時間：2024-03-18 18:35:07
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論文摘要：創新是企業創造持續競爭優勢的根本?，F代企業的競爭，主要是產品的競爭，是產品開發與創新能力的競爭。企業只有不斷進行產品創新，才能在激烈的市場競爭中生存。由于國內市場競爭日趨激烈，每一個中小型制造企業都感受到巨大的壓力。對于中小企業來說，生產管理沒有章法，生產過程就不穩定，而生產過程不穩定，企業的全部管理都難以走上正軌。
引言
產品創新是指采用新原理，新技術，新材料等對未曾有過的產品進行研究開發和制造生產或對原有產品在結構、材質、技術、等某一方面或某些功能的明顯改進，是一個以從新產品構想出發到市場成功實現為基本特征的經濟活動的過程[1]。生產管理是指針對企業生產活動的全過程進行綜合性的、系統性的管理；是對企業生產活動的計劃、組織和控制，是和產品制造有關的各項管理工作的總稱[4]。
1 產品創新
產品創新是市場競爭的必然結果，是企業鞏固自己市場領先地位的必然選擇。所謂的產品創新是主動出擊，創造新的產品來滿足顧客的新的要求，對產品的功能進行改造，而不是消極的滿足市場的要求[2]。以新產品構想出發并成功實現。產品創新有利于中小企業開拓新市場，實現可持續發展，并提高企業在國內外市場上競爭能力的目的。產品創新的任務[3]是開發全新的產品；對現有產品性能、規格、結構、外觀等產品屬性進行組合；對產品的功能進行改造，升級，或設計出新的產品，維持企業的可持續發展，滿足顧客的新的需求。
2 生產管理
生產管理[5]是指企業對生產活動的計劃、組織和控制工作，即根據企業的經營目標和經營計劃采取有效的方法與措施，生產出滿足社會需要、市場需求的產品或提供服務的管理活動。其任務[6-7]為采取合適的生產方式，優化組合各種生產要素，合理組織生產過程；科學并合理的編制各種生產計劃；組織各種生產計劃的實施，有效地對生產過程進行控制，全面完成生產計劃規定的各項任務；不斷降低物資消耗，縮短生產周期，降低生產成本，提高生產效率，提高經濟效益；提高生產系統應變能力，適時的推出新產品，不斷增強企業的市場競爭能力。
3 案例分析
3.1 湖北荊大精密制管有限公司的產品創新戰略
產品創新是對產品的功能進行改造、升級，或者設計制造出新的產品。產品創新有利于荊大公司開拓新的市場，創造超額的利潤，實現企業的快速健康可持續發展。荊大公司可以在不改變產品性質的前提下，對其生產加工過程進行改變、革新，從而達到降低成本、改善質量、提高企業在國內外市場上競爭能力的目的。產品創新戰略是提高荊大公司的競爭能力、保證生產持續發展的一種有效途徑。在這方面，荊大公司做的比較成功，具體體現在以下幾個方面：
①根據公司戰略確定雙層卷焊管等產品創新戰略，具體到每條生產線生產工藝、生產線預完成目標，公司新增項目額比重等。
②結合雙層卷焊管等產品在國內外發展狀況，分析客戶流，確定公司產品的目標市從而滿足客戶需求，為公司提供更好的發展規劃。
③根據技術構成要素規劃雙層卷焊管等產品發展策略，結合實際工程工況，提供解決方案。
④根據產品線與解決方案規劃，順應汽車工業的迅速發展，生成新概念與新產品的定義，并對新產品可行性進行評估。
⑤實施流程管理。對公司新產品按門徑-關口要求實行從產品定義到產品上市的流程管理；預測產品的生命周期，并與資源管理相融通，實行新產品開發集成管理。
3.2 湖北荊大精密制管有限公司的鍍銅生產線的生產管理方式
電鍍技術是維持電鍍生產正常進行的重要保證。電鍍技術是通過電鍍工藝在生產中實現的。因此，管理好電鍍生產的一個重要前提是管理好電鍍工藝。鍍銅生產線管理是根據生產部月度計劃與定單計劃相結合安排生產任務，依據生產作業指導書和生產工藝，進行生產過程控制。
3.2.1 生產線人員組織管理
鍍銅生產線實行班組管理制，兩條生產線為一整體，每班3人（12小時）。開卷1人，負責鋼帶的開卷，隨時調節鋼帶的上下位置，避免鋼帶卷邊及注意觀察鋼帶的外觀情況．還要調整并定期更換前處理槽液，按工藝檢測槽液的PH值等，并做好記錄，成卷1人（一般選為班長），負責成品鍍銅帶的成卷，并自檢鍍銅帶的質量，根據銅帶表面質量狀況及時調整和通知工藝員，中間定期測溫人員1人，觀察槽液的跑、冒、滴、漏等情況。每條生產線有工程師1人，技術人員4人，總共有4條鍍銅生產線。
3.2.2 鍍銅生產線產品庫存管理
庫存管理是企業管理的重要組成部分。在企業生產經營活動中，庫存管理既必須保證生產車間對原材料、零部件需求，又直接影響采購、銷售部門的購、銷活動。為盤活企業流動資金，加快資金周轉，在保障供給的前提下，最大限度地降低壓庫資金，直接牽動著企業的經營效益。
3.2.3 鍍銅生產線產品績效考核
生產過程包括投入、轉換與輸出階段，所以生產績效考核包括對生產投入要素的考核、生產過程中的考核以及生產過程輸出的考核。從生產過程涉及的要素看，生產過程又涉及人、機、料、法、環等諸多要素，需要對各要素進行考核。從生產過程運行目標看，生產績效考核應包括數量、質量、交貨期以及成本的考核。依據生產線產品績效考核計算標準，得出湖北荊大精密有限公司產品合格率99.93%，材料利用率99.993%。
3.2.4 鍍銅生產線工序質量職責
①發現叉車搬運時出現的鋼帶表面損傷等現象應立即報告當班檢驗員和管理人員，并在傳票上注明狀況。
②在鍍銅過程中出現鋼帶原材料的不合格要及時上報檢驗部門，并保留相關證據或圖片。
③按生產工藝要求制定銅層的預制厚度，生產過程中嚴格控制銅層超差、電擊、氧化、跑邊等不合格品的產生。
4 總結
本文闡述了產品創新與生產管理的概念，并剖析了產品創新的任務以及生產管理的任務。該文還對湖北荊大精密制管有限公式的產品創新戰略進行分析，同時介紹了該公司的鍍銅生產線的生產管理方式。
參考文獻：
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[5]趙光忠.企業生產管理模板與操作流程[B].中國經濟出版社.
關鍵詞：產品創新 市場拉動戰略 技術驅動戰略
在企業產品創新中，有兩種戰略形式可供企業選擇：即產品創新的市場拉動戰略和產品創新的技術驅動戰略。這兩種戰略形式的出發點看似絕然不同，實際上企業完全可以采取一定的方法把二者有機的結合起來，使企業開發出的新產品更具市場競爭力。
產品創新的市場拉動戰略
產品創新市場拉動戰略認為：企業應該了解當前顧客的需要，按照當前顧客的需要來設計和開發產品，即產品創新活動應完全以當前市場上的顧客需求為準繩，設計和開發當前顧客實際需要的產品。為達到此目的，企業新產品開發部門應通過市場調查和研究深刻認識和了解顧客的當前需求，并在此基礎上運用技術創新來設計和開發出新產品來滿足顧客的當前需求。理想的產品創新市場拉動戰略會產生一個已經準備前來購買的顧客群，剩下的事情就是如何使顧客方便地買到該產品。
產品創新市場拉動戰略的邏輯是“需求中心論”?！靶枨笾行恼摗眮碓从谏蟼€世紀五六十年代主流經濟學的凱恩斯定律（keynes law of market）。與上世紀初著名的薩伊定律（say’s law of market）供給自己創造了自己的需求完全相反，該定律認為需求會自動創造自己的供給。就企業的產品創新戰略來說，“需求中心論”內涵在于：產品創新的關鍵是顧客的需求分析，如果新產品完全是按當前顧客的需求設計和開發，新產品投入市場后就會自動創造出一種屬于自己的顧客群。簡而言之，按照“需求中心論”的思想，企業產品創新的市場拉動戰略的邏輯就是“市場變，我也變，我變隨著市場變”。
大多數學者發現，企業產品創新的市場拉動戰略與企業業績之間存在正相關關系。Narver and Slater(1990)以一家美國公司的113個戰略事業單位為樣本，采用MKTOR量表來度量企業產品創新的市場拉動性，證實產品創新的市場拉動性與資本回報率之間呈現正相關；Jaworski and Kohli（1993）則以美國的102家公司的222個戰略業務單位為樣本，采用MARKOR量表來度量產品創新的市場拉動性，其結果也是市場拉動性與整體績效之間成正相關關系。此后，Deshpande(1993)、Pelham and Wilson(1997)、Laughlin(2002)、KARA、Kaynaka and Karab(2004)等學者分別以美國、日本和加拿大等國家的企業為樣本，一次又一次證實：企業產品創新的市場拉動性與企業績效之間存在正相關。
在研究產品創新的市場拉動性與企業績效的直接關系的同時，許多學者就市場拉動性與企業績效之間是否存在中介變量的問題也進行了廣泛的探討。多數學者認為：產品創新的市場拉動性可以促進企業增強創新努力，加快產品創新速度，提高顧客滿意度，提升企業的效能，進而影響到企業的業績。在市場拉動性與企業業績關系的邏輯鏈條中關鍵核心是創新。Han、Kim and Srivastava(1998)和Baker and Sinkula(1999)更是通過實證研究證實了市場拉動性—產品創新—企業績效這一連鎖關系的存在。
