位組織的志愿行為約占60％-70％。志愿者流動性大，這與戰略管理的長期性產生矛盾，既影響決策者制定戰略管理規劃，也影響戰略管理實施的持續性和連貫性。
2.3 戰略實施剛性
戰略管理是對未來發展的規劃，但是環境總是不斷變化著，這就要求非政府組織的戰略管理能夠適時調整。但是一些非政府組織在戰略規劃之處就把它設計的過于抽象，以為把計劃做得越大越有效，并不從自身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，對在任何人類組織中起作用的社會——政治的動態現象缺乏考慮。正式的戰略計劃過程過于呆板，因此面對要求快速反應、迅速變化的外部環境顯得過于遲鈍，很難把握各種有利于組織發展的機會。
2.4 評估機制缺失
一旦戰略規劃得以實施，組織就必須進行監督和評估。一些非政府組織雖然制定了正確的發展戰略、計劃、目標等，但缺乏系統的實施戰略的保障機制，缺乏有效的實施機制和糾偏機制，對自己制定的發展戰略束之高閣。不少非政府組織習慣到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。事實上戰略評估是手段而不是目的，它應該貫穿整個戰略實施的過程中，而非發揮“亡羊補牢”的作用。現階段我國非政府組織采取的評估目標大多比較寬泛、評估方法定性多于定量，或者單純地關注財務指標而忽視質量指標，只見樹木不見森林。
3 對非政府戰略管理的建議
雖然當前我國非政府組織采用戰略管理存在諸多問題，但這并不意味著非政府組織不能實現戰略管理，如何解決問題才是我們今后努力的方向。筆者以戰略管理的過程為主線，提出相關建議。
3.1 戰略規劃
3.1.1 樹立組織愿景
對非政府組織而言，組織愿景是組織發展的指向燈。相對于組織目標的多樣性，組織愿景更能從宏觀上表達非政府組織的意愿。在此基礎上，組織管理者才會增強戰略管理意識，建立戰略管理思維，用戰略管理思維方法積極應對環境變化和挑戰。正如布萊森所言，“任何戰略規劃過程只有在它能幫助關鍵的決策者以戰略的方式進行思考和行動時才有價值。戰略本身不是目的，而僅僅是一組可幫助領導者制定重要決策，并采取重要行動的概念。”
3.1.2 進行全面的環境分析
制定戰略規劃時，必須對組織所面臨的內外環境有充分的認識。由于非政府組織的獨特地位和特殊發展階段，它所面臨的外部環境更加復雜。目前管理界常用的環境分析工具是SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunitiesand Threats）。非政府組織可以借鑒這一方法，通過了解本組織的優勢和弱點，抓住組織外部的機會，規避組織外部的威脅。如要了解即將出臺的法規和國家的宏觀政策對組織會有什么樣的影響，組織內部溝通是否順暢等。總之，戰略規劃不能憑空產生，它必須綜合一個組織的內外因素，同時配合重大的宏觀趨勢。
3.2 戰略實施
3.2.1 構建相應的組織框架
戰略的有效實施離不開完善的組織框架。組織框架在很大程度上決定了政策的制定，對戰略實施活動產生重大影響，甚至決定資源的配置。具體而言，構建相應的組織框架應依據組織自身發展狀況遵循以下原則：第一，組織結構富有彈性。戰略管理隨環境的變化而需不斷調整，這就要求組織的未來結構模式必須具有一定的彈性，并盡可能設計一些應變方案。第二，合理安排職位。職位的確立應當根據工作任務的數量和任務來確定，把合適的人安排在合適的崗位，做到權責利有機結合。第三，完善理事會制度。理事會是非政府組織的最高權利機構，主要職能有決定組織宗旨和目標、預算和財務監督、籌款、人事管理等，只有完善理事會制度才能引導非政府組織不斷發展完善。
3.2.2 建立彈性實施機制
制定戰略管理計劃后，如果在實施中只是靜態地、機械地執行計劃，可能導致巨大的錯誤和損失。依據不斷變化的內外環境，非政府組織可以引入滾動計劃法，依據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合。隨著現代科學技術的發展，非政府組織也可引入諸如關鍵路徑法、計劃評審法、組合網絡法等網絡技術。
3.3 戰略控制
要克服非政府組織在戰略管理過程中不注重反饋和評估的做法，建立起符合組織特點的戰略控制體系，確保戰略計劃沿著預定的目標前進。首先，要建立監控的標準，選擇控制對象和控制重點。究竟成員態度、公共責任等一系列因素哪些是應該關注的重點。如何對資源配置才能達到最大效率？如何是組織活動最大程度符合戰略實施？然后針對不同問題確立不同的標準化方法，包括定量法和定性法。其次，糾正偏差。在依據客觀的標準對工作進行衡量后，對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較，發現執行中的偏差。找出產生偏差的原因，采取相應的措施予以糾正。
