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關鍵詞:春光油田;地面工程;投資控制
中圖分類號:F279.23 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)08-0184-01
一、地面建設投資管理的現狀分析
春光油田位于新疆生產建設兵團農七師的生產區域,自2006年開始實施產能建設。春光油田進入開發階段的歷史比較短,建設投資的管理方式正處于磨合和建立的過程中,目前管理工作的狀態和總結出來的主要問題包括:
1. 空間和時間的距離對管理方式的影響
新疆勘探開發中心作為春光油田的管理主體,機關部室處于東營,生產區域則分布于新疆生產建設兵團農七師、烏蘇市、克拉瑪依市,地域跨度3000多公里,時差2.5小時,空間和時間的跨度較大,使得上下級之間的指令傳遞、部室之間的業務配合工作效率大大降低,管理工作常常滯后于生產現場情況的變化。
2. 內部管理人員和管理結構對管理方式的影響
春光油田的開發生產正處于初始和上產階段,管理工作的特點是“人員新、崗位新、界面新、體制新、模式新”,管理人員來自油田的各個單位,大部分人員從事于新的工作崗位,對崗位職責和管理業務流程不熟悉,思想觀念和工作方式正處于磨合階段。這些因素使得當前的投資管理方式還沒進入正常有序的狀態,常常出現先施工再申報立項、無預算施工等現象,給油田建設的投資管理工作造成很大困難。
3. 外部服務體系對管理方式的影響
為春光油田地面建設服務的設計、施工、物資供應、監理監督等服務單位來自全國各地,對春光油田的現場情況缺乏了解,現場出現了各種變化又不能及時跟進,造成了設計與現場脫節、施工變更量大、投資難以控制的現象。
二、改進地面建設投資管理方式的探索
投資管理在油田企業的經營管理全局中處于龍頭位置,具有資金量大、涉及部門多、管理周期長、管理環節多的特征,投資管理方式的重點是流程節點、部門分工的設置和建立有操作性的辦公信息平臺。投資管理方式的改進,應以建立“程序文件、作業文件、辦公信息平臺”三位一體的投資項目管理體系為目標,即以程序文件為總綱,以作業文件為指引,以信息平臺為手段,形成投資項目管理的細節方案,實現投資管理的跨地域、制度化、規范化。
1.程序文件
根據《勝利油田分公司油氣田開發投資項目管理程序及實施辦法》、《中石化固定資產投資決策程序及管理辦法上游投資管理實施細則》等文件,對我中心的投資項目管理流程進行再設計,形成新的《新疆勘探開發中心投資管理辦法》,通過項目流程和組織結構兩個維度,重點理清各部門在投資管理各流程環節的職責界限。其中,項目流程維度包含了從項目前期直至結算統計,覆蓋項目整個生命周期;組織結構維度將覆蓋與投資管理有關的各個部門和單位。
2.作業文件
根據《中石化油氣田產能建設可行性研究工作暫行規定》和招投標、合同管理、物資采購、安全環保等方面的規定,形成新疆勘探開發中心投資管理工作指導性文件
三、地面建設投資管理新方式的實施建議
1.明確管理流程
地面投資項目管理流程將覆蓋地面建設投資項目的全過程。涉及的流程包括但不限于:
發展規劃項目建議書可研編報初步設計項目組成立工程設計預算編審投資計劃項目施工設計變更監督監理驗收結算項目統計項目后評估項目考核。
在具體實施時,需要逐一明確流程的節點、流轉次序、文件成果。
2.部門職責界面
投資項目管理流程將涉及中心所有與投資項目管理有關的部門。組織結構見以下示意圖:
在中心設置的機構和部門中,投資項目管理流程將涉及圖1中的經營計劃部、財務資產部、生產管理部、工程技術部、油藏管理部、人力資源部、采油工程部等勘探開發和經營管理部門。
以單項工程審批表格作為節點審批文件,進入項目管理流程,最終實現投資項目的精細化管理。
參考文獻:
[1] 柯洪.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社,2009.
關鍵詞：政府投資項目；投資項目管理；加強管理
政府投資項目是在政府財政性資金的撥付下進行的固定資產投資項目的建設，多數為基礎設施建設項目和公益型建設項目。隨著科技的進步和經濟的發展，雖然政府投資項目數量和建設速度都在逐漸增加，但管理上還存在著一些不容忽視的問題，為了實現政府投資項目更快更好地發展，并解決當前政府投資項目中存在的問題，加強政府投資項目管理是當前政府工作中的重要環節之一。
一、政府投資項目管理中存在的問題
（一）政府投資項目統籌規劃能力不足
政府部門在進行投資項目籌劃時，由于相關工作部門對項目前期工作審核把關上普遍存在重視流程與形式，而看輕內容與實質的現象，導致了項目籌劃工作中問題頻出。政府投資項目建設前期，要結合項目開展的需要，進行項目可行性分析、征用地規劃、開發條件評估等工作。政府前期工作的質量決定了項目立項、招投標和項目建設工期、質量和資金控制管理等相關方向工作的順利與否。有的政府投資項目在建設前期對于項目估算不足、論證不充分，造成了項目開展后出現了一系列問題，后期需要大量的時間和精力進行補救，造成了人力和資源上的幾大浪費。
（二）代建隊伍專業化程度，管理不規范現象嚴重
集中代建管理模式是政府投資項目最為常用的管理辦法之一。集中代建的管理模式通過政府發文授權代建、人員委派、財政經費撥款的方式實現建設項目的開展。但由于集中代建模式缺乏必要的市場競爭作用，資源的優化配置難以得到實現。同時，項目代建機構多為政府機構和事業單位，這些單位雖然滿足了政府投資項目中的政策性要求，工程建設管理人員的專業性不足卻是不爭的事實。這種情況造成了項目管理中合同意識不足、項目建設的整體性和系統性較弱，施工的質量不符和技術規范、設計文件要求和施工質量不達標、工期拖延等現象頻發的問題出現。
二、關于加強政府投資項目管理的建議
（一）在項目前期階段開展清查、梳理、登記工作
為保障政府投資項目的額順利開展，在項目立項的決策階段要通過組織政府工作會議按照當前政府發展的統一部署和要求，對近年來的計劃項目、在建項目、續建項目和緩建停建項目等具體情況進行逐一清查、梳理和登記工作。在摸清政府家底的基礎上，對所申報項目進行流程清查、核準登記，并通過電子網絡監督管理系統，實現動態化管理，并對項目的審批、資金、建設和審計等方面進行逐一、分別登記，綜合考慮投資項目的難以程度、資金額度和社會影響狀況，保證項目申報、審核與批復的科學性與合理性。
（二）規范項目申報、落實政府投資項目規劃管理制度
首先，政府應建立健全投資項目規劃管理制度，實現政府建設項目同社會經濟的協調發展。根據政府投資建設項目的制度化管理，讓項目立項、審核、建設與審計的有據可依。同時，政府在投資項目時應根據城市發展的規劃需要，實現項目決策和建設的規范化管理，從而實現政府資金效益和政府投資項目建設效益的最大化。
其次，政府投資項目建設管理要建立和落實項目規劃與決策的科學管理機制。對于政府投資項目申報和建設中出現的重大問題，如投資管理政出多門、項目資金與項目管理脫節、投資項目市場風險過大等情況進行改革和完善。
（三）建立健全投資項目風險評估機制
通過建立健全政府投資項目的風險評估機制，可有有效地降低政府在項目投資中的各項風險，增強政府風險控制能力和應對能力。通過加強政府財政管理制度的完善，加大政府對于市場風險的認識和管理能力，是實現政府投資項目風險管理的重要一步。通過政府財政信息公示、項目聽證會舉辦和政府問卷調查的實施，可以征詢社會公眾對于政府投資建設項目的意見，更加真實的反映項目需求、在建情況和資金使用情況等諸多問題，為政府對于項目投資的風險評估提供更多必要的科學依據。
除此之外，政府通過建立以市場競爭機制為導向的項目管理辦法，借助專業的風險評估結構，將其成果作為項目決策和項目調整的重要依據，能夠有效避免項目風險的發展，避免政府在項目投資過程中產生不必要的損失。
（四）實行政府項目檔案及信息公開機制
政府工程誠信體系建設是政府投資項目科學化管理的重要手段。在政府投資項目建設管理中，要不斷推動政府投資項目信息的公開化管理辦法，加大政府工作組織力度，為政府工程項目建設創造更好的信用環境。通過出臺相應的誠信管理制度和信用評價與獎懲制度，依托當地的門戶網站、廣播、電視、報刊等相關媒介，實現政府工程項目建設的第三方信用評價與披露管理辦法，逐步實現政府項目信息公開化、規范化與制度化。同時，加強政府各級監察部門對于信息公開的監督和監察力度，對于政府投資建設項目中弄虛作假、貪用、占用、盜用、挪用項目建設資金的情況要堅決、嚴厲查處相關責任人的責任，保證政府項目建設的順利有序進行。
參考文獻：
[1]陳通，任登魁，朱玲玲.我國政府投資項目管理新機制的實踐與創新研究[J].管理世界，2015，04：178-179.