產品創新的技術驅動戰略
產品創新技術驅動戰略認為：企業不能只是一味地去迎合當前市場上顧客的需求。在很多情況下，顧客是缺乏遠見的，對自己未來需要什么產品，顧客本人也是不太清楚。即使顧客認識到未來的需求趨勢，但市場需求由一種趨勢到現實也是一個極其緩慢的過程。在這種情況下，企業必須要發揮自己的主觀能動性，利用新技術來主動進行產品創新，并在此基礎上對市場需求進行積極引導。換句話說，通過技術創新人為的生產出一種“需要”，主動地創造出一個市場。
產品創新技術驅動戰略的邏輯是“技術推進論”。而“技術推進論”來源于凡納瓦布什（Fanwala bush）的技術推進思想。凡納瓦布什認為：只要企業產品創新中所涉及到的特定技術具備一定的實用價值和科技含量，以該技術為基礎的創新產品一旦投放到市場中，便會在市場上產生一定的商業價值。如果說企業產品創新的市場拉動戰略是“市場變，我也變，我變隨著市場變”的話，那么，企業產品創新的技術驅動戰略就是“市場不變我也變，我變引領著市場變。”
著名戰略管理學家彼得圣吉（Senge 1990）和哈默（Hamel 1994）先后指出，產品創新的市場拉動戰略由于對當前顧客需求的強烈關注，企業往往被動地被顧客牽著鼻子走，從而不得不將精力放在當前的產品和當前的顧客上。營銷學教授鮑森（Paulson 1996）也指出，產品創新的市場拉動戰略將直接導致企業的近視行為，許多管理上非常好的公司之所以在產品創新上落后，主要是因為他們太聽信于顧客，把大量精力集中在顧客想要的產品上。
上述觀點也印證了格雷厄爾和威爾斯（Glazer Weiss 1993）所做的一項實證研究：在快速多變的市場環境中，產品創新的市場拉動戰略與企業的業績呈現出負相關。他舉例說：“寶潔（P&G）公司目前的挑戰源于它對當前顧客需求過于細膩的觀察與研究，以致在產品創新上走的太慢”。日本的索尼公司是產品創新的技術驅動戰略的實踐者，索尼的創始人盛田昭夫（Akio morita）曾毫不掩飾地說：“我們不應只是滿足市場，而應是積極創造市場?！彼髂岬牡湫涂谔柺恰翱萍紕撛煨枨蟆！边€有英特爾公司、惠普公司、IBM公司也是產品創新技術驅動戰略的實踐者。
產品創新的市場拉動與技術驅動戰略融合
市場拉動戰略與技術驅動戰略并不是企業產品創新戰略的絕對二分法。企業在產品創新上完全可以采取一定的方式使這兩種戰略有機的結合起來，從而提高企業產品創新的效果。著名的營銷學家美國西北大學的菲利普科特勒2000年與庫瑪等人發表的《從市場驅動到驅動市場》一文中表達了同樣的含義：“企業產品創新應源于市場，但企業絕對不應成為市場的奴隸。”
本文認為，企業產品創新的方法就是試圖使市場拉動戰略和技術驅動戰略得到有機融合。
（一） 進行前衛用戶研究
前衛用戶研究是美國麻省理工學院的教授埃里克馮希波爾（Eric Von Hippel 1998）首先開發的一種新產品創新方法。前衛用戶是具有以下特征的用戶：他們提出強烈的需求，而且在不久的將來這種需求就會在市場普遍出現；前衛用戶不愿企業慢慢開發，他們經常要求企業提前開發新產品；前衛用戶不同于新產品的早期采用者即最初購買創新產品的人，前衛用戶面對的是市場上不存在的產品需求。例如飛利浦個人護理產品分公司為其剃須刀產品選擇的“前衛用戶”是：他必須對任何剃須的不適感特別敏銳，比如他必須具有柔嫩的皮膚；它應該能代表后來相對滿意的客戶群體；它應該對剃須刀具有專門的辨別能力，并擅長表述其感覺。
對于任何產品幾乎總存在一些比其他人更早地感受到需求的個人，這種需求在幾年后同用戶最緊密相關。同產品創新相關的大量需求信息存在于前衛用戶中，而這種需求信息總是半隱半現。企業產品創新部門通過和前衛用戶密切接觸，可以提早幾年的時間就把握住顧客的這種需求。這提早幾年的時間完全可以給企業的新產品創新部門以充足的時間來進行該產品相關的技術研究與開發，使企業的創新產品既符合技術發展的長期趨勢，又可提高創新產品與市場需求的耦合程度。在通訊領域中幾項成功的前衛用戶研究已經確證了前衛用戶研究在企業產品創新中的有用性。
（二） 實施產品概念測試
產品概念測試就是將企業初步設定好的一個產品概念或幾個可以替代的產品概念展示在一群特定的目標顧客面前，以便獲得目標顧客對它的反映。在進行產品概念測試時，通常用文字來表達或用圖片來描述產品概念。按照摩爾（Moore 1993）的說法：企業的技術人員一般很難預測顧客對創新產品的市場反應。產品概念測試就是解決這一問題的理想方法，該方法是從市場中抽出足量的參入對象做樣本對產品概念進行檢測，以便及早發現一些在技術上看似不錯的產品創意，能否在潛在市場上取得商業成功。
一個完整的產品概念由三部分組成：顧客觀點即顧客從自身的角度對新產品提出有關要求，比如產品式樣、產品包裝、產品規格、產品顏色、產品價格等；利益點即說明新產品能為目標顧客提供哪些具體的好處，比如便利性、節時性、安全性、耐用性、適用性等；支持點即解釋企業怎樣從技術上解決顧客觀點中所提出的相關問題，比如技術可行性、技術路徑、技術參數等。通過這三個方面的測試，企業就可以把產品創新的市場拉動和技術推動戰略進行有機的結合，這樣既保證了新產品的技術先進性又保證了新產品的市場可接受性。
（三） 采用產品聯合分析
產品聯合分析（Product Conjoint Analysis）就是假定創新的產品具有某些特征，并按此特征對產品進行模擬，然后讓顧客根據自己的喜好對這些虛擬產品進行評價，在此基礎上，采用數理統計的方法對每一特征以及特征水平的重要程度做出量化評價。正如托爾和哈肯斯（Tull&Hawkins 1987）所說：“聯合分析假定分析的產品是由一系列的基本特征所組成的；消費者的抉擇過程是理性地考慮這些特征而進行的?！蓖ㄟ^聯合分析產品創新人員不僅可以知道哪些屬性增加了創新產品的價值，而且還可以知道這些屬性必須達到何種績效。
產品聯合分析通常由以下幾部分組成：一是確定產品特征與特征水平，這些特征與特征水平必須是顯著影響顧客購買意向；二是產品模擬，聯合分析將產品的所有特征與特征水平通盤考慮，并采用正交設計的方法將這些特征與特征水平進行組合，生成一系列虛擬產品；三是受訪者評價，通過打分、排序等方法調查受訪者對虛擬產品的喜好、購買的可能性；四是計算特征效用，從收集的信息中分離出消費者對每一特征以及特征水平的偏好值，這些偏好值也就是此特征的“效用”；五是市場預測，利用效用值來預測消費者將如何在不同產品中進行選擇，從而決定產品創新的技術方案。通過上述方法，企業產品創新的技術方案就完全建立在市場需求基礎上。
（四） 利用質量功能展開圖
“一帶一路”老字號品牌文化產業創新
1引言
遼寧老字號是中華文明的歷史沉淀，也是遼寧經濟發展的重要組成部分。“一帶一路”戰略的提出為中華老字號企業帶來了生機和希望，同時也并存著巨大的挑戰。作為東北工業老基地和經濟中心，遼寧老字號企業有責任更有義務首當其沖，擔負起“振興東北經濟、振興遼寧”的重任。因此，在“一帶一路”戰略背景下遼寧老字號企業品牌文化如何創新發展就成為迫在眉睫要解決的問題。我們應及時研究出順應國家提出的“一帶一路”政策又符合老字號企業發展的對策，這樣才能使遼寧老字號企業成功“搭車”、順利“出?！?，達成“促經濟，求發展”的最終目標。
2遼寧老字號企業品牌經營出現的問題及其原因
遼寧老字號企業在經濟方面的貢獻不可小視，然而如今品牌老化問題使得老字號企業生存岌岌可危。
2.1產品的地域性較強，市場擴延困難
老字號的區域性是普遍存在的，并且很多老字號都以“區域特產”自居，這就大大局限了產業的發展，更可怕的是消費者認為在其他地方購買就是假貨。由于經過試探性的推廣，遇到種種困難，索性就把自己鎖定在了當地。隨著舊城區改造，許多老字號搬離原來賴以經營的“黃金商道，盡管匾牌還在，由于失去了地理優勢，也就失去了商圈消費者，形成的市場空白迅速被同類產品所替代。
2.2宣傳手法過于傳統，忽視消費者日益變化的消費需求
老字號面對新的市場競爭，需要對品牌價值進行提升，在品牌的內涵和外延方面下功夫，否則很容易忽視消費者日益變化的消費需求。老字號企業通常不注重宣傳、推銷自己的產品。他們認為百年品牌無須宣傳，其實這是很落后的觀念。在當今信息爆炸的年代，產品同質化以及傳播的過度逐漸培養了消費者的挑剔眼光，如果不能保持持續的傳播，消費者就會忘記。
2.3老字號企業缺乏文化、營銷、管理、服務等方面創新
老字號所處的時代和經濟社會背景，今昔已大不相同，現代消費者與老字號創立之時的消費者的文化、營銷、管理和服務觀也發生了很大變化?，F代企業的企業理念、品牌理念、經營管理理念，同老字號有共同之處但也有新的特點。而很多老字號沒有充分認識現代市場環境變化，一直固守傳統經營方式和管理模式；沒有能夠與時俱進，體制創新上缺乏活力，企業缺乏文化、營銷、管理、服務等各方面創新，從而失去市場競爭力。
