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關鍵詞：績效考核科研人員考核管理
全面提高企業核心技術競爭力，實現企業跨越式發展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。
一、技術中心科研人員績效考核現狀
馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。
二、科研人員績效考核存在問題及原因
1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。
2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。
3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。
三、科研人員績效考核新辦法探討
為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。
科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。
1.科研人員績效考核管理系統的評價模型。
科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。
2.科研人員績效考核管理系統的實現方法。
1）績效考核指標的定量設定。
為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。
2）科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。
3.科研人員績效考核管理系統的應用效果。
通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。
【關鍵詞】績效；績效考核；績效管理；科研計劃
1.引言
績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評；是收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程；績效考核是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。有新觀點認為：績效考核是計算企業的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業發展，哪些因素制約企業發展。從而找到平衡點，以達到企業和諧發展的目的。
目前我國改革開放已經有30多年，中國企業管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，很多優秀企業不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業發展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用。
2.績效考核分析
2.1 國內績效考核概況
績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。
國內許多企業實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環節。完整的績效管理應當是一個循環流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，”針對的是點”；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
績效管理成功的企業，都具有以下三個特點： 一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；二是企業已經建立了規范、系統的績效管理體系；三是企業各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。
2.2 科研計劃績效考核現狀
研究所作為我國科研事業的主力軍，承擔了大量的科研型號任務；科研計劃績效管理是科研機構發展中不可缺少的重要活動；而績效考核是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題，會給績效管理會帶來嚴重的負面影響，績效管理不可能取得成效。
設計所是在洪都航空工業集團領導下，從事飛機設計研究的單位，全所職工600多人，其中80%為飛機設計人員。該所承擔了十幾個飛機型號任務。型號科研計劃是按各專業總師、各專業副所長、各室提供的項目，由綜合技術部科研項目室制定，經正、副所長會議協調、批準，下發執行。執行情況由科研項目室檢查、考核，考核結果作為季度評獎、年度評選先進的依據。設計所的科研計劃績效考核，舉例如下：
績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
2.2.1 績效考評的方式
2.2.1.1 按考評時間分類：可分為日常考評與定期考評。
（1）日常考評。要求各部在月末填報表格，包括出勤情況、出差等；
（2）定期考評。要求各部在月初填報月工作量預估表，月末上報實際工作量表。
2.2.1.2 按考評主體分類：可分為總師考評、主管考評、計劃主管所長考評。
（1）總師考評。指總師考評對各部的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管總師，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
（2）主管考評。指主管（相當于項目經理）對各部工作實績和行為表現所作的評價。
（3）計劃主管所長考評。所長根據總師考評和主管考評情況，綜合、協調，形成最終考核結果。
2.2.1.3 按考評結果的表現形式分類：可分為定性考評與定量考評。
（1）定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；主要是由總師考評、主管考評，計劃主管所長調整，形成工作打分表。
（2）定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。
主管根據各部在月初填報月工作量預估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調整，形成最終工作量統計表。
2.2.2 整個流程
（1）各部進行員工考勤、出差的統計，并匯總成季度出勤表A。
（2）型號主管根據各部在月初填報月工作量預估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調整，形成季度最終工作量統計表；依據工作量統計中各項目工作量所占的比例來確定各項目的權重，再由分管計劃的所長綜合權衡進行少量調整，形成各部各項目工作量權重統計表B。
（3）科研項目室對各部每月進行計劃完成情況進行分析、匯總，形成初稿交型號總師核定，按照相關獎懲措施將各部未完、調整項目以及計劃分解情況等計入考核，最終形成季度計劃完成情況表C。
（4）各型號總師（或項目負責人）和科研項目室項目主管員分別對所負責項目按工作量、工作難度、工作態度和工作質量給各部進行打分（科研項目室項目主管員對工作難度不打分），形成打分表D1和D2。
（5）計劃所長將表B、C、D，按相關權重進行計算（表A作為參考），得出各部最終考核分數、并按一定的測算方法測算出各部獎金。
3.績效考核的改進
通過對設計所現有績效考核方式的研究，發現存在以下問題：
（1）計劃考核只達到各部，沒有考核到室，更沒有到個人。
（2）工作量的統計和考核沒有準確的定量。缺乏從上至下的科研工作量分解。沒有頂層文件指導。
（3）忽視績效計劃制定環節的工作，缺乏同級、顧客方面的績效考核指標。
（4）考核結果的反饋不充分，考核與被考核者難以及時有效溝通，難以達到修改完善考核制度的目的。
（5）進一步進行崗位定位，定量沒有完成。
（6）績效考核過于注重結果而忽略過程控制。
為改進以上不足，提出以下措施：
（1）取得高層管理者的支持
績效管理是企業管理的一個重要改革措施，僅憑考核部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環節都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環節都落到實處，收到效果。
（2）制定完善的實施計劃
在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門（下轉第104頁）（上接第101頁）認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。
（3）廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。
（4）培訓直線項目主管
好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
（5）做職務分析
