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第1篇

時間匆匆，2020年的施工季節(jié)已經(jīng)過去了一半，從四月份來北京至今已有四月有余。四五月主要工作內(nèi)容為：1、**項目的溝通。2、**小院。3、**小院。以下主要總結(jié)**施工的一些感受和建議。

一、施工總結(jié)

1、項目概況。

工程為景觀改造提升工程的第一階段。總合同額**w+，單價合同。后場以停車場鋪裝和安裝工程為主，面積約4000㎡;前場以綠化種植及水電為主,面積約3000㎡。累計工期60余天。/月/日開始進(jìn)場施工。項目位于市區(qū)內(nèi)。

2、項目人員配備及施工人員準(zhǔn)備。

項目前期現(xiàn)場管理人員兩人加專業(yè)電工1人。施工人員為外聘合同工，現(xiàn)場以點工核價。施工人員如此安排基于以下兩點考慮。（1）此項目為集團(tuán)后場停車場的整改項目，不可控因素較多。（2）施工檔口公司定價不高，又在全國疫情防控階段，未找到技術(shù)能力強(qiáng)，便于管理的勞務(wù)隊。

3、項目施工情況匯總。

人員安排：六月上中旬以小工為主，主要做基礎(chǔ)施工和預(yù)埋等。六月中下旬材料進(jìn)場主要做鋪貼和專業(yè)分包安裝工程。因疫情復(fù)發(fā)，現(xiàn)場師傅工未及時跟上，造成了一定的窩工和工期延誤。經(jīng)溝通，業(yè)主方理解我方實際困難。

材料安排：以現(xiàn)場情況及與采購溝通，優(yōu)先到邊帶、路牙和規(guī)則版石材，大面鋪裝緊隨其后進(jìn)場。

機(jī)械安排：主要為挖掘機(jī)、裝載機(jī)和叉車，其中挖掘機(jī)和裝載機(jī)各用一個臺班，因噪音太大，車輛過重（場地下為地下室），要求其退場，采用人力施工。

工序安排：以現(xiàn)場不可移動構(gòu)筑物為點/線，先地下后地上，先邊帶后整體，晴天做露天，雨天做車棚下鋪裝。結(jié)合材料進(jìn)場情況和人員情況合理進(jìn)行施工準(zhǔn)備工作。

技術(shù)人員安排：向公司申請資深園林土建專業(yè)工程師一名，現(xiàn)場配備實習(xí)生一名進(jìn)行施工安排。在保證施工質(zhì)量和進(jìn)度前提下以老帶新，給新人更多實踐機(jī)會，多點多面培養(yǎng)，快速成長。為公司發(fā)展儲備技術(shù)人員。

資金安排：結(jié)合項目規(guī)模、實際情況和周邊施工環(huán)境，主材由采購進(jìn)行購買，基材和輔料由項目經(jīng)理借用備用金直接購買。

二、管理心得。

A、合格項目管理、技術(shù)人員的必須。

結(jié)合后場項目施工情況，因?qū)I(yè)技術(shù)人員未及時到位，造成了一定量的規(guī)則板切割。因?qū)Σ牧习殃P(guān)統(tǒng)計的不及時，致使部分不合格材料的進(jìn)場驗收。因?qū)趧?wù)交底不明確、監(jiān)管不到位造成了一定量的返工和質(zhì)量隱患。萬事人為先，一個優(yōu)良的景觀工程是一個團(tuán)隊的整體合作的結(jié)果。

B、溝通協(xié)調(diào)的重要性。

每個工程均為一個系統(tǒng)多部門合作的工作。我們的最終能目標(biāo)是在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量的完成必須完成的工作內(nèi)容。給業(yè)主和公司一個滿意的答卷。此過程公司內(nèi)部不可避免的涉及采購、預(yù)算、財務(wù)、行政等各個部門的配合;項目處還有業(yè)主、政府、個分包及周邊住戶等的不同需求。這里面涉及到大量的溝通協(xié)調(diào)工作。

C、項目不同，成本利潤的專項分析不同的必然性。

我們有成本的大數(shù)據(jù)。但是每個項目有每個項目的特點，無論在前期的成本分析、過程的成本管控、后期的成本總結(jié)中，都需要各部門齊心協(xié)力來把控，及時溝通。沒有實地考察就沒有發(fā)言權(quán)，不能抱著一個數(shù)據(jù)不放手，空談理論，無法落地實施。

D、穩(wěn)定的后勤保障。

兵馬未動，糧草先行。項目部是工程公司的前線作戰(zhàn)指揮所，小到一個工序的安排，大到一個項目的成敗都關(guān)乎公司的形象和發(fā)展。項目部成員也是公司的兄弟姐妹，所有的“指點江山”都需要項目一線人員的一點點付出才能實現(xiàn)。我們是業(yè)主的服務(wù)單位，職能部門是項目部的服務(wù)部門。

E、公司文化培養(yǎng)的重要性。

在集團(tuán)這邊見到兩件事。1、晚上十點半還有財務(wù)人員在加班。2、集團(tuán)保潔周末主動來打掃衛(wèi)生。培養(yǎng)員工“公司即為家”，我們還有多遠(yuǎn)的路！

三、建議。

1、多渠道招聘專業(yè)人才，充實管理團(tuán)隊。

2、明確各崗位職責(zé)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)。

3、辦公室人員不定期下項目實地勘查，掌握實時實地情況。

4、多些人性關(guān)懷，適當(dāng)簡化管理制度。

5、逐步甄選優(yōu)質(zhì)材料商和勞務(wù)班組，后期項目優(yōu)先選用。

6、職能部門對全體員工適時尋訪，掌握各個員工心理訴求與不滿，及時匯總上報。

第2篇

關(guān)鍵詞：工程項目；施工階段；投資；審計

一、工程項目施工階段跟蹤審計管理的重點內(nèi)容

1.材料和設(shè)備采購審計。材料和設(shè)備占工程項目造價的比重較大，加強(qiáng)材料和設(shè)備采購審計，能夠有效控制工程造價，提高投資效益。審計步驟如下：

1.1關(guān)注采購種類。審計人員應(yīng)當(dāng)對工程造價中單價較高及占總造價比重較大的材料及設(shè)備種類予以關(guān)注，并重點對采購環(huán)節(jié)及價格等內(nèi)容進(jìn)行審查。

1.2審查選擇程序。審計人員應(yīng)對材料、設(shè)備的采購方式及程序進(jìn)行審查，看是否與規(guī)定要求相符，采用的是招投標(biāo)方式還是競爭性談判方式。

1.3調(diào)查供應(yīng)情況。審計人員應(yīng)當(dāng)審查相關(guān)責(zé)任單位是否對供應(yīng)商的資質(zhì)及材料和設(shè)備價格進(jìn)行考察，并調(diào)查實際供應(yīng)的材料、設(shè)備是否與考察情況相符。

1.4審查采購價格。審計人員應(yīng)當(dāng)對控制價中主要材料、設(shè)備的價格進(jìn)行審查，并對工程暫估價及施工過程變更價格的確定進(jìn)行重點關(guān)注，看采用的是主管部門的信息價，還是采取了市場考察和詢價的方式。

1.5審查手續(xù)。審計人員應(yīng)當(dāng)對采購手續(xù)進(jìn)行審查，看其是否完備，有無相關(guān)責(zé)任人的簽字或蓋章，對于采購手續(xù)不完備的，不得作為審計結(jié)算依據(jù)。

1.6審查到貨情況。審計人員應(yīng)當(dāng)審查責(zé)任單位是否對到場的材料、設(shè)備進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，數(shù)量、質(zhì)量與合同約定是否相符，若是發(fā)現(xiàn)不符的情況，則要及時提出相關(guān)的審計意見，并督促責(zé)任單位加大對到貨的監(jiān)管力度。

2.工程進(jìn)度款審計。在工程項目施工階段，通過對工程進(jìn)度款撥付的控制，能夠提高資金的使用效率，因此，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對工程進(jìn)度款的審計。審計步驟如下：審計人員應(yīng)當(dāng)審核工程進(jìn)度款申報表，對工程量進(jìn)行核定，并將綜合單價、稅金等與施工單位的投標(biāo)報價進(jìn)行對比，同時對簽訂記錄的真實性及合法性進(jìn)行審查，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，出具審計結(jié)果；審計部門或是委托的工程造價咨詢單位應(yīng)對審計結(jié)果出具相關(guān)的審核意見，并提出工程進(jìn)度款的支付建議。需要注意是，審計人員在對工程量進(jìn)行核定時應(yīng)遵循實事求是的原則，并親自到施工現(xiàn)場查看工程量是否與實際施工進(jìn)度相符，這有助于防止工程尚未完工進(jìn)度款超額的情況發(fā)生。

3.工程變更簽證審計。建設(shè)周期長、影響施工的因素多是工程項目較為突出的特點，在這一前提下，不可避免地會發(fā)生現(xiàn)場簽證。由于現(xiàn)場簽證涉及的范圍較廣，加之人為因素較多，從而增大了管理難度，這對工程造價的有效控制造成了一定影響。為此，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)工程變更簽證審計，達(dá)到控制造價降低投資的目的。審計步驟如下：

3.1掌握相關(guān)資料。審計人員應(yīng)當(dāng)對招投標(biāo)文件、設(shè)計圖紙、合同以及施工組織設(shè)計等資料予以熟悉，并對施工范圍、內(nèi)容進(jìn)行全面了解，清楚容易出現(xiàn)變更的環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)隨意變更及變更減少部分不簽證的情況。