3“一帶一路”戰略對遼寧老字號企業帶來的機遇與挑戰
老字號大多是“百年老店”，它誕生時的社會環境與當下的社會環境有了本質的區別，“一帶一路”戰略的提出對于老字號品牌來說是機遇與挑戰并存。
3.1增加老字號企業實際利潤，促進遼寧經濟發展
“一帶一路”是在后金融危機時代，作為世界經濟增長火車頭的中國，將自身的產能優勢、技術與資金優勢、經驗與模式優勢轉化為市場與合作優勢，實行全方位開放的一大創新。而本來就存在很多問題的一些老字企業正可以搭界這股東風另辟蹊徑，開辟出另一條跨國發展之路。將自己的品牌做強做大，使企業起死回生，增長銷售額，增加實際利潤，促進當地經濟發展。
3.2 有利于老字號企業技術創新、轉型升級
通過實施走出去戰略，促進老字號企業對外投資，有利于與國際科技型企業洽談合作，引進科技人員，吸納新技術，促進技術轉型升級；有利于獲取國際品牌、銷售網絡和管理模式，提高企業國際化程度；有利于實現技術創新，優化產業結構、產品結構。
3.3開創跨國地區新型合作局面，促進文化產業創新發展
中國改革開放是當今世界最大的創新，“一帶一路”作為全方位對外開放戰略，強調共商、共建、共享原則，給21世紀的國際合作帶來新的理念。遼寧商業老字號在這一戰略背景下進行企業全方位發展，有利于參與國際競爭。通過實施“走出去”戰略，擴大對外投資，開展跨國經營，進一步促進企業闖市場、創品牌，提升國際競爭能力和市場占有率。
4老字號文化產業創新發展的對策
任何品牌都必然經歷“生長―成熟―衰退―再生”的生命周期。在新的環境中如何鳳凰涅，保持品牌常青，老字號企業必須理清思路，尋找合適的對策以應對。
4.1深入調研國外消費者需求，產品改良方案要精準
改良幾百年形成的生產和經營之道，確實是個大工程。但為了遼寧老字號產品能在國際市場站穩腳跟，必須積極調研國際市場，集思廣益，精益求精研制出改良加工和包裝方案，盡可能迎合跨國消費者口味。在激烈的市場競爭中，老字號要“求變”，產品要迎合現代人的口味，包裝要時尚，推廣要符合現代消費者的消費心理，管理要跟上國際化的競爭趨勢，總之在創新中繼承，將傳統和現代結合，將國內與國外結合，都不失為老字號創新發展的一條有效途徑。
4.2實現實體經濟與網絡經濟的大融合，即O2O（Online To Offline）
伴隨“一帶一路”政策的戰略背景，跨境電商越來越成為熱門話題。而遼寧老字號企業實施跨境電商銷售，實現O2O的突破，線上銷售和線下銷售齊頭并進、互惠互利，共創銷售賣點。我們應該針對老字號如何操行運作跨境電商提出意見，同時也應將這一銷售渠道的消費群體側重點放在80、90、00后的年輕人身上，因為他們習慣網絡購物，比較60、70而言，他們的購買力會更強更大，這會為老字號經營重振而開辟又一個嶄新的途徑。
4.3加強物流管理，推進口岸通關便利化
“一帶一路”預計涉及近60個沿線國家，總人口約44億，因此，物流和航運方面一定不能滯后。傳輸手段的先進是確保產品順利進入國際市場的保證。因此，老字號企業要創新對口岸物流管理觀念，把物流運作管理作為企業參與市場競爭、形成經營優勢的戰略內容，徹底改變過去只重視市場而忽視物流管理的模式，把物流運作建成一個以滿足經營需要為目標的供應體系。此外還要加快推進物流基礎設施的現代化建設，加大對物流設施建設的投資，主要是投資倉儲、貨場等基礎設施建設。
4.4 健全對商業老字號企業的風險防范機制，加強開展風險評估工作
未來“一帶一路”戰略面臨的風險，既有來自國家間的利益矛盾；也有傳統風險和非傳統風險。因此，必須正確評估不同地區影響“一帶一路”戰略的安全因素，細化對一些地區未來局勢的風險評估，避免產生直接沖突。老字號企業要切實做好境外投資合作環境研究、項目可行性研究和風險評估，制定完善的計劃和方案。充分了解境外相關合作方的股權結構、組織形式、資產權屬、重要合同、重大糾紛、經營情況和資信狀況等信息，對項目風險進行全面識別、評價并借助專業機構防控境外風險。
5結語
“一帶一路”戰略，是我國最高決策層主動應對全球形勢深刻變化、統籌國內國際兩個大局作出的重大戰略決策，是關乎未來中國改革發展、穩定繁榮乃至實現中華民族偉大復興中國夢的重大“頂層設計”。遼寧老字號企業只有全面融入“一帶一路”建設，創新品牌文化產業，才能對于加快遼寧新一輪老工業基地振興，促進經濟結構轉型升級起到重大作用，才能更好地利用國內國際兩個市場、兩種資源，才能增強企業國際競爭力，開創我省全方位對外開放新格局。
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[關鍵詞]手機；自主創新；策略
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）48-0012-02
1 前 言
2012年年初在全球網站點擊量中，手機接入互聯網占到了8.49%，用戶喜好使用手機搜索信息、閱覽新聞、登錄社交網站、玩游戲、看天氣預報及查看地圖信息，特別是社會性網絡服務（SNS）、微博、博客等正顯現出驚人的發展速度和影響力，各類即時通信業務（IM）正在對SMS、MMS構成終結之勢。國際電信聯盟（ITU）的報告顯示，2014年全球手機用戶量已超過70億，手機對人們生活方式的影響日趨廣泛。
2 手機企業自主創新發展的問題分析
2.1 硬件正持續遭遇瓶頸
在較長一段時間內，手機企業所面臨的創新阻礙，并非來自手機行業本身，而是出自其相關產業體系。從磚頭一般到輕便小巧，從功能簡單到豐富多元，在這一提高產品質量、提升用戶體驗的過程中，工藝水平、產品材質、生產制造等方面的限制往往才是決定其成長快慢的主要因素。由硬件領域摩爾定律的困境可以知道，在單位面積內無法集成太多晶體管，否則會出現漏電、不能散熱等現象。同樣，對一定尺寸的手機產品，自然也無法集成太多的功能模塊。目前，多核處理器是各大手機廠商宣傳產品時經常用到的一個噱頭，但一再強調諸如四核、八核處理器的功能強大，在一定程度上恰好說明不可能將多核功能用單核集成于一身。而且，手機企業在宣傳自己的產品時，總是會避重就輕地淡化續航能力，或者是僅強調電池容量，卻不言明大容量也是依賴于與其存在正相關關系的大尺寸。手機電池是眼下智能手機產品很難突破的瓶頸，因而延伸出來的各類移動電源產品也說明了手機能耗和電池業的創新乏力。在激烈的市場競爭中，少數領頭企業會嘗試采用新工藝和新材料，以減輕成本壓力，創新產品亮點。每一次產品的推陳出新，無不建立在材質和制造業的創新之上。眾所周知，美國蘋果公司一直與富士康保持合作關系，但蘋果公司的iPhone也是富士康所遇到的最難生產的設備，因為它有著相當復雜的設計。富士康之所以能與蘋果公司代工合作，也是因為它有著業內較好的材料儲備和模具能力。
2.2 產品更新換代頻率過快
各大手機企業的激烈競爭致使手機新品接踵而來。多樣的外觀、新奇的功能，手機產品更新換代的頻率日益加快?？萍歼M步催生了各種手機新技術和新應用，隨著早已成熟的3G時代逐步向4G時代過渡，手機產品的市場規模越來越大，從表1中可以看到近幾年手機市場成長速度非常快，這也加劇了手機產品尤其智能手機更新換代的步伐；另外，人們的生活水平不斷提高，更加注重生活質量和品味，較高的社會需求也成為推動手機快速換代的重要因素?，F階段手機生產企業技術創新方面的競爭，主要集中于硬件、外觀、系統、操作手感、銷售模式、服務、營運模式、移動技術的應用等。
手機產品在技術和需求的雙重驅動下發生著極速的更新換代，而目前手機的外觀樣式略有山窮水盡之勢，應該把更多的精力放在應用開發之上。3G時代“應用為王”，而越來越豐富的應用內容無疑需要更加豐富的手機終端作為支撐，可以說豐富的應用內容加速著新一輪的手機換代新浪潮。在3G時代飛速發展、4G時代已然到來的今天，可以說手機的更新頻率已經超出了人們的更換需求，而是在科技進步和市場激烈競爭之下被迫快速更新。
2.3 售后服務總慢半拍
手機不斷加快更新，服務卻跟不上的話，就會造成功能浪費，再者，如果手機出現問題后送修時間過長，會讓用戶抱怨手機產品在頻頻換代的同時售后服務卻跟不上，這恰恰也是近幾年手機售后服務的真實反映。消費都在選擇手機品牌時，愈加看重其售后服務的好壞，售后也成為手機生產企業贏得消費群體的競爭關鍵所在。
導致目前手機服務滿意度下降的原因是多方面的，本文認為主要來源于幾個方面：首先是售后的產品維修速度不能滿足要求用戶需求。手機作為生活必備品，在出現問題時用戶希望能在最短時間內妥當解決，但事實上，售后服務要市場受到人員和場地等限制，尤其產品銷量較大的品牌服務網點，一般都會出現等待時間過長的現象。其次維修質量的好壞更是直接決定用戶對服務的滿意度，如果出現同一個問題需要反復維修的現象，會致使用戶心理產生厭煩之感，加之市場會有“蘿卜快了不洗泥”的現象，工作量一大，維修質量就會相應下滑。再者就是售后服務團隊的業務素質不高，一方面是前臺接待的問題，通常來說手機維修方不直屬于廠家管理，而是由第三方來負責，但只要是服務接待上存在問題，用戶難免都會歸咎于相應的品牌廠家，也就影響到用戶的品牌服務滿意度。另一方面是維修技術人員的業務素質不高，對職責范圍內的產品維修不熟悉，解決不了用戶的問題而引起用戶的不滿。最后，手機服務的內容受到手機多媒體功能更新的影響，而服務內容不能滿足用戶要求時也會引起用戶滿意率的下降。各廠商可將服務滿意度、品牌忠誠度作為提高自身服務的重要標準，同時注重將手機維修與運營商的服務業務有機結合起來提高售后服務質量。
