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關鍵詞：國有企業；董事會；實踐；探索
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002002
董事會是企業法人治理的核心與關鍵，在推進法人治理結構建設中處于舉足輕重的地位。董事會建設是一個持續的過程，是一個逐步探索和逐步積累的過程。通過董事會建設試點大家越來越認識到董事會制度是非常重要的，為企業長期穩定發展提供了一個科學的、合理的制度基礎。“十一五”以來，上海市國資系統董事會建設在組織形式、制度建設、運作方式等方面進行了一系列卓有成效的實踐與探索，董事會建設出現許多新的發展和變化，在國資企業改革發展中發揮了重要的作用。
1 加強組織建設，優化董事會組織結構
國資委或股東（大）會應根據國資布局和產業發展的要求，以及公司發展的任務和目標，配置和優化董事會的結構和規模。董事會成員的構成應當合理，既要最大限度地體現各方利益，又要高效精干，便于組織協調，既要有多元文化背景，又要有一定的專業化背景，具有獨立的專業判斷能力。
（1）建立外部董事制度。
國有企業規范董事會建設最主要的內容是外部董事制度，建立外部董事制度是加強董事會建設、發揮董事會作用的關鍵。國資委選聘外部董事進入董事會，并且占多數，可有效減少董事會與經理層的交叉，實現企業決策組織和執行組織的分離。
外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產經營活動的企業外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經理人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨立于管理層進行公司決策和價值判斷，更好地維護股東和公司利益。在某種程度上，如果董事會全部由內部董事構成，它可能就是無效的。外部董事進入企業后，不在企業擔任除董事以外的其他職務，不參與執行層的管理事務，不在執行層兼職，薪酬也不與企業的經營情況和經濟效益掛鉤，因而能夠為企業董事會決策提供獨立、專業的意見，對提高董事會決策的獨立性、科學性起到積極的作用。同時，外部董事的進入也完善了企業決策層的知識結構，外部董事一般都具有良好的專業技術水平、經營管理經驗和職業道德，如國資委選派的外部董事都是資深專家或國資企業的退任領導，他們不僅有豐富的公司治理經驗和閱歷，而且在企業管理、法律、財務、金融等方面具有較高水平，在專業領域有一定影響，對公司重大事務有較好的判斷力和較強的決策能力。
（2）試行外部董事資格鑒定制度。
上海國資系統率先試行外部董事資格鑒定制度，成立了“上海市市管國有企業外部董事、外派監事專業資格認定委員會”。這個委員會由11-13位專家組成，這些專家都是各個領域的代表性人物。上海國有企業外部董事選聘工作始于2008年11月，上海市委組織部聯合上海市國資委向社會公開征聘市管國有企業外部董事、外派監事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監事人選通過了專業資格認定，進入上海市市管國企外部董事、外派監事人才庫。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名單公示，隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團、百聯集團、上汽集團以及錦江國際集團等大型國有企業集團。
（3）建立健全董事會專門委員會。
外部董事到位后，試點企業的董事會結合自身實際，普遍加強了董事會的組織建設，董事會的專門工作機構得到進一步落實。根據企業情況，董事會設立了提名、薪酬與考核、戰略投資、審計與風險控制等專門委員會，且專門委員會還設立工作支撐部門。董事會專門委員會要做到專業化、獨立性、有效運作，為董事會決策提供支撐保障。每個委員會一般由3-5名董事組成，其中提名、薪酬與考核、審計與風險委員會中外部董事居多，并且確定了對口支持各專門委員會的工作部門。
加強組織建設，優化董事會組織結構的實踐不僅僅體現在上述三個方面，還包括在試點企業配備專職董事會秘書，設立董事會辦公室作為董事會常設工作機構等。
2 加強制度建設，提高董事會決策程序化、科學化程度
董事會建設的試點企業普遍重視董事會的制度建設，根據《公司法》、國資委有關制度和公司章程，制定了董事會及各專門委員會的議事規則等制度，明確了董事會的決策范圍、程序和方式，保證董事會能規范、有效、科學地運行。董事會制度建設主要包括董事會的決策制度、會議制度、授權制度、報告制度、專門委員會的工作制度以及評價制度。
（1）決策制度。
加強董事會制度建設首當其沖就是要健全董事會的決策制度，確保董事會成員享有同等的發言權與決定權。所有重大決策、重要投資項目安排以及大額資金的使用等都要經由董事會集體決策，要建立投票表決制度，形成會議決議。要實行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責任制，依照明確的程序來制定各種決策，堅決杜絕憑經驗拍腦袋隨意決策。要明確規定決策系統和其他系統的權力與責任，切實保障權力與責任相一致。要明確規定決策職能與執行職能相分離，以及決策失誤須承擔相應的責任等。
（2）會議制度。
董事會是采取會議形式集體決策的機構，必須有規范化的會議制度，按照法定程序運作，如果違反會議制度就會直接影響董事會合法有效地行使職權，也影響董事會決議的效力。所以董事會必須制定切實可行的會議制度，對會議次數、會議通知、會議主持人、會議法定人數、會議決議、會議記錄等作出明確規定和要求。
（3）授權制度。
明確重大事項的集體決策制度和議事規則，特別要注意的是授權制度。董事會應切實加強制定與管理授權制度，明確對董事長、總經理授權事項的數量、具體范圍以及時間界限，規定被授權人的職權、義務、責任以及行使職權的具體程序，被授權人應定期向董事會報告行使授權的結果。
（4）報告制度。
為督促外部董事勤勉履職，上海國資系統建立了外部董事工作報告制度。《上海市市管國有企業外部董事管理辦法（試行）》中明確規定外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責的機構書面報告本人履行職責的詳細情況，主要包括外部董事履行職責的具體情況，參加董事會會議的主要情況，主持或參與董事會專門委員會工作的情況以及加強任職公司改革發展與董事會建設的意見或建議等方面。
（5）專門委員會的工作制度。
設立董事會領導下的專門委員會并制定有關工作制度對于加強董事會制度建設也是非常重要的。專門委員會是董事會下屬的輔助工作機構，其職責是對董事會重大控制內容進行專業化劃分，并通過有效利用公司外部專家資源及內部部門管理人員的經驗參與溝通，為董事會提供決策依據，以保證董事會決策的科學性、準確性、合法性。專門委員會向董事會負責并匯報工作，董事會應下設戰略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會以及審計委員會，也可設立法律風險監控委員會等其他專門委員會。各專門委員會履行職權時應盡可能使其成員意見一致，確實難以達成一致意見時，應向董事會提交各項不同意見并作說明。公司各業務部門應為董事會及其下設的各專門委員會提供工作支持，經董事會同意，公司業務部門負責人亦可參加專門委員會的有關工作。
（6）評價制度。
現代公司作為社會主義市場經濟下的競爭主體，必然面臨對董事、董事會科學有效的評價，此乃公司治理實踐發展到一定階段的必然產物。董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內容。隨著國企董事會改革的逐漸普及，對董事會及其成員進行評價與考核日益重要。董事會評價是以董事會整體的運行狀況為評價對象，其目的是提高董事會運作的規范性與有效性，形成對董事會及其成員的聲譽制約，規范董事會和職業董事市場建設，有利于國有企業科學決策機制的完善，加強風險防范，提高治理績效。
國有企業在開展董事會評價工作時應堅持以發展的觀點，結合企業改革與發展的實際情況，借鑒國內外好的經驗和做法，不斷完善董事會評價體系。上海國有企業董事會建設目前尚處于試點階段，通過每年進行系統評價，分析和查找董事會建設中存在問題的原因，有助于進一步完善和提升國有企業治理水平，為建設規范有效的董事會指明工作努力的目標和方向。
3 加強規范運作，提升董事會能力
為有效發揮董事會在公司治理中的核心作用，要切實加強董事會的能力建設：提高董事會戰略研究和戰略預判的能力；提高董事會內控和風險管理的能力；企業要及時、完整、準確地向董事特別是外部董事提供公司經營情況，使董事具有履職所需要的各種信息，提高董事的履職能力。
提高董事的履職能力是董事會建設的一項重要而緊迫的任務，是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業生涯的前提。董事應加強學習相關知識，積極參加有關培訓，努力提高履職能力。董事專業知識培訓的主要內容包括決策知識、法律知識、財務知識和其他知識。各企業董事會要把董事會自身學習和繼續教育納入董事會工作計劃，要把董事的學習培訓納入董事會考核的內容。
此外，試行“專職董事”制度，也可從另一方面提高董事履職能力。國資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事，可通過市場招聘，也可從現有國企領導成員中挑選，還可選擇部分長期擔任國企高管崗位具有豐富經驗，但因年齡原因已不在企業任職的人員擔任“專職董事”。“專職董事”的組織關系、薪酬關系轉入國資委董監事中心，由董監事中心負責對專職董事的管理并發放薪酬，并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養、評價、考核機制。
參考文獻
[1]秦永法.中央企業董事會試點及其發展[J].國有資產管理，2007，（3）.
[2]鄭謙.論我國國有企業董事會建設的完善[J].昆明冶金高等專科學校學報，2008，（7）.
