時間：2024-04-11 10:28:30
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【關鍵詞】路橋公司；物資集中管理；供應商管理；作用；考評；監督；激勵
一、路橋公司主要物資集中管理下供應商管理的作用
供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現在以下三個方面：
1、有利于大幅度降低物資采購成本。物資集中采購是通過集合與統一企業內部各種物資采購需求，形成一個大的采購計劃或采購訂單，并進行統一集中的供應商管理、采購價格管理、采購招投標管理等進行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購，再通過統一的采購、庫存、結算控制等，以最大化地利用采購規模優勢，實現提升采購工作效率、降低采購成本的目的。路橋項目中物資成本占整個建設工程項目成本的60%左右，選擇好的供應商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環節，降低流通成本，另外，優質供應商資金實力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應商選擇管理，經公開競爭、評審確定后選定的供應商的整體實力強，控制產品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。
2、有利于大大提高物資采購質量。質量管理是從供應商這個源頭開始的，如果供應商提供的物資質量能得到100%的保證，那么公司就可以降低因供應商原因造成的質量問題而產生的質量成本。因此，物資采購可以通過供應商這一源頭把好質量關，對供應商實行準入制度，并加強對供應商的考評與監督。如實時對供應商提供的產品質量、服務進行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結合日常掌握的情況，對列入合格供方名單的供應商重新審核驗證，淘汰不合格供應商。通過供應商管理，可實現對供應商服務質量和采購物料質量的控制，有利于大大提高物資采購質量。
3、有利于凈化路橋物資采購市場環境。通過對供應商的優化管理，準入供應商獲得了路橋企業穩定的采購市場，為供應商的發展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應商的監督與激勵，有利于讓供應商專注于質量和服務的提高，并能夠按照規范的市場行為進行交易，降低了不正當交易發生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應商的選擇、考評、監督與激勵等一系列管理工作， 將實現對供應商群體的重新整合與洗盤，無疑將對路橋企業整個物資采購環境起到了較好的凈化作用。
二、完善供應商績效考評體系
1、制定適用的績效評估指標。只有制定適用的供應商績效考評指標，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成本性原則和可操作性原則，分別對業務技術指標（如價格、質量、付款周期、交貨周期、服務、經營業績等，考核的是供應商的管理水平、經營業績）、商業信譽指標（合同履行情況、有無違規違紀記錄等，考核的是供應商是否信守合同，并且能做到無論是買方市場，還是賣方市場情況下都能遵守商業道德）等考核指標給出相應的分值，同時根據物資產品類別、金額、影響大小、供應風險等來設定指標權重，計算加權分，并得出評估分。
2、充分運用績效考評結果。如何充分運用績效考評結果極其重要的，考評了但應用不充分，則考評的價值就未完整體現。因此，應充分運用績效考評結果，一是可實現對供應商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應為優秀、良好、合格、不合格），并根據供應商級別的不同，在信息交流、技術支持、質量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面都實施不同的管理，其中D級供應商應從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應商績效考評得分的排序，得出供應商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應商的需求加大激勵力度，如可以優先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結成重點長期合作與培養的戰略伙伴；三是由于績效考評結果在一定程度上客觀反映了供應商的某些方面的成功與不足，所以公司應針對其中的不足對供應商提出相應的整改建議，以助于建立起和諧穩固的供應商群體。
三、建立有效的供應商監督機制與激勵機制
1、建立有效的供應商監督機制。（1）利用合同實施監督。采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，是項目部和供應商對雙方在采供活動中的權利義務達成的書面協議，具有法律效力。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應商進行有效的監督，在具體設計合同條款時，要充分考慮采供過程中可能出現的意外情況，如產品成本控制不力、交貨不及時、產品質量等存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現時的處理方式及雙方的責任和風險。在實際中體現就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規避各種風險。（2）建立市場監督小組。只有增強對供應商的實時監督，并采取相應的懲罰手段，才能真正及時、有效地規避供應商風險。因此，公司應建立供應商市場監督小組，并制定相應的供應商管理條例，以做到依法監督、依法執行，從而既讓供應商不敢輕易違規，亦可以嚴格保護供應商利益。供應商市場監督小組應做明確供應商的權力與責任，做到責權匹配，責任到人，追責有據。
2、建立有效的供應商激勵機制。（1）加強與供應商合作關系。路橋工程物資采供雙方的合作關系的起始階段僅僅是供應商關系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供應商關系管理過程中，與供應商關系的維護、改進和發展伙伴關系。路橋工程物資采供雙方的合作伙伴關系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現的各種問題，而且也會使供應商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成的損害，從而減少這種有害選擇的機會成本。因此，應加強與供應商的合作關系，具體可可根據績效考評結果，將供應商分為短期目標型、長期目標型、滲透型等，建立相應的合作關系，使供應商管理有層次、有重點。（2）采取有效的激勵方式。為了提升供應商對公司的滿意度與忠誠度，應采用有效的激勵方式激勵供應商，從而有利于建設穩定高效的供應商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應商進行共享，從而建立起優質高效的信息溝通機制，有利于及時反饋質量信息，互通生產信息，共享市場信息，傳遞成本價格信息，通過信息的準時、準確傳遞，使雙方成為利益共同體，實現供應商與企業之間的系統化、集成化運作。
結束語
路橋工程建設作為國家的重要基礎產業，是一項十分復雜的系統工程，具有投資規模大、施工周期長的特點，路橋工程建設項目所涉及的物資也具有數量大、品種多、質量高的要求。因此對路橋工程主材料的供應商管理非常重要。
參考文獻：
[1]王曉云.淺談企業物資集中采購及其風險控制[J].神華科技，2011（6）
[2]穎.路橋物資部門如何加強供應商管理[J].路橋采購與物流，2011（3）
項目采購談判的技巧：談判前要有充分的準備
