時間：2024-03-19 14:57:18
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（一）戰略變革的內涵
傳統觀念認為，戰略變革是一種公司偶爾會發生的變革，這種變革是不經常發生的，或者是一次性的、規模相對比較大的公司變革。可是在這幾年中，公司戰略的逐漸成熟化常常被理解為是一個連續變化的過程，公司的一個戰略變革經常會引起其他的變革。基本的戰略變革在企業生命周期中不是經常發生的，可是漸進性的變化是一個頻繁的過程。因此，往往是頻繁的漸進性的變化致使公司進行戰略變革。
漸進性變革是一種轉變過程，而這種轉變過程是不間斷、穩定前進的，是經常出現在在企業生命周期中的，這種過程穩定地推進變化，并逐漸影響著公司體系的一些方面，有助于公司能夠保持平穩、正常運轉。
革命性變革在企業生命周期中不常發生，是企業戰略的全面轉化，影響企業整個體系。
（二）戰略變革的主要動因
1.外部環境的變化。外部環境的變化不僅包含競爭企業業務的變化、消費群體消費目標和消費方式的轉變、國家政策和法律法規的不斷修正和變化，還包括社會公眾的行為和態度的轉變以及社會經濟發展狀況的變化等。
2.技術和工作方法方面的變化。技術和工作方法的變化很有可能是由環境變化引起的，比如獲得了新的技術，或者制定了新的工作安全法規等等。
3.產品和服務方面的變化。由于消費者的需求在不斷變化、而且競爭者的行為捉摸不定以及不斷更新的技術等因素都會導致企業的產品和服務方面發生變化。
4.管理及工作關系的變化。管理的變化有很多種，比如領導更換，領導的領導風格的改變等等。工作關系的變化比如說，改變員工工作方式、改變教育培訓方式等等。
二、聯想公司簡介
聯想集團是于1984年創辦的，是在中科院計算所投資20萬元人民幣的情況下，由11名科技人員創辦，聯想實現了在信息產業內多元化發展，是極具創新性的國際化的大型科技企業集團。聯想集團堅持為顧客提供安全的產品組合和高品質的產品服務。作為世界電腦市場中的佼佼者，聯想的主要產品包括臺式電腦、服務器、筆記本電腦、平板電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。
三、聯想戰略變革分析
（一）變革的類型
聯想的戰略變革主要是技術變革、產品變革以及結構和體系變革。
1.技術變革。2005年，IBM PC的事業部被聯想集團成功收購。聯想通過收購IBM的筆記本為聯想帶來了新的研發技術。收購低端服務器業務，是聯想獲得了新的市場和經濟收入，這次收入也使聯想獲得了一些專利權，同時進一步打開了國際市場。同樣，2014年，聯想收購摩托羅拉，花費29億美元，獲得了摩托羅拉移動的2000項專利，還有摩托羅拉的品牌和商標，聯想移動業務集團還獲得了與運營商的合作關系，通過這次收購摩托羅拉，減少了聯想在智能手機技術的缺陷，大大促進了聯想移動業務的發展，又進一步打開國際市場。
2.產品變革。“無論你是安卓，還是Windows的用戶，聯想提供的設備都不再僅僅是硬件，而將是硬件+軟件+服務平臺的結合，是‘三位一體’的設備。”聯想站在消費者的立場看問題，找到了正確的轉型方向。消費者目前越來越傾向于全方位的服務體驗，而不僅僅停留在滿足對設備的需要。
3.結構和體系變革。聯想公司將把現有的企業級業務剝離企業，成立數據中心業務集團，這個業務集團是一個單獨的業務集團。聯想移動業務集團（MBG）由AymardeLencquesaing和陳旭東為MBG聯席總裁，進一步壯大了聯想移動業務的領導團隊，聯想云服務業務集團（ECS）中的很多個人云服務團隊將并入PC&SD和MBG，這些個人云服務團隊都是與產品密切相關的，還要新成立一個聯想創投集團（LCIG）。
四、變革的原因
只有積極地發展自主技術研發，聯想集團才不會在技術上位于其他強大的競爭者之后，只有積極地發展自主技術研發，聯想集團才能搭建起屬于自己的競爭優勢，才能盡快到達行業國際領先地位。在互聯網迅速發展的國際環境中，自出創新能力、技術研發能力的欠缺成為聯想集團與競爭者相比的劣勢之處。
國內PC市場發展接近飽和，隨著經濟全球化的發展，聯想從國內市場進入國際市場，從PC領域拓展到整個移動領域，成為必然。聯想較早地看到智能終端移動化的大趨勢，并且付諸行動，發展手機業務，收購摩托羅達是明智之舉。
在中國互聯網剛得以萌芽的時候，聯想公司就敏銳地洞察出了互聯網的發展趨勢，這種發展趨勢就是互聯網將會泛生活化和服務化，聯想公司還清楚地預料到了隨著這種發展趨勢的變化，互聯網將擁有巨大的市場發展空間。
聯想要想長遠發展，必須全面轉型，變革不能只停留在口頭上，而要通過每一個團隊去努力實現。
五、阻礙因素
隨著經濟一體化的發展，在市場多元化的環境中，聯想集團若想要取得成功，那將要接受更艱巨的挑戰。聯想在剛剛進入的移動業務和云服務領域中的挑戰最大，這兩個領域的競爭企業非常多，強手云集。現在的科技企業的佼佼者，比如谷歌、蘋果、微軟、Facebook等，全部都是十分重視軟件和服務方面的發展。
關鍵詞：寶潔公司營銷戰略產品組合
寶潔的營銷戰略是其營銷成功的重要保證，主要包括價格戰略和產品戰略。
一、價格戰略
價格戰略包括產品定價和價格的調整。除了企業利潤以外，價格戰略還有品牌的定位、渠道間的平衡以及隨后推出的新產品的價格密切相關。
1、價格促銷的弊病及寶潔的產品定價
定價戰略會大大影響企業和客戶，企業需要在追求短期獲利能力和長期獲利能力之間徘徊、權衡。企業的定價策略必須與企業的戰略相一致。
寶潔進入中國以來一直采用的是市場“撇脂”的價格策略，即高價策略，這對寶潔迅速實現在中國的贏利以及10多年的高速發展十分重要。
但是到了20世紀90年代初，日化用品行業持續的價格促銷給寶潔帶來了諸多的不良影響。一方面，在價格促銷風行的時候，生產商經常向零售商減價出售商品，再由零售商也以特價商品的形式向消費者出售；另一方面經銷商經常在廠商促銷的時候囤積商品，然后在促銷過后高價賣出。
而瘋狂升降的零售價則減弱了消費者對品牌的忠誠。因為零售商與消費者都會在特價的時候大量購買商品，很快就使消費者對降價促銷習以為常。這讓消費者更加期待著購買減價的商品，而不再注重品牌的優點。在這種情況下，為了吸引消費者的注意，商家只有再發起新一輪的降價促銷風潮。
寶潔試圖通過價值定價重新將價格掌控在自己手中，斷絕分銷商和消費者對折扣低價的依賴性，挽救岌岌可危的消費者品牌忠誠度，保護品牌的完整性。
2、寶潔定價戰略的弊病以及價格的調整
寶潔認為，公司實行的價格策略應達到以下三個目標：首先，產品的價格策略應該能夠支持產品市場營銷策略；其次，產品的價格策略應該保證公司財務目標的實現；再次，公司采用的價格策略應該適應市場的現實環境。據此，寶潔的定價策略不斷進行調整。
寶潔的價值定價戰略導致了寶潔銷售渠道內的劇烈沖突。寶潔新策略的采用使分銷商的既得利益受到了損害。
盡管如此，寶潔認為，價值定價以其較低和更穩定的成本和價格將有利于各方―生產商，分銷商和消費者。因此寶潔在仍堅持自己新定價策略的同時，面對市場形勢的不斷變化，也在不斷地調整價格。
進入20世紀90年代中后期，寶潔的價格調整主要是回歸到降低成本，實行低價策略上。一方面，寶潔在高端市場已經進入了飽和狀態，很難再有大的發展，但中低端市場對寶潔來說是完全空白的市場。另一方面，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞--市場缺乏中低檔價位產品，于是市場上出現了許多低端品牌，這些競爭對手也對寶潔構成了壓力。
在洗護發產品上，2003年，聯合利華推出了200毫升瓶裝的夏士蓮黑芝麻洗發露，通過產品細分（強調頭發黑亮），價格低廉（只有10元），耳目一新的電視廣告和加上“用起來與飄柔差不多的感覺”，使得寶潔陷入競爭的恐慌中。針對聯合利華的挑戰，寶潔則推出了9.9元的飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。
二、產品組合特點
1、多元化