關鍵詞：基金投資；管理系統；功能設計[1]；信息化
中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2011)24-5815-03
Fund Investment Management System
HU Yao-yang
(Computer Science, Hangzhou University of Electronic Science and Technology, Hangzhou 310012, China)
Abstract: First described in the Fund investment management system to solve problems and goals. Then starting from the system architecture diagram, describes the system management and investment management, the main functional blocks. Final system design architecture, design and approval workflow permissions design.
Key words: fund investment; management system; functional design [1]; information
1 概述
近年來，隨著國家投資管理體制的變革，傳統的投資項目管理方式不斷受到了沖擊和挑戰。目前對于投資項目的管理大部分還處于手工操作階段，對于基金投資項目管理存在審批流程遲緩、項目風險難以有效把控等問題。伴隨著全球信息化浪潮的來臨，基金投資管理系統是投資項目伴隨著計算機技術發展的必然產物之一。
以基金投資項目管理知識理論體系為基礎，以現代化信息技術為精髓，以開發適合企事業單位實施應用投資管理系統為宗旨，經過深入調研、分析、研究、反饋，與實際情況相結合、開發出符合中國國情的投資管理軟件――基金投資管理系統。該系統可以幫助客戶對項目投資實現科技管理手段，該系統是以項目信息為基礎，以投資管理業務流程主線，通過各個子業務系統的相互協同來完成。
2 系統介紹
2.1 系統解決的問題
1） 規范管理流程。統一制定各類投資業務管理制度，規范各類基金業務的處理流程和業務流程，使之更能符合項目管理的需要。
2）提高辦公效率。改變以往項目審批周期長，工作效率低，流程混亂等現狀，實施信息化減少人為因素對信息傳遞造成不利影響，實現無紙化辦公，加大信息共享力度，達到方便、快捷掌握項目整體信息的目的。最終達到信息資源化、管理規范化和辦公現代化。
3） 采集實時信息。提高系統內部的業務運作效率與數據質量，保證投資管理部門及時、準確獲得所需信息，確保對整個項目實施的可控。
4） 實現資源積累。通過信息化建立項目儲備庫，記錄已完成和目前正在實施項目的具體情況，便于系統分析統計項目進度、問題、風險等信息。
5） 輔助科學決策。通過建立基金投資管理平臺，提高基金的管理效率，實現項目管理能力的科學提升；對采集的信息進行系統分析，從而能夠及時的調配資源，統一協調開展的項目。
2.2 系統目標
加強基金投資項目全過程管理。通過實施基金投資項目管理信息化，就是要建立一整套投資項目管理體系，覆蓋基金審批、項目立項、項目計劃、項目審批、投后管理、投資報表等項目管理工作內容。在項目投資管理全過程中，通過信息集成、過程優化，實現信息流、資金流、工作流的集成和優化，使信息系統能夠切實起到支撐業務運營和支持業務創新的作用，從而提高基金的市場應變能力和競爭能力。
規范投資項目管理程序。嚴格按照企業管理程序確定的系統流程執行，推動企業信息化，將信息技術與管理技術相結合。
提高投資項目管理效率。通過計算機網絡技術建立合理的信息管理體系，構建電子化管理流程，把各級管理人員從手工勞動中解脫出來，達到提高工作效率的目的。
2.3 系統中主要角色
如表1所示。
3 系統功能需求
3.1 系統構架圖
圖1為系統構架圖。
3.2 系統功能描述
3.2.1 系統管理
系統管理實現對基礎數據的添加、維護，以及對相關服務的系統參數的配置；1）用戶、角色、權限管理：實現對系統中的用戶、角色、權限的新增、編輯、查看、刪除等操作；2）基金管理：實現對基金公司信息和基金信息的新增、編輯、查看、刪除等操作；3）系統自定義：對系統中需要擴展的幾個重要字段的枚舉值進行定義；4）系統配置：配置系統的相關參數。
3.2.2 投資管理
投資管理主要實現基金、項目中的各角色用戶對投資過程中各階段的進展情況進行跟蹤；
圖2為業務流程圖；圖3為項目階段管理流程圖。
1）項目管理：實現對與當前所選基金關聯的項目的日常管理；2） 項目投后管理：項目的投后管理主要是對投資階段的“董事會”、“里程碑”、“財務”、“組織架構管理”四個階段進行管理；3）模板管理：實現對與基金、項目相關的文檔的管理，以及對文件模板的管理；4）統計管理：項目各個階段漏斗圖；提供月、季、年度投資數據的收集、匯總、制表、查詢等。
4 系統設計
4.1 B/S體系結構
B/S(Browser/Server，瀏覽器/服務器)模式又稱B/S結構。它是隨著Internet技術的興起，對C/S模式應用的擴展。在這種結構下，用戶工作界面是通過IE瀏覽器來實現的。B/S模式最大的好處是運行維護比較簡便，能實現不同的人員，從不同的地點，以不同的接入方式(比如LAN, WAN, Internet /Intranet等)訪問和操作共同的數據。
客戶端只負責顯示與用戶交互的界面及少量的數據處理(如數據合法性檢驗)工作。客戶端將收集到的信息(請求)提交給中間件服務器，中間件服務器進行相應的業務處理后，再將處理結果反饋給客戶端。最后，由數據庫服務器存儲系統的數據信息和數據邏輯，向中間層提供數據信息。
B/S結構主要特點是：客戶端一般是一個瀏覽器，業務邏輯部署在Web服務器[2]上。這樣客戶機不再負責處理復雜計算和數據訪問等功能，主要處理負責與用戶的交互。系統的絕大多數處理功能都放在web層上，所有的應用系統、業務邏輯和控制都在這一層上，對數據庫的訪問也放在這一層上。數據庫服務器負責大量的數據信息和數據邏輯，所有與數據相關的安全、完整性控制、數據的一致性、并發操作等都是在第三層完成。如圖4。
4.2 主要模塊描述
4.2.1 工作流設計
