時間：2024-03-22 16:45:49
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作為新興國家進入全球分工體系的重要途徑，中國企業整體上處于國際產業鏈低端，“微笑曲線”變成了“苦笑曲線”。201 2年中央經濟工作會議提出促進企業商業模式創新，商業模式創新首次被提升到國家戰略高度。目前不少央企仍處于產業鏈、價值鏈的中低端環節，培育一批具有國際水平的跨國公司迫在眉睫，不僅僅是轉變經營機制，更多的是要打造適合自身特點的商業模式，通過這種商業模式創造更多的價值，這是我們深化國企改革、進行結構調整和創新發展的目的。近期，我們連續推出中國人民大學商學院產業研究中心對商業模式創新的專題研究，希望能夠為國有企業的管理者提供有價值的信息。
價值創造的動態性體現在價值主張的變化中，這一變化會受到時間與空間兩方面的影響。而時間與空間本身也會產生交叉效應，從而演變出千變萬化的商業模式。
在研究商業模式的本質過程中，我們頭腦中總盤桓著蘇軾的那首詩《題西林寺壁》：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”
我們發現，商業模式外在各種形態的變化與觀察者角度的變化以及內心觀念變化呈現一種對應關系，也可以理解為客觀世界與主觀世界的互動的關系。我們只有整體、系統地把握住關于商業模式觀察的角度和觀念變化的不同方面，才能把握住商業模式的本質。同時，人們的商業模式的觀念是在不斷變化的，并呈現出一定的規律性，體現為商業模式的動態遞進狀態，直至趨于內在主觀世界與外在客觀世界的統一狀態。
理論上說，商業模式的主導觀念劃分為四種：盈利觀、運營觀、戰略觀和協同觀。其中前三種主導觀念，是企業視角；第四種觀念，是企業與外在環境相融合的整體系統的觀念視角。同時，每種觀念，又呈現出基于空間和時間變化的動態發展狀態。本文試圖描述這四種主導觀念及每種觀念之下的空間和時間的動態發展的規律性，以期對企業管理者以啟發。
對商業模式動態性關注不足
商業模式被首次提出實在1958年，而普遍認為商業模式作為一個獨立領域被廣泛研究則在1999年以后。對于商業模式本質的研究在商業模式的研究中則起到了基礎性和開創性作用，但目前仍有許多不足之處。
1.對商業模式本質的研究及不足
原磊（2010）將對商業模式的研究歸納為商業模式本質、商業模式體系構成、商業模式評估手段三個方面。其中，對商業模式本質的研究也經過了經濟類、運營類、戰略類、整合類四個階段。這四個階段依次遞進，整合類的階段包含了企業內部的分銷渠道、成本結構，也包含企業外部目標顧客、伙伴網絡。這一概括較為全面，相較其他幾個階段解釋力度更強。
然而，這些對商業模式本質的研究都存在忽略商業模式動態變化的問題，即忽略了商業模式的創新和發展。鐘根深（2006）認為，現有的研究成果中雖然包含有變革模式的研究，但這種動態性“大多局限于現象描述階段，側重于對某些特定的假設情形的靜態分析”。
基于此，對商業模式的研究也逐漸轉向了商業模式創新的研究。羅珉（2005）結合租金理論解釋了商業模式創新，他認為商業模式創新是一種“創造性破壞”，通過創新“打破現有優勢企業的競爭優勢”，從而獲得經濟租金。王琴（2010）則結合價值網絡重構探討商業模式創新，企業可以通過組合價值讓渡、附加產品、顧客分類和第三方市場增加等方式重塑價值網絡，從而實現商業模式的創新。
這些對商業模式創新的研究較好地解釋了商業模式為何創新及如何創新，對商業模式本質的研究起到了一定補充作用。但這些研究顯然沒有與對商業模式本質的研究很好地整合起來。與其說商業模式創新解決了商業模式動態變化的問題，不如說商業模式創新提供了解決這一問題的角度或思路。對商業模式本質的研究仍然無法回避商業模式始終處于變化的這一事實。
動態的商業模式既與企業所處的發展階段緊密相連，也同企業生產的產品的特點有關。動態性的商業模式本質上并不是不同的商業模式羅列，而是找到一組變量，能夠解釋商業模式是依據什么發生變化的。
對商業模式的動態性關注不足，就導致了商業模式的理論研究對實踐的關照不夠。主要表現為兩點，第一是在對實踐的解釋上存在較長的滯后性，往往當實踐高度發展后，相關理論才深入研究；第二是缺乏對實踐的引領和指導，由于相關理論往往停留在對實踐的解釋層面難以在實踐發展的同時指導實踐，更遑論對實踐加以引領。
2.對商業模式體系構成的研究及不足
商業模式本質往往與商業模式的體系構成緊密相連。商業模式的體系構成是對商業模式本質更具體的描述。因此，商業模式的體系構成是研究商業模式本質不可回避的問題。
對商業模式構成體系的研究中，上述缺乏動態描述的問題依然存在。此外，目前商業模式體系構成也較為龐雜。原磊（2010）整理了1996-2005年國外學者對商業模式體系構成的描述，描述中構成因素涉及的數量少則三個、多則八個乃至九個。其中，對商業模式本質解釋較為全面的整合類商業模式構成要素也最多。
這種過于龐大的系統容易造成與其他領域中概念的重疊；不斷擴展的外延也容易使得對商業模式的描述流于寬泛。事實上，對商業模式體系構成的描述需要以商業模式本質作為指導，在商業模式本質尚未明確的情況下，就難以形成全面而系統的商業模式體系構成。
商業模式本質
1.商業模式的價值主張
商業模式是企業實現價值的方法和方式，因此商業模式的變化直接體現為價值的變化。具體而言即價值主張的變化和價值實現的變化。
價值主張的變化即企業對于價值的認識，回答什么是有價值這一問題。例如企業通過勞動力，將簡單的原件加工為成品，期間耗費的勞動即是價值。在這一過程中，企業的價值主張便是通過更多更有效率的勞動創造出更大的價值。再例如便利店，通過更靠近顧客的選址為顧客帶來便利，企業的價值主張便是通過合理的選址為顧客創造價值。價值主張實質上是商業模式的內涵。
2.商業模式的時間動態性
隨著時代的進步、新技術的發展和企業本身所處階段的不同，商業模式始終處于變化發展之中；此外，隨著企業本身的產品不同，商業模式也會有所變化。也即商業模式本身具有時間上的動態性與空間上的動態性。
從時間動態性的角度而言，不同歷史時期的企業和企業發展的不同階段其價值主張都會有所不同。這一點從市場營銷觀念的變革即可較為鮮明地看出，例如在工業化初期和二次大戰后一段歷史時期，企業奉行“生產觀念”，即以增加生產為目的；而隨著歷史條件的變化，企業開始奉行“產品觀念”，即提高產品質量，這是由于產品供應開始增加，社會產品稍有富余。
處于不同發展階段的企業其價值主張也會有所不同。例如處于發展初期的企業，對利潤的追求程度較高，這與其初期規模較小、風險抵抗能力較弱緊密相關。而隨著企業的發展，改善產品質量，完善內部流程控制成為了企業追求的核心。
在不同歷史時期中，會有一種主導價值主張，企業的不同發展階段會對這種主導的價值主張進行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。隨著企業的發展，企業的價值主張也就不斷朝著更高層次發展，如果大部分企業都在更高層次上形成了某種價值主張，這時也就形成了新的歷史時期的主導價值主張。可以說，宏觀的歷史時期和微觀的企業相互影響也相互發展。
如果我們聚焦于某一較短時間內的商業模式的研究，不妨將歷史時期視為外生變量。我們甚至可以不必歸納這一時期普遍的價值主張，而只需把這一時期的歷史特點納入企業發展階段的考慮之中，從而以企業發展階段為主要方式，考察商業模式在時間上的動態性。
3.商業模式的空間動態性
商業模式的空間動態性指的是企業產品的不同，商業模式也會隨之發生變化，與時間相對應，我們稱其為商業模式的空間動態性。
例如對于標準化快銷品而言，提高產量是企業的核心追求。因為產品之間的異質性較小，企業只需要做到基本的質量控制，而產品銷售較快，營業周轉率高，從而企業提高勞動生產率能夠帶來較大的收益。對于奢侈品而言，完善產品本身的工藝和顧客關系管理較之提高產量而言更為重要，從而企業的價值主張即為不斷提高產品的質量。
4.商業模式動態性的進一步探討
商業模式會隨著時間的發展而變化，但這一變化不意味著對此前商業模式的完全否定。這種發展類似于辯證法中的揚棄思想，總是“取其精華、棄其糟粕”，以使得商業模式更加適應時代和產品的需要。
顯然，在某一時期存在著處于不同發展階段的企業，這些處于不同發展階段的企業也提供著不同的產品。因此，不同商業模式在時空上都可能并存，這也為我們研究商業模式的動態性提供了便捷。
對企業而言，商業模式不存在嚴格的好壞之分，只有適合與不適合。但對于整個社會而言，不同商業模式創造的價值有高低，商業模式也因此有了高下之分。因此，我們在研究商業模式時總是包含著價值判斷。價值主張
我們以最近二十年為時間點，考察這一特定歷史時期內企業的商業模式的變化情況，也即處于不同發展階段和提供不同產品企業的價值主張，并提出未來的發展方向。二十年問，對商業模式的研究主要分為盈利觀、運營觀、戰略觀、協同觀等四種價值主張的種劃分，這一點得到了研究者的認同，也與實踐相對應。