知己知彼，百戰百勝。采購人員必須了解商品的知識、品類市場及價格、品類供需情況狀況、本企業情況、本企業所能接受的價格底線與上限，以及其他談判的目標，這里不贅述。但提醒大家一定要把各種條件列出優先順序，將重點簡短地寫在紙上，在談判時隨時參考，提醒自己。
項目采購談判的技巧：只與有權決定的人談判項目管理論壇
談判之前，最好先了解和判斷對方的權限。采購人員接觸的對象可能有：業務代表、業務各級主管、經理、副總經理、總經理甚至董事長，依供應商的大小而定的。這些人的權限都不一樣，采購人員應盡量避免與無權決定事務的人談判，以免浪費自己的時間，同時也可避免事先將本企業的立場透露給對方。
項目采購談判的技巧：盡量在本企業辦公室內談判
零售商通常明確要求采購員只能在本企業的業務洽談室里談業務。除了提高采購活動的透明度、杜絕個人交易行為之外，最大的目的其實是在幫助采購人員創造談判的優勢地位。在自己的地盤上談判，除了有心理上的優勢外，還可以隨時得到其他同事、部門或主管的必要支援，同時還可以節省時間和旅行的開支，提高采購員自己的時間利用率和工作效率。
項目采購談判的技巧：放長線釣大魚
有經驗的采購員會想辦法知道對手的需要，因此盡量在小處著手滿足對方，然后漸漸引導對方滿足采購人員的需要。但采購員要避免先讓對手知道我公司的需要，否則對手會利用此弱點要求采購人員先作出讓步。因此采購人員不要先讓步，或不能讓步太多。
項目采購談判的技巧：采取主動，但避免讓對方了解本企業的立場
善用咨詢技術，詢問及征求要比論斷及攻擊更有效，而且在大多數的時候，我們的供應商在他們的領域比我們還專業，多詢問，我們就可獲得更多的市場信息。故采購員應盡量將自己預先準備好的問題，以開放式的問話方式，讓對方盡量暴露出其立場。然后再采取主動，乘勝追擊，給對方足夠的壓力。對方若難以招架，自然會做出讓步。
項目采購談判的技巧：必要時轉移話題
若買賣雙方對某一細節爭論不休，無法談判，有經驗的采購人員會轉移話題，或暫停討論喝個茶，以緩和緊張氣氛，并尋找新的切入點或更合適的談判時機。
項目采購談判的技巧：要避免談判破裂，同時不要草率決定
有經驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本就不必談判。他總會給對方留一點退路，以待下次談判達成協議。但另一方面，采購人員須說明：沒有達成協議總比達成協議的要好，因為勉強達成的協議可能后患無窮。
很多人在談判時大方向是知道的，但好的采購人員是把整個談判內容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時會繞回剛才那一點。這時，廠家就不一定在每個環節上都知道自己最好的選擇和底線是什么了。
其次，對于廠商，你要不斷地告訴他，你已經為他做些什么，讓他感覺到你已經付出了很多。如果談不攏不要著急暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什么負面效應，你要斗爭到底。適當的時候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這并不是說你要堅持不讓步，斗爭的主要目的是找到一個雙贏的策略(只不過我要盡力贏多一點)。
項目采購談判的技巧：對等原則
不要單獨與一群供應商的人員談判，這樣對你極為不利。談判時應注意對等原則，也就是說：我方的人數與級別應與對方大致相同。如果對方極想集體談，先拒絕，在研究對策。
項目采購談判的技巧：不要表露對供應商的認可和對商品的興趣
交易開始前，對方的期待值會決定最終的交易條件，所以有經驗的采購員，無論遇到多好的商品和價格，都不過度表露內心的看法。讓提供商得到一個印象：費九牛二虎之力，終于獲取了你一點寶貴的進步!永遠不要忘記：在談判的每一分鐘，要一直持懷疑態度，不要流露與對方合作的興趣，讓供應商感覺在你心中可有可無，這樣可以比較容易獲得有利的交易條件。
對供商第一次提出的條件，有禮貌地拒絕或持以反對意見。采購員可以說：什么!?或者你該不是開玩笑吧?!從而使對方產生心理負擔，降低談判標準和期望。
項目采購談判的技巧：盡量以肯定的語氣與對方談話
在談判的中盤，對于對方有建設性的或自認為聰明的意見和發言，如果采取否定的語氣容易激怒對方，讓對方好沒面子，談判因而難以進行，而且可能還會對你的背后下黑招。故采購人員應盡量肯定對方，稱贊對方，給對方面子，這樣對方也會愿意給你面子。
項目采購談判的技巧：盡量成為一個好的傾聽者
一般而言，供應商業務人員總認為自己能言善到，比較喜歡講話。采購人員知道這一點，應盡量讓他們講，從他們的言談舉止之中，采購人員可聽出他們的優勢和缺點，也可以了解他們談判的立場。
項目采購談判的技巧：交談集中在我方強勢點(銷售量、市場占有率、成長等)上
告訴對方我公司目前及未來的發展及目標，讓供應商對我公司有熱枕、有興趣。不要過多談及我方弱勢點，一個供應商的談判高手會攻擊你的弱點，以削減你的強項。
在肯定供應商企業的同時，指出供應商存在的弱點，告訴供應商：你可以，而且需要做得更好。不斷重復這個說法，知道供應商開始調整對他自己的評價為止。
項目采購談判的技巧：以數據和事實說話，提高權威性
無論什么時候都要以事實為依據。這里說的事實主要是指：充分運用準確的數據分析,如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。
用事實說話，對方就沒辦法過分夸大某些事情，從而保護住你的原則。首先，作為零售商的采購人員，在談判前，你明確自己的目標是什么?你一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復強調該原則，而且這原則是有數據和分析支持的。你要永遠保持職業化的風格，讓對手在無形中加深他說的是對的，因為他對這方面很內行的感覺。
項目采購談判的技巧：控制談判時間
計的談判時間一到，就應真的結束談判離開，讓對方緊張，做出更大的讓步。可能的話，把他的競爭對手也同時約談過來，讓你的助理故意進來告訴你下一個約談的對象(即他的競爭對手)已經在等待。轉自項目管理者聯盟
項目采購談判的技巧：不要誤認為50/50最好
因為談雙贏，有些采購員認為談判的結果是50/50(二一添做五)最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。事實上，有經驗的采購人員總會設法為自己的公司爭取最好的條件，然后讓對方也得到一點好處，能對他們的公司交代。因此站在零售采購的立場上，若談判的結果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不應有什么于心不忍的。
項目采購談判的技巧：盡量從對方的立場說話
很多人誤以為在談判時，應趕盡殺絕，毫不讓步。但事實證明，大部分成功的采購談判都要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。在相同交涉條件上，要站在對方的立場上去說明，往往更有說服力。因為對方更會感覺到：達成交易的前提是雙方都能獲得預期的利益。
項目采購談判的技巧：以退為進
有些事情可能超出采購人員的權限或知識范圍，采購人員不應操之過急，不應裝出自己有權或了解某事，做出不應作的決定。
此時不妨以退為進，請示領導或與同事研究弄清事實情況后，再答復或決定也不遲，畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定通常都不是很好的決定，智者總是深思熟慮，再作決定。古語云：三思而后行或小不忍而亂大謀，不事情拖到下次解決可能會更好要知道往往我們能等而供應商不能等。這樣，在談判要結束時，你就聲稱須由上級經理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
采購和供應商、招投標的問題：
如何全面管控采購流程實現效益最大化?
需要高效的采購系統，穩定企業現金流?
需要先進的采購系統，節省采購成本?
需要先進的采購系統，保證采購信息實時精準?
什么樣的采購系統可以靈活支撐標準以及非標準化采購?