戰略管理是一個循環往復、永無止境的過程。無論是組織的遠景規劃、具體戰略，還是戰略實施，在內外環境發生變化時，都應根據實際情況對其本身做出適應性的調整，制定出一套適合自身發展的戰略。
參考文獻
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［2］李菲漓.非營利組織戰略管理研究［D］.湖南大學碩士論文，2008，（6）.
“戰略預警”的概念是筆者前兩年在碩士論文中提出來的，隨后將此概念的基本原理放在網上得到了較多的轉載、點擊和關注。所謂戰略預警管理，是指對企業戰略的制定、實施和評價的過程中所產生的波動和失誤進行監測、診斷和預控的管理，實質上是對戰略管理的預警管理。因而戰略預警管理實際上包括對戰略管理過程中管理行為的預警和預控的管理，即建立對戰略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制。因而戰略預警管理的功能包括監測、診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤矯正等。調研發現，許多企業認為“戰略預警”是大企業的事情，中小企業感覺戰略預警似乎與自己沒有關系。然而正如筆者在“從‘5000萬現象’看小企業戰略管理”（《環球市場信息導報》，2002年第158期）一文中所描述的那樣，戰略分為三個層次：一是形而上的，即主要指戰略思想或戰略理念；二是形而中的，即具體指導戰略及戰略管理的管理學理論；三是形而下的，即具體的戰略方法或戰略管理具體措施等。因此，不管是大企業還是中小企業，戰略、戰略管理和戰略預警管理都是非常重要的，只不過在不同的企業表現形式不同而已
戰略預警管理具有如下特征：
第一、全面性。戰略預警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰略預警管理是企業全面預警的概念；其次，戰略預警管理是戰略全過程的預警管理。
第二、診斷性。這是預警管理共有的特征，能在企業的戰略管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。
第三、預控性。由于戰略是對公司未來的規劃，所以，戰略本身具有超前性，因此戰略預警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰略問題或者戰略危機進行預測，防患于未然。
第四、規范性。我們肯定了戰略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經驗的判斷，但是，戰略是理性分析的產物，戰略管理與生產管理、營銷管理和財務管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰略應該是通過高度系統化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產品”。
第五、動態性。戰略預警管理是對戰略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態性。
由此可見，戰略管理是對戰略活動的過程的管理，戰略預警管理是對戰略的保證和制度安排，在戰略的制定、實施和評價過程中，戰略預警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰略管理是以現代企業理論為指導，對傳統戰略的管理；而戰略預警管理是預警管理的理論和戰略管理理論的有機結合，是對戰略管理內容與功能的改進或延伸。
戰略危機的表現企業戰略危機（EnterpriseStrategyCrisis，ESC）是指由于企業外部環境或者內部條件的改變，企業的戰略沒有對此作出應變或者應變不當使企業無法實現既定目標的狀態。因而，企業戰略危機是企業戰略管理失誤或者戰略管理過程的波動所產生的危機。
然而，企業戰略危機并非一朝一夕，而是逐步累積的產物。企業對戰略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業的影響也越小。因此，企業管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業戰略危機消除在萌芽狀態。所以將戰略危機的各種初期表現、發展過程以及危機失控等狀態都納入危機防范的對策之中。
戰略危機的初期表現一般是通過戰略業績的描述指標反映出來，但是要從根本上解決戰略危機，管理者還需要透過描述性的指標深挖出引致性因素。
所謂戰略業績的描述性指標是指企業過去的戰略對企業所達到的業績或者完成的目標的狀況的描述的指標，筆者分為競爭力指標、獲利力指標和財務力指標，而依據不同的設置狀態又可分為絕對指標、相對指標和變動趨勢指標。戰略危機的防范一般是通過變動趨勢指標尤其是向劣性趨勢變動的指標來表現。主要有市場占有率變動趨勢指標、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。