在寶潔的產品組合中，包含了洗發護發用品，個人消費用品，護膚用品及化妝品，婦女保健用品，口腔護理用品，家庭護理產品，嬰兒護理用品，食品飲料，紙巾類用品等多條產品線，每個產品線又包含若干產品項目。
2、功能廣泛
寶潔的產品組合具有廣泛的功能。在日化領域，從洗發水，護膚品，香皂，沐浴露，牙膏，洗衣粉，到食品，飲料和紙巾等，寶潔的產品幾乎可以滿足消費者在日常生活的所有需求，而且，在每類用品中，寶潔提供的各個品牌的產品，也幾乎涵蓋了各種不同的功能。例如，在洗發護發領域：寶潔的飄柔具有使頭發柔順的功能；潘婷為頭發補充維生素B5，令頭發更健康亮澤；海飛絲的功能是去除頭皮屑；而沙宣則為頭發補充水分和營養，具有專業的美發功能。
3、關聯性大
寶潔的產品都是消費品，產品間的關聯性很大。洗發水，護膚品，肥皂，沐浴露，牙膏，牙刷，是人們每天都要用的必需品，從食品、飲料到紙巾，在使用上也密切相關。而且，寶潔的產品也都是通過相同的渠道分銷的，密切的關聯性為寶潔的營銷帶來了極大的便利。
三、寶潔營銷策略的兩大法寶
1、寶潔營銷的殺手锏――派送
派送是企業常用的促銷活動方式，有計劃地向一定數量的潛在目標消費者免費發送該企業產品或試用品。通過樣品派送，消費者和產品進行直接“接觸”，認識并了解產品的功效和質量，更能激發潛在消費者選擇該品牌。同時，樣品派送由于其相對比較低廉的活動成本，以及易送達、易接受等特點，寶潔憑借其雄厚的實力，精心策劃，連年派送，使得知名度、品牌形象、營銷效果俱佳。派送，已成為寶潔營銷的殺手锏。
如早在1996年夏，寶潔公司不到半個月一舉把150萬袋40克包裝的汰漬洗衣粉贈品送到150萬武漢市民家中。派送活動前，據調查顯示，一枝花以其價格低廉而市場領先，占有40%左右的份額，汰漬緊跟其后已占30%左右;下半年再做市場調查，汰漬已奇跡般迅速地搶占到了50%左右的份額。40克汰漬空前大派送活動，讓消費者聞其名、見其形、知其效并聯絡了感情。
2、建立品牌的影響力―市場調研的保障
眾所周知，對于建立品牌的持續影響力，市場調研的保障性最為關鍵。據資料表明，為了評估廣告的效果和用戶的滿意度及其反應，寶潔每年會和超過 700萬的消費者進行各種方式交流，而它每年投入的調研費用就達5億~7億美元。
寶潔公司在對旗下的各種品牌進行推廣和廣告運作時，通常要專題調研報告。目的在于:以滿足消費需求為目標，強化產品的品質，彰顯寶潔品牌的地位與身份。
根據權威調查機構公布的“2005年全國主要城市消費品調查”結果顯示:寶潔公司在中國市場上占據了洗發護發用品市場50%的份額，其中“飄柔”以25.43%高居榜首，“潘婷”和“海飛絲”分別以18.55%和15.11%的市場占有率緊隨其后，而且三大品牌已逐漸向中國三四線城市滲透。這三個品牌成為該企業在中國最賺錢的產品，年營業額高達70億元。
參考文獻：
[1]市場營銷學，鄭祖華編，廈門出版社，2008
關鍵詞 李寧 品牌重塑 商標
一、李寧公司簡介
1990年，“體操王子”李寧先生宣布退役，同年5月，李寧先生在廣東三水成立了李寧公司，從事“李寧牌”運動服裝的生產經營。歷經20多年的探索，依靠團隊的協作和拼搏、創新精神，李寧已經發展成為了國內家喻戶曉的體育用品公司。
二、李寧公司的品牌重塑戰略
（一）品牌重塑的概念
品牌重塑，也稱品牌的再塑造，是指在原有品牌的基礎上，通過進行調研、評估、市場的重新定位及品牌創新來以前品牌在人們心中的形象，并不斷提高產品質量和服務、運用品牌營銷等手段來提高品牌的知名度，最終形成品牌效應和品牌核心價值的過程和活動。
（二）李寧品牌重塑背景分析
當李寧公司1999年在中國的年銷售額7億人民幣的時候，耐克和阿迪達斯在中國的銷售額連李寧的一半還不到，而到了2003年，李寧在國內保持了9年的第一位置被耐克搶走，次年，阿迪達斯也趕超了李寧。而在2010年上半年，其在內地市場的營業額已經超過阿迪達斯成為中國市場的第二名，與第一名耐克的差距也很小。但是，這種成功并不被專業人士所看好，認為這個讓人振奮的業績大部分歸功于李寧先生在北京奧運會開幕式上的成功表演，這個“免費廣告”在短期內帶動李寧公司銷售業績的快速增長，卻不能永遠成為公司提升業務的助推器。
另外，耐克、阿迪達斯在中國的超大和一線城市成功占取了高端市場一定的份額，而在二、三線及以下城市，安踏、361°、德爾惠、匹克等國內知名企業以具有競爭力的價格對李寧進行追趕。這樣，李寧公司被迫處在前有虎后有狼的尷尬地位。除了來自外部的壓力，李寧公司自身也面臨著亟待解決的問題。首先，李寧的品牌定位不清晰。準確的定位是品牌發展戰略的落腳點，而李寧公司一直在做專業還是做時尚之間搖擺不定，這導致了其產品定位模糊，個性不鮮明。其次，公司目標消費者錯位。李寧公司定位的目標顧客是14—28歲體育產品消費人群，其中以學生為主，但是，從李寧公司2006—2007年的市場調查報告中發現，實際購買李寧品牌的消費者年齡大部分卻是在35—40歲之間，并且居住在二級城市的占多數，這與其管理層對目標顧客的定位有較大偏差。再次，產品技術質量和設計都有待提高。雖然李寧公司也擁有自己的研發中心，但是和耐克、阿迪達斯比起來還是有距離的。
（三）李寧啟動品牌重塑戰略計劃
為了擺脫這種內憂外患的困境及解決自身內部存在的問題使企業更好地長足發展并為國際化進程鋪路，李寧公司不得不考慮品牌重塑問題。
2010年6月30日，在李寧創建20周年的時候，李寧公司正式對外了新的標識和新的口號。新的商標酷似“人”字形，并借鑒了“李寧交叉”的經典動作；口號也由以前經典的“Anything is possible（一切皆有可能）”變成了“Make the change（讓改變發生）”。變更了的標識和口號只是品牌的外在表現，是品牌重塑的表象，李寧希望通過這次大變臉能在新一代的消費者中重新塑造自己的品牌形象。然而，這僅僅是李寧品牌重塑戰略的開始。事實上，除了啟用新的標識、口號和廣告語“90后李寧”，公司內部的組織結構、銷售模式、企業文化等也在慢慢發生著改變，對產品研發設計、運動品類的規劃都進行了優化升級。
三、李寧公司品牌重塑戰略的價值與風險
（一）品牌重塑的價值
經過這次品牌重塑，新的李寧品牌正式在一線城市亮相，李寧公司通過更換標識和口號，重新明確了品牌的定位，品牌的個性也變的非常清晰——激情、勇敢、銳氣、創造力和好奇心。在進行此次品牌重塑之前，李寧公司采取的是內部的，平行的組織結構，改造后縱向上是按運動品類來劃分管理業務的，橫向上按工作職能的不同來進行劃分，這樣內部就形成了一個矩陣式組織構架，更適合對現在李寧公司進行科學的管理。
（二）品牌重塑后的風險
李寧公司在品牌重塑過程中是否會得到期望的結果我們并不確定，此次的變革和創新是為了以后長久的發展，但是在短期內也存在著一些隱憂。
沿用了近20年，并被廣大消費者所接受和認可的經典商標和口號突然一下就換了新妝，很多對李寧品牌有著深厚感情的消費者不能理解和接受。在以“90后李寧”為主題的廣告宣傳中，無疑是在討好“90后”的同時也給“70后”和“80后”這個對李寧品牌忠誠度最高的顧客群帶來了失落感，可能會引發忠實客戶群的流失。對普通消費者而言，買東西的時候不會去關注和在意公司更換商標和口號的用意，也不會因為某個公司需要發展而去支持他，李寧這樣“討好”“90后”，但是“90后”又是否會買李寧的帳呢？
關鍵詞: SWOT框架理論 競爭戰略非冶金項目
中圖分類號：TU323.5文獻標識碼： A 文章編號：
1 概述
1.1 某公司簡介
某公司是世界500強企業中國中冶控股的國有特大型企業。
魯班獎工程特別榮譽企業、中國建筑業競爭力百強企業。
1.2 何為非冶金項目
某公司五十多年的發展歷史中以鋼鐵工業重點項目為主，鋼鐵工業之外的項目為非冶金工程項目，包括工業項目建設、民用項目建設、以及基礎設施建設等。
2 非冶金項目競爭戰略分析所需理論簡介
2.1 競爭戰略
企業戰略是一個戰略體系。又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。
2.2SWOT框架理論
SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）所示：
