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隨著采訪的深入，陳桂平展現給記者的不僅僅是其信息化功底，還有一份教育英才的赤子之心。“我未來的職業(yè)規(guī)劃當然還是推進智能制造，用我的知識和經驗去培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才應該算是我的愛好。”他如是說。
站在“潮流”尖端
上個世紀90年代，我國的計算機行業(yè)進入普及和快速發(fā)展階段，大學學習計算機專業(yè)是熱門。陳桂平畢業(yè)于北京交通大學，順應潮流學習了計算機專業(yè)，正規(guī)的科班出身，從此與IT結下不解之緣。2001年畢業(yè)之后，陳桂平進入了北京和利時集團從事鐵路項目的系統(tǒng)研發(fā)。剛剛踏入社會并直接接觸IT行業(yè)，身份的轉變以及生活狀態(tài)的改變讓陳桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT這個行業(yè)不是一般人能干的。”他打趣道。
然而在當時的領導的指導和帶領下，陳桂平看到了信息化的未來，“最起碼IT行業(yè)在未來的十年乃至二十年都不會落伍。”這堅定了他繼續(xù)扎根IT行業(yè)的信心。
2011年，由于家庭和個人原因，陳桂平回到了老家江蘇蘇州，加入了未來電器。當時的IT部是屬于行政部門下級的一個科室，陳桂平將其獨立出來成立了IT部，定位也是非常前沿：“我組建的IT部門是根據公司戰(zhàn)略制定的信息化戰(zhàn)略和智慧工廠的規(guī)劃，用信息化建設支撐公司的戰(zhàn)略發(fā)展，并且將智慧工廠的戰(zhàn)略規(guī)劃列入公司十三五戰(zhàn)略規(guī)劃中。”
在IT部門的行政管理上，陳桂平也是那么的不走尋常路。 “我并不希望用坐班的方式去約束員工，這樣會導致效率很低。由于每個人做事的方式不同，對我來說，在時間范圍內完成一項工作，這個過程并不重要，最重要的是結果。”在他看來，在信息化建設初期的研發(fā)階段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，會束縛研發(fā)人員的思維。“可能是因為從小家里并不約束我，養(yǎng)成了我自由、不受束縛的個性特點。”陳桂平說道。
從基礎建設到智慧工廠
剛剛加入未來電器，為了順應國家政策，陳桂平將基于公司戰(zhàn)略性發(fā)展的需要所做的IT規(guī)劃也命名為“十二五規(guī)劃”，“用五年時間，根據公司戰(zhàn)略發(fā)展，去規(guī)劃具體的信息化工作，提升信息化效率。”他解釋道。在這個規(guī)劃既定的五年之初，陳桂平從基礎建設做起，比如基礎的網絡、組織架構的調整，各個部門信息系統(tǒng)的獨立運作等等。
2014年陳桂平帶領的信息化部又提前提出了“十三五規(guī)劃”――智慧工廠。隨著智能制造和兩化深度融合的推進，未來電器也面臨著戰(zhàn)略轉型。陳桂平認為，轉型中面對的高端客戶群的改變，勢必會影響未來電器生產模式、銷售模式甚至是商業(yè)模式。為了適應這種變化，智慧工廠的規(guī)劃應運而生，在這個規(guī)劃里，陳桂平的理念是要建設“一個數據中心、一套系統(tǒng)、兩套平臺”德未來電器綜合管理系統(tǒng)，實現系統(tǒng)設備數據一體化的建設。
目前，其自主研發(fā)的未來電器綜合管理系統(tǒng)已經上線。“該系統(tǒng)包括一個數據中心和兩大業(yè)務平臺――信息數據管理平臺IMP和智能設備管理平臺DMP。其中，信息數據管理平臺是以解決公司業(yè)務流程為目的，企業(yè)從銷售、計劃、采購、生產、質量和倉儲等所有業(yè)務系統(tǒng)都基于這一個平臺，從而實現了所有業(yè)務數據的整合；而智能設備管理平臺，則是以軟件定義硬件、數據驅動為核心理念，擺脫了傳統(tǒng)獨立設備的桎梏，實現系統(tǒng)設備數據一體化建設，完全解決設備孤島問題，實現了設備與設備、設備與系統(tǒng)、設備與人之間的集成和雙向通信，并且與信息數據管理平臺共用一個數據庫，實現業(yè)務系統(tǒng)和設備系統(tǒng)的一體化。”從根本上解決企業(yè)兩化融合建設難題，在項目實施過程中就解決，企業(yè)物聯(lián)網、數據采集、設備通訊、雙向控制、現場敏捷編程等問題。
在陳桂平看來，兩化深度融合有四個層面：基礎建設、單向應用、系統(tǒng)集成和協(xié)同創(chuàng)新。未來電器的信息化建設已經進行至第三層――系統(tǒng)集成，即將設備與平臺整合在一起。
角色轉變
在IT行業(yè)十五年之久的陳桂平對于IT的定義有著自己的見解：“在企業(yè)內部，IT分為三個層次。第一個層次是運維部門，即現在很多中小型企業(yè)還停留的階段，簡單來講就是公司有一個系統(tǒng)，有一套電腦設備，IT部門是保證系統(tǒng)運營、設備性能良好，這叫運維的部門。第二個層次叫做支撐部門，這樣的IT部門有了一定的解決能力，通過自主研發(fā)去滿足其他部門的業(yè)務需求，或者引進供應商做解決方案。第三個層次是創(chuàng)新部門，這時IT部門已經從傳統(tǒng)的成本中心成為一個利潤中心，通過信息化的手段實現整個業(yè)務流程的改變以及生產效益的提升。”在陳桂平看來，如何將IT部門推進至第三個層次，首席信息官這個職位尤為重要。“首席信息官要對接公司的戰(zhàn)略跟業(yè)務，換句話說，就是要將公司的戰(zhàn)略和業(yè)務層面打通。傳統(tǒng)意義上的制造業(yè)在進行信息化改造時，管理層和業(yè)務層之間缺了一個起到連接作用的人物，既能夠理解公司的業(yè)務，又可以通過技術性手段來進行信息化建設，從而推動公司的戰(zhàn)略性發(fā)展。”
但是在陳桂平的眼里，首席信息官并不是IT部門管理者的最終職位和目標，能夠運用自身的技術長處，在理解公司戰(zhàn)略的基礎上，通過數據分析的能力，可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，并且通過建設信息化系統(tǒng)推進智能化建設，從而改變整個公司的管理制度和流程再造的時候――這叫做首席創(chuàng)新官。“首席創(chuàng)新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席數據官的結合。”在陳桂平看來，這是首席信息官的未來發(fā)展方向。
一個特殊的愛好
在國內市場上，相對于大眾和通用，較晚進入中國的日系、韓系和法系合資廠商，趕上了中國汽車市場高速發(fā)展時期，在近幾年不同程度的遭遇了產能瓶頸問題，紛紛投建第二工廠。縱覽各車企的新工廠，有的梳理內部結構、盤活舊資產；有的調整布局、戰(zhàn)略轉移，更有強勢企業(yè)是根據企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，擴充產能，圖謀更大發(fā)展。
實際上，合資車企投建第二工廠的客觀因素是中國汽車市場銷量的持續(xù)增長。
據中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計顯示，2007年中國汽車產量為888.24萬輛，同比增長22.02%，汽車銷量879.15萬輛，同比增長21.84%。汽車銷量比2003年“井噴”時的439萬輛翻了一番。
面對牛氣沖天的中國汽車市場，合資車企最初建設的產能已遠遠不能滿足市場需求，為了在迅速增長的中國市場中保持競爭力，從東風日產，到長安福特馬自達，再到廣州本田、一汽豐田和北京現代，合資廠商掀起投建第二工廠的熱潮。
從多次的短信、電話交流當中，可以感受到他的謙遜和親和，他會因為采訪不能成約而向記者表達歉意，甚至在見面之后，他還在說：“推脫了這么久，真是不好意思，向您致歉。”其實，話說回來還是記者叨擾了他的工作。
也正是他的謙遜和親和，讓記者對接下來的采訪充滿了期待。在將近兩個小時的交流過程中，從工作到生活、從團隊建設到項目實施，再從IT規(guī)劃到具體實踐，每一個方面都詳細講述，每一塊講述中都透著真誠，讓人倍感親切。
IT戰(zhàn)略規(guī)劃也要迭代
崔啟佳向記者介紹，目前飛鶴的IT部門整體上實行的是分層的管理體系，組織方式一種是信息化管理部職能板塊體系，其下屬四個子部門，分別是項目建設組、系統(tǒng)運營組、基礎架構組、數據中心。另一種組織方式是矩陣式的項目管理模式，當有大型項目實施的時候，在這個過程中，一般單獨靠項目建設組是遠遠不夠的，還需要信息部其他組以及公司其他部門的協(xié)調配合成立專項項目組，以項目建設組的項目經理帶隊協(xié)調各部門，并在信息部PMO機制管理下，協(xié)調各部門在公司層面整合推進。
在這兩種模式之下，崔啟佳關注的是整體的規(guī)劃落地以及戰(zhàn)略方向的把控。比如說，當飛鶴全面明確要向移動化轉型的時候，他大概深入思考了一兩個月，最后決定不管是內部的協(xié)同辦公，還是在營銷管理和消費者服務層面，未來都需要全面向移動端轉型發(fā)展，所以說對IT戰(zhàn)略方向的判斷和把控還是非常重要的。除此之外，他還需要跟進重點項目的建設工作。比如智能制造項目群制定的業(yè)務目標和價值收益、階段性目標是否合適以及所有的目標是否形成業(yè)務核心能力體現企業(yè)整體的投入和產出。
