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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-0-01
定義：人力資源規劃是論證和定義對于實現組織戰略目標具有重要意義的人力資源需求（組織的綜合能力、員工的勝任能力、文化/工作方式）和行動綱領的工作活動。它是企業在適當的時間獲取適當的人力資源的重要管理環節。它有以下三層意含義：一是人力資源規劃與組織的戰略密切相關。企業制定有效的戰略是人力資源規劃的前提，戰略和人力資源規劃在本質上具有相當的一致性。二是企業應制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業的熱比資源需求能夠得到政策方面的支持。三是組織發展與員工發展相結合。
人力資源規劃是人力資源開發與管理過程的初始環節，是人力資源開發和管理各項活動的起點，是人力資源管理的重要組成部分。它主要是在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供合格的人力資源保障，從而實現企業的戰略目標和長期利益。所以，宣鋼公司在組建人力資源部伊始，就在勞動組織科基礎上成立了人力資源規劃科，加大了人力資源規劃工作的管理力度。
一、編制人力資源規劃，解決人力資源供需矛盾
2010年，根據宣鋼公司發展規劃和年度生產經營計劃，人力資源部對公司2010年及近三年的新上項目人力資源供需狀況，進行了認真的調研、分析與核定，編制出臺了年度規劃《宣鋼2010年人力資源供需計劃》和中期規劃《宣鋼2010-2012年人力資源規劃》。
1.對2010-2012年人力資源總供給與新項目人員需求進行比較。
2.對在崗人力資源流失進行預測
根據現行內部離崗退養政策規定， 2010-2012年預計有1580名在崗職工到達內部離崗退養年齡，其中：2010年571人、2011年552人、2012年457人。如考慮因正常辦理內退造成的崗位缺員，2010年—2012年人力資源供給小于需求4567人，其中：2010年人力資源供給小于需求1705人，2011年人力資源供給小于需求1925人，2012年人力資源供給小于需求937人。
3.分析2010年—2012年人力資源供需存在的問題
①2010年—2012年人力資源總供給小于總需求2987人（考慮內退因素影響后在崗人力資源總供給小于總需求4567人）。
②公司整體規劃淘汰落后項目時間滯后新項目投產時間，而且需給新項目人員留出前期培訓時間，這樣就造成新項目投產前淘汰落后富余人員不能及時到位，影響職工崗前培訓和新項目的順利投產。
③公司2010年—2012年按規定正常辦理內部離崗退養，將造成在崗職工崗位缺員1580人，預計三年補充大學生、復轉軍人1300人，人員補充少于流失280人。
4.解決人力資源供需存在的問題
通過上述人力資源供需情況分析，近三年宣鋼將面臨人力資源供小于求的局面。為實現公司提出的“優化人力資源，在不增加人員前提下，通過優化現有崗位，保證新上項目按期順利投產”的方針，人力資源部采取“統籌安排，分步實施”的方法，組織了人力資源優化工作。
①人力資源部優化、核定了各單位的崗位編制，并下達了定員指標。公司根據單位的定員指標實行增人不增資，減人不減資的激勵方法，促進了人力資源優化工作順利開展。
②加快維檢修、部分動力系統、材料與備件庫管等專業化集中管理步伐，發揮集中整合的優勢，實現崗位人員優化配置。
③通過優化現有管理模式，減少中間管理環節，撤并重復設置崗位，優化人力資源。
④對“因淘汰落后產能滯后于新上項目”，造成的部分崗位階段性缺員，人力資源部制定并實施了《宣鋼公司部分新上項目崗位人員三班運行期間產生加班費用的支付方案》，在不增加人員，且符合《勞動法》規定的前提下，對上述崗位實施了階段性三班運行。期間產生了職工超額勞動，通過加班工資予以兌現，既調動了職工生產工作積極性，又保證了新項目的順利運行達產。
二、通過加強人力資源規劃，實施員工的合理配置和有效培訓，保證了新上項目的按時投產、達產
【關鍵詞】人力資源規劃 洛陽一拖
人力資源規劃是人力資源管理的基礎，直接影響到人力資源管理的組織目標能否實現。對于任何一個公共部門而言，如果不能從全局的戰略角度去研究未來人力資源的匹配，那么組織目標無法實現。目前國有企業的人力資源規劃日益規范化和科學化，加強國有企業人力資源規劃的研究，就是要深入分析國有企業人力資源規劃存在的問題，從實現國有企業戰略目標的角度科學預測組織人力需求結構，將個人的職業規劃與企業整體規劃有機結合起來，形成個人與組織協調發展的良性運行機制
一、洛陽一拖對人力資源規劃實踐的調研分析
（一）一拖人力資源規劃調研的基本情況
本次調研旨在了解一拖人力資源規劃的實踐現狀，遇到的問題以及人力資源規劃方案的重新制定與完善。調查問卷主要分兩部分：
第一部分“一拖人力資源規劃實踐現狀”包含6個題目，重點了解人力資源規劃在事件中遇到的問題、規劃的內容、規劃對象、規劃期以及未來的工作重點。
第二部分“對人力資源規劃重要性的總體評價”。包括2個題目，旨在了解人力資源規劃對人力資源管理和開發、對一拖整體發展戰略及運作的重要性評價。
第三部分是一道開放問題，是對人力資源規劃實踐這一主題下，被調對象所關注的其他問題的補充。
本問卷與2015年6月17日，分兩批發放并收回。累計發放問卷50份，回收50份，其中有效問卷45份，有效率百分之92。被調查對象主要是一拖工作人員。
（二）一拖人力資源規劃實施的要項分析
（1）推動者。“推動者”是指進行人力資源規劃的推動者，在問卷調查統計后發現選擇中、高層管理者分別是67.6%和78.6%。另有18.7%的選擇了外聘專家參與到一拖的人力資源規劃。而基層參與度最低，僅占全部個案的20.4%。
（2）規劃對象。對于“您認為貴公司人力資源規劃的對象”，選擇“技術管理崗位的核心員工”占89.7%，選擇“中高層管理者” 占79.8%，選擇核心團隊的全體員工占60.1%，而選擇全體員工的僅占36%。這些數據表明，一拖在實施人力資源規劃時更關注核心人員、核心崗位，能夠覆蓋到全體員工的還比較少。