然而，我們主要關注的是企業的將來，所以必須將重點引向戰略危機的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰略危機的戰略管理要素，主要是戰略管理的失誤和戰略管理過程的波動等。主要有戰略、戰略管理、戰略管理部門的缺乏，戰略制定的不規范、不科學以及盲目照抄、照搬，企業戰略的錯誤以及被錯誤因素誘導，戰略評價缺乏或者不科學等。
1、戰略、戰略管理、戰略管理機構的缺乏據筆者調查，國內企業普遍沒有制定戰略，但隨著競爭的加劇，企業也必將面臨前所未有的戰略危機，象流浪漢一樣的企業注定經受不住風吹雨打。現在，盡管許多企業也考慮制定戰略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據企業所面臨的外部環境和內部條件作科學的分析。
筆者調查發現，有45.5%的企業都沒有戰略或者沒有對戰略進行相關的管理，有39.8%企業沒有戰略危機的應急計劃，而44%的企業沒有戰略危機的應急管理機構，如表1所示。
表1有否機構、人員和計劃對待企業危機的調查結果
問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應人員負責
選項：有無不清楚
選答頻率：65.3%12.2%22.5%
問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的機構負責
選項：有無不清楚
選答頻率：30%44%26%
問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的應急計劃
選項：有無不清楚_____________________________________
選答頻率：36.7%39.8%23.5%
因此，國內企業的戰略、戰略管理和戰略管理機構是普遍嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰略危機發生的可能性。
2、戰略管理的失誤戰略管理的失誤主要是指戰略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個方面：一是企業對戰略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰略管理力量薄弱，而釀造戰略危機；二是戰略制定、實施和評價的指導思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導而發生失誤并由此造成戰略危機。據筆者研究可知，企業在政府干預下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結果一錯再錯，企業戰略危機的發生不可避免。而巨人集團是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領導的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰略危機也一級高一級地顯化，最終以破產告終；三是戰略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、方法或者能力低下，致使企業戰略不科學，從而形成企業戰略危機。同時，企業的戰略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團的破產看出，企業熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰略增長點”，注定引發企業的戰略危機。
3、戰略管理機構的癱瘓普遍現有的中國企業要么沒有戰略管理機構，要么是癱瘓了的戰略管理機構，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機構行使新的管理職能，企業的組織結構沒有跟隨企業戰略的改變而改變，企業也就潛伏了戰略危機。
戰略管理機構的癱瘓引致企業戰略管理結構的紊亂，而筆者的調查得到：結構紊亂性波動是緊隨企業管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰略管理機構的癱瘓也是引起戰略危機的重要因素，如表2所示。
表2戰略管理的主要波動
問題：您認為，下列哪些波動是戰略管理的主要波動__________________________________________________選項位序1位序2位序3綜合評分位次
宏觀經濟波動7.1%8%2.2%39.56
企業管理周期波動16.1%10%24.4%92.73
結構缺乏性波動32.1%12%15.6%135.92