具備了清晰、高效的規(guī)劃和管理體系，飛鶴IT戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施就顯得如魚得水、游刃有余。自2011年以來，飛鶴大概經歷和落地了兩代IT戰(zhàn)略規(guī)劃。第一代IT戰(zhàn)略規(guī)劃，飛鶴信息化主要關注四個能力的建設，其中包括食品安全控制能力、企業(yè)生產經營的內部管理能力、營銷管理能力以及消費者服務能力。這一時期，信息化建設主要側重從單向支撐向集成整合方面發(fā)展。
從2015年開始，飛鶴進行了IT戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代。這一時期關注于IT打造企業(yè)核心能力的建設。何為IT核心能力？“IT 必須具有競爭性和收益，就是說它是一種核心競爭能力，是帶有在市場上輔助或者決定企業(yè)在市場上競爭力的關鍵因素，而不僅僅是企業(yè)的基礎能力。”崔啟佳如此說到。
為了支撐IT核心能力的建設，在總的IT戰(zhàn)略規(guī)劃之下，飛鶴還實施了四項IT戰(zhàn)略分支：
一是智能制造戰(zhàn)略，指的是以自動化、信息化、數字化和智能化為載體來重組企業(yè)的生產和經營資源。企業(yè)整體的智能制造業(yè)務體系包括業(yè)務自動化、生產數據采集、物流倉儲、供應鏈等流程的智能化操作。無論是物流現場的揀貨、發(fā)貨、裝箱、裝車、發(fā)運等環(huán)節(jié)，還是分銷領域所有的經銷商，都需要用PDA掃碼槍進行產品的掃碼。而門店所有的導購都要用手機來進行管理，在這個過程中，采集產品以及消費者的信息，以便為消費者提供更好的服務。
二是移動互聯(lián)戰(zhàn)略，其定位是重組企業(yè)、消費者以及渠道的關系。企業(yè)與渠道之間要使用PDA掃碼槍進行信息采集，并通過網頁或微信端管理經銷商，目的是通過移動化將多方連接在一起，從而可以實時接收并反饋企業(yè)的業(yè)務信息。另外，自去年5月份開始，飛鶴向導購推出了門店管理APP，所有的門店導購要使用該APP進行銷售數據的提報以及消費者信息的采集。還有就是今年年底，飛鶴將上線會員服務，這樣一來移動化將覆蓋整個經營和消費者服務環(huán)節(jié)。
三是大數據戰(zhàn)略。飛鶴將業(yè)務系統(tǒng)中沉淀下來的數據分為兩類：一類是交易性數據，這類數據將進入數據倉庫；另外一類是維度和指標型數據，這類數據進入數據標準化平臺，最后將兩類數據進行統(tǒng)一，并在上層系統(tǒng)當中進行展現，通過數據分析和挖掘從而在數據門戶上清晰反映出企業(yè)業(yè)務的實際開展情況和業(yè)務問題。這樣一來中高層可以用來分析，基層人員也可以完成替代以前一些復雜的、傳統(tǒng)的工作。
四是云計算戰(zhàn)略，主要關注IT的交付能力。IT的交付能力由原來比較傳統(tǒng)的方式到變成以私有云、公有云的混合模式部署。現在飛鶴硬件資源的采購不會再經過一個采購周期，而是以一個季度為單位集中補充計算資源，并且內部已經實現虛擬化。當硬件部門或者某個項目需要硬件服務器，或者是需要計算資源、存儲資源的時候，可以進行快速交付，而不用像以往那樣，要經過立項、審批、采購、比價等復雜的流程。
同時，SaaS模式也有利于企業(yè)IT實現軟件快速交付。IT軟件交付是指項目的實施、試運行以及整個業(yè)務流程的重新梳理。通過采用SaaS模式可以不再經過像傳統(tǒng)項目實施過程中的調研、流程梳理、改造、本地化定制、測試、試運行等復雜流程。除此之外，還可以幫助企業(yè)進行快速試錯。崔啟佳說：“在這個過程中，就看誰試錯的效率更加有效，不行就可以快速撤退。”
處處彰顯數字化
在飛鶴核心競爭能力的打造過程中，數字化建設和推進扮演著重要的角色。一直以來，飛鶴都在致力于數字化經營管理能力、數字化精準營銷以及服務能力的打造。
在崔啟佳看來，數字化首先要保障流程高度的有效和價值化，其次要實現業(yè)務的流程化、顯性化、標準化以及智能化，最后要保障良好的用戶體驗，并賦予大數據分析和決策支持。飛鶴始終推進跨部門之間的流程協(xié)調工作，從2016年下半年到2017年，飛鶴通過MES系統(tǒng)的上線 ，要對生產制造的現場操作環(huán)節(jié)進行流程優(yōu)化或流程再造等數字化建設。
在實施了SRM系統(tǒng)以及經銷商管理門戶之后，經銷商招投標、競采購的一整套流程都要通過MRP2形成采購任務，當將形成的采購訂單推到SRM系統(tǒng)當中去之后，系統(tǒng)會自動推薦一家供應商。
正是因為有了數字化，后面整個基于數據的應用讓一些業(yè)務流程和應用場景變得更加智能。
信息化引領智能工廠建設
在工業(yè)和信息化部公布的2016智能制造144個入選項目中，飛鶴乳業(yè)的嬰幼兒奶粉智能工廠成功入選。
崔啟佳介紹說：“飛鶴智能工廠的規(guī)劃分為四層：第一是智能設備層，這一層要支持數字化、可控制、可連接網絡、有計算芯片、有計算邏輯、可以接受指令、可以上傳狀態(tài)。除此之外，另外三層分別是現場操作的信息化、業(yè)務流程的信息化以及數據看板的信息化。”
另外，飛鶴乳業(yè)工廠智能化主要包含了四大方面：
一是生產線智能化。引入國際最先進的智能自動化生產線，實現生產過程自動化。引入自動化加工設備、智能化生產設備、智能系統(tǒng)軟件，并保證所有生產車間。生產環(huán)節(jié)均可聯(lián)網，可以隨時調取生產任務，生產數據能及時上傳。
二是生產執(zhí)行過程管控智能化。建設全面的生產執(zhí)行過程控制系統(tǒng)，嚴格管控每一個生產環(huán)節(jié)，主要包括：生產計劃排程（ERP、MRP2系統(tǒng)），包裝智能化（自動賦碼及采集系統(tǒng)），倉儲物流數字化（SCM系統(tǒng)），質量檢測自動化（LIBS系統(tǒng)），各系統(tǒng)之間通過BI數據集中管理平臺進行數據集中及數據交互，實現生產全過程的智能管控。
三是生產數據采集與分析智能化。對基礎數據進行全面智能采集，生產物料、半成品、成品均有唯一身份識別碼“二維碼”，使用工業(yè)采集器對生產數據進行全面采集，全程掌握最為精準的基礎數據資料。采用GE中控聯(lián)網，能夠實時監(jiān)控生產環(huán)節(jié)各項指標數據；對生產現場進行全面監(jiān)控，及時發(fā)現生產環(huán)節(jié)中出現的故障，并能實時報警，方便第一時間進行排查。
四是倉儲與物流智能化。建設自動化立體倉庫及智能倉儲管理系統(tǒng)，實現自動倉儲，庫存自動監(jiān)控；對所有物料，半成品的領用、投料、出入庫都進行電子掃碼操作，保證數據的精確性及完整性；對來源及半成品進行統(tǒng)一編碼處理，方便自動化管理及物料核算。
團隊價值觀塑造至關重要
為了支撐企業(yè)的IT戰(zhàn)略以及智能工廠建設，崔啟佳在人員梯隊的建設和團隊人員的打造方面也著實下了一番功夫。
在進入飛鶴之前，崔啟佳有著豐富的信息化從業(yè)經歷。不僅在高校、大型制造業(yè)集團、外資制造業(yè)企業(yè)從事過信息化建設和管理工作，還去過咨詢公司，負責企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)的流程再造、企業(yè)的信息化評估和考量，直到進入飛鶴乳業(yè)。
從他的工作經歷中不難看出，信息化貫穿其中，作為主線，始終不曾動搖過。當被問到是不是有長遠職業(yè)規(guī)劃的時候，他表示，希望在信息化這個專業(yè)領域里爭取有所建樹，也希望信息化管理不再僅僅負責基礎設施的運維，而是成為企業(yè)核心能力打造過程中以及變革過程中的一個助推力。
堅持著這樣一個信念，再加上豐富的從業(yè)經歷，使得崔啟佳認識到，在信息化團隊的建設中，正確的價值觀導向至關重要。如今，在飛鶴內部，將價值觀體系總結為“正心、求真、務實、求果”八個字。正心、求真講的是做人的哲理，務實、求果講的是做事的哲理。而這八字“真經”也深深影響到他對團隊價值觀體系的打造以及人員的選擇、提拔、晉升。另外，他還在不斷優(yōu)化團隊人員能力的模型。在他的團隊當中，項目建設組會有項目經理和產品經理兩個角色。項目經理主要負責資源的協(xié)調和項目的把控，而產品經理負責場景的打造。系統(tǒng)運營組以前只有系統(tǒng)管理員，他們只是負責基層運營、集成運維以及一些問題的表面層治理，但涉及到業(yè)務優(yōu)化、流程重組就要求一些項目主管人員具備業(yè)務顧問的思維。
“飛鶴現階段還在不斷地建系統(tǒng)，IT部門要思考系統(tǒng)建完之后的IT治理。目前，我們正在搭IT治理的模型，因為沒有IT治理體系的保障，很多項目或建設性工作容易失控。”同時，他也表示，IT部門要走到企業(yè)發(fā)展的前面，需要提前思考，并做好人才的儲備。