文章以寧波工業投資集團有限公司（以下簡稱寧波工投）為例，論述了以外部董事制度為核心的寧波市屬國有企業董事會的改革探索，它將有助于實現國企決策權與執行權分離，實現董事會集體、科學、高效決策，確保國企董事會更好地代表出資人利益，正確處理各方面關系，進一步提高國有企業決策和防范風險水平。
關鍵詞：
國有企業；董事會；外部董事；改革
一、引言
為適應社會主義市場經濟體制和國有資產管理體制改革的需求，國有企業必須建立規范的公司治理結構，強化董事會建設，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，寧波市國資委舉行寧波工業投資集團公司外部董事聘任儀式，向寧波電子信息集團董事長李凌、寧波東方集團董事長夏崇耀等兩位企業家頒發聘書。這是寧波市屬國企法人治理結構改革開啟的破冰之旅，標志著寧波市屬國企以“內部董事與外部董事相結合”為核心的規范董事會試點改革實質性啟動，也標志著寧波工投新的董事會運作機制正式運行，向健全現代企業制度、完善法人治理結構又邁出扎實一步。
二、寧波市屬國企董事會改革試點工作的背景
上世紀90年代起，我國國有企業開始按現代企業制度要求進行改制，引入以董事會為核心的公司法人治理結構。本世紀初，上市公司普遍設立了獨立董事，獨立董事實際上是外部董事的一種，強調其獨立于股東的特性。而央企（包括地方國企）都是國有獨資，國資委代表國務院履行出資人職責。既然只有一個股東，就沒有必要強調其獨立性，所以在國企董事會改革中被稱為外部董事。外部董事是與內部董事相對應的一種稱謂，通常是指僅在公司擔任董事和董事會專門委員會成員，不擔任其他職務，且與公司不存在直接與間接商業利益的關系，不妨礙其公正履行職務的董事會成員。外部董事由于多具有豐富的經營管理經驗，且不在執行層兼職，有助于決策權與執行權的分權制衡，有助于提升董事會決策的客觀公正與科學高效。2004年6月，時任國務院國資委主任李榮融宣布選定7家央企進行首批董事會試點建設工作，并下發《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見》。這是央企層面首次試點推行以外部董事為核心的董事會改革。截至2015年末，國務院國資委所屬央企納入董事會試點企業戶數已近百家。近幾年，山東、江蘇、上海、天津等省市國資委也陸續開展董事會試點工作。地方國資系統全面推廣獨立董事制度勢在必行。2015年，寧波市國資委把“完善現代企業制度、提升國企管控水平”列入寧波國資系統年度6項重點任務之一，并將寧波工投作為規范董事會建設的首家試點單位。寧波市委組織部、市國資委相繼頒發《規范寧波市屬國資公司董事會建設意見》、《寧波工投開展規范董事會建設試點工作方案》、《關于授予寧波工投董事會有關權限的通知》等文件，確定在寧波工投試點實行委派外部董事制度，推進決策層與執行層分離，形成各司其職、運轉高效、有效制衡的公司治理結構，并總結經驗，穩步在市屬國企系統推開。
三、寧波工投試點外部董事制度的目的與成效
寧波工投組建于2002年末，是在當時寧波市屬七大工業國企系統全面完成兩項制度改革的背景下成立的。作為按照現代企業制度規范組建的國有獨資集團公司，寧波工投成立之初就按照《公司法》要求，分設了董事會、監事會、經營層，在治理層面實現了公司決策權、監督權與執行權的分離；在重大事項的日常議事流程上，設置了由黨委會會議、董事會會議、總經理辦公會議等組成的分類、分級審議制度。但由于種種原因，作為市屬國有獨資公司，當時由市委組織部、市國資委任命、委派、提名的黨委委員、董監事、經營層組成成員高度重合，不同類別的決策會議，出席人員幾乎一致。出于這種原因，寧波工投在較長時期內以“高層辦公會議”的形式履行公司日常行政性事務的決策職責，董事會每年只召開一次年度定期會議，其他董事會權限范圍內的事項一般都在報經高層辦公會議審議通過后采用臨時董事會形式出具書面決議。這樣做的好處是決策效率較高，但也在事實上造成了國企的“內部人控制”，容易造成決策權限分界不清、總經理辦公會議流于形式等弊端，與《公司法》要求相悖。事實上，這種現象在其他國資公司也不同程度地存在。寧波工投規范董事會建設試點工作的關鍵性制度安排是建立外部董事制度，這樣做可以避免董事與經理人員的高度重合，消除了“內部人控制”弊端。受聘的兩位外部董事都是知名企業家，經驗豐富、見識卓越，他們加入寧波工投董事會，必將為寧波工投發展注入新的活力，帶來新的理念和思路。寧波工投董事會改革的主要內容：一是完成頂層制度設計。對公司章程進行修訂完善，新增董事會引入外部董事等條款，并報經市國資委審核通過；根據《公司法》、《公司章程》、《寧波市屬國有企業“三重一大”決策制度實施辦法》、《寧波市國資委監管事項清單》精神，修訂《公司董事會議事規則》、《公司總經理工作細則》，明確規定董事會會議、總經辦會議的議事流程、決議方式、議題督辦、董事會溝通協調機制；編制寧波工投董事會授權體系表，以清單形式確定公司董事會、董事長、總經理辦公會議權限，形成權責明確、邊界清晰、規范高效、溝通順暢的決策流程。以此為基礎，對其他各項制度進行修訂，調整完善相關業務流程，以適合新的管理體制，為董事會規范運作打好基礎。二是形成規范的董事會架構。寧波電子信息集團董事長李凌、寧波東方集團董事長夏崇耀出任寧波工投外部董事，寧波工投新一屆董事會架構正式形成。董事會共有5名成員，其中，外部董事2名，內部董事3名（分別是董事長、總經理及職工董事）。同時，設董事會秘書，對董事會負責，負責做好董事之間，以及董事會與出資人、公司黨委、監事會、經營層之間的溝通協調等工作。成立董事會辦公室，為董事會、監事會等會議做好會務保障、信息聯絡、資料歸檔，處理董事會日常事務，為董事履職提供便利服務等。三是充分發揮董事會、經營層、監事會職責。實施董事會改革后，寧波工投董事會、經營層、監事會按照“決策、執行和監督”相分離原則，認真履職，形成各負其責、邊界清晰、協調運轉、有效制衡的治理機制。截至2016年3月末，董事會召開定期會議2次，臨時會議2次，共審議各類議題15項（包括人事聘任2項、制度修訂2項、重大投融資5項，對外擔保3項、重大資產處置3項），聽取專題匯報1項，上報市國資委審核議題7項；總經理辦公會議承擔著貫徹落實董事會各項決策部署、充分發揮董事會改革試點成效的重要任務，已召開總經理辦公會議6次，審議各類議題42項。總經理辦公會議還專門建立學習制度，每次安排不同主題的簡短業務學習和重要會議、法規與文件的貫徹傳達；充分發揮監事會重要作用，監事會成員列席董事會及總經理辦公會議，對各項議題履行監督權和質詢權。除履行日常職責外，監事會還實施2項專項調查，發出專題檢查報告2份，向董事會及經營層發出提醒函1份，董事會及經營層接函后高度重視并采取了積極措施。
四、寧波工投董事會改革的經驗與意義
不管是央企還是地方國企，都在經濟社會發展中發揮著創新發展、綜合保障、戰略支撐的重要作用。在新一輪的國企改革中，這種作用必將得到進一步增強。董事會作為一個國企的決策中心、戰略中心和推動主體，其運行機制健全與否直接決定公司業績的好壞與未來的成長性。寧波工投作為寧波市屬國企首家試點董事會改革的企業，新機制運行時間尚短，但已逐步發揮出預期的示范作用。當然，任何改革都是一種探索，需要在實踐中不斷摸索，總結經驗，發揮優勢，查補短板，激發改革的最大效應。寧波工投董事會改革的主要經驗：一是領導重視，上下合力。寧波市委組織部、寧波市國資委高度重視寧波市屬國企董事會改革工作，根據國企定位與產業特點，選定寧波工投作為首家試點單位，并頒發一系列文件進行專項部署。特別是市國資委給予了大力支持與幫助，從方案籌備、制度配套、改革進展各方面進行全程配合指導。寧波工投抓住契機，把董事會改革與“十三五”發展規劃結合起來，迅速推進各項前期工作，并對制度體系進行全面梳理，使公司的發展理念與議事流程與新機制相匹配。二是合理選定外部董事人選。寧波工投從行業布局與未來發展戰略出發，從知識面、專業性、市場性等方面考慮，進行充分調查和內部討論，向市國資委推薦合適的外部董事人選。市國資委經充分醞釀，最終聘任的兩位外部董事都是非常優秀的企業家，既具有豐厚的企業管理經驗，又熱心參與國企管理，專業知識與經驗融合互補，符合寧波工投發展需求。這樣做有助于避免“花瓶”董事的產生。三是強化日常信息溝通與會前充分醞釀。不管是董事會議題還是總經理辦公會議議題，會前都充分征求公司黨委、監事會意見，提高決策科學性與透明度。為確保每個董事都能充分發揮作用，獨立行使表決權，寧波工投在董事會議事規則中明確規定，董事會定期會議須在15天前、臨時會議須在3天前把議題內容送交每位董事。為進一步保證外部董事知情權，對于重大審議事項，還由公司分管領導或董事會秘書專程向外部董事匯報情況，提前聽取意見與建議。四是逐步探索建立董、監事評價激勵體系。董事、監事的能力、素質、敬業精神如何，對提升董事會、監事會運作效率，進而對公司價值有著極其重要的影響。隨著國企治理體系的完善，這些評價系統也必將不斷發展和完善。目前，市國資委正在細化完善對選聘外部董事的評價激勵方案，為在全市國資系統進一步推進外部董事制度創造條件。總之，寧波工投董事會改革尚處于起步階段，需要總結完善的地方還很多，但它已為寧波其他國企提供了創新樣本。寧波市屬國有企業董事會改革將在試點基礎上，總結經驗，按照“成熟一家，推進一家”原則，逐步在市屬獨資公司中推廣。寧波市國資委將建立“外部董事人才庫”，面向社會招聘優秀的經營管理人才，逐步擴大外部董事試點范圍，向市屬國有企業委派決策能力強、懂經營、會管理的外部董事，充實董事會人員隊伍，努力提高董事會決策和防范風險水平，提高監督和管理能力，確保國企“基業長青”。