1.盈利觀
以盈利觀為主導的企業將利潤作為主要的追求，并且其利潤獲取的途徑主要通過擴大銷售規模與提高銷售量來達到。企業執著追求的是穩定而充足的收益，因此盡力擴大銷售量便成為了其主要的目標。
從時間上來看，持有盈利觀的企業主要是處于成長初期的企業，這些企業大多規模較小，風險抵抗能力較弱。這部分企業難以從銀行貸得充分的資金，因此需要依靠自身的利潤留存作為資本進行再投資，并不斷擴大規模，因此處于初期的企業大多實行盈利觀的商業模式。
從空間上來看，持有盈利觀的企業大多是一些標準化產品的生產制造型企業。由于其標準化的性質，因此企業不需要在研發上投入太多的精力，這部分企業大多是生產l生企業，固定資產投入較大，規模報酬遞增，需要具備足夠的生產量才能享有規模經濟性。
在現實中，這種類型企業并不少見。眾多的中小企業就是盈利觀的代表，這些企業雇員不多，規模不大，處于擴張的初期，需要充分的留存利潤以實現企業的成長；而一些生產制造型企業，例如富士康，也處于盈利觀主導。富士康主要通過不斷擴張、在各個地方設立工廠，以實現產量的增加和銷售的增加。富士康雖然并沒有忽視管理等環節，但毫無疑問，生產量的提高是其追求的主要目標。
2.運營觀
以運營觀為主導的商業模式，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門也需要緊密配合。而這一切都是為了形成企業在某一方面的核心競爭能力，這一競爭力可以是卓有成效的組織結構，也可以是強大的研發環節。我們可以從波特的價值鏈來理解這種商業模式，企業通過強化價值鏈上的某一環節某幾個環節，以實現價值的創造。
從時間上來看，持有運營觀的企業主要是處于發展期的企業，這些企業度過了創業期，有了較為穩定的市場，也具備了一定的資金儲備，具有一定的規模。此時，企業擴展市場的規模經濟l生減弱，進一步提升市場占有率的難度大大加大。企業便開始通過“質”而不是通過“量”來進行價值創造。因此，企業需要進行內部價值鏈的重塑，明確企業自身的資源，并強化價值鏈某一環節或某幾個環節，以實現價值的創造。由于企業此時積累了一定的資金，也能夠通過債務資本進行更為有效的融資，因此也具備進行相關改造的資本。
從空間上來看，持有運營觀的企業大多是一些品牌商和具有高度異質性的產品提供商。產品的高度異質性也體現在價值鏈環節的異質性，對于某些產品而言，設計是產品價值的核心部分，企業通過強化設計這一環節，提高了產品的價值。
針對商業模式的研究逐漸以企業運營為核心，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門問也需要緊密配合等。這一階段中，企業是否盈利并不是主要考量要點，而如何構建更為合理、高效的運營結構成為了企業的價值主張。
良好的運營模式能為企業帶來利潤，因此運營觀事實上并未完全否定盈利觀。但較之盈利觀，運營觀非但強調企業可以通過擴大銷售獲得利潤，也強調企業可以通過內部運營的改進獲得利潤。這種觀點是對盈利觀的發展。
在現實中，持有運營觀商業模式的企業以許多處于成長期的企業為代表。許多PE與VC資本投資的公司都處于運營觀主導的商業模式中，這些企業度過了成長初期，有了市場的生存能力，而PE、VC資本除了進行資金方面的投資，也往往具有一些咨詢性質的增值服務，希望通過改進企業內部流程管理，強化企業價值鏈環節；耐克、阿迪達斯等一些運動品牌商也屬于運營觀主導，他們強化了研發環節，為顧客提供了高度異質化的產品（例如耐克具有運動、生活、跑鞋、籃球鞋等不同種類的運動鞋），從而實現了價值的創造。
3.戰略觀
以戰略觀為主導的商業模式強調企業除了應該完善內部價值鏈的強化，也應該注重外部價值鏈的整合。除了企業內部的價值鏈條，不同企業也構成了一條完整的價值鏈條，這種價值鏈條才是產品價值的真正分解。例如，供應商、生產商、批發商、零售商就構成了一條完整的價值鏈條，處于各個鏈條的企業不僅需要提高自身的運營效率，也需要關注上下游的企業并在適當的時候結成聯盟。此時，企業主要通過外部資源與自身能力的有效結合來創造價值。
從時間上來看，處于成熟期的企業是這種商業模式的代表。這部分企業已經完成了內部價值鏈環節的塑造，具有相當大的規模和影響力，此時通過企業自身已經較難創造更大的價值，因此企業就需要通過與上下游企業的聯系，以幫助自己實現更大的價值創造。以生產商為例，他需要通過與供應商的有效合作，為自己提供更為低價的原料，也需要通過與批發商的合作，使得自己的產品能夠以相對高的價格賣出，從而實現價值的創造。
從空間上來看，一些規模化定制性產品的企業是這種商業模式的代表，這種企業大多是一些電腦企業和技術型企業。這些企業生產的同種產品具有標準化特點，但其產品系列和業務組合則具有高度的異廚性和差異化。其標準化的特點使得企業需要通過外部資源以實現標準化的大規模生產，而異質性的特點則決定了企業在利用外部資源時必須結合自身的能力。
無疑，戰略觀的商業模式也是對運營觀為主導的商業模式的包含并超越。企業只有具備了強大的運營管理能力，才能與上下游企業展開合作，創造價值。
現實中的大部分知名企業都以戰略觀主導其商業模式。例如，沃爾瑪就充分整合了上游供應商的資源，利用自身強大的信息管理系統，實行運營商的自動補貨，這種聯合使得企業關系既有競爭又存在合作。其合作主要產生于價值鏈問的企業，而競爭則是整個價值鏈條的競爭。而一些技術型企業，比如蘋果，其不同的產品具有高度的差異化，因此蘋果占據價值鏈條最后端的研發，通過強大的研發能力，整合前端的制造型企業，實現規模化生產。
4.協同觀
基于協同觀的商業模式以系統的視角將許多企業視為一個商業系統，此時企業并不是從自身，而是從整個商業系統出發思考企業的運轉。企業并不是將外部的資源納入企業內部，進行價值創造，而是許多企業自身的資源不斷向外溢流，以實現整個商業系統的價值創造。
從時間上看，高度成熟的企業是這種商業模式的代表。企業自身的價值創造已經達到了頂峰，企業吸收再多的資源也只能形成數量上的成長，而難以得到突破。此時企業就將自身納入整個商業系統中，通過自身的資源和能力使得整個商業系統的價值創造最大化。此時，企業與企業之間并不是一個承上啟下的價值鏈條，而是相互之間緊密聯合的價值網絡，每個企業不是孤立地進行價值創造，從某種意義上來說，企業與企業之間的關系本身也創造了價值。
從空間上來看，一些咨詢性質和提供用戶解決方案的企業便是這種商業模式的代表。這些企業本身并不吸收外部資源，而是將自身的資源不斷貢獻到外部，實現了整個商業系統價值的提升，為商業系統創造了價值。
協同觀的商業模式涵蓋了戰略觀，企業需要與上下游企業進行緊密的聯系，所不同之處在于企業不是單獨地進行價值創造活動，而是組成一個整體進行價值創造。
現實中，協同觀主導的商業模式相對較少，因為較少有企業能夠發展到高度成熟的階段。世界500強中有部分企業實行的就是協同觀主導的商業模式，例如埃克森美孚、殼牌石油等，他們通過幫助運營商建立分銷網點，以實現整體價值的最大化，但這種協同觀中仍然包含著不少戰略觀的組成成分，并非純粹的協同觀。而一些咨詢公司、顧客解決方案的提供者則是這種商業模式的典型代表。例如麥肯錫、IBM等機構，通過為其他企業提供咨詢，幫助其他企業改善自身的運營管理，將自身的資源不斷外溢到其他的企業，以實現更高的價值創造。
5.對于四種觀念的進一步探討
在這四種商業模式中，企業的發展階段決定了其起步，無論企業提供何種產品，幾乎所有的企業在最初都實行以盈利觀為主導的商業模式，而在此之后，隨著企業的發展和產品的分化，商業模式也開始分化。而產品本身的特點也決定了企業能夠到達的高度。我們可以通過下列矩陣來說明這一點：
6.對中國企業的借鑒
首先，中國的許多企業的價值主張大多不清晰，始終在各種觀念間搖擺，或是對價值主張的闡述與實際執行時發生偏差。因此，確定的價值主張，一以貫之的執行力是商業模式的前提與基礎。
其次，一些中國的大型企業，尤其是一些國有企業的商業模式沒有與自身的規模和發展階段相匹配。一些國有企業在經歷相當長的時期后，依然僅僅將創收當成其主要的目標，這極大地制約了自身的發展。如果這些大型企業能夠在價值主張上往前邁進一步，便能實現更多的價值創造。
最后，一些中國企業難以實現從戰略觀到協同觀的跨越。企業總是不遺余力地從外界爭取更多的資源，而這些資源在企業內部的運營效率則得不到保障，恰如一個只吃不吐的“貔貅”。事實上，隨著社會的發展，企業只有先予后取，共創共享，才可以使企業實現更大的價值創造。
論文摘要：高等職業教育是一種以職業能力為基礎的教育。以就業為導向、以能力為本位的人才培養模式，是高等職業教育改革和發展的主要任務之一。針對高職商務英語人才培養目標，從課程體系設置和職業素質培養等方面闡述高職商務英語人才培養模式的探索與實踐經驗。