從今年開始，他更多的是在協(xié)調一些外部資源。他希望飛鶴與供應商不再是簡單的項目雇傭關系，而是一個伙伴關系，并希望供應商能夠在未來兩到三年，甚至三到五年之內，能夠在這個業(yè)務領域陪伴著他們一直走下去。同時希望他們能夠在這個項目上為飛鶴提供一些咨詢性的介入。比如當SRM系統(tǒng)上線的時候，他們就希望項目實施方除了提供系統(tǒng)的操作培訓之外，還可以為他們提供一些采供的管理理念、供應鏈的管理理念，包括發(fā)動他們的第三方資源為飛鶴提供一些培訓。
工作與生活并不好平衡
工作和生活有時就像天平的兩端，一邊下沉了，另一邊自然就會上升，而要實現平衡似乎又很難，因為人不像冷冰冰的砝碼，總會有所側重。
就像崔啟佳所說的那樣，身處在嬰兒奶粉這個快消品行業(yè)里，為了提升企業(yè)的核心競爭力，從而讓企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，每個飛鶴人都在透支著自己的時間，大部分人員都是生活讓位于工作。
上篇：前世今生
信息化戰(zhàn)略規(guī)劃含義
信息化戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅是簡單的信息化技術規(guī)劃，而是在明晰公司戰(zhàn)略、充分理解管控模式、業(yè)務模式，總結、發(fā)現、分析管理和業(yè)務瓶頸問題，進而才去尋找信息化解決的途徑。
信息化戰(zhàn)略規(guī)劃更主要的是回答信息化建設的戰(zhàn)略價值、如何支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展。這需要回答清楚：未來信息化建設的方向和目標、企業(yè)需要建設和優(yōu)化什么樣的應用系統(tǒng)，需要建設什么樣的信息技術基礎設施，需要如何推進，需要配備什么樣的人才，建立什么樣的管理機制。
信息化戰(zhàn)略規(guī)劃向下可以承接專項領域的規(guī)劃，例如開展信息安全專項規(guī)劃、單系統(tǒng)詳細規(guī)劃（例如：ERP系統(tǒng)）、系統(tǒng)選型、信息化評估與持續(xù)改進、年度信息化預算與計劃、信息化運維等。
規(guī)劃的時機
從企業(yè)自身發(fā)展的驅動來看，企業(yè)通常在以下時機啟動信息化戰(zhàn)略規(guī)劃：
時機1：公司新的戰(zhàn)略出臺后。這時企業(yè)迫切需要管理工具、業(yè)務流程、信息化系統(tǒng)支撐；
時機2：企業(yè)開展管理模式變革時。例如從單區(qū)域、單工廠、單產業(yè)向多分支機構、多工廠、事業(yè)部、集團化企業(yè)轉變時；
時機3：企業(yè)業(yè)務模式調整優(yōu)化時。例如伴隨供應鏈管理模式的調整、研發(fā)體系的規(guī)范化建立，需要重新確立業(yè)務流程、業(yè)務規(guī)則、表單報表等，都需要信息化系統(tǒng)重新構建；
時機4：公司擬開展上市計劃時。或通過信息化提升自身的管理水平，或通過信息化規(guī)劃形成募投資金使用計劃。
另外企業(yè)也會因信息化投入與產出方面、滿足上級企業(yè)或關聯(lián)企業(yè)的要求或業(yè)務需求角度開展信息化戰(zhàn)略規(guī)劃。當企業(yè)信息化基本一張白紙時當然也適合啟動信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的項目。
規(guī)劃的價值
信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的核心價值主要有三個方面：
一是引領信息化建設方向：通過整體規(guī)劃，明確信息化的發(fā)展趨勢，引領正確的信息化建設方向，明晰需求和建設策略、計劃；明確信息化與企業(yè)管理及業(yè)務的關系以及信息化的商業(yè)價值。
二是凝結企業(yè)內部共識：就建設什么樣的信息系統(tǒng)、如何進行系統(tǒng)建設、實現哪些需求在企業(yè)內部達成共識。這主要是三個層面的共識。第一，高層與中層之間達成共識。業(yè)務部門更多從自身角度的管理、效率提升來提出訴求，但是高層更看重的是信息化的投入產出、商業(yè)價值，需要通過規(guī)劃的過程達成一致；第二，中層之間達成共識，更多是企業(yè)全局考慮而不是單個部門角度建設信息化。第三，業(yè)務與IT達成共識，IT實現需要逐步開展，并且要考慮技術約束和建設規(guī)律。
三是規(guī)避信息化建設風險：解決信息不對稱、信息化計劃殘缺、系統(tǒng)應用目的不清等方面的問題，規(guī)避信息化建設的風險。
信息化戰(zhàn)略規(guī)劃方法
上圖是AMT信息化規(guī)劃方法論，承接戰(zhàn)略明晰與管理優(yōu)化，核心是信息化評估與藍圖設計，同時注重業(yè)務轉變與信息化的結合。
開展信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟
第一階段現狀分析與診斷，主要開展現狀調研、管理模式與業(yè)務模式分析、信息化現狀評估等工作。在此階段，通過戰(zhàn)略解讀、深度訪談、調研系統(tǒng)、專題研討等方式，與企業(yè)各部門與各級分支機構進行廣泛的溝通。詳細分析管理/業(yè)務現狀、管理/業(yè)務模式發(fā)展趨勢、關鍵業(yè)務流程分析與優(yōu)化、信息化現狀與差異、信息化要求。在此基礎上形成現狀診斷與信息化現狀分析方面的成果；
第二階段是信息化藍圖規(guī)劃，包括明確信息化戰(zhàn)略、信息化目標與愿景、信息化建設原則，規(guī)劃信息化藍圖、應用藍圖功能描述、子應用功能規(guī)劃。還包括集成架構、數據架構和基礎設施架構的規(guī)劃，搭建信息化整體架構；
第三階段是信息化實施策略與計劃，主要包括設計信息化建設總體策略、信息化子項目劃分與優(yōu)先級別、信息化建設計劃、投資估算等；
第四階段是信息化治理規(guī)劃，主要包括信息化治理模式、信息化與業(yè)務的關系、信息化組織與人員、信息化流程與制度、信息化績效等規(guī)劃內容。
常見問題及解決對策
問題1：委托人不明確。沒有高層人員牽頭信息化規(guī)劃項目，導致始終在部門和信息化人員層級推動，對于公司發(fā)展意圖、核心管理與業(yè)務瓶頸、信息化總體目標等理解不到位。
解決建議：成立企業(yè)內部項目組，從高層牽頭，到各個職能部門。
問題2：信息化人員投入與能力不足。信息化人員在項目開展過程中（尤其是借助咨詢力量推動時），不參與業(yè)務部門與高層領導的大量溝通、探討、分析；信息化人員不能理解信息化規(guī)劃的思路與結果。
解決建議：保證在有外部咨詢人員介入時投入信息化人員伴隨項目始終，了解業(yè)務全貌、信息化規(guī)劃的內容；項目組開展多次培訓、信息化規(guī)劃結果宣貫，確保信息化人員在有無咨詢公司的前提下都相對清楚信息化要做什么、怎么做。
問題3：業(yè)務人員參與度不強。業(yè)務人員或部分高層認為信息化規(guī)劃是信息化部門與人員的工作，無關自己。
解決建議：成立內部項目組；高層掛帥召開項目啟動會，宣講項目目標、內容、需要各方配合的事宜等；關鍵節(jié)點進行互動，包括訪談、階段性成果溝通、階段匯報、專題研討會、培訓、項目成果宣貫會，促進業(yè)務人員對信息化規(guī)劃的參與、關注和理解。
下篇：價值至上
從上至下，從戰(zhàn)略到IT
許多成長性企業(yè)選擇信息化作為切入點與突破口，希望帶動管理體系和流程運作體系的全面提升。“管理+IT”的模式是最佳的選擇，我們認為這時的信息化建設，需要綜合多方面思考。信息化體系的建設要能夠向上承接戰(zhàn)略，橫向集成各類管控職能，向下細化到管理/業(yè)務模式、運作流程，保證信息化體系有高度、有寬度、有深度。這種規(guī)劃模式如下圖所示：
洞察業(yè)務，發(fā)掘IT價值
信息化的建設的重心是業(yè)務，洞察業(yè)務模式的本質，尋找信息化的關鍵支撐點和加強點。這在不同的企業(yè)怎么開展需要具體情況具體分析。
對于客戶需求多變、影響產品設計的企業(yè)，那就應該圍繞研發(fā)體系與客戶需求的銜接與協(xié)同，來考慮通過信息化的手段促進這點；對于按訂單設計的企業(yè)，信息化就需要努力圍繞從設計到生產的快速轉化和銜接來開展；對于工程施工類企業(yè)，信息化就需要核心圍繞項目標準化、規(guī)范化和管控來開展；對于快消的企業(yè)，信息化就需要營銷目標與敏捷供應鏈來開展……
創(chuàng)新驅動的信息化
越來越多的企業(yè)期望信息化能夠幫助或承載業(yè)務創(chuàng)新。企業(yè)大多數是通過服務模式創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新和資源整合創(chuàng)新，在這三種類型創(chuàng)新中，信息化需要從不同的思路推進。