在以上工作的基礎上，開始推行企業的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多信息和數據都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。
這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業寧可多花一些時間做好做細。
（6）出臺企業績效政策
績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以規定高層管理者、HR經理、直線經理和員工各自的績效責任，規定績效管理的方法和流程，規定績效評估的方法，規定績效管理結果的運用等，企業可以依據自己的實際情況具體對待。
4.結論
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，是收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程；是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。
推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。
參考文獻：
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摘 要：高校科研專項經費績效考核是一項涉及面廣、專業性強的工作，目前還沒有形成一套完整的績效評價指標體系。本文闡述了科研專項經費的特點和對其績效考評的意義，分析了績效考核的現狀，嘗試以量化指標建立一套科學、合理的，操作簡便的高校專項資金績效評價指標體系，提高和促進高校科研專項經費的管理水平和使用效益。
關鍵詞 ：高校科研專項 績效評價 指標體系
高校科研專項經費是具有規定科研項目或者其他特殊用途的非償還性專用經費，是為扶持高校進行科學研究、探討新進展的資金，也稱作項目經費。其最大特點是專項核算、專款專用。從資金來源劃分，有中央財政持地方高校發展的科研專項資金，上級財政撥付的科研項目經費，校內安排的專項資金和橫向科研課題專項資金等。從內容上分，包括重大項目專項、重點實驗室建設專項、重點科研課題專項、重點學科建設專項等進行研究所需資金等。高校科研專項經費是高等學校的主要經費來源之一，隨著教育規模的逐漸擴大，高校專項經費在總預算經費中的比例也會越來越大。因此，對其進行有效的管理，做好資金使用效益的評估研究和績效考核，不斷提升其使用效益，就成為社會各界人士所關注的重點，同時也為高校教育事業發展創新，起著至關重要的推動作用。
一、高校科研專項經費的特點及績效考核的意義
一般來說，高校科研專項經費是由國家相關部門經過審批核實，再經由財政部門撥款給高校的專項費用。首先是要投入到指定項目上，必須是專款專用，不能挪作他用，并要在財務上單獨核算，項目完成后要結題上報；其次，科研項目的實施不但是為了滿足規定項目研究方向的需要，還要綜合考慮高校教學、科研及總體平衡發展的利益；同時還要按照項目申報的要求，圓滿完成規定的研究任務；最后科研專項經費還要接受國家相關監察部門一定的監督。
十一五以來，高校的科研事業迅速發展，取得了重大成就。例如，承擔的科研項目大幅增加，囊括了一半以上國家重大科學研究計劃，為社會生產力和綜合國力提升提供了重要支撐，高校科研隊伍不斷壯大、優秀成果大量產出、獲得約三分之二的國家級獎項等。科研所取得的成就是盡人皆知的，若能對科研專項經費進行科學有效的管理，建立客觀公正的績效評價體系，有利于科研人員注重項目研究效益，及時調整研究方向，提升科研項目研究的進度與準確度，創造更優秀的科研成果。同時，完善的科研專項經費績效評價體系，還有助于平衡科研專項資金投入與產出效益，促進高校事業的快速、穩鍵發展，推動人才隊伍建設、專業建設、學科建設等的全方位發展。
二、高校科研專項經費的績效考核現狀
由于高校科研專項資金管理特別是績效考核評價還處在探索階段，不可避免的存在著重投入、輕管理，重表面、輕效益，重微觀、輕宏觀的問題，高校往往重視科研經費的申報，不嚴格按照批復的預算范圍執行，使用目標不明確，缺少對項目預算執行的追蹤問效和績效考評體系，造成了專項科研經費所體現的效益不能很好鑒別。
1、績效考核觀念淡薄。每年高校通過對科研項目的成功申報，上級財政部門要下撥大量的資金，用于完成科研課題。但是很多高校對于這些科研專項資金的管理、監督不到位，科研專項資金績效評價觀念不明確，項目預算與結算審核嚴重脫節，甚至出現了部分經費被當成了科研人員福利費的現象，有些科研項目已經完成任務，但由于經費有結余，不及時結題而導致經費的浪費等等。不僅造成專項資金管理不規范、不科學，使用效益低下，還給腐敗行為有漏洞和空子可鉆。目前高校對科研專項經費的績效考核觀念比較模糊，評價的標準主要停留在專項資金的配置狀況，科研人員在科研工作中的表現，科研的學術成果完成情況等水平上，忽視科研項目績效考核管理對學校整體發展壯大所起到的重大作用。
2、績效考核標準單一。科研人員運用科研專項經費會形成很多種成果，一般有科研發明，科研獎項，學術報告，論文，專著，專利等。高校專項預算管理存在涉及多學科、多部門的情況，面對如此復雜的預算管理和經費使用情況，種類豐富的成果，往往采用完成其中一項指標任務，作為統一的績效衡量標準。用這種簡單的單一指標對不同的項目執行效益進行評價，忽略了各學科在教學形式、教學內容以及教學方法研究上的不同，以及同一單位不同部門在教學模式、行政管理上的不同職能特點，形成的評價結果不夠客觀、全面。因此，要準確評定科研專項資金的使用效益，必須對不同科研成果區分對待，采用公正科學的手段進行績效評價，才能不斷提高專項科研經費的使用效益。
3、績效考核機制不健全。從現狀看，很多高等學校缺少一套科學健全的基本專項經費績效考評體制，績效考核目標隨機而定，或只是被動應付上級部門下達考評目標和要求的檢查為目的，不能對學校預算管理執行情況進行完整的反映，更談不到發揮專項經費考評在高校教學及科研中應有的作用。績效考評結果并未與單位撥款和職稱考核等具體情況掛鉤，這就逐步淡化了績效考評的重要性，從而降低了科研人員參與績效評價的主動性與積極性。此外績效評價體系不完善，還會影響高校教學質量，也不利于高校培養尖端科研人才，更不利于國家科學技術水平的發展。
三、科研專項經費績效考核指標的構建設想
按照《教育部財政部關于加強中央部門所屬高校科研經費管理的意見》“要建立健全鼓勵創新、體現實績的科研績效管理機制”的要求，對科研專項經費的績效考核，必須遵循“公開、公平、公正”的原則，由科研、人事、財務、審計等部門相互配合組建科研績效考評小組，對科研項目執行的質量、進度，科研成果的大小，人才培養的質量和數量，所產生的經濟效益和社會效益等，均以科學合理的績效評估方式進行相對客觀量化的估計，同時還要參照科研專家、權威學者的系統考評意見，綜合確定量化的科研專項績效評估指標體系。筆者設想，績效考核的量化指標從投入、產出、效益三方面，建立三級指標體系進行考評（如表1）。
1、科研投入主要考核人財物的前期投入情況。一般是通過對科研獲得的財務預算數據和科研所需的前期軟硬件配備狀況，進行逐項分析得到的評價指標。項目預算資金的投入主要通過在上級對申報的項目層層審批下達后，資金到位率和資金下撥的及時程度來反映。資金到位率是指按預算撥付的項目資金與計劃使用資金的比率，衡量該項目是否按照上級批準的課題研究方案要求，足額到位項目研究資金。資金下撥的及時性是指項目批復下達后，科研專項資金以及配套資金能及時到位的指標，用于考評預算資金是否按計劃撥付的及時程度。
軟硬件配備指標主要衡量項目建設的前期準備狀況，由科研設施的投入程度，進行研究所需參考的圖書及專業資料的豐富齊全，是否有足夠的有經驗的專業人員參與研究等項指標來反映其投入情況。主要考評購置的儀器設備，實驗用品、圖書、專用資料等為完成課題而投入的設施，與項目建設目標的相關性，價格的合理性、專業實驗檔次的高低以及滿足提高教學、科研質量的實用性，配備科研人員結構的合理性。
2、科研產出主要考核預算支出的情況和項目完成的質量。一般是通過預算執行的有效性和科研產出產品的質量和數量等指標來反映科研的績效。考評預算執行與上級批復下達的經費預算是否相符，財務資料是否完整合法及會計核算是否準確，即會計核算方法與會計制度要求的符合程度以及財務數據和報銷資料的真實程度。考評科研產出的產品，主要包括發表的論文的質量，根據科研課題成效出版的著作及教材的權威性，取得的課題專利權及科研成果獲獎的等級等。
3、科研效益主要考核通過項目的科學研究而產生的經濟效益和社會效益的影響。這項指標是考核的重點，所占分值最大。
（1）項目的經濟效益包括：教學科研經費逐漸增加和課題的深入研究，促進了學科建設壯大和研究能力的提高；通過實驗室研究技能的開放以及設施資源共享，減少了重復研究的浪費和設施的閑置；科研成果轉化為高校帶來的經濟效益；通過對課題研究的試點實施，擴大了科研實驗的影響，提升了本專業學生的實踐能力，壯大了科研隊伍，對于同類型實驗起到的示范和促進作用等。
（2）項目的社會效益包括：通過研究成果的推廣應用，對相應區域經濟和社會發展的貢獻，主要是走出去對與研究有關或相似的目標進行技術指導和傳授經驗等；通過多種科研服務的形式，對經濟的發展起到促進作用；通過科研成果轉化為社會生產力，帶動相應地區的經濟不斷發展強盛，為社會發展與進步創造更大的效益。
四、科研專項經費績效考核的運用