人才培養模式是指學校為學生構建的知識、能力、素質結構以及實現這種結構的方式，是人才培養目標、培養規格和基本培養方式，它決定高等學校所培養的人才的根本特征，集中體現了高等教育的思想和理念。
一流教育最根本的標準是要培養出國家需要和受社會歡迎的人才。換言之，高等職業教育的質量標準是社會適應性的高低。教育部部長周濟曾多次強調“職業教育就是就業教育”。《教育部關于以就業為導向，深化高等職業教育改革的若干意見》(教高} aoo4 y號文)中指出:“以就業為導向，切實深化高等職業教育改革，是滿足我國社會發展和經濟建設需要、促進高等職業教育持續健康發展的關鍵環節。”因此，以就業為導向，培養高素質、高技能的技術應用性人才的高職教育目標定位已形成共識。針對高職商務英語人才培養目標，從課程體系設置和職業素質培養等方面闡述以就業為導向、以能力為本位的高職商務英語人才培養模式探索與實踐經驗。
1以就業為導向定位人才培養目標
我國加人世界貿易組織后，對外開放呈現出全方位、多層次、寬領域的大好局面。對熟悉經貿知識、了解國際慣例的應用型外語人才的需求越來越多。據權威部門預測，我國人世后有7種人才走俏，其中商務英語類人才占第三位。目前，社會急需能勝任涉外商務第一線工作的大量人才。人事部門根據各類全國性專業協會有關資料的統計，預測本世紀初我國急需的人才中，國際商務人才位居前列，尤其是熟悉國際商務的外語人才。
地處改革開放最前沿的廣東，對外經濟往來非常頻繁，其外貿進出口總值占全國的三分之一還多。在廣東的外貿部門、金融部門、以及包括外資企業在內的各類大中小型企業中，涉外商務活動極為活躍，導致對商務人才的極大需求，同時也對商務人才的能力和素質提出了更高的要求。從業人員必須在文化素質、職業道德、商務知識、國際服務意識、工作語言(特別是外語)的水平和溝通技巧以及使用現代化辦公設備的知識能力方面達到一個新的高度。他們必須是具有國際競爭意識、既通曉外語又具有較強的商務操作能力的復合型人才。
因此，根據市場對人才的需求，高職商務英語培養目標定位為“培養德、智、體、美全面發展，具有良好的職業道德和較強的英語語言應用能力，熟練掌握系統的商務知識，熟悉文秘工作，并能熟練運用現代辦公設備從事國際商務活動的復合應用型高級人才。”
2以職業能力為本位構建商務英語課
程體系
2. 1課程設置模塊化
商務英語專業課程設置的基本原則:以學生未來就業崗位群的知識、能力和素質需求為依據，以社會未來需求為導向，以培養英語語言交際能力、商務業務能力和辦公設備操作能力為核心，堅持理論教學與實踐緊密結合，以培養復合應用性商務英語人才。
商務英語專業的課程設置方法，采用國際上通行的職業技術教育課程模塊化體系，首先學習通用英語模塊，后經專門用途英語過渡到商務課程模塊和辦公技能模塊，以體現語言與專業學習的規律。本專業全部課程由五個模塊構成:
1)語言類課程模塊。這是本專業英語語言能力培養的中心模塊，通過英語聽說、綜合英語、寫作及翻譯等課程的學習及語言強化訓練，使學生全面掌握英語聽、說、讀、寫、譯各個方面的綜合運用能力。
2)商務類課程模塊。本類課程強調通過一系列涉外商務、貿易、金融、營銷、管理、商法等課程的學習及校外實習，使學生較全面地掌握商務業務的實際操作能力。
3)辦公技能類課程模塊。本模塊是學生賴以實現其語言能力和商務能力及日后從事商務活動所不可缺少的能力基礎，培養學生熟練操作電腦，運用電腦從事涉外商務活動及使用其他現代化辦公設備的能力。
4)公共類課程模塊。本類課程引導學生樹立正確的人生觀，培養健全的人格和強健的體魄，提高學生思想素質和職業道德水平。
5)專業素質拓展類課程模塊。本模塊課程主要是選修類課程。學生根據自己的興趣愛好選修相關課程，拓展專業素質、提高綜合能力，增強學生未來就業的適應性。
以上五個課程模塊，既相對獨立，又相互聯系;既有系統性，又有靈活性，有利于培養學生的人文素質、國際意識、職業意識和職業技能，有利于形成科學、符合現代社會需求的職業能力結構。
2. 2以職業能力為本位設計實踐教學環節
實踐教學是培養學生實際操作能力、實現培養目標的關鍵環節。為了突出培養學生未來職業崗位的適應性，加強實踐教學環節，本專業根據課程模塊，設計相應的實踐課程，使學生的三大職業核心能力得到加強。
1)針對語言類課程模塊，設置了以強化語言能力為目的的實訓課，如:英語語音強化訓練、英語口語強化訓練、英語綜合能力強化訓練。
2)針對商務類課程模塊，設置了基于網絡軟件的單證繕制、商務見習、商務實習、畢業實習等實踐教學環節。
3)針對辦公技能類課程模塊設置了辦公軟件操作及考證培訓、中英文打字等實訓課程。
2.3產學合作，實現學校一就業崗位的“零過渡”
周濟部長在2002年湖南永州召開的會議上指出:“產學研結合是高職高專發展的必由之路和重要的指導性方向。”高等職業教育與普通學科型高等教育的區別在于它的培養目標是職業性、技能型、應用型人才，技能培養是它最核心的內容，脫離了這個核心內容，就不能稱其為職業技術教育。為了突出培養學生適應崗位所需要的職業技能和學生作為職業人所具有的職業素質，高等職業教育必須要進行實踐性教學環節，并且不能只在模擬狀態下完成。實際工作崗位的真實性、復雜性和綜合性經歷和體驗，即真正“職業人”頂崗鍛煉是必不可少的重要環節，而這些只有產學研結合才能實現。 為此，根據商務英語專業的特點，本專業建立了運行良好、相對穩定的校外實訓基地，為學生提供良好的實習和實訓場所、提供真實的就業演練舞臺，以滿足高職教育教學的需要，實現學校一就業的“零過渡期”。
2. 4突出以就業為導向，把職業資格證書納入教學計劃
為適應社會對就業人員職業資格的需求，商務英語專業把職業資格考證納人教學計劃之中，將證書課程考試大綱與專業教學大綱相銜接，強化學生技能訓練，使學生在獲得學歷證書的同時，順利獲得相應的職業資格證書，增強畢業生就業競爭能力。
3構建“三個課堂”的育人體系，打造學生良好的職業素質
職業素質是學生未來從事職業活動的基礎，它是通過教育培訓、職業實踐、自我修煉等途徑形成和發展起來的，在職業活動中起決定性作用的、內在的、相對穩定的基本品質。由于現代社會的崗位具有復雜性的特點，因此它對從業者的職業素質要求是多方面的。勝任本職工作，不僅要有好的專業技術技能方面的素質，還要有好的思想道德素質、心理素質、道德素質、文化素質、社會交往和適應素質、學習和創新方面的素質。
3. 1第一課堂的理論與實踐教學培養學生良好的職業能力
在課堂教學過程中，堅持以就業為導向，以培養學生實踐能力為重點，從知識、能力和素質三個要素出發，突出培養學生的職業核心能力。在教學內容上，商務英語專業根據社會市場調研、企事業專家的建議、畢業生反饋、對外交往等及時了解和洞悉社會一線對商務英語專業畢業生的知識、能力與素質需求，充分利用互聯網、報刊雜志、教學軟件等，豐富教學內容并不斷更新教學內容，以保證教學內容與時俱進，滿足社會發展與學生就業和可持續發展的需要。
在教學方法上，始終貫穿“以學生為中心”的教學主體思想，培養學生學習、調研的方法，養成良好的學習和研究習慣，使學生具有可持續發展能力。針對不同課型，采用靈活多樣的教學方法開展教學。在語言類課程教學中，采用小組討論、個人演講、課堂辯論和項目研究等形式開展教學，加強學生的英語交際能力和應變能力的培養;在商務類專業課程教學中，采用案例教學方法，分別由教師和學生討論、分析、總結案例，同時要求學生通過校內及網上圖書館以及相關項目的企業與社會調查進行口頭匯報，以培養學生分析、解決商務問題的能力和研究能力;在實訓課上，采用“任務型”教學法，由教師提出教學任務、教學要求、考核方式和考核標準，在教師的指導下，突出學生動手能力、辦公技能的培養，訓練學生熟練操作電腦、網絡和現代辦公設備，以英語為工具開展商務運作和文秘業務的能力。
3. 2第二課堂活動鍛造學生良好的就業能力
1)舉辦各類學術講座和專業教育，激發學生的學習興趣
為了拓寬學生知識面，提高學習興趣，本專業定期邀請有豐富企業工作經驗及教學經驗的專業人員來到校內，就相關專題進行講座，向學生介紹專業知識，使學生了解本專業最新動態、社會對該專業人才的需求和要求，樹立學生職業意識、激發學生對本專業的熱愛和興趣，開闊學生的視野，使學生在學習期間就對未來的就業崗位有較全面及正確的認識。
2)開展豐富多彩的校園文化活動，鍛煉學生的組織協調能力
本專業重視在學生中開展高品味、高水準的第二課堂活動，堅持用高雅的文化藝術浸潤校園，營造良好的育人環境。通過組織學生積極參加學校組織的如科技文化節、挑戰杯、開口講英語等及系內組織的英語廣場、英語配音大賽等活動，豐富學生的課余生活，培養學生的文化素質，發展學生的個性特長，增強他們的組織協調能力。同時，這些活動與教學工作聯系緊密，有效地把語言技能、英語知識和相關知識三方面有機地結合起來，對教學工作有較好的反撥作用。
3)抓好學生的就業工作，培養學生良好的就業心理素質