3 手機產品發展的趨勢與策略
3.1 智能手機始終是市場主流
2014年MWC（世界移動通信大會）于2月24日在巴塞羅那舉辦。相比CES（國際電子消費展覽會）而言，MWC在移動通信領域顯得更為專注。在這次通信大會上，智能手機、移動技術、運營商服務和通信設備等是主要看點。未來的手機市場，智能手機絕對占據主流地位。
所謂智能手機，是指如同個人電腦一般擁有獨立操作系統，具備獨立運行空間，用戶可根據自身需求自行安裝第三方服務商提供的軟件、游戲、導航等程序，并且可以憑借移動通信網絡接入無線網絡的一類手機。世界上第一款智能手機是1993年由IBM推出的Simon，同時它也是全球第一款具有觸摸屏的智能手機，所使用的操作系統是Zaurus，只支持一款被稱作“DispatchIt”的第三方應用軟件。雖然功能相對簡單，但它為開戶智能手機時代奠定了基礎。美國蘋果公司于2007年第一代iPhone手機，相繼又在2008年7月11日推出iPhone 3G，引起智能手機發展的變革，iPhone也自此成為引領手機行業的標桿產品。因為具有良好體驗的操作系統，加之可以隨意安裝各類軟件，全觸屏式操作感的智能手機勢必終結鍵盤式手機?，F如今智能手機已遍布全球，據中國電子信息產業發展研究院所作的預計，我國在2013至2015三年間處于智能手機更新換代的高峰期，銷售額累計會達到兩萬億元。同時，國內智能手機企業的產品利潤率仍與國際知名企業存在較大差距，自主創新能力還有待提升。我國智能手機產業發展潛力巨大，市場銷量將繼續保持高速增長，國產手機品牌仍任重道遠。
3.2 App盈利模式將更受歡迎并且趨向多元化
通過硬件終端的銷量贏利是手機行業傳統的贏利模式，諾基亞便是在這種贏利模式中取得輝煌的成就。而目前手機行業巨頭蘋果公司卻開啟一個新的贏利時代，成就了App盈利模式。
從軟獵（軟件游戲獵手）在 2011年3月14日的《2011年中國區App Store數據報告》可知，2011年我國App應用市場上，應用數量和開發者數量都呈現出爆炸式增長。2011年實際在線App的增長率高達202%，下架率只有7%，由此可見App應用開發在飛速增長的同時，其運營相對穩定。未來手機市場免費應用的增長速度無疑要快于付費應用，開發者的盈利模式也會由單一的App收費轉為“免費下載+廣告植入+道具付費”等多樣化的增值方式。智能手機大屏幕的特點意味著更好的用戶體驗，也有利于手機企業通過應用收入獲得更多盈利，同時，廣告業務更是為App盈利模式提供了更好的擴展空間，隨著手機在人們的生活中扮演的角色越來越重要和廣泛，且在時間和空間上都有著很大的靈活性，手機廣告業務的植入必將吸引大量廣告商的眼球。當下淘寶商場儼然被當成是一個不容忽視的廣告平臺供應商，所以廣告業務在為手機企業帶來更加多元化的營收上大有可為。云計算的發展在將來也會促進移動應用開發，讓盈利模式趨于多元化，因而手機企業和應用開發者可以瞄準更具市場人氣的應用，獲得更高的利潤。
3.3 手機產品互聯網創新思維
互聯網自誕生之日起，就注定要改變整個社會的存在方式，其飛速發展正在深刻地改變著人們的生活方式。互聯網思維，是指在（移動）互聯網、云計算和大數據等科技不斷發展的背景下，對產品、用戶、市場和企業價值鏈乃至對整個商業生態的進行重新審視的思考方式。傳統商業企業要想更好更快地發展，就必須在經營中融入互聯網思維方式，企業運營只有擁抱互聯網才可得到與時俱進的改善，才能進一步迎合和引導用戶的需求，讓企業在互聯網時代保持更長久的活力與競爭力。
手機生產企業要擁抱互聯網，就需要用互聯網思路和策略來運營，去解決產品的推廣、銷售和運營等。首先要培養互聯網的思維，進而去挖掘利用互聯網方式的價值，而互聯網思維必須具備全面性，并非只是運用互聯網進行營銷，全面的互聯網思維應該包括數據思維、企業自媒體思維、新媒體營銷、粉絲營銷、網絡品牌塑造等多種方式和方法?；ヂ摼W現今已不再僅僅是人們以往觀念中單純的虛擬世界了，它已通過移動終端融入到線下，與線下活動進行整合?；ヂ摼W企業的產品價格相對要低出很多，以提升用戶體驗為基準，注重發揮用戶的力量對產品進行改進，且采用服務收費的盈利模式。當傳統手機廠商陷入產品同質化、只能大打價格戰的困境時，互聯網企業以顛覆傳統規則的方式引起了行業變革。國內手機行業的典型代表非小米莫屬，近年來，國內各大手機廠商都在“學小米，反小米”，小米電商的崛起，也印證了互聯網思維推動手機行業發展的魅力所在。
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（中國建設銀行股份有限公司長春吉林大路支行，吉林 長春 130031）
摘要：本文給出了以下發展策略：完善創新體系、重視網上理財、豐富產品種類、改革現有產品、開發理財工具，以期對銀行個人理財產品的創新發展有所裨益。
關鍵詞 ：個人理財產品；創新
中圖分類號：F830.593文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）25-0062-01
一、個人理財產品興起的原因
首先，居民財富積累加快，高收入群體增加，人口老齡化初見端倪，老人在理財上一般是保守心理，追求絕對收益。其次，理財產品的興起使得資金從銀行體系分流出來，通過非銀行渠道流入實體經濟，這會加快利率市場化進程，為高收益產品和其他金融創新提供空間。第三，近年來的金融創新和市場變化為絕對收益型的產品提供了更好的發展空間。
二、個人理財產品創新中存在的問題
缺乏市場細分導致同質性太強。很多創新產品多是模仿國外或同業的創新產品進行產品研發。缺乏明確的市場定位，產品研發前粗線條的市場劃分對客戶需求的認知僅停留在表面，銀行推出的單一產品往往面向的是所有的客戶群，無法為客戶提供個性化解決方案來滿足其多樣化需求，未能按照符合客戶利益和風險承受能力設計理財產品。就中高端客戶而言，他們需要個性化的有針對性的服務，但目前個人理財普遍傾向于對客戶資產提供有關儲蓄和國債方面的靜態的理財建議，有關投資方面的動態理財建議，則僅限于銀行本身的幾個基金和保險。
門檻設置過高導致客戶流失。商業銀行的個人理財業務主要定位于少數高端優質客戶，理財產品門檻過高，一般是5萬起購，有的甚至是50萬起購，讓很多投資者望而卻步。以建設銀行的理財產品為例，“建行財富”50萬起購，“利得盈”5萬起購，“乾元”5萬起購，其他銀行的也大多如此。而對比保險、證券、基金等其他金融機構的理財產品，很多都是千元起購，如建設銀行的“平安理財寶家庭投資型保險產品”是5000元起購。如今網上理財也成為一種時尚，余額寶、招財寶、零錢寶等幾乎是無門檻的，而且取用靈活，是銀行強有力的競爭對手。
理財產品創新中暴露出來的這些問題，深層次原因是產品創新管理架構不完善，理財服務系統發展滯后。比如理財產品設計機制不完善，沒有從資產配置的角度進行產品開發和投資組合設計，產品歸口管理模式和分散營銷模式，不利于產品研發和營銷中的信息溝通。銀行服務系統相對滯后，沒有個性化的理財服務技術系統支持，以業務和賬戶為中心的信息系統無法對客戶的資產、負債及其它相關情況有全面了解，難以得到深層次的分析結果，客戶的意見和需求不能得到及時反饋。
三、個人理財產品創新的發展策略
完善創新體系。商業銀行可成立金融產品創新部門，結合銀行自身特點及市場定位來確定產品創新規劃。根據客戶的業務量、資金量、信譽等方面的情況分層管理，有選擇地為不同市場中的客戶設計差異化產品。將銀行現有的全部產品錄入產品庫，便于對產品進行盈利狀況、市場反饋、發展態勢的評估，并將金融產品按不同類別劃分為多級標準化模塊，在需要時從中抽取適用的模塊進行組裝設計，實現創新產品與傳統產品的互動，提高產品創新效率。
重視網上理財。網上理財的方便性、快捷性和不受時空限制等優勢得到了市場的高度認可，越來越多的客戶形成了使用網上銀行進行投資理財的習慣，很多銀行退出了“網銀專享”理財產品。對投資者而言，網上購買理財產品大大節省了時間，能在家享受24小時服務，隨心在“網銀超市”選擇適合自己的產品，且產品的申購條件、基本要素一目了然，交易靈活自由，十分方便快捷。對商業銀行而言，網絡銷售減少了網點柜面壓力，降低了經營成本。
豐富產品種類。既要滿足大眾客戶的服務要求，又要重視為高端客戶提供個性化服務，實現由產品差異化。一是產品設計基礎資產的差異化，將基礎資產由原來的金融債、央行票據拓展到企業短期融資券、一般性金融債等，還可將資產組合的基礎資產延伸到境外股票和結構性產品等等。二是期限多樣化，合理配比收益率，實現流動性選擇基礎上的期限收益最佳搭配。三是收益多樣化，在不同的風險水平上打破固定收益的管理模式，收益浮動，讓客戶有更多選擇。