3.2審查變更審批程序。審計人員應(yīng)當(dāng)對變更的審批程序是否與規(guī)定要求相符進(jìn)行審查，并特別注意一些重大變更是否經(jīng)過審批。同時還要對變更簽證的合理性進(jìn)行審查，通過分析變更的原因及所要達(dá)到的目的，確定變更是否合理。對施工單位提出的實際意義不大且會導(dǎo)致造價增大的變更，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重點審核，如果變更不合理，應(yīng)予以否定，且不計入結(jié)算當(dāng)中。

3.3把握簽證原則。對簽證進(jìn)行審計時，審計人員應(yīng)當(dāng)把握簽量不簽消耗、簽量不簽價、簽單價不簽總價的原則。

3.4準(zhǔn)確記錄簽證現(xiàn)場情況。審計人員可以采用多種不同的形式對施工現(xiàn)場人力、材料、機(jī)械設(shè)備的投入情況進(jìn)行記錄，如現(xiàn)場測量、攝像、圖片等等，從而為計算簽證的工程造價提供可靠依據(jù)，有助于爭議的解決。

3.5關(guān)注材料價格的變化。在審計過程中，審計人員應(yīng)當(dāng)對施工材料市場價格的變化情況進(jìn)行關(guān)注，看合同約定中哪些材料需要辦理簽證，及時發(fā)現(xiàn)材料降價施工單位未辦理簽證的情況督促建設(shè)單位盡快辦理簽證。

4.索賠審計。在工程項目施工階段，審計人員應(yīng)當(dāng)做好索賠審計，具體審計過程中，要對索賠事件的記錄進(jìn)行審核，看是否詳實、準(zhǔn)確，提供的索賠材料是否合規(guī)合法、真實可靠，簽字手續(xù)是否齊全、完備；對索賠工程款的計算依據(jù)進(jìn)行審查，看其是否充分，清單的執(zhí)行日期是否正確；應(yīng)對反索賠文件的辦理加以關(guān)注，如拖延工期影響其他施工單位進(jìn)場、安裝設(shè)備及驗收等等。對承包商索賠計算的正確性進(jìn)行審查，可分為兩個步驟，一是對索賠事項的成立條件進(jìn)行判定，索賠成立應(yīng)當(dāng)同時滿足如下條件：根據(jù)合同規(guī)定不應(yīng)當(dāng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險、非承包商過失導(dǎo)致的費用增加或工期延誤。二是對承包商的索賠計算進(jìn)行核查，審計人員可以按照索賠事件的情況及相關(guān)證明材料，對具體責(zé)任進(jìn)行劃分，在此基礎(chǔ)上對索賠及進(jìn)行準(zhǔn)確計算。

二、工程項目施工階段跟蹤審計管理的保障措施

1.明確審計定位。在施工階段的投資審計中，審計人員要明確自身所處位置，始終保持審計的獨立性，客觀、公正地開展審計工作。審計人員既要重點關(guān)注工程投資方面的審計，又要動態(tài)監(jiān)督工程各個階段的運作，并及時提出合理的審計建議，幫助參建各方強(qiáng)化資金管理。為避免審計工作流于形式，審計人員要深入到施工現(xiàn)場，全面了解工程實際情況，確保審計結(jié)果與實際情況相符。

2.建立聯(lián)席會議制度。在工程項目施工階段，應(yīng)定期召開聯(lián)席會議，由監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位、建設(shè)單位、審計部門的相關(guān)人員參加會議，審計人員要在會議上通報審計中發(fā)現(xiàn)的問題，讓各單位共同分析研究，找出產(chǎn)生問題的原因，并制定整改方案，及時消除投資失控的隱患。通過建立聯(lián)席會議制度，促使參建各方強(qiáng)化協(xié)作意識，確保工程項目在投資預(yù)算內(nèi)保質(zhì)保量完工。

3.建立現(xiàn)場巡查機(jī)制。審計人員要經(jīng)常到施工現(xiàn)場中進(jìn)行巡查，實時了解工程變更、技術(shù)工藝、隱蔽工程、工程物資等方面的第一手資料，扎實掌握工程計量規(guī)則及相關(guān)費用的測算方法，做好數(shù)據(jù)記錄，為開展施工全過程跟蹤審計奠定基礎(chǔ)。此外，審計人員要在現(xiàn)場巡查中把握好尺度，不能越權(quán)管理，要堅持“監(jiān)督把關(guān)為主、參與管理為輔”的原則開展工作。

4.建立審計評價體系。工程項目要結(jié)合施工階段投資審計工作要求和具體開展情況，建立起審計評價指標(biāo)體系，通過構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，綜合采取定性與定量分析方法對施工階段的投資審計工作進(jìn)行評價。審計評價指標(biāo)體系可包括以下四個一級指標(biāo)：一是審計計劃，下設(shè)五項二級指標(biāo)，具體為被審單位了解程度、實施審計計劃的及時性、審計計劃編制的科學(xué)性、審計工作安排的合理性以及審計重點的合理性；二是現(xiàn)場審計，下設(shè)三項二級指標(biāo)，具體為內(nèi)控風(fēng)險檢查、具體業(yè)務(wù)檢查以及審計證據(jù)充分性和適當(dāng)性；三是審計成果，下設(shè)兩項二級指標(biāo)，具體為發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)量、發(fā)現(xiàn)問題的質(zhì)量；四是審計報告，下設(shè)三項二級指標(biāo)，具體為審計報告內(nèi)容的完整性、提交的及時性以及報告表述的準(zhǔn)確性。通過對施工階段投資審計工作進(jìn)行評價，從而提高內(nèi)部審計工作效率和質(zhì)量。

三、結(jié)語

總而言之，施工階段是工程投資控制的重要階段，在這一階段中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化投資審計管理，從材料設(shè)備采購、進(jìn)度款控制、工程變更簽證、索賠管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，強(qiáng)化審計監(jiān)督工作，杜絕資金浪費現(xiàn)象，將工程實際支出額控制在投資目標(biāo)值的范圍內(nèi)，從而提高工程投資效益，實現(xiàn)工程投資目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]蔡素華,呂金寶.建設(shè)項目全過程跟蹤審計模式之探討[J].審計與理財,2013(11):123-124.

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第3篇

關(guān)鍵詞: 建筑工程; 施工階段; 項目管理

Abstract: the construction phase of the project management, is in the project construction technical activities and composition of the elements of construction technology of planning, organizing, directing, coordination and control. The function of the application of management, and promote the development of engineering work, correctly implement national technical policies and the relevant technical work instructions and decision and scientific organization technology work, establish a good technical order, and guarantee the construction process are accord with national technology standard, procedure and technology law, in order to guarantee the high quality to finish engineering construction, make the technology and economy, the quality and schedule to unity.

Keywords: building engineering; Construction stage; Project management

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

0 前言

建筑項目管理的目的是通過對工程項目施工活動進(jìn)行全過程、全方位、全員的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，使工程項目在約定的時間和批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)，按照要求的質(zhì)量，實現(xiàn)最終的建筑產(chǎn)品，生產(chǎn)出業(yè)主滿意的建筑產(chǎn)品，使項目取得成功。

1 施工項目管理的內(nèi)容及特點

施工項目管理的內(nèi)容是研究如何高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效率地施工使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進(jìn)行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性。項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，項目的目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容“三控制三管理一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。

2 工程項目管理應(yīng)遵循的原則

2. 1 質(zhì)量原則

工程建設(shè)與人民生活的改善息息相關(guān)，搞好工程質(zhì)量管理，是參與工程建設(shè)各方共同的義不容辭的責(zé)任。質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到國家繁榮富強(qiáng)，關(guān)系到人民生命財產(chǎn)的安全，所以必須樹立強(qiáng)烈的“質(zhì)量第一”的思想。

2. 2 預(yù)防原則

在工程項目的質(zhì)量管理中，應(yīng)從過去消極防守的事后檢驗變?yōu)榉e極預(yù)防的事先管理。因為好的建筑產(chǎn)品是好的設(shè)計、好的施工所產(chǎn)生的。必須在項目管理的全過程中，事先采取各種措施，消滅種種不合質(zhì)量要求的因素，以保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量。如果各質(zhì)量因素預(yù)先得到保證，工程項目的質(zhì)量就有了可靠的前提條件。

2. 3 服務(wù)原則

建設(shè)工程項目，是為了滿足用戶的要求，尤其要滿足用戶對質(zhì)量的要求。進(jìn)行質(zhì)量控制，就是要把為用戶服務(wù)的原則，作為工程項目管理的出發(fā)點，貫穿到各項工作中去。同時，要在項目內(nèi)部樹立“下道工序就是用戶”的思想。各個部門，各種工種、各種人員都有個前、后的工作順序，在自己這道工序的工作一定要保證質(zhì)量，凡達(dá)不到質(zhì)量要求不能交給下道工序，一定要使“下道工序”這個用戶感到滿意。

2. 4 用數(shù)據(jù)說話原則

質(zhì)量控制必須建立在有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，必須依靠能夠確切反映客觀實際的數(shù)字和資料，否則就談不上科學(xué)的管理。一切以數(shù)據(jù)說話，就需要用數(shù)理統(tǒng)計方法，對工程實體或工作對象進(jìn)行科學(xué)的分析和整理，從積累的大量數(shù)據(jù)中，找出控制質(zhì)量的規(guī)律性，從而研究工程質(zhì)量的波動情況，尋求影響工程質(zhì)量的主次原因，采取改進(jìn)質(zhì)量的有效措施，掌握保證和提高工程質(zhì)量的客觀規(guī)律，以保證工程項目的優(yōu)質(zhì)建設(shè)。

3 工程項目管理的措施

3. 1 質(zhì)量管理

3. 1. 1 質(zhì)量監(jiān)管體系

工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面，也是一個地區(qū)、一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。一般來說，任何一個工程建設(shè)項目都應(yīng)當(dāng)同時接受企業(yè)自身監(jiān)督，業(yè)主( 監(jiān)理)監(jiān)督。