①通過新生人學教育和專業教育為契機，灌輸職業使命感。
②專業教師參與就業指導工作。教師在課堂教學過程中，結合專業知識，為學生分析就業形勢、就業崗位所需要的知識、能力和素質，為學生未來更好的就業打下基礎。
③開設就業指導課，做好學生的就業指導。按照不同年級學生的需要，將課程分為三個階段進行:大一開設社會對畢業生的素質要求、職業生涯規劃等專題;大二開設社會調查、擇業觀和擇業心理等專題;大三開設就業形勢分析、就業政策分析、求職技巧等課程，增強了指導的實效性。
④為了使畢業生能順利踏進職場，實現學生從學校到企業的零過渡，開辦相關講座，幫助學生樹立正確的擇業觀。
作為應用型學科特征較為明顯的酒店管理專業，只有在充分適應行業發展趨勢和要求的前提下，才能夠繼續生存和發展。因此，深入探究酒店管理專業新的培養模式，以促進酒店管理專業高等教育和酒店業發展的深度適應和融合，已經成為了酒店管理專業得以生存和發展的關鍵。在林林總總的培養模式中，校企聯合培養模式是國內較能適應酒店管理專業深度發展的培養模式之一。
校企聯合培養模式借鑒德國雙元制教學模式，首先在高職院校中開展，出現了諸如訂單培養、冠名培養等許多校企聯合培養的形式。這些模式對高職學生實踐技能的培養和高職院校的就業率提升影響巨大。隨著酒店管理專業本科層次教育的設立與發展，這種模式又被許多本科層次的酒店管理專業借鑒，但是，在實際的教學過程中，由于對校企聯合培養模式的進行簡單的移植、造成酒店管理本科教育定位缺失，培養錯位，最終出現本科教育高職化現象。所以，在借鑒校企聯合培養模式的過程中，怎樣結合自身的辦學層次，對酒店專業本科人才就業市場進行細分，對培養目標進行準確定位，建立系統的教學管理制度和科學的教學計劃體系，是酒店管理專業本科教學成功的關鍵。
一、細分酒店行業就業市場，對酒店管理專業本科層次人才進行科學定位
現代酒店有不同的星級和層次，在一個酒店的內部，也具有層級分明的組織結構。不同星級和同一星級不同組織結構層次上的崗位，需要不同層次、具有不同技能的人才。對一個領班來說，他的作用是組織和帶領員工完成主管交待的日常工作，因此他必須熟練掌握各崗位的技術技能。而對總監、部門經理和主管來說，他們的作用是組織本部門員工來實施完成本部門的工作計劃。因此，主要需要督導、溝通、控制等人際關系方面的知識和能力。而總裁和總經理的作用是決策和規劃，所以，他們主要需要掌握創新和構想方面的知識和能力。
高職教育的培養目標是“專業能力”的技藝型、實用型人才，培養定位主要是基層和中層的操作管理人員。酒店管理本科教育的培養目標是有理論、重實踐的應用性人才，培養定位主要是酒店的中高層管理人員。因此，酒店管理本科層次人才的知識和能力結構應該不同于酒店管理職業教育人才。隨著校企聯合培養模式的引入，他們不但要具有高職院校學生所具有的實踐和應用能力，而且應該具備一定的酒店管理理論知識、能把各種構思和設想變為現實，能把理論和知識轉為實際應用的高素質創新人才。能做到將專業能力和職業能力、應用能力和創新能力、實踐能力和思考能力進行有機結合。不但要知道怎么做，而且還要知道為什么這樣做，怎么做的更好。真正做到“實踐一思考―創新”層層推進的學校模式。在和職業院校學生的競爭過程中，做到人無我有，人有我優。
二、建立系統的校企聯合教學培養體系
知識和能力結構的培養需要相應教學計劃體系的支撐。本科層次教育根據自身的定位，需要在以下課程體系上進行加強和創新。
1．外語能力的強化和訓練。隨著隊伍交流范圍的擴大，賓館已經成為一個重要的外事活動場所，流暢而標準的外語交流能力，已經成為高星級酒店招聘各級管理人員的一個必要條件。當前本科教育要求學士水平必須具有相應的國家英語級別證書，這從評估制度方面已經和高職的培養要求有所不同。為了進一步與培養目標相適應，酒店管理本科教育還應該在校企聯合培養過程中，一方面，繼續以課程的形式強化酒店管理專業本科學生的酒店商務英語，另一方面充分利用酒店的外事接待資源，在實際的應用中強化口語能力。
2．校企聯合過程中的實訓時間彈性制度。酒店管理專業本科學生畢業后，除過要在酒店就業外，還有一部分會根據自身的興趣和能力狀況轉向其他的發展路徑，諸如直接考研究生和考國家公務員，而高職層次在這些方面會受到限制。所以，在校企聯合培養過程中，培養機構對酒店管理本科教育不應當像高職一樣對實訓時間進行強制性統一，而應該根據學生的意愿進行合理的安排，進行彈性實訓時間制度，在保證這些同學具備基本的實踐技能外，根據不同學生的職業規劃對其實訓時間進行統籌安排。
3．編寫與酒店管理本科教育相適應的校企聯合培養實訓手冊。根據培養定位，在編寫酒店管理本科教育層次的實訓手冊時，要做到在高職實訓內容的基礎上有所提升。高職教育校企聯合實訓手冊主要以技能的操作為主，內容主要停留在前廳禮儀、餐飲和客房等模塊服務技能的訓練上，在管理方面的訓練和強化較少。在校企聯合實訓的實際操作過程中，酒店從自身利益出發，也只是按照內部的培訓內容對學生進行簡單培訓就開始使用，缺乏后續的培訓和考評監督機制。從而出現了許多酒店當高職學生當廉價勞動力使用，學生在實訓過程中的付出與收獲不匹配，學校在校企聯合培養模式的初衷與現實落差太大。這種情形，很難讓學生真正融入的酒店當中，真正了解酒店的管理體系，最終讓學生對校企聯合培養產生抵觸。所以，本科層次的校企聯合培養手冊在內容上，除過要有詳細的技能訓練模塊，還要設計各級管理技能訓練模塊。諸如通過讓學生輪流給酒店基層領班和中層主管擔任助理的方式，讓學生了解基層和中層管理人員所應具有的基本技能和素質。通過選拔部分同學給高層經理擔任助理的方式，讓那些具有較強管理潛質的學生感受高層管理人員所應具備的管理素質。
三、校企雙方共同建立嚴格的考評監督機制
校企聯合培養模式雖然脫胎于德國的雙元制教學模式，但是由于國內教育管理體制與德國教育管理體制及經費來源機制的不同，出現了許多怪胎。往往是好看好聽不好用。這當中的主要原因在于酒店、學校和學生三方利益的協調出現了問題。在校企聯合培養的過程中，學校和學生的目的基本一致，通過酒店這個實踐的平臺，鍛煉操作技能，提升就業競爭能力；而酒店的目的為怎么利用學生實習的機會，減少人力成本。所以為了保證酒店的服務質量，會在服務技能方面給予培訓，但對管理能力的培訓方面熱情不高。所以，怎樣在校企聯合過程中建立共贏而嚴格的雙向考評監督機制對保證校企聯合培養模式的成功具有重要的意義。
1．對學生的考評。在校企聯合培養實訓體系中，除過酒店各個技能操作實訓模塊外，還應該有后期的考評鑒定模塊。由酒店和學院組織人員按照考評鑒定表對每個學生的掌握狀況進行打分評定，并與實訓的成績相聯系。
2．對酒店培訓人員的考評。監督考評機制除過要對學生進行考核外，更重要的是要建立對培訓老師的考評機制。在整個培訓過程中，培訓老師起著主導作用，如果缺乏對酒店培訓人員的考評，整個培訓就會名存實亡。酒店和學校只有通過一系列的利益分享機制，合力推動對培訓人員的有效考評，并按照考評結果進行相應的激勵和懲罰，才會真正調動培訓人員的積極性，從而提高校企聯合培養的效果。
結束語
【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢
隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。
（二）戰略的概念
希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業模式與戰略的關系
研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。
2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。
二、商業模式與戰略的關系研究
很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。
圖1商業模式形成過程
在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。
圖2 商業模式與戰略的關系模型
（二）商業模式與戰略的聯
1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。
“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。
2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
（三）商業模式與戰略的區別
1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