服務模式創(chuàng)新方面，例如對于一些傳統(tǒng)行業(yè)而言，更多是從信息服務綜合門戶、多觸點提供服務，通過互聯(lián)網、3G、客服中心(電話與實體)等多種信息和交互手段，為客戶提供一體化綜合信息服務，提升企業(yè)服務水平和品牌形象。對于高新科技行業(yè)，基于社區(qū)、微博、地理位置的移動服務，業(yè)務本身就是依賴于這些傳統(tǒng)IT或移動IT之上的。
業(yè)務模式創(chuàng)新方面，例如有些企業(yè)依托集中的客戶關系管理系統(tǒng)，實現多種新型的客戶關系管理，促進業(yè)務的上下游客戶資源整合、開展交叉銷售；傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)通過開辟電子商務渠道，占領不同的消費市場，并通過內部信息系統(tǒng)的整合，支撐線上線下的業(yè)務互補。
資源整合創(chuàng)新方面，例如許多企業(yè)利用信息資源整合，共同為分支機構、分子公司提供共享服務，節(jié)省成本；也有將信息部門從成本中心向利潤中心轉變，促進內部創(chuàng)新。
接地氣、重落地
好的規(guī)劃相當于高的起點，接下來的執(zhí)行相當于“落地”，這需要重點考慮三個方面。
選擇快速見效的突破口。信息化建設總是需要一定的周期，如何選擇能夠快速見效的領域，有利于增強企業(yè)內部對信息化建設的信心。無論是研發(fā)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)還是協(xié)同系統(tǒng)，關鍵的原則是投入、周期、變革程度等因素決定。
在工業(yè)和信息化部公布的2015年智能制造試點示范項目名單中，作為一家集中藥研發(fā)、生產、貿易為一體的大型中藥企業(yè)，江蘇康緣藥業(yè)股份有限公司（以下簡稱康緣藥業(yè)）榜上有名。這主要得益于，近年來，康緣藥業(yè)在產品研發(fā)、生產制造、產品服務信息化管理體系建設，以及促進傳統(tǒng)中藥產業(yè)技術升級改造，并推動中藥數字化精準制造等方面所作出的工作和努力。
之所以想要推動中藥的數字化精準智造，是因為在很長一段時間里，中藥的提取、精制等技術仍采用傳統(tǒng)水提醇沉方式進行提取分離，無法做到有效成分的精確分離。同時，中藥傳統(tǒng)制劑是丸、散、膏、丹，這些劑型沿用到現在已有幾千年的歷史，在制劑技術上幾乎沒有重大突破，與中藥現代化的要求相差甚遠。
另外，康緣集團董事長蕭偉表示，中成藥生產過程質量控制問題是制約中藥現代化、國際化的主要瓶頸。為保障中藥產業(yè)安全、穩(wěn)定發(fā)展，我們有必要瞄準具有應用和推廣前景的提取精制技術、新型制劑技術、質量控制新技術，對前沿技術進行應用基礎研究，對相對成熟的技術進行工程化和普適性研究，加快其在中藥制藥行業(yè)的推廣應用，提高中藥的療效。
其實，在中藥生產方面暴露的問題是整個國內醫(yī)藥工業(yè)一個小小的縮影。大而不強仍然是醫(yī)藥工業(yè)面臨的最大問題。自主創(chuàng)新能力不足、新藥研發(fā)水平較低、高端醫(yī)療設備依賴進口、缺乏在國際上有影響力的大型跨國公司和品牌企業(yè)也是阻礙國內醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展的關鍵因素。
如何擺脫傳統(tǒng)工藝的束縛，實現傳統(tǒng)行業(yè)轉型升級，并促進醫(yī)藥工業(yè)做大做強？隨著《中國制造2025》發(fā)展戰(zhàn)略的推出，以及智能制造模式的推廣，這些問題終于可以得到解答。依托智能化，傳統(tǒng)中藥企業(yè)，甚至整個醫(yī)藥產業(yè)的變革即將進入加速階段。
循序漸進的智能化布局
康緣藥業(yè)圍繞中藥現代化、國際化的經營理念，經過十余年的發(fā)展逐步從一個作坊式小廠，發(fā)展成為了國家重點高新技術企業(yè)。
2010年，康緣藥業(yè)申報中藥制藥過程新技術國家重點實驗室建設獲得批準，以此為契機，康緣藥業(yè)集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，嚴格按照實驗室在中藥提取精制新技術、制劑新技術、質量控制新技術研究等方面的建設要求，開展了一系列的創(chuàng)新研究。與此同時，基于系統(tǒng)的生物學研究與物質基礎研究，康緣藥業(yè)建立了符合藥物基本屬性的現代中藥質量標準體系。
這些前期準備不僅為智能提取精制工廠的建設奠定了基礎，也使得康緣藥業(yè)的智能化深入推進變得水到渠成。2012年，為解決中藥提取物質量穩(wěn)定性和均一性問題，保證中藥提取物的安全性，提升中藥提取物的技術含量，康緣藥業(yè)借助企業(yè)自身在中藥提取精制技術、質量控制關鍵技術應用基礎研究方向所取得的技術成果，自建藥材種植基地，并緊隨其后建設了數字化中藥提取精制工廠。
該工廠由康緣藥業(yè)聯(lián)合浙江大學等國內知名院校，投資4.8億元設計建設而成，于2014年年底竣工，目前已全面投產。其基于國際制藥技術標準進行設計，創(chuàng)新集成了具有完全自主知識產權的制藥技術和高效節(jié)能新型工藝裝備，多項技術系國內首次工業(yè)化應用，部分技術居國內領先水平。
蕭偉表示：“在經濟新常態(tài)下，面對傳統(tǒng)行業(yè)的轉型升級壓力，中國經濟要實現動力轉換必然將依靠創(chuàng)新驅動。康緣要通過創(chuàng)新驅動和智能制造實現產業(yè)轉型新的升級，積極契合國家《中國制造2025》發(fā)展戰(zhàn)略。”
精制有效的智能化生產
針對提取精制工廠建設，康緣藥業(yè)已經制定了中藥生產智能制造10年戰(zhàn)略規(guī)劃，其中涵蓋物資采購、產品生產、物流配送、市場銷售、臨床應用等覆蓋產品全生命周期的信息化管理平臺，從而實現企業(yè)中藥生產制造全流程信息化。
在整個戰(zhàn)略規(guī)劃中，因為中藥生產過程面臨多成分、多參數、復雜體系控制技術的難題，實現中藥生產標準化與智能化，確保質量穩(wěn)定均一、藥品安全有效是中藥制造商智能制造的最大訴求點。
康緣藥業(yè)的中藥提取精制工廠項目重點圍繞熱毒寧注射液、銀杏二萜內酯葡胺注射液等中藥大品種，建立了基于藥效物質的全過程質量控制體系，融合新型藥效、節(jié)能工藝與技術裝備，采用了先進的自動化控制和過程分析技術、集成生產數據信息管理技術，進行全面生產信息化和流程化管理并持續(xù)提升產品工藝、質量品質，實現了符合GMP要求的中藥提取物生產全流程管道化、連續(xù)化、自動化、智能化生產，進而實現了全生產過程的質量監(jiān)控和監(jiān)測。
工廠內僅提取車間控制點數逾5000余點，控制回路達600多個，在線質量控制點260余個，每年產生的有效質控數據逾700億個，是目前中藥注射劑控制水平最高、信息化和智能化實施水平最高的生產線。下一步，公司將在1～2年內結合工廠實際運行、產品生產過程中的大數據信息，完成數據挖掘和知識管理體系的建設，進而完成整體項目建設目標。
除此之外，在保障產品生產的基礎上，康緣進一步調整產品結構，進行產業(yè)化轉型升級，建設了智能化倉儲物流中心。該中心可存儲藥品20萬件，日均進出庫近1.5萬件，這標志著康緣的醫(yī)藥商業(yè)正由傳統(tǒng)倉儲模式向現代物流的轉變。
整體深入的智能化建設
在接下來的3年里，康緣藥業(yè)還將實施中藥注射劑數字化制劑工廠項目和中藥口服固體制劑、配方顆粒數字化升級改造項目，進一步深化智能工廠建設。
對于中藥注射劑、口服制劑、配方顆粒數字化制造升級改造項目，公司希望通過技術升級、設備更新、流程優(yōu)化，引入數字化技術，統(tǒng)一考慮倉儲物流、物料管理、生產計劃安排、智能制造、節(jié)能環(huán)保，綜合提升企業(yè)制造水平，在2017年年底完成企業(yè)制造體系整體智能化、數字化體系升級。
同時，蕭偉提到，之后，康緣藥業(yè)將抓住“互聯(lián)網+”機遇，積極開拓互聯(lián)網營銷模式，建立電子商務及智能化呼叫中心，依托公司B2B及B2C電商平臺，實現產品網上銷售，強化與醫(yī)療終端及消費者的溝通，為產品研發(fā)和生產提供決策依據。
未來，康緣將依托在中成藥領域積累的優(yōu)勢，向大健康產品及服務領域進行多元化發(fā)展布局，不斷延伸中藥產業(yè)鏈，推進產業(yè)優(yōu)化升級和產業(yè)生態(tài)環(huán)境的不斷完善。
【關鍵詞】企業(yè)；信息化；信息技術；戰(zhàn)略
當今世界汽車工業(yè)的競爭已經全面圍繞信息化展開，各大汽車公司己把主攻方向從實施精益生產、提高規(guī)模效益轉向利用微電子技術和信息技術等高新技術，對汽車工業(yè)的開發(fā)、生產、銷售、服務和回收的全過程進行研發(fā)。