具體來說，本文將利用下列檢查表來具體分析非冶金項目的優勢、劣勢以及所面臨的威脅和機遇：
3 某公司非冶金項目的優勢和劣勢
某公司的非冶金項目在近幾年得到了長足的發展，在全國各地承建了大量的非冶金建設工程，在房屋建筑工程、市政公用工程、環保工程及其他諸多工程領域創出了矚目的業績，成為行業的中堅力量。
3.1 非冶金項目的優勢
根據SWOT分析的分項檢查表，將分別對某公司非冶金項目的市場地位、采購、生產、財務以及人力資源等方面進行企業內部的優勢分析，詳細如下：
3.1.1 市場地位
（1） 市場份額
某公司非冶金項目的市場份額和同行業競爭對手相比較長期位居湖北省前五。
（2）產品質量特點
某公司現有三大主業：工程總承包、鋼材深加工和房地產。集團公司有著五十多年鋼結構制造歷史，在壓力容器、橋梁、場館、電力設施、重型廠房、大型專用非標設備、多高層鋼結構建筑以及倉儲物流等鋼結構市場，取得豐碩成果。
3.1.2采購
（1）集中采購凸顯規模經濟優勢
本企業集團物資集中采購已經實施了將近7年，通過多年的摸索和實踐，在規模化、專業化采購等方面逐步走上完善之路。在大宗采購方面規模化優勢較為明顯，去年對于天津東麗保障房、武漢市二環線等項目的鋼材供應上，做到了強有力的保障。
3.1.3 財務
某公司目前每年可以從銀行獲得無抵押貸款150億。擁有雄厚的資金實力以保障各項工程的順利實施。
3.1.4 人力資源
（1）公司擁有一支優秀的員工隊伍
為了提高員工的整體素質，使公司真正成為智力密集型的現代化施工企業，我們大力地調整隊伍文化知識結構、專業技術結構、年齡結構。優化決策層，優選管理層，優教操作層。加大智力投資力度，培養優秀人才，大膽選拔使用年輕人才。在現代化管理和現代化項目施工的實踐中培育出一大批集專業知識和實踐經驗于一體的高素質的技術及管理人才和施工隊伍。
（2） 公司擁有一支高素質的項目管理隊伍
本公司的工程管理人員中具有國家一級建造師資質證書的項目經理共191名，國家貳級建造師資質證書的項目經理181人，可隨時調集精銳部隊參加各類工程的建設。
3.1.5 內部優勢總結
根據以上分析可以看出某公司非冶金項目所擁有的優勢有如下幾點：
市場地位穩居前五（湖北省內），在客戶心中擁有一定的地位。
工程質量高
研發能力，技術能力雄厚
資金充足
人力資源豐富，擁有一大批素質高，經驗足的研發、技術、管理和營銷團隊。
3.2 非冶金項目的劣勢
企業的內部能力有優勢必然也存在缺點和不足。本文同樣根據SWOT的各項檢查表來客觀分析某公司非冶金項目所存在的劣勢，詳細如下：
3.2.1 市場地位與營銷
（1）非冶金項目品牌效應不如競爭對手
雖然某公司非冶金項目和同行業競爭對手比起來，市場份額常年位居前五。并且其中的工業項目不論從工程質量還是資質而言都有較強的優勢。但是就民用項目來說，其市場的品牌效應不如中建三局等，特別是如今尚未取得房建特級資質，承包范圍受限，制約了非冶金市場的發展。
（2）市場營銷能力亟需突破
2011年，某公司非冶金市場沒有新的突破，公司內部投資項目占到非冶金合同額的43%。非冶金項目信息的搜集渠道和跟蹤工作也有待提高。
3.2.2 采購
規模專業化采購水平仍然不足，表現在：第一，公司集中采購品種少、總量低，采購價格優勢和效果不明顯；第二，部分項目經理部未執行公司物資采購管理規定，自行采購物資時沒有采購招標、議標和評標等過程控制，采購合同簽訂有待規范；
3.2.3財務
從2011年的內外結算工作來看，不夠理想，相對于全年施工總承包主業完成的營業收入，對外結算和對內結算的比例較低。突出問題是：項目竣工、項目結算平均間隔期長達2～5年的現象仍沒有改變，新開工項目的預算基本做到了與施工同步，但把結算與竣工間隔期壓縮1～2年的目標，未能實現。應收賬款和經營活動現金流量凈額的壓力仍然存在。
3.2.4 人力資源
某公司的人力資源儲備相當充足，一級建造師多達191多人。然而作為非冶金市場，很多人的思維并沒有轉變過來，一是傳統冶金施工的管理思想和方式制約著我們，大多數項目管理還是重施工輕經營，使許多新的管理制度和措施難以實現；二是部分領導干部和員工的信心不足，對實現“三五”發展目標、轉變發展方式悲觀、缺乏信心。
3.2.5 內部劣勢總結
根據以上分析可以看出某公司非冶金項目存在的不足有如下幾點：
在民用項目上，市場的品牌地位不如競爭對手中建某局。
非冶金項目信息渠道狹窄，市場營銷的手段和規模亟需拓展。
企業集中采購專業度不夠，供應商選擇存在很大局限。
應收賬款和流動資金壓力巨大。
項目管理信息化不足。
企業部分員工缺乏信心，責任感以及危機意識不強。
4 非冶金項目所面臨的威脅和機遇
根據SWOT框架理論，不僅要對企業內部的優勢和劣勢進行分析，也需要對企業外部所處的環境進行分析，從而識別企業所面臨的威脅和機遇。這里同樣根據SWOT框架分項檢查表中的內容結合PEST工具對企業所處的環境進行分析；詳細如下：
4.1環境分析
根據SWOT各項指標檢查表，具體也包括了政治里的政府干預、壓力集團；社會里的社會總體狀況和稅收及相關法規；經濟里的經濟發展；還有技術里的技術進步等。因此這里將利用PEST模型對企業所處的環境做一個簡單分析：
4.1.1 政府宏觀規劃
隨著國家的宏觀調控，要求鋼鐵企業進行重組和壓縮產能，在“三五”期間對公司傳統冶金建筑市場造成重大影響。二是全球金融危機對我國的經濟不利影響不會馬上消除。
4.1.2 經濟社會環境
隨著“武漢城市圈”兩型社會試點方案獲國家批準，武漢將大手筆加快城市基礎設施建設，本企業通過資本運作，以BT模式承接了武漢市二環線（漢口段）、機場快速路等市政工程。在此基礎上，通過繼續抓住武漢城市基礎設施建設的機遇，采用適當的運作方式，將會在“三五”期間獲一些高端建設市場份額。
4.1.3 競爭對手情況
公司選擇中國建筑第三工程局有限公司（以下簡稱“中建三局”）、中冶京唐建設有限公司（以下簡稱“中冶京唐”）、上海寶冶建設有限公司（以下簡稱“寶冶”）作為對標企業，在體制機制、經營規模、品牌、人才、技術等方面的比較，分析企業的發展條件及與競爭對手的優劣勢。
（1）企業主要經濟技術指標對標
2010年企業與國內外對標企業同期主要指標對標
（2）企業發展條件對比分析
本企業與所選三家對標企業均同為股份制公司，其中中建三局為中國建筑股份有限公司全資子公司，本企業與中冶京唐、寶冶同為中國冶金科工股份有限公司的控股子公司。
截止2010年底，本企業注冊資本金4.1億元，中建三局16.7億元，中冶京唐11.6億元，寶冶4.74億元，均達到特級總承包企業基本要求。
本企業具有冶煉、房屋、市政、機電四個總承包一級資質，中建三局具有房屋特級資質，中冶京唐具有冶煉、房屋、市政三個總承包一級資質，寶冶具有冶煉、房屋雙特級以及市政、機電總承包一級。
2010年，本企業完成建筑業產值113億元，中建三局完成505億元，中冶京唐完成206億元，寶冶完成152億元。
品牌方面，本企業先后榮獲3項魯班獎，中建三局獲72項，中冶京唐獲3項，寶冶榮獲14項。中建三局和寶冶均建有一大批代表國際國內領先水平的標志性建筑。
人才方面，本企業現有高級以上技術職稱人才385人，一級建造師191人；中建三局有一級建造師1120人，高級以上技術職稱人才1460人；寶冶有一級建造師250人，一級注冊建筑師20人，一級注冊結構師10人，高級以上技術職稱人才357人。
科技方面，本企業2009年底擁有77項授權專利，中建三局66項，寶冶64項。
從以上對比可以看出，本企業與對標企業，特別是中建三局，在經營規模、人才、品牌等方面存在較大差距。
4.1.4 技術
公司研發能力突出，技術過硬
公司擁有的技術體系支持文件及國家工法和專利有：國家級工法12項；部級工法100項；實用專利290項；企業級工法 65個。
4.2 企業所面臨的機會
根據以上企業所處的宏微觀環境分析，現將企業所面臨的機會總結如下：
武漢城市圈建設，為非冶金項目發展帶來前所未有的機遇，市場需求旺盛;
非官方統計，十二五國家擬投資建筑業1.5萬億;
世界經濟復蘇，國際間經濟交流的旺盛，使得海外新興市場成為企業發展面臨的機遇;
所在城市，人力資源儲備豐富.