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隨著人們的消費理念、消費行為的變遷以及通訊技術、研發、物流、金融市場、營銷等方面的變化，商業環境也在發生著改變，企業之間不再只是先進技術、產品差異化、低成本等傳統方面的角逐，亦或說高明的企業會通過構造適合自身的商業模式來獲得以上方面的優勢，因此好的商業模式已成為企業保持競爭優勢或消除成長瓶頸的利器。
一方面，雖然至今對于商業模式的定義尚存在爭議，但確實也取得了許多關于商業模式的定義、構成要素及其對企業財務績效的影響的研究成果；另一方面，對于“商業模式”如何轉化為“財務績效”這一復雜過程的研究還十分有限，而深入到兩者之間的傳導過程并揭示這一復雜過程的規律和本質，將會對我們更好的把握商業模式的本質及推進商業模式的運行、演化和重構產生重要作用。因此本文將以利益相關者理論、“魏朱六要素商業模型”為理論基礎，并借鑒博弈論、共生理論的原理，以揭示作為利益相關者交易結構的商業模式如何產生預期的財務績效。
二、商業模式：利益相關者的交易結構
人是社會人，同樣企業作為經濟社會中的一個“細胞”，它的存在和發展也會涉及一系列的主體，這些主體之間憑借自身的資源能力稟賦進行交易，獲得各自賴以生存發展的利益，承擔相應的風險，如果想讓這一交易成為常規則需要結構和合約的支撐，因此，我們把商業模式描述為“利益相關者的交易結構”。要研究商業模式對財務績效的傳導機理，首先要明確何為商業模式，在“魏朱六要素商業模型”中將商業模式定義為利益相關者的交易結構，并包含以下要素：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構和企業價值，每個要素都反映了交易結構的一個側面。對于交易結構中的角色即利益相關者他們具有獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入與輸出，可具體分為內部利益相關者、類內部利益相關者和外部利益相關者。
一個企業想作為焦點企業為自身打造一個商業模式，首先需要確定包含哪些利益相關者，然后設計利益相關者之間的業務系統，明確不同利益相關者的定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構及預期實現的企業價值，完成商業模式的設計。商業模式的設計則需要進行機會識別，例如企業經營累積形成的資源和能力的變化會使得自身的相對實力和利益訴求隨之變化，亦或是創新、進取、承擔風險、機會敏感的企業家精神的推動，形成調整甚至是重構商業模式以謀求更大利益的內生力量。企業價值獲取的前提是價值滿足，即通過準確的把握客戶的價值主張，并成功的實現價值創造和價值傳遞，企業才能實現價值的獲取。因此，客戶需求的變化亦或是企業主動引領需求都會促使企業重新審視自身的商業模式。經濟社會的實踐已表明需求、技術、競爭環境、經濟、政策等因素都可能會對企業的商業模式產生巨大影響，成為商業模式演化或重構的外生力量。在短期內，商業模式作為一種構成框架會保持相對穩定。但商業模式不僅具有靜態表現，更是一種動態形式，即商業模式同時反映了某種構成框架和過程機制，因此在內生力量與外生力量的作用下會引起商業模式的動態變化。通過SWOT分析方法對企業內外環境進行分析其實就是機會識別的過程，企業通過機會識別可以掌握什么時候進行、從哪里進行、朝什么方向進行商業模式的調整或重構？
三、利益相關者對商業模式認同及參與的形成機理
商業模式影響財務績效的前提是利益相關者參與并與引發資源能力的投入，當一個企業完成商業模式的設計后，接下來的關鍵是獲得利益相關者對這一交易結構的認同，達成交易契約，并受交易契約的約束。商業模式中利益相關者之間契約的達成其實是一個博弈的過程，是一個以自身的資源能力稟賦為資本，以實現自身利益最大化為目的的博弈。博弈的過程中不論是擬加入的利益相關者或是已經存在的利益相關者都會有自身所面臨的交易價值、交易成本及交易風險的考量，最終博弈的結果就是達成各自在商業模式中的定位、盈利模式、現金流結構和對整體利益劃分方案的契約。商業模式的價值與焦點企業的價值具有不一致性，兩者并不一定相等，若焦點企業為進一步提高自身企業價值而調整商業模式，對于現有的利益相關來說利益很可能被剝奪，選擇退出還是接受，最終結果就要取決于雙方資源能力稟賦在交易結構上的博弈。
四、多元資本支持進而影響財務績效的形成機理
共生理論最早是1879年由德國的真菌學家德貝里提出，他認為共生是指不同的屬種生活在一起，那么，從共生角度看，商業模式實質是交易結構上的利益相關者及其所代表的多元資源能力的共生。利益相關者認同商業模式所賦予的在業務系統中的角色及關系、滿足利益相關者需求的方式、收支來源和收支方式、時間序列上的現金流后，便引發多元資本的投入，而多元資本的投入是否會轉化為財務績效，有賴于多元資本是否為商業模式所需，是否可產生共生能量，因此將多元資本支持劃分為質量支持和共生支持。
多元資本的質量指關鍵資源能力的水平，根據資源基礎理論可得出商業模式代表了多元資本的集合體，多元資本是商業模式運行的基礎，資源的異質性無疑會成為商業模式具有競爭力的背后支撐力量。不同的利益相關者都有獨立的利益訴求，他們投入的資本不同，追求的目標也存在差異。投入的每一項資本作為一個共生單元，并不是獨立存在的，而是共處于一個共生環境中，不同的共生單元能否都以共生系統的原則管理自己的行為，提高利益一致性，這樣共生關系才會穩定，共生能量才會產生，企業價值才會提高，商業模式的最終目標才會實現。在應用木桶原理，多元資本的質量支持好比構成木桶的木板，否則若有一個環節的資本質量不夠高，都會成為商業模式運行的短板，這就是為什么同一商業模式會因關鍵資源能力的異質性產生業績差異。當木板已經具備，怎樣很好的將它們粘合在一起，發揮木桶的作用，與焦點企業怎樣實現內外協調，多元資本怎樣實現共生有異曲同工之處。多元資本共生需要商業模式具有動態管理機制，具有有效的信息溝通機制、柔性化的組織結構、外部網絡、資源整合能力，實現要素協同、組織協同和價值協同。因此多元資本的質量支持和共生支持才會使多元資本的合作產生合作績效。需要注意的是，商業模式影響財務績效，不是指影響某一主體或焦點企業的財務績效。而是商業模式的運作會產生整個交易結構的整體績效，然后各利益相關者通過之前博弈達成的方案進行利益的劃分，進而商業模式影響了每個利益相關者的財務績效。
[關鍵詞]商業模式；價值鏈；企業
近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。人們發現，在新經濟時代涌現出來的一大批明星企業如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造和運用了一種與眾不同的新商業模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業模式的本質及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業模式的“基因密碼”以供其他企業所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內，對商業模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。
一、商業模式的本質與衡量維度
雖然有關商業模式的定義很多，大致可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。在一項對現有商業模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理，發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，由此他們將商業模式定義為是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業模式的本質內涵――商業模式反映的是企業價值創造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業模式的定義。
既然商業模式的本質是反映企業價值創造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現和延續，對于一個成功的商業模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業模式本質的維度變量有哪些?
Schweizer指出，一個成功的商業模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業如何在價值網絡中進行定位以創造價值?第二，企業在價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?第三，企業能夠最終獲取的利潤是否足夠大?