系統中主要有兩塊設計到流程處理，項目的審批和基金的審批，我們這里的設計是參考jbpm[3]的流程模式，通過先生成任務節點的形式來處理流程審批，里面支持流程審批通過，臨時保存審批信息和流程撤回。審批處理流程如圖5所示。
創建下一個節點任務的流程，如圖6所示。
4.2.2 權限設計
采用基于角色的訪問控制（Role-Based Access Control）模型來設計基金管理系統的權限。在RBAC中，權限與角色相關聯，用戶通過成為適當角色的成員而得到這些角色的權限。這就極大地簡化了基金系統的權限的管理。
RBAC模型[4]的基本思想是在用戶和訪問權限之間引入角色這一中介，實現了用戶與權限（Permission）的邏輯分離，根據安全策略劃分角色，為用戶指派角色，對每個角色分配操作許可，用戶通過角色間接地對信息資源進行訪問。角色是為完成各種不同的任務而設置的，根據用戶的職權和責任來設定不同的角色。在RBAC模型中，用戶和角色的關系式多對多的關系，一個用戶可以擁有多個角色，一個角色也可以給多個用戶授權；角色和權限之間的關系也是多對多的關系，一個角色可以擁有多個權限，一個權限也可以被多個角色所擁有。用戶、角色和權限之間的關系如圖7所示。
5 系統項目的作用
系統以投資項目、成本預算及執行情況、資金預算為基礎，實現投資、財務管理的電子化流程及信息處理，實現用戶對投資項目及資金的管理及監控，為公司投資及決策提供準確、可靠的數據依據。
1）集中管理
財務人員采用數據集中存儲的方式，有利于對投資、成本、資金信息進行集中的分析、管理。
2）流程控制
嚴格執行基金審批流程和項目審批流程，保證信息及時性和準確性，確保資金安全高速運作。
3）信息共享
通過數據集中管理“統一信息平臺，統一操作流程”，做到了“信息集成、過程集成、功能集成”，實現了各個部門與財務數據共享。減少重復工作量，確保各信息的一致性，提高信息的利用率。
4）持續擴展
建立一個可擴展的基金管理系統。可以適應企業隨著業務變化和經營管理水平的提高而帶來的系統變化。
6 結束語
該系統投入使用之后，提高了效率，達到了預期目的。實踐證明，該軟件的應用，符合基金投資公司的信息化要求，符合公司內部控制[5]要求。有助于推動管理信息化、科學化。目前本系統已經實現短信集成，后續將進行會議管理的集成工作。
參考文獻：
[1] 溫昱.軟件架構設計[M].北京:電子工業出版社,2007.
[2] 孫衛琴.精通Struts：基于MVC的Java Web設計與開發[M].北京:電子工業出版社,2004.
[3] 王宇明,莊繼暉.JBPM――一個開源的J2EE工作流管理系統[J].微處理機,2006(5).
[4] DavidF.Ferraiolo,D.RichardKuhn and Ramaswamy Chandramouli Role-Based Access Control Artech House,2003.
[關鍵詞]固定資產；信息系統；應用
中圖分類號：R856 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）40-0225-01
一、概述
山鋼固定資產投資項目管理系統的目標是汲取國內外先進的項目管理思想和方法的精華，構建集團公司總部、生產基地、子分公司及相關方一體化項目管理信息化工作平臺。能夠結合不同管理層次的業務需求和具體項目的實際情況，依據項目管理規范，優化完善管理體制，實現包括項目可行性研究、年度投資計劃管理、立項管理、范圍管理、設計管理、合同管理、采購管理、施工管理、相關方管理、進度管理、質量控制、資金管理、風險管理、安全管理、竣工驗收、轉資管理、項目后評價管理等功能，以及基礎信息管理、項目分析、知識管理、流程管理、數據接口管理等在內的全面精細化管理，有效控制項目投資，降低項目投資風險，實現項目全過程、全方位的跟蹤、控制和管理。同時實現項目實施的知識積累，為項目運維提供后續指導，為新建項目提供寶貴的實施經驗。
二、系統部署
應用服務器是指應用系統正常運行的服務器環境，其操作系統為Windows Server 2008，并安裝中間件TongWeb5.0（簡稱TongWeb）和JDK支持環境。為適應TongWeb5.0（簡稱TongWeb）的安裝，需要在操作系統hosts文件中定義本機IP地址，并以本機的IP優先。Windows Server系統的hosts文件位于系統安裝目錄。TongWeb5.0需要1.5以上JDK的支持，需要先安裝JDK并設置JAVA_HOME，TongWeb5.0啟動時將默認使用本機JAVA_HOME所設置的JDK路徑。
三、系統測試
（一）測試目標
固定資產系統主線投資控制，涉及到年度投資計劃新建、年度投資計劃項目查詢、概預算編制、合同管理，付款管理等業務，理論上公司規劃部、采購部門和財務人員等多個部門存在使用可能。由于固定資產系統將在日照基地范圍內進行推廣，經估算，最終同時在線用戶數將超過200人，因此制定以下固定資產系統性能目標：
1.支持同時在線用戶200人，支持并發用戶100人；
2.系統各操作響應時間控制在5秒以內。
（二）測試內容
性能測試實施是對固定資產系統性能進行測試評估的過程，我們將依據系統（生產環境）的實際運行現狀，抽取對系統性能產生較大影響的業務交易，模擬最終用戶的操作行為，構建一個與生產實際相近的性能仿真模型（場景），對系統實施性能測試，以此評判系統的整體性能的實際性能表現。
（三）測試方法及工具
山鋼固定資產投資項目管理系統主要進行了功能測試和性能測試。測試過程借助了測試管理工具TestDirector 8.0進行bug的跟蹤管理；通過TestDirector 8.0對系統中各模塊的bug追蹤、統計，可以分析出系統中缺陷以及完善情況。功能過程中重點使用了：集成測試、場景測試、系統測試、回歸測試等測試方法。
（四）測試結果及分析
對系統各功能模塊問題記錄情況統計，可以看到系統測試過程中遇到bug總數及分布。測試過程中20%的bug集中在項目投資支出管理模塊，13%的bug集中在了合同管理模塊，9%的bug集中在了設備材料管理模塊，其次是施工管理、年度投資計劃上報管理、設計管理等模塊。其中項目投資支出、合同管理模塊包含了合同、資金計劃、付款、工程量的功能，這是我們測試的重中之重，我們不斷的進行功能、數據以及性能的測試，不斷的完善、改進，目前95%的bug已經關閉，其他5%正待確定。
四、系統投用及特點