高校每學期結束前，對已完成的科研項目組織專家學者和有關人員對照上表中的績效考核評估指標，進行測評打分。分值在80分以上的為績效高、課題完成好的項目，可以作為學校考核評比和申請新項目的優先條件；分值不足60分的為績效差、課題完成差的項目，項目負責人和課題組成員要深層次分析原因，找出項目實施過程中的差距，并提出改進的具體措施。通過測評打分，使科研人員明確在項目資金的執行上還有待于進一步調整，尤其是在產出效益方面更要進一步努力，這樣才能提高整體績效水平。
績效評價指標是衡量績效目標實現程度的考核工具，是衡量檢測評價科研專項資金有效性的量化手段。選擇設置科學合理，簡便易行的評價指標，對科研專項經費進行績效考核，能夠促進科研人員自覺從立項、實施、資金使用，到完工全過程、全方位的監控，能夠在項目實施過程中，隨時調整資金使用方向，逐漸完善專項支出的規范性、科學性和有效性，達到不斷提高科研專項資金產出使用效益的目的。
參考文獻
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作者介紹：
龐燕珍 （1958-），女，漢，山西晉中人，高級會計師，主要從事高校財務會計與管理研究。
[關鍵詞] 科研機構;績效考核;績效工資
[中圖分類號] G420[文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210(2010)06(b)-107-02
2006年起,一場對于事業單位具有重大意義的改革轟轟烈烈地展開,即是事業單位崗位績效工資制度改革。2009年9月,國務院總理在主持召開的國務院常務會議上再次決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資。績效工資是通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的綜合考核評估,以科學的績效考核制度為基礎。
1 如何做好績效考核,尤其是科研機構的績效考核,是擺在事業單位人力資源從業人員面前的一個課題
眾所周知,一個機構的管理核心是戰略管理,戰略管理的核心是人力資源管理,而人力資源管理的核心是績效管理。績效考核則是績效管理的關鍵環節,績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。在科研事業單位中,傳統的考核大多采用的仍是年終考核方式,即制訂同一個標準來衡量每個人,按得分高低相互比較分出優劣,而績效考核是通過系統的方法、原理來評定和測量職工在職務上的工作行為和工作效果,是為每個人量身定做,所有人都是和自己的目標比較,看完成的情況如何[1]。
科學的績效考核是工作結果和工作過程的結合,不僅可以使單位發展目標與職工發展目標保持一致,提高工作效率及工作積極性,增強職工責任感及單位凝聚力,還能夠幫助先進者持續發展,鼓勵落后者前進[2]。通過考核可以科學合理地評價職工及選拔職工,并能對職工的工作業績作出及時的肯定并給以表彰獎勵。因此,績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。
隨著人才競爭的日趨激烈,現代科研機構對科技活動越來越重視。對科技人員實施科學、合理、公正的考核, 已成為績效考核工作的一個重點。科技人員又是科研技術創新的主體,他們的工作成果直接影響著機構的效益和競爭力。那么應該采用什么樣的績效考核方法對科研機構人員進行考核呢?
我們知道績效考核方法,按照所選擇的效標不同,可分為品質主導型考評法、行為導向型考評法、結果導向型考評法及綜合型考評法四大類20種方法,但不是所有的考核方法在實踐中都會被經常應用[3]。在實際操作中,用人單位可根據人員狀況及實際條件選擇考核方式,一般多采用量化的客觀指標加以考核。
下面我們結合某研究機構在績效考核中的實際操作談一下如何做好科研機構的績效考核:
某研究機構原有的考核方式是以年復一年的、重復撰寫工作總結的形式進行考核,在國務院要求推進事業單位崗位績效工資制度改革后,該研究機構結合單位自身情況對原有的年終考核進行了改革,對科技人員采取了結果導向型的成績記錄法與自評法相結合,根據不同人群分類等多種有效的考評方法綜合考核的方式進行績效考核。
該研究機構將在職人員按照聘任的崗位分為七大類,分別為科研人員、技術人員、社團人員、行政管理人員、生產銷售人員、后勤輔助人員、開發實驗室人員。結合該單位的實際情況,根據崗位的不同制訂不同考核指標,使用《科研人員考核測評表》、《專業技術人員考核測評表》、《社團人員考核測評表》、《行政管理人員考核測評表》、《生產、銷售人員考核測評表》、《后勤輔助人員考核測評表》、《開發實驗室人員考核測評表》七類不同崗位類別的考核表格。考評的內容為德能勤績,分別從個性表現、工作能力、工作態度、工作業績制訂符合該崗位的效標。
由于該研究機構內科技人員的工作具有復雜性、創造性,該單位特別制定了《科研人員量化考核細則》制度,科技人員的考核得分由民主測評+量化考核兩部分組成。科技人員通過本年度的實際工作情況填寫科研業績工作表,人事部門根據制訂的量化指標及評分辦法計算出科技人員的考核分數。非一線科技、生產銷售、開發人員的考核,由于客觀性指標存在許多局限,則考核過程中主要采用主觀性指標考核方法結合360度綜合考評方式進行考核。考核結果根據分數給予評優獎勵,若達不到制訂的最低標準也將得到相應的處罰。
2 實施績效考核還必須把握好幾個關鍵環節
根據該單位實際運行的情況來看,雖然由人力資源管理部門與科研管理部門預先設計了一套績效考評指標和標準體系,并確定了不同人員的具體考評方法,但在考核運行過程中,仍會出現大量不可預見的困難和難以預料的問題,因此,實施績效考核還必須把握好幾個關鍵環節:
2.1 考核成績必須進行公開公示
這不僅僅是考核工作民主化的反映,也是組織管理科學化的客觀要求。只有做到了這點,才能保證改革后的績效考核方法能夠深入人心,從根本上改變舊有的形式化的考核方式,使績效考核真正起到促進個人發展與提高工作效率相結合的目的。
2.2 考核的關鍵應放在考核的過程而不是考核的結果,考核的意義是讓職工更好地工作
考核評價做出以后,應及時與職工溝通,將考核結果反饋給職工,若考評者發現問題時,需找到問題的根源,尋求解決的辦法。這不僅履行了管理者的責任,也加強了與職工之間的感情,使職工了解自己的業績狀況和考核結果,也使管理者了解職工在工作中的問題及意見,創造一個公開、通暢的雙向溝通環境,使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流。這樣,績效考核才能真正發揮其效用,推動職工素質的提高,實現組織發展的目標,激發職工的能量,提高職工對工作的信心。
2.3 建立和完善有效的績效考評制度及程序和方法,在實際運行中還需要與研究機構職工文化相融合,需要得到職工的認同
要針對考核體系對運行初期發現的問題及時改進。如:考評結果是否應和崗位工資掛鉤的問題。在這個基礎上,嚴格落實獎懲兌現,不斷完善考核方式,建立了有效的激勵競爭機制。強化目標考核,按照科學化、精細化、規范化的要求,將工作做到有目標、有指標、有措施、有標準。從制度上確保各項目標有可操作的標準,形成較為嚴密的考核獎懲體系。
2.4 充分運用考核結果,構建導向機制
績效考核結果不僅僅只是衡量績效高低的一個簡單數據,通過結合職工考核過程,已拓展升值成為職工年終考核評優及干部晉升的重要依據,最大限度地調動了干部職工的工作積極性,建立起職工行為與單位目標的正相關關系。⑤監督考評的管理者,需有效地組織職工的績效考評工作,針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究,提出具體的對策,對職工考評結果進行必要的復審復查,確保考評結果的公平和公正性,對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別,防止誘發不必要的沖突。
3 結語
通過實際實施績效管理考核,筆者還有如下幾點經驗和體會:
3.1 領導的重視是績效管理考核順利推行的前提
任何一項新的管理機制的引入均離不開領導的支持。在推進績效管理的過程中,領導要不斷強調績效管理的必要性,提供組織、人員保證。
3.2 協調合作是績效管理順利推行的基礎
日常工作中,考評者對被考評者進行輔導;考核時,考評者與被考評者共同認定成績和不足;考核結束后,考評者與被考評者將關注點放在如何提升績效上,共同實現“雙贏”。
3.3 持續改進是績效管理順利推行的動力
績效管理是一項長期、復雜、需要不斷優化的過程,應堅持與時俱進,勇于嘗試,根據實際發展需要適時進行調整、磨合。動態持續改進機制將推動績效管理不斷地走向完善。績效考核是人力資源管理中最能體現管理的一項策略,通過量化考評,可以對職工的素質和能力水平作出正確的評價,進而可以通過轉崗、晉升、辭退等手段,對員工的工作分配進行調整,使每一個員工可以發揮出最大的工作潛能和效率,同時,也可以對單位目前的人力資源和成本作出正確的分析,為以后的單位發展設計提供有效的依據。
綜上所述,通過制訂行之有效的績效考核體系,可以幫助科研機構組建一支良好的科技開發團隊,并保持該團隊的持續穩定性和工作能力的持續提高,為研究機構的發展提供了充足的源動力。
[參考文獻]
[1]葉龍,史振磊.人力資源開發與管理[M].北京:北京交通大學出版社、清華大學出版社,2006:232-236.