對于第一個問題的回答，涉及到企業在產業價值鏈乃至產業價值網絡中的戰略定位。企業價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產業價值鏈；而與企業有緊密聯系的各利益相關者所在的產業價值鏈交織在一起，就構成了價值網絡。在價值網絡中，處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值；產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成，每一個成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業經營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產業價值鏈或價值網絡的不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。所以，從最大化創造和實現價值的目的出發，成功的商業模式要求企業在產業價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
根據戰略管理學者的觀點，企業的競爭優勢可以來自于兩個方面，一是企業自身所擁有的核心資源和能力，二是企業在市場上所處的競爭位勢。具體到企業在價值鏈或價值網絡中的定位，如果這種定位有利于企業接近和獲取價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在對這些戰略性資產的擁有上。如果這種定位使得企業在整個價值鏈或價值網絡中具有很高的進入壁壘，其他企業很難與之相競爭，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業通過創新在原有的價值鏈或價值網絡上增加了一個新的價值創造環節并且定位于此，由此就具有了先動優勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業在價值鏈或價值網絡中的定位是有利于其獲取戰略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業競爭優勢來源于內部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業競爭優勢來源于其在價值鏈或價值網絡中的競爭位勢。
企業在價值鏈或價值網絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。企業要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創造的價值不被其他企業所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優勢，二是要在自身創造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網絡的其他價值創造環節中挪用和占有別的企業所創造的價值。而能否做到后一點就取決于企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
以上我們從商業模式的本質出發，運用價值鏈理論總結出了反映商業模式價值創造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；(2)企業在價值鏈或價值網絡中的競爭優勢，通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；(3)企業在價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。
二、商業模式的類型
(一)聚焦型商業模式
1、定位。聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產業價值鏈條ABc上，企業創新性地增加了新的價值創造環節D和E，并且將自己的經營業務全部聚焦于D和E，從而使原有的產業價值鏈條發生了改變。
2、競爭優勢。采用聚焦型商業模式的企業主要是通過從事新的價值創造環節進入原有的產業價值鏈的，在其進入之前該產業價值鏈本身就處于有效運轉狀態，因此新價值創造環節的加入對該產業價值鏈而言主要是增加了最終能夠創造總價值的數量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創造環節不具有影響整條價值鏈良性運轉所需的互補性戰略資產，采用這種商業模式類型的企業也就不能將自身的競爭優勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創新而具備了先動優勢和難以模仿的在產業價值鏈中占據
的獨特競爭位勢上。
3、潛在利潤。由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有產業價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創造環節的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創造環節所產生的利潤。采用這種商業模式類型的企業能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創造的最大價值(即圖1中D和E所產生的價值)，因此潛在利潤相對較少。
(二)一體化型商業模式
1、定位。一體化型商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2所示。
從圖中可以看出，一條完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這五個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。
2、競爭優勢。采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，由此導致其面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優勢的是實現該產業一個完整的價值創造活動所必須的較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。
3、潛在利潤。由于采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，所以它所能夠創造和最終獲取整個產業活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業模式相比，這種商業模式潛在利潤較大。
(三)協調型商業模式
1、定位。與一體化型商業模式有些類似，協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節，但是與一體化型商業模式不同的是，協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單單屬于一條產業價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的產業價值鏈所構成的價值網絡(見圖3)。
從圖中可以看出，一個完整的價值網絡是由三條產業價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業所開展的經營業務剛好包含有每條產業價值鏈中的一個價值創造環節(C1、C2、C3)。因此，該企業的經營不僅會影響每一條產業價值鏈的價值創造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網絡的價值創造和流動過程。
2、競爭優勢。采用協調型商業模式的企業的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產業中與其從事相同價值創造環節的企業。與這些競爭對手相比，該企業并不具備競爭優勢，因此只能將競爭優勢建立在內部所擁有的互補性戰略資產上。由于采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，通過對內部互補性資源和能力的充分開發和使用以支持各項經營業務的有效開展，能夠起到協調整個價值網絡良性運轉的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。
3、潛在利潤。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條產業價值鏈，而是來源于整個價值網絡。并且，該模式所包含的每一個價值環節都會對其各自所在的產業鏈條上的上游價值環節產生重要影響，因此還有可能侵占其上游環節創造的價值。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的潛在利潤更大。
(四)核心型商業模式
1、定位。核心型商業模式是指企業通過價值創新在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節。所增加的這個價值環節不僅對于整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。
從圖中可以看出，在由三條產業價值鏈構成的價值網絡中，最核心的價值創造環節是C，它不僅是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是保證每條產業價值鏈價值順暢流動必不可少的環節。而價值環節c不同于三條產業價值鏈中原有的環節C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環節進行創新整合而來，因此對任何一條產業價值鏈乃至整個價值網絡而言都是一個新的價值創造環節。由此可見，核心型商業模式是在協調型商業模式的基礎上經過價值創新而產生的。
2、競爭優勢。采用核心型商業模式的企業的競爭優勢既可以建立在整個價值網絡中所處的核心地位上，又可以建立在內部所擁有的支撐其經營業務有效開展的互補性戰略資產上。由于企業所在的價值環節是通過創新整合而來，因此具有先動優勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環節無論是對整個價值網絡還是單一的一條產業價值鏈而言都是必不可少的環節而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環節良性運行的互補性戰略資產也是整個價值網絡中最為重要的資源。
3、潛在利潤。在所有類型的商業模式中，核心型商業模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環節那里侵占和挪用它們所創造的價值。
三、商業模式的演化規律
實際上，對于任何一個企業來說，它所采用的商業模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環境的變化相應地進行創新，從而使其采用的商業模式從一種類型轉變為另一種類型。因此可以這樣說，企業的商業模式創新過程就是這四種類型的商業模式之間按照一定的規律發生動態演化的過程。商業模式演化的原動力來自于對經濟租金的最大化追求。因為在不同的環境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網絡在各個價值環節之間發生轉移，所以，追求利潤最大化的企業會由此而進行商業模式創新以追尋價值的流動，從而導致在商業模式層面上出現動態的演化。