系統在經過前期廣泛調研，征求意見的基礎上制定了可行的未來業務藍圖，并與2012年4月日組織召開了項目啟動會，進行了安排落實。項目小組經過前期的初步設計、詳細設計、設計評審、系統開發，單元測試、集成測試、用戶培訓、系統試運行等環節，基本完成了投資項目管理系統的建設。2013年7月，系統在山鋼集團各子公司及總司總部投用，2014年10，在新建設的日照鋼鐵精品基地投用，均收到良好效果。
通過系統近兩年的使用，收到使用單位一致好評，總結特點如下：
1）依據項目管理體系，建立山鋼集團科學、規范、高效運作的項目管理體制和機制，構建支撐山鋼集團固定資產投資項目對管理方、建設方、服務方等各相關方管理的信息化應用平臺。
2）面向項目管理一體化。以流程為導向，以合同為基礎，適應多組織架構、分層次的管理需要，滿足山鋼集團對項目群管理的要求。
3）規范項目自申報投資計劃、項目立項至竣工驗收及固定資產轉資后的全過程管理，以該系統為平臺，推動山鋼項目過程管理的規范化、透明化、精細化，提高項目過程管控能力，實現項目的投資控制目標。
4）支持內外部協同運作。實現多地域管理，支持業主方內部、業務方以及協作方高效協同管理能力。
5）支持項目管理知識的積累、傳承和共享，推動項目管理的自主創新。
五、結論
本信息系統以現代項目管理方法為指導，以成熟的信息化技術為手段，建立山鋼集團統一的項目管理信息化支持平臺，實現山鋼集團固定資產投資項目管理的信息化、規范化和精細化管理；實現項目投資的全過程、全方位管理和監控；實現項目信息自動匯總分析、項目管理知識的不斷積累與共享；提高項目管理工作的效率和水平，為項目投資決策提供信息支撐。
1.從需求的全局出發，結合山鋼集團項目管理要求和管控規則，應用成熟的信息技術和先進的項目管理思想與方法，總體規劃設計適應山鋼集團管理要求的固定資產投資項目管理信息化解決方案。
2.根據項目管理的要求，結合現有項目管理的業務模式，設計規范化的項目管理業務流程，形成各業務間流程化的管理機制。
3.本著繼承性、先進性、前瞻性的原則，系統建設要著眼于山鋼集團未來的發展需要，滿足山鋼集團將來業務擴充的要求，為系統集成留有足夠的擴展空間。
參考文獻
[1] 戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社.2012（12）.
第一章 總 則
第一條 為加強***公司（以下簡稱公司）投資管理，規范投資管理程序，有效控制投資成本，特制定本辦法。
第二條 公司投資管理委員會是公司投資活動的非常設決策機構。公司規劃部是公司投資管理委員會的日常辦事機構，也是公司投資的歸口管理部門。
第三條 本辦法所指投資包括固定資產投資、無形資產投資和長期投資。投資管理的方式通過投資項目管理方式進行。
第四條 本辦法適用于公司及所屬經營單位投資項目的管理。
第二章 投資管理的任務、原則和內容
第五條 投資管理的主要任務是確保投資項目的投入產出效益，保證公司中長期戰略目標的順利實現。
第六條 投資項目管理的總原則是規范、透明、歸口集中管理，并根據項目單位（實施投資項目的主體）的性質進行分類管理。其中：
對公司機關職能部門、公司直屬企業、區域性派出機構以及新事業的投資項目（以下簡稱直屬單位投資項目），實行集中管理；
對于控股、共同控制以及參股公司（以下簡稱合資公司）的投資項目，通過合資公司董事會進行決策管理，同時通過調研、股東直接磋商、派出高管人員內部協商等方式，介入重大項目的立項階段管理以加強事前管理。
對于上市公司的投資項目按《公司投資管理辦法》管理。
第七條 投資項目可分為對內投資和對外投資。對內投資項目是指不涉及項目單位以外的投資項目，其主要形式有新建、擴建和改建；對外投資項目是指將貨幣資金、實物、無形資產等投入到項目單位外的投資，包括組建合資經營（合作）企業，兼并重組、收購以及證券投資等。
第八條 根據投資管理的需要，規劃部對投資項目從項目立項到竣工驗收進行全過程管理。
投資管理主要內容：
1、投資項目的立項管理（包括政府報批、項目核準（備案）報告的審批以及合資經營（合作）、兼并重組、收購等對外投資項目合同和章程的審批）；
2、投資項目年度計劃管理；
3、投資項目實施過程管理；
4、投資項目的竣工驗收管理；
5、投資項目的后評價管理。
第九條 規劃部負責受理和組織審議項目單位所有投資項目（包括信息、技術引進、研發等投資）。
第三章 直屬單位投資項目管理流程
第十條 直屬單位投資項目管理流程主要包括立項申請、立項審批、投資計劃、項目實施和竣工驗收等階段。具體工作流程見附件1。
第十一條 投資項目的立項申請
1、項目單位以投資項目核準（備案）報告的形式提出立項申請。
2、項目核準（備案）報告是項目單位對項目進行了可行性研究后編制的文件，是對項目在技術、工程和經濟上是否合理可行進行全面細致的分析、論證，進行多方案比較后確定項目投資的最優方案。
3、項目核準（備案）報告是選擇和評審項目的主要依據，由項目單位自行組織編制，報規劃部。
第十二條 投資項目的立項審批
1、規劃部負責組織有關部門或專家，從投資項目與公司發展戰略和中長期規劃的符合性、投資方案的合理性、投資項目的收益性等方面對核準（備案）報告進行評審。
2、500萬元以下的對內投資項目，規劃部組織審議并經分管規劃投資的副總裁批準后，規劃部下達批復文件，并納入公司中期事業計劃及中長期發展規劃。
3、500萬元（含500萬元）以上1億元以下的對內投資項目，由規劃部審議后上報投資管理委員會決策。投資管理委員會決策后，由規劃部下達批復文件，并納入中期事業計劃及中長期發展規劃。
4、1億元以上（含1億元）的對內投資項目，經規劃部、投資管理委員會審議后報總經理辦公會決策。總經理辦公會決策后，由規劃部下達批復文件，并納入中期事業計劃及中長期發展規劃。
5、所有對外投資項目，經規劃部、投資管理委員會審議后報總經理辦公會決策。總經理辦公會決策后，由規劃部下達批復文件，并納入中期事業計劃及中長期發展規劃。
對外投資項目還需增加以下流程：
--投資各方簽訂合作意向書。根據公司中長期發展規劃，項目單位有對外投資意向的，可先行開展項目前期研究；根據前期研究的有關情況，向規劃部部提出項目意向，經審核同意，可與投資合作者簽署合資（作）意向書；
--對外投資項目的核準（備案）報告經批準后，項目單位會同投資合作者，聯合草擬合同文本及合資公司章程，并呈報規劃部。規劃部組織相關部門對合同文本及章程進行評審，會簽《公司合資(作)項目合同審定表》，并呈報主管規劃的副總裁批準。
--合資公司的成立。合同、章程通過審查后，由投資各方法人代表或授權代表簽字生效，其中中外合資企業的合同及章程由規劃部組織向相關政府部門報批后生效。
6、需經國家有關部門核準或備案的項目,由規劃部負責組織報批.