HL公司從過去10年至今，經歷了高速發(fā)展的階段。從原本位于上海的本地公司，逐漸成長為在國內多個城市擁有分公司、廠的企業(yè)。在企業(yè)銷售額屢創(chuàng)新高的表象下，也隱藏著多個危機：（1）雖然銷售額繼續(xù)走高，但市場份額有所下降；（2）利潤率有所下降；（3）在某幾個傳統(tǒng)優(yōu)勢產品上，競爭對手也取得了不俗戰(zhàn)績；（4）某大型集團已在廣州投資了一個生產類似產品的公司。可以預見，從整個行業(yè)態(tài)勢來看，HL公司的市場份額已經或將要被蠶食，其行業(yè)地位也受到多方的威脅，如果不通過有效措施進行調整，拉開與競爭對手的距離，HL公司的市場份額或行業(yè)地位將有可能被競爭對手或后起之秀所取代。
針對以上問題，HL公司決定實施信息化管理戰(zhàn)略，徹底改革公司現有的信息管理系統(tǒng)。
1.企業(yè)信息化戰(zhàn)略理論和方法簡述
信息化戰(zhàn)略是指為實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標，由企業(yè)管理層、IT技術專家、企業(yè)典型用戶代表，根據企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展目標和方向所制定的基本策略。是企業(yè)IT建設在一定時期內應遵循的依據，是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。
如圖1-1所示，企業(yè)首先根據企業(yè)外部經營環(huán)境和內部管理要求，確定自己的經營戰(zhàn)略，其次才考慮如何利用IT/IS戰(zhàn)略確保企業(yè)長期經營戰(zhàn)略的實現。IT/IS戰(zhàn)略規(guī)劃根據企業(yè)的長期經營戰(zhàn)略對IT的需求，提供相應的IS和IT/IS管理戰(zhàn)略，根據IS的規(guī)劃和IT/IS管理戰(zhàn)略，構建IT體系結構，完成企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.HL公司信息化戰(zhàn)略分析
根據HL公司的所處的行業(yè)競爭環(huán)境，分析出波特五力的組合可參見圖2-1。
3.HL公司信息化建設現狀和需求分析
HL公司未來發(fā)展方向中明確提出了增強綜合技術能力、提升產品競爭力，優(yōu)化產品質量、降低運營成本，提升財務監(jiān)控水平、提高內部管理效率等要求。這些戰(zhàn)略方向和要求是HL公司IT規(guī)劃以及未來信息化建設的基本出發(fā)點和最終目標。
3.1 主要業(yè)務需求
如圖3-1所示，HL公司未來的業(yè)務需求分為二個方面：一是業(yè)務流程包括客戶分析與開發(fā)、新產品開發(fā)管理、銷售管理、提品與服務、售后服務；二是管理與支持流程包括財務管理和人力資源管理。
3.2 需求與現狀的差距分析
1）客戶分析與開發(fā)方面，目前客戶信息基本停留在人工管理，數據的及時性和準確性難以保證。部分客戶數據分散在不同的系統(tǒng)中，存在信息不全和不一致現象；系統(tǒng)間缺乏互連，客戶信息無法共享。數據分析僅停留在簡單的市場數據分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，對已有數據無法充分利用。
2）新產品開發(fā)管理方面，現在以項目為中心進行管理，項目的各種信息處理已進行初步的劃分，但缺乏對各種數據信息進行統(tǒng)一有效管理。信息錄入與方式，基本依靠手工，與其它部門間缺乏信息共享平臺。
3）銷售管理方面，銷售合同管理由于對信息的管理沒有電子化，所以查詢、統(tǒng)計非常麻煩，而且非常慢；銷售計劃由于沒有系統(tǒng)支持，計劃沒有與制造集成，信息收集滯后，計劃的預測沒有太多的數據參考，所以對銷售預測有一定的難度；銷售產品交付，不清楚銷售產品從訂單一直到交付到客戶倉庫的狀態(tài)；銷售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成統(tǒng)計。
4）提品與服務方面，供應商的管理目前都是人工干預，供應商的評價管理體系還未建立，難以從產品質量、技術能力、資金實力、信用度、交貨時間等全面評價供應商。現在MIS系統(tǒng)三地相對獨立運行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，無法及時準確的了解三地倉庫庫存情況。制造計劃全是由手工作做，并且作好后再下發(fā)到各個工廠/分公司，工廠/分公司人員再做相應修改，當計劃變更時內部傳遞速度慢，不能有效的根據銷售計劃來合理的安排生產計劃。
5）財務管理方面，成本管理目前成本涉及到采購、車間、庫存等各個方面，但是卻沒能與這些系統(tǒng)相互集成，從而使成本數據不夠準確、及時，核算的難度加大。預算的管理目前不能做到自動預計功能，預算的工作量相當的大。現在的月末會計核算結賬周期要6～8天左右，希望把這個時間縮短至1～2天。
4.HL公司IT系統(tǒng)的整體架構預想
如圖4-1所示，是HL公司未來的信息系統(tǒng)整體架構預想，它以操作系統(tǒng)、數據庫系統(tǒng)、網絡基礎架構、網絡管理、安全管理等作為系統(tǒng)建設的基礎架構；以企業(yè)外部信息門戶作為HL公司統(tǒng)一對外形象，組織和管理內部信息內部信息門戶，并以OA辦公和工作流管理作集成，成為貫穿HL公司的業(yè)務處理平臺；支持HL公司各項業(yè)務運作的專用和通用系統(tǒng)。
5.現有系統(tǒng)遷移建議
根據未來系統(tǒng)建設的整體時間表，對現有的應用系統(tǒng)建議采取以下的遷移步驟：
（1）K/3系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)使用。未來ERP系統(tǒng)的財務、庫存、銷售模塊在公司總部和各分公司實施完成后，由目前的K/3系統(tǒng)切換到未來的ERP系統(tǒng)。
（2）MIS系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)，未來ERP系統(tǒng)的生產制造和庫存模塊在公司實施完成后，由目前的MIS系統(tǒng)切換到未來的ERP系統(tǒng)。
（3）HRS系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)，未來ERP系統(tǒng)的HR模塊在公司實施完成后，由目前的HRS系統(tǒng)切換到未來的ERP系統(tǒng)。
（4）CRM系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)使用目前的MIS售后服務管理。未來的CRM系統(tǒng)實施完成后，由目前的MIS的售后服務模塊切換到未來的CRM系統(tǒng)。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并繼續(xù)使用。在未來建設CPC時，需要將PDM/CAD/CAM/CAPP與CPC進行整合使用。
6.結束語
本文在綜述經營戰(zhàn)略理論與信息化戰(zhàn)略關系在國內外企業(yè)應用的基礎上，結合HL公司的實際情況，通過分析HL企業(yè)經營戰(zhàn)略和信息化技術戰(zhàn)略，對HL公司后期信息系統(tǒng)藍圖提出了架構建議，詳細研究分析了HL公司信息化戰(zhàn)略實施方法和措施。針對HL公司信息化中存在的問題，在信息系統(tǒng)規(guī)劃方案的引導下，從多方面探討了HL公司信息化實施的建議，設計了兼顧集中與分散、分級管理思想的IT組織架構；積極應對能源和環(huán)境的挑戰(zhàn)，營造履行企業(yè)社會責任的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化氛圍；信息化與工業(yè)化的兩化融合是中國特色發(fā)展的必然選擇，企業(yè)只有趕上時代的潮流，才有可能在激烈的市場競爭中生存下來。微利時代的到來，客觀上要求HL公司必須采取精益管理，信息化無疑是時代賦予的最好工具，也是信息化的職責所在。
［關鍵詞］ 人力資源；需求；企業(yè)戰(zhàn)略；整合
［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業(yè)核心競爭力系統(tǒng)的構建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果
［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等專科學校講師，研究方向：企業(yè)管理和風險投資，廣西 柳州，545003
［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003
企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理與經營發(fā)展戰(zhàn)略必須彼此協(xié)調、匹配，而要實現兩者之間的協(xié)調與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。