8thManage供應商與采購管理系統通過自動化戰略尋源過程來增強采購智能并提升談判效力，避免由不必要的人為干預引起的保密相關問題。它也可以實現交易采購活動的自動化，以期在效率、合規性和節約成本等方面達到更高的水平。除了電子尋源、電子采購和電子招投標，8thManage還支持涵蓋外包、復雜產品采購和長期服務管理(如戰略性外包)等方面的供應商關系管理、商務組合與項目管理。
8thManage供應商采購管理系統=庫存+采購計劃+供應商尋源+合約+采購
【產品亮點】
基準價：允許用戶基于產品的歷史價格、以及根據CPI 的調整建立產品的基準價，用來控制采購價與基準價的偏差過大，避免采購成本過高，實現合理采購。
電子采購：支持端到端的電子招投標過程，標書準備、發送招標邀請函、供應商應標、投標、評標、選標、公布結果等招標全過程均可在系統上完成，招標方與投標方實現無距離溝通。
供應商自助服務：允許供應商以用戶的身份登錄系統進行產品信息更新，參與招標，可減少更新供應商產品信息以及招投標溝通的開銷，也使供應商信息能夠及時更新。
二年以上工作經驗|男|26歲（1990年3月13日）
居住地：上海
電 話：143*******（手機）
E-mail：
最近工作 [ 1年8個月]
公 司：XX公司
行 業：電子、微電子技術、集成電路
職 [！]位：采購管理員
最高學歷
學 歷：本科
專 業：行政管理
學 校：XXX大學
自我評價
本人性格活潑開朗，樂觀向上，具有一定的語言表達能力，有良好的溝通和協調能力，在每個崗位都能很好的與相關單位進行溝通協調，能夠與同事和睦相處，努力工作，積極主動，有良好的溝通協調能力，積極勤奮，求實創新，有很高的敬業精神和良好的職業操守。
求職意向
到崗時間：一個月之內
工作性質：全職
希望行業：電子、微電子技術、集成電路
目標地點：北京
期望月薪：面議/月
目標職能：采購管理員
工作經驗
2012 /7—至今：XX公司[1年8個月]
所屬行業： 電子、微電子技術、集成電路
采購部 采購管理員
1.主要負責電子料的采購，對所負責物料相當熟悉，跟進和跟催所采購的物料，
2.能協助處理來料品質異常，有一定的談判能力并掌握一定的談判技巧，
3.能與供應商進行評比議價，具有開發新供應商能力和經驗，
4.能對新舊供應商進行估評并對供應商進行輔導和管理，完成對帳作業、
2011 /6—2012 /6 ：XX公司[1年]
所屬行業： 其它生產、制造、加工
采購部 采購管理員
1.能及時將物控申購物料進行采購，跟進和跟催所采購的物料，
2.能協助處理來料品質異常，能與供應商進行評比議價，有
3.一定的談判能力并掌握一定的談判技巧，有開發新供應商能力和經驗，
4.能對新舊供應商進行估評并對供應商進行輔導和管理，能與會計共同完成對帳作業。
教育經歷
2007/9—2011 /6 XXX大學 行政管理本科
證 書
2009/6 大學英語四級
2008/12 大學英語四級
靈活性、合作精神和財務能力已經迅速成為當今企業的關鍵業務目標，但如果這些目標不能真正植入核心業務流程和企業文化，就只是口號而已。
對舊的業務流程不能敝帚自珍，發展跨越公司界限的新的業務流程勢在必行。"松散耦合的業務流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是邁向新方向的一步。
擴展流程到企業之外
傳統業務流程和角色往往受制于企業的界限，依賴具體的信息進行具體的管理，這在管理現實中屢見不鮮。相反，在"松散耦合業務流程"中會跨越多個公司，比如供應鏈管理，跨了一個行業的好幾個層次；客戶關系管理則需要引入專業的第三方來做客戶支持。管理者和他們的下屬必須表現出充分的靈活性，才能發揮出這些系統的最大潛力。
新業務流程的特點
"松散耦合業務流程"往往按實體來定義：哪些公司應該加入？各自扮演什么角色？以及階段性的成果。比如，在某個規定的時間范圍內哪些事項必須完成？這種業務流程更有選擇性地使用數據，在企業表現不佳的時候可以提前警告。正是由于這些特點，"松散耦合業務流程"中涉及到的角色、規則和方法更新，才和傳統的業務流程迥然不同。
角色急于實施業務流程再造的管理者很快就發現，如果沒有明確一個業務流程的"頭兒"---一名有權力、有責任、能夠實現預期業務利益的高級管理人員，要想取得任何進展是多么困難。然而，協調多個企業間的業務活動挑戰性更大，因為權力太過分散。業務流程的范圍變得越來越廣，公司的數量和類別都增加了，有效的協調作用非一人所能勝任，需要很多人才能完成。
以服裝行業的供應鏈為例，想象一下協調多個業務活動的難度吧：原材料供應，專門的紡織和編織，裁剪縫紉，包裝，還有物流供應服務，必須用非常靈活的方式串起所有這些服務的供應商，才能符合設計師和買家個性化的要求。利豐公司，一家銷售額達到32億美金的香港貿易公司，正是在競爭壓力下升起的一顆新星，它譜寫了一曲復雜的業務流程的管弦樂章。
利豐公司和設計師、買家合作，確定每條服裝生產線上合作者的準確組合方式。在和利豐公司合作的過程中，其他所有的公司都是服務供應商，在整條供應鏈中貢獻自己一部分專業力量。
規則企業管理業務流程的傳統方法是詳細說明哪些活動是必須要完成的，然后告訴管理者盡量詳細的相關信息，這樣的業務流程保證了效率、安全性和可預見性。
而"松散耦合業務流程"并不明確業務流程中的活動細節，而是強調流程中不同階段終端產品的特性。它并不試圖去控制每一步活動，而是通過選擇合格的服務供應商，建立合理的獎罰制度，來保證他們的績效。
思科系統是"松散耦合業務流程"在客戶關系管理上應用的一個例子，它把這些原則應用在對CiscoConnectionOnline的管理上，組織動員上百個專業渠道力量為客戶提供個性化的服務。首先CiscoConnectionOnline對客戶需求進行評估，然后提供給客戶一系列的經過認定的服務供應商，所提供的服務包括：咨詢、配置、執行、安裝、培訓和對思科設備的操作。思科明確對服務供應商所希望的結果，給予他們適當的獎勵來保證高質量，但思科并不會在整個流程中的每一步都對供應商控制得很死，相反，它對他們在已有的架構下能取得成功給予了充分的信任。
方法憑借其靈活的優勢，"松散耦合業務流程"挖掘出更多、更顯著的運營改進的潛能，因為這種方式強調流程中的階段性要求以及把業績和這些階段性要求對照起來，因此其設計者就能夠提供一個趕超的目標。
豐田為汽車工業開創了和主要供應商的合作業務流程的先河，在它的主要裝配工廠里都有一間專門用于供應商集中開會的房間，每個星期，豐田都會把各個供應商的表現貼出來，與階段性的要求對照，這種做法給供應商造成很大壓力，因為實際表現和預期表現的差距很清楚地擺在那里，他們必須趕緊縮短并消滅這些差距。
信息技術的支持