參考文獻：
[1]仲繼銀著.董事會與公司治理[M].中國發展出版社，2014
[2]李錦著.國企改革頂層設計解析[M].中國言實出版社，2015
墨西哥公司的治理架構
墨西哥有限責任公司的股東要求2-50人。早期的墨西哥《一般商業公司法》中，對有限責任公司設立時的注冊資本要求較高，后期修訂為較低的標準（3000比索以上）。公司成立時實收資本是注冊資本的50%以上，以現金、資產等出資。股東按出資額承擔責任，按原始出資比例補充出資，并有新股的優先認購權。股東會是公司最高的權力機構，必設。董事會、監事會均不是必設機構，是否設置由公司章程規定。股東會可以任命一名或多名經理，公司由經理（層）管理。除另有約定，公司有權隨時解聘經理。若股東會未任命經理，則公司由所有股東共同管理。因此，“股東會”構成了最簡單的治理架構類型。
墨西哥的股份有限公司可以公證設立或公開募集設立。股東要求兩人以上，至少持有1股。法規中的注冊資本也進行過調整，目前要求不低于50000比索。股東以現金、資產等作為出資方式，其中現金出資不低于注冊資本的20%。股東大會是公司最高權力機構，是必設機構。股東大會可決定公司任何事項。股東大會選任董事（會）和監事（會），股東大會、董事（會）可以任命總經理或特別經理。公司章程或股東大會可以規定董事和經理的職責。當董事會在3人以上時，擁有25%以上股份的股東有權任命一個董事；公開上市公司該持股比例為10%以上。董事會/董事對公司實行統一的領導，是必設機關。董事會被委托執行股東大會決議和指導公司活動。董事會被賦予履行公司企業宗旨的必要權力，因此代表公司。股份公司應有一名或多名董事，是不是公司股東均可；兩個以上董事構成董事會。每年財政期間結束后的4個月內，董事會必須提交年度報告，并由股東會批準。
墨西哥上市公司又是如何治理的？在董事會構成方面，應由5-15個董事組成，包括股東董事；外部董事（即中國的獨立董事）應占董事會20%以上，外部董事和股東董事合計應占董事會的40%以上。外部董事根據專業聲望、經驗和能力選擇，公司內部人員、控股方或關聯方人員不能擔任外部董事。
上市公司董事會應設置一個或幾個專門委員會，非上市公司可自行決定是否設置。專門委應由3-7個董事會成員組成，定期向董事會報告。各專門委應邀請公司高管參會。每個外部董事至少參與一個專門委。審計委主席應由外部董事擔任。監事（會）監督公司運作和董事會、經理層的履職情況，是必設機關。監事通常是外部審計師事務所人員，兩個以上監事構成監事會。公司員工、公司主要股東，或董事的直系親屬和特定旁系親屬，不能擔任監事。監事應列席董事會和股東大會。若最后一名監事離任，董事會需在3天內召集股東大會任命新的監事。經理層可以由股東大會或董事會任命，處理日常事務，是必設機關。股東大會、董事（會）可以任命一名或多名經理，包括總經理和特別經理，任命可以是臨時性、可撤銷的。經理是不是股東均可以擔任。
各治理機關的職能職責
與中國明確規定各治理機關的職責權力不同，墨西哥立法是“法定+意定”相結合。墨西哥法規中僅對股東（大）會的職權有明確規定，股份公司的董事會、監事會的職權也有所表述，而股份公司經理層，有限公司監事會和經理層的權力分配、職責劃分，很大程度上由公司自行配置。
有限責任公司各治理機關的職能職責，包括三個方面。
股東會職權：“概括+列舉”的方式。股東會職權包括利潤分配、任免經理層、任命監事會（如適用）、確定新增股權的分配和攤銷、要求補充出資和章程附件的規定（如適用）、對公司機構和股東（相應的股權）提訟，要求損害賠償；修改章程；同意轉讓股權；對公司增加或減少注冊資本作出決議；對公司解散作出決議。此外，如公司無經理層和監事會，或經理層和監事會不履職時，持有三分之一以上股權的股東可召集股東會。除上述內容，股東會可以決策法律或章程授予的任何其他事項。
監事會職權：公司意定。墨西哥立法對股東會以外的各治理機關的強制性規定不多，公司享有較大的自我選擇權。《一般商業公司法》有限公司部分未提及董事會，只寫到“如章程規定，應建立由股東或非股東組成的監事會”。且只規定，在經理層不履行召集股東會的職務時，監事會召集股東會。監事會的其他職權由章程規定。
經理層職權：公司意定。墨西哥《一般商業公司法》僅籠統規定，“公司應由一個或多個經理管理。如未任命經理，公司由所有股東共同管理”。經理層不具備議案相關知識或投反對票，不承擔任何責任。
股份有限公司各治理機關的職能職責涵蓋四個方面。
股東大會職權：概括+列舉。股東大會權力極大，墨西哥《一般商業公司法》規定“股東大會可以決定公司的任何事項”，因此絕大部分職權專屬于股東大會（該法列舉了14項）。由股東大會決定或公司章程規定的選擇性職權有兩項：決定董事會和經理的擔保權限，決定董事和監事的報酬（如章程未規定具體薪酬）。股東大會和董事（會）共有職權一項：任命總經理或特別經理。
董事會職權：概括+列舉。墨西哥《一般商業公司法》中規定，“董事應該承擔法律和章程規定的責任”，并列明了董事的幾點責任：確認股東出資、利潤分配、執行股東大會的決議等。在《墨西哥公司治理準則》中，對董事會及其輔助機構的職能有更為具體的補充規定。其中，董事會的主要權限包括：薪酬考核、審計、規劃和投融資，可設置相應的專門委等輔助機構開展工作，并對各專門委的職能進行了列舉。此外，董事會的其他權限還有：會計政策的制定和變更、制定內部控制制度、投資者關系管理等。
監事（會）職權：概括+列舉。《一般商業公司法》規定，監事（會）“在任何時間，對公司業務行使無限制的監督權力”。同時，列舉了監事（會）的職權，除可要求董事會月度提交報告外，其他職權與中國的監事會基本一致。此外，監事在發現前任監事的任何違法行為并且未報告時，承擔連帶責任。
經理層職權：公司意定。墨西哥《一般商業公司法》規定，“經理應有明確的歸屬其的權力”，但是除股東大會或章程可以授予經理擔保的權利外，其余職能未列舉。《墨西哥公司治理準則》中，也只是籠統地說“公司的日常運作是經理層的職責”。
赴墨設立公司需靈活治理
近年來，中國企業在墨西哥設立公司的情形有所增長，但由于制度環境、法律規定與中國有較大差異，因此，有必要對相關事項進行分析，以提高決策的科學性、合理性，進而最大程度地降低法律風險。
中國企業在墨西哥設立有限公司或股份公司都可以，這兩種均是外國投資者使用頻率較高、較為普遍的公司形式，且均要求有兩名以上股東。但是從設置程序、治理架構簡單，易于管理和控制風險角度講，建議設立有限責任公司。需要指出的是，墨西哥的公司注冊不需要驗資，因為出資時納稅較高，一般的公司首次注資金額不會很高，后期根據實際需要再補充出資。
公司治理架構方面，根據公司運營階段的不同，可以采取不同的治理架構。
成立運營初期，建議采取“股東會—總經理（兼執行董事）”的模式。在墨西哥設立子公司初期，由于業務量較小，可采取較為簡單的“股東會-總經理”的治理架構，并由總經理兼任執行董事，全權代表公司，處理日常運營，遇到須股東會決策的事項時，再召開股東會。該模式層次簡單，人員設置較少，便于管理。此外，由股東會統一決策重大事項并直接對總經理進行監督，能較好地降低運營風險。此階段總經理權限通常較大，為防止濫權以及由此引發的經營風險，可通過章程、公司內部文件或公司與其簽訂合同的方式對總經理權利進行限制。
我國內部監督機制不同于其他國家，采用獨立董事和監事會并存的監督機制。《公司法》的頒布，正式確立監事會作為內部監督機構存在，但是隨著資本市場的發展和本身制度的缺陷，使得監事會制度一直處于弱化的狀態。于是證監會于2001年正式提出，要求公司董事會中引入獨立董事制度。獨立董事制度的的引入主要是為了彌補監事會形同虛設的狀態，但是獨立董事制度的引入也沒有很好的解決公司內部監督的問題，而且造成監督資源的浪費。
二、內部治理中，監事會和獨立董事面臨的問題
1.股權相對集中，監管難度大
我國經濟體制從計劃經濟轉向社會主義市場經濟，上市公司大部分通過國企改革國有企業，國有股份占了相當大一部分，并且新上市的公司股權集中度較強，使得我國上市公司內部監管和發達資本主義國家的企業相比難度較大。由于股權集中度高，股東大會乃至董事會被大股東控制。獨立董事和監事會想要監督董事會動的經營活動難度較大。
2.獨立董事和監事會沒有真正的獨立性
要想進行有效的內部監督，獨立性是首要前提。縱觀監事會和獨立董事的設置、薪酬的領取、發表意見的方式來看監事會和獨立董事在履職事沒有真正的獨立性。
獨立董事由董事會、監事會或合計持股1%以上的股東推舉并有股東大會同意產生。我國股權相對集中，中小股東的利益往往被侵蝕，其發表的意見也不被重視，獨立董事的任職也被大股東控制，這樣其監督缺乏獨立性。監事會的產生同樣受到控股股東的影響。
獨立的董事主要的職責是事前監督，作為董事會的一員，參與董事會的決議過程，而且對于大規模交易，也必須通過獨立董事通過，董事會才可以執行，但是，獨立董事在公司中沒有公司股權，只有參與發表意見的權利，及時董事會作出侵害公司利益的事情，獨立董事也沒有及時制止的權利，必須通過股東大會進行解決，而在我國股權集中度較高的情況下，董事會往往代表著股東大會的意見，所以即使獨立董事向股東大會提交報告，也很難阻止董事會的決議。同樣監事會的履職主要是事后監督，監事會不參與公司日常經營活動，過多的列席董事會會議會被扣上干擾經濟活動的“帽子”。而且監事會成員中沒有規定任職能力的規定，監事會成員缺乏必要的經濟、審計、法律等專業知識，造成監督能力較差。同時監事會成員中三分之一的職工監事。職工本職工作就很忙，參與內部監督也不會創造額外及經濟價值，使得職工監事的監督積極性很低。
