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關鍵詞：現代企業集團 財務管理 網絡信息化 問題 措施
一、企業集團財務信息化管理中所存在的問題
（一）缺乏對財務信息化管理的重視力度
由于財務信息化管理模式涉及到企業內部眾多的管理部門和工作環節內容，因此為保障其能夠順利、高效的實現全公司財會一體化管理，自公司管理層上下就必須對其進行高度的重視，為其發展建設提供良好的支撐。然而，就目前情況而言，對財務管理信息系統重視力度不夠、管理方法落后、管理意識滯后等已成為制約財務信息化管理實現的首要原因。
（二）企業缺乏高素質人才
無論什么企業都需要不同類型的技術人才，電力企業作為技術密集型企業，更需要不同種類的技術人才。不僅需要專業的研發人員，還需要具有較高素質的數控人才和計算機人才。但是在信息化管理中，既懂電力生產管理，又懂信息技術高素質人才卻比較少。在這種條件下，電力企業需要培養大量的高素質復合型人才，來滿足現代化企業發展的需要。
（三）財務管理軟件利用率較低
財務管理軟件在信息化管理中是比較重要的，要想讓財務信息化管理達到一定的效果，就必須遵從國家電網公司提出的“統一領導、統一規劃、統一標準、統一組織開發”的原則。但是在現實中，軟件并沒有達到統一的狀態，更沒有將標碼統一，知識財務軟件利用率較低，企業內部的信息更不能實現共享和傳遞。企業集團內的信息缺乏必要的控制，使企業內部各種信息處于孤立的狀態中。
（四）缺乏必要的財務決策方式
電力企業需要大量的信息作為決策依據，然而在大部分電力企業中，層層的報表匯總的方式仍然存在，這種落后的決策方式，致使財務信息嚴重滯后和缺乏使得信息的精確性和時效性較低。雖然一些電力企業建立分析和評價體系，但是卻因為沒有精確的信息做依據，致使企業在競爭中，無法及時、有效的做出正確的決策。
二、解決企業集團財務信息化管理問題策略
（一）企業集團管理人員要高度重視信息化財務管理
信息是企業的生命線，在企業信息化建設中發揮著重大的作用，要使信息得到最大化的利用，需要企業管理者運用科學的管理方法去經營和改善管理，特別是對財務管理經營和改善，企業管理人員以及會計人員，必須高度重視財務信息化管理，加快企業全面管理信息化的進程，不僅有利于加強電力企業內部財務管理與資金監控，提高資金的使用效率和實現風險控制，還有利于增強電力企業的核心競爭力，使電力企業在競爭中處于有利地位。
（二）企業要注重對高素質人才的培養
電力企業屬于技術密集型的產業，企業集團的技術性人才比較多，然而信息化建設需要既懂企業經營管理又懂電腦技術的高素質人才。這就需要企業必須培養一批高素質的復合型人才，加快財務信息化管理進程。電力企業要想持續的發展，加快財務管理信息化進程，必須依賴于高素質的技術人才。作為一個高素質的技術人才，不僅要懂信息技術，還要了解企業的相關業務、發展戰略、管理理念、管理流程，要有敏銳的洞察力、觀察力，還要有較強的協調、溝通能力，在出現突發事件時，能夠及時處理。企業要想建設一支高素質的人才隊伍，在一定程度上還需要企業全體員工的參與、支持，來保障企業信息系統的正常安全運行和信息化的持續發展。
（三）提高軟件通用性和共享性
為了提高財務軟件的利用效率，實現企業內部資源共享，電力企業應該按照國家規定的開發標準、原則，研究出適合電力企業統一的會計核算軟件，加快會計財務信息和業務流程一體化進程。統一后的財務軟件可以使企業內部的信息達到統一的標準，使信息資源在企業內部實現共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系統得到有效的運轉。
（四）加快財務業務一體化進程
由于電力企業需要大量的信心作為決策的依據，這就需要采取一個有效的手段，改變財務信息嚴重滯后和缺乏現象，提高信息的精確性和時效性。經業務和財務有機的結合在一起，實現財務和業務一體化是解決信息準確性和時效性最好的方式。為了使資源利用率能得到有效的提高，使信息系統游有效的運轉，就要使用有統一的信息編碼標準的電力信息管理軟件。在此基礎上，還應該引進、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部的信息更具方向性。通過建立統一的計算機平臺， 采用統一的信息管理軟件， 實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享。統一管理， 實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享， 保障企業財務管理工作規范化、高效化。企業實現信息化財務管理，可以解決傳統管理中無法解決的問題，能夠提高企業管理效率，促進企業健康有序發展。但是，現在的電力企業財務信息化管理并不是很成熟，企業財務人員仍需要全面的利用信息化技術，并對其不斷的改進，以適應現代化企業發展的需要，使企業財務管理信息化體系能夠順利的進行。
三、結語
總之，財務管理作為企業發展過程中一項重要管理工作，與公司未來發展方向、經濟效益的實現，內部管理工作開展等都有著十分密切的聯系。在信息化逐步普及的今天，企業財務管理工作也逐步走上了與信息化接軌的道路，但是兩者再結合過程中所暴漏出的相關問題，需要我們財務管理人員去加以重視并有效的加以解決。
參考文獻：
[1]吳婉麗.探究企業集團戰略型財務信息化模式[J].財經界（學術版），2009年06期.
專業靈活選型應對管理挑戰
據石藥集團有限公司e-HR項目負責人達蘭花介紹，新系統的選型上線，主要是適應企業戰略需要，應對挑戰，提升集團人力資源管理以下五個方面：
提升整體人力資源水平。集團30多家子公司由于發展規模、發展階段不一致，導致了人力資源管理水平不一致，石藥集團最年輕的公司成立不到四年，員工也趨于年輕化，經驗少，失誤多。
提升人力資源管理效率。原有HR系統建于2005年，已處于超負荷運行狀態，當時的設計沒有和人力業務對接，使得員工信息維護更新成為一項額外的工作，于是隨著集團員工數量的激增，員工信息維護不僅未能提供準確信息，反而影響了人力資源工作效率的提升。
提升人力資源系統管控。石藥集團管理相較嚴格，HR系統為直管模式，也就是集團人力資源部是整個集團的人力管理中心，對各子公司人力資源管理承擔著進行專業指導、監督與管控的職能，如何實現人力資源效能最大化，成為對人力資源管理的新挑戰。
解決領導決策的數據報表需求。石藥集團有幾十張報表，且格式、內容要根據領導決策的需求隨時調整。原來的舊系統經常跟不上需求，出一套報表，需要收集數據、核對數據準確性，要花費半個月以上時間，等到提交數據的時候，數據已過時。所以，靈活設置報表，快速準確地出報表，也是企業急需解決的問題。
解決知識管理的共享需求。企業文化傳播、知識的傳遞都需要建立可共享的知識管理培訓平臺，尤其是隨著子公司的建立，如何進行企業文化傳播，進行各種技能培訓，實現知識共享，同樣是企業要對面的課題。
“人力資源管理要順應時代潮流，如果沒有創新、沒有與時俱進的精神，最終會被拍在沙灘上。”達蘭花總結。為了保持企業的競爭優勢，石藥集團從人力資源管理入手，借助信息化管理工具，為企業更換“新鮮血液”，全面梳理人力資源管理體系，優化人力資源管理流程，以適應集團的戰略發展需要。
2011年下半年，經過細致地考察論證，石藥集團決定與宏景軟件合作：一是考慮到宏景軟件的靈活應用可以適應公司快速發展的需求；二是看中了其在人力資源管理領域的專業性。e-HR系統正式實施，模塊應用涉及組織管理、員工管理、薪酬管理、培訓和知識共享管理、項目式培訓管理、報表管理、經理自助和員工自助管理。其中，知識共享涉及線下的資料管理以及線上的E-learning網絡管理。2012年，新的e-HR系統正式上線。
人力資源管理實現“四化”
借助該系統，石藥集團建立了基于崗位為核心的人力資源管理體系；達蘭花認為實現了“四化”，即管理標準化、管理系統化、管理決策化、管理便捷化。
管理標準化 是指企業以崗位為核心，讓組織管理的各方面達到了一致的標準。集團有七千多個崗位，員工的薪資福利、培訓培養、績效管理、招聘調配均以此為基礎。為此，石藥集團定義了各級崗位分類標準，首先通過建立職位類別、所屬專業、工資等級、機構所屬、說明書等屬性，對所有崗位進行了有效梳理，形成了集團、事業部、下屬子公司、部門、班組到崗位的組織機構體系樹，并使崗位信息與人員管理、薪酬管理、培訓管理建立了有效勾稽。同時，集團通過組織機構調整、崗位調整流程的監控，實現了組織機構體系樹的時時更新，使集團能夠跟蹤各子公司的業務變化、人員變化情況，實現以崗位為核心的人力資源管理體系。