這種新的管理辦法尤其需要IT團隊的全力推進，因為他們能夠釋放出技術所蘊藏的經濟價值，使企業在競爭日益激烈的環境中走向成功。為了把握這個機會，IT隊伍必須學習扮演新的領導角色，積極發揮在企業中的作用，改變他們和首席執行官及其他高層管理者打交道的方式。
今天，大多數行業都缺乏對這種新技術應用和管理的技巧，技巧之一是"節點啟動"（nodeenablement），它把現有的IT資源作為潛在的網絡服務資源；技巧之二是"節點管理"（nodemanagement），管理節點以確保有效性、可靠性和解決問題的能力；技巧之三是"服務網格外包"（service-gridoutsourcing），決定正確的授權服務的組合，從專業的供應商那里得到這種服務，并最終支持應用服務。這些技巧必須有效地整合到更為傳統的IT技巧中去，比如系統建筑、網絡運營、數據庫管理、安全管理和應用整合。
"松散耦合業務流程"包含的企業數量不斷增加，確保有效協調的一個重要的挑戰就是如何在眾多企業中發展優化"共享意義（sharedmeaning）"這一概念。在一些情況下，IT團隊可以在所屬公司培養他們獨有的能力來支持整個"松散耦合業務流程"的運行。比如通用汽車公司向它的經銷商提供某些主要財務和存貨管理的應用信息，希望借此讓他們共同分享某些服務。
像通用汽車這樣的大公司在和小公司合作的時候，經常發現自己強大的IT功能是一筆財富，讓小公司分享這筆財富成為吸引他們的一個主要原因。
主持：彭春雨 王 濤(特邀專家、輔迅高級顧問，前家樂福中國區冠軍店店長)
欄目電話：0371―65585533
欄目信箱：hairong0314@126．com
面對不平等的供零關系現狀，很多供應商對零售商充滿了怨恨。但是，抱怨、抵觸只會讓情況變得更糟。對零售商的不同態度，決定了供應商在現代渠道中不同的績效表現。
3月9日，睛
最近陸續有幾位同事離職了，本來在一個企業中，人才流動是很正常的事情，但是這幾位同事的離職卻對我觸動很大，因為他們并沒有選擇跳到其他超市，而是到供應商那邊做銷售管理。我從做采購一直到門店，也遇到過一些供應商表示希望我加入他們公司，但是我知道這必須要面臨角色的巨大轉變。不過，我內心很清楚，現在有很多供應商開始逐漸從零售商處挖人，用意很明顯，他們希望熟悉零售商操作的人員來管理現代渠道。但是，角色的轉變并不是很容易的，尤其是從零售商轉變為供應商，畢竟零售商一直以來還是朝南坐的。說到與供應商之間的關系，不禁使我想起了做采購時的一家供應商。
記得那是在去年的一次季度商業回顧中，這家供應商的KA總監和負責我們超市的銷售經理一起來參加回顧會議。我通過對上一季度這家供應商的商品績效分析發現，他們的商品毛利率一直保持穩定，很符合超市的毛利指標，但是他們最大的問題是：銷量排名最后的10％商品的庫存金額，要遠遠高于銷量最好的20％商品的庫存金額，而且這種局面并不僅僅是這個季度，他們幾乎一直以來就是這樣一種狀況。這種狀況造成的后果就是，銷量好的產品經常缺貨，而銷量很差的商品卻占用了更多的庫存空間和貨架空間，這不僅影響到了這家供應商的整體銷售，也給我們超市的毛利金額帶來了損失，即便他們的商品毛利率保持穩定。
我本來的改善計劃是：1．讓他們清除一些無銷量或銷量太小的商品，并減少其他一些低銷量商品的陳列空間，這家供應商所在分類中的商品體積很小，幾乎沒有后倉庫存，庫存金額絕大部分就是貨架上的庫存金額；2．增加他們高銷量商品的陳列空間，從而提高這些商品的最小庫存；5．配合排面的調整修改各商品的訂貨參數，使今后的訂貨能依照新的排面量和庫存狀況。很顯然這些無疑會減少高銷量商品的缺貨，并促進了供應商的整體銷量，當然也提高了此分類的貨架空間利潤貢獻水平。但是，在與他們進行商業回顧過程中，讓我沒想到的是，他們只是希望清除掉一些無銷量和低銷量的產品，而對調整高銷量商品的排面并沒有提出要求，對訂貨參數調整更是不感興趣。
我明顯感受到，他們關注的重點是我們超市中各門店在訂貨、促銷、陳列和價格等方面的不配合現象，并對超市的費用過高而耿耿于懷。后來，我只能將他們清除的商品的陳列空間給了分類中另外一家供應商，也就是他們的競爭對手。其實這家供應商本來可以與超市進行更緊密的合作，因為雙方都希望將銷售額做得更大，而他們也有很強的產品開發能力。但是，正是由于他們對超市多年來形成的抵觸心理，使他們不自覺地忽略了與超市進行更深層次合作的機會。
專家解讀
現代零售業的快速發展，使供零雙方的關系一直在發生著變化，而身處其中的供應商及其銷售管理人員由于自身情況的不同，對現代零售業的變化，尤其是其強勢地位，形成了不同的態度和看法。對待事務態度的不同，直接就會反映到行為方式的不同。正如上面日記中提到的那家供應商，如果他們放棄了抵觸心理，而是抱著與零售商充分合作的態度，那么他們也許會主動提出采購員所提供的改善計劃，結果自然是對雙方都有好處。
供應商對零售商的態度千差萬別，但是歸納起來，大致有三種不同類型的態度。
抱怨抵觸
有些供應商對零售商的強勢地位表現出了很大的抵觸心理，對零售商的各種做法非常不理解，當然也不滿意，正如前面日記中提及的那家供應商。
持這種態度的供應商是很常見的，尤其是在現代零售業發展的初期，零售商的強勢做法打破了原來的供零關系格局，供應商就會產生短暫的心理上的不平衡。寶潔和可口可樂等巨型供應商也都表示過，他們在剛開始面對沃爾瑪、家樂福等巨型零售商時，也感到有些吃力，畢竟原來渠道的權力完全掌握在供應商的手中。
一直持這種態度的供應商往往不能處理好供零關系，他們通常不會積極響應零售商的戰略合作要求，或者僅停留于戰略合作的口號，而不會主動研究和推動雙方的戰略合作，比如實施聯合商業計劃等。他們只是看到零售商在費用談判、產品組合、定價、陳列、促銷、訂貨等各方面的強勢做法和某些零售商由于自身管理水平低導致的各種不合理現象。這些供應商往往不是采取帶有對抗性質的行動，就是完全依賴客情關系的作用，卻沒有想去試圖改變這種狀況。
英國零售商協會會長凱文?霍金斯說：“譴責超市是掩蓋自己經營不利的最簡單的辦法。”當然，這句話有明顯的零售商角色，但是也足以表明在全球范圍內的供應商都經歷著同樣的過程。記得有位朋友是一家外資企業的KA總監，一次他陪同他的上級――一位歐洲人――到家樂福做商業回顧，在等候家樂福的采購經理時，他向他的歐洲老板抱怨到：家樂福的門店權力太大了，給他們的銷售管理帶來了很大麻煩。他的歐洲老板非常詫異地對他說：家樂福在全球都是這樣的，采取分權制衡的管理模式，你一直抱怨他們是沒有用的，你應該想出適合的辦法來解決這個問題。試想，如果這位朋友想的更多的是如何解決家樂福門店權力過大給自己帶來的問題，而不是滿腦子的埋怨，那么結果可能是不一樣的。
當然，持這種態度的供應商正變得越來越少，畢竟經過近10年的合作，供應商慢慢開始適應了零售商的強勢地位，已經意識到了自身需要某些改變了，此時有些供應商對零售商的態度發生了變化。