( 1) 企業(yè)自身監(jiān)督。每一個建筑施工企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立起一個行之有效的質(zhì)檢機(jī)制和質(zhì)量監(jiān)管體系，現(xiàn)行的機(jī)制主要是項目質(zhì)檢員長駐工地監(jiān)督施工質(zhì)量，分公司質(zhì)檢員巡查項目質(zhì)量情況，公司質(zhì)檢部門組織定期或不定期質(zhì)量

檢查驗收( 內(nèi)部階段性) 。這樣一個三級管理、層層負(fù)責(zé)的監(jiān)督機(jī)制，也是企業(yè)對工程質(zhì)量把關(guān)的主要途徑。

( 2) 業(yè)主( 監(jiān)理) 監(jiān)督。也稱為第三方監(jiān)督，是最權(quán)威性的監(jiān)督。現(xiàn)行的管理機(jī)制賦予這種監(jiān)督特殊的管理權(quán)限，由業(yè)主委派或委托的質(zhì)量監(jiān)督小組長駐工地，對工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分項工程及各道工序進(jìn)行全面監(jiān)督。

第4篇

關(guān)鍵詞：工程管理；組織；規(guī)劃；實施；控制

作為業(yè)主在工程建設(shè)項目管理的全過程中,一方面要根據(jù)工程實際情況建立項目管理組織,確定管理的重點和難點,對于同一時期進(jìn)行多個項目的管理更應(yīng)該編制好整體項目管理規(guī)劃,做好各個項目在不同時期的控制要點和工作重點;同時建立健全項目管理工作體系和各項項目管理規(guī)章制度,繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。另一方面按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求,根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件,調(diào)動各方面的綜合資源,保證合同的順利履行;同時應(yīng)加強(qiáng)對項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資及其他方面的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程。

1 項目管理的過程 1.1 建立項目管理組織 項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負(fù)責(zé)人(項目經(jīng)理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織――項目部。項目部的建立包括以下內(nèi)容： （1）采用適當(dāng)方式選聘稱職的項目負(fù)責(zé)人(項目經(jīng)理)。 （2）根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，組建項目管理機(jī)構(gòu)(項目部)，明確各部門分工和責(zé)任。 （3）根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員。 （4）制定各級項目管理人員的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。 （5）編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權(quán)限。 （6）根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機(jī)關(guān)有相關(guān)的規(guī)章制度亦應(yīng)遵守。 1.2 進(jìn)行項目管理規(guī)劃 項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進(jìn)行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復(fù)雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復(fù)合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認(rèn)為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。 1.3項目管理的具體實施 項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。 1.4項目管理的終結(jié) 項目工程的竣工驗收和總結(jié)是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒有結(jié)束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至?xí)^項目的建設(shè)。這項工作的目標(biāo)是對項目成果進(jìn)行總結(jié)評價，對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。其內(nèi)容有： （1）組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗。 （2）組織或委托監(jiān)理工程師組織試運行。 （3）組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗收。 （4）責(zé)成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進(jìn)行處理。 （5）組織辦理工程移交。 （6）辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。 （7）項目部解體，人員分流轉(zhuǎn)崗

2項目管理的內(nèi)容 項目管理的內(nèi)容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個方面：合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進(jìn)度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內(nèi)容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴(yán)格的、明確的區(qū)別。只有認(rèn)識這個區(qū)別，才能做好項目管理工作。 2.1合同管理 （1）合同管理應(yīng)該說并不是項目管理的一項具體內(nèi)容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據(jù)。 （2）熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補(bǔ)充協(xié)議書、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標(biāo)通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進(jìn)行深入細(xì)致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。 （3）樹立強(qiáng)烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設(shè)陷阱。當(dāng)承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經(jīng)濟(jì)問題要有充分估計。 2.2質(zhì)量控制 工程項目實施階段，業(yè)主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場材料、設(shè)備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細(xì)則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個方面。 （1）承包商質(zhì)量保證體系的審查確認(rèn)。著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認(rèn)證單位認(rèn)證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。 （2）工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴(yán)格對材料的采購訂貨、材料的進(jìn)場和材料的使用進(jìn)行質(zhì)量控制。 （3）生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。 （4）監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來實現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。 （5）經(jīng)常深入工地了解情況，同時對監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查。特別強(qiáng)調(diào)帶著問題下工地進(jìn)行調(diào)查研究。 2.3投資控制 項目部對工程項目投資控制負(fù)有很重要的責(zé)任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內(nèi)容主要是審核批準(zhǔn)撥付合同范圍內(nèi)的進(jìn)度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。 （1）審查、確認(rèn)監(jiān)理工程師上報的承包商所做的統(tǒng)計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監(jiān)理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質(zhì)量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認(rèn)。 （2）研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關(guān)索賠報告，負(fù)責(zé)核實項目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報有關(guān)部門審、批。需要強(qiáng)調(diào)說明的是：項目部要明示監(jiān)理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關(guān)索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則將出現(xiàn)項目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會降低監(jiān)理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。 （3）審查竣工決算，報上級有關(guān)部門批準(zhǔn)。 2.4進(jìn)度控制 （1）審查確認(rèn)監(jiān)理工程師上報的承包商所做的施工組織設(shè)計。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計劃、組織設(shè)計和進(jìn)度控制的工作制度以及進(jìn)度控制工作實施細(xì)則，并督促監(jiān)理工程師在工程實施過程中努力落實。 （2）主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關(guān)的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關(guān)協(xié)調(diào)研究會議，對涉及到工程進(jìn)度的有關(guān)問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進(jìn)行調(diào)整。重大問題須報上級部門批準(zhǔn)。 （3）及時審簽工程進(jìn)度款支付憑證，依據(jù)合同對承包商的工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設(shè)備、資金等方面的實際困難，以加快工程進(jìn)展。 2.5信息管理 (1)深入施工現(xiàn)場,了解現(xiàn)場情況,召開或參加各種協(xié)調(diào)會議和其他會議,掌握項目的各種情況。

(2)接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件,所有報告和文件均應(yīng)妥善保管或備份,以備查用。

(3)對于隱蔽工程部分及工序轉(zhuǎn)序,上道工序完成情況必要部分要做好照片的采集和存檔工作。

2.6其他目標(biāo)的管理 （1）安全目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失。安全法規(guī)、安全技術(shù)和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。 （2）現(xiàn)場管理目標(biāo)。科學(xué)安排、合理調(diào)配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系。項目施工結(jié)束后，督促有關(guān)單位及時拆除臨時設(shè)施并退場，以便重新規(guī)劃使用或永久綠化。 （3）文明施工目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關(guān)法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場和臨時用地范圍內(nèi)秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護(hù)，綠地樹木不被破壞，交通暢達(dá)，文物得以保存，防火設(shè)施完備，居民不受干擾，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合要求。 （4）協(xié)調(diào)現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、設(shè)計、業(yè)主內(nèi)部各有關(guān)部門、地方村鎮(zhèn)之間的關(guān)系，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。

第5篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；施工界面；成本；綜合管理

1、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展，房地產(chǎn)建設(shè)也進(jìn)入了一個高速發(fā)展的時代。各個城市出現(xiàn)了許多新建房地產(chǎn)工程項目，為城市人們的生活和工作帶來了方便。但是，隨著人們對居住環(huán)境的重視，這些工程項目的質(zhì)量管理也成為人們普遍關(guān)注的問題。在進(jìn)行房地產(chǎn)項目開發(fā)中，房地產(chǎn)項目施工界面管理時非常重要的一個方面，不僅影響著整個房地產(chǎn)工程的施工質(zhì)量，還關(guān)系著房地產(chǎn)項目的成本控制。在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，大量的協(xié)調(diào)、管理工作都集中在項目的施工界面上，項目管理工作者必須采取全局性的管理措施來加強(qiáng)施工界面管理，在保證房地產(chǎn)項目的質(zhì)量和安全基礎(chǔ)上，最大限度的節(jié)約建設(shè)資金，控制建設(shè)成本，為建設(shè)更好更優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)項目而努力。

2、房地產(chǎn)項目施工界面與成本綜合管理

在現(xiàn)代房地產(chǎn)項目施工中，施工界面與成本綜合具有十分重要的意義。在進(jìn)行房地產(chǎn)項目施工時，大量的協(xié)調(diào)管理工作都集中在界面上，測量、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣、裝飾裝修等各專業(yè)施工的接口處的施工界面存在大量的管理工作，包括技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等多方面，因此，房地產(chǎn)項目管理者要積極的進(jìn)行各個方面的施工界面管理，保證施工界面處的檢驗點和控制點的設(shè)置正常。另外，房地產(chǎn)項目施工界面的管理和項目成本控制是息息相關(guān)的，施工界面管理的好壞影響著項目成本的高低。在房地產(chǎn)項目施工中，施工界面管理不但可以保證工程項目的質(zhì)量，還能很好的控制項目成本，為房地產(chǎn)開發(fā)商提供更好的監(jiān)管手段。