[2]加里?德斯勒.人力資源管理[M].6版.北京:中國人民大學出版社,1999:332-361.
關鍵詞：國企科研單位 中層領導干部 績效考核
企業中層領導干部處于企業組織架構中的中層位置，既是領導者，也是執行者，在企業改革創新發展中發揮著承上啟下的橋梁紐帶與中流砥柱作用，是企業重要的中樞系統。如何激勵引導中層領導干部切實提升領導力與執行力，獲取最大工作績效，建立一整套科學系統的績效考核體系尤為重要。黨的十報告強調，“要完善干部考核評價機制，促進領導干部樹立正確政績觀”，這對新形勢下加強干部隊伍建設提出了新的更高要求。對國企科研單位而言，中層領導干部大多為“知識型”領導干部，其工作績效很大程度依賴于自身主觀能動性的發揮，鑒于此，企業黨委更要牢固樹立人本與制度相結合的現代管理理念，適應干部特點建立健全干部績效考核體系，并將其內化為干部立足崗位積極作為的內在驅動力，使考核真正成為指引干部干事創業、建功立業的指揮棒與風向標。
一、中層領導干部績效考核存在的問題
目前大多國企科研單位中層領導干部的績效考核仍主要采用“德能勤績廉”大評分模式，存在的突出問題主要有以下三個方面：
1.考核導向不科學
在2013年全國組織工作會議上的重要講話中指出，“要堅持全面、歷史、辯證看干部，注重一貫表現和全面工作。目前許多國企科研單位中層領導干部的績效考核與企業戰略發展目標嚴重脫節，存在著簡單的以“票”取人問題，考核趨向兩個極端，或認為“滿票”即“優秀”，或認為干部“丟票”即有問題，導致中層領導干部普遍“唯分”、“唯票”，考核很難真正實現考全、考真、考準、考實。
2.考核機制不完善
目前中層領導干部考核，大而統、空而泛，“以一把尺子量人”的現象較為普遍，沒有在科學理論方法指導下建立科學的考核指標評價體系，考核指標缺少針對不同崗位業績水平、崗位貢獻的關鍵性指標；考核方式方法簡單，多為直接以個人述職、民主測評定高低、出結論，缺乏定量評價環節，考核結果沒有客觀反映中層領導干部的真實履職情況。
3.考核結果應用不力
考核與中層領導干部的獎懲、選拔使用、培訓提升等職業發展沒有緊密掛鉤，形不成考核的導向力；考核激勵與約束不對等，失去了約束力。因此，“你考你的、我的”，“兩張皮”現象普遍存在。
二、中層領導干部績效考核體系設計
以勝利油田地質科學研究院（以下簡稱地質院）為例，我們以業績能力與貢獻為導向，以提升領導班子和中層領導干部履職質量效益為目標，遵循實事求是、客觀公正、群眾公認、注重實績的原則，建立了針對基層領導班子、基層黨政正職、專家、副職等不同考核對象的多維度、分層次，定性與定量考核相結合、激勵與約束相結合的考核評價體系。
1.績效考核維度凸顯“全”
不同崗位工作性質和管理幅度、難度不同，且橫向、縱向崗位工作關系不同，因此績效評價存在多維性，促使中層領導干部將對上負責與對下負責相結合。按照360度評估方法，我們針對中層領導干部開展了全方位考核評價，以減少考核中的人為因素和個體誤差，盡量使評價的信息量更大，評價結果更全面、客觀。
基于此，對基層領導班子、基層黨政正職的考核分為民主測評、院領導班子成員考核和業績考核等三個維度；對專家的考核分為民主測評、業績成果量化和所在單位黨政正職考核等三個維度；對基層副職的考核分為民主測評、院分管領導考核和所在單位黨政正職考核等三個維度。從統計學角度分析，考核主體來自不同層次，且每層次都有若干人，評估結果均取其平均值，最大程度的消除了個人偏見及評分誤差，使評價結果更體現實際情況。
2.績效考核指標凸顯“實”
績效考核指標，是指對影響工作效率效益的關鍵點進行衡量、評估的具體標準，重點解決“考什么”的問題。
績效考核指標設計時，應堅持“三個原則”：一是“同一性”原則。遴選出各個崗位關鍵績效考核指標后，不因考核維度或主體的不同而隨意變化更改，然后綜合各個考核主體評價意見得出考核對象在該項關鍵指標中的行為表現；二是“實效性”原則。用最少的指標控制最大的績效結果，設計的各關鍵指標之間具有內在的相關性和一定的互補性；三是“適合性”原則。應尊重績效考核指標及其結構的“本土化”，貼近干部崗位實際，贏得各類干部認同并為之努力。
基于此，本文提出對地質院中層領導干部的績效考核主要是以工作業績、工作能力和工作態度為依據。詳見表1。
表1 基層領導班子和領導干部績效考核體系表
3.績效考核權重凸顯“準”
確定各考核維度、考核指標相應的權重十分重要，在考核指標體系設立以后，要對各項指標權重予以確定。
筆者在綜合分析多種權重確定方法的基礎上，采用美國運籌學家，匹茲堡大學薩迪（T.L.Saaty）教授于20世紀70年代初期提出的層次分析法（AHP）計算各考核維度、指標的權重。該方法主要有三個優點：（1）適應性：輸入的信息主要是決策者的選擇與判斷，決策過程充分反映了決策者對問題的認識，決策者直接參與權重確定，大大增加了權重的有效性。（2）實用性：不僅能進行定量分析，也可進行定性分析。（3）系統性：把分析對象看作一個整體，分清系統層次，先要將分析對象的諸因素建立起彼此相關的層次遞階系統結構。
運用AHP方法確定權重步驟如下：
（1）分析系統各因素之間的關系，建立系統的階梯層次結構。中層領導干部績效考核的層次分析結果如圖1所示，分為目標層、指標層和對象層。
（2）對同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性進行兩兩比較，根據評定尺度確定其相對重要程度，構造兩兩比較判斷矩陣。
最后計算各維度、各指標對考核目標的合成權重。在對基層領導班子、基層黨政正職進行考核時，民主測評占40%的權重，院領導班子成員考核占20%的權重，業績考核占40%的權重；在對專家進行考核時，民主測評占40%的權重，所在單位黨政正職考核占20%的權重，業績考核占40%的權重；在對基層副職進行考核時，民主測評占40%的權重，院分管領導考核占30%的權重，所在單位黨政正職考核占30%的權重。
4.績效考核結果應用凸顯“真”