第十三條 年度投資計劃
1、項目單位根據已經批準立項的投資項目，編制年度投資需求計劃，報規劃部。
2、規劃部會同計劃財務部，根據投資項目需求、公司資金來源、中期事業計劃和中長期發展規劃等因素進行綜合平衡，形成公司年度投資計劃預算，提交投資管理委員會審定。
3、經投資管理委員會批準后，規劃部下達年度投資計劃。計劃財務部根據投資計劃撥付資金。
第十四條 投資項目的實施
1、投資項目的實施由項目單位自主組織，并接受公司的監督管理。
2、投資項目方案的設計變更。在不影響項目的設計綱領、建設目標，不突破批準總概算的原則下，項目的局部調整，項目單位須提出書面報告，闡明原因，呈報規劃部，經審定后，由規劃部批準。
3、按照國家法律和公司有關規定必須經過招投標的建筑安裝工程以及設備采購，必須進行招投標。
4、公司審計部門可獨立組織對項目單位的投資項目進行專業審計，并通報審計結果。根據需要，規劃部可組織公司審計、計劃財務等有關部門對投資項目的實施進行稽查監督。
5、每月28日之前，項目單位必須按時向公司計財部按項目報送投資統計月報（報表格式見附件3），計財部匯總后報規劃部，由規劃部向投資管理委員會通報項目進展情況。
6、投資項目實行項目責任人制度。由規劃部組織簽訂項目責任書。
第十五條 投資項目的竣工驗收及后評價
項目竣工后，由項目單位提出申請，規劃部組織公司有關部門對項目進行驗收，驗收合格后方可轉入固定資產（詳見竣工驗收管理辦法）。
根據需要，規劃部選擇部分重大項目開展項目后評價（詳見項目后評價管理辦法）。
第四章 合資公司的投資項目管理流程
第十六條 對于合資公司的投資項目，通過董事會進行決策管理，同時通過調研、股東直接磋商、派出高管人員內部協商等方式，介入重大項目的立項階段管理以加強事前管理。其中：
控股(控股和相對控股)公司強調公司意見的主導性；
共同控制公司需保證公司相應的話語權；
參股公司需確保公司相應的知情權、管理權。
第十七條 重大投資項目特指合資公司的中長期事業計劃投資總額度的確定，增加新品種及生產能力的擴大，發動機、車身、橋和變速箱等涉及整車認定范圍的關鍵總成的投資項目，投資總額2000萬元以上的投資項目，兼并重組等資本支出項目以及根據合資合同章程約定需上董事會進行決策的投資項目。
第十八條 合資公司投資項目管理包括項目立項、項目實施和竣工驗收等階段。具體工作流程見附件2。
第十九條 項目立項階段
1、調研。規劃部組織相關職能部門對合資公司的重點投資項目進行調研。
2、聽證會（立標會等）。規劃部組織相關職能部門在合資公司編制年度預算前一月，對合資公司將納入年度預算的重點投資項目進行審議，主要審議合資公司投資與東風公司戰略發展和中長期規劃的符合性、投資項目方案的合理性和收益性。
3、規劃部將審議意見向投資管理委員會報告，1億元以下投資項目由投資管理委員會決策，1億元以上（含1億元）項目由總經理辦公會決策。
4、規劃部負責匯總整理總經理辦公會、規劃投資委員會的決策意見，并通過各種方式將公司決策意見傳達到合資公司：
通過合資公司股東之間直接磋商表達公司決策意見；
以正式書面文件發送至合資公司相關部門，表達公司決策意見；
以正式書面文件發送至合資公司相關的派出高管，由派出高管通過合資公司內部投資管理程序表達公司決策意見。
5、合資公司派出高管須將合資公司執行情況反饋至規劃部。
規劃部對合資公司派出高管反饋的信息進行分析，報投資管理委員會決策。
規劃部負責匯總整理投資管理委員會的決議，以紀要形式發送相關合資公司的每位董事，合資公司董事通過董事會表達公司意志、貫徹公司投資管理委員會決策意見。
第二十條 項目的實施
1、合資公司投資項目的實施由合資公司自主實施。
2、每月28日之前，合資公司必須按時向公司計財部按項目報送投資統計月報（報表格式見附件3），計財部匯總后報規劃部，由規劃部向投資管理委員會通報項目進展情況。
第二十一條 竣工驗收及后評價
合資公司竣工驗收由合資公司自主實施，報規劃部備案。
根據需要，規劃部和合資公司有選擇的對重大項目共同開展后評價工作。
第五章 附 則
[關鍵詞]投資管理 決策 控制
開灤集團投資管理的思路是：加強和規范投資的戰略管理、項目管理和預算管理；建立投資退出戰略，加強投資管理集中度，提高資源使用和管理的效率，防范投資風險。依據該思路，設計了以下五條戰略舉措：
1 加強投資的戰略管理
投資的戰略管理是指對投資項目在未進入前期管理階段之前的管理工作，主要形式是超前項目庫或戰略項目庫的管理，在這里簡稱項目庫管理，其目的是貫徹發展戰略的投資意圖，做好各類投資項目的戰略性儲備。
2 規范投資的項目管理
對投資項目的決策、實施、竣工與后續評價三個階段，分別加強規范化管理。
2.1 規范項目決策階段的前期控制
2.1.1 嚴格入庫項目可行性研究報告的審批，提高決策質量。重點對項目的戰略符合度、國家政策的符合性、投資估算、技術風險、市場風險、經濟效益等主要指標進行分析論證。對于可研報告未經批準的項目，不得組織實施，對于項目的經濟效益論證，應當建立財務部門和項目實施單位的聯簽制度。
2.1.2 加強項目概算控制，將項目決策具體化。重點對項目概算的準確度進行審核，嚴格控制項目概算不得超過可研批準的項目估算，否則，或壓縮項目概算，或重新論證項目估算，或取消項目投資計劃。
2.1.3 重視項目前期各種審批手續的辦理，為確保投資項目管理的工作質量和效率，建議在相關部門適當充實技術人員和工程造價人員的力量。
2.2 規范項目實施階段的流程控制
2.2.1 嚴格施工圖設計和施工圖預算的編制，按照概算的要求控制預算。
2.2.2 進一步明確投資流程各環節的職責部門，并將相應職責落實到人，避免出現項目實施過程中的脫節現象。包括項目開工前各種報批手續和資料的辦理，施工圖設計圖紙及預算在項目招標、開工前及時提交，進一步規范各部門在項目招標、項目施工、現場管理、竣工驗收等方面的管理權限和內容，實行部門內部的項目負責制。
2.2.3 項目招標控制。對招標的前期工作進行規范，加大集團外部投標單位的參與比例，逐步減少對集團內部施工單位的評標優惠政策。
2.3 規范項目竣工決算及后續評價
2.3.1 強化項目的決算審計。在審計部門配備相應的工程預決算審計人員，或由審計部負責統一委托外部審計機構協助審計。
2.3.2 強化項目投資制度執行情況審計。對于未按制度要求執行的單位或個人，應當給予必要的處罰。