（3）規劃內容。對于“您認為該公司進行了哪些方面的規劃”。調查對象的響應結果顯示：最為廣泛的三項規劃分別是“員工配置”、“人員補充規劃”和“員工維持規劃”，分別占到個案的61.2%、49.6%、41.2%；最少開展的兩項計劃是“退休解聘計劃”和“員工關系計劃”。
（三）對一拖人力資源規劃的總體評價
根據問卷調查的結果顯示，無論是“對人力資源管理與開發的重要性”還是“對公司整體發展戰略及運作的重要性”認為重要的占絕大多數比例。
二、一拖人力資源規劃中出現的問題
（一）人力資源規劃成本觀念薄弱 效率較低
與私人部門相比，我國國有企業人浮于事的現象非常普遍，這意味著我國國有企業人力資源規劃缺乏成本意識，效率不高。據調查在洛陽一拖中，一線生產者的一個小部門就有一個主任若干個副主任，一個師傅帶三四個徒弟也是非常常見的現象，一拖生產效率和效益均較低的根源在于人力資源規劃缺乏成本意識。國有企業人力資源規劃缺乏成本意識的原因有兩點，一方面，根據“帕金森定律”，當行政官員對他們的工作感覺過重時，對此問題所采取的措施是受動機規律的引導，即行政官員通常增加下屬而不是競爭對手，其目的是為了減少組織中的競爭對手，同時增加下屬也可以提高自己的政治地位。另一方面，國有企業人力資源規劃缺乏財政預算約束。
（二）人力資源總體規劃與戰略目標相脫離 缺乏系統性
人力資源規劃者由于受到短視效應的影響，往往僅重視眼前利益而忽視長遠利益，就是致使人力資源規劃與組織戰略目標相脫節的現象。洛陽一拖作為國有企業，其大部分人員沒有擺脫傳統體制下的工作方法和思路，造成對人力資源規劃的重要性認識不足，沒有制定較系統的人力資源戰略規劃。這些都會是的組織的高層對人力資源供給和需求無法把握，同時對于人員結構的安排、職位的安排、技術和管理的培訓不能夠做出正確的判斷，這樣對人力資源的進一步開發造成消極的影響。據調查，洛陽一拖下面的各級子單位，仍采用傳統的人事管理方式，工作內容通常是貫徹執行上級人事政策、內部人員調配及職稱評定聘用。這種傳統的管理方式往往容易造成組織內部機構臃腫、因人設崗等問題。
（三）企業專注于員工的崗前培訓 忽視崗中和崗后培訓
培訓按時間劃分可以分為崗前、崗中和崗后培訓，崗前培訓有利于員工盡快熟悉企業文化和公司現狀。根據調查問卷的結果分析來看，在員工入職的前期，一拖十分注重員工的崗前培訓，所占比例高達70%以上，然而崗中和崗后所占的比例分別為20%和10%。基層生產線工人所接受的培訓僅僅是崗前培訓，入職后的大中專學生在基層生產線中跟著公司指派的師傅，在師傅的引導下工作，有很少的機會參加培訓；與基層生產線工人相比，中高層管理人員的培訓機會相對多一些，但依舊滿足不了員工個人發展和公司需求的現狀。
（四）員工離職和跳槽現象普遍 員工維持現狀不佳
據調查，在一拖中工資與學歷成正比，具有研究生學歷的工資平均為5000；具有本科學歷的工資平均為2500；具有大專學歷的工資平均為2000。全體員工的平均工資為3481元，比同行業平均水平低40%。招聘合格者正是成為公司的員工，中高層管理者在國企中可以獲得較高的聲望和薪資，離職和跳槽現象較低。據統計，車間工人跳槽和離職率較高，一方面，車間工作環境不好，勞動強度大，條件艱苦，薪資水平低，福利待遇差，另一方面，一部分員工是剛從大學畢業的大學生，不原因忍受如此艱苦的工作環境而離職。
（五）員工配置存在因人設崗和任人唯親現象
雖然我國國有企業的改革取得了一定的成效，但是政企不分的現象依舊存在，政府常常借助自己的權利優勢干預企業的人力資源管理工作，對企業實現人員與職位的有效配置產生不利的影響。在一拖中就存在因人設崗的不良現象，在因人設崗的過程中崗位設置可能不夠科學合理、對人員編制的控制產生一定壓力、工作流程可能反而不夠順暢、工作量不夠飽和或可能過于飽和、工作產出低，甚至是因為某些不合理而影響到團隊內其他成員的心態或積極性等，進而對企業生產效益的增加產生消極的影響。除此之外，在一拖中出現任人唯親的現象，會抑制其他員工的工作激情和干勁。
三、對一拖人力資源規劃實施思路與策略建議
（一）強化人力資源戰略規劃 完善系統性
“管理學家明茨伯格認為：戰略規劃是一個一體化決策系統形成產生并發生連貫協調結果的正規化程序。戰略規劃的目的在于識別環境對組織的挑戰，并指導組織對此作出反應，以獲取更長期的競爭優勢。”加強國有企業的人力資源規劃，在克服短視效應的前提下，為組織未來戰略目標的實現儲備一定數量和質量的人才。其一要要預測未來組織結構變遷對人力資源規劃的影響。組織結構受外部環境變化的影響是一個不斷分化的過程，即組織的縱向和橫向分化。其二要分析公共部門內部現有的人力資源在數量、質量和結構上是否與組織機構的業務相匹配，能否順利完成組織目前的工作任務。其三要將人力資源規劃同公共部門的戰略目標結合起來。
（二）提高國有企業人力資源規劃的成本意識
增強國有企業人力資源規劃的效率，不但要提高成本意識，而且要加強成本管理。提高國有企業人力資源規劃的成本意識關鍵在于加強國有企業人力資源規劃的財政預算管理。因為公共部門的開支主要是由福利和工資兩部分組成的，所以最重要的預算項目通常是與人事和人員雇傭相聯系的花費。加強公共部門人力資源規劃的預算管理，就是在編制人力資源規劃方案時，將各職能部門的事務匯總，并通過工作分析預測出各職能部門的人力資源需求，這些需求要考慮公共部門財政預算的約束。預算是一種協調項目優先權與預期收入的文件。它把特定時期的組織活動和目標，與開展這些活動、達到這些目標所需的信息聯系起來。
（三）注重崗中和崗后培訓和開發
持續加強員工的培訓和指導有利于滿足企業不斷發展對員工提出的新的需求。其一，完善針對崗位的能力培訓課程體系，促進教育培訓工作的標準化、規范化。一方面使員工明確崗位的培訓要求，了解自己學習提高的路徑，另一方面可根據崗位培訓要求為員工制定針對性培養計劃，并將崗位培訓要求作為員工考核的關鍵要素，建立與崗位相適應并利于開發員工潛能的員工機制。其二，大力發展電子化學習。隨著互聯網技術的飛速發展和多媒體技術的快速更新，電子化學習已經成為最具前景和影響的學習方式，電子化學習能夠形成強大的知識管理和學習系統。
關鍵詞：人力資源規劃 企業戰略 執行保障
隨著信息化時代的到來和世界經濟一體化進程，人力資源逐步成為企業各項資源中最重要、最基礎性的資源，成為企業實現其戰略目標的關鍵因素，因此人力資源逐漸超越了物質和貨幣資本成為企業最重要的生產要素，為企業創造了大量的財富。