另外獨立董事和監事會的薪酬制度也被董事會把持。獨立董事不持有公司股權，只領取固定薪酬，并且薪酬的多少由公司董事會決定，并且不會隨著其履職效果的好壞發生變化，難免會發生當一天和尚撞一天鐘的情況。監事會作為監督機構，其薪酬水平相對和治理層、管理層相比差異較大，甚至有的監事零薪酬進行工作，薪酬水平誰決定履職積極性的一個重要水平，兩者薪酬水平都實現獨立，監督權難免寄人籬下。效果地下。
3.獨立董事和監事會兩者職權重疊嚴重
獨立董事引入公司監督體系的初衷就是為了彌補監事會監督效果低下的情況，但實際工作中兩者職權存在重疊，難以充分劃清界限。獨立董事主要進行事前監督，其可以對重大事項發發表意見，提議召開董事會、股東大會，參與公司的經營活動。為監事會的職責主要也是檢查公司財務，對董事會和管理層管理行為進行監督，提議召開股東大會等。通過比較我們發現獨立董事和監事會值內部監督的關鍵方面存在職權重疊，兩者職權之間并沒有明顯的界限，它們都可檢查公司財務，都可以提議召開公司股東大會。當公司出現問題或者兩者出現意見分歧時，監事會和董事會往往會指望對方去履行監督權，這就容易使發生兩者都不作為的現象。
三、如何協調獨立董事和監事會的發展
1.保障獨立董事和監事會真正的獨立性和專業性
強化監事會和獨立董事監督效果的首要問題就是解決兩者獨立性。沒有真正的獨立性，其“法定地位”無法得到保障，也就沒有真正的有效監督。我們可以借鑒國外經驗，增加外部監事的選拔比例，通過引進外部監事增強獨立性，另外可以修改監事和獨立董事的選拔機制，使獨立董事和監事的選拔拜托大股東的控制，比如可以按照股東人數規定投票比例而不是用股權確定比例或者限制控股大股東對獨立董事和監事的提名。另外給予中小股東更大的機會推舉監事，畢竟監事只要為了維護中小股東的利益不被大股東侵蝕。同時監督低下的原因也和履職能力有關，監事會成員大多沒有具備勝任的專業知識，應完善監事會成員結構，可以增加專業人士進入監事會的比例，另外設置專門的基金，滿意臨時雇傭外部專業人員參與公司內部監督。同時設施任職最低標準，使得監督機構整體保持高效的監督能力，同時禁止監事同時任職多家公司，保障充足的任職時間和精力。
2.完善薪酬改革，增加監督積極性
監事會和獨立董事主要領取固定薪酬，其薪酬水平和董事會、管理層相比差別巨大。另外兩者股權比例也相對較少，對公司業績水平的關注度也就相對較小。可以完善薪酬體制，增加考核指標，將監督效果和薪酬水平掛鉤，同時可以將貨幣薪酬通過股權支付的方式支付給獨立董事和監事。同時需要限制董事會決定獨立董事和監事會薪酬的職權，通過市場水平制定薪酬起始標準。
3.賦予監事會和獨立董事更大的監督權利
監事會和獨立董事監督效果弱化的主要原因和其監督權利小有關，他們只有建議、檢查權，沒有立即阻止和處罰的權利。可以賦予監事或者獨立董事更大的權利，比如賦予他們更大的知情權。董事會會議決議作出以后，必須以文件形式送至?O事會備份，而不是監事會自己列席董事會會議，這樣監督機構可以時時了解公司決策出現的風險。還可以成立專門的基金，用于獨立聘請外部監督機構參與公司特殊事項家督。另外賦予每位獨立董事和監事獨立檢查的權利，當個別監事認為管理層出現違法行為需要緊急制止時，可以通過司法程序立即制止經理行為，保護公司資產，同時也制定相關政策防止監事權利的濫用。
4.協調獨立董事和監事會只能分配
雖然現階段監事會和獨立董事這職權設施上出現重疊，但是本質上兩者的監督方式還是存在差異，我們總結兩者優勢，設置新的職權。獨立董事在董事會中參與董事會決策，切本事獨立的董事多為經濟方面的專家，可以為董事會決議提供一定的建議，當建議得不到采納，或者董事會執意執行可以行使監督權。而監事會則根據法律法規和公司內部章程監督管理層經營活動。或者構建一個新的監督機構，將監事會和獨立董事合并共同履行監督職能，其選舉產生方式擺脫大股東控制，有中小股東推舉產生。
股東內部的兼職董事，若非集團公司領導層擔任，往往從股東職能管控的視角來看待企業經營發展中的問題。事實上，很多兼職董事都是從職能部門委派，其表決的意見往往就是部門的意見，只能表達股東在某些領域的訴求，而非股東管控意志的全部。
相比之下，專職董事作為股東委派的全職非執董，其職責就是與董事會其他成員協同努力，指導管理層實現股東期望的經營目標。由于經營活動涉及的領域和問題是復雜多變的，專職董事有充分的時間參加成員企業重要會議、開展專題調研、參與項目論證、閱讀相關資料文件和分析報表，掌握公司的經營動態，對董事會議案研究得更加透徹，無論是贊同還是否決的表決意見會更具說服力。但由于專職董事并不在集團公司任職，對股東管控意志的把握存在一定的局限性，也沒有兼職董事掌握的權利、資源和信息優勢，也不能像上市公司獨立董事那樣，以捍衛小股東的利益為己任。
至于股東外部的獨立董事，對股東投資的行業領域雖有獨到的見解，但即便表達的是客觀公正的觀點，卻不一定是企業發展的最好選擇。
上述諸多原因讓非執行董事在經營決策表決時，考慮更多的是如何平衡發展中的風險，更好維護股東與相關利益方的權益，不僅考慮企業年度目標的實現，也會兼顧企業中長期目標的實現有所保障。
董事會全體成員密切溝通，忠誠勤勉履職，不辜負股東重托，最大程度實現或超出股東確定的經營目標，并根據年度及任期經營業績來激勵管理層，這是規范高效董事會努力的方向。非執董與執董作為董事會成員的目標是共同的，非執董與執董之間各抒己見，董事會審慎做出滿足股東利益的最終決策，符合董事會由個人擔責、集體決策的運作機制。
由于非執董與執董存在離線與在線的迥異，執董與非董在戰略、風險、績效考核和經理人評價等方面的感受是有差異的。這種差異再加上董事個人的行業背景及經驗的不同，導致董事在表決時觀點不完全相同，甚至相左也是完全正常的。
需要指出的是，非執董無論是股東內部的兼職董事、專職董事或股東外部聘請的獨立董事，對公司及其業務的認識可能會比執董少，但這絕非不利因素，非執董擁有的相關經驗及其相同或近似行業的經驗將可與執董形成互補。
執董（不包括擔任執行董事的董事長）在公司擔任經營高管，董事角色與其經營高管角色高度重疊，更多時候容易忽略自己董事的身份，而站在管理層來考慮問題。其在經營決策時，更多考慮的是如何確保年度目標業績的完成，對任期目標的考慮較少，更勿用說長遠目標，如果中長期目標與短期利益有沖突，難免會產生抵觸。而根據股東和董事會的管理授權，執董作為經營高管有一定的經營自，有較強的資源調配能力和較完整的信息報告系統，企業的經營績效與其職業發展相關度較高，執董對經營層提出的議案一般會持贊同態度，非執董如果發出反對的“聲音”很少會受到歡迎。
目前，絕大多數國企董事會還是以執董為主導的格局，非執董在戰略、監督、績效和經理人評價等方面發揮的作用有限。從國資委對規范央企董事會試點的要求看，外部獨立董事應超過董事會成員半數，這意味著以執董為主導的董事會格局將會被打破。由于非執董在防范內部人控制，更好地監督、檢查和平衡執董等方面，都發揮著重要作用，非執董無疑在董事會未來建設中的將會“英雄大有用武之地”。而要實現這一點，董事會需要在戰略指導、風險監督、績效考核和經理評價等方面進一步發揮非執董的積極作用。
戰略指導。非執董作為董事會成員，為企業的戰略成功做出貢獻是其重要職責。公司管理層必須具有清晰的戰略方向，而非執董應該發揮他們從工作和生活閱歷、特別是商業經歷中得出的大量經驗，來確保已選定的戰略是穩健的。就該角色而言，在其認為合適的情況下，他們有權對戰略的任何方面提出質疑和挑戰，股東和董事會應該鼓勵非執董積極建言獻策，提出具有建設性的意見或建議幫助公司制定成功的戰略。
風險監督。董事會應完善其下設的以非執董為召集人的各類專業委員會的建設，為董事會審慎決策和風險監督，發揮非執董的價值。非執董可通過董事會敦促公司建立完善的內部控制系統和風險管理系統。非執董與執董的信息一定要對稱，董事會獲得的財務報告和各類信息必須是真實和全面的。
績效考核。董事會應當使公司對已制定的企業業績目標承擔責任，企業的業績包括年度經營目標，任期經營目標以及企業長遠發展目標。非執董在平衡企業的短期目標與中長期目標方面應發揮積極的作用，指導管理層在完成年度目標的同時，要兼顧企業的可持續健康發展。
經理評價。非執董與執董作為董事會成員，對管理層的業績和能力進行評價并將評價結果應用于對經營團隊的激勵和約束，這本來就是董事會的職責。由于執董的角色重疊，應積極發揮非執董及董事會下設的提名委員會、薪酬與考核委員會的作用。
美國通用電氣公司（GE）創立于1892年，現由多個多元化的基本業務集團組成，主要包括：醫療、航空、發電和水處理、石油天然氣、能源管理、照明、運輸、金融、可再生能源等。公司2014年營業收入1483億美元、凈利潤152億美元，2015年營收1174億美元、凈利潤-6億美元，截至2015年底總資產4926億美元。盡管其經營出現波動，但頗具特點的治理之道對中國企業不乏啟發意義。
組織架構與職能定位
GE管理組織架構體系由董事會、CEO、專門委員會組成。
董事會：踐行獨立性原則
2015年底，GE持股5%以上的股東有兩個，黑石集團和Vanguard集團，分別為5.7%和5.8%。此外，23名高管持股合計0.2%左右。黑石集團是全世界最大的獨立另類資產管理機構之一，美國規模最大的上市投資管理公司。Vanguard集團是世界第二大基金管理公司。