績效考核結果分為“優秀、稱職、基本不稱職、不稱職”四個等級，不同等級的獎懲方式不同，具體應用包括以下三個方面：①薪酬獎懲的依據。按照考核總分高低分別將基層領導班子、黨政正職、專家和副職進行排序，綜合考核結論為“優秀”且排名在前10%的，按150%的比例兌現業績獎金；綜合考核結論為“稱職”的，兌現業績獎金的90%；綜合考核結論為“基本不稱職”的，兌現業績獎金的50%；綜合考核結論為“不稱職”的不兌現業績獎金。②干部任免的依據。對綜合考核結論為“優秀”且連續三年排在院前3位的，按照規定和程序分別列為后備干部重點推薦人選；對考核結果分別排在末2位的領導干部，將結合民主測評結果，進行認真考察和重點剖析，并針對具體情況采取相應措施；對考核結果為“基本不稱職”和“不稱職”的，經組織考察予以誡勉、降級使用、解聘或免職處理。③培訓提升的依據。對績效考核結果排名靠后的中層領導干部，與其本人協商，加快中層領導干部素質能力提升，促進其向“優秀”轉化。對于準備重點培養的中層領導干部，根據職業發展規劃，對其開展有針對性的更高層次培訓。
三、考核過程中須把握的關鍵點
考核是推動工作的最有力杠桿，要讓杠桿產生最大力道，必須找準支點。考核過程中，我們緊緊把握好“層次化”、“定量化”、“人性化”三個關鍵點。
1.層次化
進行績效考核時，要將考核觸角延伸到各個層次，采用不同的考核指標，用不同的尺子量不同的人，以差異化考核體現考核的公平合理，使考核更具針對性。比如院領導班子成員對基層黨政正職的考核，增加了“大局意識”方面的內容。同時，考核結果的應用也是在分層次量化考核排序基礎上，讓同層次干部在同一賽場上“賽跑”，發揮考核的激勵與約束作用。
2.定量化
進行績效考核時，確定的績效標準應當具體明確，不能含糊不清，能量化的指標堅決量化，使考核有據可依、有章可循、有標可對。比如在對基層黨政正職進行績效考核時，業績考核內容包括黨的建設、科研生產、內部管理、隊伍建設、思想文化等多個方面26個大項，其中12個基本大項細分為35個小項共計100分，14個特色大項細分為27個小項根據實際情況酌情加分，充分體現績效考核量化標準人崗相配、人事相配。
3.人性化
進行績效考核時，要貫徹人本理念。通過加強崗位分析，準確把握考核對象所處的科研、生產、實驗、管理等不同崗位的差別，區分顯性業績和隱性業績，集體業績和個人業績，一般工作量和創新業績，并區別量化；堅持顯性業績和隱性業績并重，使考核指標兼具權威性和人性化特點，引導各中層領導干部從關注票數與分數轉移到關注創新實績、成果轉化和崗位貢獻，使各類干部的業績貢獻都能得到客觀公正的評價和組織的認可與肯定，持續強化干部價值實現的成就感，切實提升中層領導干部的歸屬感和滿意度。
作者簡介：
關鍵詞：科研人員 績效考核 解決對策
科研人員是創新的主體，準確客觀地衡量科研人員的績效水平，可以最大限度地發揮科研人員的聰明才智。然而，科研人員績效考核中存在很多問題，如何解決這些問題一直是績效管理領域研究的熱點。
一、科研人員及其績效特點
1.科研人員特點
（1）需求層次高，成就動機強。科研人員大都擁有較高的文化水平和個人素質，并掌握一定的專業知識和技能。與一般腦力勞動者相比，科研人員的需求層次較高，具有較強的成就動機，強烈希望通過從事創造性的科研工作，發揮自身專業才能，實現自身價值，獲得所在組織和社會的尊重和認可。
（2）自主意識強，流動意愿高。科研人員從事工作的挑戰性和創新性，決定了他們的自主意識強。他們一般都希望擁有一個寬松的工作環境，不愿意按部就班地開展常規工作。同時，作為組織的戰略稀缺資源，他們往往是許多組織爭相聘請的對象，導致其工作轉換成本較低，并且擁有較多的工作機會。因此，科研人員經常會因為自身的職業追求而放棄目前的崗位，轉向其他工作。
（3）工作過程難以監控。科研人員從事的是復雜、精細的腦力勞動。從開始工作到形成工作結果的整個過程，投入的是腦力勞動，產出的是工作結果，中間的過程往往如同一只“黑箱”。科研人員的思維過程是無形的，因此，無法對其工作進行直接觀察，做出調節和監控。
（4）工作結果不易衡量。由于科研人員的工作結果在多數情況下都不是短時期內形成的，因此，在對科研人員本年度的工作進行考核時，容易出現偏差。同時，科研人員的工作結果大多是團隊智慧的結晶，團隊中個人的工作結果不易衡量。
2.科研人員績效特點
（1）多因性。科研人員的績效不取決于某一特定因素，它是個人能力、團隊協作和工作環境等多種因素共同作用的結果。
（2）模糊性。科研人員績效形成的過程是無形的，無法監控。因為科研人員一般在團隊中工作，團隊中科研人員的個人績效難以辨識和考核。并且科研人員工作績效結果不取決于單一因素，其績效結果難以考核。
（3）動態性。科研項目從投入到產出需要一定的時間，并隨時間變化具有一定的動態性。科研人員取得的科研成果，無論是經濟價值還是社會價值，都需要一定的時間接受市場的檢驗，因此其績效的動態性比較明顯。
二、當前科研人員績效考核中存在的主要問題
1.績效考核理念落后
針對科研人員的績效考核，絕大多數組織是為了考核而考核，僅僅把考核結果作為確定績效獎金發放和崗位調整的依據。一般情況下被考核者不能通過考核明確取得的工作成績以及下階段努力和改進的方向，考核者也難以為被考核者提供有針對性的指導和幫助。尤其對于需求層次較高、成就動機強的科研人員，這種落后的績效考核理念不僅無法發揮激勵作用，而且會產生相反的效果。
2.績效考核過于注重結果
為了便于量化，大多數組織在對科研人員進行考核時，往往會采用專利、論文、承擔項目情況、項目獲獎情況這些結果指標。對于科研人員而言，單純考核績效結果，不僅難以公正地衡量出科研人員的真實績效水平，而且會導致科研人員不安心搞科研，盲目追求獲得的論文、專利和項目的數量。同時，這種重結果，輕過程和質量的績效考核模式，缺乏對科研人員工作過程的記錄，忽略了對科研人員素質能力和行為態度的考核。
3.無法準確考核科研人員在團隊中的績效水平
科研工作具有較強的團隊性，科研成果是團隊集體智慧的結晶，科研人員的績效主要來自于所在團隊的績效，團隊中每一位科研人員承擔的角色各不相同，其績效水平也有很大差異。同時，由于科研工作過程無法監控，因此，要區分團隊中每位科研人員的貢獻比較困難。現實中，一方面，組織很少開展科研團隊績效考核，導致科研人員不關心團隊績效。另一方面，在對科研人員進行績效考核時，組織通常只籠統地關注每位團隊成員的績效，即對每位團隊成員的績效考核只是由科研人員的上級領導給出評價，團隊負責人不對科研人員在團隊中的表現進行考核。