人力資源規劃在企業的內外部環境分析及企業發展戰略目標分解的基礎上，預測外部環境對企業的影響和未來一段時間內企業生產經營業務發展情況，并在人力資源現狀分析的基礎上做出企業供給和需求狀況預測分析，進而為企業配置足夠數量和適當質量的人力資源，并輔以一系列的政策措施和規章制度從而保證企業的持續發展，并實現員工個人職業生涯發展。可以說，人力資源規劃與生產規劃、經營規劃等同屬于企業戰略目標體系的一部分，它將人力資源管理具體行為措施和企業宏觀戰略目標有機的連接起來。
一、人力資源規劃的重要性
1.人力資源規劃與企業戰略規劃
企業戰略規劃是企業在對外部的機會和威脅進行綜合分析后，結合企業自身的優勢和劣勢來制定的使自己取得和保持競爭優勢的行動計劃，并且隨時根據實施過程中和實施結束后的評價和反饋來不斷做出調整并制定新戰略的過程。
人力資源規劃是在人力資源的保障與配置上對企業的戰略目標進行分解，是為了實現企業戰略規劃而制定的輔規劃之一，它與生產規劃、經營規劃、資源規劃等企業其他方面的規劃，共同支撐起企業戰略規劃。
企業的發展戰略和宏觀定位，決定了企業什么時候需要人才，需要什么類型的人才，因此，企業發展與戰略的明晰是人力資源規劃的前提;人力資源是企業內最重要也是最活躍的因素，是企業內部力量的主體，因此，人力資源規劃對企業戰略規劃有著重要的支撐作用，是企業戰略規劃的重點和中心。同時，由于企業的內部環境和其所在的外部環境的不斷變化，企業的戰略目標隨之不斷進行調整，企業對人力資源的需求也是在不斷變化的過程中。因此人力資源規劃一定要跟蹤分析不斷調整的企業戰略和企業當前的人力資源現狀，在分析預測人力資源的需求和供給后采取一系列的措施，使人員供需達到平衡，使企業具有更強的環境適應能力和更強的競爭力。
2.人力資源規劃與人力資源管理
人力資源管理是企業的一系列人力資源政策以及圍繞其開展的各項的管理活動。企業通過制定人力資源戰略、招聘和甄選人員、開展員工培訓、制定薪酬福利政策、開展安全生產和職業健康管理等全方位的科學管理手段，以規劃、組織、控制和協調等不同層面的人力資源管理活動完成對人力資源的引進、開發、使用工作，最終實現企業發展戰略。
人力資源規劃是開發和與管理人力資源的基礎，它對崗位管理、薪酬績效管理、培訓管理等工作起著重要的引導作用。企業根據崗位分析的結果并結合對現有人員工作能力的分析，確定人員的需求的數量和質量，然后根據人員供需計劃來決定招聘或解聘的人員數量，因此人力資源規劃是人員配置的基礎，它確定了人才招聘和人員配置的基調。企業的人員培訓工作遵照人力資源規劃的中對人員質量的要求展開，確保企業以最小的投入精確的獲得所需要的人員技能，員工培訓對人員質量的提升，又會反過來對人力資源的內部供給產生影響。企業薪酬設計、績效考核工作也遵照人力資源規劃的統一運籌而開展，保證企業能夠有效激勵員工，提高人員工作效率，并確保留住企業需要的人才。
3.人力資源規劃與企業人員效率
人力資源規劃使員工能夠更加清楚認識到自己在企業內部的職業生涯發展方向，設計規劃自己的職業發展路徑，從而能夠集中精力并有所側重的去學習新知識和新技能。通過各種升遷渠道的設計，使員工能從不同的渠道得到升遷、實現其職業生涯目標，從而提高員工的工作積極性、工作滿意度，減少員工的流失率，并提高企業的整體素質。
二、人力資源規劃的執行
企業在經過對外部環境、經營戰略、組織環境和人力資源現狀的調查分析之后，進行人力資源需求和供給預測、供需平衡分析，制定出企業自己的人力資源規劃，這些過程僅僅是人力資源規劃的分析和制定環節，有一個很重要的后續環節，往往被企業忽略或者說重視不足，那就是人力資源規劃管理保障措施的制定環節。人力資源規劃如果不能夠保證實施落實則沒有任何意義。
1.人力資源規劃的執行者
企業的人力資源可以劃分為決策層、人力資源管理部門、各部門管理層、企業員工四個層次，這四個層次的人員都是人力資源規劃的實施者，都必須充分認識到自己在人力資源規劃實施中扮演的角色和人力資源規劃實施的重要性。
企業的決策層是企業經營戰略和人力資源戰略的決定者，人力資源管理中所有具有重大影響力的方針政策都必須由他們決定;人力資源管理部門是企業人力資源規劃的設計制定者，也是人力資源規劃實施的監督者，他們不僅要完成本部門的人力資源構建工作，還必須服務于其他部門的人力資源規劃工作，及時處理規劃實施過程中出現的一系列溝通協調、技術支持等問題;各部門管理層是人力資源規劃的實施執行者，需要根據人力資源管理部門的計劃開展工作，實現部門的人力資源規劃目標，并積極與人力資源管理部門進行溝通配合，及時反映規劃實施中的問題以便進行實時改進;企業員工是人力資源規劃的對象，是人力資源政策的體驗者，需要在所在部門和人力資源管理部門的幫助下，認識人力資源規劃實施的必要性，根據企業戰略和人力資源戰略調整自己的職業生涯規劃，積極參與適崗培訓、繼續教育培訓、執業資格培訓等各項培訓，提高專業技術水平和管理能力。
2.人力資源規劃執行保障措施
如前文所述，人力資源規劃對企業制定各項人力資源管理政策有十分重要的引導作用，企業各項人力資源管理政策都將依托于人力資源規劃而制定。人力資源規劃的實施需要將員工職業規劃、人員配備、人員的培訓開發、績效管理等各方面與人力資源戰略緊密的結合起來，并輔以相應的實施措施，包括優化崗位管理體系、開拓人才招聘體系、發展人才培養體系、推進薪酬激勵機制、探索多通道職業發展機制等一系列全面的制度措施。
同時，企業也必須注意，必須從戰略的角度出發，明確輕重緩急，采取穩漸式的人力資源改革方案，分步實施、穩步推進。首先完善現有人力資源管理構架，夯實基礎工作，逐步進行各項功能的協調與整合，完善與升級。在每個職能管理模塊的構建中，從關鍵崗位開始著手實施崗位設計、人才選拔、考核評價，薪酬激勵及培養發展計劃等工作，在實際操作中不斷改進和完善，并逐步向全員過渡。
其次，要認真學習和研究人力資源政策，包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策等，在實施人力資源管理改革方案的過程中，要注意風險評價與風險控制。
同時，需要認識到人力資源管理是所有部門和管理人員共同職責，應該明確相關部門的角色定位與職責要求，從人力資源管理體系結構內部以及外部所有部門及其管理人員等多個方面促進人力資源管理工作的有效實施，以實現人力資源規劃的總體目標。
關鍵詞：人力資源規劃 企業發展 重要性