2.3.3 加強項目后評價工作。項目完成并經營一定時間后，項目審批部門或業務主管部門應當組織對項目進行評價和分析，主要依據批準的項目可研報告，分析項目投資是否達到預期效益以及效益增減原因，同時對項目的風險進行評估，為集團公司今后的項目決策提供依據。后評價工作可以采用組織內部專家、外部專家和聘請中介機構幾種形式。對于集團公司重點建設項目，應當全部進行項目的后評價；對于一般投資項目，后評價應當保證有一定的覆蓋面。
2.4 把握好規范項目管理的四個關鍵
2.4.1 嚴格履行建設流程的各個環節，只有完成上一環節工作后方可轉入下一環節。嚴格按規定的建設程序辦理工程項目業務，不得跨越程序辦理工程業務。特別是對重大項目的前期工作，嚴格履行項目建議書、可行性研究報告、初步設計、內部投資預算等工作環節。
2.4.2 逐級并嚴格控制投資金額。項目的初步設計概算以經批準的可行性研究報告的投資估算為最高限額；建設項目的年度內部投資預算支出金額必須依據批準的初步設計概算；施工圖預算以批準的初步設計概算為最高限額。不得擅自超越上一程序批準的項目方案和造價實施下一程序。
2.4.3 進一步明確項目管理流程各環節的責任主體和職責，落實考核和獎懲制度。不僅要明確投資項目的責任主體，還要按各環節分解落實責任主體及其職責。對投資項目進度、質量、造價等的完成情況，納入對建設單位經營班子或主要負責人的考核范圍，按照投資概算和實際投資完成情況，確定相應的獎懲比例。
2.4.4 強化各級財務部門在項目管理流程各環節的職能作用。包括：參與項目決策階段的經濟論證，年度、季度、月份資金預算對投資資金的平衡和控制，項目價款支付前對概預算及合同的審查及控制，編制項目竣工財務決算和資產交付清冊等。
3 完善投資的預算管理
3.1 在編制年度內外部投資預算前，做好申請納入預算項目的資格審查和效益復核論證。由各級企管部門和集團公司資本運營部分別組織，各級財務部門和項目主辦單位參與，按照集團公司當期的戰略發展重點，結合年度資金狀況，通過效益排隊、資金平衡等，在多個申請項目中確定滿足實施條件的具體投資項目。其中，財務部門負責結合當期本公司項目投資總體資金需求，對總體資金來源及渠道進行測算、匹配。經論證、測算，對于效益好、資金能夠匹配的項目，由各級企管部門和集團公司資本運營部負責將其納入年度內外部投資預算，財務部門負責提出融資方案，并編制資金預算，使投資項目納入全面預算管理；對于資金不能匹配的相關項目，由財務部門提出項目實施的修訂意見，由本公司領導審批。
3.2 做好年度內外部投資預算編制過程中的資金總體平衡和與經營預算、資金預算的總體平衡。各級財務部門作為全面預算主管部門，應審核內外部投資預算的投資規模與資金來源是否平衡，不能超來源安排投資規模；應重點審核內外部投資預算與經營預算、資金預算的相互銜接情況，包括內外部投資預算的自籌資金來源要與經營預算相銜接，內外部投資預算的外部資金來源要與資金預算的籌資部分相銜接，確保列入內外部投資預算的項目建設資金得到落實。
3.3 做好內外部投資預算執行中的資金控制。一是沒有列入內外部投資預算的項目，不得進入項目實施階段，包括不得編制施工圖預算，項目不得開工等；二是超過內外部投資預算而尚未履行投資預算追加或調整手續的項目，財務部門有權拒絕超預算結算、支付工程價款；三是投資預算資金來源特別是外部籌資來源未落實前，工程項目不得開工，已開工的項目工程價款不結算、不支付。
4 建立投資退出機制
為了實現投資的良性循環，優化集團公司整體的財務狀況，同時通過對部分項目的退出，快速回籠資金，利用有限的資源，加大對重點戰略發展方向的資金投入力度，實現投資效益最大化，集團公司應當建立系統的投資退出機制。
（一）管理體制方面問題
一是投資主體缺位，制約機制乏力。審計發現，一些項目投資主體缺位，項目法人責任制未落實，難以建立有效的投資責任約束機制，更難以落實建設項目終身問責制。
二是項目審批不嚴，帶來潛在隱患。當前部分政府投資項目立項、概算審批、調整概算等重要審批環節往往流于形式。一些建設單位為了規避審批權限，故意少報、漏報工程子項目。
三是概算控制乏力，建設規模失控。一些項目以估算代替概算，概算編制及審查流于形式，且概算往往不夠細化，多列、少列及漏列現象嚴重。
四是項目后評估缺失，投資績效難以衡量。部分政府投資項目處于后期管理松散、績效評估缺失的狀況，直接影響了投資效益的提高、項目管理水平的提升，以及項目的事后控制和監督作用的發揮，投資績效難以體現。
（二）管理制度方面問題
一是招投標不規范。當前部分政府投資項目招投標中存在肢解發包、違規分包；違規掛靠；不合理的低價投標；暫定價格過多；簽訂違反招投標實質性內容的合同，致使招投標背離了公開、公平、公正的原則。
二是監理履責缺位。一些項目監理履責不力，監理作用弱化。部分建設項目的招標、監理、施工、造價咨詢機構均系利益密切的關聯單位，形成“同體、同體施工、同體監理、同體審核”的怪現象。一些監理機構在項目實施過程中默認施工單位隨意變更工程，甚至伙同施工單位簽證造假，失去了獨立性、公正性原則。
三是造價高估嚴重。一些項目實地勘測不細、設計深度不夠，投資概算過粗，實際施工與投資計劃脫節，出現大量計劃外工程，導致項目投資失控。加之部分施工企業受利益驅動，故意抬高工程造價，使送審的工程造價失實。
四是政策標準失衡。政府建設項目政策主要涵蓋征地、拆遷、賠償等內容。但由于缺乏統一標準，一些項目管理機構自定標準，致使被征地、被拆遷戶之間相互攀比，個別“釘子戶”趁機漫天要價，成為影響政府投資項目建設的突出問題，不僅導致工程建設受阻，也增加了征遷成本。
五是管理模式滯后。當前多數政府投資項目采取單一項目分散管理模式，而很少嘗試多項目集中管理模式。管理模式滯后也影響了工程建設的效果、效率、效益。
六是資金落實到位難。近年來地方各級政府投資形成的債務負擔較重，一些政府投資項目的建設資金或者遲遲不到位，多數項目的地方配套資金無法落實，增加了工程管理和協調的難度，一定程度上也制約了建設項目的順利實施。
二、改進和完善項目管理的對策建議
（一）健全投資決策機制，完善項目法人責任制
健全完善政府投資項目決策體系，促進政府投資項目經由有資質的咨詢評估機構獨立、公正的咨詢評估，專家論證，集體決策，提高決策科學化程度。建立政府投資項目公示制度和聽證制度，增加投資決策的透明度，提高決策民主化程度。進一步完善項目法人責任制，實行政府投資項目終身問責機制，建立政府投資項目后評估制度，創新完善項目考核制度，落實決策責任，嚴格責任追究。
（二）組建統一管理機構，創新招投標監管模式
建議組建集中統一的招標采購管理機構，實行集約化、規范化、程序化、科學化管理，切實解決現行體制下“同體監督”的弊端，實現真正意義上的“裁判員”與“運動員”各自職能的有效歸位，促進招標投標監管與服務更加協調高效。