改革現有產品。保本型產品可在提升靈活性上做改革，如基金凈值達到的最高價值的90%被保值，市場上升時基金的最低價值不斷上升，下降時最低價值保持不變。還可開發雙保障共同基金，將產品與幾個共同基金產品掛鉤，除到期償還本金外，每個月付息一次。存款類理財產品也可以嘗試收益率的改革，在監管允許的情況下，開發梯級存款證產品，分區段計算利息，對于存款達到不同金額的客戶分別給與獎勵，在存款到期前有一次延長期限以提升利率的機會。
開發理財工具。銀行應開發專用的財務管理工具，為客戶提供投資服務設計，客戶可以在財務管理工具上查看自己的現金、基金、股票、債券等資產各有多少，從而調整自己的投資分配，將資金在高收益的股票市場與低風險的財政債券之間進行分配。理財工具不僅能根據科學算法和市場數據為客戶提供組合投資建議，也可以提供人工個性化服務，由理財師根據客戶對風險、收益、期限等的要求作出最適合的投資方案，投資后跟進反饋，享受全方位的理財顧問服務。
參考文獻：
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Stewart最早提出技術資源的概念，他認為，技術資源是一種組織獨立做出技術選擇、改進現有技術與產品，并最終創造新技術的資產與能力。Cooper借鑒Stewart對技術資源的定義，提出技術資源是一種組織獨立做出技術選擇、改進現有技術與產品，并最終內生地創造新技術的資產與能力，是企業采用新興技術并使之與現有技術良好匹配的一組技術訣竅。從學者對技術資源概念及其構成的劃分可以看出，廣義的技術資源包含了技術資產和技術能力。主要借鑒Cooper對技術資源概念的界定，將技術資源理解為企業獨立進行技術選擇、改進現有技術并形成新技術，最終開發出新產品和新應用的資產和能力的組合。同營銷資源一樣，本文借鑒Grewal等學者的資源劃分標準，將技術資源劃分為深度技術資源和寬度技術資源。深度技術資源是企業控制或利用的，能夠幫助組織完善現有技術或創造新技術，集中度及專業化程度高的技術資產和技術能力。寬度技術資源是企業開發特定對象所利用的技術領域范圍廣、技術多樣性程度高的技術資產和技術能力。
二、營銷資源與技術資源的整合模式
基于現有的研究發現，從深度和寬度兩個維度對資源進行分類能夠更好地幫助企業了解資源的特性和優勢，從而引導企業合理利用資源。由此將營銷資源和技術資源的整合模式分為4種，即營銷導向型整合模式(“深度營銷資源-寬度技術資源”整合模式)、集中化整合模式（“深度營銷資源-深度技術資源”整合模式）、多樣化整合模式（“寬度營銷資源-寬度技術資源”整合模式）和技術導向型整合模式（“寬度營銷資源———深度技術資源”整合模式）。見圖1所示。
三、不同資源整合模式的創新戰略選擇
（一）創新戰略的概念界定
目前，學者對創新戰略提出了不同的定義。Gilbert把創新戰略定義為企業以創新為目的，制定、實施企業戰略并改善企業績效時決定實現程度與運用方法的過程。譚文華把創新戰略視為企業整個競爭戰略的核心部分，它是企業針對自身的內部條件和外部的行業環境，以為實現技術創新目標而做出的總體部署和謀劃，也是將技術創新成果轉化為企業競爭優勢的謀劃與策略。本文借鑒譚文華對創新戰略的定義，認為創新戰略是企業利用內外部資源，為實現創新目標而進行的總體謀劃和策略。關于依據不同的標準，學者對創新戰略進行不同的分類。按照創新程度March將創新戰略分為探索式創新戰略和利用式創新戰略；從技術來源角度創新戰略可分為自主創新戰略、合作創新戰略及模仿創新戰略；從技術競爭態勢角度可分為領先戰略和跟隨戰略；從企業戰略行為角度可分為進攻戰略、防御戰略和游擊戰略；從技術變化大小角度可分為重大創新戰略和漸進創新戰略等。本文主要依據企業資源的特征，來研究與不同資源整合模式匹配的創新戰略，因此從創新程度上，依據March的探索式創新戰略和利用式創新戰略的分類來界定企業創新戰略的類型。把探索式創新戰略理解為在全新的知識基礎上，通過自身努力和探索，對企業的技術和產品進行根本性變革的創新過程，是創新戰略中的較高層次；在利用式創新理解現有知識的基礎上，針對以往企業在發展過程中出現的問題和難題，在依據企業自身的技術設備、人力等固有資源的條件下，對企業的技術和產品進行改進和完善的創新過程，是創新戰略中較基礎的層次。
（二）不同資源整合
模式下的創新戰略選擇探索式創新戰略具有高風險和高投入的特點，其創新成果受到知識產權保護，使企業在一定時期內在該技術領域中具有市場壟斷地位，從而可以獲得高額的利潤；同時，創新成果也使企業在同行中處于技術領先地位，使企業具備更強的競爭優勢，在競爭中占據主動。探索式創新更注重技術的突破與提升，需要企業將領先于競爭對手的技術資源投入到風險與機會并存的全新產品的開發之中，從而獲得來自于新產品開發的高額利潤，這種創新以技術的領先和獨特為前提，擁有深度的營銷資源的企業對特定的技術有非常深入的研究和掌握，具有較強的技術開發和創新能力，企業具有自主或率先創新的實力和水平，適合采用探索式創新戰略。深度營銷資源和寬度營銷資源均能對探索式技術創新產生促進作用。深度營銷資源能夠幫助企業準確挖掘市場機會、把握市場趨勢和客戶需求，開發新客戶，為企業創新提供支持，為創新價值的實現提供保障。寬度的營銷資源能夠利用多種營銷渠道、開拓多領域市場，降低技術創新的風險。因此采用技術導向型整合模式和集中化資源整合模式的企業適合選擇探索式創新戰略。利用式創新戰略以組織內外現有的知識或技術為基礎，創新結果容易實現，創新風險相對較低。利用式創新更注重技術的拓展和完善。需要企業分析既有市場的需求特性，通過投入多樣化技術資源實現工藝創新，進而提升產品功能和質量，降低產品制造成本，這種創新以技術的多樣化為前提，通常通過技術模仿或追隨，實現工藝的創新或應用的創新。采用營銷導向型整合模式和多樣化資源整合模式的企業，由于技術資源過于分散，在核心技術領域內企業并不一定具備獨特的競爭優勢，而寬度的技術資源能夠形成多樣化的技術組合，幫助企業建立較強的技術模仿能力和追隨能力，這兩種整合模式適合采用利用式創新戰略。此外，深度營銷資源能夠幫助企業充分了解市場的需求，指導企業利用式創新方向；寬度營銷資源能夠幫助企業開拓多領域的市場，幫助創新產品占據市場地位，加速企業利潤的實現。因此采用營銷導向型整合模式和多樣化資源整合模式的企業適合選擇利用式創新戰略。
四、結論及啟示
關鍵詞：技術創新戰略 自主創新 模仿創新 合作創新
隨著經濟全球化的發展和市場競爭的不斷加劇，技術創新已經成為推動企業快速發展和生存的關鍵因素之一。要想在激烈的市場上立住腳，就必須重視技術創新，選擇適宜的技術創新戰略。
技術創新戰略的類型
技術創新戰略決定企業創新的具體行為，因此對技術創新戰略的分類是正確選擇創新戰略的首要條件。對技術創新戰略可以從不同的角度進行劃分：按技術來源分為自主開發戰略、合作開發戰略、引進消化吸收創新戰略和模仿戰略；按技術競爭態勢分為領先戰略、跟隨和模仿戰略；按市場競爭策略分為市場最大化戰略、市場細分化戰略和成本最小化戰略；按行為方式分為進攻戰略、防御戰略和游戲戰略。本文采用常用的分類方法，即將技術創新戰略分為：自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略。
自主創新戰略是指以自主創新為基本目標的創新戰略，是企業通過自身的努力和探索產生技術突破，并在此基礎上依靠自身的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，達到預期目標的創新活動。模仿創新是指企業通過學習率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者成功的經驗和失敗教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上進一步開發。合作創新是指企業間、科研機構、高等院校之間的聯合創新行為，通常以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規則，合作各方在技術創新的全過程或某些中間環節共同投入、共同參與、共享成果、共擔風險。
技術創新戰略的特點
（一）自主創新戰略
1.技術突破的內生性。自主創新所需的核心技術是企業內部的技術突破，是企業依靠自身力量，通過獨立的研究開發活動而獲得的。這樣不僅有助于企業形成較強的技術壁壘，而且很可能會導致一系列的技術創新，形成創新的集群現象，推動新興產業的發展。
2.技術與市場的率先性。要發揮自主創新的優勢，只有在技術與市場方面都具有領先的優勢，因此率先性是自主創新的目標。這種率先性不僅有利于積累生產技術和管理方面的經驗，獲得產品成本和質量控制等方面的競爭優勢，取得超額利潤。而且企業所制定的產品標準和技術規范可演變為本行業或相關行業統一認定的標準，增強企業的知名度和市場競爭力。