21世紀社會是知識與科技時代，科技戰略與人才戰略已成為現代企業提高綜合管理水平和增強核心競爭力的重要手段，更是實現整體戰略目標的基礎條件。人力資源規劃作為現代企業管理中的一種勞動力管理方式，能夠將企業的戰略目標量化地轉為人力管理方面的具體目標和內容，科學指導人力資源管理工作，合理優化人才結構，從而漸進式地實現戰略目標。可見，人力資源規劃在企業發展中具有非常重要的戰略地位，需要各種企業組織提高重視程度，積極發揮“人”的作用。
一、現代企業重視人力資源規劃的重要性
想要了解人力資源規劃對企業發展與成熟的重要性，需要先分析與論述人力資源規劃的含義與作用，才能清晰地向企業及其經營者展示人力資源規劃的戰略意義，促使其提高重視程度。
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員未來供需為切入點，全面而系統地組織與設計人力資源管理內容，基本涵蓋了人員晉升、補充規劃、培訓開發、人員調配、薪資規劃等基本人力資源管理工作。同時，在其規劃工程中應當特別注意以下問題：一是要以組織的發展戰略與目標為指導；二是要與組織內外部環境相適應；三是應當制定必要的人力資源管理政策和措施；四是要保證人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡，具有長期持續發展和實現員工利益的能力。
2.人力資源規劃在企業發展經營中的作用。第一，人力資源規劃是企業組織發展戰略的重要組成部分，也是實現組織戰略目標的重要保證；第二，能夠幫助企業合理、科學地分析人力資源供給和需求之間的關系，進而制定各種與之相關的規劃滿足企業對人力資源的需求；第三，人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，通過制定的各種規劃能夠為其管理活動提供可靠的信息和依據，從而使管理活動有序化；第四，通過人力資源規劃能夠滿足員工的個人需求，促使員工產生良好的工作積極性和工作潛能，從而促進個人業績和目標的實現，為企業創造更多的經濟效益；第五，人力資源規劃有利于幫組企業檢測人力資源成本投入情況及其帶來的經濟效益，結合實際營運需求合理地控制其成本投入。
二、人力資源規劃與戰略目標之間相互作用的關系
企業在其發展和成熟的過程中需要確定一個長期的發展戰略目標，并在每個階段需要根據內外部環境的變化情況進行適當地調整，才能最終實現發展戰略目標。而人力資源規劃是為企業提供人力資源，為實現發展戰略目標服務，那么人力資源規劃的制定就需要以企業的戰略目標為出發點和依據，并根據不同階段的戰略目標進行適當的調整，確保企業最終能夠實現發展計劃。下面將以企業的發展過程為例，具體論述人力資源在企業整個發展過程中的重要作用。
在創業階段，人力資源規劃通常主要致力于招聘、選拔某些方面的專業人才，例如策劃、銷售等，其目的是為企業組建一個合理的人力資源結構，便于針對性地去實現某項目標；在發展階段，企業一般需要采用一體化和多元化經營戰略，要求人力資源規劃從招聘轉化為人才結構調整，做到優化人才結構；在成熟階段，人力資源規劃更加注重保持企業人才結構穩定，加強員工培訓以形成某一領域的競爭優勢，提高核心競爭力。當然，一個企業不可能長久地保持良好的經營狀態，有可能出現衰退期，而衰退期間內一項非常重要的工作就是裁員。這種情況下就需要客觀分析企業經營發展的需求，綜合考慮每個員工的工作能力，制定適當的人力資源規劃內容，盡量減少人力資源成本投入和避免發生勞動糾紛事件。
三、人力資源規劃對人力資源管理的指導作用
人力資源管理作為現代企業管理系統的主要組成內容，需要積極發揮其高效、高質的管理能力來合理地優化人才結構配置，這就要求全面發揮人力資源規劃對它的指導作用，做好人才儲備、人才調整及人才穩固等方面的工作。下面將從人力資源管理學角度、人員供給與配置角度、績效管理和鼓勵機制的角度、勞動關系角度等四個方面分別論述人力資源規劃對人力資源管理活動的指導作用。
1.人力資源管理學角度。從人力資源管理學角度考慮，人力資源管理主要包括工作分析與設計、人力資源規劃、績效管理等內容。可見，人力資源規劃是其管理的基礎內容，與人力資源管理的效果有著不可分割的密切關系。沒有人力資源規劃的基礎和指導作用，其管理將可能呈現無序狀態，其管理目標將很難實現。
2.人員供給和配置角度。從人員供給和配置角度考慮，對于一個規模較小的企業來講，倘若出現了勞動力短缺的問題，可以通過臨時招聘、加班等手段來解決；倘若出現了人員冗余的問題，可以通過裁員、延長無薪假期等手段來解決，盡量滿足人力資源供需平衡的需求。對于一個大型企業來講，僅僅通過簡單招聘或裁員等形式來解決人力資源供需不平衡的問題，并不是一個有效的解決方式。通常情況下，一個大型企業的生產經營活動已經逐步走上正軌，企業也處于發展與成熟階段，應當進一步拓展招聘工作的深度，例如加強培訓，為自身發展儲備適量人才。這樣才能為崗位找到專業技術能力強、具有豐富經驗的人，確保企業具有長久的發展能力，維持長久穩定的發展狀態。而這些人力資源管理工作的進行和完成，不能缺少人力資源規劃的作用。現代企業必須充分利用人力資源規劃的作用，盡可能地準確預測出自身發展需要的人力資源數量和質量，做好人才結構配置與優化工作。
3.績效管理和鼓勵機制角度。從績效管理和鼓勵機制角度考慮，更加不能忽視人力資源規劃的指導作用。因為，人力資源規劃是為企業所有階層人員設定績效目標和評定方法的基本依據。績效管理和鼓勵機制作為人力資源管理中非常重要的一個環節，能夠充分滿足員工對個人薪資需求，最大程度地實現個人發展目標。同時，通過適當的鼓勵機制能夠激發員工的工作積極性、主動性和創造性，在增加個人績效的同時也促使公司整體績效的提高。可見，人力資源規劃在企業績效管理、員工薪資方面具有十分重要的意義。
4.勞動關系角度。從勞動關系角度考慮，人力資源規劃應當制定一些發展計劃幫助員工設計個人發展計劃，有效地將員工個人目標融入到企業發展戰略目標當中。既有利于挖掘員工的最大工作潛能，促進戰略目標的實現，也有利于員工的自我發展與成長。同時，合理的人力資源規劃能夠減少在解除勞務關系時勞動糾紛事件的發生，既提高經濟效益，也能提高社會效益。