2.1房地產(chǎn)項目施工管理

房地產(chǎn)項目施工界面管理主要存在與測量、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣、裝飾裝修等各專業(yè)的接口處，在接口處按照施工程序和施工秩序進(jìn)行相應(yīng)的管理。房地產(chǎn)項目施工主要包括基礎(chǔ)工程施工階段和主體工程施工階段。在基礎(chǔ)工程施工階段，建筑地基施工是整個建筑的基礎(chǔ)，建筑物的質(zhì)量、防震性和強(qiáng)度都是由地基決定的。在地基施工中，現(xiàn)場灌注樁和混凝土樁是常采用的地基施工技術(shù)。混凝土施工技術(shù)能很好的保證建筑質(zhì)量，但是，施工單位在使用混凝土打樁時，要注意水泥的強(qiáng)度以及水灰比例會對混凝土的抗壓性能產(chǎn)生一定的影響。施工單位要對混凝土的質(zhì)量和用量要加強(qiáng)檢測，合理控制水灰的比例，保證混凝土的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。并且，房地產(chǎn)地基修建時，要注意與建筑裝修和電氣安裝配合，比如基礎(chǔ)型剛預(yù)埋、穿墻穿梁套管預(yù)埋、設(shè)備管線預(yù)埋等，要在施工時，設(shè)計人員和施工人員要進(jìn)行積極溝通，為以后的裝修和電氣安裝做好準(zhǔn)備。另外，在進(jìn)行房地產(chǎn)建筑主體結(jié)構(gòu)施工階段時，根據(jù)房地產(chǎn)項目的特點和要求，逐層做好建筑水電、裝修以及結(jié)構(gòu)的預(yù)埋預(yù)留工作，主體施工配合建筑安裝工程的關(guān)鍵工序，不僅可以保證房地產(chǎn)工程的施工進(jìn)度和施工質(zhì)量，而且也可以保證后期建筑的裝修和電氣安裝工程的質(zhì)量和進(jìn)度，所以，施工管理者要充分重視房地產(chǎn)項目主體施工與后期各項工程的安裝的配合和協(xié)調(diào)。

2.2房地產(chǎn)項目成本管理

在進(jìn)行房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)中，項目成本控制和管理是重中之重，只有控制好房地產(chǎn)工程的建設(shè)成本，才能為房地產(chǎn)開發(fā)者帶來相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益，更好的實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的社會利益。因此，在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，嚴(yán)格的控制房地產(chǎn)項目的建筑成本和施工成本，更合理的制定相應(yīng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理，能夠更好地進(jìn)行房地產(chǎn)成本的綜合管理。首先，房地產(chǎn)項目管理者要明確建設(shè)目標(biāo)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，制定合理有效的建筑原材料采購計劃，做好建筑預(yù)概算和建筑工程中采購預(yù)算，控制施工中的花費和成本。其次，房地產(chǎn)項目采購管理是整個房地產(chǎn)成本的重要組成部分，不僅關(guān)系到房地產(chǎn)項目的成本控制，還關(guān)系到房地產(chǎn)項目的安全和質(zhì)量。項目工程管理者必須嚴(yán)格進(jìn)行項目采購管理，爭取通過正規(guī)合法的渠道采購到質(zhì)優(yōu)價廉的建筑原材料，只有保證原材料的質(zhì)量和安全，才能保證建筑整體工程的質(zhì)量安全。最后，房地產(chǎn)工程管理者要加強(qiáng)房地產(chǎn)施工中的人工成本和管理成本的管理，做好安全施工管理，選擇工程施工技術(shù)強(qiáng)、基本素質(zhì)好的施工隊和施工人員進(jìn)行建筑施工，并加強(qiáng)施工管理，在保證房地產(chǎn)工程項目安全和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡量節(jié)約成產(chǎn)成本，嚴(yán)禁浪費和偷工減料的行為發(fā)生。房地產(chǎn)項目的成本管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理有重要意義，項目管理者和負(fù)責(zé)人一定要做好房地產(chǎn)項目成本管理，為社會創(chuàng)造更好的社會效益。

3、房地產(chǎn)項目施工界面管理對成本的影響

目前，在我國房地產(chǎn)項目開發(fā)管理中，建設(shè)單位通常將主體結(jié)構(gòu)封頂作為項目建設(shè)中的第一個施工進(jìn)度控制節(jié)點，將室內(nèi)裝修、電氣安裝等工程作為施工進(jìn)度的第二控制節(jié)點。在整個工程的成本控制而言，主體結(jié)構(gòu)施工單位在主體施工階段分包給不同的施工單位，這樣就不容易進(jìn)行項目管理，有些單位不按照施工設(shè)計圖紙進(jìn)行施工，甚至隨意更改施工設(shè)計，導(dǎo)致施工方案和室內(nèi)裝修方案大相徑庭，影響了室內(nèi)電氣安裝和室內(nèi)裝飾裝修工程的進(jìn)度。這是房地產(chǎn)項目界面管理中存在風(fēng)險性最大的問題之一，不但影響了房地產(chǎn)項目的室內(nèi)裝飾裝修、水電暖安裝等的施工進(jìn)程，還浪費了大量材料，嚴(yán)重影響了房地產(chǎn)項目施工成本。在進(jìn)行房地產(chǎn)項目施工時，設(shè)計圖紙一定要按要求表示出相應(yīng)的預(yù)埋預(yù)留工作，將裝修所需和建筑施工結(jié)合起來，以免相互影響，浪費工期，影響成本。另外，在房地產(chǎn)工程項目施工是機(jī)電、裝修、消防、景觀綠化等不同專業(yè)的施工承包商在共同合作及基礎(chǔ)上進(jìn)行工作的。所以，施工單位要做好與這些不同工種之間的溝通協(xié)作，充分考慮到裝飾裝修、消防設(shè)施安裝、景觀綠化等的需要，施工管理者要做好不同專業(yè)的施工界面管理，協(xié)調(diào)各施工專業(yè)隊伍進(jìn)行有效合理的建設(shè)施工，保證房地產(chǎn)項目工程的進(jìn)度和質(zhì)量。首先，房地產(chǎn)項目管理者要加強(qiáng)各施工隊伍的招標(biāo)管理，選擇實力強(qiáng)技術(shù)好有保障的專業(yè)隊伍進(jìn)行各專業(yè)的施工。其次，在進(jìn)行施工管理中，要加強(qiáng)各施工隊伍的施工管理，防止施工中扯皮現(xiàn)象和推責(zé)現(xiàn)象的發(fā)生。再次，在房地產(chǎn)各個專業(yè)施工進(jìn)行中，要合理控制成本，在保證施工質(zhì)量和施工進(jìn)度的同時，為企業(yè)盈利提供最大的可能。

4、結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和城市化進(jìn)程的加快，房地產(chǎn)項目開發(fā)已經(jīng)成為城市經(jīng)濟(jì)最主要的組成部分。在房地產(chǎn)工程項目施工界面管理上，施工管理者要加強(qiáng)建筑主體施工、后期室內(nèi)裝飾裝修以及房地產(chǎn)項目消防以及綠化設(shè)施施工隊伍的協(xié)調(diào)管理，積極推進(jìn)房地產(chǎn)項目的施工進(jìn)程和各專業(yè)的有效合作，如果在建設(shè)中，各專業(yè)之間合作施工出現(xiàn)問題的話，必然影響著房地產(chǎn)項目的安全和質(zhì)量，還影響著房地產(chǎn)項目的成本控制。合理有效的加強(qiáng)房地產(chǎn)項目施工界面管理和成本管理，才能更好的發(fā)揮房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇

時間好快，短短我來到xx公司已經(jīng)兩個月拉。在這段時間里，每天都在感受xx公司的激情和發(fā)展。和同事的相處中，我得到了很多幫助，這其中更多的是來自我的指導(dǎo)人呂某，每每我碰見一些生疏的辦事環(huán)節(jié)或工作任務(wù)，總能得到他的精心指導(dǎo)。如今我對xx公司有了一個全面的了解，感受到了很多同事間的和諧友好，項目組的團(tuán)隊意識。

在過去的兩個月里，我負(fù)責(zé)x模塊的需求討論、數(shù)據(jù)庫設(shè)計，代碼編寫進(jìn)度管理的同時，還負(fù)責(zé)x項目xx平臺的開發(fā)進(jìn)度管理，通過與大伙的通力合作，基本上在規(guī)定的時間內(nèi)完成了大部分的業(yè)務(wù)需求。通過這個項目，也增強(qiáng)了自己在項目管理方面的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)了很多x方面的業(yè)務(wù)知識，全面地了解了項目組內(nèi)各成員的綜合素質(zhì)和工作能力。就個人業(yè)務(wù)方面，對x大部分業(yè)務(wù)做了深入的了解。xx評估方面，我主要了解x，x，x，x等業(yè)務(wù)。當(dāng)然這很多得益于小唐、小衛(wèi)、小馮等人的精心指導(dǎo)，我很是感謝他們。

在已過去的x項目實施過程中，我也發(fā)現(xiàn)了項目組存在的一些優(yōu)勢和問題。對于優(yōu)勢我就不多說，主要還是大伙的實干精神較強(qiáng)吧。針對項目組存在的一些問題，這里我發(fā)表一些個人的觀點，僅供參考。

1．項目組的控制力

由于我們當(dāng)前的項目是一個全新的組合，各成員間存在太多的生疏和不確定性，這就造成了，我們在實施計劃任務(wù)的過程中，對其風(fēng)險的控制程度不為樂觀。我們在制作相關(guān)計劃任務(wù)的時候總是憑借自己的第一感去處理，所以在實施過程中也出現(xiàn)了很多計劃滯后的事件，對待這些滯后我們唯有加班來彌補(bǔ)，過度的加班和返工必然損壞其組內(nèi)成員對項目組控制力的滿意度，當(dāng)然也直接影響到對公司的認(rèn)知和評價。

我感覺我們總是缺少一些可以控制和預(yù)見的能力，完成任何事情或目標(biāo)總是存在不可預(yù)知的風(fēng)險，但如何在風(fēng)險爆發(fā)前最大限度的加以控制，降低其影響層面，那是我們應(yīng)該去考慮和管控的。