博弈談判
有些供應商認為零售商的強勢，主要體現在談判上，零售商有更加強悍的談判能力和技巧。因此，這些供應商認為提高自身的談判能力，能有效的對抗零售商的強勢，從而爭取到自己的利益。正如上面采購日記中提到的，零售商的采購人員等開始向供應商流動，當然這和零售商在國內畢竟還較少也有一定關系。但是這種現象反映出了供應商希望提高自身談判能力的想法，畢竟從零售商挖采購人員是一條提升談判能力的捷徑，把零售商的談判技巧學過來，把他們的優秀談判經理挖過來，再反過來與零售商談判，那么勝算就更大些。
很多供應商也開始認識到，零售商強大的談判能力不僅來自談判技巧，更重要的是零售商依托的數
據分析，主要是那些經驗豐富的大型零售商，供零雙方各自的數據應用和分析能力對談判的結果起到了很大的影響。因此，一些重視談判的供應商開始重視數據分析的重要性，一位國內供應商朋友告訴我說，他如果發現在談判中，零售商采購的數據分析比他準備的多，那么他會盡量拖延不談核心內容，等他回去后重新整理數據，然后再約時間進行談判，因為他很清楚，在對方數據更全面的情況下，談判的結果會更加有利于對方。
但是，隨著供零實踐的不斷深入，有些供應商發現，只有數據分析也不行，因為零售商有一些天生的數據優勢，比如他們使用的POS系統，使他們有很多數據可以利用，而且由于在談判中他們會面對分類中的所有供應商，所以更容易比較供應商之間的條件，這無疑使供應商在談判中處于不利的地位。而且在無休止的談判中，浪費了很多時間和資源，有些供應商對零售商又有了新的認識。
研究需求
目前很多跨國公司開始深入研究零售商，他們已經不僅滿足于只進行數據分析的對抗了，他們發現零售商有其自身的運作規律和特征，在各方面與供應商有很大的不同。零售商買進產品不是為了自己消費，而是為了牟取利潤，很多供應商意識到零售商是典型的交易客戶，那么供應商就需要研究交易客戶的需求，并采取措施，比競爭對手更能滿足他們的需求，從而獲得零售商的支持，最后獲得行業中的競爭優勢。比如聯合利華已經開始從零售商那里招聘高級管理人員，不僅僅是談判員了，這些人會站在零售商的角度幫助聯合利華研究零售商的需求，百事可樂也不斷地從零售商那里挖人才，補充到其市場部等核心部門中去。有些國內供應商也已經開始這方面的嘗試，他們深知零售商就是商人，他們需要的是利益，那么他們就采取措施關注零售商的利益獲得，與零售商進行利益交換，比如用企業的促銷支持、費用和品牌投入換取零售商的貨架空間。
供應商對待零售商的三種態度其實存在著一個發展過程，從敵視，重視提高談判能力，到研究零售商的需求，是供應商在現代渠道管理中逐漸走向成熟的體現。態度決定行為，行為決定了結果，供應商對零售商的不同態度，注定了其在現代渠道的績效表現，供應商管理好現代渠道，首先要從改變對零售商的態度開始，然后才會有行為上的徹底改變。
價值分享
這本書在初步介紹采購功能作用的基礎上，分析了傳統采購與現代采購的特點區別，并深入系統地分析了訂貨點采購、jit采購、mrp采購、供應鏈采購、招標采購、電子商務采購的基本原理、內涵、實施方式、優缺點及適用范圍，為科學采購提供了一個可供選擇的上佳途徑。隨著企業競爭越來越大，如何去完善工作以及提高自已的能力，尤為重要。通過這本書的學習，自已對采購工作有了進一步深切的了解。現將學習中的收獲與感想進行分享。
傳統的采購管理思想中買賣雙方的關系是相互對立的，現代采購管理思想中買賣雙方是合作伙伴關系。
傳統的采購管理思想認為供應商的數目越多越好，現代的采購管理思想認為越少越好。
傳統的采購是定期交貨，現代的采購是及時交貨。
傳統采購中先設計產品后質詢價，現代采購是供應商參與商品設計。
傳統采購管理中信息交換是定期的庫存較大，現代采購管理的信息交換是及時的，信息較小。
采購人員作為采購活動實施者，其能力素質也頗為重要。首先采購人員應具備如下的知識素質，因為在采購工作中，一方面采購人員要與不同類型的供貨商打交道；另一方面，采購的商品品種繁多，規格不一，且市場上商品的供求變化快，為此，采購人員應該具備承擔采購任務所需要的相關知識。政策、法律知識。政策、法律知識包括國家出臺的各種相關法律、價格政策、專營方向，維護國家與企業利益。
1、市場學知識。了解消費者需要，掌握市場細分策略以及產品、價格、渠道、促銷方面知識，才能合理地選擇采購商品的品種，從而保證采購的商品適銷對路。
2、業務基礎知識。業務知識包括談判技巧、商品知識（商品功能、用途、成本、品質）、簽約的基本知識等，這是做好本職工作的關鍵，將有助于與供應商的溝通，能主動進行價值分析，開發新來源或替代品，有助于降低采購成本。
3、社會心理。了解客戶的心理活動，把握市場消費者的心理需求，從而提高采購工作的針對性。
4、自然科學知識。自然科學知識包括自然條件、地理、氣候、環境變化以及數理知識和計算機知識。將現代科技知識用于采購過程，把握市場變化規律，從而提高采購工作的效率與準確性。
5、文化基礎知識。這是其他知識的基礎，一個文盲是干不好采購工作的。
知識不等于能力，國外心理學家研究表明，要辦好一件事，知識起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可見能力更為重要。要干好采購工作，采購人員同樣應具有相應的能力：
1、分析能力。分析市場狀況及發展趨勢，分析消費者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數、知己知彼、百戰百勝。
2、協作能力。采購過程是一個與人協作的過程，一方面采購人員要與企業內部各部門打交道，如與財務部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現狀及變化等。另一方面采購人員要與供應商打交道，如詢價、談判等，采購人員應處理好與供應商和企業內部各方面的關系，為以后工作的開展打下基礎。
3、表達能力。采購人員是用語言文字與供應商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達所欲采購的各種條件，如規格、數量、價格、交貨期限、付款方式等。如果口齒不清，說話口羅嗦，只會浪費時間，導致交易失敗。因此采購人員的表達能力尤為重要，是采購人員必須鍛煉的表達技巧。
4、成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細算。買品質太好的商品，物雖美，但價更高，加大成本，若盲目追求"價廉",則必須支付品質低劣的代價或傷害其與供應商的關系。因此，對于供應商的報價，要結合其提供的商品的品質、功能、服務等因素綜合分析，以便買到適宜的商品。