GE為紐約證券交易所上市公司，年度股東大會每年4月的第四個星期三召開。董事會負責制定董事候選人名單并在年度股東大會上提交，股東投票選舉并任命董事。股東若有董事人選可事先向董事會治理與公眾事務委員會提名。據GE公司章程，董事不能少于10人，若每年的股東大會上沒有限定具體數量，則由董事會投票決定。須連續三年及以上持有公司3%及以上股份的股東，才有權提名董事；股東提名的董事數量，不得超過現任董事會成員總數的20%。在章程這樣設置的主要目的，是防止大股東對董事會的控制和干涉。
董事會的主要職責是確保公司股東及利益相關者的利益最大化。為此，董事會積極穩妥地踐行獨立性原則，并在公司戰略實施及風險防范等方面恪盡職責。GE董事會在獨立性方面，嚴格界定“獨立”的概念，實現了16名董事中15名為獨立董事的董事會結構。2015年，董事會共召開13次會議，包括3次獨董會議。為更加了解公司運營情況，每名獨董都會對集團及子公司實地調研。董事們將注意力集中在可能影響到股東利益的相關因素方面，如公司戰略、風險管理、管理運營等。獨董們會定期收到關于公司情況的各種簡報，包括投資情況、風險管理和運營實況。董事會及所屬專門委員會在每年底都會對本年度的管理和運營情況進行評估，并對下年度的公司主要生產、科研研發、工業互聯網計劃、GE的品牌塑造、市場營銷等進行展望。
GE認為，董事經驗的多樣化有助于股東長期利益的最大化。作為5%以上股權持有者的黑石和Vanguard集團通過推薦董事進入董事會參與決策，而非通過安插自己的利益代表來左右GE的發展。此外，為令獨董與公司的利益保持一致，并調動獨董的積極性，GE規定，獨董必須持有至少50萬美元等值的公司股票，并須持有五年以上。高管也會根據其薪酬為基數，相應持有公司股票。
董事長兼CEO ：最高運營管理者
章程規定，董事長須兼CEO，同時承擔董事會及公司的運營管理職責。董事長有權在公司章程規定相關的條款之外，任命任何員工或管理人員，有權隨時隨地解雇他們；有權召開任何董事會會議，列席任何董事會專門委員會的會議。現任董事長兼CEO為伊梅爾特，1982年就加入了GE。
專門委員會：職能明確，相互協調
風險委員會：由4名董事組成，負責監督 GE 的四到五個最關鍵的公司風險，以及管理層如何緩解這些風險。
審計委員會：由5名董事組成，負責審批年度內部審計計劃，基于公司的潛在風險確定審計工作重點，監督日常的合規問題和事宜，并每半年開展一次對合規問題和項目的評估。
管理發展和薪酬委員會：由6名董事組成，負責監督管理資源、結構、繼任計劃、管理發展和甄選流程相關的風險管理，包括對獎金薪酬安排的審核。
治理與公共事務委員會：由6名董事組成，負責提名董事，監督公司治理結構和流程相關及交易相關的風險，審核并與管理層探討 GE 的公共政策舉措和活動相關的風險，監督公司環境、健康與安全合規及可持續發展戰略相關風險。
科學技術委員會：由6名董事組成，負責監督公司研發運作的方向和有效性。負責審核公司的技術和創新戰略及方法，包括對公司的業績、增長和競爭地位的影響。
可持續發展指導委員會：由環境健康與安全副總裁負責，并由公司各部門的具有相關專業知識的負責人組成。作為 GE 總體風險管理流程的組成部分，負責檢視利益相關者的反饋，并討論新涌現的趨勢，同時評估公司可持續發展表現和報告，定期向董事會五個管理委員會報告可持續發展相關問題。
統籌決策與分散經營
目前，GE公司運營管理模式遵循“統籌決策、分散經營”的原則，采用公司總部-產業集團（按業務板塊劃分）-生產工廠（金融服務公司）三級運營管理模式。
第一層級：GE。GE是唯一的企業法人、投資中心和決策主體，主要負責：制定公司長期發展戰略；統一調配使用資金，包括科研開發經費和技術改造資金；決定投資方向；審批下屬產業集團財務；審計檢查投資效果和產業集團經營狀況；任命產業集團高管等。產業集團的利潤須先遵循所在地區相關法律法規繳稅，余下利潤在各國/地區法律允許的情況下，納入GE統一核算。通過這樣的安排，GE每年可以集中所有的利潤投資新的產業或建設新項目，從而保證在關鍵性業務上能集中整個GE的資源。
第二層級：產業集團。每個產業集團都是一個獨立核算的經營實體，又稱戰略經營單位，是一級利潤中心。各個產業集團都集生產、銷售、服務于一體，GE對產業集團主要考核上繳利潤及用于技術改造的投資預算兩項指標。由于各產業集團所從事業務領域不同，在GE整個戰略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數核定及用于擴大再生產的投資規模也不同。
第三層級：生產工廠（公司）。工廠作為具體的生產單位，被定位為成本中心，產業集團對其主要是以預算來控制的，因此成本是首要考核指標，當然還有交貨期和產品質量。這樣管理的目的是，防止個別生產單位因追逐本身經濟利益而影響產業集團總的經營戰略，同時有助于產業集團專業化發展和生產單位降低成本。
人力資源管理方面，從GE到產業集團直至基層都采用上一級別的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到決策快速，辦事高效。
多元化跨國集團如何治理
GE的治理之道，不乏啟發意義。
一是構建專業獨立的董事會。GE董事會16名董事中，15名獨董，除黑石集團和Vanguard集團推薦的3名外，其余12名均為各界頂尖人士。GE以章程的方式，在紐交所界定獨董的規定之上，更為嚴密和詳細地界定了獨董的要求，以確保董事會運作的專業性和獨立性。
二是CEO制度。GE在章程中規定董事長必須兼任CEO，將企業最高決策權和執行權合二為一，這在大型企業集團中并不常見。優點是可以確保決策與執行的連貫性、高效性，風險是容易導致權力過于集中，但GE高度獨立的董事會構成，有效化解了這種風險。
三是總部股權高度分散，下屬產業集團股權單一。GE作為上市公司股權高度分散，最大股東持股不超過6%，但總部對下屬產業集團所有權管理和審計控制極為嚴格，這樣的股權設計，幫助公司實現了決策科學性和經營高效性的統一。
四是重視發揮企業家作用。GE歷經百年傲立世界公司之巔，其優秀管理人才隊伍發揮了重大作用。一方面，在章程中規定了獨董和管理層都必須持有一定數量的公司股票，以此為激勵約束之用，將公司和管理者利益捆綁在一起；另一方面，董事長兼CEO的任免，完全遵循董事會投票表決和個人履職意愿，并無退休年齡等束縛規定，韋爾奇任職20年，伊梅爾特履職至今16年，確保了公司戰略方向的連續性、穩定性。
五是集團總部制定并掌控公司整體戰略。對于一個多元化產業集團，總部作為投資決策中心，其所制定的戰略核心應放在如何在多個行業或者市場中競爭并實現效益最大化的組合戰略，同時選擇一個可以把這種組合優勢發揮出來的管理模式并進行動態調整。
【關鍵詞】 我國獨立董事制度； 獨立董事； 重要作用
一、2007年滬市上市公司獨立董事履職情況分析
（一）獨立董事參會情況總體分析
在已披露2007年年報的862家滬市上市公司中，共有2 679名在任獨立董事，其中已扣除562人次的兼任因素。滬市上市公司獨立董事出席董事會會議情況總體良好，委托出席及缺席情況占比合計僅為7.17％，特別是獨立董事的缺席率已控制在較低水平。隨著獨立董事制度的不斷完善，特別是對獨立董事職責與責任的強化，目前獨立董事兼任情況并不十分突出，而且結合對獨立董事出席董事會會議情況的分析，發現多家任職情況并未影響獨立董事的董事會會議出席率。
（二）獨立董事提出異議情況總體分析
在已披露2007年年報的862家滬市上市公司中，共有26家公司的40位獨立董事對相關事項提出異議，分別占滬市已披露年報上市公司總數的3.01％以及獨立董事總人數的1.5％。從異議人次及事項分析，2007年內共有54人次分別就37個事項提出異議。其中，被提出3次以上異議的有3家。就獨立董事提出異議的事項類別來看，公司對外投資事項（包括新設、增資、出讓或受讓股權等方式）被提出異議最多，為21項，占總數的56.76％；因董事高管聘任及薪酬事項被提異議的有6項，占總數的16.22％；定期報告及其摘要事項被提異議的有3項；對外擔保事項被提異議的有2項；其他事項（包括債權債務和解協議、會計處理等）有5項。
（三）獨立董事提出異議情況的特點分析
1.部分獨立董事已開始擺脫“橡皮圖章”的角色，敢于發表獨立客觀的判斷意見。例如，保稅科技（600794），在2007 年11月16日召開的董事會2007年第八次會議表決本公司和大理造紙分公司與大理造紙廠三方協商簽署的《和解協議書》議案時，獨立董事彭良波、薛鐳分別投了棄權票和反對票。根據公司的披露，獨立董事彭良波棄權的理由是，其被選舉為公司獨立董事時，被告知該筆款項是公司的債權，而不是對大理公司的應付款項，而現在和解協議又稱要解決公司的債務，前后說法不一致，因此難以作出判斷。而獨立董事薛鐳更是直接投了反對票，并明確發表意見認為，大理造紙公司原屬大理造紙廠，公司股權轉移后保稅科技并未實際開展造紙業務，沒有理由產生如此多的租金和業務費，因此他要求公司相關責任人對此做出詳細的分析并在可能情況下最大限度避免損失，并請有關方面考慮司法程序的進一步可能。
2.部分獨立董事能夠結合公司具體經營情況，從維護公司及全體股東利益出發，就公司重大對外投資事項作出審慎決策，同時向市場投資者充分揭示有關投資項目的潛在風險，起到了提示市場關注的重要作用。