結構紊亂性波動10.7%16%15.6%79.94
政策性失誤波動1.8%22%15.6%655
技術性失誤波動2.2%32%26.6%187.21____________________________________________________
預防技巧與對策戰略危機的防范對策主要包括三個方面，一是戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃等；二是組織的重構，尤其是戰略預警管理機構的重構；三是戰略危機的例外管理或者特別管理等。
1、戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃即使企業處于正常狀態，也應該對企業戰略管理進行日常監控，包括監控（1）企業銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業產品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業盈利率、整個行業的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業的負債情況；（6）戰略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數的增減；素質的變化以及接受培訓的多少和程度等；（7）戰略管理活動的費用的狀況；（8）企業戰略的改變頻率；（9）企業戰略的規章、制度是否健全和完善；（10）企業戰略的實施狀況等。
同時，企業戰略危機的防范如同火災的預防和銀行的防盜，應該在平常演練員工，培養員工的危機意識和在戰略危機狀態下臨危不懼的精神和從容自如的本領，以及應對戰略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰略危機發生時手忙腳亂而使企業戰略危機不可逆轉。
另外，應該建立戰略危機的應急計劃，從戰略危機的發生機理和運動軌跡制定戰略危機的應急計劃，建立戰略危機應急措施的對策庫，減少戰略危機的擴散范圍和擴散程度。
2、組織重構本文的組織重構是特指企業戰略預警管理組織的重構，即按照企業戰略預警管理思想，將戰略預警管理系統置入企業原有的管理系統，并對原有的企業組織結構進行功能創新，對戰略管理部門實行功能和結構的再造。即挑選原有戰略部的人員，并進行戰略預警管理的思想和方法的培訓，組建戰略預警管理小組，從事戰略預警職責；另外，其他員工繼續從事原有的戰略管理的工作；而戰略部經理與其他職能人員和高級管理人員組建戰略預警管理委員會，但同時，戰略預警管理委員會的成員要接受戰略預警管理的思想。
3、戰略危機特別管理戰略危機特別管理屬于例外性質的管理。當企業戰略危機爆發時，應迅速成立特別危機小組作為處理危機事件的專門機構。特別危機小組成員由企業最高領導者、戰略部經理、人事部經理、業務部經理和預警部經理組成，是企業戰略危機時的最高處理機構。
“戰略預警”的概念是筆者前兩年在碩士論文中提出來的，隨后將此概念的基本原理放在網上得到了較多的轉載、點擊和關注。所謂戰略預警管理，是指對企業戰略的制定、實施和評價的過程中所產生的波動和失誤進行監測、診斷和預控的管理，實質上是對戰略管理的預警管理。因而戰略預警管理實際上包括對戰略管理過程中管理行為的預警和預控的管理，即建立對戰略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制。因而戰略預警管理的功能包括監測、診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤矯正等。調研發現，許多企業認為“戰略預警”是大企業的事情，中小企業感覺戰略預警似乎與自己沒有關系。然而正如筆者在“從‘5000萬現象’看小企業戰略管理”（《環球市場信息導報》，2002年第158期）一文中所描述的那樣，戰略分為三個層次：一是形而上的，即主要指戰略思想或戰略理念；二是形而中的，即具體指導戰略及戰略管理的管理學理論；三是形而下的，即具體的戰略方法或戰略管理具體措施等。因此，不管是大企業還是中小企業，戰略、戰略管理和戰略預警管理都是非常重要的，只不過在不同的企業表現形式不同而已
戰略預警管理具有如下特征：
第一、全面性。戰略預警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰略預警管理是企業全面預警的概念；其次，戰略預警管理是戰略全過程的預警管理。
第二、診斷性。這是預警管理共有的特征，能在企業的戰略管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。
第三、預控性。由于戰略是對公司未來的規劃，所以，戰略本身具有超前性，因此戰略預警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰略問題或者戰略危機進行預測，防患于未然。