一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略涉及組織總體目標的設立和設立的背景依據，以及實現總體目標的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關系到利用組織內外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質資源，以取得最大的經濟效益和社會效益。
總體戰(zhàn)略規(guī)劃需要相應的人力資源規(guī)劃作保證，才能保證落實企業(yè)的戰(zhàn)略計劃的其他任務，人力資源規(guī)劃為未來企業(yè)的總體規(guī)劃預先做好人力資源的儲備準備。比如，一家企業(yè)決定進入一個新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準備補充空位的人員數量和質量，這也是人力資源需求預測面臨的基本任務之一。需求預測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業(yè)人力資源需求預測也會影響到人力資源計劃的其他方面。
企業(yè)戰(zhàn)略對實施戰(zhàn)略的人員提出了數量和質量上的要求，而對外部環(huán)境的研究和企業(yè)內部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結合起來最終影響到企業(yè)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規(guī)劃的目的是為了保證實現企業(yè)的各種目標所需要的人才。因此，企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的目標和基礎。
二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求的關系
（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇和實施都離不開企業(yè)員工的參與
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)關于企業(yè)未來的規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇和實施都離不開企業(yè)員工的參與。作為企業(yè)最重要的資源――人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的實施與實現起著關鍵的作用。公司企業(yè)的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結合起來，才可以創(chuàng)造出最佳的經濟效益與社會效益。因此，公司組織在規(guī)劃未來的時候，必須是企業(yè)組織的戰(zhàn)略與企業(yè)的人力資源計劃很好地結合起來，不僅要考慮到現有的組織成員是否能滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，同時還要預測企業(yè)未來的戰(zhàn)略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓或者招聘工作準備等。
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，企業(yè)經營管理者應該考慮一個關鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現組織的目標，是否有足夠的人來實施組織的目標。因此，準確的人力資源需求預測有助于增強組織靈活應變的能力，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略的實施與實現離不開人力資源需求預測的配合
企業(yè)的人力資源需求預測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內，企業(yè)在某個領域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業(yè)內部的具體人員只是滿足人力資源需求的執(zhí)行者而已。在企業(yè)戰(zhàn)略中，隨著企業(yè)目標、外部因素、新技術及企業(yè)戰(zhàn)略框架等要素的變化，為進一步優(yōu)化企業(yè)的人員配備提供了良好的機會，而優(yōu)化企業(yè)人員配備必然會涉及到人員的數量、資格和能力等方面的因素。所以，企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源需求會產生非常大的影響，反過來，企業(yè)戰(zhàn)略的實施與實現又離不開適當的人，人力資源需求預測可以為戰(zhàn)略的實現尋找到適合的人員，提供有力的保證。
（三）企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎
所謂人力資源規(guī)劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預測的主要目的就是保證實現企業(yè)的各種目標所需要的各種合格人才。不論企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略，都必須應對在一定環(huán)境條件下，企業(yè)內外部各種基本要素的變化。特別是當前經濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創(chuàng)新的熱潮，各國之間的分工協(xié)作越來越緊密。與此相適應的是，企業(yè)的組織必須具備一種能夠支持創(chuàng)新的“柔性”結構體系，以應對各種外部日益變化的復雜因素。在當前的經營環(huán)境條件下，世界經濟的發(fā)展狀況和員工數量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預測要解決的主要問題之一。
三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求預測的整合
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是影響人力資源規(guī)劃的重要因素，同時企業(yè)戰(zhàn)略的實施和實現又離不開人力資源需求預測的配合。企業(yè)戰(zhàn)略必須包括人力資源規(guī)劃在內，才能夠保證落實企業(yè)戰(zhàn)略計劃的其他任務。而有效的人力資源需求預測也必須和企業(yè)戰(zhàn)略相互依賴，相互作用。一個企業(yè)可以根據不同的發(fā)展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。比如，企業(yè)為了實施一系列的兼并與收購戰(zhàn)略所制定的計劃，要根據這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業(yè)人才的需求。而別的企業(yè)則可能根據與經濟環(huán)境相適應的各種增長率來制定不同的人員需求方案。
企業(yè)人力資源需求預測作為人力資源規(guī)劃的核心內容，分析企業(yè)組織當前的人員配置是否合理及未來某一段時間內企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求狀況，預先測定企業(yè)的總體規(guī)劃來實施所需要的人員的數量和質量。例如，如果有一家企業(yè)決定進入一個嶄新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大企業(yè)的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數量和種類，這就需要人力資源需求預測的幫助，同時也會影響企業(yè)人力資源計劃其他方面的活動。
企業(yè)人力資源需求預測反過來又會影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施與實現。人力資源需求預測的主要作用就是為企業(yè)管理者提供有用的、準確的信息。預測的結果可能是一些表格、數據或者一份分析報告，這些都可以作為企業(yè)管理者進行人員招聘或者減員的參考依據。不過，在企業(yè)的日常經營管理過程中，往往預測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預測過程必須對需求不斷地進行相應的調整，直到企業(yè)人力資源的供需達到最佳配置。
四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調