通過本文的分析與論述，我們了解到人力資源規劃是企業制定戰略目標的可靠依據，也是實現戰略目標的有效途徑之一，更是指導著人力資源管理工作，從各個方面解決人力資源問題，推進戰略目標最快得到實現。因此，各個領域內的企業都應當充分認識到人力資源規劃的戰略地位和意義，盡可能地發揮其最大作用。
參考文獻：
【關鍵詞】供電企業；人力資源；規劃
Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.
Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan
電力行業是關系國家民生發展的基礎性行業。近年來，隨著市場競爭不斷加劇和電力體制改革的不斷深化，供電企業需要重新高度認識人力資源規劃的重要性。在這種形勢下，如何采取有效的措施來改善企業的人力資源狀況，已成為管理者高度關注的焦點。供電企業需要進行系統的人力資源規劃，提高企業的管理水平，來適應市場化的競爭格局。
1.供電企業人力資源規劃的特點
長期以來供電企業具有很強的壟斷性質，加上計劃經濟的影響，供電企業的外部環境處于封閉狀態，這使得供電企業人力資源規劃有其獨特之處。我國供電企業人力資源規劃的特點如下[1]：
1.1 通用性與獨特性
供電企業人力資源規劃與其他企業的人力資源規劃具有一定的通用性，在規劃體系的構建上要遵循人力資源規劃的一般規律和通用的體系結構，但在具體設計思路和方法的選擇上又具有自身的獨特性，需要結合自身的情況選擇合適的方法進行人力資源供需的預測。
1.2 可預測性
受傳統電力系統管理體制的影響，供電企業內外部的流動性都比較差。員工具有較強的穩定性，人力資源供應和需求的預測性很強，可以很準確地反映出企業的未來發展方向。另外，我國供電企業的外界影響因素較少，人力資源規劃預測的驅動變量較少，因此具有很強的預測性。
1.3 科學性和實用性并存
供電企業是我國傳統的國有企業，人力資源規劃起步較晚，相關的制度和體制還很不健全，技術和方法也很落后。供電企業必須結合自身的情況，引進先進的人力資源規劃理念和方法構建一套科學實用的人力資源規劃體系，從而提高供電企業的管理效率和管理水平。
2.供電企業人力資源規劃存在的問題
2.1 重視程度不高
雖然在電力市場改革引入了市場經濟體制，但受國有制的影響很深，供電企業人力資源管理受到一定限制。管理人員還沒有充分認識到人力資源競爭的重要性，對發電企業人力資源規劃的理論研究相對較少。供電企業人力資源普遍存在結構不合理、人力資源總量絕對過剩、復合型、高層次人才匱乏等問題[2]。
2.2 系統性不夠
我國供電企業的人力資源規劃尚處于探索、起步階段，對人力資源規劃的認識較為狹隘。很多管理者把人力資源規劃等同于簡單的人員得招聘和供需預測，缺乏科學的管理理念。此外供電企業人力資源部門尚未真正認識到人力資源系統規劃的重要性，缺乏對自身人力資源狀況的系統分析也缺乏與同行業的比較和交流，整體的人力資源規劃系統性不夠。
2.3 專業化不強
目前，供電企業的人力資源部門缺乏戰略性規劃的制定，崗位配置不合理、薪酬設計不透明、權責設定不清晰。需要引進先進的人力資源管理思想，加強與其他各部門的溝通，在關注企業發展的同時注重員工自身職業生涯發展。運用科學的管理理論制定適用于自身企業的人力資源規劃體系，提高管理水平。
3.供電企業人力資源規劃體系構建的步驟
依據一般企業的人力資源規劃體系構建的步驟并結合供電企業的特殊情況，總結出供電企業人力資源規劃體系構建的一般步驟[3]：
3.1 內外部環境分析
要想做好供電企業的人力資源規劃工作，首先是利用SWOT工具對企業的內外部環境進行分析。企業的外部環境分析可以了解企業所處的宏觀環境、包括國家的相關政策、電力行業環境等。企業的內部環境包括企業基本狀況、企業員工的人數、教育程度、結構等情況以及企業未來發展戰略等信息。根據以上的分析找出企業具備的優勢、劣勢以及企業可能存在的機會和威脅。制定出有效的策略來利用內部優勢，抓住機會，彌補自身不足，避免外部威脅來更好地促進企業的可持續發展。
3.2 人力資源需求分析
人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。供電企業應明確需求的影響因素，包括企業發展、崗位設置、人員能力等來選擇合適的預測方法和模型。人力資源需求的主要預測方法包括定量預測方法和定性預測方法[4]。定量預測方法包括：趨勢外推法、指數平滑法、產需預測法、多元回歸預測法、經濟模型法、計算機模擬法、隨機網絡模式法等。定性預測方法包括：德爾菲法、現狀預測法、驅動因素預測法、散點圖法、描述法等。
3.3 人力資源供給分析
只有有效地保證了對供電企業的人力資源供給，才能進一步更深層次地進行人力資源管理與開發，提高供電企業在市場中的競爭能力。企業人力資源供給分析主要包括企業外部供給預測和企業內部供給預測。供給預測包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況預測等內容。人力資源供給預測的方法包括內部人力資源供給預測方法和外部人力資源供給預測方法[5]。內部預測方法包括：技能清單法、人員核查法、隨機網絡模式法、人員接替模型法、馬爾可夫預測法等。外部預測方法包括：德爾菲法、目標規劃法、直接調查法等。
3.4 編制人力資源規劃
根據人力資源供需分析的情況確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡。如果未達到平衡，可以由針對性地進行招聘或培訓等工作。人力資源部門依據企業的總體戰略、人員的結構、人員的數量、未來人員需求等信息來編制企業人力資源規劃方案。在規劃的實施過程中，要定期地對實施的情況進行考核和評估，確保規劃與環境和企業的目標保持一致。根據評估的結果，對不合理的地方，要不斷地進行反饋和修正，使規劃能不斷地完善，存進企業的總體戰略目標和個人發展目標的實現。
4.人力資源規劃的主要內容
人力資源規劃主要包括總體規劃、人員補充規劃、人員流動規劃、人員培訓規劃、人員薪酬規劃等內容。
4.1 人員補充計劃
人員補充是供電企業整個人力資源管理活動的基礎。它直接關系到企業人力資源的形成，是其他人力資源管理工作的基礎。有效的人員補充工作能節約成本、提高人員效率，為今后的培訓、考評、薪酬、激勵等管理活動打好基礎。所以的供電企業都應同時通過內部招聘和外部招聘補充人員。內部招聘主要是通過崗位調動、晉升等來實現。供電企業外部招聘主要有三種途徑：一是系統內招聘職工子女。二是引進各類高校專業對口的優秀畢業生，優化公司人力資源的年齡、學歷、素質結構。三是接收復轉退伍軍人[6]。