第四、規范性。我們肯定了戰略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經驗的判斷，但是，戰略是理性分析的產物，戰略管理與生產管理、營銷管理和財務管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰略應該是通過高度系統化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產品”。
第五、動態性。戰略預警管理是對戰略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態性。
由此可見，戰略管理是對戰略活動的過程的管理，戰略預警管理是對戰略的保證和制度安排，在戰略的制定、實施和評價過程中，戰略預警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰略管理是以現代企業理論為指導，對傳統戰略的管理；而戰略預警管理是預警管理的理論和戰略管理理論的有機結合，是對戰略管理內容與功能的改進或延伸。
戰略危機的表現企業戰略危機（EnterpriseStrategyCrisis，ESC）是指由于企業外部環境或者內部條件的改變，企業的戰略沒有對此作出應變或者應變不當使企業無法實現既定目標的狀態。因而，企業戰略危機是企業戰略管理失誤或者戰略管理過程的波動所產生的危機。
然而，企業戰略危機并非一朝一夕，而是逐步累積的產物。企業對戰略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業的影響也越小。因此，企業管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業戰略危機消除在萌芽狀態。所以將戰略危機的各種初期表現、發展過程以及危機失控等狀態都納入危機防范的對策之中。
戰略危機的初期表現一般是通過戰略業績的描述指標反映出來，但是要從根本上解決戰略危機，管理者還需要透過描述性的指標深挖出引致性因素。
所謂戰略業績的描述性指標是指企業過去的戰略對企業所達到的業績或者完成的目標的狀況的描述的指標，筆者分為競爭力指標、獲利力指標和財務力指標，而依據不同的設置狀態又可分為絕對指標、相對指標和變動趨勢指標。戰略危機的防范一般是通過變動趨勢指標尤其是向劣性趨勢變動的指標來表現。主要有市場占有率變動趨勢指標、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。
然而，我們主要關注的是企業的將來，所以必須將重點引向戰略危機的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰略危機的戰略管理要素，主要是戰略管理的失誤和戰略管理過程的波動等。主要有戰略、戰略管理、戰略管理部門的缺乏，戰略制定的不規范、不科學以及盲目照抄、照搬，企業戰略的錯誤以及被錯誤因素誘導，戰略評價缺乏或者不科學等。
1、戰略、戰略管理、戰略管理機構的缺乏據筆者調查，國內企業普遍沒有制定戰略，但隨著競爭的加劇，企業也必將面臨前所未有的戰略危機，象流浪漢一樣的企業注定經受不住風吹雨打。現在，盡管許多企業也考慮制定戰略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據企業所面臨的外部環境和內部條件作科學的分析。
筆者調查發現，有45.5%的企業都沒有戰略或者沒有對戰略進行相關的管理，有39.8%企業沒有戰略危機的應急計劃，而44%的企業沒有戰略危機的應急管理機構，如表1所示。
表1有否機構、人員和計劃對待企業危機的調查結果
問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應人員負責
選項：有無不清楚
選答頻率：65.3%12.2%22.5%
問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的機構負責
選項：有無不清楚
選答頻率：30%44%26%
問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的應急計劃
選項：有無不清楚_____________________________________
選答頻率：36.7%39.8%23.5%
因此，國內企業的戰略、戰略管理和戰略管理機構是普遍嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰略危機發生的可能性。