【關鍵詞】采購 談判 溝通 心理
采購人員的一個關鍵能力是談判，相當一部份采購人員因缺乏采購商務談判的技巧，在采購商務談判中不能有效掌握談判主動權，常不知不覺淪為被動，以致不能有效達成采購目標。因此，采購人員如何運用談判技巧，在動態管理狀態中有效達成采購的最高目標，為企業降低采購成本、提高市場競爭能力就成為企業采購人員需要高度重視的問題。
有資料表明，我國國有企業產品總成本中，采購成本一般在60%左右。而我國大部分大中型企業又為制造型企業，在制造型企業的經營成本中，物料成本往往占有相當大比重，甚至可以左右企業的盈虧，提升戰略采購談判技能，降低采購成本，顯得尤為重要。
談判一般分為三階段的過程，第一階段是準備階段，在分析信息的時候，要設定目標，制定戰略。第二是會議階段，是討論、進一步收集并分析信息、在各方之間達成一致的過程。最后階段是實施各組織的內部或之間在先前階段中達成的一致協議。在這里，本文在談判中前兩階段融合心理學、涉交學等幾方面理論，就如何運用各種技巧方法可以在采購談判中取得主動，有效達成采購最高目標。
一、在談判前要形成采購方心理優勢，有目的性
1、談判前的準備工作
知己知彼，百戰百勝。首先，采購人員必須了解商品的知識、品類市場及價格、品類供需情況狀況、本企業情況、本企業所能接受的價格底線與上限，以及其他談判的目標，所購產品要保能證企業生產、運營的連續進行。一定要把各種條件列出優先順序，將重點簡短地寫在紙上，在談判時隨時參考，提醒自己。其次，供應商產品的成本構成分析與比價是采購談判中的有力工具 。談判前要充分了解產品的成本結構，運用價格工具來分析供應商的報價，要知道供應商供貨盈虧平衡點，以做到有的放矢。再次，做好采購相關的財務成本分析包括直接物料的采購成本分析和間接采購成本分析。
2、談判的結構
盡量在本企業辦公室內談判。在本企業辦公室內談判除了提高采購活動的透明度、杜絕個人交易行為之外，最大的目的其實是在幫助采購人員創造談判的優勢地位。
對等原則。不要單獨與一群供應商的人員談判，這樣對采購方極為不利。談判時應注意“對等原則”，也就是說：我方的人數與級別應與對方大致相同。如果對方提出集體談判，先拒絕，再研究對策。
只與有權決定的人談判。談判之前，最好先了解和判斷對方的權限。采購人員接觸的對象可能有：業務代表、業務各級主管、經理、副總經理、總經理甚至董事長，依供應商的大小而定。這些人的權限都不一樣，采購人員應盡量避免與無權決定事務的人談判，以免浪費自己的時間，同時也可避免事先將本企業的立場透露給對方。
創造談判氣氛它是建立良好談判的基礎。采購人員要以開誠布公、友好的態度出現在對方面前。運用中性話題，加強溝通。
二、成功談判中的溝通技巧
1、溝通的目的在于尋找雙方都能夠接受的方法
溝通的秘訣只有兩條，即引起對方的關注和取得對方的信任。與供應商進行溝通，溝通的方式往往比溝通的內容更為重要。有效溝通過程會使溝通雙方產生雙贏的收獲，即有效溝通應當達到一定程度上以影響對方的思想、行為為目的，結果使溝通者之間原來的關系優化。
2、有效傾聽
盡量成為一個好的傾聽者。一般而言，供應商業務人員認為自己能言善辨，因此比較喜歡講話。采購人員知道這一點，應盡量讓他們講，從他們的言談舉止之中，采購人員可聽出他們的優勢和缺點，也可以了解他們談判的立場。
3、合適的表達方式
盡量以肯定的語氣與對方談話。在談判的中盤，對于對方有建設性的或自認為聰明的意見和發言，如果采取否定的語氣容易激怒對方，談判因而難以進行。故采購人員應盡量肯定對方。
4、盡量從對方的立場說話
很多人誤以為在談判時，應趕盡殺絕，毫不讓步。但事實證明，大部分成功的采購談判都要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。在相同交涉條件上，要站在對方的立場上去說明，往往更有說服力。因為對方更會感覺到：達成交易的前提是雙方都能獲得預期的利益。
三、在談判中對供應商巧施心理壓力
1、制造供應商競爭
不要表露對供應商的認可和對商品的興趣。交易開始前，對方的期待值會決定最終的交易條件，所以有經驗的采購員，無論遇到多好的商品和價格，都不過度表露內心的看法。讓提供商得到一個印象：費九牛二虎之力，終于獲取了你一點寶貴的進步！在談判的每一分鐘，要一直持懷疑態度，不要流露與對方合作的興趣，讓供應商感覺在你心中可有可無，這樣可以比較容易獲得有利的交易條件。對供商第一次提出的條件，有禮貌地拒絕或持以反對意見。采購員可以說：“相差太懸殊了！”或者“其他廠商不是這么對我說的！”從而使對方產生心理負擔，降低談判標準和期望。
2、有效發問
同一時間問同樣的問題,問不同的人，可以加強信息收集，多方了解求證差異，進行比較；不同時間問同樣的問題,問同一個人，可以讓銷售人員不設防，盡可能多地了解對方心理。
3、制造僵局和利用僵局
銷售人員一般害怕僵局，希望主動緩和僵局。談判過程中若無法接受供應商的要求，采購可以短時保持沉默，然后對其要求進行質疑并適當的進行反駁，表明自己的立場與目標。
談判過程中供應商突然保持沉默時，不要以為是在認真聆聽，其實目的是促使采購不斷說話，希望能獲取更多有用信息，采購不要心里感覺不安，一味的想表明什么，應該主動向其發起提問，比如說：“你的沉默是否意味著我們還有什么問題沒有解決？”
陷入僵局時,暫時擱置重要議題。當重要議題的談判陷入僵局時，暫時把它擱置一邊，先就較小的議題達成協議以推動談判繼續進行。
4、分化瓦解
很多人在談判時大方向是知道的，但好的采購人員是把整個談判內容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時會繞回剛才那一點。這時，廠家就不一定在每個環節上都知道自己最好的選擇和底線是什么了。 其次，對于廠商，你要不斷地告訴他，你已經為他做些什么，讓他感覺到你已經付出了很多。如果談判不順利不要著急，暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什么負面效應。
5、既成事實施壓
談判一達成協議在沒有簽訂合同之前，采購人員仍可以做條件附加，如：預付款天數，保修時間等，為公司爭取最大效益。
四、束縛供應商思維的技巧
1、談判時交談集中在我方強勢點（銷售量、市場占有率、成長等）上
告訴對方我公司目前及未來的發展及目標，讓供應商對我公司有熱忱、有興趣。引起對方的關注，不要過多談及我方弱勢點，一個供應商的談判高手會攻擊你的弱點，以削減你的強項。在肯定供應商企業的同時，指出供應商存在的弱點，告訴供應商：“你可以，而且需要做得更好”。不斷重復這個說法，知道供應商開始調整對他自己的評價為止。
2、談判轉移