3.知識和能力支持的內生性。創新與知識和能力之間具有相輔相成的關系。知識和能力支持是創新成功的內在基礎和必要條件，技術創新的主體工作及主要過程都是通過企業自身知識與能力支持實現的；自主創新過程本身也為企業提供了獨特的知識與能力積累的良好環境。
4.高投入和高風險性。企業為保證始終有占據市場優勢地位的創新產品，必須能夠持續進行創新的研究與開發活動，將創新貫穿于企業整個的生產經營活動中，這就要求企業必須有較高的資金和強大的人力投入。同時，由于新技術領域的探索具有較高的復雜性和不確定性，資金投入具有很強的外溢效果和較強的遲滯性，所以進行自主創新的企業必須承受巨大的風險。
（二）模仿創新戰略
1.模仿的跟隨性。企業最大程度的吸取率先者成功的經驗與失敗的教訓，吸收、繼承與發展率先創新者的成果。當然這種戰略不是簡單模仿的戰略，而是巧妙的利用跟隨和延遲所帶來的優勢，化被動為主動，變不利為有利的一種戰略。
2.研究開發的針對性。模仿創新的研究開發不僅僅是對率先者技術的反求，更是對率先者技術的完善或進一步開發。該戰略的研究開發活動主要偏重于破譯無法獲得的關鍵技術、技術秘密以及對產品的功能與生產工藝的發展和改進。
3.資源投入的中間聚積性。集中力量在創新鏈的重要環節投入較多的人力物力，也就是在產品設計、工藝制造、裝備等方面投入大量的人力物力，使得創新鏈上的資源分布聚積于中部。
4.被動性。這主要是指競爭的被動性，包括技術積累、營銷渠道和實施效果等方面的被動，這是由模仿創新者只做先進技術的跟進者來決定的。
（三）合作創新戰略
1.合作主體間的資源共享，優勢互補。全球性技術競爭的不斷加劇，使技術創新活動中面對的技術問題越來越復雜，技術的綜合性和集群性越來越強。因此，以企業間合作的方式進行重大的技術創新，通過外部技術資源的內部化，實現資源共享和優勢互補，成為新形勢下企業技術創新的必然趨勢。
2.創新時間的縮短，企業競爭地位的增強。合作創新可以縮短收集資料、信息的時間，提高信息質量，降低信息費用；可以使創新自愿組合趨于優化，使創新的各個環節能有一個比較好的接口環境和接口條件，從而縮短創新過程所需的時間；合作創新可以通過合作各方技術經驗和教訓的交流，減少創新過程中的因判斷失誤造成的時間損失和資源浪費；合作創新的成功能夠為參與合作的企業贏得市場，提高企業在市場競爭中的地位。
3.降低創新成本，分散創新風險。合作創新對分攤創新成本和分散創新風險的作用與合作創新的規模和內容有關，一般來說創新項目越大，內容越復雜，成本越高，風險越大，合作創新分散風險的作用也就越顯著。
企業選擇創新戰略應考慮的問題
企業的規模。企業的規模在一定程度上決定企業對創新資金投入的多少。一般來說，企業規模越大，投入R＆D的資金可能越多，反之越小。所以，當企業的規模大時應考慮采用自主創新戰略；企業規模越小，則宜考慮采用模仿創新。
企業的組織結構。企業的組織結構決定著企業集權與分權的程度以及企業的靈活性與開放程度等，也決定著企業的控制系統，并最終影響到企業的組織效率及其環境適應性。因此組織結構也就決定著企業技術活動中的諸多環節，并將從多方面對企業的技術創新戰略產生影響。
企業的技術能力。企業的技術能力由生產能力、吸收能力和創新能力構成。它具有積累性、漸進性和有差別性等特點。因此，企業在選擇創新戰略時應充分考慮其技術能力，技術能力強的易選擇自主創新戰略，技術能力弱的易選擇模仿戰略。
企業的環境。企業的環境分為內部環境和外部環境。內部環境包括企業的研發能力、技術創新能力、管理能力、銷售能力、制造能力、資金籌措能力以及企業文化；外部環境包括企業所在行業的競爭強度，基礎研究的支持力度，企業與企業之間，企業與科研機構及學校合作的環境，企業與銀行等金融機構的關系，國家的產業政策等?？梢哉f，企業的內外部環境是戰略制定者所必須考慮的問題。企業的研發能力、企業的技術創新能力、管理能力、銷售能力、制造能力強，且有良好的銀行信用，則宜選擇自主創新戰略。企業文化對企業的影響主要在于企業家，即風險承擔能力強的企業家偏好與選擇自主創新戰略；反之則選擇模仿戰略。企業與外部機構之間的合作關系、技術壁壘或保護性壁壘等的存在都會影響企業技術創新戰略的選擇，尤其是跨國公司進入國際市場時的國外產業政策。當企業可以融入或充分利用外部資源時，企業就可以根據自身的情況選擇需要的戰略。但當外部資源或國外的政策對我國企業進行限制或壓制時對技術創新戰略的選擇也會同時受到嚴重的影響，企業往往只能選擇自主創新戰略來發展。
轉貼于 企業制定技術創新戰略的經驗。企業在制定技術創新戰略時，應該對以往活動做出正確評價，對現在企業的技術能力、內外資源等作出合理的估計，然后依據以往的經驗則有利于制定符合企業長期發展的創新戰略。
企業創新戰略的實施條件
（一）自主創新
企業要想實施自主創新戰略，必須從資金、人力和風險承受力等方面進行綜合考慮。只有擁有較為豐富的技術創新資源、強大的研發能力和充足的研發資金，才能保障技術創新活動的開展，承擔技術創新過程中所帶來的資金、技術、市場等各方面風險的能力。
企業實施自主創新戰略，首先是確定自主創新的方向，即企業通過觀察市場需求的變化，撲捉潛在的市場機會，根據企業自身的技術條件與資源，制定切實可行的技術創新方案，以領先于競爭對手而開發出可以投放市場的新產品。其次是強化銷售、實現利潤最大化，即在新產品投放市場后，企業應在其營銷網絡的基礎上強化其市場營銷能力，使新產品盡快得到市場的接受和認可，占據盡可能高的市場占有率。最后是盡可能長的保持競爭優勢，即在新產品投放市場后，企業還應采取各種有效的技術保護措施，如建立健全有效的技術保護措施，申報科技成果專利或是采取法律手段等，避免競爭對手利用不正當競爭手段對自主創新的新技術進行模仿，分享市場和利潤，從而保證企業在一段時期內獲取超額利潤。
（二）模仿創新
選擇模仿創新戰略的企業一般可供利用的創新資源較少，企業自身的技術能力和技術積累不足，并且承受市場風險、資本風險與技術風險的能力較弱或者不愿承擔較大的風險。
企業要實施模仿創新戰略，首先要形成自己獨特的產品，根據自身技術、資金等各方面的條件，在眾多領先者的技術成果中，挑選出與企業相匹配并且具有商業前景的技術成果，認真分析創新者的產品市場反饋情況，有效的避開技術或保護性壁壘，在模仿的同時進行一定程度的改進和完善。其次是把握戰略實施的最佳時機，宜選擇在新產品的成長期啟動模仿創新戰略，以有力的降低技術創新所帶來的風險。最后應注重技術上的積累，不斷增強企業的技術創新能力、管理創新能力。也就是說企業不應局限于模仿，而應在模仿中有所創新，并且不斷增加自主創新的比重，建立并完善自身的研究開發機構，培育善于創新的人才，這樣才能順利過渡到自主創新上來，并且隨著企業在資金、實力方面的不斷壯大，形成企業真正的核心競爭力。
（三）合作創新
最主要的合作形式有合作開發、全面合作及共建實體。企業實施合作創新戰略時，首先應當以資源的配置效率最大化為導向，選擇在創新資源上最能體現互補性的合作者。此外在合作的過程中，參與合作者應預測出各種可能的風險，并通過合作協議的法律形式來明確各方的權責、利益，建立必要的監督和保障機制，以保證合作創新的順利開展和合作目標的實現。
總的來說，自主創新適用于技術開發能力強、經濟實力強和掌握了獨特技術壟斷權的企業；合作創新適合于開發難度大、投資大、風險大的技術領域以及合作條件好的企業；模仿創新適合于具有較強的消化吸收能力、具有一定的開發能力，或與先進技術有差距，技術經濟實力較弱，但仍有一定開發能力的企業。因此，企業在選擇創新戰略時，應綜合考慮各方面的因素，選擇適合企業長期發展的技術創新戰略，才能達到企業盈利和發展的目的。
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關鍵詞： 高科技企業 技術創新戰略 戰略類型 戰略分析方法
一、高科技企業技術創新戰略職能的提升
“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現在西方經營名著《經理的職能》（巴納德著）一書中，而“企業戰略”的廣泛應用是在1965年（美）經濟學家安索夫的《企業戰略論》一書問世后。企業戰略是指在市場經濟高度發展的條件下，企業以超越對手，發展自己為目的，以爭奪顧客，爭奪市場為主要內容，所展開的一系列帶有全局性、根本性和長遠性的謀劃。根據它實施的范圍、層次分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。高層戰略注重做正確的事來改進效能，底層戰略注重正確地做事來改進效率。完整的企業戰略過程包括戰略的分析制定、組織實施和協調控制。高科技企業技術創新戰略就是高科技企業為達到一個長遠的，全局的技術創新目標而制定的方針和政策，是對某種創新趨勢進行控制的行動準則，屬于總體戰略下的職能戰略。但由于技術創新在當代企業發展中的作用日益突出，實際上從戰略職能的角度來看，技術創新戰略已突破了底層次戰略的“正確地做事”的界定，要求具有幫助企業“做正確的事”的作用。