（三）加大執法力度，嚴格問責機制
規范政府投資項目建設管理，建立健全行政執法責任制和考核評議機制，做到有法必依、執法必嚴、監督有力。前移監督關口，將制度建設與問責機制緊密掛鉤，對違反制度的行為實施剛性問責，充分發揮警示懲戒作用。
（四）規范監管行為，加強過程監督
一是加強項目勘測、設計等前期工作深度，最大限度減少工程變更。二是嚴格項目運行和資金管理，強化建設項目全過程動態化監管，從嚴控制工程投資。三是規范招投標行為。加強對招投標全過程監管，切實加大監督力度。四是加強變更控制監督。加強對項目變更的全過程監督，嚴格依照審批的概算投資額控制工程投資，并以審計機關竣工決算審定造價作為工程最終結算依據。
（五）完善評估考核，構建長效機制
健全規范政府投資項目管理的制度體系，制訂包括項目決策、立項審核、資金撥付、運行實施、流程監管和績效評估等環節的政府投資項目管理工作流程，完善建設項目后評估制度，改進政府投資項目考核機制，運用信息化手段，建立數據庫，搭建政府投資項目業務系統運行平臺，實行電子監察，進行適時監控，確保政府投資項目規范管理，有序運行。
（六）改進監督管理機制，實行“投、管、查”三分離
按照決策、管理、監督三分離的原則及依法行政的原則，建立科學合理、高效運作的監管體制。建議整合發改、財政、建設等部門的監督職能，建立起事前預防、事中控制、事后監督“三統一”的全過程監督體系；推行跟蹤審計、延伸審計、專項調查審計“三結合”的多層次監督網絡，真實性、合法性、效益性“三同步”的全方位監督模式，切實提高資金使用效益。
關鍵詞：油田開發 投資項目 系統節點 鏈條式 全過程控制
油田勘探開發建設投資項目的全過程控制，就是在勘探開發建設項目的投資決策階段、設計階段、施工階段以及竣工階段，針對不同階段項目的動態變化和相關影響因素的情況，實行不同的人力、物力、財力管理方式，以保證項目投資管理目標的實現，取得較好的投資效益和社會效益。勝利油田通過積極探索投資精細管理理念，構筑形成了投資管理的“鏈條式運行體系”。通過鏈條式運行管理，將項目投資工作運行從部門導向轉變為流程導向，按照最有利于項目管理優化的需求和創造價值的方式設計組織和配置資源，通過業務流程驅動員工崗位職責，象閉環的鏈條一樣，環環相扣、節節相連，每一個環節都處在前一個環節的拉動和后一個環節推動的狀態中，實現了部門間相互配合、相互促進、相互監督的流程化、一體化運行格局，增加了項目決策精確度和計劃執行力，提高了項目投資管理的質量和效率，取得了顯著的成效[1]。
1.優化細化項目管理流程，構建鏈條式管理運行框架
縱向上，按投資項目開展的時間順序，將項目分解為整體規劃、項目前期、設計、運行、督查單元；橫向上將一個工程項目按照構成，分解成若干細化單位工程，由以往的整體項目管理細化到項目單位工程管理。結合系統節點管理理論，將投資項目的前期研究、工程控制、分析與評價細化設置為3個一級節點，14個二級節點，29個三級節點。核心內容就是運用系統控制方法，將項目管理目標分系統按照上下級管理權限逐級細化，把每一級的工作重點、管理難點作為管理的目標點、崗位的責任點和業績的考核點，實現責任到節點，運行管理到節點，激勵約束到節點。在完善相應崗位職責的基礎上，將投資項目管理工作從分散化、表面化向系統化、流程化深入，構筑的鏈條式管理運行框架環環相扣，增強了對勘探開發投資項目的控制力[2]。
2.突出項目前期工作，加強可行性研究和決策的投資控制
可行性研究是投資項目前期工作的核心和重點。它是在投資決策前，通過各方面調查研究、比較論證，對擬建項目的經濟合理性、建設必要性和可行性等進行綜合評價，為項目投資提供可靠的科學依據[3]。為此，油田規劃計劃系統在編制前期工作計劃時，細化了項目前期工作質量目標。
2.1加強項目前期方案論證和優化工作，優化細化項目方案
對于產能建設項目，細化到每一口的鉆采工藝和地面方案，做到真正從細節入手，優化方案，降低工程投資；對于老油田地面技術改造項目，首先從項目的必要性入手，對于可改可不改的項目，堅決不進行大改造，將投資真正用到油田最需要的地方，對于必須進行改造的項目，從工程方案方面進行詳細優化，盡量提高管理和技術水平，使項目的效益達到最大化。
2.2加強前期工作一體化管理，加大項目前期現場調研和方案論證
在投資項目編制中充分發揮油田研究單位及設計院、評估公司等研究咨詢機構項目前期工作專家組的作用，深入現場調研油田地面建設各系統存在的問題，根據現場的實際情況進行多方案對比優化。同時加強與勘探、開發、采油、裝備等相關業務部門的結合，聯合審查、審批程序，做到項目方案一體化編制、一體化設計、一體化審批，從源頭上降低投資成本和運行成本，體現項目前期決策效益的最大化。按照“實施一批、準備一批、儲備一批”的總體目標，積極完成投資項目的前期工作，為油田可持續發展提供了強有力的保障和支撐。
3.規范投資項目執行力度，注重落實方案過程控制
對項目建設的工程設計、設計變更、審批下達、施工監理、驗收結算等節點實行全過程管理。
3.1強化項目設計階段關鍵環節，設計調整實施論證報批制度
據統計資料表明，工程設計對工程投資的影響度占75％以上，工程投資控制的好壞很大程度上取決于設計階段的控制。為此，在保證項目達到使用功能的前提下，對投資估算進行分解、分配，按分配的投資限額進行各專業設計，保證投資控制在限額內。方案設計需要調整變更時，要求設計單位必須對變更原因和投資進行評估，所有的變更只有在批準后才能實施，以便分清責任，為今后向承包單位索賠提供依據[4]。
3.2強化物資供應工作，控制設備材料采購階段的投資
加強建設、生產、技術、設備、設計等部門和單位的溝通協調，提高物資采購的計劃性，超前鎖定長周期關鍵設備和重點項目所需的關鍵、特殊材料；加強物資采購招投標管理，大力推進設備材料的國產化，盡可能降低項目建設成本。
3.3積極發揮計劃督查職能，扎實開展項目分析與評價工作
對建設項目程序、資金使用、工作量落實等加大監察力度，重點對計劃外項目及項目實施過程中不規范的行為進行現場督查，做到及時發現問題項目及時整改。及時對項目實施結果和實施過程中存在問題進行分析、總結，吸取投資項目前期、決策、實施等管理環節的經驗教訓，進一步提高投資項目管理水平。
4.以信息一體化為載體，提高鏈條式管理運行效率
企業信息化是企業以業務流程的優化和重構為基礎，充分利用計算機技術、網絡技術和數據庫技術，實現企業內外部信息的共享和有效利用。勝利油田經過50多年的勘探開發，網絡信息技術應用廣泛。通過鏈條式運行管理，油田規劃計劃信息系統進行了重新整合。