2．項目組的協(xié)作力

說到項目組的協(xié)作力，我覺得當(dāng)前我們做的很差，在任務(wù)實施的過程中，現(xiàn)在的項目組就好比中國古代的三國時期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我們都很忙，但是忙的就是自己的那塊空間，彼此的交流和協(xié)作時間太少。一個功能模塊的實現(xiàn)不是最大限度去尋求業(yè)務(wù)的吻合度，而是自己憑借自己腦袋亂寫，自創(chuàng)輪子，總是把自己的意識強(qiáng)加給客戶。

在過去的代碼編寫時間里，我總是發(fā)現(xiàn)很多同事存在一個問題，自己做的模塊與別人的存在關(guān)聯(lián)，這時候彼此間需要進(jìn)行簡單的交流，配合完成。但是很多人沒有交流，而是把別人的代碼下來，然后加上自己的需要，提交完事，等其具體人員某天發(fā)現(xiàn)自己的代碼被修改而不為所知，最終遇到問題，相互推諉，這就是缺乏交流的后果。

說到協(xié)作，順便說下分工，在代碼編寫的過程中最為緊要的應(yīng)該就是分工明確啦，我們需要嚴(yán)格規(guī)定那些人有相關(guān)文件的修改權(quán)限，那些文件刪除前需要廣播說明。而不是一味的看著不爽就改、刪、加，試問操作前是否考慮過有對其項目或別人的影響？

第7篇

[關(guān)鍵詞]工程機(jī)械零部件；項目時間管理；摩擦焊項目

[中圖分類號]F272.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]2095-3283（2012）10-0132-03

作者簡介：蔡宗元（1974-），男，安徽宿州人，蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院在讀碩士研究生，研究方向：項目管理。

一、項目背景介紹

對于工程機(jī)械零部件企業(yè)來說，新產(chǎn)品的研發(fā)是一項充滿風(fēng)險的系統(tǒng)工程，在研發(fā)中不僅經(jīng)常受到主機(jī)廠需求變化的影響，還會屢屢因供應(yīng)商造成的質(zhì)量與交期問題而影響項目的進(jìn)度。在業(yè)內(nèi)，因研發(fā)進(jìn)度失控而貽誤商機(jī)，致使主機(jī)廠投向競爭對手懷抱的案例比比皆是。企業(yè)不但浪費了巨大的人力、財力和物力，還丟失了寶貴的市場份額。因此各工程機(jī)械零部件企業(yè)為了科學(xué)地管理新產(chǎn)品開發(fā)的時間進(jìn)度，紛紛學(xué)習(xí)現(xiàn)代項目管理技術(shù)并結(jié)合自身的特點開發(fā)出具有各自特色的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程。由于現(xiàn)代項目管理技術(shù)的趨同性和標(biāo)準(zhǔn)化也使得主機(jī)廠、制造企業(yè)和供應(yīng)商在整條供應(yīng)鏈上的項目合作更加順暢，溝通更加快捷，這也大大提高了新產(chǎn)品的開發(fā)速度，降低了新產(chǎn)品項目的風(fēng)險。

ABC公司的美國母公司是一家為商用和工業(yè)車輛市場提供動力傳動性能、機(jī)動性能、制動性能及售后解決方案的全球領(lǐng)先供應(yīng)商。公司為全球70多個國家的商用卡車、掛車、非公路車、防御車、特種車和售后市場客戶服務(wù)。公司總部位于美國密西根州，在全球擁有11000多名員工。ABC公司是其母公司和中國最大的非公路車輛制造商于1996年在中國江蘇省徐州市共同投資組建的。美方占60%股份。歷經(jīng)15年蓬勃發(fā)展，ABC公司已成為中國最大的獨立非公路車橋制造商。

ABC公司的橋殼一直使用的是鋼管整體鍛造工藝，但由于其中關(guān)鍵設(shè)備——平鍛機(jī)已經(jīng)超過了正常的使用年限，停機(jī)和維修的時間逐年增加，導(dǎo)致平鍛工序產(chǎn)能不均衡，以至于在銷售旺季滿足不了市場的需求，丟失訂單和市場份額；而在銷售淡季備庫生產(chǎn)又將造成沉重的庫存壓力。因平鍛機(jī)設(shè)備昂貴，投資周期長，因此ABC公司決定不再購買新的平鍛機(jī)。摩擦焊技術(shù)制造是當(dāng)今車橋行業(yè)較為先進(jìn)的橋殼制造技術(shù)，可以替代橋殼制造中的平鍛工序。而ABC公司的兄弟單位ABC無錫分廠在四年前曾購買摩擦焊機(jī)并開發(fā)了適用于商用車橋的摩擦焊技術(shù)，積累了一定的經(jīng)驗可供借鑒。因此ABC公司決定引進(jìn)摩擦焊技術(shù)。使用摩擦焊的工藝在銷售旺季時可以彌補(bǔ)平鍛機(jī)的產(chǎn)能不足，在銷售淡季時可以為平鍛機(jī)的保養(yǎng)維修騰出寶貴時間。摩擦焊工序還是下一代橋殼——沖焊橋技術(shù)中關(guān)鍵的工序，提前學(xué)習(xí)掌握摩擦焊工藝也為掌握沖焊橋技術(shù)做好了準(zhǔn)備。同時，摩擦焊項目將使用ABC公司無錫分公司閑置多年的摩擦焊機(jī)器，這也為盤活A(yù)BC公司亞太區(qū)閑置資產(chǎn)作出了貢獻(xiàn)。

二、項目時間管理經(jīng)驗總結(jié)

該項目從2010年12月開始，于2012年2月結(jié)束。完成了項目目標(biāo)，積累了寶貴的項目時間管理經(jīng)驗，總結(jié)如下：

1.項目各項活動完整、準(zhǔn)確的定義是項目時間管理成功的基礎(chǔ)

如要在項目的起始階段對項目預(yù)計的各項活動進(jìn)行完整準(zhǔn)確的定義就必須對整個項目有一個整體的把握，了解從設(shè)計到生產(chǎn)制造開發(fā)的全過程。因此這需要整個項目團(tuán)隊從各個角度對項目進(jìn)行分析和預(yù)估，由項目經(jīng)理從宏觀的角度進(jìn)行總結(jié)歸納，最后形成詳盡的項目活動清單。

2.活動排序是項目時間管理的關(guān)鍵

得到摩擦焊項目的項目活動清單后，就要結(jié)合ABC公司特有的C2C（concept to customer，概念到客戶）項目開發(fā)程序?qū)Ω黜椈顒娱g的聯(lián)系和關(guān)系有一個詳盡的分析，哪項活動是前提活動，哪項活動是后續(xù)活動，哪些活動可以同時開展以節(jié)省時間，只有對所有活動作出上述的準(zhǔn)確判斷后，才能做出一個科學(xué)合理的活動排序。ABC公司的C2C項目管理模版對大多數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)的項目活動提供了很多參考意見，這有助于項目經(jīng)理作出準(zhǔn)確地判斷。由于多數(shù)活動的持續(xù)時間是固定的，沒有太多的改善空間，所以活動排序是否合理會對項目時間進(jìn)度的控制產(chǎn)生關(guān)鍵的影響。

3.摩擦焊項目各項活動持續(xù)時間的估計

主要是參考ABC公司國外類似技術(shù)開發(fā)各項活動持續(xù)時間的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和無錫工廠已成功開發(fā)項目類似經(jīng)驗數(shù)據(jù)。通過這兩方面的數(shù)據(jù)參考，對摩擦焊項目各項活動的持續(xù)時間能有一個相對準(zhǔn)確的估計。

4.摩擦焊項目的進(jìn)度安排

重點是要在所有活動中找出關(guān)鍵路線，然后計算關(guān)鍵路線上的持續(xù)時間和，來判斷項目能否按期完成。如果關(guān)鍵路線上的持續(xù)時間和超出了項目的時間要求，那就必須調(diào)整關(guān)鍵路線上項目活動的時間，如果關(guān)鍵路線上項目活動持續(xù)時間的調(diào)整導(dǎo)致其他項目活動持續(xù)時間改變和關(guān)鍵路線的改變，就要重新確定關(guān)鍵路線，重新判斷調(diào)整直到關(guān)鍵路線上項目活動的持續(xù)時間滿足項目要求為止。

5.摩擦焊項目的進(jìn)度控制，主要方法就是

運用C2C項目管理模版對進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，降低人為因素對項目進(jìn)度的影響，提高項目進(jìn)度管理的效率，使項目經(jīng)理有更多的時間專注于解決影響項目進(jìn)度開發(fā)的關(guān)鍵路線上的活動尤其是控制力較弱的國外供應(yīng)商問題和美國試驗室試驗問題。定期召開項目會，會上由各個部門或?qū)ｍ椆ぷ髫?fù)責(zé)人介紹各自負(fù)責(zé)部分工作的進(jìn)展情況，并和基準(zhǔn)計劃比較，如果比基準(zhǔn)計劃落后，就要分析項目進(jìn)度落后的原因并提出解決辦法。這時項目各方面的信息必須完整、及時和準(zhǔn)確，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，必要時可以尋求上級領(lǐng)導(dǎo)的幫助和支持，直到項目各項活動特別是關(guān)鍵路線上的活動滿足基準(zhǔn)計劃要求為止。對于像摩擦焊技術(shù)這樣一個龐大而復(fù)雜的開發(fā)項目，在項目開發(fā)的前期、中期和末期都需要考慮到工程機(jī)械零部件開發(fā)的一些經(jīng)驗、規(guī)律又要充分利用項目進(jìn)度管理的一些理論、工具和方法來管理項目進(jìn)度，做到兩方面有機(jī)結(jié)合。但做到有機(jī)結(jié)合并不一定能夠保證項目完全按照設(shè)想方案一步步進(jìn)行，因為在項目開發(fā)過程中，存在對項目不可預(yù)料和不可控的影響因素，這就要求項目經(jīng)理勤思考，多交流，才能使項目進(jìn)度管理工具在摩擦焊項目中起到事半功倍的作用。