5 非冶金項目競爭戰略分析
5.1 SWOT框架
通過以上對某公司非冶金項目的優勢和劣勢分析，以及所面臨的威脅和機遇分析之后，接下來我們要對所有的優勢和劣勢匹配機遇和威脅，從而形成可行的戰略。
這種匹配有四種組合方式：優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改變劣勢而獲取優勢的戰略。優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點，回避外部環境威脅的防御性技術。
5.2 現階段的戰略選擇
競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低于水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。
某公司高新技術企業稱號的獲得，無疑成為企業的競爭優勢。良好的工程質量管理，強大的資金支持，技術保證，理應成為企業所有戰略的思考核心。
目前，某公司非冶金項目在武漢市場面臨武漢城市圈兩型社會建設的良好機遇，在有充足資金保證和良好的技術優勢前提下可以采取積極進取的多角化戰略，大力發展非冶金項目。促使公司成功轉型，從而規避整個鋼鐵行業發展放緩甚至蕭條的風險。
關鍵詞：小米公司；成本領先戰略；SWOT分析；營銷策略
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-29IX（2015）08-0016-02
一、小米公司發展簡介
小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機、互聯網電視自主研發的創新型科技企業。主要由前谷歌、微軟、摩托、金山等知名公司的頂尖人才組建。
小米手機、MIUI、米聊、小米網、小米盒子、小米電視和小米路由器是小米公司旗下七大核心業務。“為發燒而生”是小米的產品理念。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統的模式，將小米手機打造成全球首個互聯網手機品牌。并通過互聯網開發、營銷和銷售小米的產品。小米公司在機頂盒、互聯網電視和路由器等領域也顛覆了傳統市場。同時，小米公司也在積極打造小米生態鏈體系，力爭全行業、全產業鏈都能達到共贏。
2011年12月18日，小米手機第一次正式網絡售賣。5分鐘內30萬臺售完。2013年8月23日，小米已完成新一輪融資，估值達100億美元。這意味著小米已成中國第四大互聯網公司，僅次于阿里、騰訊、百度。2014年12月14日晚，美的集團發出公告稱，已與小米公司簽署戰略合作協議，小米以12.7億元人股美的集團。2015年1月19日消息，金山軟件公告稱，小米公司將通過其全資附屬公司，以5.27億港元（約合人民幣4.23億元）的價格從騰訊手中購買了金山軟件2.98%股份。小米從騰訊手中收購了金山軟件共3529萬股，占金山總股本的2.98%。
二、小米公司成本領先戰略的SWOT分析
小米公司之所以能夠短時間增值，本研究認為成本領先戰略選擇是小米公司成功的重要因素。
（一）優勢分析
1.小米公司生產外包低成本的優勢
由于是新創企業，工資資金有限，不能夠建立制造工廠，因此，小米公司將硬件研發外包給了英達華，這樣降低了公司產品研發和制造的成本。在英達華為小米代工的同時，自身也實現了規模效益，并且還提升了小米產品的質量，提供更加優質的服務。對于小米公司來說，生產外包是小米公司實現快速增長的優勢。
2.小米公司具有運營成本低的優勢
小米公司營銷模式特殊化創造了運營成本低的巨大優勢。小米公司主要通過饑餓營銷、微博營銷、網絡社區營銷及口碑營銷等模式，較低宣傳成本實現了最大的收益，建立了較好的品牌效應。小米手機的銷售與傳統觀手機銷售不同，規避了各級經銷商的加價，這樣使手機的營銷成本降低。小米公司的饑餓營銷模式創造了其低價格優勢，具有較大的市場優勢。
3.小米公司具有供應鏈溢價的優勢
小米產品是通過網絡訂購銷售的，這種銷售模式使小米公司提前拿到了預付款，持有大額的預付款不僅可以與供應鏈上游企業談判，降低產品生產的價格，而且不會出現產品壓貨的現象。這種營銷模式在獲取可觀利潤的同時，隨著時間的推移，小米產品的生產原料價格會下降，這再一次降低了小米產品的成本。
（二）劣勢分析
1.成本控制壓力較大
小米產品價格低的優勢帶動了小米公司的發展，同時也為小米公司帶來了阻力。一方面，其他競爭企業進入性價比較高的營銷模式，競爭者的加入給小米公司帶來了巨大的阻力，主要表現為小米產品的替代產品越來越多；另一方面，從小米產品的銷售量來看，較小的出貨量并不能實現規模效應，這會導致在與供應商議價方面變得劣勢，同時單位產品的利潤較低這無疑又是小米公司的憂慮。
2.小米手機品牌定位狹窄
小米手機宣傳口號是為發燒友而生，這種較小的市場定位已經不符合目前的發展需求。智能手機發展非常迅速，市場目標范圍需要擴大，對于目前小米手機來說，消費者會認為其不適合大眾，不購買小米手機；同時，小米4的l 999元的價格也沒有滿足發燒友的需求，小米手機的高端化發展受到阻礙。
（三）機會分析
1.小米手機的MIUI可持續發展
MIUI是小米公司旗下三大核心產品之一，也是小米手機吸引消費者的方面。隨著移動互聯網業務日趨豐富，MIUI仍大有可為。就目前來看，中國安卓系統用戶超過了75%，遙遙領先于IOS系統用戶數量，基于安卓系統的MIUI日趨完善，小米手機可以隨意刷機，這種機會給小米手機帶來了大量的客戶，這一點說明小米手機在中國智能機將擁有更為廣泛的市場，小米MIUI作為深度定制的安卓系統，具有更大的發展空間。
2.智能手機市場巨大
由于3G、4G網絡和無線網絡的發展，使移動互聯網日益普及。2013年，在中國新增網民中，使用手機上網的比例高達73.3%，遠高于通過其他設備上網的網民比例，說明手機網民是中國網民增長的主要來源。由此可見，移動互聯網是大勢所趨，用戶對智能手機的需求不斷增大，因此智能手機市場前景廣闊。
（四）威脅分析
1.供應鏈不完善，產能不足
2014年小米手機銷售狀況較好，總來來看，一直處于供不應求的狀態。小米公司與合作伙伴一起努力，促使小米手機的銷售量越來越大，從一開始的l萬多臺，提升到300多萬臺。由于供應商的原材料有限，小米手機的銷量突然增多，使供應商企業不能滿足其要求，這樣就不能按時交貨，影響了小米手機的銷售。
2.產品同質化，小米產品優勢不再明顯
小米手機性價比優勢逐漸受到威脅。隨著智能手機市場的發展，競爭越來越激烈，HTC、中興、華為、酷派、聯想和魅族等國內外品牌感受到了小米手機經營模式帶來的競爭壓力，紛紛模仿小米公司，推出高配置低價位的智能手機。這樣就致使小米產品失去了原有的優勢，在沒有產品差異化和創新的基礎上，品牌效應逐漸喪失，小米公司的發展就會停滯。
三、小米公司成本領先戰略的實施建議
（一）產品研發成本方面的措施強化MIUI系統開發，加快與相關制造商合作。MIUI系統的優勢與廠商合作處創造了巨大的優勢，研發MIUI系統的核心裝置不僅為企業之間合作創造奠定了基礎，更降低了小米公司的研發成本，實現了研發的差異化。 一方面，深入研究MIUI系統的廣度和深度。MIUI之所以受歡迎，源于其可以隨意刷機，這種安卓深入模式給小米公司帶來了大量的客戶資源。深度定制的安卓系統更加符合消費者的需求，能夠占據更廣泛的市場，為小米產品打下品牌效應的基礎。另一方面，促進相關企業合作，促進MIUI盈利能力。通過獨立開發、合作研發創造MIUI系統與一個游戲平臺發展，類似于蘋果的IOS應用商店。隨著移動互聯網的發展，未來用戶需求付費軟件，支付服務將越來越多。通過MIUI系統游戲平臺，建立一個應用程序商店是重要手段，以促進MIUI盈利能力。例如，使用和金山、凡客誠品，玩更多的企業關系密切，在MIUI系統提供特殊的服務、更優惠的價格等等。
（二）營銷成本戰略方面的措施