2、戰略管理的失誤戰略管理的失誤主要是指戰略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個方面：一是企業對戰略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰略管理力量薄弱，而釀造戰略危機；二是戰略制定、實施和評價的指導思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導而發生失誤并由此造成戰略危機。據筆者研究可知，企業在政府干預下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結果一錯再錯，企業戰略危機的發生不可避免。而巨人集團是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領導的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰略危機也一級高一級地顯化，最終以破產告終；三是戰略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、方法或者能力低下，致使企業戰略不科學，從而形成企業戰略危機。同時，企業的戰略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團的破產看出，企業熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰略增長點”，注定引發企業的戰略危機。
3、戰略管理機構的癱瘓普遍現有的中國企業要么沒有戰略管理機構，要么是癱瘓了的戰略管理機構，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機構行使新的管理職能，企業的組織結構沒有跟隨企業戰略的改變而改變，企業也就潛伏了戰略危機。
戰略管理機構的癱瘓引致企業戰略管理結構的紊亂，而筆者的調查得到：結構紊亂性波動是緊隨企業管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰略管理機構的癱瘓也是引起戰略危機的重要因素，如表2所示。
表2戰略管理的主要波動
問題：您認為，下列哪些波動是戰略管理的主要波動__________________________________________________選項位序1位序2位序3綜合評分位次
宏觀經濟波動7.1%8%2.2%39.56
企業管理周期波動16.1%10%24.4%92.73
結構缺乏性波動32.1%12%15.6%135.92
結構紊亂性波動10.7%16%15.6%79.94
政策性失誤波動1.8%22%15.6%655
技術性失誤波動2.2%32%26.6%187.21____________________________________________________
預防技巧與對策戰略危機的防范對策主要包括三個方面，一是戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃等；二是組織的重構，尤其是戰略預警管理機構的重構；三是戰略危機的例外管理或者特別管理等。
1、戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃即使企業處于正常狀態，也應該對企業戰略管理進行日常監控，包括監控（1）企業銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業產品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業盈利率、整個行業的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業的負債情況；（6）戰略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數的增減；素質的變化以及接受培訓的多少和程度等；（7）戰略管理活動的費用的狀況；（8）企業戰略的改變頻率；（9）企業戰略的規章、制度是否健全和完善；（10）企業戰略的實施狀況等。
同時，企業戰略危機的防范如同火災的預防和銀行的防盜，應該在平常演練員工，培養員工的危機意識和在戰略危機狀態下臨危不懼的精神和從容自如的本領，以及應對戰略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰略危機發生時手忙腳亂而使企業戰略危機不可逆轉。
另外，應該建立戰略危機的應急計劃，從戰略危機的發生機理和運動軌跡制定戰略危機的應急計劃，建立戰略危機應急措施的對策庫，減少戰略危機的擴散范圍和擴散程度。