基于規范的崗位體系，集團進一步實施了員工信息管理，將兩萬多名員工的全部信息納入e-HR系統，從而實現了集團總部對人力資源信息的全面掌控。同時建立起了統一的工資等級和標準體系。集團總部將所有崗位對應的工資等級及其對應標準全面管控起來，下屬企業無權更改薪酬標準。總部可查看某一崗位在不同公司的實發薪酬，避免了集團內不同公司同崗不同酬的問題，強化了薪酬公平性和規范性。同時集團總部可以在線實現對各公司薪酬總額月度使用情況的動態監控，對異常情況發出預警，避免失控風險。
集團還將培訓課程的課件、視頻以及其他學習資料與崗位所屬專業、具體崗位建立起對應關系，構建起崗位培訓課程體系，實現了培訓資源的共享，避免了重復建設，提高了資源利用率、降低了成本。
管理系統化 是以業務流程為核心，實現系統全程管理，減少了失誤率。集團人力資源基礎業務流程的設置以人為主線，制定了從人員的入職、合同簽訂、轉正、調崗、調薪直至離職的全生命周期業務流程，所有流程活動與表單關聯，流程節點與審批聯動，從而建立起全面覆蓋的基礎業務流程信息化平臺。基礎業務流程的系統規范，縮短了管理周期，減少了重復操作，提高了事務性工作服務的效率。
通過業務平臺為子公司的業務負責人進行任務流程提醒，使工作處理變被動為主動，減少人為錯誤，并且在流程結束后實現異動數據的自動歸檔，自動更新與業務有關的數據，保證了數據的及時性、準確性。一個流程結束后，系統會根據信息，自動通知相關的業務流程及業務人員，使業務之間形成無縫銜接，大大提升工作效率。
管理決策化 是指“總裁桌面”為領導提供了很多決策依據，改變了以前報表數據不準確、人頭數不清的問題，系統可以實時更新數據，也可以實時查找。為更有效地支撐高層人力資源決策，集團部署了總裁桌面。通過它集團高層利用綜合報表、歷史數據趨勢分析、圖表數據，能夠實時掌握集團以及各下屬公司人力資源管理關鍵信息，為支撐人力資源決策提供保障。系統將人力資源數據自動推送到集團高層的電腦桌面，集團高層由于更便捷地獲取到決策數據而更深入地參與到人力資源管理之中。
管理便捷化 是指系統讓企業管理變得更加簡單。系統的應用，縮短了管理周期，減少了HR工作流程的重復操作，使工作流程自動化，減少了不必要的人為干擾因素，加速提高了事務性工作和日常服務的效率。此外系統也成為員工、直線經理與人力資源部門共享的信息化平臺。員工通過自助平臺，可查詢個人基本信息、薪資、社保、考勤、個稅等信息，還可完成在線培訓、請假等基本業務；直線經理則可完成各項業務審批。這使員工和直線經理更深入地參與到人力資源管理之中。
新系統上線后，“我們董事長也每天泡在系統里，每天都會瀏覽一些人員數據、人力數據。” 石藥集團董事長蔡東晨對e-HR系統給以了充分的肯定和認可。石藥集團人力資源管理的創新實踐告訴我們，信息化是支撐人力資源管理升級落地、提升管理水平的有效手段。信息化與管理體系建設是一個循序漸進、相輔相成的過程，需要企業長期持續關注與投入。
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關鍵詞：企業集團 財務信息化 管理
在企業管理中，財務管理發揮著重要的作用，財務管理程度的好壞將直接影響企業管理能否順利進行。隨著信息化、網絡化的普及，企業的財務管理逐漸實現了信息化，但是在信息化管理過程中仍有一些問題出現，需要企業管理者根據實際的情況合理化解決問題。
一、企業集團財務信息化管理中存在的主要問題
1.企業管理人員對財務信息化管理不夠重視
企業財務管理信息化系統建設涉及到企業管理的內容較多，且又是一項重大的管理工程，企業領導必須高度重視。企業員工也要團結在一起，使企業更好的向前發展。在企業內部管理層并未真正的意識到財務管理信息系統的重要性，管理上仍沿用傳統的管理方法，缺乏創新意識，認為能夠實現財務管理信息化目標就可以了，對現代化財務信息管理并不重視，也沒有意識到企業財務信息管理是現代化管理的重要保障。
2.企業缺乏高素質人才
無論什么企業都需要不同類型的技術人才，電力企業作為技術密集型企業，更需要不同種類的技術人才。不僅需要專業的研發人員，還需要具有較高素質的數控人才和計算機人才。但是在信息化管理中，既懂電力生產管理，又懂信息技術高素質人才卻比較少。在這種條件下，電力企業需要培養大量的高素質復合型人才，來滿足現代化企業發展的需要。
3.財務管理軟件利用率較低
財務管理軟件在信息化管理中是比較重要的，要想是財務信息化管理達到一定的效果，就必須遵從國家電網公司提出的“統一領導、統一規劃、統一標準、統一組織開發”的原則。但是在現實中，軟件并沒有達到統一的狀態，更沒有將標碼統一，知識財務軟件利用率較低，企業內部的信息更不能實現共享和傳遞。企業集團內的信息缺乏必要的控制，使企業內部各種信息處于孤立的狀態中。
4.缺乏必要的財務決策方式
電力企業需要大量的信息作為決策依據，然而在大部分電力企業中，層層的報表匯總的方式仍然存在，這種落后的決策方式，致使財務信息嚴重滯后和缺乏使得信息的精確性和時效性較低。雖然一些電力企業建立分析和評價體系，但是卻因為沒有精確的信息做依據，致使企業在在競爭中，無法及時、有效的做出正確的決策。
二、解決企業集團財務信息化管理問題策略
1.企業集團管理人員要高度重視信息化財務管理
信息是企業的生命線，在企業信息化建設中發揮著重大的作用，要使信息得到最大化得利用，需要企業管理者運用科學的管理方法去經營和改善管理，特別是對財務管理經營和改善，企業管理人員以及會計人員，必須高度重視財務信息化管理，加快企業全面管理信息化的進程，不僅有利于加強電力企業內部財務管理與資金監控, 提高資金的使用效率和實現風險控制,還有利于增強電力企業的核心競爭力，使電力企業在競爭中處于有利地位。
2.企業要注重對高素質人才的培養
電力企業屬于技術密集型的產業，企業集團的技術性人才比較多，然而信息化建設需要既懂企業經營管理又懂電腦技術的高素質人才。這就需要企業必須培養一批高素質的復合型人才，加快財務信息化管理進程。電力企業要想持續的發展，加快財務管理信息化進程，必須依賴于高素質的技術人才。作為一個高素質的技術人才，不僅要懂信息技術，還要了解企業的相關業務、發展戰略、管理理念、管理流程，要有敏銳的洞察力、觀察力，還要有較強的協調、溝通能力，在出現突發事件時，能夠及時處理。企業要想建設一支高素質的人才隊伍，在一定程度上還需要企業全體員工的參與、支持，來保障企業信息系統的正常安全運行和信息化的持續發展。
3.提高軟件通用性和共享性
為了提高財務軟件的利用效率，實現企業內部資源共享，電力企業應該按照國家規定的開發標準、原則，研究出適合電力企業統一的會計核算軟件，加快會計財務信息和業務流程一體化進程。統一后的財務軟件可以使企業內部的信息達到統一的標準，使信息資源在企業內部實現共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系統得到有效的運轉。
4．加快財務業務一體化進程
由于電力企業需要大量的信心作為決策的依據，這就需要采取一個有效的手段，改變財務信息嚴重滯后和缺乏現象，提高信息的精確性和時效性。經業務和財務有機的結合在一起，實現財務和業務一體化是解決信息準確性和時效性最好的方式。為了使資源利用率能得到有效的提高，使信息系統游有效的運轉，就要使用有統一的信息編碼標準的電力信息管理軟件。在此基礎上，還應該引進、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部的信息更具方向性。通過建立統一的計算機平臺, 采用統一的信息管理軟件, 實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享。統一管理, 實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享, 保障企業財務管理工作規范化、高效化。
結束語：
企業實現信息化財務管理，可以解決傳統管理中無法解決的問題，能夠提高企業管理效率，促進企業健康有序發展。但是，現在的電力企業財務信息化管理并不是很成熟，企業財務人員仍需要全面的利用信息化技術，并對其不斷的改進，以適應現代化企業發展的需要，使企業財務管理信息化體系能夠順利的進行。
參考文獻：
[1]雷斯.對電力企業財務管理信息化的探討[J].財政監督.2010.(02).