積極與第三方進行營銷合作，提高小米產品的可信度。通過微博營銷、口碑營銷、網站營銷等方式降低銷售成本，這種自身優勢的營銷方式應該傳承。而目前小米產品的饑餓營銷和售后不周到給小米公司帶來一些負面影響。消除這些負面影響，需要加快與第三方企業合作，改善消費者的對小米產品的態度。同時，運用大數據分析小米產品的營銷效果，通過第三方進行數據披露，這會給小米產品的銷售帶來最大的幫助，促使網絡消費者增加。
（三）服務成本戰略方面的措施
[關鍵詞] 敘事 商標翻譯 全球化 本土化
“思想全球化，行動本土化”已成為跨國公司的商標戰略和執行官們的共識。商標就是一種敘事，它意味著不僅僅是敘事，而且是行動。其發展趨勢是敘事的統一性與多樣性的統一，呈現出民族化本土化個性化和藝術化的跨文化特征，這樣，本土化就成了全球化存在的地方。本文通過對一些成功的跨國公司商標戰略的解析，來探討他們是如何運用敘事的手段，通過商標的設計命名及翻譯，實現其跨國商標戰略的。
伏特加（Vodka）的釀造史可追溯到500年以前的俄羅斯，僧侶們最初釀出它作消毒之用，不知被哪位僧侶偷喝了一口后，便風靡全國。“Voda”在俄語中意為“水”，伏特加的意思是 “生命之水”，被稱為 “俄羅斯的上帝”。隨著時間的推移，這種原產于俄羅斯的烈性酒的生產也遍布各個國家和地區，如俄羅斯、波蘭、美國、英國、芬蘭、加拿大、瑞典等，并形成了不同的品牌，如俄羅斯的波士伏特加（Bolskaya）、波蘭的蘭牛（Blue Rison）、 瑞典的絕對伏特加（ABSOLUT VODKA）等。 瑞典的絕對伏特加品牌始創于1879年， “絕對” 在瑞典文中只是品牌名稱，在英文中才有絕對的、十足的、全然的之意。20世紀80年代以前，這一品牌在瑞典還默默無聞，年銷量只有一萬箱。絕對伏特加1979年進入美國市場，2004年3月16日第十億瓶絕對伏特加酒誕生。如今每天都有450，000瓶清澈、完美的絕對伏特加從瑞典南部的Ahus運往世界各地，行銷126個國家和地區。在亞太地區銷售增長最為突出，中國已經成為絕對伏特加在亞洲的第二大市場。絕對伏特加從一個弱勢品牌成長為國際上烈性酒的第六大品牌、第二大伏特加酒品牌，世界第三大洋酒品牌。絕對伏特加的成功歷程與其商標戰略息息相關。絕對伏特加公司為使這一品牌打入北美市場，為其設計了獨特的圖形和名稱：瓶形被設計成瑞典傳統藥瓶，商標名稱直接印刷在透明的玻璃瓶子上，以“ABSOLUT”開頭，加上一個單詞或詞組，這種設計向消費者傳遞了這樣的信息：每滴絕對伏特加都產于瑞典南部的Ahus，體現了生產和銷售的絕對透明，和對自己產品質量的絕對自信和負責，象征著絕對伏特加的核心價值――純凈、簡單、完美。以這一瓶形作為商標圖形的基調，把“ABSOLUT”作為商標名稱的開頭，體現了絕對伏特加全球化的標準。銷售到每一個地區的商品圖形都加入該地區標志性的建筑物、名勝古跡或其他物質或精神文化元素。例如，銷往紐約的“ABSOLUT BROOKLIN” （絕對布魯克林），圖形就是以紐約著名的地標布魯克林大橋為背景，將橋的兩個拱形的橋洞用一對絕對伏特加酒瓶替代，“ABSOLUT BROOKLIN”這種命名方式符合了美國人名前名后姓的命名習慣，這一商標名稱給人以“ABSOLUT BROOKLY”（絕對布魯克林）是紐約布魯克林區的一位公民的幻覺，這樣就使絕對伏特加這一泊來品好像成了當地的土產，仿佛當地人在津津樂道地講述著自己的故事。圖形設計則意味著絕對伏特加也像布魯克林大橋一樣能給當地居民提供消費的便利，提高其消費品位。就這樣，絕對伏特加就融入了當地的文化和習俗，實現了其商標戰略的本土化，個性化。絕對伏特加公司的高層管理者，還非常注重商標設計的藝術性特征。1985年，安迪?沃霍爾為絕對伏特加酒瓶創作的只有黑色絕對伏特加酒瓶和“Absolut Vodka”字樣的油畫第一次作為廣告創意在媒體上發表，銷售額激增，兩年內，絕對伏特加就成為美國市場第一伏特加酒品牌。絕對伏特加公司看到了藝術價值與酒文化價值的互動效應，先后聘請了400名藝術家創作了700多條富有個性的廣告，從而使絕對伏特加商標具有了很高的藝術特征。
馳名全球的美國“Coca Cola” 創始于1886年，但到1893年才作為商標注冊。原為美國亞特蘭大市一位藥劑師無意中配置的一種汽水飲料,具有提神醒腦之功效。其英文由Coca和Cola兩詞組合而成。Coca(古柯葉子)，是一種藥用植物，原產于南美，而Cola則為非洲產的硬殼果可樂果的籽。1920年“Coca Cola”以“口渴口臘” 的譯名首次進入中國市場。譯名雖然符合漢語習慣，但 “臘”與“蠟”讀音相同，容易使人產生嚼蠟之感，結果嚴重影響了該產品在中國市場的銷售; 后來請人將“Coca Cola”改譯為“可口可樂”, 才在中國市場找到了銷路。“可口可樂” 這個譯名，四字詞組恰好與源語名稱的四個音節相對應，同時押頭韻，與源語名稱的頭韻相呼應，很好地保留了源語語音的音節和韻律，讀來朗朗上口。同時譯名所蘊含的“可口的飲料”的飲食文化信息是源語所沒有的（將原名中產品原料信息意譯或轉譯成中國所特有的飲食文化信息）。美國可口可樂公司十分欣賞這一譯名，并特地加注“Delicious and Refreshing”。此外， “可口可樂”集我國宋代書法名家蘇軾《豐樂亭記》之書，散發著一絲中華文化的墨香。
德國產的BMW系列，是一款高檔世界名轎車。原名為Bayerishe Mtoren Werke (巴伐利亞汽車公司)，“BMW”是其首字母縮寫名。原文名稱只有企業和產地信息。譯為“寶馬”, 翻譯時采用減詞法，略去了字母“W”，只保留了“B”和“M”頭兩個字母；“B”和“M”又恰好是“寶”和“馬”兩字漢語拼音“bao”和“ma”的首字母；在中國歷史上寶馬是名貴坐騎，如“赤兔馬”“千里馬”。這個譯名更符合漢語的命名習慣，還賦予它豐富的中國文化內涵，給人以風馳電掣,一日千里，車速非同凡響的印象，同時還顯示出主人的高貴身份。
德國又一汽車企業商標“Mercedes-Benz”, 是以奧地利巨商之女的教名Mercedes和該企業第一位創始人的姓氏Benz合二為一形成的。過去曾音譯為“默塞得斯?本茨”,臺灣譯為“賓士”,香港譯法為“平治”。三種譯法比較起來, 第一種雖忠實于源語, 但中國一般的消費者不易領悟其文化內涵; 第二種雖符合漢語命名習慣, 但卻難以體現產品的特征; 第三種“平治”兩字令人聯想到“齊家、治國、平天下”的名言, 卻不能體現原名的語用意義。后被大陸改譯為“奔馳”。譯者僅僅選取了原名稱的第二個詞，利用諧音譯成，既保留了源語的部分語音，同時較好地體現了它的語用意義。它既符合漢語多用雙音節詞命名的習俗，又隱喻了該車猶如萬馬奔騰，馳騁原野, 高貴的身份和瀟灑飄逸的神韻。
美國打入中國市場的另一名飲料商標“這Pepsi Cola”，其中 “Pepsi”是“Pepsine”的縮寫形式，意為“胃蛋白酶”,為一種消化劑。其中文名譯為“百事可樂”，使中國消費者有百事順心，萬事如意之感。原名中產品的用途信息被意譯或轉譯成中國的民俗信息, 它具有了中國商標在意義上求吉利、祥和、美好、富于想象的特征，滿足了中國人崇尚吉祥、萬事如意的愿望。