2、組織重構本文的組織重構是特指企業戰略預警管理組織的重構，即按照企業戰略預警管理思想，將戰略預警管理系統置入企業原有的管理系統，并對原有的企業組織結構進行功能創新，對戰略管理部門實行功能和結構的再造。即挑選原有戰略部的人員，并進行戰略預警管理的思想和方法的培訓，組建戰略預警管理小組，從事戰略預警職責；另外，其他員工繼續從事原有的戰略管理的工作；而戰略部經理與其他職能人員和高級管理人員組建戰略預警管理委員會，但同時，戰略預警管理委員會的成員要接受戰略預警管理的思想。
3、戰略危機特別管理戰略危機特別管理屬于例外性質的管理。當企業戰略危機爆發時，應迅速成立特別危機小組作為處理危機事件的專門機構。特別危機小組成員由企業最高領導者、戰略部經理、人事部經理、業務部經理和預警部經理組成，是企業戰略危機時的最高處理機構。
一、企業財務戰略管理概述
對于財務戰略管理的概念以及內容進行一個全面的把握，有助于企業在財務戰略管理方面采取正確的路徑。
1.財務戰略管理概念。財務戰略管理簡單來說就是企業為了實現經營目標，對企業財務戰略制定、執行、評價等內容進行的全局性以及長遠性的一個謀劃。從這一定義可知，財務戰略管理本身屬于企業戰略管理的一部分，因此財務戰略管理一方面要考慮企業戰略管理的總體要求，另外一方面還要考慮財務管理活動基本規律。
2.財務戰略管理內容。企業財務戰略管理內容比較豐富，從財務戰略管理流程來看，企業財務戰略管理包括環境分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價等，從具體工作來看，企業財務戰略管理包括投資戰略、籌資戰略、利潤分配戰略以及財務結構戰略等。
二、企業財務戰略管理環境分析
財務戰略管理環境分析是企業財務戰略管理的基礎，本文從企業內外環境以及發展階段三個方面進行企業財務戰略管理環境的分析。
1.外部環境分析。企業財務戰略管理外部環境分析涉及到宏觀環境分析以及行業環境分析，宏觀環境分析主要涉及到經濟環境、政治環境、文化環境、技術環境等四個方面，從行業環境來看，企業的競爭對手、供應商以及客戶的討價還價能力、潛在競爭對手以及替代品等等。宏觀環境的分析重點是經濟環境，經濟環境與企業經營聯系最為緊密，行業環境分析的重點競爭對手，企業要根據競爭對手的競爭策略來進行財務戰略管理。
2.內部環境分析。從企業的內部環境來看，主要考察的是企業產品競爭力、市場占有率、市場營銷水平、企業規范管理、成本管理等內容，這些內容與企業的財務戰略管理息息相關，只有立足于企業內部環境，才能確保財務戰略管理的恰當，如果企業內部環境良好，處于一個積極擴張的環境中，企業核心競爭力比較強就可以實施激進的財務戰略，反之則不。
3.成長階段分析。美國學者葛瑞納將生命周期引入到企業管理領域，認為企業從成立到成熟在到滅亡類似于有機體的生命歷程，在企業創立、發展、成熟、衰退階段，企業財務管理重心與內容是不盡相同的，對于企業來說明確企業自身的發展階段，將企業的發展階段作為財務戰略管理的重要考量之一，這樣可以實現企業財務戰略管理與企業發展階段的匹配。
三、企業財務戰略管理具體路徑
在對企業財務戰略管理環境有一個基本分析以及把握前提下，企業財務戰略管理的具體路徑主要包含以下幾個方面的內容。
1.財務戰略管理目標確定。明確財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，只有明確了目標，財務戰略管理后續工作才能逐步展開，畢竟戰略目標統領引導著企業財務戰略管理。企業財務戰略管理目標的確定首先是要對于企業發展戰略有一個整體把握，根據企業發展戰略來進行財務戰略目標的制定。然后就是財務管理戰略總體目標的制定，一般來說財務戰略管理整體目標有利潤最大化、價值最大化、股東財富最大化以及現金流量最大化等幾種，企業需要根據自身發展需要來進行目標的選擇以及確定。最后就是財務戰略管理各項具體工作目標的制定，圍繞總體目標進行具體目標的分解，從具體的財務管理內容方面，包括籌資戰略目標、投資戰略目標、利潤分紅戰略目標等。
2.企業財務戰略管理計劃。在企業財務戰略管理目標確定以后，企業就要根據目標來制定財務戰略管理計劃，計劃要具有可操作性，企業財務戰略計劃不能夠停留在大而上的階段，而是要更加具體，能夠有效的被執行。在企業財務戰略管理實施計劃的具體內容方面，就是要在不同的階段，制定財務戰略管理的具體目標，舉例而言，在籌資戰略目標方面，每一個階段完成多少籌資額，具體籌資方式是什么，籌資資金成本控制在多少等等，只有對這些內容全部的明晰化，才能夠更好的去執行計劃。
關鍵詞：價值鏈分析 戰略管理 管理會計
1.價值鏈與價值鏈分析
價值鏈這個概念是由美國學者波特（M.E Porter）教授于1985年首先提出的。企業是一系列活動的集合，價值鏈就是表示這一系列戰略相關的活動及其活動之間的聯系。通常將價值鏈劃分為企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三大類。