4.2 人員流動規劃
企業的人力資源流動主要包括晉升、調動和降職。降職是一種懲罰性人力資源流動方式，降職會打擊員工的積極性，直接影響到企業士氣與活力。若不出現重大的安全事故，則不采用降職方式。人員晉升就是企業根據員工的自身素質和其層級結構，有計劃地把有能力的人提升到適合的工作崗位上去。企業晉升途徑主要有兩種方式，一種是直線晉升機制，即循著單一的途徑由底層到高層。另外一種就是多途徑晉升機制，組織中的每一名人員均有較多的彈性晉升機會。
4.3 人員培訓規劃
對于供電企業來說，專業型的電力人才是企業生存和發展的關鍵。企業必須通過各種教育培訓途徑，培養出高素質人才，使員工更能勝任自己工作的。供電企業人員的培訓內容針對性和系統性很強，培訓的內容、標準要適應新形勢發展的需要；同時，供電企業的培訓基地建設要適應電力行業高速發展的需要。要加大技能培訓力度，拓寬培訓渠道，加快提高技能人才比重；加強高技能人才隊伍建設規劃，充分發揮各類人才選拔、技術技能津貼的引導作用，大力開展各類技術技能比武，加大培訓力度，努力完善和提高公司的技術技能等級結構[7]。
4.4 人員薪酬規劃
在薪酬分配上，供電企業應根據工作性質的不同與工作的艱苦程度，分層次來進行薪酬分派，同時要以經濟效益和貢獻大小為標準，向關鍵技術崗位傾斜。拉開關鍵技能崗位與一般技能崗位的工資差距，以引導企業人力資源向關鍵崗位流動，形成關鍵崗位上的公平競爭，優勝劣汰，提高這些崗位上人力資源的質量，增強供電企業的核心競爭力。對專業技術人員實行技術崗位津貼；對高技能操作人員實行技能專家津貼，高級技師、技師津貼。對于因急需引進的人才實行協議工資等薪酬政策，穩定并激勵關鍵人才。
5.結論
近年來，我國電力行業發展迅速，電力銷售逐漸地由賣方市場向買方市場轉變，社會對電力體制改革關注日益緊密。打破壟斷，引入競爭，提高服務成為電力行業的大勢所趨。在新的形勢下，供電企業面臨著前所未有的挑戰。企業的發展必須以大量的人才為依托，供電企業必須科學的進行人力資源規劃，才能適應新形勢的要求。
參考文獻：
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人力資源規劃，是人力資源管理的重要部分和重要領域。早在上世紀四十年代國外學者就開始了對人力資源規劃問題進行研究，發展至今，理論與方法體系建設不斷完善，已形成了一套專門的理論體系。所謂人力資源規劃也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。簡單來講，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供給。人力資源規劃的基本目標就是保證企業擁有足夠的、其技能適合未來要求的員工。
2、水電行業企業的人力資源規劃現狀
2.1因循守舊，觀念更新慢
水電行業企業大部分經歷了事業單位轉企業的過程，在很長一段時期內采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，其人力資源規劃管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，簡單地認為人力資源規劃就是一種進新員工的計劃表。
2.2缺乏創新，制度保障不完善
目前，水電行業企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業企業沒有人力資源規劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規劃的各項目標的實現。一些水電行業企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規劃的相關職能收縮，使人力資源規劃形式化、邊緣化。
2.3資源匱乏，人才流失嚴重
目前，水電行業企業技術人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。由于部分水電行業企業對人力資源規劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。
3、加強水電行業企業的人力資源規劃的建議
任何企業的發展都需要人力資源的充分保證，水電行業企業也不例外。應當說，加強水電行業企業的人力資源規劃的實施，對于企業的良性發展以及人力資源管理的有效運轉具有非常重要的作用。水電行業企業要發展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規劃，因此加強水電行業企業的人力資源規劃要做到：
（1）加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用，完善企業組織架構,設置專職的人力資源部門，發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能；
（2）制定人力資源規劃技術以及考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定,要根據水電行業企業自身的特點,設計出適合本行業企業實際的考評指標實施考評。同時,將考評結果與使用結合起來,有效地提高績效水平,激發員工的積極性。
（3）重點向本行業企業中、高層領導灌輸現代人力資源意識,使他們明確人力資源規劃的重要性,關系到企業整體的管理水平和績效水平,影響到企業整體戰略的實現。
（4）加強人力資源管理基礎工作,重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現企業的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。
4、結束語
[關鍵詞]中小企業 人力資源規劃 問題 對策
人力資源規劃又稱人力資源計劃，是一個國家或組織根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，科學地預測、分析自己未來的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使組織和個體得到長期的利益。