例如，寧波聯合的公司董事會2007年第二次臨時會議審議同意子公司寧波聯合建設開發有限公司以1.3億元的價格受讓上海旺寧投資發展有限公司持有的占嵊泗遠東長灘旅游開發有限公司注冊資本80％的股權。但獨立董事王愛武在表決中投了棄權票，他認為，“遠東長灘旅游度假區項目區域位于海島，與陸上項目相比，交通、氣候等制約因素會帶來較大的項目風險。考慮到項目總投資超過10億元，如果項目銷售不佳，此類旅游度假型項目可能陷入進退兩難的處境，資金占用規模會大幅增加。公司內部項目實施團隊、經營機制、一線經營班子對項目的信心等因素都沒有能夠非常深入的了解，因而無法對項目作出清晰的專業判斷。”因此，為慎重起見，該獨立董事最終對議案投棄權票。又如，哈高科公司兩位獨立董事王秉利、朱玉栓就公司關于與蘇州蘭鼎生物制藥有限公司進行技術合作的議案分別提出異議，并發表意見認為，該項目所需資金量大，投資周期長，技術含量高，哈高科白天鵝藥業集團有限公司的科技人員及員工目前不具備承接該項目的能力。
3.在缺乏相關信息，特別是中介機構專業意見的情況下，有的獨立董事能夠不盲目附和，也不隨意否決，而是主動表示棄權。
例如，巨化股份在2007年3月14日以通訊方式召開董事會三屆二十次會議，獨立董事朱榮恩對公司收購浙江巨邦高新技術有限公司16.67％的股權議案予以棄權，原因是公司未能提供巨邦公司審計報告和評估報告，因此無法作出判斷。又如，SST磁卡在2007年3月6日召開的第四屆董事會臨時會議審議關于聘任劉金生為常務副總經理的議案時，公司三位獨立董事徐杰、羅平、劉繼忠因認為董事會聘任劉金生為常務副總經理的原因說明過于簡單而投棄權票。
4.個別公司獨立董事就相關事項提出了集體異議，也從一個側面折射出公司在內部運作以及特定事項上存在的矛盾與風險，向市場投資者傳遞了重要的信號。
例如，欣網視訊公司四位獨立董事在2007年共對公司提交董事會審議的議案及其他事項提出過三次異議。一是在2007年10月19日召開的第三屆董事會第十七次會議審議《關于公司聘請本次換股吸收合并中介機構的議案》時，獨立董事沈連豐對議案內容進行了否決。二是在2007年10月22日召開的第三屆董事會第十八次會議審議《關于公司聘請本次換股吸收合并中介機構的議案》時，獨立董事馮俊文對此議案投否決票。三是在2007年12月14日召開的第三屆董事會第二十二次會議審議《南京欣網視訊科技股份有限公司換股吸收合并上海欣國信息技術有限公司、上海欣泰通信技術有限公司、上海欣民通信技術有限公司的議案》、《南京欣網視訊科技股份有限公司換股吸收合并上海欣國信息技術有限公司、上海欣泰通信技術有限公司、上海欣民通信技術有限公司預案說明書（草案）的議案》、《南京欣網視訊科技股份有限公司吸收合并上海欣國信息技術有限公司、上海欣泰通信技術有限公司、上海欣民通信技術有限公司的合并協議議案》、《存續公司章程草案的議案》、《關于召開公司2007年第二次臨時股東大會的議案》等5個議案時，公司四位獨立董事顧漢德、王開田、馮俊文、沈連豐對上述全部議案投了否決票。
二、我國獨立董事制度已經“在路上”
我國獨立董事制度是否發揮了應有作用？有人回答：“沒有。”通過上面的分析，筆者對此答復不敢認同。我國獨立董事制度雖然現在仍存在不少急需改善之處，但她已經發揮了重要作用，成為改革開放30年來我國企業追趕國際邁出的重要一步。
進入20世紀90年代，我國上市公司暴露出的粉飾報表、提供虛假信息、操縱利潤、誤導投資者等問題，激起了人們的憤慨。廣大投資者對一股獨大、內部人控制、頻繁的關聯交易等現象，提出了尖銳的批評。面對如此的環境，我國證監會決心引入獨立董事制度，以加強監管，完善上市公司的治理結構，促進上市公司規范運作和健康發展，進而保護廣大投資者特別是中小股東的合法權益。1993年青島啤酒發行H股，并按照香港證券市場的有關規定設立了兩名獨立董事，從而成為第一家引進獨立董事的境內公司。1997年證監會《上市公司章程指引》指出：“公司根據需要，可以設獨立董事。”1999年國家經貿委和證監會聯合下發《關于進一步促進境外上市公司規范運作和深化改革的意見》，要求境外上市公司設立獨立董事。2000年經貿委提出今后在大型公司制企業中應逐步建立獨立董事制度。同年，國務院辦公廳轉發《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》，正式提出董事會中可以設立非公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。2001年8月16日證監會《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》要求：“在2002年6月30日前，董事會成員中應當至少包括2名獨立董事；在2003年6月30日前，上市公司董事會成員中應當至少包括三分之一獨立董事”。由此拉開了獨立董事全面走上我國上市公司舞臺的序幕。
在現行的制度環境下，我國獨立董事制度已經發揮了重要的作用。
（一）戰略專家作用
我國上市公司引入具有豐富實踐經驗、熟悉企業管理業務的專家，或是其他上市企業的高級管理人員，或是本行業的技術權威，或是知名學者，可以提高公司的社會影響力和社會地位，增加公眾對公司的信任度。獨立董事的加盟，為公司經營提供了更廣闊的視角。這些獨立董事具有不同的知識和背景，可以運用他們豐富的商業經驗，運用他們所掌握的技術和市場方面的知識，以專業眼光來考慮公司的投資決策，可以幫助公司抓住市場機會，獲得更多有價值的資源，提高公司在制定戰略時對環境的預測能力，使得公司決策更加科學。
（二）監督制衡作用
國有企業改革經過了“放權讓利”、兩步利改稅、承包制和建立現代企業制度等幾個階段，一度并未取得滿意的成效，其主要原因就是國有企業由于“所有者缺位”導致的嚴重的“內部人控制”，控股股東和經理層權力過分膨脹，監事會形同虛設，監督機制嚴重缺乏。追根求源，在于公司監事會并不能獨立于控股股東和內部經理層。然而獨立董事制度的引入，隔離監督者與被監督對象的聯系，會明顯提高監督的效力，使公司董事會和經理層的權力受到制衡，確保其始終為增進公司價值而服務。
（三）彌補監事會缺陷
長期以來，監事會存在著缺陷：
1.作用有限。監事會基本不具備直接調節董事和經理人員行為的能力和手段，在取得監測信息并對董事或經理進行評價后，它所能發揮的作用充其量只是一種咨詢和建議。
2.監督滯后。監事會成員通常只能列席董事會會議，只能就他們認為的董事會決議違反法律、法規、公司章程或損害公司利益的情形提出異議，而這種監督意見并不能影響董事會決議的效力；這使得監事會的監督具有滯后性，它遠不如董事會的監督來得那么及時和有效。
3.不利影響。專職監事機關的設立使公司機構龐大，公司內部關系也更復雜，董事會在決策時也必然會受更多牽制，這就難免會影響公司的行政效率。
我國獨立董事制度的引入，彌補了監事會上述缺陷。獨立董事可以采取多種方式直接調節經理班子的行為；獨立董事由于設在董事會內部，可以在較少公司內部機構牽制的條件下實施監督，有利于提高董事會的行政效率。
（四）獨立董事與公司績效正相關
吳淑琨（2001）對深滬476家上市公司進行實證分析，結果發現獨立董事比例與公司績效之間存在正相關關系。李琳碩士學位論文（2006）對于我國上市公司董事會的獨立性與公司績效之間的關系，通過回歸分析也得出結論，即在控制了相關變量對公司績效的影響之后，獨立董事比例與公司績效呈顯著的正相關關系。如表1所示。
（五）獨立董事在公司治理中的作用
1.監督職能。秦麗娜（2005）認為，獨立董事作為股東的代表，擁有對公司管理層的監督權。唐躍軍（2004）的調查研究表明獨立董事發揮了監督職能，其實現監督職能的方式主要有以下4種：知情權，表決權，通報權，撤換經理人員。蔡彬清（2005）以上交所133家公司2002年的數據進行的實證研究也證明了獨立董事對公司起了一定的監督作用。
2.保護投資者利益職能。唐清泉（2006）、唐躍軍（2004）的問卷調查都表明，獨立董事針對公司的重大事項以及可能侵害中小股東的事項提出了不同意見，并通過多種方式向公司提供知識和信息。邵少敏的博士論文（2004）就獨立董事和董事結構和投資者保護之間的關系對浙江省的上市公司做了實證研究，研究表明盡管執行董事仍然是影響獨立董事對投資者保護的因素之一，但獨立董事在一定程度上是能夠保護投資者利益的；獨立董事能比較好地抵制管理層這個內部人對投資者利益的侵害。
總之，正像原伊利股份獨立董事王斌所說：“無論把獨立董事的作用范圍縮小到什么程度，它都是有作用的，它的作用可能不在于更高地去創造價值，但在某種程度上它能阻止價值毀損。”西方國家經過幾十年來的探索，包括對相關理論的爭議、實踐中的問題的分析，于今日才突現出較為完善的獨立董事制度的優勢效果。而我國2001年才開始正式引進，并在引進獨立董事制度之初，就認識到這是一項需要做好長期準備的項目。我國的獨立董事制度已經“在路上”，迎接她的必定是光輝的明天！
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“考核指標不是很多，但很精，針對短板。比如公司收入大、利潤不高時，那就考核流動資產的周轉率；比如我們進行了一系列重組，就要考核整合的效果。”2012年6月，中國外運長航集團有關負責人對《董事會》感慨道，“關鍵是在高管考核工作上，董事會說到做到。本來挺難的一件事，國資委有了要求，董事會下了決心，執行起來就很順暢。”
由于多種原因，國企高管在一段時間內自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至連制度都不健全。隨著各級國資委的建立，國資監管日趨規范，國企薪酬、考核方面的制度也日趨完善，但由于國資監管的局限性、國企完善治理的困難性等原因，當前國企高管對薪酬、考核方面的“操縱”仍在一定程度上存在。