當代的高科技企業技術創新戰略職能主要包括：（1）高科技企業通過制定技術創新戰略，對企業的外部環境和內部條件有了比較全面深入的認識，明確了本企業在市場中的地位、技術創新的目標，使企業有充分的準備面對變化迅速的技術發展趨勢，而不被一時得失所迷惑。在環境突變的情況下，企業也可以采用應變戰略，不至于忙亂和束手無策。
（2）高科技企業有了技術創新戰略，就有了技術創新發展的總綱，為各種中、短期技術創新活動提供了一個長期的、統一的主題和指南。這有助于企業盡量捕捉機會，以一貫的戰略敏銳感發現新產品、新工藝、新市場等。
（3）正確的技術創新戰略能使高科技企業最合理地利用所擁有的各種資源，達到較佳的協調和綜合效果，即所謂的“1+1>2”。技術創新是一個技術、資金密集性的活動，通過分析外部環境來選擇正確的技術創新目標、戰略模式，制定科學的實施過程，做到物盡其用的資源配置，這對企業技術創新的成功與否是意義重大的。
（4）技術創新戰略的存在能統一職工思想，增強凝聚力，通過職工不同程度地參與戰略的醞釀、決策和實施，有助于形成科學的認識和正確的行為，能調動職工的積極性、主動性和創造性，培養全員創新的企業文化。
（5）歷史地看，技術創新一經出現就會在社會上產生巨大的示范作用，那些未獲得潛在的超常利潤的企業便會渴望分享其利，從而形成巨大的模仿。眾多的模仿使有限的率先創新大面積地擴散，由技術擴散引起的投資亦會導致投資過剩形成經濟停滯。只有再開展新一輪的技術創新，經濟才會有全面的復蘇和繁榮。這樣反復，經濟出現了周期，其中技術創新是主要因素之一，企業通過制定戰略，可把握技術創新中的趨勢，順應其發展，不但可以生存，還可以獲得超常利潤，發展壯大。
（6）高科技企業技術創新面臨的主要風險是投機性風險，造成這種風險的原因來自于技術創新過程中的不對稱信息和不完全信息，而戰略具有聯系內部與外部的特點，其制定過程是個開放式的信息接受、反映、決策、反饋、再決策的循環改進過程，它能夠減少這種風險帶來的不確定性。
二、高科技企業技術創新戰略目標的重新劃分
當前高科技產品開發的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及簡單化、多樣化及個性化。順應這種潮流，高科技企業要樹立正確的技術創新使命，即以技術創新活動為手段促進經濟高質量增長，以滿足不斷變化的消費需求，使企業長期持續生存和發展下去。
而高科技企業技術創新戰略的目標則是對高科技企業技術創新戰略使命的進一步具體、明確的解釋，其構成了技術創新戰略的基本內容，反映了高科技企業在一定時期內技術創新活動的方向和所要達到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往對技術創新戰略目標的描述是總體戰略目標下的子目標，沒有單獨的使命。例如，為達到總體發展戰略目標的要求則技術創新貢獻率應達到某種程度。這里，考慮到技術創新戰略層次和職能的變化，對技術創新戰略的實施期望結果加以總結，無非有兩種：一是經濟效益的攀升，二是長期獲取經濟效益的能力即核心技術能力的提高。進而，我們將高科技企業技術創新目標分為兩類，包括經濟目標和技術目標。經濟目標具體包括：市場份額、產品質量與效益的提升。技術目標具體包括：對現有產品生產方法的根本改進、對現有產品的漸進創新、采用別人開發的技術、對率先創新者的模仿。從依存關系來看，經濟目標是核心，技術目標的制定是為了實現經濟目標，技術目標的不斷實現確保了經濟目標實現的持久性，經濟目標的實現為下一步技術目標奠定了基礎。
三、高科技企業技術創新戰略類型的重新劃分
直到目前為止，技術創新戰略的類型也沒有一個統一的分類標準。按照邁克爾•波特的競爭優勢理論，他將技術創新戰略分為；1、成本領先戰略。2、技術領先戰略。3、歧聚戰略。從具體應用來看，英國學者弗里曼將技術創新戰略按創新時機和創新程度分為：1、進攻型戰略2、防御型戰略3、模仿型戰略。英國的教科書中根據安索夫對經營戰略的分類將技術創新戰略分為：1、市場領先戰略。2、追隨者領先戰略。3、應用工程戰略。4、模仿戰略。然而，現有這些分類沒有區分開高科技企業對技術目標和市場目標的不同追求。因此，如果對現有高科技企業技術創新戰略類型按照兩種不同的戰略目標劃分，則有：一是追求技術目標的技術創新戰略，二是追求經濟目標的技術創新戰略。
技術目標的技術創新戰略包括：
1、領先戰略。該戰略是要求企業在技術創新上做到始終“領先”，總是要得到第一筆豐厚的超額利潤，或者在長期內形成知識產權的壟斷獲取利益。它需要企業有強大的技術研發、市場推廣力量，只有那些“航母級”高科技企業更加鐘情于此戰略。
2、追隨戰略。該戰略的目標是企業不搶先研究和開發新產品，而是當市場上出現成功的新產品時，立即對技術領先者的技術進行仿造或加以改進，并迅速占領市場。該戰略的優點是：避免了應用研究及可能進行的基礎研究所需要的大量投資；克服了新產品在其最初形態時所可能帶有的缺陷。高科技企業選擇這種戰略，必須具備一定的條件，即高水平的技術情報專家，高效率的消化、吸收和創新能力，極富有彈性的研究開發組織等。當然，該戰略也有缺點，那就是企業受新產品技術專利保護的影響和市場開拓的有限性制約。
3、模仿戰略。當企業缺乏技術專家、缺少實驗設備以及獨立的研究開發機構時，企業宜于采用此戰略方法。但選用該戰略時，企業應具有良好的信息系統，能迅速、及時地掌握其它企業和研究機構的研究開發動向和成果，使企業具備進入市場競爭的能力。該戰略的缺點是由于模仿，有可能利潤較少，同時企業技術水平將永遠落在技術輸出企業的后面。
4、引進先進技術的拿來主義戰略。這種戰略雖然是低檔次的戰略，但對于缺少技術、資金的企業不失是一條捷徑，其關鍵在于及時向“引進－消化－吸收再創新戰略”的轉化。
5、引進－消化－吸收再創新戰略。由掌握現有高科技產品的生產技術到對產品的改進，這種轉化的核心在于培育技術創新能力，該能力來源于吸收先進技術，消化理解后的再認識，對外在技術由使用到內化的過程中。戰后的日本許多企業依此成功，如被稱為“創新之神”的索尼，其實質就是對當時先進產品學習后的二次創新。
經濟目標的技術創新戰略包括：
1、“集中一點” 戰略。該戰略大多為中小型規模的高科技企業使用，由于其資源有限，往往無法經營多品種的產品以分散風險，所以最好集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業的經營。采用這種戰略往往過分依賴于某種產品或技術適用的特定細分市場，一旦市場變化、需求下降，就會給企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少風險，采用這種戰略的高科技中小企業要不斷提高企業技術創新能力，在界定好的細小目標市場上站穩、站牢。
2、特色經營戰略。該戰略側重于樹立歧異性，包括產品本身差別化和營銷戰略理念的特色定位。隨著人們消費觀念變化，對個性追求的增強，高科技產品為每個不同的人提供不同的服務的理念已逐步被認同。特色經營戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使企業得以避開激烈的價格競爭，從而能夠比較長遠地樹立起優勢地位，逐步擴大市場占有率。
3、聯盟戰略。選擇該戰略的高科技企業通過與其它企業合作，獲取互補優勢，利用合作伙伴的分銷渠道，較易地將產品擴展至合作伙伴的市場。它分為高科技大型企業之間的“強強聯盟戰略”、中小企業與大企業之間的“強弱協作戰略”和中小企業之間的“弱弱聯合競爭戰略”。 尤為重要的是：傳統產業與大量代表新興產業的高科技企業的結合，創造新的營銷渠道，如網上購物交易，網上咨詢、市場調查等業務的展開，這在客觀上增強了傳統企業對高科技企業的依賴性，為高科技企業的生存與發展提供了廣闊的空間。
4切入戰略。該戰略注重于填補市場空白點，可以擴大產品的市場占有率，將品牌的知名度在消費者心目中提升。這是根據部分的高科技企業機動靈活、市場適應性較強的特點而制定的一種經營戰略。切入點的特征為：（1）、產品壽命周期較短，只能在一段時間內加以生產，傳統企業反映跟不上技術變化的產品領域。（2）、由于許多高科技產品個性化需求很強，屬于多品種、小批量生產的產品，一般大企業追求規模經濟而不愿插足這樣的領域。（3）、技術和市場風險較大，但市場前景明朗的領域。
四、高科技企業技術創新的戰略分析方法的評析