中小企業是國民經濟的重要組成部分，大力發展中小企業對于實現富民興國、建設和諧文明的國家具有十分重要的現實意義。但由于中小企業企業科技水平不高、規模不大等影響其競爭力，制約其發展。為此，越來越多的管理人士逐漸認識到人力資源管理的作用。但在中小企業在人力資源管理過程中卻面臨著困境。因此，要采取有效對策來消除中小企業在人力資源管理過程中所面臨的各種困境，這是中小企業目前一項重要的任務。
一、人力資源規劃在中小企業所面臨的問題
人力資源規劃不僅關系著企業戰略的制定與執行，而且關系著企業戰略目標的實現。所以，人力資源規劃的制定要科學、合理、有效，這樣可以使人力資源得到有效合理的利用，從而使企業勞動效率大幅度提高，人工成本減少，進而使企業的利潤增加。但是許多的中小企業在制定人力資源規劃的過程中，總是存在以下幾個方面的問題。
1.對人力資源規劃認識不清，存在嚴重的規劃缺失現象。很多中小企業把人力資源規劃只是看作是人力資源部的工作，沒有認識到人力資源規劃與各個部門都有關系，更沒有認識到人力資源規劃的重要性和全局性。對人力資源規劃的內容、制定程序和步驟以及其原則理解存在片面性。不能從明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及執行人力資源管理的步驟上實施人力資源規劃。而大多數中小企業的領導者和管理者對人力資源規劃的認識不充足，存在片面性。然而正是這種片面的主觀意識，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。
2.企業的戰略和目標存在模糊性。人力資源規劃是中小企業各項管理工作的基石。在進行人力資源規劃之前首先要明晰企業的戰略，然后才能做人力資源方面的各項工作，進而才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。然而很多中小企業對企業的發展戰略和目標卻不清晰，存在模糊性，使人力資源規劃沒有明確的方向，不知道企業未來究竟需要什么人才。使企業的正常運行受挫。
3.缺乏人力資源管理的專門技術與人才。現實中，有很多中小型企業沒有設立人力資源部。即使設了人力資源部的企業，在進行人力資源管理的過程中，也存在著像人力資源管理人員素質低、專業性不強、經驗不足等問題，他們只憑著經驗或感覺辦事。容易對企業的人力資源規劃造成紊亂和不切實際。
4.人員的招錄和使用存在很大隨意性。很多中小企業人員招錄、使用無總體規劃性。對該企業需要什么人才認識不清、對空缺崗位不了解、對招多少人等都沒有做好準備和規劃。人力資源管理部在需要人員時進行倉促招聘，通常是根據機會和市場的臨時需要招聘人才，存在很大的隨意性。這樣容易導致在招聘的過程中出現紕漏，影響企業發展的管理效率與生產效率，同時導致求職者對該企業印象不好。
二、解決中小企業人力資源規劃問題的對策
1.增強對規劃的科學全面認識，整體開展規劃工作。科學全面的認識人力資源規劃是解決中小企業是有效解決人力資源規劃問題的一個重要渠道。在進行人力資源管理的過程中，對各個部門的人員進行相應的技術培訓，讓其各個部門充分了解分析各個組織的工作情況。這樣，各部門則可以提出自己未來各階段的人力資源需求。根據各部門的人力資源需求進行人力資源規劃，從而使人力資管理工作更切實際地執行和實施。
2.制定明確面向未來的企業發展戰略和目標。在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明確企業的發展戰略和目標。根據各個階段的目標制定與之相配套的的舉措。這樣有利于有效地協調企業人力資源規劃和戰略目標的關系，使人力資源規劃得以順利實施并能夠促進目標的實現。能從社會經濟和產業結構調整的高度考慮企業未來的發展戰略。
3.加強培養人力資源管理隊伍， 提高人力資源管理者的素質。加強人力資源管理隊伍的培養，是解決人力資源規劃困境的一個重要方法。目前中小企業為了很好地應對外部的激烈競爭，其人力資源規劃的制定更為繁瑣，這就要求人力資源管理者具有較高的專業水平和成熟的實際操作經驗。因此，需要組織專業的培訓來提高人力資源管理者的專業知識。從而培養出高層次、高素質的中小企業管理隊伍。只有這樣，人力資源管理人員所做出的人力資源規劃才能和企業的發展戰略相吻合。
4.建立科學規范招人機制，合理配置招錄人員。中小企業招聘要建立科學、規范化的招人機制，營造公平、公正的招人環境。對企業招聘人才的要求和崗位做充分的了解，并制定工作的說明書。使人員得到合理的配置，讓合適的人安排在合適的崗位。并對技術人才必須建有良好的激勵機制。
總之，管理者必須清楚認識中小企業人力資源規劃面臨的問題，通過透徹的分析，科學制定并有效實施的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫困境，從而有助于中小企業順利發展。
參考文獻：
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關鍵詞：人力資源規劃 重要性 內容
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實施計劃)的統一，狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。
二、人力資源規劃的重要性
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
三、人力資源規劃的內容
人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：
（1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。
（3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
（4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。
（5）工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
四、人力資源規劃的功能