4.績效考核指標過于全面
大多數組織在建立科研人員績效考核指標體系時，通常是把科研人員的全部工作任務都納入指標體系進行考核，設計很多指標對科研人員績效進行考核。績效考核指標過多，指標的導向性就不夠，科研人員往往也無法兼顧所有考核指標。在這種情況下，科研人員就會放棄部分完成難度較大的指標，而這些指標有可能是影響組織績效的關鍵指標。
三、完善科研人員績效考核的對策
1.突出績效改進目的
科研人員自主意識、成就意識比較強，在實施科研人員績效考核時，必須突出績效改進目的。在考核結果與物質激勵掛鉤的基礎上，組織應就考核結果與科研人員進行績效溝通和反饋，共同制定績效改進計劃，幫助科研人員了解本人工作成就，增強組織與科研人員之間的相互信任，進一步促進科研人員發揮潛能并提升績效水平。具體來講，對于績效結果優秀的科研人員，組織可以在物質激勵的基礎上，進一步強化精神激勵，充分調動科研人員的工作熱情。對于績效結果一般的科研人員，組織可以通過為其安排培訓，并為科研人員的績效改進提供條件。
2.強化過程和質量考核
在設計績效考核指標體系過程中，需進一步強化過程和質量考核。由于科研人員工作過程難以控制、工作結果難以監控，所以在采用結果指標考核科研人員的基礎上，應兼顧行為和能力指標。在對科研人員進行業績考核時，可采用目標管理法。在對科研人員進行行為考核時，可以從團隊精神、責任心、積極性以及工作的自主性和計劃性等方面進行考核。對科研人員進行能力考核時，可結合崗位勝任力模型以及科研人員的特點，選取關鍵的績效指標進行考核。
3.在科學衡量團隊績效的基礎上考核個人績效
科學衡量科研人員所在團隊的績效是考核個人績效的基礎。科研人員一般采取團隊的形式進行創造性工作，而且科研人員的績效具有一定的動態性。因此，在考核科研團隊時，應在兼顧過程指標和結果指標的基礎上，考慮指標的階段性。這就要求考核團隊績效時，既要對團隊科研項目、專利論文、科技成果轉化等結果指標的計劃完成情況進行考核，也要對團隊的科研規劃水平和效果等能力指標進行考核。并且，為了確保考核結果的準確性，還需要對一些動態性指標設計分階段目標值。此外，在考核科研團隊績效的基礎上再考核科研人員。首先，要將團隊負責人作為主要考核人，然后要根據科研人員在團隊中的作用，對其進行角色區分。最后，對具體的考核指標，依據科研人員的角色分別賦予不同的分值，對其進行分類考核。
4.營造良好的創新環境
科研人員及其績效的特點，決定了對科研人員的考核不應過于全面。在建立健全科研人員激勵約束機制的過程中，應更加注重為科研人員營造良好的創新環境。良好的創新環境包括制度環境和工作環境，即在進行績效考核制度設計時，對考核指標的選擇應以簡潔為主，通過選擇與科研人員績效最為相關的幾項考核指標，可以更好地發揮這些指標的導向作用，引導科研人員全身心地投入到創新活動中去。同時，在日常工作中，組織應盡量實行彈性工作制，不要過于限制科研人員的工作地點和時間，為科研人員營造良好的工作環境。
參考文獻
摘 要 石油企業在我國的經濟發展與社會進步中做出了重大的貢獻。為了保障其更好的發展，我們需要對石油企業的人員、尤其是科研人員進行有效的績效考核。本文主要就石油企業科研人員績效考核的原則、方法兩個方面的內容展開論述。
關鍵詞 科研 績效考核 原則 方法
隨著市場經濟體制的完善、市場競爭的加劇，企業都非常重視對于科研人員的培養工作。而對于我國的石油企業來講，這種培養工作就具有了更為重要的意義。原因在于，石油產量增加的壓力不斷加大、對于石油的提煉工藝與技術的不斷革新，使得眾多的石油企業面臨著嚴峻的發展形勢。因此，這就更需要對其科研人員進行有效的績效考核，使他們充分的發揮出自己的才能，全面提升石油企業科研的水平與能力，提高企業的市場競爭力，拓展市場的空間，擴大企業的影響力，實現企業的經濟效益和社會效益。因此，本文對于石油企業科研人員績效考核的原則、方法進行了認真的分析與研究。
一、石油企業科研人員績效考核的原則
石油企業科研人員績效考核的原則有許多。但是我們總結歸納起來主要有四個原則。第一，堅持結果考核與行為考核相結合的原則，使石油企業的科研人員充分的在工作中發揮出積極性，也對于一些不當的行為進行有效的約束。第二，堅持外部評價與內部評價相結合的原則，體現出評價結果的相對公正性，有利于對科研的成本進行合理的控制，用最小的成本創造出最大的科研成果，給石油企業帶來巨大的回報。第三，堅持價值評估與產能評估相結合的原則，有利于石油企業通過高效的科學研究，加快對新產品的開發、降低生產的成本、提升產品的品質，擴大石化企業的市場價值。第四，完善評價系統，充分的體現出石油企業對于科研人員進行績效考核工作的公平性、公開性、客觀性、有效性，有利于眾多的科研人員在今后的工作中兢兢業業、全心全意為石油企業的發展而服務。
二、石油企業科研人員績效考核的方法
（一）設定績效考核的目標
我們需要對于石油企業科研人員的績效考核工作設定出有效的目標。比如：第一，對于石油企業科研人員的工作任務進行具體的分配、明確出每個人具體負責的工作任務，實行必要的獎懲制度，使眾多的石油企業科研人員在今后的工作中能夠盡心盡力。比如：對于遼河油田公司沈陽采油廠來講，通過對于企業的動態室、靜態室、勘探室、生產室、綜合室、調度室、化驗室各個科室人員的工作任務表現的情況進行科學化的考核，可以在最大程度上激發起大家工作的積極性，有利于提高企業石油的產量，實現企業的經濟效益與社會的效益。第二，對于石油企業科研人員工作任務具體目標的分配需要結合他們每個人的興趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得這些科研人員對于分配的具體任務目標有興趣、有能力、有責任去完成，而不要超出他們的能力，最終使得他們無法完成。第三，制定好的具體責任目標需要進行上報、得到上級領導集體的批準后才能實施。第四，在對于這些具體的制定任務目標在實施過程中發生的問題需要進行仔細的分析與研究工作，并且制定出行之有效的方法進行解決。