2006年10月進行董事會試點(現為建設規范董事會工作)以來，中國外運長航董事會連續被國務院國資委評為“運作良好”。在國資委的指導下，通過董事會不斷創新、完善相關機制，中國外運長航形成了高管薪酬與考核的“七步法”：制度設計、目標設定、績效跟蹤、組織實施、數據分析、結果反饋、溝通兌現，促使高管薪酬和考核工作制度化、規范化。公司的這種做法被推薦到不少央企，在實踐中對企業管理和加強班子建設起到了較為明顯的效果。
七步考評
中國外運長航薪酬與考核工作全過程可以分為七個步驟。
先考核而后定薪酬。為落實對經理層薪酬與考核工作。中國外運長航董事會制定了與國資委薪酬和考核辦法有效銜接的董事會對高管人員的薪酬和考核辦法，辦法突出了“先考核而后定薪酬”、“業績上，薪酬上”的原則。公司董事會以考核結果為基礎，著力建立責、權、利統一、客觀公正的薪酬體系，以崗位價值為基礎，以業績為導向的高管薪酬管理體系，體系突出經營結果，體現按業績付酬。
目標設定：精準考核。中國外運長航集團董事會薪酬與考核委員會每年年初研究對高管考核的指標及目標值，董事會審議通過后，與高管層簽訂年度經營責任書，送達每位高管。目標設定中，年度預算為硬約束，董事會還對每位高管的年度重點工作任務進行核定，并分配不同的權重，從而體現出董事會對公司年度重點工作任務的導向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了個性化，避免了搭車吃飯的現象。
多維度設計考核指標，保證指標科學、全面。年度考核由業績評價和能力素質評價兩部分組成。主要包括經營指標、重點工作任務指標及能力素質指標三個維度。此舉有效保證了考核既關注結果，同時也關注結果實現的關鍵因素。經營指標更多是最終結果衡量，重點工作任務和能力素質指標是驅動結果實現的驅動性指標，通過驅動性指標的提升保證持續達成預期結果。
目標設計具有挑戰性，實現精準考核。董事會將預算作為硬目標，向出資人提交的四項考核指標目標建議值與年度預算完全一致，不搞“兩張皮”，并作為下達給高管的年度經營業績目標。
考核目標與解決短板相結合，促進全面發展。在年度考核和任期考核指標確定中，體現出對集團短板的重點關注。針對薄弱環節和管理重點、難點，分別選取不同的分類指標加強考核。
建立定量考核與定性考核相結合的指標，使業績考核更加全面、準確、完整。定量考核即對經營指標和可量化重點工作任務的考核，定性考核即對重點工作任務和能力素質的考核。
分類考核高管，設置個性化的指標，體現考核的客觀性和公平性。指標的差異性體現在：一是不同高管在業績評價中經營指標和重點工作任務的權重有所區別；二是每位高管的各項任務指標權重也有所不同。比如總經理，企業的經營實績要占到其整體考核權重的60％-70％；而董秘在這方面的權重是20％；對總會計師的考核，今年可能是帶息負債率的指標占權重大一些，明年可能是財務基礎管理工作的提升占得多一些，視企業的年度重點管理目標而定。
績效跟蹤。公司董事會要求高管每半年匯報一次重點工作任務完成情況，以加強跟蹤指導。總經理也定期檢查，并在總裁辦公會上聽取各分管副總的報告。董事會辦公室每月將財務分析和業務分析報告遞送董事審閱，董事可以隨時就經營中的重大問題提出質詢。高管們根據簽訂的責任書，對其分管的職能部門和相關公司提出明確要求，定期對照檢查，使董事會的要求有效向下落實。這些過程跟蹤，意在推動確保考核目標的完成，也是督促、支持高管工作。
組織述職。中國外運長航董事會明確提出要堅持實事求是的原則進行評價，堅持“程序合規”的原則做好考核的組織工作，并制定了考核工作流程。
高管在述職大會上做年度述職報告，每位高管述職后，由評價人員現場打分。為保證會議的嚴肅有序，董事會委托薪酬與考核委員會辦事機構向高管提前發出考核通知，明確考核的內容及要求，做好述職報告的準備。按照“誰管理，誰主持”的原則，對高管的考核由董事會主持，董事長在大會上做動員講話，對參會人員提出具體要求，薪酬與考核委員會的辦事機構對評價表做詳盡說明。董事、高管、黨委常委、集團職能部門負責人、集團二級單位負責人和部分職工代表進行現場評價，不記名打分。值得一提的是，中國外運長航是較早在高管述職基礎上評價、根據評價結果制定薪酬的央企。董事會自2007年起組織述職，一直堅持，形成了體系，集團上下反映良好。
數據分析。述職評價會議之后，董事會指定薪酬與考核委員會的辦事機構和董事會辦公室的特定人員就評價表進行統計和分析。薪酬與考核委員會要求分析的結果既要反映高管整體履職情況，也要反映對個人的評價結果，還要體現不同評價群體的評價意見和差異。結果分析中既有具體數據，也有趨勢圖表，還有不同類別的排序，以做到深入細致，揭示問題，一目了然。在財務決算審計完成后，薪酬與考核委員會將經營結果完成情況加入，形成完整報告，報告董事會審議。全面的分析，為董事會對高管層優勢及相對不足有充分的了解，對加強領導班子建設、持續提升高管能力提供了依據。
結果反饋。董事會在完成對高管考核結果的審查后，委托董事長對高管層進行考核結果的整體反饋，對總經理和董秘進行個人反饋；委托總經理對副總經理和總會計師進行個人反饋。反饋的重點在于告知評價結果，指出不足，改進工作。薪酬與考核委員會辦事機構會準備專門的材料，以支持董事長和總經理開展及時、準確的反饋工作。
溝通兌現。以考核結果為基礎，薪酬與考核委員會在與國資委充分溝通的基礎上提出高管的薪酬兌現建議，經董事會批準后實施。因為考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉開了距離，較好的起到了激勵和約束作用。根據國資委的規定，企業副職的績效薪酬分配系數在企業主要負責人分配系數的0.6-0.9之間，根據最終考核的得分確定。
精、細、嚴
中國外運長航董事會對高管薪酬考核體現了“精、細、嚴”三大特點。
精，即指標不多，但有挑戰性，有針對性，體現差異性，同時具有科學性。嚴格按照預算，董事會對業績的要求高，管理層不會輕松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，針對性較強——正如公司有關負責人所言，對高管的指標設計、權重都經過認真考慮，每個人均有所不同，體現了差異性，也提高了考核的準確性。
細，方案細致，目標確認細致，組織細致，結果分析細致。高管的重點任務，總經理的按照年初董事會確定的集團工作重點下達，副總們的目標先由總經理提出，然后和薪酬與考核委員會商量，董事會確認后，再反饋給大家。在這個過程中。大家就知道董事會的關注點在哪里，勁要使在什么地方；述職大會組織比較細，通知提前送達，評價表分類，人員名單確認等，做得很細，形式嚴肅也讓參與評價的人態度更加認真；每次評價都有一兩百個經理打分，數據有幾萬個，這既保證了全面性和客觀性，也使公司可以利用數據深入分析問題。董事會不但看分數，還看趨勢，不但在班子里面橫向比較，還與前一年比較，所以分析得比較透，也比較準確，高管們也很服氣。
這種述職剛開始對高管們是一個很大刺激。和其他央企一樣，過去中國外運長航集團領導不用公開述職，也不用接受下級企業的評價。但現在，董事會要求高管在大會上述職，進行360度的評價，這對集團上下觸動很大。如此一來，高管們更加明確自己作為雇員和職業經理人的身份和責任，基層員工看到公司領導也受考核，薪酬也與業績掛鉤，自然會更有壓力，“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的責任意識得到了很大提高。據悉，第一年述職時曾有不順暢的地方，比如有人述職時間特別長，由此公司董事會規定時間，總經理20分鐘，副職15分鐘，如超過，一旁的鬧鐘就響，以確保嚴肅性：鬧鐘響對集團領導來說是很丟面子的事情一超時說明做的工作沒有很好的總結。第二年開始，高管們都特別重視述職時間的把握，而且每個副職都把自己的工作重點貼在自己案頭，因為知道明年要就這些工作的完成情況進行述職，自己的薪酬與這個業績合同直接掛鉤。通過考核，董事會的要求得以層層落實，這是很大的管理提升。目前，集團的許多二級企業都采用了這種述職考核的機制。
嚴，嚴格執行，嚴格評估，嚴格反饋，嚴格兌現。董事會一開始就確定，要先考核而后定薪酬，不能像過去那樣都用一個比例，搭順風車，吃大鍋飯。公司有了制度，就嚴格執行，董事長作動員，總經理帶頭述職，大家認真打分，由于采用360度的評價體系，這幾年評價結果都很符合實際。考核結果出來后，反饋程序嚴謹，董事長在總裁辦公會上進行反饋，作為總裁辦公會的正式議題，對個人的反饋也很認真嚴肅，被考核者會被告知自己的得分和班子在該項的平均得分，明確短板所在和努力的方向；公司堅持考核結果就是薪酬兌現的依據，不能隨意調整，堅持落實“業績上薪酬上、業績下薪酬下”的原則，高管收入真正實現了差異化。
關鍵在溝通
中國外運長航有關負責人認為，在薪酬與考核工作中，有效溝通非常重要。
其一是保持與國資委的有效溝通，充分體現出資人意志。國資委逐步建立了董事會試點央企薪酬和考核的管理指導制度，但更重要的還是董事會及時向國資委匯報與溝通，了解出資人的政策和要求，尋求出資人的指導和支持。中國外運長航董事會在審議薪酬和考核相關議案之前，堅持向國資委的有關司局匯報，確保董事會決策與出資人要求的統一性。薪酬與考核委員會要求辦事機構加強與國資委主管司局的溝通，委員會召集人、董事長也多次親自參與溝通。