采購過程中，經常遇到供應商以最后通牒的形式向采購施加壓力，比如說：“我已經盡力了，只能這樣了，不行就算了”，采購最好不要直接回應，不用急著做任何反映，應該嘗試尋找突破口，把話題轉移到另一個新的問題點上，也許會有峰回路轉的時候。若買賣雙方對某一細節爭論不休，無法談判，有經驗的采購人員會轉移話題，或暫停討論喝個茶，以緩和緊張氣氛，并尋找新的切入點或更合適的談判時機。
談判時要避免談判破裂，同時不要草率決定。有經驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本就不必談判。他總會給對方留一點退路，以待下次談判達成協議。但另一方面，采購人員須說明：沒有達成協議總比達成協議的要好，因為勉強達成的協議可能后患無窮。
3、以退為進
有些事情可能超出采購人員的權限或知識范圍，采購人員不應操之過急，不應 裝出自己有權或了解某事，做出不應作的決定。 此時不妨以退為進，請示領導或與同事研究弄清事實情況后，再答復或決定也不遲。草率倉促的決定通常都不是很好，智者總是深思熟慮，再做決定。要知道往往我們能等而供應商不能等。這樣，在談判要結束時，你就聲稱須由上級經理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
五、談判中的非語言溝通技巧
1、控制談判時間
預計的談判時間一到，就應結束談判離開，讓對方緊張，做出更大的讓步。可能的話，把他的競爭對手也同時約談過來，讓你的助理故意進來告訴你下一個約談的對象（即他的競爭對手）已經在等待。
2、以數據和事實說話，提高權威性取得對方的信任
無論什么時候都要以事實為依據。這里說的事實主要是指充分運用準確的數據分析 , 如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等，進行橫向及 縱向的比較。
3、用事實說話
2008年以來，國內企業所處的宏觀經營環境日益嚴峻。全球能源緊缺、原材料價格大幅上漲、CPI和PPI居高不下、美國次貸危機、人民幣持續升值、出口萎縮，企業迎來了高成本經營時代，遭遇了前所未有的經營壓力和挑戰。如何重構成本優勢，進行管理優化、效率提升，以走出困境，實現持續盈利，已成為當今所有企業急需謀篇布局的重大問題。
CIO應是卓越的談判家
在企業的經營成本中，采購成本占據了相當大的比例，一般是在40%～70%之間，降低采購成本對企業利潤提升的貢獻最大。研究表明，降低采購成本1%，對企業利潤增長的貢獻率平均為7%～10%，采購在企業經營盈利率中扮演著關鍵角色。
近幾年，國內企業的IT投入越來越多，尤其是ERP等大型應用系統的建設日益普及，使得IT采購成本的比重越來越大。據調查，2007年，我國企業IT投入約為1500億元，且今后幾年將以16%左右的年復合增長率增加。因此，在企業采購成本控制的過程中，IT供應商的管理及IT采購的商務談判越來越引起企業的重視，已成為許多企業經營管理的重要工作。
IT采購已成CIO及其團隊的獨門活、重要工作。據悉，目前IT人員將35%的時間用于各種軟硬件的采購談判，諸如供應商篩選、產品議價、技術變更、安裝實施及售后服務等事項的談判較量，談判技巧已成為CIO的一項必備技能。而從長遠的職位定位上看，CIO要立足IT，但遠不僅限于IT，他不僅是一個頂尖的技術專家，一個優異的管理家和教育家，還應是一個卓越的談判家。
CIO的談判策略
IT商務談判策略是指CIO在談判過程中，為達到企業預期的IT采購目標，而對供應商所采取的行動方案和對策，其目的是改變相互間的關系并交換觀點，以期達成互惠互利、協作共贏的求同過程。
可以說，CIO的談判功力在很大程度上決定IT的投入成本、企業采購工作的成敗以及企業盈利率的高低。那么CIO如何成功開展IT商務談判？在整個商務談判過程中，CIO應注意哪些方面的技巧與問題呢？
1. 做好企業信息化建設的需求分析和規劃。在推廣應用諸如OA、CRM或ERP軟件之前，CIO必須首先明確本企業的實際需求，也就是企業實現信息化要解決什么問題。在對現狀進行認真分析的基礎上，做好企業IT建設的規劃。在規劃中確定信息系統建設的目標、IT涉及的范圍、要解決的關鍵問題、系統建設的階段劃分和進度要求，并對企業在現行條件下可投入的人力、物力、財力進行可行性分析，從而確立IT采購的具體要求與標準。
信息化建設的前期規劃是非常重要的，它將成為企業信息化建設全過程的指導性文件，也是CIO進行采購談判的依據。
2. 進行市場調查，獲取最大的議價空間。產品及服務的價格決定了IT采購成本，而要跟IT供應商議價、取得價格優勢，就一定要做好功課，進行一次精確詳細的市場調查，才能知己知彼掌控主動權。市場調查的主要內容包括: （1）詳細了解本區域乃至全國同一IT產品的平均價格，以確定此次談判的心理底價和最高限價; （2）詳細了解所要采購產品的IT供應商在國內市場中的地位、行業品牌的影響力、實際客戶數量、年銷售情況以及售后服務品質等，以采購到性價比最好的產品; （3）正確評估信息化投入產出比是否合理、預估未來的有形無形回報，制定出各項成本費用明細，做出決定報價的合理額度，以讓IT供應商不得不接受報價的現實。
如果CIO缺乏對IT產品整體市場的有效了解，可聘請社會上專業的IT咨詢專家參與企業采購工作。
3. 學會“配套”談判，爭取更多優惠補償。“配套”是指CIO在企業IT采購談判時就相關產品價格、服務等議題進行捆綁或附帶其他條件進行議題的談判。比如，萬一價格沒辦法降，廠商在軟件價格上不肯做出太大讓步，CIO可嘗試要求對方降低服務費用（實施、咨詢和維護費），或者嘗試要求廠商提供免費的培訓或升級服務，或者提供更多的免費模塊或功能，等等。一般而言，IT廠商也會做策略性讓步。當然，“配套”談判也要講究手腕、藝術，更要講謀略。這就要求CIO在談判前制定多種應對方案，以便隨機應變。
4. 利用合同約定將來的可變事項，掌控主動權。IT采購合同是有效管控買賣雙方行為的銳利工具，在CIO代表企業與IT軟硬件供應商、服務商進行談判、簽訂采購合同前，一定要對將來可能發生的重大事件或不可抗拒事件所可能引發的實施超期、費用超過預算、產品價格調整以及服務收費超標等事項、行為及其權責做出預測，并做出有效約定。譬如，一個中大型ERP的建設周期一般是兩年左右，這期間如碰到原材料、人工成本高漲（如今年），IT供應商可能會以種種借口擅自調高產品價格、提高收費標準，甚至“偷工減料”。因此CIO有必要對IT廠商可能的調價行為與之進行事先協商約定。如果IT供應商單方面不經協商而造成企業IT建設超支、超期等多方面的損失，企業不僅有權停止付款，還有權采取保全、提出賠償等正當要求。雖然談判難度大一些，但多一份努力，簽下合約，CIO就有如多了把尚方寶劍，從而占據有利地位。