[2]李益坤.電力企業財務管理信息化存在的問題與對策研究[J].商業文化(學術版). 2008.(11).
[3]趙宏婧.淺談企業的管理信息化[J].企業導報.2010.(09).
【關鍵詞】 電力 股權 信息化管理
1 股權管理信息化的發展演變
本人認為股權管理信息化的發展演變可歸納為三個階段。第一階段為信息化的初始階段（20世紀90年代中后期），公司治理及股權投資管理理念逐漸在企業中形成，股權信息可依靠當時的信息技術實現簡單的電子化信息儲存及查閱。第二階段為信息化的快速發展階段（21世紀10年代），現代企業管理體系已基本完善，股權管理已成為企業投資管理的重要手段，股權信息可依靠當時的信息技術實現清晰的分類、查詢及統計分析，管理效率有顯著提高。第三階段則為現今階段（2010年以后），信息技術已高度發達，信息股權管理平臺已可實現集團化、體系化管理，可充分整合內外部業務，優化管理方式，實現復雜的統計分析、靈活的操作方式及管理流程，具備更強的專業性、智能性，為企業投資管理決策提供重要參考。
2 股權管理系統的設計與實現
2.1 系統設計的總思路
股權管理系統顧名思義即是為企業投資股權管理業務所服務的信息系統，按上述提到的現今階段信息化發展水平，一個比較完善的股權管理系統應可將股權管理的所有相關信息數據、業務流程融入其中，并將股權的前期投資立項、中期的投資管理、后期的股權退出等各階段進行全生命周期管理，以及將相關業務資源、流程、管理方式進行整合優化并固化在信息化管理當中，從而實現將企業管理理念與現代信息技術進行有機融合，改進業務工作質量及效率，提高電力企業集團管理水平。
2.2 系統框架功能設計
根據上述設計思路，一個完整的股權管理系統應包括信息數據的處理分析、業務工作流及其他特定業務功能等，以下將圍繞上述功能從數據框架、業務流程、系統功能等方面來闡述系統的設計搭建。
2.2.1 數據框架設計
該數據框架的數據主要為不需經過工作流而直接錄入或引用的數據。因股權一般指所投資企業的股權，因此建議以企業為單元信息主體，即一戶企業對應一套完整的數據。從股權完整性及精細化管理方面考慮，數據指標的設計應盡可能全面、細化及便于分類查找，同時為便于實現動態管理，應注意對需反映動態信息的指標設置保留歷史數據。系統數據結構及具體內容模塊可按如下設計：
（1）企業基本信息。該模塊主要反映公司工商登記信息、業務板塊、地域等企業基本信息。附件內容應包括工商營業執照、組織機構代碼證等企業合法登記證明文件。
（2）法人治理架構信息。該模塊主要反映企業的股東會、董事會、監事會、經營班子（以下簡稱“三會一層”）、其他管理人員、董事會專業委員會（以下簡稱“專委會”）的設置及相關成員具體情況。附件內容應包括投資合作協議、企業章程、合作備忘錄、“三會一層”及專委會議事規則等企業治理基礎文件。
（3）所投資企業信息。該模塊主要反映當前企業作為投資主體，其所投資的企業情況，包括其參控股公司及其通過子公司再投資的公司信息。因股權管理系統的管理對象已包括上述公司，因此該類公司信息應可直接從系統數據引用，而不需重復錄入。
（4）分支機構信息。該模塊主要反映當前企業的分支機構和分公司的基本信息。數據結構及附件可參考上述第（1）點“企業基本信息”來設置。
（5）財務信息。該模塊主要反映企業的財務狀況，數據包括財務報表信息及主要財務指標以及歷年利潤分配情況，附件一般為經審計的年度財務報告。
（6）生產經營信息。該模塊主要反映企業的生產經營狀況，數據主要為生產經營指標，需根據企業的具體經營業務類別進行特殊設定，如電力企業的發電量、發電煤耗等指標。
（7）主要項目資產信息。該模塊主要反映企業所投資的項目資產狀況，一般為項目的主要資產信息，如發電廠項目的裝機規模、投資額、主要設備等信息。
（8）投資管理信息。該模塊主要反映該企業股權的前期投資立項、投資后的投資效益等信息，以便可完整反映所投資股權的投資背景及目的，為投資后評價及后續的投資策略調整（如股權退出、資產重組等）提供重要信息參考。
（9）文檔中心。該模塊主要用于上傳查閱企業的附件信息，對于在上述其他模塊中已有路徑錄入附件的，則在此模塊中不需重復錄入而只需直接引用數據。因文檔數量龐大，也需進行細化分類，可劃分為公司治理文件、基本管理制度、公司簡報、重大事項報告、議案文件、其他文件等。
2.2.2 業務管理架構設計
本模塊主要是將具體業務的辦理進行信息化管理，設計上需考慮業務閉環管理的實現，以及在工作流的設置上需留有一定的靈活性，以避免因固定流程的限制而無法應對特殊工作流程需求。從業務信息完整性及各類業務特性考慮，建議該模塊的構成及設計如下：
（1）股東會事務。該模塊可細分為股東會議案管理及股東事務管理。具體如下：①議案管理。該事務作為股權管理的日常主要業務，應著重注意業務流程及信息數據的合理設置，流程上應實現從議案的發起、審核、審批到決議的表決、執行情況反饋等閉環管理，信息數據應包括會議計劃、會議信息、議案內容及概要、前置審批情況等，并且建議從中提取重要數據指標、細化議案分類，以便與決議實際執行情況進行對比及實現相關查詢分析。②股東事務管理。該模塊主要用于辦理項目公司需股東配合協助的事務或合作股東間的相關事務等。
（2）董事會事務。該模塊可細分為董事會議案管理、專委會事務。其中：①議案管理與上述股東會議案管理基本相似，此處不再重述。②專委會作為董事會下設的咨詢機構，其主要事務也一般為需提交董事會審議的重大事項的事前審核把關，因此該模塊可參考議案管理模塊設計。
（3）監事會事務。該模塊主要用于管理監事會議案、監事會專項檢查、專項審計及其他日常事務，因業務流程相對比較簡單，可參考董事會事務模塊設置。
2.2.3 系統功能設計
系統除需具有一般系統所具備的數據采集、信息查詢等常規功能外，應根據股權管理業務的特性著重強化以下功能：
（1）統計分析。因股權信息數據非常龐大，且不同的用戶或監管部門需從各自的監管角度或業務需求進行數據分析，因此系統需具備強大的數據篩選分類、匯總分析、圖表報告生成功能，除可通過系統已事先設定的模板進行統計分析外，也可由用戶根據自身需求自行設定報表內容及格式以生成個性化報表。
（2）權限設置。一般來說，系統的用戶主要包括集團總部的高管人員、相關業務部門、所屬公司的“三會一層”及董秘業務人員等，不同的用戶在職責權限、信息需求均有所不同，因此權限的分配應針對用戶的特性進行設置，并且權限的設置應可細化到每一數據、每一流程，以便實現精細化管理。
（3）系統的兼容及擴展。因系統的部分信息可來源于其他業務系統，為保證數據的唯一性及避免數據的重復填報，并實現信息資源共享，系統應能與其他業務系統進行無縫對接，并能與目前常用的用戶終端進行良好兼容。同時系統可應對未來一定時期的業務擴展及技術升級需求，以致不會過于太早被淘汰而重復耗費資源。
2.3 系統的管理及應用實現
因該系統為企業集團管理信息系統，應由集團總部負責統一管理及用戶權限的設置分配。數據采集方面，按誰投資誰填報的原則，由投資主體公司負責數據的填報，填報人員一般為董秘或相關業務經辦人員，公司委派的產權代表則利用其所擔任職務的便利協助收集相關股權信息。業務管理流程方面，則按集團分級管理的原則，實行逐級上報審批。系統推廣使用方面，則采取試點應用、集中學習培訓、現場指導、全面投用等方式逐步推廣應用，并適當采取考核評價手段，促進填報單位全面、及時、準確錄入信息。
3 股權管理信息化的效果
按照上述思路搭建股權管理系統并推廣應用，可良好達到以下成效：
3.1 有效收集完善數據
通過統一的數據及業務集成平臺，可將分散的信息進行集中管理，以有效管理龐大的股權信息數據，實現資源共享，確保信息的及時更新、清晰、準確、完整。
3.2 大力提高工作效率
可實現數據的快速統計分析，形成高質量的統計圖表及專項分析報告，另外可擺脫傳統上的辦公環境及終端的限制，提供更靈活自由的辦公方式及更人性化的操作體驗，從而大大節省人力及提高辦公的便利。
3.3 優化業務管理流程
可實現企業管理理念與信息技術的有效融合，整合優化各類業務流程并進行固化，避免人為因素對制度體系的干擾，規范所屬公司業務辦理程序。
3.4 提高公司管理水平
集團總部規范的公司治理理念得以向下屬企業進行有效傳遞，進一步完善下屬企業法人治理體系，以及有利于集團監管所投資股權，及時掌握股權狀況并做出策略調整，提高集團管控力度。
【關鍵詞】集團 財務管理 信息化
一、集團財務管理信息化產生的背景