美國寶潔公司(P&G)是一家著名的跨國公司，由來自英格蘭的蠟燭商Proctor和來自愛爾蘭的肥皂商Gamble 兩位移民于1837年創立，起初規模較小，主要生產蠟燭和香皂。現已成為生產日用品的國際領先企業，有250多種品牌，產品遍布140多個國家，擁有50億消費者。寶潔產品20世紀80年代開始進入中國市場，其本土化的商標戰略，有以下特點：首先，實行了多品牌和“一品多牌”戰略。如洗發水就有飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（head&shoulders）、沙宣（Sassoon）等品牌，這種戰略給人以企業經濟實力雄厚、產品富有特色和產品開發能力強的印象，有利于提高企業的知名度。它體現了“思想全球化，行動本土化”的戰略方針，表現出“全球化與碎片化（fragmentation）”的趨勢，突顯了產品的個性化特征。從敘事的角度來看，呈現“小敘事”的傾向，“以小為美”。其次，商品名稱不使用寶潔公司的名稱命名，而把公司的名稱和圖標印在產品的商標上，猶如中國的印信，成為公司產品質量和信譽的保證，這就體現了它的全球化標準。第三，在商標名稱的翻譯上，沒有像一些外國產品進入中國后還沿用原來的名稱，或者直接音譯，而是根據跨文化交流的原則，把音 、意及產品的功能諸因素整合在一起，使譯名既符合漢語命名特點，又凸顯了產品的功能，為中國消費者所喜聞樂見，尤其和商標圖形結合在一起，給人以視角的沖擊，激起購買欲望。洗發水“Rejoice”英文意為“極歡喜，極高興”，漢譯名為“飄柔”，這個譯名使人馬上認識到這種洗發水能使人的頭發“飄逸柔順”，在草綠色包裝的襯托下，給人以充滿青春活力的。“Pantene”漢語譯為“潘婷”，可以說是音譯和意譯完美的結合。“潘婷”的譯名聽上去像一個中國女子名，給人以美好的感覺；杏黃色的包裝，給人以營養豐富的視覺效果，突出了“潘婷”“營養頭發，更健康更亮澤”的營養型個性。 “head& shoulders” 英文本為“頭和肩”，意為 “披肩發”，漢譯為“海飛絲”，“海”與原文首單詞“head”的發音相近，后面加上“飛絲”二字，使得譯名讀音優美，“海”在漢語詞典中釋義為, “比喻數量多, 形容容量大”，這里取其“長”的意思，跟“飛絲”合起來形容“飄動的長發”，較好地傳遞了源語意圖和產品的洗發功能，另外海藍色的包裝使人聯想到蔚藍色的大海，給人帶來清爽的視覺效果。
從以上對跨國公司的商標戰略的敘事分析中，我們可以得到對實現跨國經營目標的如下幾點啟示:
第一，堅持“思想全球化，行動本土化”的戰略方針。馬克?柯里指出“全球化與碎片化（fragmentation）都是同一過程中的一部分”。跨國公司的商標敘事呈現出“小敘事”的傾向，“以小為美”， 因此跨國公司在商標的設計命名及翻譯中要注意這一趨勢，服務于“思想全球化，行動本土化”的戰略方針。
第二，樹立本土化觀念。“因為本土化正是全球化存在的地方。”跨國經營必然受到銷售國和地區文化的制約，因此，在跨國公司商標的設計命名及翻譯中應樹立本土化觀念，體現出跨文化特征，融入所在地的民族的本土的個性的和藝術的元素，實現民族化本土化個性化和藝術化。
第三，在商標名稱的翻譯中，仔細識別源語的意圖，以及源語與譯入語國間的文化差異。準確地了解源語意圖及其語境，為目的語的文化思考服務。這種了解是工具書幫不上忙的。
第四，尋找源語與譯入語的契合點。翻譯時，考慮譯入語國的行文習慣、文化及消費需要，并運用適當的翻譯手段和技巧，把原商標名稱中的語義的、語用的層面整合到譯名的統一體中，做到既能顯示商品的獨特功能，很好地體現源語的意圖，又能顯示出目的語的文化特征，實現商標名稱本土化、增加親和力，提高競爭力，以實現跨國公司商標戰略的敘事目的。
我國中小企業信用擔保實踐起步于1992年，商業性擔保公司的出現距今已有十年時間。在各種擔保活動中，以商業擔保業務運作的市場化和商業化程度最高，但就整體而言，擔保公司仍然處于微利和發展狀態，并沒有找到一致認同的良好模式。
主要原因是擔保公司單一的擔保收入收益太低：按規定，擔保機構收取的擔保費用，不得超過同期銀行貸款利率的50％。以年息5.31％，放大倍數5倍計算，擔保公司每年的擔保收入僅有資本金的13.3％，注冊資金5000萬的擔保公司每年保費收入僅有665萬，再扣除掉運營成本、稅費等開支，也就所剩無幾了。考慮到風險因素，諸多筆款項中有一項出現風險，本年度也就基本顆粒無收了。因此，以擔保費作為主要收入來源的擔保公司，基本注定了難以得到長足發展，而必須與銀行、投資公司、風險投資公司和會計事務所合作，建立戰略聯盟關系，放大其投資擔保收益。
擔保公司在國內尚屬起步階段，運營思路、經營手法、人才儲備等各方面都在摸索前進。國家經貿委規定的放大倍數為5－10倍，但實際運營中，這個倍數彈性會很大。盡快形成行業研究核心優勢、經營業績良好的擔保公司資金可以交叉放大，倍數可能會達到數十倍。但在實踐中，如果經營狀況較差、無業績記錄的擔保公司有可能根本無法獲得銀行授信，只能以自有資金運營，無法發揮擔保公司應有的作用，這是一些比較小的、缺乏戰略思維的一些擔保公司的現狀，完全沒有政府財政背景和銀行背景的擔保公司目前舉步艱難也就不足為奇了。
因此，商業性擔保公司就必須在經營思路上有所發展、有所創造、有所突破。本人認為建立戰略聯盟是擔保公司的惟一出路。
由于投資公司和擔保公司是“孿生兄弟”，所以許多投資公司的職能和要求會在擔保公司中體現，也就是說擔保公司會按投資公司的方式運行。
投資公司與擔保公司戰略合作模式探析
投資公司與擔保公司要想得到雙贏的局面，應該采取如下合作模式：
擔保公司根據投資偏好，選擇合適的投資公司，或者說是風險投資公司作為合作伙伴，雙方在投資領域及長遠規劃方面達成共識；風險投資公司組織人力對欲投資行業的行業背景、市場前景、技術現狀、管理能力、當前發展狀況和相應政策法規等進行集中研究，并選擇合適的企業投資，切入該行業。首先，投資公司對項目進行立項式的審查，然后提交擔保公司進行風險評估，通過后依靠擔保公司在銀行的授信獲取款項，發放給企業。需要注意的是，發放款項前，由擔保公司、投資公司、企業達成三方協議，所獲款項需以股份方式投入企業，同時要求企業以有限的固定資產以及無形資產(專利、著作權、非專利技術等知識產權)質／抵押給公司作為反擔保，必要時可同時要求企業法人代表承擔無限連帶責任作為反擔保。更關鍵的一點：投資公司必須深度介入企業的日常運營中去了解企業的營運情況。
判斷一個公司是否有投資價值或進行擔保的標準有：
1、是否有規范健全的財務制度；
2、是否有一支優秀的管理團隊；
3、是否有切實可行的發展規劃、戰略和完整的商業計劃書；
4、是否有技術領先、市場前景廣闊的產品，現有產品的市場份額是多少；
5、以往的現金流向。
針對以上各點，首先，所投資企業的財務總監一般由投資公司的財務人員擔任，以隨時監控企業的經營狀況，資金流向和日產收支；其次，在戰略規劃、人力資源、技術、管理等諸多方面，投資公司應予以積極輔導，全力配合。雙方共同努力，迅速發展，達到雙贏的目的。而退出方式則是在企業運營達到穩定階段后，采取股權回購或股權轉讓的方式收回投資；若認為所投資企業符合戰略投資的標準，或可根據具體情況連續追加投資，打造完整產業鏈，最終達到上市的目的。此種情況下，擔保公司除擔保費用外，還可享受資金增值帶來的額外收益；投資公司可獲取遠遠超出自營的資金額度，根據自己對行業深刻的理解和精到的把握，按照自己的思路進行規模投資乃至產業投資；企業除得到急需的資金外，還可得到投資公司在人力資源、技術、管理等諸多方面的指導。
應該說，擔保公司與風險投資、銀行的聯盟式的合作優勢在于各自的職能發揮，一旦它們建立起聯盟合作關系，它們之間的合作將會相得益彰天衣無縫。可以樂觀地估計，一家中等規模的投資公司和一家中等規模的擔保公司，選擇方向正確的話，三年左右完全可以達到一定規模的盈利和掌控一個新興行業的戰略目標。
中小企業戰略聯盟的模式
為了更好地了解中小型戰略聯盟現階段的運營模式，我們摘錄山東省青島市中小企業聯盟“公約”供讀者參考：
青島市中小企業發展戰略聯盟由青島市經濟貿易委員會、中國人民銀行青島市中心支行、青島銀監局發起倡議，聯合全市各重點銀行、投資、擔保、典當、拍賣、民間借貸、信用評估、法律事務等機構及部分中小企業共同組建。總體目標是解決中小企業融資難問題，推進中小企業信用體系建設。
1、加入條件
所有申請加盟的單位，須認同《聯盟宣言》，并定期向聯盟秘書處提供中小企業融資服務數據信息，并具備以下條件：
(1)銀行方面：每年為中小企業新增貸款5億元以上；有專門辦理中小企業貸款業務的機構和人員；與兩家以上擔保公司簽訂合作協議。
(2)創業投資公司：注冊資本l億元以上；已開展中小企業創業投資業務。
(3)擔保公司：注冊資本5000萬元以上；已開展中小企業貸款擔保業務；與兩家以上銀行簽訂合作協議。
(4)民間借貸中介機構：注冊資本1000萬元以上；有開展民間借貸中介業務的批準證書；每年為中小企業融資總額5000萬元以上，在同行業和中小企業中有良好信譽。