企業(yè)戰(zhàn)略是一組企業(yè)活動的決策，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現依賴于一系列功能性戰(zhàn)略，而這一系列功能性戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略顯得尤為重要。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調，可以幫助企業(yè)利用市場機會，提升企業(yè)的內部組織優(yōu)勢，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。
（一）人力資源管理現狀是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點
企業(yè)在制定經營發(fā)展戰(zhàn)略時，要評估企業(yè)人力資源的現狀，并根據企業(yè)內外部勞動力市場預測未來企業(yè)的人力資源配置狀況。企業(yè)所制定的經營戰(zhàn)略應當具有一定的高度，這樣才會具有挑戰(zhàn)性，才能激發(fā)起員工的工作激情。然而，企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現有的經營發(fā)展戰(zhàn)略進程中，企業(yè)要進行及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況進行動態(tài)的變化，對經營發(fā)展戰(zhàn)略作出相應的調整和改進。超越現實的經營發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)來說毫無意義，甚至會削弱企業(yè)員工的工作積極性。而對企業(yè)來說，過低的經營發(fā)展戰(zhàn)略往往會失去戰(zhàn)略的導向功能，很難激發(fā)員工的潛能。
（二）人力資源管理實踐是實現企業(yè)戰(zhàn)略的有效途徑
企業(yè)的人力資源管理實踐要貼緊企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略，通過專業(yè)化的手段和方法，為員工提供優(yōu)質的人力資源產品和服務，以實現對企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略的強有力支撐。具體來說，企業(yè)人力資源管理對企業(yè)經營戰(zhàn)略的支撐分別體現在戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個層面上。戰(zhàn)略層，在人力資源要素的約束條件下，企業(yè)確定自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并在此基礎上指定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；管理層面，企業(yè)要善于將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰(zhàn)略一致性和可操作性；操作層面，企業(yè)精心組織并實施人力資源管理活動并予以調整，以保證企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略最終得以實現。
［參考文獻］
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關鍵詞：戰(zhàn)略管理
如果不能對戰(zhàn)略執(zhí)行進行控制，企業(yè)就無法在重點指標上獲得突破，會導致年終結果與年初目標相去甚遠。戰(zhàn)略執(zhí)行在中國已經淪落成了部門經理們硬著頭皮去對付完成的“家庭作業(yè)”
中國企業(yè)缺乏的往往不是偉大戰(zhàn)略思想，而是有效的戰(zhàn)略執(zhí)行。多年來眾多戰(zhàn)略執(zhí)行的問題一直困擾著我們企業(yè)的最高領導：
為什么企業(yè)最高領導的戰(zhàn)略思路總是無法得到正確地執(zhí)行？
為什么我們的員工缺乏了創(chuàng)業(yè)時的工作熱情與責任感？
為什么每年公司目標都無法實現時，大家都相互推諉責任？
為什么企業(yè)內部各個部門之間壁壘重重、溝通不暢？
為什么流程再造以后，新的流程規(guī)則無法得到貫徹和實施？
高管層每年花大力氣制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，到頭來卻被束之高閣；中基層由于對戰(zhàn)略缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照戰(zhàn)略規(guī)劃進行配置，導致戰(zhàn)略與企業(yè)日常運作脫節(jié)；高管層不能對戰(zhàn)略執(zhí)行進行控制，企業(yè)無法在重點指標上獲得突破，年終結果與年初目標相去甚遠。戰(zhàn)略執(zhí)行在中國已經淪落成了部門經理們硬著頭皮去對付完成的“家庭作業(yè)”。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的弊端
我們以一家典型的大公司為例，看一看傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。
戰(zhàn)略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)略規(guī)劃。過了一段時間之后，各個業(yè)務單元和職能部門在主管和其他高管的領導下，也分別制定各自的戰(zhàn)略規(guī)劃。到第三季度末，財務部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協(xié)調制定職業(yè)目標和發(fā)展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。
這種戰(zhàn)略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導。
管理學家托馬斯?達文波特（Thomas Davenport）認為，戰(zhàn)略執(zhí)行：要避免兩個極端。
一個極端被其稱為“戰(zhàn)略工程化”（strategic engineering），就是把戰(zhàn)略執(zhí)行想象為一項工程的實施，把員工們看成是被計算機控制的機器上的齒輪。這種觀點認為，高管團隊的任務是很清晰地闡明戰(zhàn)略和特定的目標，把那些目標自上而下地貫徹到整個組織，并且去制定工作流程、業(yè)績指標以及自動報告工具，以便確保整個組織的合作和遵從。戰(zhàn)略工程師經常談到戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和流程圖，好像對于組織來說唯一真正的問題就是清楚地描述員工們應該做什么。而員工們可能擁有更好的點子，這一觀點很少得到考慮。
另一個極端，被稱為“戰(zhàn)略無政府主義”（strategic anarchy），就是鼓勵主管們只要不妨礙員工們的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)新激情就行了。根據這個觀點，“命令加控制”式的組織結構是過去遺留下的產物。人們自己最清楚如何做好自己的工作，畢竟，那些一線員工是直接與客戶打交道的人。無政府主義方式的倡導者們經常象征性地將組織系統(tǒng)圖倒掛，這樣，客戶和員工們居于圖的上方。他們自己將會是社會網絡中的啦啦隊隊長。他們也經常用生物學來比喻戰(zhàn)略執(zhí)行――自組織系統(tǒng)（self-organizing system）就是一個例子。然而，比起首席執(zhí)行官們，管理大師們更有可能提倡無政府主義，因為在這種無政府主義的環(huán)境中，首席執(zhí)行官們會很難證明自己有理由拿取高薪。
當然，對于在困難、變化多端的商業(yè)環(huán)境中試圖取得良好業(yè)績的企業(yè)，兩個極端都是非常不管用的。工程化的方法忽略了這樣的事實：一線員工在多數時間里不得不去創(chuàng)新，去隨機應變，因為公司的任何戰(zhàn)略、流程和衡量標準，并不總是與現實世界里要取得成功必須具備的東西相符合。而戰(zhàn)略上的無政府主義者忽略了企業(yè)有沿著一貫的、計劃的方向前進的需要。很明顯，要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，正確答案位于兩個極端之間的某個地方。
戰(zhàn)略執(zhí)行需要打破“藩蘺”
企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行中的最大問題是不配合。組織之所以成為組織，是分工協(xié)作，如果都是單打獨斗，那就只是一盤散沙。明確了各自的職責與分工后，就要協(xié)作，只有協(xié)作，才有協(xié)同，才有作為。