在工業社會發展的早期階段，大眾化地市場經濟較為繁榮，企業要實現快速發展，需要加強內部資源的管理和獲取，企業的最終目標是爭取經濟利益的最大化，采用最低的成本和投入，并且能夠滿足市場需求。隨著信息化、現代化社會的到來，大眾化地市場逐漸退出歷史舞臺。生產逐漸面臨全球化趨勢，消費者對產品的要求和標準提高，產品出現多樣化和個性化的特點。產品要贏得市場，不僅依靠質量和數量，還要依靠信息技術的支撐，全面收集客戶需要的資料，及時處理有效信息并作出應對，采用針對性的生產來贏得市場和客戶的喜愛。傳統時期企業競爭依賴人的發展，信息化時代的高科技發展迅速，信息爆炸引起的連鎖反應要求企業集中科技優勢，提高競爭力。因此，一個企業能夠取勝的關鍵取決于企業是否具備最大化、最快速的運用知識、科技等能力。
二、財務管理信息化的主要特點
（一）實現物流、資金流、信息流的全面整合
在高科技時代，信息化管理作為財務管理的一種必要手段，也是管理系統的重要部分。通過信息化管理，從而達到了企業之間、企業內部門之間的溝通和銜接。企業業務程序、財務程序、信息程序的有效集成，改變了彼此分離的狀態，提高信息資源的共享性，保證信息系統數據的客觀、準確和真實。信息傳遞通暢、快捷可以讓決策層快速反應。
（二）財務流程的重組
傳統的財務流程采取分類整理的方式，但是也造成了采集數據的分散性，不能全面反映企業的發展情況，也無法全面掌控企業，因此需要財務流程的重新組合。信息化時代下的財務流程建立在三流整合的基礎上，把會計信息的存儲和采集共同鑲嵌于一個大的系統中，當產生企業業務時，業務的內容及相關信息會及時輸送到財務管理系統當中，通過執行企業業務規則、信息處理等規則，完成集成信息的生成，從而實現了集成化財務管理。如此一來財務人員可以快速利用這一管理系統，突破陳舊管理模式，將財務各個部門的業務內容擴展到各環節中，只需要關心業務的操作過程，就可以實時監控、防范、處理風險。
（三）財務反映、控制
財務管理信息系統具有傳統系統不具有的優勢，可以避免其滯后性，也可以處理日常繁瑣的財務核算等工作，還可以利用高運作的環境，采集影響企業發展的數據并提供給管理者參考決策。例如，生產企業通過供應鏈系統，即可建立一套規范完整的業務管理流程，從業務的開始到結束，實現對生產中的進、銷、存數據及時有效錄入收集，業務運作更為透明順暢。數據平臺集中處理，使得財務分析做到由點帶面，從上至下貫穿集團所有業務單位，數據更新快，分析更嚴密，財務管理利用信息系統實現了橫向和縱向的全面控制，得到的數據更加客觀全面。
三、集團財務管理信息化存在的問題
（一）信息相對滯后、信息質量較低
傳統財務管理要把月度作為度量的單位，每個月財務數據在月底或下個月才初才會明確的給出。針對集團業務內容來看，需要把各子企業的數據進行合并、匯總等處理，花費大量的時間才能完成，收集到的數據往往不能充分滿足集團績效考核、成本控制以及決策支持要求。除此之外，還會造成信息的失真、錯誤。集團是很多個企業的聯合，不同企業的發展水平、層次等不同，企業在進行溝通、相互認識中具有明顯差異，會造成各企業得出的財務數據不統一，內容差異很大。一些企業部門從自身利益出發，時常會出現弄虛作假等問題，造成集團財務工作的核算有誤，缺乏真實性，報表虛假嚴重。失真的財務數據會大大掩蓋集團經營業務的真實情況，影響了集團有效決策、正確管理。傳統財務辦事方法把以工作為中心，在財務體系中只需要收集可以影響報表數據方面的信息，并且很多通過價值形式反映，即便工作需要也只會對科目進行明細核算，核算范圍也有限。集團管理、決策涉及經營、管理多個環節，對數據來源、類型需求要求比較廣泛，原有核算信息也有一些非核算信息存在，所以傳統財務工作不能提供充足的有效信息。
（二）資金的管理失控
大部分的集團企業對資金的管理理念和方式陳舊落后。集團子企業基本是法人實體，擁有彼此獨立的資金流，而且子公司具有支配權，因此集團資金使用會不可避免存在諸多問題。例如多頭開戶、體外循環現象較為普遍；下屬的企業對外投資，擔保隨意性較大；資金的沉淀導致資金使用效率很低。集團通過傳統的財務管理辦法，采用審計和現場檢查的措施對下屬企業資金進行時時監督，但是這樣做的結果會讓管理成本提高，而且效果也不見得很好，即使事后進行監督，也不能有效預防并防止資金的流失和浪費。
（三）內部監控缺失
一般而言，集團都有內部的規范和制度，完整的內控管理制度能夠規范集團的行為，但是由于利益、溝通、地域等原因，集團內部的違規、違紀現象普遍，集團公司管理者無法全面掌握企業經營和發展情況，因此無法采取必要手段，故而難以及時有效行使監督職能。集團的監控方面無法做到事前、事中控制，處于被動地位。違規、違紀導致集團產生損失，并帶來負面影響，當發現后其損失和后果往往都很嚴重。
四、提高集團財務管理信息化的具體對策
（一）集中財務管理
首先要努力打造統一的集團財務管理信息平臺。利用平臺統一集團的子企業的財務，并對其進行管理。利用會計核算系統在集團范圍內統一進行會計科目體系、制定會計核算標準，執行統一財務會計政策，還要明確信息的報送體系，保證集團會計信息真實、完整、準確、及時，為集團的管理和決策提供準確的信息數據。由于集團子企業分布全國各地，而且不同企業具有獨立運作模式，因此為了更好的發揮集團優勢，集團總部就需要及時了解、掌握各企業信息數據資源，加強集團對子企業發展情況的掌控。財務管理信息系統就需要采用信息集中方案，即通過管理總部建立包含大集團的數據倉庫，定期或實時收集各下屬企業信息。如此才能保證集團隨時調閱使用，提高信息使用效率和共享，加強對子企業的監控。重要的是此種模式為今后的數據庫建立和應用奠定了良好的基礎。
（二）財務的合并及報告
在財務核算基礎上，通過集團的統一財務合并及報告管理平臺，把各企業的財務數據按照投資的關系和內部管理的關系進行重新分類、聚合，自動抵消企業內部交易與內部債權與債務往來產生的差異，按股權份額確定少數股東權益與少數股東損益，及時形成符合投資人與內部管理者需求的合并財務報告。
（三）資金的集中管理
搭建集團統一的資金管理和服務的信息化平臺，實現集團資金的集中管理，這是集團財務管理的主要目標。集團財務管理的核心內容是資金的調配，集團對財務的管理，說到底是對資金的流量進行集中管理與控制。傳統的資金管理主要采用分散的管理模式，缺乏統一有效的調配機制，造成了集團內部結算手續繁瑣、運行效率低下、資金閑置、違規使用等問題。面對這種情況，要實現財務管理的信息化，可采取的手段是首先掌握集團全面的收付信息，然后合理安排資金收支，從而提高集團的內部交易效率，減少資金在途，還可以加強資金內部監管，降低資金的管理風險，最后集團通過與銀行系統的互連，形成資金集中管理平臺，實現資金的集中管理。
（四）全面的預算管理模式
要構建集團統一、全面的預算管理信息化平臺，保證集團內部控制體系的運行順暢。全面的管理信息化平臺要實現集團的完整預算管理循環，也就是預算目標的下達、預算的編制和匯總、預算的審批和執行、財務核算、預算的分析與調整、預算的考核與業績評價等，共同完成后來實現企業事前編制預算、事中控制、事后分析的全過程監控。信息化手段更有利于做好集團預算管理工作，信息化管理保證集團在真實可靠的數據基礎上，準確地做出預算和指標分解等工作。通過設立預警和審批機制，還有助于做好預算指標跟蹤和監督，及時發出預警信息，在預算期間或者是預算終了，可以及時、準確提供預算執行情況，方便管理者進行判斷和決策。
（五）財務的分析與決策支持
要實現集團統一的財務分析決策平臺，為集團戰略決策提供依據。統一的財務分析決策平臺以數據庫為主要依托，實現跨級次、跨賬套地數據收集和匯總。通過橫向、縱向對比及各種決策模型對數據梳理分析，提出分析結果。財務的分析決策平臺方便集團及下屬企業管理者查詢、加工、分析數據，滿足管理分析及戰略決策需求，全面提高集團的管理和決策水平。
集團財務管理信息系統建立后，能有效拓展財務管理空間，但也對財務人員提出了更高的要求，要求工作人員充分利用數據資源，并結合集團管理理論、決策模型形成有效的財務信息。集團財務管理信息化的建立在今后的工作中要充分、合理利用，通過信息技術進行財務管理創新，建立與集團發展相適應的財務管理模式，提升集團管理水平，為集團帶來更大價值，推動集團發展，提高市場競爭力。
參考文獻
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[2]吳國華.淺述企業集團財務管理信息化的建設及完善[J].財經界，2010（05）.