(5)信用評級機構：注冊資本1億元以上；中國人民銀行推薦；已在本市開展中小企業信用評級業務并得到四家以上銀行的認可。
(6)其他融資服務機構：注冊資本1000萬元以上；已開展中小企業融資服務業務；在同行業中有良好信譽。
(7)法律服務：注冊成立三年以上的律師事務所；專職律師十五人以上；經市司法行政主管部門推薦，有良好的社會形象。
(8)中小企業：其生產經營活動符合國家產業政策；無不良信用記錄；未發生信貸業務的，須由中國人民銀行認可的評信機構出具信用等級材料。
2、加入程序
(1)中小企業申請加盟的，須提出書面申請，由各區市中小企業主管部門轉交聯盟秘書處，其他業態(銀行、投資、擔保、典當、拍賣、民間借貸、信用評估、法律事務等)申請加盟的，直接與市
經貿委中小企業發展局融資指導處聯系。
(2)由秘書處組織聯盟成員及行業主管部門對其條件和誠信度進行審查。
由此我們可以看出，青島模式在于創新思路搭平臺，力促建立融資機構與中小企業之間的合作關系，即我們所說的聯盟關系。在這個聯盟內有由11家銀行、1家創業投資公司、7家擔保公司、5家典當行、1家拍賣行、5家民間借貸中介機構、1家信用評級公司、1家律師事務所，與通過信用審查的345家中小企業聯手組建。
聯盟是由政府部門牽頭、銀行及其他融資服務機構與中小企業合作的服務平臺，有三個鮮明特點：一是將銀行、擔保、典當、拍賣、民間借貸、法律及評信中介機構匯聚在一起，將過去單一的銀企合作拓展為眾多融資機構共同為中小企業服務，不僅拓寬了融資渠道，而且推動了金融機構創新金融產品，提高了中小企業融資成功率。二是創建了一個自愿加入、相互服務、誠信共贏、失信退出的服務機制。聯盟要求成員企業必須具有較高的信用度，任何成員有違法和失信行為，將退出聯盟，且公示其失信信息。三是由政府部門無償服務，不向會員收取會費。
中小企業信用擔保問題的對策
擔保公司在運行過程中，會在內部建立在保項目的風險預警系統，這種管理方式是借助金融衍生市場的經驗而設置的，但是由于擔保公司本身并不熟悉風險管理，因此實際收效甚微，但不表明運行活動中就不需要“風險警視”。
建立以中小企業為主要對象，以信用記錄、信用調查、信用評估、信用為主要內容的社會信用管理系統，強化中小企業信用觀念，嚴懲失信行為，以貸款銀行的貸款風險預警系統為基礎，對在保項目進行跟蹤監測，在動態中控制受保企業風險。現在中國人民銀行已經建立了“信用檔案”制度，擔保公司獨立的資信監管力量有限，效果不會太好，因此應該想辦法與人民銀行建立誠信信息互享的機制。對中小企業信用擔保機構預警的主要方法是，建立以“不良資產比例、資產流動性比例、盈虧狀況、資本充足率、費率變動的狀況、擔保風險度的變化、內控完善程度以及市場風險水平”為核心的整套風險監測、預警指標體系，當然也應該包括高管的去職和聘用。
1、審查程序
中小企業審保償程序是：第一，企業向銀行申請貸款；第二，銀行審查貸款要求，并將需要擔保的企業申報擔保機構。申請擔保的企業應具備下列條件：經工商行政管理部門批準登記注冊，獨立核算，自負盈虧，具有法人資格；在國有商業銀行或其他依法設立的金融機構開立賬戶的中小企業；具有符合法定要求的注冊資本金，必須的經營資本金，合法經營，資信程度良好，經營管理水平和經濟效益較高；資產負債比例合理，有連續的盈利能力和償債能力，并能按照規定提供有效可靠反擔保措施的中小企業；第三，按照企業所在區域考核其資信；第四，擔保機構進行綜合平衡，決定是否給予擔保、何種形式的擔保、擔保的比例。此程序是擔保機構最關鍵的步驟。一般而言，公司受理擔保項目后，即開展項目初審，初審主要內容包括：企業基本情況、項目基本情況、項目及后續產品的技術分析、企業財務狀況、市場預測及銷售分析、企業資金及還款來源、安全保證措施、基本風險度評估、其他需要說明的問題以及結論。初審過程中若發現企業出具虛假資料、重大經濟決策失誤、違法亂紀問題，或者因企業主動要求撤回擔保申請時，可終止初審；若企業要求暫緩處理或不能提供某些重要資料等，可暫緩進行初審；第五，擔保機構與貸款銀行簽訂保證合同；第六，承擔擔保責任。
2、實行擔保業務內部稽核制度
英國A.H.Millichamp認為，內部稽核可以定義為：“企業內部為企業服務的，對控制系統和經營質量進行獨立評估的一項功能。它客觀地檢查、評估和報告內部控制是否足夠，以確保資源得到有效、適當、經濟和高效的使用。”
3、中小企業信用擔保機構稽核的范圍
(1)財務和經營信息的可靠性和完整性以及這類信息的辨別、衡量、分類和報告方法。
(2)對經營和報告有重大影響之政策、計劃、措施、法律和規定的各項保障制度，并判斷中小企業信用擔保機構是否遵守。
(3)保護資產的辦法，如有可能證明這些資產的存在。
(4)評估資源使用的經濟性和效益性。
(5)操作或程序是否與計劃吻合，并確定其結果是否與原定目標一致。
4、采用反擔保措施
一是要求受保企業提供反擔保。《中華人民共和國擔保法》第4條規定：“第三人為債務人向債權人提供擔保時，可以要求債務人提供反擔保。”反擔保的方式既可以是債務人自己擔保，也可以是其他人擔保，反擔保人必須是具有代為清償能力的法人和組織。企業法人包括國有企業法人、集體所有制法人、三資企業法人和私營企業法人以及其他形式的股份制企業法人均以國家授予其經營管理的財產或以企業所有的財產承擔擔保責任，凡具備法人資格的聯營組織，應以該企業經營管理的或所有的財產承擔保證責任；由部分聯營合同當事人同意而以聯營企業法人名義作為保證人的，應先由聯營法人承擔保證責任，再由同意保證的聯營合同當事人賠償其他聯營者因此遭受的損失。凡具備法人資格的農村集體經濟組織作為反擔保人，以其所有的、允許流通或轉讓的財產承擔保證責任。
二是要受保企業提供反擔保物。在設定反擔保物時，應首先以存單及其他有價證券作質押。然后再以企業的廠房、機器設備作抵押。質押作為中小企業擔保機構要求被擔保方作為債務的反擔保的一種方式，對促進資金融通和商品流通，保障交易安全和債權實現，穩定社會經濟秩序具有重要意義。質物必須具有交換價值，并且具有可讓與性。質物之所以作為質押法律關系的標的物，擔保債權的實現，滿足債權人的利益，就是因為質物具有交換價值，能夠在市場中交易，在債務人不履行債務時，債權人即可從質物拍賣、變賣所得價款中優先受償。
三是第三方提供擔保。《最高人民法院關于適用若干問題的解釋》第2條規定：“反擔保人可以是債務人，也可以是債務人以外的其他人。反擔保方式可以是債務人提供的抵押或質押，也可以是其他人提供的保證、抵押或者質押。”
總結
從青島經驗來看，全國各地沒有建立聯盟關系的擔保公司，進而是風險投資的經營狀態普遍不及零散的運營的公司，正因為如此，我們詳細介紹青島模式的用意在于佐證擔保、風險投資、銀行、資信評估和中小企業需要在一個“適當的環境”中運行，只有在這種運行機制下，才能獲得良好的社會效果和經濟效果。
統計顯示，2006年，聯盟內各融資服務機構為12737家中小企業融資總額719.97億元，其中為267家聯盟成員企業融資39.51億元。到今年第一季度末，聯盟內各融資服務機構為13123家中小企業融資余額為782.88億元，其中為269家聯盟成員企業的融資余額為40.42億元。
[論文摘要〕隨著電力替代品的增多，電力作為能源商品也面臨著更加激烈的銷售競爭。電力作為一種制造能源，以商品的形式出現在能源市場時，電力營銷的概念也就應運而生了。電網企業通過對營銷手段的研究和改善，不斷拓寬電網市場的覆蓋面和潛力市場的開發，使電力商品具有更加廣闊的應用平臺。
1前言
電力工業是人民生活基礎的重要組成部分，隨著經濟發展和生活水平的提高，電力應用范圍也在逐步擴大，一方面刺激了電力生產，另一方面也將電力作為商品推向了市場化的平臺。電網企業作為公用行業，受到了更多的社會關注和責任壓力。如何提高電網企業的服務意識，加強營銷管理，樹立電力品牌，提升企業形象成為了電網企業在業內競爭以及全行業競爭的重要資本。電網企業必須改過去“重生產、輕營銷”的傳統觀念和運作模式，加強營銷管理觀念的理念，建立長遠的電力營銷戰略，才能真正提高企業的市場競爭力，實現企業的可持續發展目標。
2電網公司，鉚戰略存在突出的問.