諾基亞建立了工廠的改善組織――常春藤社，社里的成員來自于不同的部門，專職于不同的領域，常春藤社的成員的主要職責是指導、推動和參與本部門的改善活動。常春藤社下轄的執(zhí)行小組成員負責改善活動的日常事務。
工廠內很多部門，特別是生產部在常春藤社成立之前就在進行改善活動，常春藤社成立后，對工廠內所有的改善活動進行統(tǒng)一的支持、組織、評估和獎勵。
為了讓更多的員工，特別是一線員工了解到工廠改善活動的進展情況，常春藤社在三個主要生產區(qū)域中都特設了“3I宣傳角”，向廣大員工介紹改善相關的知識；改善活動的通知和評估的結果；收集改善相關的建議。
常春藤社還同時制定了相應的積分獎勵機制以鼓勵員工參與改善活動。首批13位獲獎的員工已于第二季度優(yōu)秀改善評選結束后領到了Nokia 禮品店的兌換券。一些比較突出的改善活動的參與者或者部門，促進了改善活動在工廠中的推廣。
MC 小組是眾多部門中參與改善活動人員比例最高的部門，劉繼紅既是MC小組的督導，也是常春藤社執(zhí)行小組的成員，在常春藤社中負責MC相關的改善活動。她說：“改善是利用團隊的力量做團隊的事情。通過Kaizen 的形式，員工自己提出問題、自己解決問題，有成就感。”在被問及為什么MC 參與面比較廣時，劉繼紅認為，一方面是領導比較重視；另一方面是“鼓勵得比較多；Kaizen宣傳得早；信息溝通得快、到位”，“做過的Kaizen 加到過程控制/5S的內審中，去檢查Kaizen 的執(zhí)行結果”。同時，她還介紹了一些MC 小組推廣Kaizen的方法及鼓勵方式，并介紹了一些優(yōu)秀Kaizen 的完成過程。她表示：“要感謝團隊中的員工，對團隊有一種凝聚力，愿意做這些事情。”
作為跨部門的合作組織，常春藤社希望吸引更多的員工參與到改善活動當中來，也通過改善促進日常的工作。
不僅僅是一味執(zhí)行，還要微創(chuàng)新
今天，大多數組織采用分權的業(yè)務單元和團隊的形式來運營業(yè)務，這樣可以更接近客戶。這些組織認識到，競爭優(yōu)勢更多地來自于無形的知識、能力和由員工創(chuàng)造出的關系，而不是來自于有形的資產和投資。因此，戰(zhàn)略執(zhí)行要求所有的業(yè)務單元、支持部門和員工與公司的戰(zhàn)略保持協(xié)同和聯(lián)系。隨著技術、競爭和規(guī)則的快速變化，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行必須成為一個持續(xù)的、共同參與的過程。今天的組織需要有一個共同的語言來溝通戰(zhàn)略、流程和系統(tǒng)，以幫助他們成功地執(zhí)行戰(zhàn)略，并獲得對戰(zhàn)略的反饋。成功來自于讓戰(zhàn)略成為每個人的工作。
關鍵詞：汽車工廠群、平面布置設計、沖壓自制件庫
近年來，在物流與供應鏈系統(tǒng)中對汽車制造業(yè)入廠物流系統(tǒng)研究較多，其目標是合理布局供需系統(tǒng)，以縮短裝配廠與零部件廠之間的距離，探索符合企業(yè)自身實際的運作模式。
同時，行業(yè)內對汽車整車廠內部庫區(qū)的最佳平面布置規(guī)劃設計研究較少。事實上，汽車工廠群中早期合理的物流庫區(qū)平面布置規(guī)劃設計對縮短后期的物流轉運距離、降低運輸成本、提高作業(yè)效率具有不可低估的作用。以汽車沖壓自制件庫為例，在實際運作中由于日產能和焊裝車間需求等約束，有時不得不出現幾個沖壓件庫間倒運模具和制件的情況。
汽車工廠群中物流庫區(qū)運作
汽車制造企業(yè)的物流與供應鏈系統(tǒng)主要是由入廠物流、廠內運輸、裝卸搬運、廠內儲存、包裝、出廠物流和物流信息等環(huán)節(jié)組成，圖1是某汽車制造企業(yè)的物流與供應鏈體系框架。
從圖中可以看出，生產物流(廠內物流)是企業(yè)物流的關鍵環(huán)節(jié)，但由于生產計劃和需求的不確定、不穩(wěn)定的庫存件質量和諸多變化的環(huán)境等因素，使得生產物流及其庫區(qū)布置設計變得非常復雜和難以量化。從汽車工廠群規(guī)劃設計角度而言，工藝規(guī)劃是龍頭和方向，物流是支柱，車間內物流規(guī)劃是與整個生產工藝過程相伴的，可以說是生產工藝過程的一部分，而廠區(qū)物流規(guī)劃則需要考慮廠際間轉運物流和庫區(qū)的優(yōu)化布置等情況。合理的沖壓自制件庫區(qū)平面布置設計需要根據換模時間、單品種沖壓自制件經濟批量等因素綜合考慮，例如，某公司沖壓自制件庫區(qū)的沖壓件倉儲周期為2～3天，倉庫類型為地面庫，采用專用工位器具和通用料箱三層碼放方式進行倉儲，并根據返修率設置適當大小的沖壓自制件返修區(qū)和模具修理間。工廠平面布置的總體規(guī)劃設計
①物流系統(tǒng)分析
沖壓自制件庫區(qū)是為滿足沖壓件物流在時間與空間上轉移的需要。某些先進的汽車制造企業(yè)采用筐式物流或自動化輸送鏈將沖壓自制件直接配送到焊裝生產線上的相應工位，但為了應對返修率高和計劃的不均衡，在實際生產中設置合理的沖壓自制件庫存尤為重要。
對于沖壓自制件轉運至焊裝車間(沖壓車間、焊裝車間廠房未相連的情況)，對于自營物流中的取貨制和送貨制存在一些爭論。從生產物流與調度的角度而言，應根據焊裝車間準確的生產計劃采取送貨制的拉動式看板物流配送模式，使得在已設立沖壓自制件庫的情況下，盡量將焊裝工位線邊的庫存降到最低或者為“零”，再根據計劃和沖壓件庫區(qū)盤點情況，結合壓力機、模具的產能，合理安排沖壓自制件的生產與物流轉運。
實行電子看板配送制是減少沖壓自制件庫存最有效的途徑，因為和入廠物流或第三方物流公司相比，公司內的沖壓車間與焊裝車間在空間距離上擁有絕對優(yōu)勢，焊裝車間計劃的調整和物流看板的變動，可以讓沖壓車間立即獲得信息，縮短了信息響應的時間，從而大大提高沖壓自制件看板物流的反應速度和準確率。對于焊裝車間計劃準確率高和執(zhí)行力好的生產線，可以采取排序物流。
②平面布置設計
汽車工廠群中沖壓自制件庫間的平面布置設計，屬于總圖和物流應用技術范疇，需要充分考慮幾個工廠間的距離、出廠和入廠的簽單手續(xù)時間、質量檢驗環(huán)節(jié)等，規(guī)劃出合理的運輸節(jié)拍和適量的物流車輛的投入，可以降低焊裝車間內物流倉庫和沖壓自制件庫兩邊的庫存量。總之，合理的沖壓自制件庫間的平面布置優(yōu)化設計方案，對降低后期運行中的物流成本和返修率具有重大的影響。
汽車工廠群中物流庫區(qū)平面布置規(guī)劃設計按照目標數量大致可以分為：單目標平面布置設計模型(連續(xù)空間)、多目標平面布置設計模型(離散空間)，一般適用于解決新建車間、新建工廠平面布置優(yōu)化的小規(guī)模方案求解。當汽車工廠群中設施數目增多時，計算量急劇增加，此時應采用漸推法，目的是找到一個與最優(yōu)解接近的次最優(yōu)解。
應用實例
本文以某汽車制造企業(yè)4個工廠中4個沖壓自制件庫平面布置為例，說明汽車工廠群中物流庫區(qū)平面布置規(guī)劃設計的方法與思路，并借助漸推法尋找最優(yōu)的庫間平面布局排列方案。
該汽車制造企業(yè)現有4個工廠，每個工廠都單獨設計和建造了沖壓車間、沖壓件庫區(qū)、焊裝車間、涂裝車間和總裝車間，同一工廠的4個專業(yè)車間內部物料傳輸是通過通廊和機械化懸鏈實現的，不同工廠間物料的運輸主要通過卡車轉運。由于產能和計劃調整等原因，4個單獨的沖壓車間和沖壓自制件庫間都頻繁地轉運沖壓自制件。4個獨立的沖壓自制件庫的位置及物流路線如圖2所示。
工廠規(guī)劃設計人員會同物流與供應鏈管理部門，開始對沖壓自制件庫間轉運的物流量和運輸距離進行測量，擬對新工廠群中沖壓自制件庫間的平面位置進行重新排列，以得到最佳的沖壓自制件庫規(guī)劃設計平面布置方案，減少后期運行中的沖壓自制件轉運距離和物流轉運卡車數量。根據公司各個車型生產計劃和沖壓模具產能的資料分折，結合轉運物流路線圖，得到各沖壓自制件庫間的距離和轉運物流量測量結果的匯總，如表1所示。
其中，4個沖壓自制件庫區(qū)編號為A、B、C、D，場址位置為1、2、3、4。采用漸推法求總運輸量(物流量×距離)最小情況下的平面布置方案。先將A、B、C、D布置到場址1、2、3、4作為初始平面布置方案，其總運輸量為1272264。
在此方案基礎上，庫區(qū)位置兩兩互換，計算其運輸量。經計算得到在總運輸量(物流量×距離)最小情況下的最優(yōu)平面布置方案為
上述多個沖壓自制件庫平面布置設計方案是在一定目標下的最優(yōu)或較優(yōu)方案。但在實際運作中，由于排產計劃和轉運物流量的變化，不能把一次的靜態(tài)布置看成是最終結果，最優(yōu)的多物流庫區(qū)間的平面布置規(guī)劃設計方案，應適應汽車制造業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，同時滿足自身市場的變化，具有很好的動態(tài)柔性。
總平面動態(tài)分析設計應以產品預測和工藝布置為先導，單體設施的可擴展性與汽車工廠群中物流庫區(qū)總體布置的可調整性相結合，在充分優(yōu)化的基礎上，考量單體擴展協(xié)調后提出具有動態(tài)柔性合理的物流庫區(qū)平面布置規(guī)劃設計方案。