三、ABC公司項目時間管理存在的問題

1.關(guān)鍵設(shè)備閑置，無法得到應(yīng)有的服務(wù)與維修

正如前文所介紹的，本項目的關(guān)鍵設(shè)備——摩擦焊機(jī)及周邊設(shè)備是集團(tuán)內(nèi)部處理的閑置設(shè)備，已經(jīng)過了原生產(chǎn)廠家的保修期限；摩擦焊機(jī)的生產(chǎn)商是印度公司，他們只愿意在付費的基礎(chǔ)上為ABC公司提供時間有限的調(diào)試和培訓(xùn)服務(wù)。并且由于語言差異、機(jī)器結(jié)構(gòu)復(fù)雜及工作習(xí)慣的不同，ABC公司設(shè)備維修人員在短短一周的培訓(xùn)中無法充分掌握摩擦焊機(jī)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和維修保養(yǎng)知識。在試制樣品及試生產(chǎn)過程中摩擦焊機(jī)出現(xiàn)故障無法及時排除，只能依靠和印度廠商聯(lián)線診斷的辦法來維修，進(jìn)度緩慢，極其耗時，嚴(yán)重影響項目進(jìn)度。

2.公司研發(fā)能力不足

由于ABC公司研發(fā)團(tuán)隊沒有摩擦焊方面的經(jīng)驗，因此在設(shè)計上很大程度上需要依賴于美國總部設(shè)計人員的支持，國內(nèi)團(tuán)隊僅僅是把美國的設(shè)計進(jìn)行翻譯轉(zhuǎn)化。車橋的選型、車橋圖紙和關(guān)鍵零件圖紙的審核確認(rèn)等工作都由美國總部來完成。由于時差、假期、溝通和工作繁忙等原因，一些關(guān)鍵的圖紙遲遲不能確定，進(jìn)而影響了整個項目的進(jìn)程，這在一定程度上也制約了項目的進(jìn)度安排。另一問題是車橋的臺架試驗，車橋作為工程機(jī)械車輛重要的安全部件，需要進(jìn)行可靠性和耐久性的臺架試驗。由于國內(nèi)還沒有ABC總公司認(rèn)可的臺架試驗室，所有的臺架試驗都必須委托給美國總部的試驗室來進(jìn)行；然而美國總部試驗室的臺架試驗機(jī)只有一套，試驗任務(wù)卻很繁重，并且常會把歐洲和北美事業(yè)部的試驗任務(wù)排在前列，國內(nèi)發(fā)去的試驗橋可能需要等待幾個月，再加上耐久性試驗耗時較長，因此嚴(yán)重影響了項目的進(jìn)度。

3.摩擦焊項目質(zhì)量管控缺乏科學(xué)的方案支持

摩擦焊項目質(zhì)量管控方面的責(zé)任人是年輕的質(zhì)量工程師，雖有工作激情，但經(jīng)驗不足；因此在如何把設(shè)計特殊特性轉(zhuǎn)化為質(zhì)量控制特性，以及使用哪些檢測方法來監(jiān)控這些特性等質(zhì)量策劃方面沒有辦法提供準(zhǔn)確、成熟的方案，這樣就造成了關(guān)鍵部件關(guān)鍵尺寸的反復(fù)測量，影響了項目進(jìn)度也引起了具體操作人員的不滿。

4.項目管理操作模式存在缺陷

ABC公司目前的項目管理操作模式是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建臨時性項目團(tuán)隊，各相關(guān)職能部門經(jīng)理指定人員代表該部門參加項目。在項目啟動之際，ABC公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，把原制造技術(shù)部工程師劃歸各生產(chǎn)部門，各生產(chǎn)部門就把剛劃進(jìn)來的制造技術(shù)工程師指定為項目成員。這些工程師在技術(shù)方面的確對該生產(chǎn)部門的工藝有深刻的了解，但這種操作模式在具體運作中出現(xiàn)一個問題：在試制樣件和試生產(chǎn)階段，需要頻繁機(jī)動地調(diào)動作業(yè)員現(xiàn)場作業(yè)，而技術(shù)工程師卻沒有權(quán)力調(diào)動現(xiàn)場的工人，需要和生產(chǎn)調(diào)度主管協(xié)調(diào)，但由于技術(shù)工程師剛加入該部門，雖然也得到了部門經(jīng)理的授權(quán)和支持，但在威信、人際關(guān)系和對生產(chǎn)安排等方面都沒辦法按照項目的計劃要求及時協(xié)調(diào)人力和設(shè)備。往往需要項目經(jīng)理親自找相關(guān)生產(chǎn)主管或生產(chǎn)部門經(jīng)理去協(xié)調(diào)，耗費了項目經(jīng)理的大量精力，也影響了項目的進(jìn)度。

四、對摩擦焊項目時間管理的建議

1.加強(qiáng)對項目投資的論證，避免項目投資失敗和設(shè)備閑置

ABC總公司在投資無錫工廠摩擦焊項目時錯誤地估計了市場形勢，導(dǎo)致了摩擦焊設(shè)備投產(chǎn)之日也是停產(chǎn)之日，使設(shè)備白白閑置了四五年之久，造成了資金的積壓和浪費，也導(dǎo)致寶貴的摩擦焊人才流失。同時，長期閑置的設(shè)備已經(jīng)過了保修期，甚至個別設(shè)備的生產(chǎn)廠已經(jīng)倒閉，把這種設(shè)備移轉(zhuǎn)給兄弟公司ABC公司，也給ABC公司帶來了設(shè)備驗收、保養(yǎng)、人員培訓(xùn)、備件購買以及故障維修等諸多后遺癥。為避免類似問題的再次發(fā)生，在任何新的項目立項投資前，應(yīng)做充分的市場研究、客戶需求及市場策略分析工作。

2.加大研發(fā)投入，增強(qiáng)自主研發(fā)能力

目前ABC中國開發(fā)的新項目正日益增多，由于ABC總公司對產(chǎn)品的嚴(yán)格要求，每種新的橋型必須通過ABC總公司認(rèn)可的臺架試驗才可以銷售，而ABC公司美國總部的臺架試驗設(shè)備資源有限，這就出現(xiàn)了嚴(yán)重的試驗瓶頸。為了配合中國快速發(fā)展的工程機(jī)械市場，ABC公司已經(jīng)投資千萬在ABC公司內(nèi)部建立起和美國總部同一規(guī)格的臺架試驗室。該試驗室的投入使用可以大大緩解臺架試驗的壓力；與此同時ABC公司還應(yīng)該在技術(shù)研發(fā)人員上增加投入，安排更多的年輕工程師前往美國總部學(xué)習(xí)先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)，以盡快提高ABC公司自主設(shè)計研發(fā)的能力，提高新項目的研發(fā)速度。

3.加強(qiáng)對質(zhì)量管理人員的培訓(xùn)

在摩擦焊項目中暴露出因質(zhì)量管控不足而延誤項目進(jìn)度的問題，既反映出年輕質(zhì)量工程師的經(jīng)驗不足，也間接反映出公司在培訓(xùn)方面的不足，這一問題在其他新產(chǎn)品研發(fā)項目中也曾出現(xiàn)。由于項目管理中的質(zhì)量控制直接影響項目的時間進(jìn)度，因此需要加強(qiáng)對年輕質(zhì)量工程師的培訓(xùn)，并給予必要的支持。

4.改善項目操作模式，賦予項目成員更多的權(quán)限

新產(chǎn)品的研發(fā)由于存在不確定性，因此無法制定細(xì)致準(zhǔn)確的試生產(chǎn)計劃，而現(xiàn)場的生產(chǎn)安排則偏好于固定的生產(chǎn)計劃；這一矛盾的存在就需要有既懂得工藝技術(shù)又能夠機(jī)動靈活協(xié)調(diào)現(xiàn)場的生產(chǎn)人員、設(shè)備及維修人員的項目成員。單純懂得技術(shù)而不擅長協(xié)調(diào)現(xiàn)場，或單純擅長現(xiàn)場協(xié)調(diào)卻對技術(shù)了解不深都無法有效及時地解決新產(chǎn)品試制過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題。因此建議生產(chǎn)部門給新項目成員賦予更多的權(quán)限，最好能夠指定專人或?qū)Ｓ迷O(shè)備為項目服務(wù)，即使不便指定專人專機(jī)，也要讓項目成員享有更大的優(yōu)先使用和支配權(quán)。只有這樣才能加快新項目的開發(fā)。

五、結(jié)語

通過對ABC公司摩擦焊項目時間管理的事例分析，可以看出周密詳盡的前期策劃是保證整個項目順利進(jìn)行的前提；研發(fā)能力是新產(chǎn)品開發(fā)的核心部分，只有切實提高企業(yè)自身研發(fā)能力才能在關(guān)鍵的產(chǎn)品設(shè)計及驗證階段節(jié)省寶貴時間；成熟完善的質(zhì)量管理和靈活有效的項目操作模式是實現(xiàn)新產(chǎn)品的設(shè)計理念快速轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品的必要保證。企業(yè)只有在這幾個方面加大投入才能快速、準(zhǔn)確、經(jīng)濟(jì)地實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。

[參考文獻(xiàn)]

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[3]楊震.李爾公司汽車座椅項目時間進(jìn)度管理研究[D].上海交通大學(xué)，2010.