在一個產業剛剛創立的初期，進入該產業從事生產經營的企業數量不是很多，它們為消費者提供還不為大眾所完全熟悉的新產品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產業價值鏈中利潤最為豐厚的是生產和銷售環節。企業也傾向于采用聚焦型商業模式將自身的業務主要集中于生產和銷售上從而獲取較多的價值。
隨著該產業的快速成長，越來越多的企業進入這一行業，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數企業都將業務重點放在生產和銷售環節上，這些環節所創造的利潤被逐漸攤薄。在產業價值鏈中豐厚的價值由中間環節(生產和銷售)開始向上、下游環節(研發和售后服務)發生轉移。于是，眾多企業紛紛進行商業模式創新，通過前向一體化或后向一體化戰略進入這些新的豐厚價值環節。由此，商業模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。
產業進一步發展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產業價值鏈的任何一個環節都有大量的企業開展經營活動。采用一體化型商業模式的企業越來越感受到競爭的壓力，發現只有集中優勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業開始采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優勢的業務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業務。這就造成了在原有的產業價值鏈周圍出現了多條與之相配套、環節有交叉
的衍生產業價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網絡。豐厚的利潤也從該產業價值鏈向新出現的衍生產業價值鏈轉移，在整個價值網絡中流動。而企業所保留的這些核心業務中有的是原產業價值鏈不可或缺的環節，有的則是新出現的衍生產業價值流動的必經之路，此時企業已不再將其經營重點集中在原有的單一產業，而是為整個價值網絡提品和服務，商業模式也相應地從面向單一產業價值鏈的一體化型演變為面向價值網絡的協調型。
新興衍生產業的出現和成長，使得步入成熟期后的原產業與新興衍生產業在發展態勢上相比呈現出此消彼長之勢，原產業也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業的平均利潤降至最低，企業之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰略在獲取最后的價值。絕大多數企業已經開始在考慮如何撤離該產業轉而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產業中去。那些保留了新興產業價值鏈所需、整個價值網絡必不可少的核心業務的企業，利用自身的優勢地位，通過對經營業務進行整合和創新，為原來的價值網絡增加了新的價值環節，使得自己在新的價值網絡中占據了更為核心的地位。由于其所在的價值環節對新的價值網絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網絡從其他的環節向該環節轉移。此時，在新的價值網絡中占主導的商業模式類型已由協調型演化為核心型。
一個產業的衰亡，意味著另一個產業的新生。同樣會有新的企業采用最初的聚焦型商業模式進入這個新生的產業，重復著相同的商業模式演變之路。如此循環往復，就形成了四種類型商業模式之間的演化規律(見圖5)。
四、結論
（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）
摘 要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。
關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02
對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。
一、商業模式創新路徑理論回顧與展望
企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。
1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。
2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。
3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。
4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。
企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。
二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇
要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：
1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。
2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。
3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。
綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。
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微博具備互聯網公司商業價值的核心
根據艾瑞咨詢網民網絡行為連續性研究系統iUserTracker數據顯示，2012年Q2微博服務覆蓋人數達到2.8億，季度瀏覽時長達到7.8億小時，在社區交友類細分服務中黏性最強。
艾瑞咨詢分析認為，微博推出之后，迅速獲得了大量的用戶，同時由于它自身的媒體性與社交性，使得網民能夠在該平臺上長時間停留。微博已經具備了互聯網商業模式的基礎龐大的用戶基礎和可觀的用戶黏性。在此基礎上，微博面臨的問題是如何將龐大的流量變現。
微博本質即互聯網基本商業形態的載體
互聯網公司的商業模式基于其媒體和渠道的本質。作為媒體，互聯網面向個人用戶提供有價值的信息，吸引用戶，同時幫助企業用戶營銷推廣以及維護公關。作為渠道，互聯網搭建起數字化信息平臺，成為企業用戶的銷售渠道。
艾瑞咨詢分析認為，微博以實時信息流的形態呈現，每天在微博上產生大量豐富且具有即時性的內容。一些熱點話題甚至呈病毒式快速傳播。微博目前已經成為滿足用戶日常信息需求的服務，能夠承載以媒體為基礎的互聯網商業模式，如網絡廣告和企業宣傳公關等。從渠道模式來說，微博作為實時信息平臺，能夠整合供應鏈資源以及目標客戶資源，搭建起規模用戶的銷售渠道，例如微博可能成為電商平臺和游戲平臺。
微博的商業價值能夠進一步提高與延伸
[提要] 企業的核心競爭力重要的一個方面體現在商業模式上，而商業模式的本質、成功的法寶及對產業組織產生的影響等是關鍵。本文以戴爾為例，通過對戴爾商業模式的研究，分析戴爾成功的經驗及對產業組織產生的影響。
關鍵詞：戴爾；商業模式；產業組織；影響
中圖分類號：f715 文獻標識碼：a
收錄日期：2013年1月17日
當今世界企業的競爭已經從戰略的競爭發展到商業模式的競爭。當今企業的核心競爭力很重要的就是體現在了商業模式上。對于商業模式我們應該注意幾個問題，比如一個商業模式的本質，商業模式如何在企業成功，以及商業模式的成功對產業組織的影響。本文也是按著這個思路展開的。
第一，探討一種商業模式的本質，也就是這種商業模式到底是什么。商業模式不是面向客戶界面的表象，而是支撐企業發展的背后的、內在的、核心的東西。比如，戴爾的經營可以表述為顧客網上訂購、全球配件采購、大規模定制生產、快速的物流周轉等。而戴爾模式的核心可以歸結為直銷模式、供應鏈整合與快速反應三者結合形成的綜合優勢。應該區分商業模式的本質與不同情況下的表面的經營方法的應用。比如，戴爾模式一個方面就是直銷。大眾最熟悉的直銷方式就是網上訂購，但網上訂貨的界面只是直銷的一種方式，在網絡發展起來以前這是通過電話直銷等方式實現的，在習慣傳真的德國，傳真成了主要的直銷方式。而對于大客戶，僅僅被動地等待顧客網上訂購顯然不夠，投標等方式同樣是一種直銷。
第二，要了解商業模式形成和應用的過程，也就是商業模式如何在企業成功的。我們可以看到直接模仿和套用商業模式往往很難成功。比如，1998年康柏試圖模仿戴爾直銷模式卻失敗了，最終被迫與惠普合并。美國第四大pc制造商gateway也曾模仿戴爾的商業模式但是沒有超越戴爾，反而被臺灣的acer（宏碁）收購。究其原因，這種學習是只模仿商業模式，而沒有抓住商業模式之所以成功的原因。戴爾的商業模式通過取消經銷商實現低成本，而康柏把直銷當作“經銷商關系的旁支”，不能實現低成本反而造成了與原有渠道的沖突，自然不可能成功。這要求我們在研究商業模式的時候要關注商業模式是如何實施成功的，具體來說是商業理念如何形成商業模式、商業模式如何形成公司的核心競爭力的過程。
第三，要研究商業模式成功對產業組織產生的影響。商業模式的成功會造就一個有競爭力的企業，而新的企業組織的出現必將改變原有產業組織的格局。我們可以明顯看到新舊不同商業模式之間的競爭。隨著代表著更新的商業模式的企業的出現，市場的格局會不斷演變。以中國的筆記本電腦市場為例，除了以供應鏈為核心的戴爾之外，還有精耕渠道的聯想、品牌底蘊深厚的惠普、精美時尚的日韓品牌、性價比高的臺灣品牌、低價格的本土品牌、引領時尚的蘋果，等等。這些品牌之間的競爭本質上是商業模式的競爭，而商業模式的競爭改變著組織結構。
一、戴爾的商業模式
戴爾的商業模式是直銷模式、供應鏈整合與快速反應三者結合形成的綜合優勢。其中，直銷模式是顧客維度的，供應鏈的整合是供應商維度的，快速反應是基于企業本身的。這三者的有機結合實現了從供應商到企業到顧客的價值鏈的整合。在價值鏈上提高了效率，降低了成本，用相對低的價格滿足了顧客個性化的需求，給供應商提供了長期穩定的利潤，也實現了企業自身的盈利與發展。下面將對戴爾商業模式核心的三方面逐一論述。
（一）直銷模式。戴爾采用直銷模式。直銷模式的核心是用低成本滿足顧客個性化的需求。根據顧客個性化的需求生產滿足顧客需要的產品，并節省顧客的時間和金錢成本，為顧客帶來實實在在的利益。戴爾這種直接面對顧客的模式繞過了中間商。而在其他電腦公司的電腦銷售成本中，渠道費用占7%～9%，而戴爾的直銷模式沒有渠道，節約了市場搜尋費用、廣告費用、文件處理費用、庫存費用等交易成本。因此，可以給顧客提供更優惠的價格。