值得注意的是，CIO在與IT供應商談判、簽訂合同時，不要直接接受供應商提供的合同樣本。在談判時詳細記錄供應商的觀點以及達成的共識，防止他們在撰寫合同時修改這些觀點。同時，堅持當合同條款發生改變時供應商必須通知企業。如果企業沒有收到通知，則對由此產生的任何后果不負責任。
5. 做好公關劑。公關是企業對外活動（包括采購）的油、修復劑，客情關系是指CIO有計劃長期與IT廠商之間建立高信任度、緊密度、合作度的戰略關系，小至CIO與廠商私交關系，大至企業業務利益的戰略合作。良好的客情抵過千金，卓越的公關勝過百萬讓利。
討價還價的技巧
討價與還價是整個IT談判的重點，是很有藝術性的，討價與還價的好壞，直接影響IT采購談判的成敗，歷來為有經驗的談判者所重視。CIO與供應商討價與還價時，不僅要考慮報價所能帶來的利益，還要考慮該報價被對方接受的可能性，即報價的成功率。
對賣方IT供應商來講，開價總是“最高的”; 而對買方企業而言，還價則總是“最低的”。這是買賣雙方的首要原則，但無論如何，賣方應合乎情理，不能漫天要價; 買方應取之有道，不能以“出血價”相逼。
1. 以理服人，見好就收。因為討價是伴隨著價格爭論進行的，故CIO討價應本著尊重對方和說理的合作方式進行，啟發、誘導賣方供應商降價，為還價做準備。如果硬壓對方降價，則可能使談判過早地陷于僵局，對買方也不利。因此CIO要事先計劃好必要時可以做出哪些讓步及怎樣讓步，何時讓步。
關鍵詞：采購人員 采購方 供應商 供應商評價 供應商伙伴關系管理
1 目前供應商關系維護中存在的不良現象
1.1 在對待供應商的態度上，沒有做到足夠的尊重。采購方將自己與供應商的關系看作“甲方”與“乙方”的關系，因此在溝通時較多地站在甲方的角度與供應商對話，從采購方的角度考慮問題，一味地要求供應商響應采購方的要求。
1.2 缺乏對雙方業務情況的充分了解，既沒有對供應商在采購方的業務情況進行全面分析，也不知悉采購方在供應商方面的客戶地位，因此不能因地制宜地制定相應的供應商關系維護策略，導致采購方與供應商之間難以維持良好的關系。
1.3 在供應商的評價方面，雖然采購方從主觀上是希望做到公平公正地評價供應商，但是仍有不少采購方在評價維度、評價手段、取數方法等方面還不是很科學，導致評價結果有時與實際情況存在一定的偏差，也一定程度影響評價結果的應用，使得采購方在供應商關系維護方面的難度更大。
1.4 采購方與供應商無論在業務層面還是領導層面缺乏定期的溝通、交流、互訪的機制，沒有搭建供應商關系維護的平臺。
1.5 采購人員的業務素質尚待提高，由于采購人員不具備一定的溝通技巧而導致供應商關系出現危機的情況也時有發生。
2 供應商關系維護不當
供應商將采購方僅僅當作“客戶”，而不是長期合作的合作伙伴，給物料供應工作帶來非常明顯的問題。
2.1 供應商對采購方的訂單不夠重視。
2.2 供應商方面訂單跟蹤不到位，需要采購方的采購人員反復不斷地跟催。
2.3 供應商對物料貨期答復不準確，時常隨意變更，給采購方的生產安排帶來很大的麻煩。
2.4 供應商不能給與采購方很好的價格支持，并且將原廠的漲價轉移給采購方。
2.5 供應商時常因為采購方的某些異常問題產生鎖貨行為，如付款時間差問題等。
2.6 供應商在質量問題的處理以及售后服務方面的響應不及時。
3 維護良好的供應商關系，采購方應該從以下幾個方面開展工作
3.1 尊重供應商，真正把供應商當作業務合作伙伴，雙方絕不僅僅是買賣關系。
3.2 了解雙方業務以及采購方在供應商方面的客戶地位，針對性地制定雙方關系維護措施并有效實施。
3.3 制定合理、科學的供應商考核、評價制度，對供應商進行公平、公正的考核并恰當運用考核結果。
3.4 建立采購方與供應商的定期交流、互訪機制，搭建供應商關系維護平臺，如高層互訪、業務回顧、技術交流、體育娛樂活動等。
3.5 當供應商遇到實際困難時給與其實實在在的關心和幫助，如發慰問函、貨款支付的傾斜等。
3.6 采購方利用自身在某些領域的技術或管理優勢給與供應商在技術和管理上的幫扶，在供應商能力提升的同時確保向采購方提品的質量，達到雙贏的效果。
4 供應商良好關系的維護可以解決采購方在物料供應商保障工作中的許多問題
4.1 供應商配合采購方提前或延遲交貨
對于一個企業來說，營銷計劃變更、緊急訂單插單是不可避免的，這種情況下，采購人員的職責就是根據營銷計劃的變化以及相應生產需求的變更，與供應商進行溝通，獲得供應商的理解，從而使得供應商根據采購方的要求提前或延遲供應物料。
4.2 供應商接受采購方取消訂單行為，承擔物料呆滯的風險
對于科研型的生產企業來說，研發試制過程中時常會出現物料改型問題，或者是由于產品升級等原因導致物料更改。為了減少呆滯物料成本，采購方時常會向供應商提出訂單取消的要求。基于良好的供應商關系，供應商一般會接受取消訂單的要求，全部或部分承擔物料呆滯的風險。
4.3 供應商主動提前備料，風險自擔
為了維持長期的合作關系，供應商往往為了滿足采購方的訂單需求，主動根據采購方提供的物料需求預測信息提前準備原材料或者規劃產能，為保障供應做好充分的準備，并自己承擔可能的訂單流失或者物料變更的風險。
4.4 合理的最小采購量問題
對于多品種、小批量且物料需求種類較多的生產型企業，恰當的最小采購量的意義非常重大，對采購方采購成本的降低以及質量、倉儲管控工作量減少有著很大的作用。把采購方當做合作伙伴的供應商一般能較好地理解采購方的要求，盡可能在保留原廠最小包裝的基礎上減少最小采購量要求。
4.5 停產器件的尋貨
對于電子產品種類較多的生產企業來說，由于電子元器件的生命周期與產成品生命周期不一致，時常會遇到停產器件的問題，其缺貨直接導致一系列產品無法生產，其風險等級和代價都是很大的。合作關系好的供應商會憑借其廣泛的商業信息和供應渠道，幫助我們找到貨源，解決停產器件的供應問題。
4.6 增值服務
采購方與供應商之間良好關系也會使得供應商為采購方提供一些增值服務，如：與采購方建立聯合庫存，承擔計劃外的庫存風險；在采購方周邊設立辦事處，配備技術支持、銷售、售后服務等人員，及時響應采購方的需求；向采購方推薦性價比更高、可采購性更好的物料品牌及型號供選擇；當采購方出現資金暫時緊張時給與充分的理解，接受采購方的延期付款行為；在外部供應資源或本身資源緊張的情況下，將產能和資源向采購方傾斜；利用供應商自身的技術優勢無償給采購方授課，等等。
綜上所述，維護良好的供應商關系對采購方來說可以縮短供應商的供應周期，提高供應靈活性；降低企業的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉；提高原材料、零部件的質量；改善定單的處理過程，提高材料需求的準確度。
參考文獻：
[1]楊靜.供應商關系管理對企業績效的影響[D].浙江大學，2006.