（一）整合財務系統融入企業經營管理共享平臺
建立財務管理信息化的必要條件就是開發出適合集團企業自身需要的信息化管理軟件與硬件系統。這就需要集團企業能夠根據自身的特點，考慮到集團企業現狀，同時兼顧未來發展，打造一個“動態平衡”財務信息系統平臺，使財務、供應鏈管理與生產等相關信息在處理或者監控上實現同一平臺統一與同步，進而使集團企業在信息流動、資金流動以及物流流動等方面實現有效的統一。財務管理模塊支持各種財務報表在系統中的綜合運用，能夠將集團企業中的財務信息進行匯總，使其成為一個有機的整體，再通過錄入相關的財務信息，自動生成相應的賬目，以及相應的財務報表。從而促使企業財務信息的使用者能夠及時的獲取相應的準確的財務信息，進而增加企業財務數據統計的有效性。
（二）引導管控與決策支持走向智能化
當前企業財務信息化下各類信息處理往往停留在綜合階段，信息過載而沒有分析其可供決策的關鍵信息，導致信息處理量大，可供決策的信息提取效率低。建立財務管理信息化需要充分考慮財務決策支持系統的建設,也就是數據基礎的集成化與數據處理、分析的智能化，使得系統具有良好交互性和可視化用戶界面。通過圖表、圖形的形式更方便于決策者的使用，不僅方便了決策相關者間的信息溝通,而且報告形式不拘泥于報告和表格，防止信息數據過多、導致決策者對某些關鍵字信息辯別不清、致使決策出現失誤。如，某項目財務指標異常，則系統通過圖表、圖形提示預警信息，比較直觀提供給決策層參考。
（三）建立基于企業管理流程的資金管理體系
對現今資金管理系統普遍存在的與管理流程契合度不高的問題,筆者認為通過建立基于管理流程的全面資金管理體系來實現集團企業對資金的全面管理。基于管理流程的全面資金管理體系是指資金管理體系的設計，向上要支撐企業決策,向下要深入業務流程,并借助于風險管理、預算管理、企業資源計劃、銀企直聯的信息支持,保障其順利實施。如此實現六個方面的效果。
（1）以集團企業的資金結算中心為主干,加強了對集團企業資金存量、流量、流向上的掌控。
（2）通過銀企直聯,掌握集團企業資金狀況發揮其資金優勢,為集團企業調劑資金余缺,及時為缺少資金的單位提供資金支持。
（3）敏銳的風險防范,通過各業務節點的信息搜集,進行集中的信用分析與監控,并從集團企業的資金結構入手防范潛在危機。
（4）降低財務費用,從集團企業整體利益出發，加強票據、借貸管理,并強化授權管理，杜絕舞弊。
（5）基于資金預算,進行資金計劃的調整與管控,協助預算管理的順利實施。
（6）作為業務與財務的聯動中介,資金管理系統面向決策的信息支撐,為企業管理決策提供實時信息支持。通過建立基于管理流程的全面資金管理體系,一方面掌控了集團企業的整體資金存量和流量信息化,便于集團企業整體資金的運用和調度,優化了集團企業資金的優化配置；另一方面,基于企業的管理流程,在各個關鍵點設置信息搜集、分析及管控辦法,徹底消除集團企業的資金運營風險隱患,構筑了一個安全的資源配置環境。
（四）建立完善的財務信息安全防范機制
安全問題對于集團企業財務管理信息化是一個非常值得重視的問題。對此，集團企業需要從兩個方面著手對其加強警醒防范。
（1）加強硬件的建設。如通過使用身份認證、VPN、入侵檢測、防火墻與網絡病毒檢測等網絡技術，加強對于網絡的安全使用性。
（2）加強集團企業內部信息系統的控制。無論是硬件或是軟件，機構或是財會人員，信息化管理的環境與病毒的預防，以及系統信息或是文檔材料等方面，集團企業都需要建立起完善的財務信息安全防范機制系統。一套行之有效的安全防范機制系統，有利于降低由于軟件、硬件與財會人員等問題而導致的財務風險，進而確保財務信息網絡系統的安全有序運行。
二、總結
集團財務管理信息化
隨著市場經濟的發展，企業集團這一組織形式迅速的產生與發展，逐步成為我國經濟的重要力量。據統計，全國最大的工業企業與壟斷性企業絕大多數是企業集團。而在激烈的國際國內市場競爭環境下，集團公司能否長期立于不敗之地，很大程度上取決于集團的管理是否嚴謹與科學。財務會計是各個公司管理的中心與重點，而隨著企業的不斷擴大，集團的財務管理十分復雜，容易出現這樣那樣的問題。
一、集團財務管理存在的問題
1.集團財務管理集權過重，管理效率低
現行的管理體制主要有集權和分權兩種方式，有些大型企業財務管理過分集權，把集團的下屬企業當成是企業的一個生產車間，而沒有賦予其適當的自，因此嚴重打擊了子公司的生產與管理的積極性，從而影響集團利益。
2.財務監督力度不強
我國計劃經濟體制對于大型國有企業的影響很深，以至于目前形成的很多大型集團企業保有并繼承了其中很多計劃經濟的傳統管理方式，對于財務管理并不注重事前預測和全程管理，這樣的計劃性財務管理方式與集團管理與發展的需要不相匹配。
3.監控缺乏全程性
目前我國大多企業的財務控制集中于事后控制，缺乏事前、事中與事后控制相結合。事中的控制往往缺乏實時性，而沒有把計劃進一步的細化，普遍流于形式，在財務審計方面存在著風險隱患。
4.信息化管理缺乏，防控手段單一
信息化是財務管理現在普遍要推廣的管理手段，不斷財務報表要實現全面信息化，風險防控也要實現全程的信息化，然而對于集團龐大的財務系統與資金調配體系，信息化的落后會造成管理上的偏差。集團公司由于財力雄厚，其信息程度比較高，但仍然跟不上集團的規模與管理層次的要求，在信息處理上由于缺乏統一的規劃，其使用的財務管理軟件也不盡相同，很多環節還存在著管理混亂的局面。很多領導不重視財務管理的更新，抱有墨守成規的心態，致使集團財務管理發展緩慢。
二、財務管理信息化是解決集團財務問題的重要手段
當今企業管理依靠信息技術的比重越來越大，對集團財務管理與風險控制來說也是很重要的工具，因為它能提供準確的信息，快速的反應經營與財務情況，有效的分析經濟狀況，使集團企業能迅速的掌握分公司的生產經營以及資金運用狀況，對上述問題的解決都有很好的作用。
1.信息化的管理手段就是一種分權形式
集團的信息化管理網絡的建立，使得與分公司之間可以通過信息的管理有效的管理自有資金，進行全面的財務分析。集團再對所得的信息匯總并進行分析，就能及時集團的會計信息。對于分析、管理與決斷都比較透明，各個分公司實質上可以通過信息系統提高自己的自主能力。
2.財務信息化有利于風險防控
集團財務管理的信息化可以分為以下幾個階段實施：對集團公司來說，應該主要是對財務控制層面的信息化；對下屬公司與部門來說，主要是通過先進完整的會計電算化方式，進行審計監控，可以按照集團公司總體的要求，配合集團公司完成資金管理的監控。由此，實現整個集團的全面風險管理。
3.信息化是提高財務管理效率的最主要途徑
信息技術的運用不但提高了業務的運行效率，在管理方式上也大大簡化了步驟，完善了手段，在管理內容上更加科學。對于財務管理，集團與各個分公司之間通過信息化平臺，將經濟分析、財務報表、預算決算等一系列管理流程規范化、統一化，管理方式能實現遠程、及時。
三、信息技術在集團財務管理中的應用
1.不斷更新財務管理工作方式
在信息化技術應用的今天，工作方式慢慢的離開了傳統的辦公室辦公，通訊、網絡的信息化辦公方式已經開始深入人心，它在現在辦公手段中切切實實的展示了自身的優勢。通過因特網不但可以實現網上辦公，甚至可以隨時隨地辦公。
信息化的又一特點就是更新快，一套管理系統根據自身管理需要以及時代的要求，可以及時的改變管理方式，財務管理中更體現了這一點，財務管理系統定期與不定期的能夠實現系統更新與報表更新。每次更新都能對于集團的財務管理系統進一步的完善。都能及時的解決當前財務管理所遇到的問題。