4.1梳理整合相關業務流
針對以往使用的各類生產、投資管理信息系統平臺較多，管理使用不方便的情況，為實現一體化、流程化管理的需要，按照統籌規劃、便于使用、分階段實施的原則，對在用信息系統進行了整合，做到系統內共享，便于查詢，方便及時執行。
4.2推進管理信息化改造
整合集成了原有的分公司計劃管理系統、管理局計劃管理系統、鉆測錄工程投資管理系統、鉆井統計管理系統等6個業務子系統，構建完成了統一的計劃管理系統。該系統將規劃管理、項目前期、計劃管理、項目實施、項目統計、項目后評估六部分管理業務鏈固化于信息系統，實現了管理制度與信息系統的有機融合，明確了每個節點的責任人和標準規范，規定辦理時間，確保各項工作責任到人、標準到崗、限時完成，實現了全過程鏈條式細化管理。
參考文獻：
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[2]左美云 周斌.實用項目管理與圖解[M].清華大學出版社.2007
[3]朱玉.推進建設項目投資的過程控制[J].中國石化.2010(9)
[4]韋方娥.國內石油公司在項目投資中如何借鑒外國管理[J] 時代經貿.2007(11)
投資項目管理投資決策評價制度
1概述
投資活動對企業的生存、發展具有決定性的影響。在一個正常的企業正經濟運營中，每一項投資都是在相對開放的、不確定的環境下開展的獨特的、一次性的活動、投資一旦實施，則不可挽回，盡管還可通過轉讓、拍賣等其他形式回收，但必然伴隨著損失。加強投資管理，提高對投資項目的決策水平和管理水平，成為企業經營規范投資行為、防范投資風險、提高投資收益的基礎。而就我國目前大部分企業的投資項目來說，并沒有建立起科學有效的投資決策機制，盲目性和隨意性的項目投資行為，和缺乏有效管理和監督的投資管理機制，致使項目投產后所產生的經濟效益與設計指標存在較大差距，項目的經濟運行質量不高，給企業造成巨大的損失和浪費，甚至直接影響企業的生存和發展。為了確保企業建設投資項目的高效運行，實現企業投資項目的良性發展，有必要對企業項目投資的相關管理進行科學的分析。
2當前企業投資項目管理工作中存在的問題
2.1財物管理混亂，缺乏監督、監控，造成資金漏洞
一些企業投資項目在財務與資金的管理中存在著嚴重的問題，體現在項目配套資金有缺口，不落實；項目財務管理嚴重弱化，存在截留、挪用、擠占、浪費建設資金的現象等；投資項目管理存在監督失效失控的現象，而對于資金運動環節進行的監控工作甚至存在人為的控制現象，這更是加大了企業資金管理的難度。盡管企業設置了一些監督職能，也制定了多種監督制度，但因為監督者并沒有全面地掌握投資項目資金的必要信息，而不能及時有效地發揮專用，但同時又因為沒有建立長效的決策約束機制，使得企業個人性壟斷嚴重，企業投資風險加大。
2.2缺乏準確有效的市場信息，導致投資的盲目性、風險性
隨著社會經濟的發展，企業的投資活動面臨著各種風險：首先，在沒有做好前期的市場調查及對未來風險的預測，導致企業投資活動存在盲目跟風的問題，從而使得投資項目效益較低。其次，盲目擴大固定資產投資，忽視對資金成本以及運用效率德爾控制，缺乏資金運用風險的意識，導致資金周轉速度減慢，利息負擔較重，使得企業陷入財務危機。再次，在當下的網絡化和虛擬化的時代，信息的傳播、處理和反饋的速度加快，如果企業缺乏有效的接收信息的機構，必然加大企業的決策風險。最后，新型產業和高新技術的發展，使得產品的壽命周期不斷縮短，同時加大了存貨風險和產品設計、開發風險。
2.3監理工作不規范，導致投資招標不規范，存在暗箱操作
這是問題工程不斷出現的一個十分重要的原因。由于一些企業監理隊伍不足和素質不高，使得企業無視國家規定搞議標發包或直接發包甚至是少數領導內定中標單位搞假招標，這種感情工程，勢必引發質量事故。
2.4“項目估算超概算，概算超預算，預算超決算”的“三超”現象嚴重
這是企業的財務管理問題。企業財務管理是企業財務管理的基礎和依據，在投資項目資金核算中，大多數企業嚴格遵循企業投資財務制度，對投資項目進行統一的核算。但也有一些企業在方法操作上存在不規范的行為，這種“三超”現象導致企業資產的嚴重浪費。
3加強企業投資項目管理的對策
企業通過加強項目管理，建立科學的項目決策、項目實施、項目后評價制度，才能避免企業的投資風險，獲得理想的投資效果，從而促進企業的持續快速發展。
3.1投資前，應該加強投資項目的決策管理
首先，重視前期準備工作，做到項目決策科學化。企業決策者及領導階層要在科學理論的指導下，采用理性、科學和民主的方法，遵循合理的科學的企業決策程序，根據企業總體發展的戰略，按照企業資源整合的需求，由掌握科學知識的整體，即專家、學者及領導者，應用集團智力的優勢，經過可行性研究和科學論證篩選出最優方案，這樣才能提高決策項目的正確性，避免決策損失，實現經濟效益、社會效益和環境效益的三統一。
其次，以市場為導向，做好項目評估論證工作。企業決策者在對投資項目進行決策還必須在充分分析、論證的基礎上，對于建設項目進行全方位的市場調研和分析，把握市場需求的發展趨勢，確立項目的目標市場，制定市場營銷策略，為項目的建設和未來運營提供可靠基礎。在進行融資方案分析時，要著力采用市場價格的方法，對建設項目的盈利能力、償債能力和經濟效益進行分析評價，全面預測投資項目的未來投資利益，只有運用多種專業知識，通過定量與定性的分子，才能最終得出科學合理的市場應對策略。
3.2做好投資項目的竣工后評價機制，確保企業投資項目建設的良性循環
一般來講，企業投資項目很難達到預期的效果，通過建立項目后期評價機制，可以分析出問題的原因和癥結所在，避免不合理的投資再次發生。在投資項目竣工后，要對項目實際投入與項目前期設計進行對比，找出兩者的差距和出入，同時對沒有達到預期效果的投資項目相關負責人追究責任，對總項目建設好的的相關負責人進行獎勵，從而實現投資項目管理的良性循環。
4結語
綜上所述，企業投資是一項系統工程。它是一種先期投入，既可能為企業帶來發展后勁，創造客觀的經濟收入，也可能血本歸，將企業拖入深淵，因此，科學穩健的投資項目管理決策是企業投資項目的前提，而“三制”管理又保證了企業投資項目的順利進行，能夠及時應對投資項目建設過程中出現的臨時問題，是項目優質、高效建設的關鍵。峻后評價機制，更是決定投資項目能否達到預期目的的關鍵性環節，所有這些環節綜合協調，統一調度，從根本上保證了投資項目的質量。
參考文獻：
[1]廖運臣，王增德.投資建設項目實施[M].北京：中國計劃出版社，2006.