價值鏈分析主要是對活動成本的分析，有兩個突破點：一，使成本分析從原來傳統的產品成本的料工費分析轉變為對作業的分析；二，企業管理的范疇由企業內部擴展到上下游企業、顧客以及競爭對手等。價值鏈分析就是通過從戰略上對行業價值鏈進行分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置；通過企業內部價值鏈分析以了解自身的價值鏈；通過對競爭對手的價值鏈分析以了解自己所處的競爭環境；通過對社會價值鏈的分析以了解企業與外部物質世界物質交換的價值關系。
2.價值鏈管理會計
價值鏈概念的提出，創新了管理會計，提升了管理方法，而管理會計本身就是企業價值鏈的一環。價值鏈管理會計是以戰略目標為導向，以價值增值為目的，以成本動因分析為根本，以作業和作業之間的聯系為分析對象的復雜的企業管理活動，搜集、加工、存儲、提。供與企業管理決策高度相關的成本信息，并參與企業直線決策，使企業實現既定戰略目標。價值鏈管理會計不僅為直線決策提供支持性信息，而且如水融般的滲透到企業的直線決策中，實現了職能角色的重大轉變。具體的，橫向價值鏈使得管理會計能夠利用相應的技術手段，整合內部資源，消除成本劣勢，創造更大的競爭優勢。縱向價值鏈的概念拓展了管理會計的視野，將企業、供應商和顧客視為共同生存于同一條價值鏈的有機體，管理會計可以利用其特有的技術和方法重新選擇價值鏈上下游企業與銷售渠道，實現價值鏈的剪裁與重新構建，創造企業的競爭優勢。
價值鏈管理會計的基本特征有內容廣泛、目標具有競爭性與長期性、信息化程度高。引入價值鏈理念對管理會計學科而言是一種創新，也是一種飛躍，它使管理會計從時間、空間、深度三個維度得到系統的擴展和改進。同時，明確管理會計服務的主要目標是價值鏈管理，可將一切影響價值鏈管理的方面都納入管理會計分析思考的范圍，大大拓寬了傳統管理會計狹窄的思路。
3.戰略管理會計
1981年，英國學者Simmonds最先提出了戰略管理會計的概念，他將戰略管理會計定義為：“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析”。戰略管理會計是一種外向型的管理會計，是傳統基礎性管理會計在新時代的繼承與發展。戰略管理會計的主要特點，是從戰略高度圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”，既對本企業的內部信息進行戰略審視，也向企業領導者提供與顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，借以最大限度地促進本企業價值鏈的改進與完善。可見，戰略管理會計的基本內容應以本企業為基點，著重分析對顧客和競爭對手的相關信息進行對比，借以為企業成功地進行戰略管理提供信息和智力支持。
4.價值鏈管理會計與戰略管理會計的聯系與區別
4.1聯系
4.1.1二者在外延上具有同質性，在內容上具有發展性
1988年Bromwich提出了戰略管理會計是管理會計的發展而不是分支的觀點。我們認為價值鏈管理會計同樣是管理會計的發展而不是分支，并且是在戰略管理會計基礎上的進一步發展。山克的戰略管理會計基本框架包括三部分：戰略定位分析、成本動因分析和價值鏈分析。可見，價值鏈分析在山克的理論系統中占據了重要的地位。山克的理論標志著戰略管理會計理理論邏輯支點的同質性決定了它們學科歸屬的同質性。
4.1.2戰略管理是價值鏈分析形成的環境
戰略管理要求企業在全面分析內部環境的基礎上，充分了解競爭對手，充分的滿足顧客的現實需要。只有清晰的審視企業的內外環境因素，才有可能確定企業的戰略地位，明確企業的戰略目標，從而制定戰略計劃，進行戰略實施。而價值鏈分析法，正是根據企業整體的戰略目標，即提高企業的整體價值為出發點，運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。
4.1.3價值鏈分析是戰略管理會計的重要方法
波特的《競爭優勢》發表于1985年，提出了價值鏈的概念，價值鏈管理會計應價值鏈管理的需要而生。價值鏈分析是戰略管理一種具體方法，價值鏈管理會計自然就是戰略管理會計中的一個部分。企業通過縱向價值鏈分析明確自己的戰略地位和戰略目標，為實現企業總體的經營目標，通過一系列的科學的預測、決策程序來確定企業的短期經營、長期投資各方面認為最滿意或可行的決策方案。然后再對決策方案中的材料采購、產品銷售等環節進行預算分析，以加強企業與供應商及顧客之間的協作關系。
4.2區別
二者區別在于由于內容容量和研究角度的差異，使得目標、系統特征等方面有所區別。戰略管理會計可以側重橫向價值鏈的研究以及核心企業的戰略成本管理政策制定，而價值鏈管理會計可以以內部價值鏈和縱向價值鏈為主，展開作業層次的研究。我們認為價值鏈管理會計的提法更具體，有利于沿著價值增值的思路展開理論研究和實踐。
參考文獻：