近年來，隨著電力體制改革的不斷深入，我國電力企業一改往日經營壟斷的局面，進入了全新的市場競爭時代。存在于發電企業與電網企業之間的利益矛盾使電價定位一直存在爭議。迫于政府對電價的壓制和調控政策，使得電網企業的電價調整空間逐步縮小，利益空間一降再降，進而帶來了巨大的經營壓力。電價的制定，直接關系到整個電力行業的發展動向，因此，國家始終掌握著電價制定的大權，來平衡電力用戶和電網企業之間的供求關系。但長期的政策調控使電價結構扭曲，降低了電力價格的實際競爭力，也壓制了電網企業的真正市場化運營。此外，其他能源型產品價格的上漲，使電力的需求壓力越來越大，作為電力產品經營者的電網企業往往是在背負著虧損的電力價格在運作電力市場的營銷。這也使得電力營銷失去了本身的意義和積極性。電力企業的公用事業性質，也給營銷工作帶來了經營和社會責任的雙重壓力。在人們的傳統意識中，并沒有將電力作為商品來看待，因此，這種認識上的模糊至今仍然存在，用電客戶的誠信度直接導致企業的經營風險的滋生，以至于電費回收工作開展困難，電力營銷收益甚微。
3電力，銷特點分析
發電廠是電力產品的制造商，通過煤炭、水能等轉化方式來生電能，而電網企業是電能的經銷商，電能要經電網的輸送才能真正實現電力商品的使用。輸配電網是電流的傳輸載體也是電力的銷售渠道，輸配電網的地區歸屬性是電網企業形成電力銷售壟斷的重要因素。而大用戶直供電方式的開展，打破了傳統電網企業的自然壟斷局面，通過獨立發電企業對市場竟價的成功，來向用電大戶直接輸送電能，很大程度上沖擊了電網企業的專營權。此外，電力傳輸問題也限制了電力市場的區域選擇，再加上電力無法大規模存儲也給電力營銷提出了不同于其他商品營銷的難題。長距離輸電會帶來相當大的電能損耗，無形中增添了成本的付出，因此，供電只能在周邊地區展開，將電力輸送到各級電網企業的所屬范圍內，離開了輸配電網，電力也就失去了傳送通道，無法實現使用價值，電力營銷也無從談起。
4電網企業營銷戰略選擇
4. 1成本領先戰略
營銷的根本在于成本核算，準確的成本把握是制定營銷戰略成功的關鍵。因此，電網企業的營銷也可以從成本入手，來統領營銷戰略的制定。在成本上低于競爭對手就可以在營銷上占得先機，占據價格競爭的主動地位。電網企業在自身的管理方面要特別注重成本控制，盡可能地節約開支，壓低成本，從推銷、廣告等宣傳發面做起，盡管以上手段有益于營銷但從成本角度出發，不得不盡量降低這方面的開銷。
4. 2差異化戰略
電網企業的公用事業性質和基礎產業背景，致使電網企業在營銷產品過程中，要面對的是全社會的所有用電客戶，而不能夠進行差別化客戶選擇。所以電網企業只能從產品、服務和品牌等方面尋求差異化突破，從而盤活營銷策略，給予用電客戶更多的選擇空間。
4. 3最優成本戰略
盡管電網企業將成本壓制到最低化，但產品質量卻不能夠因此而動搖，給予電力客戶所支付價格以最優質的服務和實現商品的最大價值化，是提高企業竟爭力的重要手段。尊重電力用戶對電力產品或服務商的要求，并予以最大程度的滿足，充分體現電力公益的特點，保障民用電力的基本供應，為企業樹立良好的形象。
關鍵詞：方山公司；SWOT分析；發展戰略
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）03-32 -02
一、引言
方山公司的母公司是一家擁有過程控制、工業自動化等業務的多元化全球制造商。中國是其在全球業務發展最快的地區之一，自2002 年來已成為僅次于美國的第二大市場。
方山公司成立于2007年，主要產品為科里奧利質量流量計、渦街流量計和電磁流量計，年生產規模可達到2億美元。秉承立足亞洲，服務亞洲的理念，不斷引入北美地區的先進產品線，在南京建立世界級的生產基地，充分利用本地化資源，按照全球統一標準生產高質量的產品，并且同時縮短物流時間和成本。
從全球經濟發展角度來看，聯合國經濟和社會事務部最新發表的報告顯示，2014年全球經濟增長步伐存在明顯的國別差異，國際金融危機之后的結構調整仍然沒有結束，拖累著全球增長。2014年全球經濟增長幅度為2.6%，略高于2013年2.5%的增長，預計2015年和2016年世界經濟將分別增長3.1%和3.3%。中國經濟增長可能略有放緩，預計增幅為7%。
過去，方山公司依托較為穩健的中國市場，業績一直有較快速的增長。但是，今年以來，面對國際國內經濟持續下行的壓力，保增長成為一個難題。在當前經濟環境下如何才能揚長避短找到最適合自身的發展戰略，本文試圖運用SWOT方法分析公司的內部優勢和劣勢，外部機會和威脅，并提出相應的發展戰略。
二、SWOT分析簡介
所謂SWOT，即優勢（Stengths），劣勢（Weaknesses），機會（Opportunities），威脅（Threats）。SWOT分析是指，根據企業的內部優勢和劣勢以及外部機會和威脅，系統性地分析和評價各種影響因素，得到最佳發展戰略的方法。SWOT分析被廣泛用于企業戰略決策過程中，是戰略管理最重要的分析工具之一，簡單而有效。
三、內部優勢和劣勢分析
（一）內部優勢
產品質量好，市場份額優勢明顯。方山公司生產的流量計都具有很高的精度和很好的重復性，用戶普遍反應經久耐用，故障率較低。方山公司在化工、石油和天然氣、煉油、紙漿和造紙、電力、水和廢水處理、礦業和冶金、食品和飲料、生命科學等行業的市場份額保持領先地位。
技術力量雄厚，研發能力較強。方山公司將優異的產品和技術與行業特定的工程、咨詢、項目管理和維護服務相結合。技術研發中心總投資超過3500萬美金，包括傳感器和電子部件設計，多流體應用測試設備，環境測試和分析，以及科里奧利流量和密度儀表、渦街和電磁流量計的建模能力，大大增強方山公司在中國和亞太地區的整體影響力。目前已具備全方面獨立的產品設計研發能力。
財務穩健，資金充足。方山公司的母公司連續50年紅利增長，長期排名《財富》美國500強和全球500強企業行列。方山公司依托母公司完善的財務管理體系，可以獲得充足的資金支持。
（二）內部劣勢
管理層次多，效率提高困難。方山公司的母公司是一家多元化全球制造商，包括過程管理、工業自動化、網絡能源、環境優化技術、商住解決方案等業務單元。隸屬于過程管理旗下的方山公司，重要決策需要層層審批至總公司高層，大幅度改善決策效率比較困難。
庫存管理能力較弱，周轉率較低。由于產品需求預測準確性不高，客戶指定交貨期頻繁變更，同時為了使生產負荷平穩，實現預算均衡，成品和零部件庫存波動較大，周轉率難以保持在最佳狀態。
產品成本高，價格競爭力較弱。為了維持技術領先地位，保證產品的高質量，方山公司在研發、原材料采購和生產環節堅持高標準嚴要求，造成產品價格明顯高于市場其他同類產品，價格上基本沒有競爭優勢。
四、外部機會和威脅分析
（一）外部機會
節能環保和新能源行業需求旺盛。伴隨著金融危機的爆發，各國紛紛出臺新的能源發展戰略。化石能源的高效清潔利用，以及太陽能等可再生能源的開發，將成為重振經濟、實現可持續發展的戰略性產業。
金融政策寬松，政府保增長促投資。面對經濟持續下行的壓力，今年政府及時出臺了穩增長的政策組合，一些宏觀經濟指標在5月份有所好轉，呈現趨穩的跡象，預計基本能夠實現全年7%左右的預期增長目標。
傳統行業技改對先進設備需求增加。國內部分傳統行業出現的低端產品產能過剩，對轉型升級形成了倒逼機制，行業優勝劣汰分化趨勢明顯。對老舊工業設施的技術改造將產生大量的對先進工業設備的購買需求。
（二）外部威脅
世界經濟形勢不明朗，國內經濟增長乏力。從全球經濟發展角度來看，聯合國經濟和社會事務部最新發表的《2015年世界經濟形勢與展望》報告顯示，2014年全球經濟增長步伐存在明顯的國別差異，國際金融危機之后的結構調整仍然沒有結束，拖累著全球增長。2014年全球經濟增長幅度為2.6%，略高于2013年2.5%的增長，預計2015年和2016年世界經濟將分別增長3.1%和3.3%。中國經濟增長可能略有放緩，預計增幅為7%。報告認為，包括地緣政治沖突在內的不確定和危險因素將會阻礙明后年全球經濟增長。
競爭對手低價爭奪市場份額。國內外競爭對手為了爭奪更大的市場份額，以低價為手段吸引顧客，甚至不惜犧牲合理的利潤。
國內廠家善于模仿，不斷縮小技術差距。隨著流量計在工業領域的廣泛應用，其生產技術日趨成熟，國內一些廠家已經有能力設計和生產與市場上的熱銷產品相似的擁有自主知識產權的產品。
五、戰略分析
（一）SO戰略
在維持現有市場份額的基礎上，爭取獲得更多的傳統行業技改訂單，同時利用自身在市場的良好口碑和號召力，以雄厚的資金實力作為支撐，積極開發和推廣適用于節能環保和新能源行業的高科技產品，助力可持續發展戰略。
（二）ST戰略
依靠穩健的財務度過全球經濟低迷期，同時保持關鍵技術領先以使自身在產品和服務上區別于其他競爭對手（差異化競爭）。
（三）WO戰略
以節能環保和新能源行業發展為契機，重新梳理和優化從市場調研，產品研發到生產的全過程，尋找維持最佳庫存，降低成本的可行方案。同時，嘗試理順與母公司的業務關系，提高管理效率，為經濟復蘇后的快速發展做好準備。
（四）WT戰略
徹底研究和分析現有產品組合的合理性，加強和增產能夠產生差異化的高附加值產品，減產或停產低附加值且易于造成庫存管理困難的產品。控制公司擴建項目的數量和投資規模，密切關注全球經濟走勢，擇機而動。
六、結論
通過運用SWOT方法分析方山公司的內部優勢和劣勢，外部機會和威脅，提出了相應的發展戰略。方山公司在市場地位、技術實力和財務狀況上有著明顯的優勢，因此建議側重于SO戰略，把握現有市場份額，開發傳統行業技改客戶，同時研發新產品用于節能環保和新能源行業，不斷尋找新的利潤增長點以實現自身的可持續發展。希望這一戰略能夠幫助方山公司在不斷變化的競爭環境中繼續保持領先地位。
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