戰略選擇是建立在透徹的戰略分析基礎之上的。如果從戰略發展史上考察，自從戰略管理理念被提出以來，主要有兩種分析方法：一是傳統的“以環境分析為基礎”的戰略分析方法，它源于波特的市場引力理論和“五力量模型”，即產生利潤的主要可能性均來自市場、取勝的關鍵在于確定有吸引力的競爭領域。而決定行業潛在盈利的在于五種力量——現有公司之間的競爭、新進入者面臨的障礙、購買者的議價能力、供應商的議價能力和潛在產品或替代服務的威脅。以該理論思想為基礎，擴展至政治、經濟、社會、行業，形成我們經常在教科書中看到的宏觀環境分析、中觀環境分析和微觀環境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心競爭力為基礎”的分析方法。他們認為“一個組織是由相對獨立的資源、能力、競爭力組成的，這些要素是該組織戰略選擇的依據，即戰略分析的出發點?！庇捎谏鲜鲑Y源的相對獨立性，其它企業的學習成本提高，因而擁有這些要素的企業具有競爭優勢。當這些要素組合具備工作能力后，競爭優勢便轉化為企業的核心競爭力， “勢能轉化為動能”。這種能力是企業擁有的最有價值的資本，它是一種融于企業文化中的員工所掌握的技能和創造力，它具有區別于一般能力的特征:1、核心能力應當是有價值的，即核心能力應提高企業的效率,可以幫助企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手做的更好。2、核心能力應當是異質。一個企業擁有的核心能力應該是企業獨一無二的,是企業成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率的差異。3、核心能力應當是難以仿制的。4、核心能力應當是很難被替代的,不存在替代品的威脅或威脅很小。5、核心能力是局部優勢。它只在向客戶提供服務或產品過程的某一、兩個環節或方面存在，即企業并不是在每一個環節都優于競爭對手,因為這在一般情況下很難做到。這種方法在現代尤為流行。
“以環境為基礎”的分析方法實際運用是20世紀50年代開始的，在90年代初發展至頂峰。這段時期正是戰后西方發展的“大和平時期”，世界市場以賣方市場為主、需求旺盛，企業在成立和投資時，注重研究所投產業和細分市場的定位，以期獲得超額利潤。此時的企業定位作用勝過對資源的利用，而且企業所處的環境是相對靜態的，即產品生命周期較長、技術創新的作用是局部的。但是隨著70年代的石油危機、80年代以來的技術革命和90年代的金融危機等等，環境變化日益難以把握，技術創新的力量往往導致環境的徹底變化。相對靜態的環境分析產生的戰略落后于發展，而試圖動態化進行環境分析又因其磅礴而難以描述。今天的科技使人們難以想象明天的“景色”。這樣，原有的外部環境分析無法使企業技術創新準確定位，而相對既定的企業內部資源似乎為企業發展提供了戰略導向。這種叫做“核心競爭力”的資源成為當代許多企業成功的經驗，如SONY的精密制造技術、CANON的光學元件技術等。這樣，高科技企業培養核心競爭力不失為技術創新戰略發展的方向。
從當前來看，核心競爭力分析成為戰略分析的主流，相比之下的環境分析似乎不再重要。但，核心競爭力分析也只是作為企業家戰略分析的突破口、著手點，而非萬能的。我們知道，戰略的作用就在于長期規劃、在于與對手競爭中獲得持續優勢。如果離開環境談戰略，就如同一個人在閉門造車，推不出去；即使推出去了，也是個落伍的低級品，這樣就恰恰失去了戰略的意義。
故此，綜合運用兩種主要理論進行分析才是最佳的選擇，可以做到知己知彼、揚長補短，既有環境分析來了解客觀變化，又有核心能力或專攻技能的分析做到主觀上心中有數。這樣制定的高科技企業技術創新戰略方能做到運籌帷幄，決勝千里。
主要參考文獻：
[1] 邁克爾·波特著：《競爭戰略》 華夏出版社 1997年版
【關鍵詞】產業集群；中小企業；技術創新；戰略選擇
一、產業集群中中小企業技術創新戰略的分類及優劣勢
技術創新戰略是企業經營戰略的有機組成部分，是企業進行技術創新活動的總體性謀劃。正確和有效的技術創新戰略，如同企業的指南針和生命線。中小企業的技術創新戰略是按照自身的實際能力水平，結合所處的環境綜合考慮制定出來的，不存在普遍適用的技術創新戰略，而且隨著中小企業的發展和相關因素的變化，技術創新戰略也要隨之改變。產業集群中的中小企業技術創新戰略的選擇與制定更具自己的特色。
集群中中小企業的技術創新戰略的分類同一般中小企業的分類并無不同，根據研究的需要，可從不同角度進行劃分。根據產業集群的特殊環境，以技術來源將技術創新戰略劃分為自主創新戰略、模仿創新戰略、合作創新戰略和引進消化吸收戰略。考慮到集群中存在著利于模仿的條件時，中小企業需要在進行自主創新及模仿創新之間做出抉擇；考慮到內部模仿成本和外部引進模仿的成本差異時，中小企業需要在模仿創新戰略和引進消化吸收戰略之間做出抉擇；考慮到集群中存在著企業之間以及企業與科研機構和高校地域接近的優勢時，中小企業又會采取合作創新戰略。可見，這種分類可以幫助集群中的中小企業明確選擇符合自身實際情況的技術創新戰略。
自主創新戰略是指企業通過自身的努力和探索產生技術突破，攻克技術難關，并在此基礎上依靠自身力量推動技術創新的后續環節，完成技術的商品化，獲取商業利潤，達到預期目標的創新活動。自主創新企業一般是新市場的開拓者，在產品投放市場并為用戶接受后，企業往往可獲得壟斷利潤，但是，自主創新同時面臨很高的技術風險和市場風險。選擇自主創新戰略的中小企業有能力為技術創新投人較多的研發資金，能夠承擔技術創新過程中所帶來的資金、技術、市場等各方面的風險，同時還擁有較為豐富的技術創新資源，具有較強的研發能力，并以雄厚而領先的技術儲備為后盾。
合作創新戰略是指企業之間或企業和科研機構、高校之間以及企業與風險投資機構的聯合創新行為。中小企業實施合作創新戰略，首先應選擇創新資源上最能體現互補性的合作者，從而達到創新資源配置效率的最大化。
二、產業集群中中小企業的技術創新戰略選擇
中小企業的技術創新戰略選擇與技術創新的外部環境變化是一個互動的過程，一方面不同的技術創新外部環境直接影響到企業技術創新戰略的選擇；另一方面，多數企業如果在同一環境下有相同的技術創新戰略選擇偏好，將會導致企業所處的環境變化。
我國產業集群就其集群的成長階段來說，多處于形成之初或是發展、成熟階段。處于不同的成長階段意味著一系列的因素的作用程度會有所不同：形成之初的產業集群內部，中小企業的技術水平低下，多為易于模仿的簡單直觀技術，集群內外存在著較大的技術勢差，知識產權和專利保護制度沒有建立起來或是不健全；處于發展、成熟階段的產業集群內部，中小企業的技術水平比較高，技術創新領域從簡單直觀且易于模仿的技術向內在復雜難以模仿的技術過渡，技術勢差縮小，并且知識產權和技術專利保護制度日臻完善。以上種種因素都會直接影響到企業的技術創新戰略選擇，因此，將產業集群的成長階段作為影響技術創新戰略選擇的基本因素之一。
三、自主創新企業與模仿創新企業之間的競爭及行為策略
產業集群內部的競爭主要來自于自主創新企業和模仿創新企業之間，因為二者存在著直接的利益沖突，此外，集群內中小企業對自主創新還是模仿創新的戰略選擇主要出于對創新利潤和創新風險的考慮，除了以上兩方面的不同，兩種技術創新戰略還在技術路徑、消費者習慣、市場標準、政府態度等方面存在各自的優劣勢，通過比較可以更加明了自主創新企業的先發優勢及模仿創新企業的后發優勢，從而制定出自主創新企業應對模仿創新企業的競爭策略。
1、技術路徑
模仿創新者會根據市場需求選擇技術，但在技術結構上仍深受自主創新者的影響，這意味著自主創新者對技術路徑有著較多的影響。所謂技術路徑是指人類社會的技術演變有類似于物理學中的慣性特征，某種技術會沿著最初問世時的形態形成特定的路徑。這種影響便轉化為自主創新能夠進行自主選擇的先發優勢，而模仿者只能被動地等待自主創新者帶來的新技術，并且有可能對這一領域的技術是完全陌生的。相比之下，模仿者會支付更多的接近技術路徑的成本。
2、消費者習慣
消費者的需求習慣是被培養起來的，也就是所謂的先人為主。在自主創新企業的新產品率先進入市場的過程中，自主創新者的收益會隨著現有用戶和預期的近期用戶的增多而增加，因此會擁有較大的消費者基數，只要產品得到了消費者的認可和喜愛，就意味著消費者的習慣已經被自主創新企業培養起來了，這樣消費者會在一定程度上對率先創新企業的產品產生依賴，從而強化了自主創新企業的市場地位。
3、市場標準
自主創新者容易獲得獨特的市場信譽，同時，產品標準總與那些在市場上存在時間最長的技術相聯系，因此，自主創新者經常會是那些產品標準、服務標準的最先給定者，這會迫使模仿創新者予以接受。
4、政府態度
政府的參與對集群中的企業技術創新的重要作用不言而喻，而政府的態度也往往受到集群中的企業家的影響，尤其是率先進行自主創新的企業家為了保護自己而提出對自己有利的建議或要求，即使政府廉潔高效，也會參照市場運行的實際數據來制定政策，而這些數據顯然已經受到率先創新者的影響。
參考文獻：
[1]傅家驥.技術創新學[M].北京:清華大學出版社,1998:16.
[2]柳卸林.技術創新經濟學[M].北京:中國經濟出版社,1993:6.