2.建立更高效的網絡報表系統
通過國家統一的網絡系統，報稅實現了遠程申報，大大節約了企業的人、財、物力。尤其是大型集團，不但對外采用國家統一的管理系統，在企業內部也要做好自身的財務信息系統與風險防控系統。企業的業務交流也都可以通過因特網進行，財務部門報稅、銀行轉賬、辦理保險、統報薪酬等，都可以通過網絡上報。應該注意的是，信息日新月異的今天，要十分注重信息的保密與信息的安全。
3.開發新的財務管理軟件
國內很多企業的財務軟件與業務信息軟件都是功能相互獨立，之間的管理交叉不多，數據共享幾乎不可能，所以供、產、銷，人、財、物的一體化管理幾乎不可能。通過各大企業多年來對網絡的應用與開發，企業集團不僅可以隨時查賬，并與銀行間可以進行網上轉賬，還能跟客戶間能夠實現網上采購。通過信息系統，集團企業的整體資金管理可以在因特網上實現整合，所有財務數據進行一體化正確傳遞，企業集團不但可以及時獲取所需的數據，而且可以通過自身開發的軟件跟企業集團成員之間互相溝通，相互監督。
4.建立財務風險預測模型
財務管理很重要的一部分工作是風險控制。市場風險、信息風險、操作風險，都可以通過信息化的手段來建立預警模型。但信息系統的應用又是導致商業秘密泄露與企業信息安全事故的主要導火索。因此，建立適合企業的財務風險監督與防控模型非常必要。財務風險模型可以及時識別企業的財務風險，并及時作出應對，消除企業資金管理上的隱患。
5.建立新型財務信息管理準則
信息管理與傳統的企業管理有方式與觀念上的偏差，幾乎所有經濟活動都可以通過互聯網進行。公司的財務動態信息，通過信息管理可以及時的反應出來。但信息管理又不可捉摸，因此要轉變管理觀念，同時，要制定新的信息管理細則，形成了多方面、立體化的管理格局。大力推進企業集團信息化管理理念，充分利用信息技術來作為服務于管理的重要手段。同時還要對財務相關人員進行定期的培訓以使其符合信息化技術運用的要求，全面推進信息化技術在企業的運用，以適應企業發展的要求。
6.建立電子預算系統
隨著全面預算管理思想的深入人心，企業越來越注重預算的管理。但全面預算管理的實施是離不開信息技術的應用的，因為信息技術是其實現手段。電子預算是人類智慧的結晶，它是一種網絡預算的編制方法，它將集團企業全部納入預算管理體系，應用電子信息手段，從而使預算的編制更為便捷，及時，充分提高了預算的效率。信息技術在企業中的廣泛應用代表企業競爭戰略進入了一個新時代。集團企業財務關系復雜、組織規模龐大，其預算的編制也是十分復雜的，應用電子預算可以大大的簡化企業的預算編制程序，而且也更利于集團企業及時監控和評價企業的經營效益。所以電子預算系統在集團企業中的廣泛應用是集團企業競爭戰略有效落實的保證。
參考文獻：
一、A企業集團信息化財務管理應用架構現狀
信息化財務管理系統、生產制造系統、供應鏈系統、人力資源管理系統、電子協同商務平臺、客戶關系管理系統和決策支持系統等構成了企業集團信息化管理系統。其中信息化財務管理系統是核心和基礎系統。企業集團信息化財務管理系統包括集團財務集中核算管理、集團財務報表管理、集團財務集中資金管理、集團財務全面預算管理和集團財務分析等財務管理子系統。A企業集團信息化財務管理的應用架構如圖1（引自用友公司的內部資料）。
A企業集團信息化財務管理的應用架構是由集團財務集中核算的應用架構、資金管理的應用架構、全面預算管理的應用架構和財務分析與評價的應用架構組成的。從應用架構圖來看數據的傳輸，資金管理系統輸出數據到集團財務集中核算系統和全面預算管理系統，集團財務集中核算系統接收來自資金管理系統和全面預算管理系統的數據，然后輸出數據到財務分析與評價系統，全面預算管理系統接受集團財務集中核算系統和資金管理系統的數據，然后輸出數據到財務分析與評價系統，財務分析與評價系統接受集團財務集中核算系統和全面預算管理系統的數據。這種企業集團信息化財務管理的應用架構是以集團財務集中核算為核心的，各個系統都處于同一層次。企業集團財務集中核算的應用架構是：以總賬管理模塊為核心，其他資產管理模塊、應收管理模塊、應付管理模塊、報賬中心模塊、報表管理模塊和合并報表模塊圍繞總賬管理模塊而構成的，同時與庫存核算模塊、銷售管理模塊和采購管理模塊等供應鏈模塊相連，實現財務業務一體化信息處理系統。企業集團資金管理的應用架構是：A企業集團資金管理平臺的結構應該由資金預算管理層、結算單位的資金業務運營層、集團資金管理部門的資金業務管理層、核算管理層和資金管理的分析層構成。這樣一個全面系統科學的管理體系架構，使得系統有充分的發展空間，可以與集團信息化管理系統充分整合，發揮最大效益。企業集團全面預算管理的應用架構是：支持建立A企業集團全面預算管理體系，支持從預算檔案準備，預算編制，預算執行，預算控制，預算分析，預算調整完整的應用流程；為企業從預算編制、執行、控制、分析、考核提供有力的技術支撐。借助系統實現企業戰略、預算和績效的有機結合與高效互動，切實實現預算對業務的全程監控、達到資源的優化配置。企業集團全面預算管理的應用架構是由預算基礎設置模塊、組織架構設置模塊、用戶權限設置模塊、預算編制模塊、預算執行控制模塊、預算調整模塊和預算分析模塊構成的。企業集團財務分析的應用架構是由分析指標模塊、分析方法模塊、分析查詢模塊、Alert（軟件報警）模塊、管理駕駛艙模塊組成的。
通過描述A企業集團信息化管理整體應用架構和信息化財務管理應用架構的現狀，了解到目前的A企業集團信息化財務管理應用架構沒有獨立的財務業績評價系統和集團財務戰略管理系統，在A企業集團信息化管理整體應用架構的決策管理層中只存在戰略決策和業績評價系統，企業集團的戰略決策系統和業績評價系統含糊地包括了財務業績評價系統和集團財務戰略管理系統。目前的信息化財務管理應用架構是一種嵌入型的信息化財務管理應用架構。
二、集權管理型企業集團信息化財務管理應用架構問題
其一，缺少財務戰略管理系統的信息化財務管理應用架構，信息化財務管理就沒有了方向和目標。從A企業集團信息化財務管理應用架構的現狀來看，人們知道用友ERP-NC企業集團信息化財務管理系統包括集團財務集中核算管理、集團財務報表管理、集團財務集中資金管理、集團財務全面預算管理和集團財務分析等財務管理子系統，各個子系統互相聯系形成一個閉環的系統。但是，在目前的信息化財務管理應用架構中，由于缺少財務戰略管理系統，那整個信息化財務管理應用架構就沒有方向和目標。集團管理者容易混淆企業戰略和財務戰略的作用。集團財務管理的方向一定是基于集團發展戰略，謀求戰略的有效執行是集團財務管理的重點。企業集團用友ERP-NC系統有管理駕駛艙模塊、專家評估體系模塊和自定義決策模型模塊，能利用集團企業管理信息化系統對企業的戰略進行決策，同樣也能對財務戰略進行決策；如果把集團企業財務戰略納入到企業戰略中去，集團管理層就難以通過執行財務戰略來達到企業價值最大化，那么財務管理的目標就難以執行和有效實現。財務戰略管理系統應該是一種獨立的財務管理系統，包括投資戰略管理、融資戰略管理、利益分配戰略管理等子系統，不能嵌入在企業戰略管理之中，這樣，企業集團就難以實現投資戰略、融資戰略和利益分配戰略。沒有財務戰略的企業集團就難以實現企業集團財務管理目標。