第二，董事長和薪酬與考核委員會召集人以及總經理充分溝通，共同發揮作用。董事長是董事會運作有效性的第一責任人，董事長高度重視薪酬與考核工作，積極支持委員會召集人的工作；召集人在制定議案草案的過程中，積極與董事長溝通，征求意見，使委員會的工作和董事會的工作銜接更加順暢。由于總經理負責運營，所以總經理和董事長以及委員會召集人的事前溝通十分重要，以使董事會對公司發展更了解，便于總經理明確董事會對經理層的要求和預期。
“總之，溝通是關鍵。良好的溝通，確保制度的有效執行，和諧工作、達成一致，排除可能出現的信息不對稱造成的理解誤差。”公司一位董事這樣說。
專門委員會發力
在完善薪酬與考核工作方面，中國外運長航董事會薪酬委員會發揮了重大作用。在公司一位高管看來，薪酬與考核委員會的工作認真，對集團的影響力比較大。最近三年來，薪酬與考核委員會開會8次，審議議題15個。
為應對高管自定薪酬、薪酬制度縱、隨意性大、缺乏科學性等頑疾，需要一個獨立的薪酬與考核委員會發力，而這需以委員會自身構成的完善為前提。在薪酬與考核委員會的人員構成上，和審計與風險管理委員會一樣，中國外運長航采取的是一開始就一步到位的做法——全部由外部董事組成，而且全體外部董事都是委員。中國外運長航的董事會外部董事超半數，且由國務院國資委任免，津貼由國資委決定，委員會的召集人也一般由副部長級的董事出任。這樣一來，薪酬與考核委員會獨立性和權威性都非常高，最大程度保證了外部董事作為獨立群體對高管薪酬考核管理工作的權威性。
專門委員會的有效運作離不開支撐機構。為此，薪酬與考核委員會下設了以人力資源部、財務部等組成的辦事機構。為“保護”和督促支撐機構人員的工作，中國外運長航薪酬與考核委員會提出，經理層關于專門委員會支撐機構人員的年度考核結果要報給委員會，如果發現異常，委員會可以調節。
[關鍵詞] 獨立董事制度 公司治理 內在缺陷 公正性
一、引言
獨立董事是獨立外部董事的簡稱，是指除去董事職務之外，不在上市公司擔任其他職務，且與所受聘上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷關系的董事。獨立董事制度產生于上個世紀的美國，目前已被世界上眾多國家所采用。我國自2001年在上市公司中正式引入該制度以來，迄今已有七年多時間。在這段時間里，理論界圍繞獨立董事制度進行了眾多的研究，大多數都認為這一制度在我國上市公司中的作用沒有得到充分發揮，未能達到引入該制度時的預期效果。至于該制度低效的成因，則是眾說紛紜，莫衷一是。筆者經過研究發現，獨立董事制度本身是一種有內在缺陷的制度，這是造成該制度在我國低效的重要成因之一,本文即是對有關制度缺陷的理論分析。
二、研究前提
筆者認為，隨著現代企業理論和利益相關者治理理論的興起，當今社會出現了對公司董事會行使職權時要確保公正性的新要求，即董事會不能只考慮股東的利益，還應考慮其它利益相關者的利益和企業的社會責任，這是獨立董事制度之所以產生的深層次原因 。本文是以此觀點為前提展開分析、論述的。
三、獨立性理論含義
在“獨立董事應當獨立于誰”的問題上，各國、各地區、各機構的規定并不完全一致。其中，有的要求獨立董事要獨立于公司、執行董事、重要股東和重要的消費者或供應商，如美國證券交易委員會（SEC）的有關規定；有的則還要求其不得從屬于接受公司重大捐助的非盈利性機構，如美國加州公共雇員退休制度；還有的則還要求其未參與公司的股票期權計劃、在一家公司擔任獨立董事時間不是太長以及這種服務沒有資格領取養老金，如英國的凱德伯瑞報告；在我國則要求其要獨立于上市公司及其附屬企業、以及重要股東，且不得是為上市公司或其附屬企業提供財務、法律、咨詢等服務的人員。由于獨立董事制度背后存在的是對董事會公正性的要求，因此，可以為這些相互有所差異的關于獨立性的規定尋找出一個共同的基礎，即獨立董事理論上的獨立性應當是指獨立于公司所有重要的利益相關者。這一觀點可以從澳大利亞投資經理協會的有關規定中得到支持性論據。該協會在列舉了獨立董事不得具有的其他六種情形后做出規定，獨立董事不得“具有可能被合理視為會影響其為公司最佳利益行事能力的任何利益、業務或其他關系”（左金鳳，2003）。
四、獨立董事制度缺陷分析
獨立董事制度本身的內在缺陷可以從公正性目的實現、上市公司和獨立董事三個方面予以分析。
1.公正性目的實現
如前所述，獨立董事制度產生于當今時代對董事會公正性的新要求。也就是說，獨立董事制度是為實現董事會行權公正性而產生的。但問題是，增強董事會獨立性，或者說建立獨立董事制度，只是有利于實現董事會公正性的一個形式上的要求，公正性最終需要依靠行權的結果來進行判別。因此，董事會成員的獨立性未必真得能實現董事會行權的公正性，它只是體現了人們對實現董事會公正性的一個較為合理的預期，這是其一。其二，理論上的獨立性是指獨立董事獨立于公司所有重要的利益相關者。這一理論含義使得其要轉化為現實中具操作性的嚴格定義十分困難，即在現實中符合操作性定義有關要求的“獨立”董事未必在理論上也是嚴格獨立的。這兩點原因使得獨立董事制度在現實中未必真得能實現董事會公正性這一制度目的。
2.上市公司
上市公司方面存在的主要問題是實施獨立董事制度不積極。由于獨立董事制度主要作用之一是監督上市公司及其內部人的違規、違法行為，因此，當現實中上市公司內部人有違規、違法需求時，他們就會很當然地不希望在公司中設立這樣一種制度。如果因外部某種原因而不得不建立、執行該項制度，那么就可能會采取“陽奉陰違”、“形式主義”的方式，即雖然表面上看起來是建立了獨立董事制度，但卻在具體執行過程中故意設置障礙或不予配合，阻礙獨立董事有效發揮作用。
3.獨立董事
(1)激勵不足。這可以從兩方面來進行論述。其一，從獨立董事能否占有公司剩余索取權角度而言，由于按照團隊生產理論，團隊的監督者必須能夠占有剩余索取權，否則他也可能會偷懶；同時按照現代企業理論，監督者所擁有的剩余索取權和控制權應盡可能地匹配，否則，這一控制權就會變成一種“廉價投票權”，不會被負責地使用，因此，社會應當賦予獨立董事與其所擁有的監督和決策權力相匹配的公司剩余索取權。然而，按照前文對獨立性的理想要求，一方面，獨立董事應當獨立于股東，即他不應當擁有公司剩余索取權；另一方面，即使放寬要求，讓獨立董事可以擁有部分剩余索取權，那么，在社會對獨立董事監督和決策作用寄予較大期望的情況下，他所擁有的剩余索取權還是不可能與賦予他的監督和決策權力相匹配。其二，從獨立董事履職的報酬收入而言，因為獨立董事要獨立于公司，他就不應當從公司獲得太多的報酬，否則，這一較大收入由于對獨立董事的重要程度增加，就可能成為他在發揮監督作用時公司進行要挾的“人質”。即使獨立董事履職收入改由上市公司之外的某個機構統一發放，也仍然存在問題。由于獨立董事的監督和決策工作的質量是難以得到及時衡量的，這一發放方式將意味著獨立董事一般是能夠如期拿到約定的那份收入的，而這就意味著收入的獲得與工作質量的好壞之間將難以建立起及時的對應關系，因此，仍然存在獨立董事“偷懶”和“投機取巧”的可能。上述兩點分析意味著，如果獨立董事符合通常的“經濟人”假設，那么，他很可能會出現履行職責動力不足的問題。
(2)信息不對稱。信息不對稱是指信息在相互對應的經濟個體之間呈不均勻、不對稱的分布狀態，即一些人掌握某些事情的信息比另外一些人多一些。所謂“買的沒有賣的精”就是這一現象的一個形象化的描述。獨立董事和內部董事之間就存在信息不對稱的問題。獨立董事既然獨立于公司，則必然不得在公司內部擔任除董事之外的其他職務，由此他所掌握的公司內部信息必然主要是由公司內部人提供的。因此，獨立董事相對于內部人而言，一般情況下都是處于信息劣勢地位。按照信息不對稱理論，那么，獨立董事在決策時將可能會遭遇逆向選擇問題和在對內部人監督時遭遇道德風險問題，進而損害其決策的正確性和監督的公正性。
(3)時間、精力投入不足。按照定義，獨立董事既然獨立于公司，他的生活來源就主要不應當依賴于從公司獲得；否則的話，這一職業的穩定性因為會影響到他的生活來源就將成為他在發揮監督作用時的障礙。由此，獨立董事只是他的一個兼職，而這將必然會分散其時間和精力，進而可能會造成他在了解公司內部信息以及履行監督和決策職能時時間和精力投入不足的問題。
(4)人才不足。一方面，獨立董事作為董事會成員，肩負著對上市公司監督和決策的重任，這一角色要求其知識、經驗豐富，且監督和決策能力強，但上述激勵上存在的缺陷，可能會導致符合獨立董事有關任職條件的人不愿擔當這一職務的問題。另一方面，前文分析表明，從理論上講，獨立董事應當獨立于公司所有的利益相關者，并有追求公正的堅定不移的信念。這點將使得獨立董事在理論上的任職資格過于苛刻，現實中真正符合要求的獨立董事人選很少。這兩方面的原因將使得獨立董事制度在現實中面臨人才供應不足的問題。
(5)可能會被內部人利用。由于獨立董事制度未必真的能實現董事會的公正性，符合獨立性的有關規定未必就意味著他是真的獨立的，以及獨立性還是變動的――即使獨立董事在受聘時真的獨立，也難以保證在日后他和公司內部控制人之間不“日久生情”，仍能保持最初的獨立性，因此，獨立董事制度就有可能被公司內部人所利用：即內部人可能會以某項決策已經得到獨立董事的批準而尋找推卸責任的借口，或借用獨立董事制度的名義，拉攏獨立董事與之合謀，依靠損害利益相關者利益的方式來謀取其私利，進而導致更嚴重的公司治理問題（喻猛國，2001）。
五、結論
綜上所述，獨立董事制度是一種存在種種缺陷、在實踐中可能會面臨許多問題的理想化了的制度。
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