這種模式在滿足顧客個性化需求的同時還能夠進行顧客數據和需求信息的積累。能夠及時掌握顧客的需求及其變化情況，根據顧客需求變化的動向及時做出反應。顧客的回饋和改進的建議能夠幫助公司完善其產品。這樣做節省了市場調研與產品開發的費用。產品進入市場的一般程序是：進行市場調研、把顧客群進行細分、目標市場選擇、產品開發。比如，通過調研把pc市場分成高端用戶、家庭用戶、學生用戶等，然后根據不同客戶群推出高端機型、主流機型、經濟機型等。而戴爾把這種方式做到了極致，把市場細分到最小單位——單個消費者（包括單個個人和單個企業），然后用直銷的方式直接面對顧客，根據顧客的需求進行生產。這樣做不但省去了市場調研的費用，更重要的是避免了因為調研、預測和市場波動的誤差造成的生產與需求的不匹配。
波特認為滿足每個消費者個性化需求的“差異化”戰略和“低成本”不能同時實現。而戴爾得益于技術的發展與電腦業的特殊情況成功地避免了“夾在中間”的情況。消費者需求是不同的，但是當消費者數量很大的時候，會有很多人有同樣的需求。當消費者數量足夠大時，有相同需求的人數足夠支撐一種產品的大規模生產，使大規模定制成為可能。而且企業越大，這種優勢越明顯，這也驅動戴爾走向了規模擴張的道路。戴爾從各個零部件生產商那里購買配件，自己組裝再賣給顧客。而不同電腦配件的種類是有限的，戴爾可以把不同訂單中的相同的配件同時訂制而降低成本。而且生產不同型號電腦的轉換成本非常低，不需要高爐熄火、機械換模，只需要填寫訂單和一把螺絲刀就可以實現。
（二）供應鏈的整合。戴爾精心選擇其主要供應商。戴爾95%的采購由50家主要的供應商提供，數量少則可以集中精力建立長期的關系，數量少出現錯誤的可能性也比較小。在供應商的選擇上并不完全看重成本，更重視供應商長期競爭力，比如供貨的穩定性、及時性、低錯誤率，等等。
戴爾通過信息技術進行供應商整合。戴爾提出“以信息代替庫存”，使供應商能夠及時獲取與其相關的需求信息。通過信息的及時傳遞和供應商的及時補貨實現零庫存。
戴爾與供應商建立了戰略上的一致性。與供應商分享必要的信息、目標與戰略。戴爾在愛爾蘭有一個供應商，為戴爾在歐洲的中心配貨。當戴爾在馬來西亞建立一個新的工廠時，這個供應商同時在戴爾位于檳榔嶼的工廠附近建立庫房，供應商圍繞戴爾來進行生產，戴爾和供應商建立利益上的一致性。建立了虛擬企業，實現了互補和雙贏。
戴爾通過整合供應鏈實現了高速的物流、信息流和商流的流動。戴爾的供應鏈管理也是非常靈活的。在電腦直銷界有一個經典的例子。顧客提交的訂單中有一個早已落伍、幾乎停產的硬盤類型，戴爾的供貨商都沒有，如果從其他供應商中訂購，要么花費高價的搜尋和物流費用，要么需要等待較長的時間，而拒絕顧客的訂單會有損公司的聲譽。戴爾的處理十分巧妙，客服人員
馬上聯系顧客，說公司進行促銷活動，只要加象征性的錢就可以把硬盤升級為更大容量的主流硬盤。顧客欣然接受，公司把訂單中的硬盤換成庫存富裕的型號，在取得顧客期望之外的滿意的同時節省了遠高于硬盤價格的搜尋與物流費用。
（三）快速反應。快速反應是通過信息的快速處理、高速物流和庫存管理的方式縮短從顧客提交訂單到顧客拿到貨物的時間，提高周轉速度。快速反應的結果是顧客便捷、公司存貨水平低、供應鏈周轉迅速。戴爾通過各種方式提高反應速度，縮短從訂貨到交貨的時間，提高周轉率，節約了時間和庫存。產品從廠家經由渠道商再到顧客需要很長的時間，并會產生大量的庫存。而戴爾通過直銷方式消除了產品在渠道流通中所花的時間和產生的庫存。戴爾只保留可供5天的存貨，而行業平均水平是4周左右。而網絡等新技術的應用進一步提高效率，節約了時間。根據客戶需要生產所需的設計、開發、生產時間也被壓縮到很短。供應鏈管理、高速物流和零庫存則消除了原料與產品產生時間浪費的庫存。
由于電子產品單位價值較高，庫存會占用大量的資金，給企業造成很大的資金壓力，制約企業的發展。戴爾的高速物流與快速反應旨在實現零庫存，減少庫存，減少資金占用，提高資金的使用效率。由于摩爾定律，電子產品的更新速度很快，因此電子產品會形成大量的技術性折舊。戴爾通過降低庫存甚至零庫存把技術折舊的損失降低到最小程度。快速反應節約的時間給消費者帶來了更多的利益，同樣也能提高公司利潤率。杜邦分析體系把資產凈利率分解為銷售凈利率和總資產周轉率。在不同企業產品銷售單件產品利潤率相同的情況下，如果公司的資產周轉率高就意味著更高的利潤。也就是說，如果戴爾每賣一臺電腦的利潤和其他公司是相同的，戴爾公司反應速度快則意味著一個商業循環的周期短，可以在一定時期內做更多輪業務，從而實現更大的銷量。
二、從商業模式到成功的公司
戴爾商業模式的成功表現在戴爾公司的迅速成長，但是戴爾成功了，模仿戴爾的康柏、gateway卻沒有成功，這說明研究一個商業模式還要回溯其形成的歷程，尋找這種商業模式是如何產生、應用和成功的。這部分回溯了從戴爾商業理念的產生到戴爾商業模式的成熟，到戴爾公司的成功的歷程。
戴爾在20世紀八十年代初電腦剛剛出現的時候就對電腦產生了濃厚的興趣，他發現當時一臺電腦很貴，而如果單獨購買各種部件再組裝成電腦，則成本會下降很多。戴爾發現了這個環節的不協調，并通過賣出第一臺電腦這個意料之外的成功發現了可以創新的地方，具有企業家精神的戴爾毅然放棄了學業開始了自己的事業。戴爾開始購買配件組裝電腦，或低價購買積壓過時的電腦升級后再賣出。不久之后開始根據顧客的需求組裝電腦。這是戴爾獨創的商業理念，就是繞過渠道直接面對顧客，從供應商那里直接購買零配件進行組裝。戴爾的商業理念很好，戴爾公司的銷量也一直上升。
此時，戴爾必須解決從商業理念到商業模式的問題。商業理念是初始的、不完善的想法，而商業模式是成熟的、可行的經營模式。只有簡單的想法只是在摸索中前行，隨時可能走彎路，有了成熟的模式才可以指導企業更快更好地發展。戴爾發現了渠道中不合理的高利潤，通過繞過渠道直接接觸顧客實現“套利”。但是，隨著競爭的加劇，渠道中的利潤率會逐步被壓低，從而戴爾的優勢會隨之而減小。電腦銷售渠道的利潤率達到行業間平均水平的時候，就是戴爾面臨危機的時候。戴爾必須形成自己的商業模式，這是生死攸關的問題。從戴爾理念到戴爾模式的過程是一個從“消除渠道過高利潤”到“尋找第三方利潤源”的過程。戴爾在堅持原有直銷模式的同時加強了供應鏈管理和快速反應能力。而這三者構成了戴爾的商業模式。供應鏈管理在保障長期穩定供應的前提下降低了庫存，快速反應進一步降低了成本。這使戴爾在電腦行業渠道利潤下降的時候依然能夠保持競爭力。
戴爾還要解決從商業模式到競爭優勢的問題。成功必然會引來學習和模仿，有些先行者很快被后來者趕超成為烈士，有些一直被模仿但從未被超越。戴爾顯然屬于后者，而戴爾成功的原因是把商業模式的長處轉化成了難以模仿的核心競爭力。戴爾實現這一過程的方法有兩個：一是新技術的應用；二是持續優化。首先，值得注意的是戴爾對于新技術的應用只是成功的手段而不是商業模式的本質。很多模仿戴爾的企業只學習先進技術的應用，而不是抓住商業模式的本質，把網絡技術“當作復雜的經銷商關系的旁支而不是商業模式的延伸”，自然不能成功。就像一個人如果沒有屠龍之術而只是擁有屠龍寶刀，非但不能號令江湖，反而會給自身帶來危險；從另一方面來說，一旦戴爾的商業模式成熟，ict等技術工具的使用能發揮其作用，讓戴爾如虎添翼，把商業模式的優勢變為其核心競爭力。ict技術的進步使戴爾可以把直銷對象拓展到全世界的顧客，可以使供應鏈管理更加方便快捷，供應商可以實時掌握必要的需求和庫存信息，訂貨和補貨的周期大大縮短。信息技術的發展使數據的大量處理成為可能，基于大量數據的快速處理，戴爾可以大大縮短反應的時間，減少因信息處理的錯誤和誤差產生的浪費；另一方面，在應用新技術的同時戴爾注重對公司各個環節的持續優化，尤其是細節的優化。顧客關注常常是小事情，而這些小事情對顧客來說往往是大問題。在這些小事情上的持續優化經過積累可以構成其競爭優勢的來源。細節優化對競爭力提升的作用就像雨后春筍，不見其增，日有所長，當其他企業想模仿時卻發現戴爾已經長成參天大樹了。這種長期積累性使得企業競爭力不能被模仿。產品中很多細節可以優化，以usb接口為例，可以考慮個數夠不夠，是否有必要把其中一個換成讀卡器、安裝在后面不易操作是否接口都留在側面，接口不易看到是否可以在正面標示usb位置，等等。企業經營各個方面、供應鏈各個環節、與顧客接觸的各個流程中也有很多可以優化的地方，通過流程、環節、經營方法的改進可以提高績效。持續的改進可以優化產品、優化流程，對核心競爭力的提升做出貢獻。
可以看到，從戴爾商業理念到商業模式再到具備核心競爭力的公司，戴爾的企業組織模式成熟了，而企業組織模式必將影響產業組織模式，產生更為精彩的商業模式之間的競爭。
三、對產業組織的改變與商業模式競爭
戴爾從1984年正式注冊，到2001年已經成為全球市場占有率最高的廠商。從這個時候開始，戴爾的產業組織已經對電腦行業的產業組織產生了實質性的影響。回顧2000年左右世界pc的競爭狀況，我們可以發現，戴爾的商業模式已經成熟，顯示出高速的增長力，公司不斷壯大，市場占有率不斷提高，接連超過競爭對手。
ibm和惠普是傳統的pc巨頭，ibm電腦的配置好，性能高，價格也較高，利潤也較大。惠普的品牌很有影響力，以其技術的專業性和“惠普之道”的文化內涵贏得了人們的認同。他們占據著電腦業數一數二的位置，但行業地位開始受到挑戰。蘋果重新由喬布斯領導，推出imac，ibook等，開始盈利。
宏碁從代工企業變為電腦生產商，憑借其低廉的制造成本，成長十分迅速，市場份額緊隨以上五大巨頭。一些亞洲公司成為電腦制造商。中國大陸的聯想、七喜、方正、同方等公司紛紛從品牌商轉換成為電腦生產商，建立自己的
品牌，并占據了中國市場的很大份額。臺灣的華碩學習宏碁開始生產電腦。日韓的很多電子生產企業，如三星、lg、索尼、東芝、富士通等開始推出電腦產品。
戴爾商業模式的成功徹底改變了行業競爭結構，行業的利潤壓的越來越低，很多行業內的企業被迫降低價格以應對激烈的競爭，眼光長遠的企業開始考慮發展戰略和新的發展模式。這一時期電腦行業內的各個公司選擇了不同的策略。
第一，退出。以ibm為代表，認為pc行業的利潤率降低使業務失去盈利能力，因此要退出pc業轉向其他贏利性更高的業務。2005年ibm將pc業務賣給聯想，而專注于提供企業服務。同樣的還有2007年gateway將其全部股權轉讓給宏碁，退出電腦領域。
第二，聯合。通過合并實現強強聯合和優勢互補，提高競爭力。惠普和康柏合并成立新惠普。2001年戴爾超過惠普和康柏成為市場份額最高的企業，2002年兩家公司合并后，經過幾年磨合，新惠普在市場占有率上重新超過惠普。同樣還有1999年富士通和西門子建立合資企業生產電腦。
第三，提高價值。走高端路線，提高電腦的附加值，滿足高端顧客的需求，避免低價格的競爭。蘋果執著的追求最好的技術，其推出的產品總會成為一種時尚。日韓電子生產企業優化產品設計，推出外觀時尚、設計人性化、性能穩定的產品，提高產品的附加值。
第四，成本優勢。以大陸和臺灣的廠家為主，依靠制造成本優勢，提高性價比，用低價格贏得顧客。企業需要很強的成本管理能力，才能生產出比戴爾模式下成本更低的產品，否則很容易陷入低價低質的誤區。
在戴爾商業模式對電腦行業的沖擊下，不同企業采取了不同的發展策略，產業組織發生了巨大的變化。原來的高端奢侈品漸漸普及，原來高利潤產品的利潤率漸漸下降；原來的ibm、老惠普、gateway、蘋果都以新面貌出現，來自亞洲的公司開始崛起；繼續走高端的品牌更加注重科技、設計和內涵；選擇低成本方式的公司，要么從供應鏈，要么從生產制造上節約成本。戴爾繼續成長，而其他公司的商業模式也開始成熟，不同企業用不同的商業模式在新的產業組織中展開競爭。
主要參考文獻：
[1]原磊.商業模式分類問題研究[j].中國軟科學，2008.5.