其二，缺少業績評價系統的信息化財務管理應用架構，全面預算管理就流于形式。總結國內外成功企業集團的經驗，可以發現一個共性的規律：財務上的全面預算制度管理方式，也即財務管理的全面預算化。在以全面預算制度為財務管理基本方式的企業集團里，集團總部以“投資中心”的身份，依據整體戰略發展結構以及階段性目標規劃，提出擬決策方案的總體預算框架，然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協調。一旦所擬方案為集團總部敲定，并具體落實為“利潤中心”或“成本中心”的各層級子公司、責任單位的責任目標時，對各層級子公司、責任單位有一種強制性的約束效力，并在此基礎上，形成一系列指標來考核各層級子公司、責任單位的經營業績。“投資中心”擔負整個集團的戰略規劃、戰略管理、對利潤中心或成本中心發揮著整體統馭的作用。企業集團按照“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”這種金字塔式的邏輯關系，組建集團財務組織結構，建立嚴格的責任控制體系。企業集團財務決策管理過程通常涉及四個不同層面上的財務機構：母公司董事會、集團財務總部、財務結算中心或財務公司、子公司財務部。在這種嚴格的責任控制體系中，考核和激勵是預算工作的生命線，業績評價系統是關鍵信息系統。基于這樣的一個分析框架，人們認為目前企業集團信息化財務管理應用架構不是在“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”這種金字塔式的邏輯關系上建立的，沒有建立嚴格的責任控制體系。如果企業集團信息化財務管理系統只有全面預算管理系統，而績效管理系統存在更高層次的企業決策系統中，信息化財務管理系統不包含財務層面的績效管理系統，那么企業集團不能有效地對子公司進行激勵和約束，全面預算管理的作用也大打折扣。因此，企業集團信息化財務管理應用架構應該包括業績評價系統，以便對子公司考核，激勵子公司管理層去完成利潤目標，實現企業價值最大化。目前企業集團信息化財務管理的應用架構基本能夠提高財務決策的及時性，實現數據的網絡精確管理，加快資金信息的速度和其它信息流的整合，把業績評價系統納入企業決策系統，同時沒有重視財務戰略管理系統的功能和作用，在企業決策系統中的企業戰略管理模糊地包含著財務戰略管理，沒有突出財務戰略管理的作用，這是一種嵌入型財務管理系統應用架構，這種架構還存在一些的缺陷。缺少財務戰略管理系統，企業集團信息化財務管理就沒有了目標和方向，難以實現企業集團財務管理目標；缺乏財務戰略層面上的業績評價系統，企業集團全面預算管理也就流于形式。財務戰略層面上的業績評價系統能及時有效地控制利潤中心（子公司），有效地控制和激勵子公司的管理層。
三、集權管理型企業集團信息化財務管理應用架構優化
企業集團信息化財務管理是指以企業集團財務管理理論為基礎，運用財務管理模型和信息技術來進行預算、決策、控制、分析和評價，是集團ERP系統的一個重要子系統。企業集團財務管理目標是：在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，從而實現在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制。以全面預算制度作為財務管理的基本方式，以財務戰略為方向，企業集團信息化財務管理應用架構是在“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”這種金字塔式的邏輯關系上建立的。基于這樣的理念，根據企業集團財務管理理論和企業集團信息化財務管理應用架構的問題，提出一種新型的企業集團信息化財務管理應用架構：企業集團信息化財務管理系統包括集團財務戰略管理系統、業績評價系統、集團財務集中核算管理、集團財務報表管理、集團財務集中資金管理、集團財務全面預算管理和集團財務分析等財務管理子系統，以財務戰略管理系統為中心系統，各個子系統互相聯系形成一個閉環的系統。
優化的企業集團信息化財務管理應用架構如圖2。
原來的企業集團信息化財務管理應用架構是一種水平結構的應用架構，優化后的企業集團信息化財務管理應用架構是一種垂直結構的應用架構。企業集團信息化財務管理應用架構分為三個層次，即子公司、集團控制管理層、集團決策層；優化的企業集團信息化財務管理應用架構以企業集團財務戰略管理為中心，企業集團信息化財務管理應用架構是在“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”這種金字塔式的邏輯關系上建立的，財務管理組織機構是由母公司董事會、集團財務總部、財務結算中心或財務公司、子公司財務部構成的。母公司董事會為“投資中心”，確定集團財務戰略，子公司為“利潤中心”或“成本中心”，完成財務戰略的目標，這樣就形成一種嚴格的責任控制體系，能夠很好控制和考核子公司管理層。把原來納入決策分析系統的集團財務戰略管理系統和業績評價管理系統獨立出來，形成獨立性的財務管理系統，這種獨立性的財務管理系統也稱獨立性財務管理系統應用架構。
管理型企業集團（集團采用集權的管理方式）的信息化財務管理應用架構，從財務管理的角度來分析，目前的信息化財務管理應用架構不是一個完整的信息化財務管理應用架構，把財務戰略管理系統和業績評價系統納入到集團管理的決策分析系統，使整個信息化財務管理應用構架失去方向和目標；目前這種信息化財務管理應用架構是一種嵌入型財務管理系統應用架構。在目前的企業集團信息化管理系統中，財務管理信息系統一般是指財務與業務一體化系統或企業資源計劃（ERP）系統的一部分；不存在完整的信息化財務管理系統。信息化財務管理系統的部分職能在財務與業務一體化系統中得到實現，企業集團不能完全利用信息化財務管理系統完成對企業資金流的預測、決策、分析和控制等職能；目前的信息化財務管理應用架構為嵌入型財務管理系統應用架構，嵌入型財務管理系統應用架構不能完成財務管理的全部職能，影響企業價值的最大化。企業集團用友ERP-NC系統軟件是一種通用的集團管理軟件，雖然只分析一個企業集團信息化財務管理應用架構的應用狀況，但是也具有一定的普遍性。優化的企業集團信息化財務管理應用架構，應該采用規范化的信息化財務管理應用架構；規范化的信息化財務管理應用架構是集團信息化財務管理的一個方向。規范化的信息化財務管理應用架構應該是獨立性財務管理系統應用架構；規范化的信息化財務管理是企業信息化財務管理必要的條件，規范化的信息化財務管理要求合理的信息化財務管理應用架構；只有這樣，企業集團才能通過信息化財務管理使資金成本和機會成本最小化；最終使企業價值最大化。信息化財務管理改變了企業集團財務管理方式和方法；提高企業集團財務管理效率；控制財務風險。信息化財務管理通過信息技術來提高財務決策的及時性，實現數據的網絡精確管理，加快資金信息的速度和其它信息流的整合，從而提高財務管理的科學性和合理性，最終使企業集團價值最大化。展望未來，隨著信息技術的發展以及全球經濟一體化進程的深入，處在發展時期的企業集團都要通過集團信息化財務管理來提高集團財務管理水平，集團信息化財務管理應用架構也會日益完善起來。
參考文獻：
［1］張延波：《企業集團財務管理》，浙江人民出版社2002年版。
關鍵詞：建筑企業集團；財務管理；信息化
對于企業集團財務管理而言，信息化就是指將企業集團財務管理與先進的信息技術相結合，企業集團財務管理部門以財務管理理論為基礎，采用先進的信息技術，實現企業集團各個環節流程的整合。建筑企業集團的財務管理信息化建設屬于長期且具有復雜性的系統建設工程，在進行建設的過程中財務管理信息化各個方面都有待完善，本文希望通過對建筑企業集團財務管理信息化建設的研究，確立財務管理在建筑企業集團管理的中心地位和作用，改善建筑企業經營和管理的成效。