（二）進行績效考核工作的評估
運用綜合性的評估模式對于石化企業科研人員的績效考核工作進行評估。具體來講，首先，把自己內部的評估、上級主觀部門的評估、企業人力資源部門的評估進行有效的結合，得出比較客觀的評價結果。其次，需要對于石油企業科研人員的績效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企業科研人員主要從事的是地質開發的技術研究問題，需要應用比較長的時間。但是，一般情況下、對于石油企業科研人員的績效考核工作所制定的考核周期不會超過一年。
（三）積極進行績效考核工作信息的反饋
石油企業科研人員的績效考核工作是一項具有長期性特點的工作。因此，我們需要對于考核的信息進行充分的反饋，同時需要保持進行績效考核工作的人員進行充分的溝通與交流，以便于他們彼此之間學習與交流經驗，使得這項工作的水平與質量得到整體性的提高。具體來講，第一，進行石油企業科研人員的績效考核工作需要眾多的部門進行充分合作，以便于促使企業科研人員的績效考核工作的具體設定的目標可以有效的完成，提升企業的科研水平。比如：石油企業科研人員對于全廠各個區塊開發過程中的動態特點與趨勢進行全面的監控，保障企業生產的安全與效率。而對于這一項工作完全可以納入到考核的內容中，使企業廣大的工作人員重視石油企業生產中的安全問題。第二，對于石油企業科研人員績效考核工作的標準要一致，對于“見人下菜碟”式的行為要嚴厲打擊。
（四）改進和完善績效考核工作的流程與方式
任何的績效考核工作的流程與方式都不可能是完美的，必然存在著各種各樣的問題，不利于考核工作的進步與發展。因此，對于石油企業科研人員的績效考核工作來講，我們需要對于績效考核工作的流程與方式不斷進行改進與完善，對于原有績效考核工作中暴漏出的問題進行科學的解決，全面提高石油企業科研人員績效考核工作的質量，使得石油企業科研人員在工作中可以不斷的進行科研項目的探索、努力創新，為推動企業市場競爭力的提高、良好形象與信譽的樹立、經濟價值與社會價值的實現，貢獻出最大的力量。
對于石油企業科研人員的績效考核問題進行科學研究，有利于石油企業科研人員績效考核工作質量和水平的提高，使得石油企業在激烈的市場競爭中提高競爭力，獲得應有的經濟價值與社會價值，為油田的發展與社會的進步做出新的貢獻。
參考文獻：
關鍵詞：高校；科研經費；經費管理；績效考核
一、高校科研經費管理與績效考核的重要性概述
（一）科研經費管理的重要性
高校的科研成果對于提高國家科技力量、提升綜合國力等方面的作用不容小覷。我國高校教育事業的發展與日俱進，其在科研項目數量的承接以及科研經費的籌措等方面均已顯現出強勁的勢頭。與此同時，高校科研經費來源的廣泛無疑為其管理增添難度。目前，如何能夠更好地利用這項經濟資源，是高校面臨的一項重大而艱巨的任務。近年來各方對高校經費的管理日漸重視，縱觀近年進行的審計和財務檢查的情況，高校科研經費在資金的管理方面仍存諸多問題，加強對科研經費的管理工作變得刻不容緩。
（二）績效考核的重要性
合理的績效考核體系，是衡量科研項目成果的重要尺度，不斷加強我國高校科研績效考核體系的建立健全，對更好的提升科研經費的管理工作質量具有重要的作用。高校關于科研項目的績效考核體系建立不僅直接關系到科研激勵政策的合理性與公平性，更是對整個高校科研工作的正確發展方向具有重要的指導意義。因此，更好地樹立正確的績效考核理念，推行切實可行的績效考核體系，是實現高校科研工作創新管理的根本出發點。
二、高校科研經費管理與績效考核的現狀及存在問題
（一）科研經費預算編制不科學，支出與預算難配比
在實際工作中，科研經費在預算方面往往是不被重視的，高校課題申報中的經費預算主要通過項目的負責人以及項目組的部分成員參與的單方面進行編制的。一方面他們對專項經費的相關管理辦法知之甚少，造成預算編制與規定的有所偏差。另一方面，由于缺乏財務知識，項目組在經費預算時難以進行細分，而是憑借個人的想法或是以往的經驗做出大致估計，往往會導致負責項目在經費預算執行時偏差較大，最終使得實際項目支出與經費預算難以實現配比。
（二）內部信息溝通不暢，項目管理與經費管理脫節
科研經費在管理方面需要高校科研、財務、審計、資產、紀檢監察等多個部門的協調一致。目前高校科研項目管理只注重爭取更多的科研項目或關注計提管理費，缺乏對經費使用的合規性和有效性進行跟蹤監督。同時財務部門也只是注重科研經費的管理、財務核算以及業務的合法性與規范性進行審核，難以掌握在整個項目預算中的各方面支出的具體比例。因此造成科研經費在項目管理環節與會計核算有所偏差、難成一體。
（三）資產監管薄弱，大量經費流失
目前，高校科研資源的使用狀況大多為項目組申請新課題后添置的，各項固定資產歸為各組自行支配，各類科研圖書以及儀器設備交由項目負責人進行管理。每期項目結束后，高校資源管理部門并沒有及r對資源進行核對和登記。在成立其它項目后，便又再次購置，造成科研儀器較高的重置率，大量固定資產經常處于閑置狀態。無法實現有效配置、資源共享，使得科研經費大量流失，給國家及學校造成不必要的損失。
（四）成本核算不準確，實際成本負擔重
高校科研項目實行全成本核算，普遍將直接、間接成本作為科研成本的基本組成。直接成本有科研設備采購費、差旅費、出版費及人員的薪酬和福利等費用，具有較強的可視性，易量化，計算簡單。間接成本則包括科研設備的使用與維護費、必要的行政管理費等，很多高校對間接成本都采用簡單的分攤方法，對共有的儀器、設備等只收取一定的管理費，忽略其構成的復雜，實際成本核算的準確性、科學性不足，大量間接成本難以計入科研項目的實際成本核算中。
（五）項目結余經費監管不嚴，經費出現個人化
高校普遍存在科研經費處理滯后或是項目已結、賬未結的現象。很多高校將結余經費留給項目負責人進行支配，往往個人對經費管理的法制意識不足，導致其使用不當、虛假報銷時有發生，使得科研經費難以實現專款專用。
（六）績效考核流于形式，科研成果產量低