人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：
（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。
（2）是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。
（3）控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。
（4）人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。
（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。
人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】規劃 現狀 問題 對策
一、我國公共部門人力資源管理規劃的現狀及問題
（一）我國人力資源管理規劃現狀
在理念上，我國的人力資源管理形式是以制度為本，但缺乏一整套行之有效的人力資源管理制度。封閉性、福利性傾向的“單位人員”等傳統人事管理難于進行改革，現代人事管理中的崗位管理、聘用管理和“社會人”的制度難以實施，造成公共部門工作人員在工作中因循守舊，缺乏創新理念和競爭意識，公共部門的活力、效率得不到有效提高。
在方法上，我國對公共部門人力資源預測方法的研究處于一般研究的分析層面，更多強調是方法本身的介紹，欠缺其對適應主體的功能性思考，沒有區分公共部門與私人部門規劃方法。
在實踐中，服務型政府的建設促使人力資源規劃的重要性不斷提高。《公務員法》內容涵蓋了公務員管理的各個方面。雖然《公務員法》對績效考核內容、方法、程序和考核機構等方面進行了原則規定，但是績效考核的科學性還不夠。任用制度的改革推動著各部門形成正確的用人導向，但也存在著上述的諸多問題。改革使得越來越多的人意識到，通過科學的、可持續的公共部門人力資源規劃，做到公共部門人力資源結構優化，人盡其才，對于建設服務型政府有著重要意義。
（二）目前我國人力資源管理規劃存在的主要問題
人力資源規劃缺乏系統性，忽視了人力資源管理其它環節對人力資源規劃的影響。目前我國公共部門的人力資源規劃僅僅著眼于人員增減上，忽視了人力資源管理其它環節對人力資源規劃的影響。缺乏工作分析或工作分析不科學，一方面造成應聘人員由于無法了解應聘職位的具體要求而放棄應聘，使一部分優秀的人力資源流失；另一方面招聘到的人員不符合工作崗位的要求，無法開展工作，造成人力資源的浪費和人力資源規劃成本的增加。
人力資源規劃與公共部門戰略目標相分離。公共部門的戰略目標是向全體社會成員提供更多更好的公共產品和公共服務，滿足公民對公共產品和公共服務多元化的需求，實現經濟社會更好更快發展。在人力資源的規劃上，只注重公共部門的近期目標的實現，通常采用頭痛醫頭、腳痛醫腳的辦法去解決人力資源管理中的問題，沒有一個合理的、整體性的人力資源規劃。
公共部門對人力資源規劃及實施情況缺乏評估。對公共部門人力資源規劃進行評估其目的在于使人力資源的價值能夠量化。但目前我國公共部門重人力資源規劃及其實施，卻忽視了對人力資源規劃及其實施效果的評估，這往往使人力資源規劃缺乏科學性和可行性，沒有發揮人力資源規劃的效果，通常是事倍功半。
二、完善我國人力資源管理規劃的對策
（一）建立健全公共部門人力資源規劃的協調機制與長效機制
建立健全公共部門人力資源規劃的協調機制即是使公共部門人力資源規劃與公共部門人力資源管理的其他環節包括工作分析、員工的薪酬制度和職業規劃等相適應相協調。科學的工作分析應實事求是，因職分析，根據不同的崗位制定符合崗位定位與職能的工作分析，其次工作分析的權限真正屬于公共部門的各個具體的職能部門；公共部門的薪酬制度也應實事求是，因時制宜，應根據經濟發展和勞動力市場制度薪酬水平適時地調整公共部門的薪酬結構和水平，適當適時地提高福利待遇，使公共部門的薪酬制度具有更強的激勵能力，從而使公共部門的薪酬制度更加合理高效。建立健全公共部門人力資源規劃的長效機制除了提高公共部門人力資源規劃的認識水平，推薦公共部門人力資源規劃的科學化和規范化建設，還要在公共部門人力資源規劃的制定過程中，充分考慮到內外部因素對人力資源規劃的影響，努力消除外部因素對公共部門人力資源的非規范性影響。
（二）協調公共部門人力資源規劃與公共部門人力資源管理其他內容的共同發展與進步
不僅要對招聘程序的改進與完善，堅決保證招聘的公平性，破除招聘過程中存在的招聘條件限制和招聘渠道閉塞。還要推動薪酬制度的平衡發展。公共部門人力資源規劃有效實施的保證就是公共部門薪酬制度與公共部門外部的平衡。只有這樣才能保證公共部門人力資源的流失和可持續，更多地吸收優秀人才選擇進入公共部門。
（三）加強公共部門人力資源規劃的成本分析
公共部門人力資源規劃效率的提高，需要在公共部門人力資源規劃的整個過程中，提高成本意識同時加強成本分析與管理。不僅一建立公共部門人力資源規劃的預算監控制度，嚴格按照預算計劃執行人力資源規劃的每一個程序，降低人力資源規劃過程中的管理成本和非效益成本；而且禁止片面追求高學歷而造成的人力資源浪費，樹立正確的人才觀。在公共部門的人才使用方面應做到“人盡其才，才盡其用”，使人與職位相一致協調，真正貫徹以事定職，以職選人的原則，讓合適的人在合適的崗位上，禁止片面追求學歷現象的發生。
三、小結
當前，我國強調建設服務型政府，建設服務型政府的基本任務是，建立適合我國國情、惠及全民、公平公正、水平適度、可持續發展的政府公共服務體系。科學的、可持續的人力資源規劃，能夠滿足不同環境、不同工作需要的政府服務總體戰略的要求。促進政府人力資源管理工作更加有序、科學、準確的開展，提高政府人力資源管理的利用效率。保證政府運用結構科學合理的服務體系去實現政府的工作目標，提高政府工作人員在工作的積極性與創造性，使其與政府工作目標一致。
因此，在未來的公共部門發展當中，我們應當注意人力資源規劃在公共部門組織良性運行中的作用。提高對人力資源系統的認識，強化公共部門的結構預測，確定合理的人力資源結構，完善人才激勵競爭機制，建設高效有力的服務型政府。
參考文獻：
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