一、建筑企業集團財務管理信息化建設的重要性
（一）有利于提高建筑企業集團總部決策質量
在建筑企業集團財務管理中采取信息化管理，可以對異地子公司的財務管理情況進行實時跟蹤的動態查詢和分析，為集團總部制定決策提供必要的支持力。將財務管理數據和資料通過建立電子信息檔案，只要原始數據輸人到了這個電子信息檔案中就可以實現集團內部各子公司之間財務資源的共享。集團公司在進行財務管理時，就可以不用受到空間和時間的限制，根據實際的管理需要，實現跨公司、跨科目查詢和合并相關的會計事項，可以匯總合并各個層級公司的會計數據，進行相關的查詢和分析，從而對各子公司財務活動進行事前、事中的監控，實時有效地通過遠程計算機系統得以實現，可以大大降低決策中的各種不確定性和風險性，提高集團公司的決策質量。
（二）有利于建筑企業集團資金的合理調度
財務監督實現了從事后的選擇性檢查過渡到事中的全覆蓋監控，從根本上改變以前項目資金管理分散，各項目多頭開戶、重復開戶的混亂局面是財務文化衍生的重要載體，有利于財務部門對資金加強統一調度和管理。進一步形成和完善集團財務文化的塑造和延伸，實現了從核算行到管理型的轉變。實現事前預算管理與企業的動態管理，客觀、公正的來評價企業的經營業績。進一步提高集團財務集約化管理的能力，不斷的完善經營和管理過程中的不足之處。搭建一套能滿足企業高層領導決策的智能多維圖視化分析平臺，提升企業的經濟效益。
二、建筑企業集團財務管理信息化建設中存在的問題
（一）建筑企業集團管理者思想守舊
大多數建筑企業集團管理者由于長時間受到守舊的財務管理模式的禁錮，他們無法深入充分的認識到財務管理信息化的相關知識，對財務管理信息化的定位不明確。但是在經濟時代下，市場競爭不僅是企業集團之間的經濟實力競爭，在某一種程度上也是企業集團之間的信息化建設的競爭，財務管理信息化在企業的長遠發展中起著至關重要的作用，企業財務管理信息化直接影響著企業管理的各個方面，并不是像有的管理者所認為的那樣，僅僅將企業的財務管理交給計算機和網絡進行管理，對于企業來說，這是一項嚴峻的信息化變革。但是由于我國部分水務企業集團的領導者對這項信息化變革任務缺乏足夠的重視，在企業內部沒有營造一種良好的財務管理信息化建設的氛圍，在很大程度上制約了財務管理信息化的具體實施。
（二）建筑企業集團管理體制落后
管理體制落后表現在以下方面：第一，組織機構仍然是傳統的“金字塔”型， 企業內部存在過多級別的職能部門。過長的管理鏈條造成人力資源浪費， 降低了信息傳遞速度，使財務管理的效率大打折扣， 導致信息滯后。第二，資金管理散亂，使用效率低。大多數建筑企業集團沒有充分利用網絡財務管理特點，未形成高度集中的資金管理指揮系統， 缺乏統一規范的財務資金調控制度， 沒有統一的信息平臺， 財務數據、資金結算、投資融資管理集中不起來。目前，企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。第三，母子公司的理財目標未能有效整合。信息化后， 建筑企業集團應充分利用網絡信息能實時傳遞的特點，對母子公司的理財目標、理財資源加以整合，使建筑企業集團作為一個整體參與到市場競爭中，充分發揮1+1> 2的優勢，目前建筑企業集團在整合理財目標方面做得不好。第四，監控不力。多種因素的影響導致監督者缺少掌握企業財務資金等全面情況的必要信息和手段， 難以及時有效地發揮其監督職能。
（三）建筑企業集團資金管理不合理
現階段，建筑企業集團的財務核算方式仍然使用的是“總部―子公司―二級分公司―項目部”的三級或者四級核算。因為目前財務管理未實現統一與集成，所以集團所制定的財務管理制度也無法落實子公司，就會在會計信息編制的過程中存在虛假隱瞞利潤現象，進而拖延上繳管理費的時間，甚至會因子公司財務收支的管理不到位而導致集團存在一定的經營風險。
三、推進建筑企業集團財務管理信息化建設的路徑
（一）改變建筑集團管理者的財務管理觀念
建筑企業集團實現財務管理信息化的前提條件是企業領導層和各員工思想上的重視和有效配合。作為建筑企業集團的管理者，首先應該從思想上充分認識信息化管理的重要性和現實意義，改變傳統的財務管理觀念。信息化財務管理是依據計算機網絡技術來進行的一種現代化科學管理模式，當前企業集團中大多數的領導者缺乏高度重視，仍采用傳統的管理方式，這是與知識經濟時展不相符的。企業管理者的觀念是否改變直接決定著財務信息化能否實現，在某種意義上，我們甚至可以說管理者的管理觀念直接關系著企業的生存與發展。因此，建筑集團管理者應該革新傳統的財務管理觀念，在企業內部營造一種自上而下的財務信息化管理的氛圍，從思想上充分認識到信息化對于提高企業工作效率的重要作用，促進財務管理方式實現質的轉變和飛躍。財務管理信息化能夠實現集團母公司和子公司之間的信息交流，實現集團內部的信息共享。此外，建筑集團的相關管理人員在工作中應該保持高度的嚴謹性，及時察覺企業財務信息化管理中出現的問題并采取相應有效的解決措施，為財務信息化管理鋪平道路，確保其能順利進行。
（二）創新建筑企業集團財務信息管理制度
首先，集中管理Y金。建筑企業集團可以將企業資金管理與多家銀行相連， 實現貨幣資金集中管理。通過分析資金流量和存量、分析內外部結算結構， 為集中調度資金提供可靠依據， 通過計算機網絡手段， 構建最適合本企業情況的動態資金管理系統， 對資金流動的全過程進行實時跟蹤和反映， 真正落實管理工作。通過資金預測來統籌調劑使用資金，加速周轉，以提高效益。其次，健全內部監控制度。通過信息化手段，授權控制企業財務管理的相關程序，利用這種計算機的程序硬性規范相關人員的行為，保障財務制度的執行。通過建立財務管理信息系統，強化財務管理與資金監控，既可以加強制度約束，防范資金風險，堵塞資金流失的漏洞，又可以做到信息共享，避免統計數據和財務信息失真，防范風險。在財務管理信息系統中建立與生產經營密切相關的各關鍵控制點，確定風險警示點，并對這些點進行實時控制，一旦超標立即報警或停止授權，及時化解風險， 提高企業財務運營的安全性和財務人員的風險防范意識。
（三）完善建筑企業集團財務信息管理平臺
首先，完善財務核算體系。企業財務管理的最理想狀態就是將財務與業務進行有效的融合，將兩者合二為一。其次，建立完善的預算管理系統。隨著信息化的快速發展，建筑企業集團對企業預算管理的要求逐漸提高，必須對企業預算的各個環節做到有效的管理和實時的監督。最后，建筑企業集團還需要建立完善的財務分析系統。該系統的使用目的的建立完善主要是將企業所重視的問題作為重點，使用分析標準，建立信用度較大的分析系統。使其能夠從數據庫中解碼信息，再進行相應的檢索及分析，便于企業的領導層了解企業的資金配置及經營情況，也能夠了解子公司的相關財務情況，從而為作出科學決策提供依據。
總之， 在這個信息化的新經濟時代， 財務管理的信息化是企業管理中最重要的組成部分之一。信息技術的發展給建筑企業集團財務管理工作帶來了挑戰， 也帶來了前所未有的發展機遇， 相信隨著國家、企業和社會的共同努力， 建筑企業財務管理信息化工作會越來越好。
參考文獻
[1]姚朝明.淺談建筑企業集團公司則務管理的信息化建設中國管理信息化，2012. 6 （12） ： 27 - 29.