第8篇

關(guān)鍵詞：總承包項目； 施工階段； 工程造價； 控制管理

總承包項目施工中的施工階段工程造價的控制管理具有時間最長和最為繁雜的特點，工程造價控制者作為最關(guān)鍵部分，應(yīng)常常進(jìn)入施工現(xiàn)場，掌握并觀察工程具體實施狀況，現(xiàn)場內(nèi)應(yīng)初步估算工程量、針對費用項目編制，還應(yīng)實施WBS編碼，更要估算費用趨勢，進(jìn)而進(jìn)行確切估算以及確定未可預(yù)見費，這些舉措是進(jìn)行整體項目造價控制的事前控制的重要依據(jù)。作為造價費用控制的基石，把實際工程量進(jìn)行謹(jǐn)慎細(xì)心的統(tǒng)計是無比關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，關(guān)系到整體建設(shè)項目施工造價控制計劃的制定，因此，工程造價控制要準(zhǔn)確核實工程量，規(guī)范現(xiàn)場簽證制度。

一、積極審核施工組織設(shè)計及施工方案，并編制、控制項目進(jìn)度計劃

施工組織設(shè)計是由施工單位編制的項目建設(shè)的總體規(guī)劃圖。其中包含了對施工的各項具體活動的整體部署，所以，施工組織設(shè)計要經(jīng)過嚴(yán)格的審查，恰當(dāng)安排施工進(jìn)度，嚴(yán)密監(jiān)控項目關(guān)鍵工序，合理安排專業(yè)施工。更要積極采用新材料、新技術(shù)、新工藝，嚴(yán)格執(zhí)行施工方案審批制度。施工方案只有獲得批準(zhǔn)，施工承包商才能進(jìn)行施工。

總承包項目在每月都需要出1期建設(shè)項目月報，另外還要對下個月的工程投資及施工形象進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃。建設(shè)項目月報有兩個方面的內(nèi)容：一方面是介紹工程項目內(nèi)容，另一方面是介紹建設(shè)項目的投資完成狀況，月報和工程投資施工形象進(jìn)度計劃編制的制定．可以幫助預(yù)測未來工程項目的資金使用狀況，實施有效的進(jìn)度控制，從而消除不必要的資金浪費，避免進(jìn)度失控發(fā)生。在今后工程項目中，也能盡可能降低由于缺乏依據(jù)，輕率判斷而造成的經(jīng)濟(jì)損失，使工程建設(shè)減少了盲目性，增加了計劃性，充分發(fā)揮了現(xiàn)有資金的作用。因此，在進(jìn)行建設(shè)項目時，嚴(yán)格執(zhí)行工程投資及工程施工形象進(jìn)度計劃，進(jìn)行有計劃的資金投資使用，能夠有效控制工程造價過度攀升，最大程度上節(jié)約投資成本，促進(jìn)投資效益增長。

二、嚴(yán)格進(jìn)行設(shè)備材料的采購管理，并審核工程進(jìn)度預(yù)算

設(shè)備材料費往往達(dá)到了工程總造價的65％ 左右，設(shè)備、材料種類繁多，采購量大，不易管理。所以每個總包項目現(xiàn)場都要建立設(shè)備材料庫，任命專人統(tǒng)一管理。每個項目采購前，費控人員必須掌握充足的信息，明了設(shè)備、材料的用度用量和投標(biāo)報價。投標(biāo)報價和采購時，要能夠迅速準(zhǔn)確地分析所需材料市場的價格趨勢。重要的設(shè)備材料要組織盡量多的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，以便于貨比三家，在質(zhì)量、服務(wù)、價格方面有更大的選擇空間，從中擇優(yōu)。材料設(shè)備進(jìn)入施工現(xiàn)場時，要嚴(yán)格執(zhí)行驗收制度，審核數(shù)量和質(zhì)量無誤后才能進(jìn)行簽收。倘若有不符合要求的，必須堅決拒收。另外，在施工過程中，費控人員也要對材料使用情況進(jìn)行監(jiān)管，避免浪費，達(dá)到資源的最有效利用。

總包項目進(jìn)度預(yù)算費用的編制方法是按月進(jìn)行的，它以動態(tài)地方式反映出了費用的控制情況。每月的20日前由施工單位上報進(jìn)度預(yù)算，每月上報工程量都需經(jīng)過施工經(jīng)理、專業(yè)監(jiān)理工程師審核簽字。當(dāng)進(jìn)行工程進(jìn)度預(yù)算審核時，要審核工程量計算的準(zhǔn)確性，定額或單價套用的合理性，材料、設(shè)備訂購取價的恰當(dāng)性。進(jìn)行工程量的審查時，主要是確定預(yù)算工程量計算要遵守工程量計算規(guī)則，檢查預(yù)算定額項目的劃分，不能有錯算、重算和漏算工程量的情況發(fā)生。要保證預(yù)算中列舉的各分項工程預(yù)算單價都要跟預(yù)算定額的預(yù)算單價一致，其名稱、規(guī)格、計量單位和包含的工程內(nèi)容都要與與單位估價表的內(nèi)容相符。對于換算的單價，首先要確認(rèn)換算的分項工程是定額中允許換算的，其次檢驗換算是否正確。最后，是對補(bǔ)充定額和單位估價表的審查，補(bǔ)充定額的編制要符合編制原則，單位估價表計算要確保準(zhǔn)確。

三、合理控制現(xiàn)場施工材料及工程變更

現(xiàn)場施工材料是通過工程造價人員制定的材料的消耗指標(biāo)和領(lǐng)用材料指標(biāo)來控制的。這些指標(biāo)是以施工圖和消耗定額為依據(jù)制定。各施工單位要根據(jù)自身工程量的實際情況來領(lǐng)取相應(yīng)的材料，對于一些已經(jīng)領(lǐng)取但實際上并未使用的材料，就需要及時的辦理退庫手續(xù)。同時，造價控制人員應(yīng)及時準(zhǔn)確的進(jìn)行材料成本核算，對其進(jìn)行有效的控制。

由于受到施工現(xiàn)場地質(zhì)條件改變、材料需要代換等因素影響，或者是涉及設(shè)計變更、工程量增減、隱蔽工程等問題引起的工程變更，造價控制人員、業(yè)主、監(jiān)理會同施工方共同測量確定，要嚴(yán)格核實在工程驗收記錄中分配的工作量，經(jīng)各方確認(rèn)無誤后予以簽證，若發(fā)現(xiàn)其中有不合規(guī)范，或者不合理的地方將不予簽證。而對于項目中途發(fā)生的工程變更，要通過造價控制人員再次確認(rèn)核實過工作量之后，計算工程變更產(chǎn)生的費用，然后進(jìn)行簽證，而且要詳細(xì)收集、整理相關(guān)資料，確認(rèn)哪一方為造成損失的責(zé)任方，積極做好索賠工作，才能盡量縮減損失，減少工程造價。

四、強(qiáng)化工程監(jiān)理單位管理以及施工索賠管理

法律規(guī)定國家投資的工程建設(shè)項目必須實行監(jiān)理制度，因此，監(jiān)理工程師在施工管理系統(tǒng)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。監(jiān)理單位除了利用有效的合同約束之外．更深層次還需要進(jìn)行制度的管理。要實際深入現(xiàn)場，實地審查監(jiān)理施工單位的工作情況以及各類報表，以便強(qiáng)化管理。

索賠是工程承包中頻繁發(fā)生的事情，屬于的正常現(xiàn)象范圍。即在履行合同的過程中，對于那些并非自身的過錯，應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任而造成的實際損失向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)補(bǔ)償和時間補(bǔ)償要求的事件。導(dǎo)致索賠的因素是多種多樣的：有施工現(xiàn)場條件、氣候條件的影響還有合同條款、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)文件和施工圖紙的變更、差異、延誤、因素的影響等。這些因素使工程承包中不可避免地出現(xiàn)了索賠。索賠的性質(zhì)被定位為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償行為，而非懲罰。在國內(nèi)外各種工程索賠實例中，最常見的其中之一就是施工索賠。這種索賠是承包商向業(yè)主提出的，為取得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或工期延長而提出的。它的主要特點在于：責(zé)任方為業(yè)主或其他非承包商；承包商在項目施工中付出了額外的費用或其它的損失；承包商通過合法途徑和程序，運用談判等手段來解決問題；承包商要求業(yè)主償付其在施工中的費用損失或延長工期。

五、總承包項目管理費控制

在簽訂了總承包項目合同后，首先，根據(jù)工程特點和采購計劃、施工組織設(shè)計，編制成 項目管理成本計劃，對該項目管理成本進(jìn)行成本預(yù)測，并將成本計劃報費用控制部審驗備案。然后，項目經(jīng)理部根據(jù)計劃成本，按項目管理成本制定出目標(biāo)成本。最后，項目經(jīng)理會同財務(wù)會計、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理以計劃成本和目標(biāo)成本為依據(jù)對管理成本實施控制。這就是總承包項目管理費控制程序。具體措施如下：

第一，要建立完善的制度。

第二，要抓好組織機(jī)構(gòu)建設(shè)。

第三，要恰當(dāng)安排工期。

第四，要有效控制費用開支。在確保項目人員的正常生活條件下，控制后勤保障費用，

第五，要加強(qiáng)交通工具的監(jiān)管力度。

六、總結(jié)

總包項目施工階段工程造價的控制管理是整體工程造價控制的關(guān)鍵階段，所以，我們要經(jīng)常對此進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)和深入思考，這將對以后的工程造價控制管理有非常積極的現(xiàn)實意義。

參考文獻(xiàn)

[1]高巖 工程總承包項目造價的優(yōu)化控制[期刊論文]-煉油與化工2008,19(4)