目前高校對科研項目的管理普遍存在“著重數量、輕視質量，注重形式、無關績效”的現象。科研績效考核的指標簡單化、績效模式粗放，普遍以論文、著作、專利的數量等作為評判項目成功的標準或衡量教師科研水平的條件。科研人員也更加關注形式化、可量化的評估指標，無所謂科研奉獻精神、治學態度以及學術品格的培養，真正科技創新、高水平、高質量的科研成果產量低下。
三、科研經費管理與績效考核問題深度剖析
（一）科研項目的參與方不全
科研是一項由多種學科、不同專業、多個職能部門共同參與的綜合研究活動，但由于高校各職能部門相對獨立、配合度欠佳，導致在項目的預算、執行、課題等活動中出現問題。在科研活動的實施過程中，經費審批到校后，財務部門才開始參與經費的管理，參與度過低，這樣既不利于經費預算的編制，也不利于對經費支出的審核，造成預算與實際成本不符、與科研無關的經費被浪費。而內部審計部門監管不到位，一方面沒有對科研項目經費開展實質性審計，另一方面沒有參與到項目執行過程當中，很難及時發現經費支出的問題和漏洞，造成經費的使用效率低下。
【關鍵詞】績效考核 計劃制定
科研單位不僅承擔國家的重要課題研究，也承擔來自于不同單位的資產經營項目，為了更加科學的管理所有業務，部分科研單位都開始采用國際最為流行的全面項目管理方法。每一個科研課題及資產經項目均可看為一個項目，從課題申報開始到課題結束均滲透項目管理方法。在全面項目管理中計劃和績效是一條主線，依靠人力資源，融合風險評估等因素進行管理。
科研單位由于人員同時承擔多項任務，等同于承擔了多個項目，為了更加公正、公平的進行有效考核與控制，需要定期對人員工作完成進行評估。卓有成效的考核方式的運用能夠提升科研人員的工作積極性，也能夠使科研項目順利完成。
一、科研單位績效考核存在的主要問題
采用績效考核要達到什么目的是使用績效考核的核心問題。但在實際操作中，很多時候單位在使用績效考核做為手段時候都有考核目的不明確的問題，僅僅是為了考核而考核，并沒有解決計劃在執行中出現的問題，致使考核僅停留于形式而已，考核結果沒有充分的可利用性，耗時耗力，科研人員反對聲音很大，情緒低沉，背離使用績效考核的初衷。
目前，績效考核有兩種較為常見的方法，科研單位采用的都是單一的某種方法而已，這兩種方法為：絕對考核法和相對考核法。絕對考核法適合于根據績效考核結果給科研員工發放薪酬的時候，而相對考評法則是根據績效考核結果強制給出科研人員任務完成情況排名，而往往又和薪酬掛鉤。兩種考核方式都沒有系統客觀的對綜合考核結果進行分析，沒有考慮到執行過程中存在的客觀因素，強調的是結果，否定了科研人員的工作成果，打擊了大家的積極性，不利于項目的正常運作。
績效溝通是績效考核的重要環節，只有把績效考核過程中存在的問題公開化，方能得到大家才能重視。績效考核本質是為了糾正科研人員的工作習慣，完成工作任務，從而達到雙贏的效果。因此溝通和反饋是考核中必不可少的環節之一，因為需要周期性的溝通，使這個環節往往會不被人重視，從而忽略。故需要單位領導層從根本上重視，并帶動管理人員，堅持并采用不同的方式和人員進行有成效溝通。績效考核不只是為了得到獎懲，更為重要的是把考核過程進行監控，控制和管理，只有不停的溝通，將所有制約因素都放到”桌面上”才會利于事情解決。這樣管理者和科研人員矛盾和沖突才能降低，項目執行中的不利于因子才會減少。
二、戴明環循環理論在績效考核中運用的可行性
為了尋找一種科學合理的方式進行績效考核，經過一定的調研后發現戴明環循環理論更加適合科研單位的項目管理。何為戴明環循環理論呢？戴明環循環理論（Deming circle）又稱為PDCA循環管理是項目計劃制定中最為普遍采用的方法。PDCA分為四個部分：P（plan）表示的是計劃制定，D（do）表示的是計劃實施，C（check）表示的是核查，A（action）表示的是調整處理。由于該循環方式適合于任何一種形式組織，對于那種承擔較為單一而項目自身研發又存在未知性較大的單位計劃制定方面來說是一種好的選擇。該理論要求一環扣一環，大環帶小環循環向前執行。該方法擁有層次性、連續性、通用性等優點，會使計劃的執行提供便利。
計劃制定（plan）是績效考核的首要環節。其中最重要的就是計劃要符合一個規則。SMART原則就是為了解決這個問題。SMART原則：S（specific）目標清晰、明確，M（measurable）可衡量；A（attainable）可實現性，R（relevant）相關性，T（time）規定的時間。就是在規定時間內，制定具有清晰明確且包含有相關性的能夠衡量的目標。計劃制定后需要根據后續執行的情況進行不停的修訂，滾動管理是計劃的最重要方法，績效考核是檢查計劃制定是否合理的方法.績效考核的首要工作是制定符合績效考核的項目計劃。
實施（do）是指在一個周期內，按照既定的計劃實現項目目的，是為了統計考核結果、搜集執行中的各類數據。計劃制定可以在短期內完成，但是施則需要一個耗時較長的時間。在國際上PDCA是一個廣義的績效考核。只有在計劃執行中我們才能發現存在的問題，解決問題，糾正偏離的計劃。這個環節中還有一個可能被忽視的地方就是溝通。溝通是科研單位較為忽視的一個環節，大家只重視考核結果，對為什么會得出這個結果，結果的后續影響卻沒有一個行之有效的方法。這需要管理者重視溝通，尋找有效方式對考核結果不滿意的部門、個人進行溝通，尋找問題根源，解決問題。
檢查（check）是指考核完成后，對考核結果進行搜集、分析、處理，利用考核結果檢查目標的完成情況，并取得一定成績，及時給予肯定，避免了為了考核而考核，強調解決存在的問題，尋找行之有效的解決途徑。實施階段的數據可以采用SPSS等方法處理。因為方法不同，得出的結果必然不同。該階段就是通過整個生命周期的信息搜集，避免風險過大的問題產生，將責任主體落實到位，帶著目的性去解決問題，可想而知效果會和普通的解決方式存在多大的不同。目前，部分科研院所采用了360度全方位考核法，通過上級、平級、下級的三個不同層級的打分，總結統計出被考核者的最終考核結果。杜絕末位淘汰制，一票否決制，強制排名等方式，避免科研人員出現地處情緒，產生消極影響。但是還有很多單位采用了將項目分類的方式，針對不同項目制定不同考核周期、將考核結果與薪酬包的分配比例掛鉤，將每項任務都落實到個人身上，用獎金的方式刺激人員工作，這種方法的效果自熱要高于其他方法。