[2]張敦明 工程總承包項目的全過程造價管理研究[會議論文]-2008

第9篇

【關(guān)鍵詞】總承包；合同管理；發(fā)包商；結(jié)算；變更；解決措施

1、前言

總承包模式因能提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務(wù)，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機(jī)制，又保證了建設(shè)項目的順利實施和建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設(shè)工程活動中各方權(quán)利和義務(wù)的憑證，所以合同的管理一定程度上關(guān)系到總承包施工企業(yè)的利益。然而，目前我國建設(shè)市場還有待完善，建設(shè)工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強(qiáng)和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。

2、總承包合同與合同管理體系

2.1 總承包施工合同的主要構(gòu)成

總承包合同主要由承包范圍、工期、質(zhì)量、安全文明、工程經(jīng)濟(jì)及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構(gòu)成，具體見圖1。

2.2 施工總承包合同管理體系

施工總承包合同管理需要整個項目團(tuán)體的無縫隙協(xié)作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應(yīng)對涉及合同管理的相關(guān)法律、法規(guī)，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標(biāo)法》等進(jìn)行學(xué)習(xí)，深入了解與熟悉合同內(nèi)容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環(huán)的合同管理體系，如圖2所示。

3、總承包項目合同管理存在的問題

3.1 承包范圍約定的問題

通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據(jù)招標(biāo)文件、施工圖紙與工程規(guī)范所示，總承包范圍包括但不限于以下內(nèi)容：紅線范圍內(nèi)房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標(biāo)文件。”

本文認(rèn)為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業(yè)主指定專業(yè)承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業(yè)承包商施工范圍產(chǎn)生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業(yè)主在協(xié)調(diào)時往往較強(qiáng)勢的偏向于專業(yè)承包商。

3.2 工期及分包管理等問題

（1）關(guān)于工期期限約定的問題

施工總承包工程的工期指從業(yè)主批準(zhǔn)開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內(nèi)。

項目竣工備案驗收工作的實施主體是業(yè)主，總承包商僅僅是配合業(yè)主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應(yīng)由總承包商完成并提交的相應(yīng)資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責(zé)任歸屬，最終被業(yè)主納入總承包商工期延期而進(jìn)行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業(yè)主進(jìn)行溝通協(xié)商并在合同中明確工期期限。

（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝產(chǎn)生的問題

在目前的項目施工中，因采用新技術(shù)、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現(xiàn)實情況卻是業(yè)主并不一定需要總承包商提前竣工（業(yè)主在后續(xù)施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發(fā)索賠甚至產(chǎn)生糾紛。

（3）專業(yè)分包商的約束問題

我國的施工總承包制度規(guī)定，除了設(shè)備供應(yīng)之外的所有圖紙所示內(nèi)容均應(yīng)由總承包商承擔(dān)施工。但在實際操作過程中，業(yè)主或多或少會參與一些專業(yè)分包商的選擇或指定某些專業(yè)分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產(chǎn)生一些偏差。如業(yè)主決定對某專業(yè)工程進(jìn)行指定分包，但在具體實施時，由于招標(biāo)工作的延誤而使專業(yè)分包商的實際進(jìn)場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進(jìn)場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業(yè)承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預(yù)見的風(fēng)險。

而且，雖然專業(yè)分包工程合同的主體關(guān)系是總承包商和專業(yè)分包商，專業(yè)分包商的工程款支付流程是：業(yè)主總承包商專業(yè)分包商，但現(xiàn)實情況并非如此。某些專業(yè)分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業(yè)主直接支付，使總承包商對分包商的管理強(qiáng)制性不足。

3.3 工程經(jīng)濟(jì)

（1）工程造價與結(jié)算

合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標(biāo)，最終的工程造價應(yīng)由具備審價資格的專業(yè)咨詢公司，根據(jù)總承包商提交的經(jīng)業(yè)主確認(rèn)的竣工結(jié)算資料進(jìn)行的綜合性審計結(jié)果為準(zhǔn)。

通常，施工合同中并不會明確規(guī)定工程竣工結(jié)算工作的具體完成時間，但合同中常會體現(xiàn)以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發(fā)生的設(shè)計變更、經(jīng)濟(jì)簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結(jié)算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結(jié)算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。

（2）變更與簽證

通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現(xiàn)以下約定：招標(biāo)文件中工程量清單內(nèi)有相同報價的按合同工程量清單報價執(zhí)行；招標(biāo)文件中工程量清單內(nèi)有相似報價的參照合同工程量清單報價執(zhí)行；招標(biāo)文件中工程量清單內(nèi)沒有相同或相似報價的另行計價。

由于工程施工生產(chǎn)是一個動態(tài)的并持續(xù)較長時期的過程，在生產(chǎn)活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執(zhí)行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產(chǎn)活動末期則更為突出。

（3）工程款

工程款一般采取預(yù)付款支付、中期進(jìn)度款支付和竣工結(jié)算支付的模式實施，其支付依據(jù)均為工程量清單計價約定的合同總價。

常規(guī)情況下，設(shè)計變更、經(jīng)濟(jì)簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達(dá)到15%左右。

4、解決措施

4.1 對承包范圍約定的建議

為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進(jìn)行自我保護(hù)：

（1）在招標(biāo)階段，指出招標(biāo)文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標(biāo)單位書面回復(fù)確認(rèn)；

（2）在合同簽約過程中，對可能出現(xiàn)爭議的部分與業(yè)主協(xié)商并予以明確，具體可體現(xiàn)在各分部工程中；

（3）在實施過程中，當(dāng)發(fā)生實際情況與招標(biāo)文件不一致或出現(xiàn)爭議但合同未有明確約定時，應(yīng)尋求合同中對總承包商有利的論據(jù)，據(jù)理力爭，維護(hù)自己的權(quán)益。

4.2 工期、質(zhì)量及安全文明問題的建議

（1）對工期延遲的處理

當(dāng)發(fā)生工期滯后時，應(yīng)及時分析原因并明確責(zé)任歸屬，若非總承包商原因而產(chǎn)生的工期延誤，總承包商應(yīng)及時將該等事件書面報告遞交業(yè)主，并在規(guī)定時間內(nèi)辦理相關(guān)的工期順延手續(xù)。

（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝的建議

在合同簽約或?qū)嵤┢陂g，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術(shù)、新工藝，與業(yè)主商榷確認(rèn)后在合同中約定發(fā)生該等事件的獎懲措施。

（3）對專業(yè)分包商的合同約束

總承包商在與業(yè)主進(jìn)行合同簽約時或業(yè)主進(jìn)行專業(yè)分包工程招標(biāo)時，應(yīng)請業(yè)主在合同中或?qū)I(yè)分包招標(biāo)文件中明確以下對專業(yè)分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。

1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業(yè)主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；

2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內(nèi)所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關(guān)和適用的；

3）對于總承包商在總承包合同中為保障業(yè)主免于承擔(dān)而應(yīng)負(fù)的責(zé)任，分包商亦同樣負(fù)責(zé)保障總承包商免于承擔(dān)該等責(zé)任；

4）分包商保障總承包商免于承擔(dān)分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設(shè)備或其他施工機(jī)械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業(yè)主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據(jù)；

5）分包商在指定期限內(nèi)或分段期限內(nèi)完成合同工作；分包商如不能在指定期限內(nèi)或經(jīng)業(yè)主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內(nèi)完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業(yè)主代表書面向總承包商證明上述工程理應(yīng)如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；

6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。

7）若專業(yè)分包商的工程款由業(yè)主直接支付，則總承包商在專業(yè)分包商提起工程款支付申請時，對專業(yè)分包商的工期、質(zhì)量、安全文明等進(jìn)行綜合評價并簽署工程款支付意見，業(yè)主應(yīng)根據(jù)總承包商的簽署意見來支付，以加強(qiáng)總承包商對專業(yè)分包商的管理控制力度。

4.3 工程經(jīng)濟(jì)問題的解決措施

（1）工程造價與結(jié)算

在合同簽約過程中，總承包商應(yīng)提出規(guī)避此類風(fēng)險的對應(yīng)措施，以避免工程造價與結(jié)算中出現(xiàn)問題。可在合同中約定竣工結(jié)算工作完成的一個區(qū)域時間，譬如：在總承包商提交給業(yè)主完整有效的工程結(jié)算資料起6個月內(nèi)完成工程結(jié)算工作，最長不超過12個月（具體的區(qū)域時間由雙方協(xié)商確定）。

此外，竣工結(jié)算資料必須在合同規(guī)定的時間內(nèi)提交送達(dá)給業(yè)主，同時結(jié)算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業(yè)主藉此拖延結(jié)算時間，總承包商對此要引起重視。

（2）工程變更

在合同簽約時，總承包商應(yīng)提出合情合理的建議或措施與業(yè)主進(jìn)行商榷，譬如當(dāng)變更或簽證發(fā)生的時間與工程投標(biāo)時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應(yīng)允許發(fā)生的變更或簽證按照該等事件發(fā)生所在時間內(nèi)的市場價格來計算。

（3）工程款

在合同簽約時，總承包商應(yīng)提出建議或措施與業(yè)主進(jìn)行商榷：

1）中期進(jìn)度款支付應(yīng)將設(shè)計變更、經(jīng)濟(jì)簽證及材料單價調(diào)整產(chǎn)生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設(shè)計變更+經(jīng)濟(jì)簽證+材料單價調(diào)整）*支付比例；

2）在竣工結(jié)算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進(jìn)度款支付方式執(zhí)行；

3）在竣工結(jié)算審計周期較長的情況下，應(yīng)約定在一段時間內(nèi)提高工程款支付比例。

5、結(jié)束語

總而言之，建設(shè)工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環(huán)節(jié)，實施有效的合同管理。針對當(dāng)前存在的一些不足，總承包施工企業(yè)應(yīng)高度重視，認(rèn)真分析原因所在，進(jìn)而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。

參考文獻(xiàn)：