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關鍵詞：基層管理部門；目標管理；績效考核
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
企業基層管理部門是企業發展的根基，是企業各項工作的落腳點。基層管理部門工作效果直接決定著企業戰略目標的實現效果。如何實現基層管理部門目標及企業目標的統一，并把這些目標作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標準，從而通過推動基層管理部門目標的實現，達到企業目標的實現，成為企業應該關注的重要問題之一。
一、企業基層管理部門目標管理體系的構建
通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為基層管理部門的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。企業基層管理部門目標管理體系構建功分為三個步驟：
1、目標的制定
基層管理部門的目標主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標。二是部門內部圍繞公司要求自行制定的工作目標或學習發展目標。明確目標后，將目標進行分解至基層管理部門中的每個人。目標制定的具體方法如下：
1）明確目標。在制定目標時應遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規定截至期限。
2）制定全面的工作目標?；鶎庸芾聿块T工作目標不僅包含崗位工作目標外，還包含學習和發展目標；不僅包含上級部門分解的重要工作目標，還包含崗位職責上規定的其他工作目標，確保各項工作都應該有明確的目標和方向。
3）將目標轉為具體的工作計劃。目標明確以后，就應該采取一定的工作措施和方法保證目標的實現。例如要達到招聘精準化的指標要求，就必須保證人力資源需求的準確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數的要求，這些都來源于科學合理的崗位說明書的制定。
4）部門員工參與決策。
目標的實現最終要落實到員工，因此，應讓員工參與決策，充分理解目標管理工作，提高員工對目標管理的認識，實現員工自我管理工作目標，充分調動員工的工作積極性和主動性。
2、目標的實施及控制
目標以及實現目標的計劃確定以后，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。具體來說，目標實施及控制的方法如下：
一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現偏差，影響工作目標的實現。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標識來代表。
二是對工作進行總結及檢查。工作總結主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應該進行原因分析；二是對工作執行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經驗或體會的總結， 對不滿意之處應進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標、計劃及實施情況表見表1。
三是對影響目標的關鍵指標進行及時測量，提出預防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結外。基層管理部門還應及時對目標指標進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結，將離職率與全年的目標進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環方法，持續改進和完善，確保工作目標和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標開展和執行。
表1：工作目標、計劃及實施情況表
二、基于目標管理的績效考核體系構建
目標管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業績的好壞，而對工作業績的考核和監督最終是為了確保工作目標的實現。因此，作者試圖通過以目標管理體系為基礎，構建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標管理體系的實施。在此之前，首先應該對績效考核的相關理論知識進行一定的了解。
1、績效考核的內容
績效考核包括兩大部分：一是業績考核。業績考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。以業績考核為導向的績效考核方法主要有：業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。
2、基于目標管理的績效考核體系構建思路
無論是業績考核還是行為考核，都有各自的優勢和不足之處。業績考核方法過分注重結果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認為企業基層管理部門的績效考核應該考慮以下幾點：
一是崗位的工作特點?？冃Э己藭r，應該根據崗位的工作性質和內容選擇合適的工作方法。企業基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標，有量化和可衡量的指標，也有很多臨時或突發性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應該采取定性與定量考核相結合的方式。
二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導向。放任型的主管注重關注結果，會傾向于采取關鍵指標考核法或目標管理法；集權型的主管人員注重過程的監控，更傾向于采取行為導向的績效考核方式。
筆者認為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標管理應該是員工實現自我管理的一種較好的方法。那么，科學合理的績效考核應該通過促進員工的目標管理，進而實現員工自我管理，同時對員工的工作業績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發展意識。
3、基于目標管理的績效考核方法實踐
結合目標管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據自身管理經驗，筆者提出的基于目標管理的績效考核方法如下：
1、績效考核維度的設計
主要包括三個方面：
1）個人目標管理。包含兩項考核內容：一是目標及計劃的制定情況；二是目標及計劃的檢查和總結情況；
2）工作業績。包括：工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果三個方面。
3）學習發展。包括持續改進及自我提升兩方面內容。
2、考核權重的設計
考核權重為：個人目標管理占20%（目標及計劃的制定情況、目標及計劃的檢查和總結情況各占10%）；工作業績占60%（工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果各占20%）；學習發展占20%（持續改進及自我提升各占10%） 。考核權重可以根據管理重點進行靈活調整。（見表2）
表2：績效考核量表
3、考核評價結果
每項考核共分五檔：優秀、良好、合格、需改進、不合格。對應的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認定為優秀；綜合得分低于0.8的認定為不合格。
此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關人員進行專項獎勵或扣罰。
參考文獻：
[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學[M],2008
關鍵詞：國企；黨群工作；目標；途徑
中圖分類號：D26 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01
一、確立國有企業黨群工作目標和實現路徑的必要性
前不久，中央黨的群團工作會議在北京召開。出席會議并發表重要講話。的講話及會議一系列重要指示為進一步發揮群團組織的作用、開創群團工作新局面提供了重要機遇。也為國有企業黨群工作推行目標化管理提供了理論依據和支持。
國有企業黨群工作作為一種旨在發揮企業黨政聯系企業職工的“橋梁”和“紐帶”作用，憑借黨群工作平臺，以塑造企業文化以及對企業職工良好思想政治素質實施教育的活動，其對推動國有企業發展的重要性為人們廣泛認可。但隨著形勢發展，企業黨群工作如何適應當前新形勢和新任務提出的新要求，需要我們不斷賦予國有企業黨群工作新的工作內容和方法，并以此而進一步推動國有企業黨群工作作用價值的實現，從而使黨群各部門的工作能夠以“接地氣”的方式落到實處，為企業行政領導所依重，為企業職工所信賴。就此意義而言，必須明確確國有企業黨群工作工作目標并實現工作目標與實現途徑的有效統一，從而在推進國有企業深化改革中，及時跟進、主動對接，切實承擔起引導職工群眾聽黨話、跟黨走的政治責任。切實解決國有企業黨群工作中所存在著的計劃性不夠、 操作性不強、標準性不高等問題。
筆者認為，推行黨群工作目標化管理，就是要按照所強調的：改革和改進機關機構設置、管理模式、運行機制，堅持力量配備、服務資源向基層傾斜這一講話精神，參照現代企業管理的方法、手段，推進黨群工作創新實踐。具體而言，就是結合企業實際，確定相應的可實現的具體目標，并對其結果進行目標化考核，以深化新形勢下國企黨群工作的改革與發展。
二、確立正確的工作目標
牢記使命，是黨和國家對國有企業黨群組織的必然要求，也是國有企業黨群組織確立工作目標根本之所在。使命是什么？使命就是組織存在的原因，組織存在的目的以及組織所確定的遠景、戰略、計劃和實施步驟。
國有企業黨群組織作為企業的一個重要組成部分，要在企業中發揮出應有的作用，就必須尋找與現代企業管理相適應的管理目標，如此，才能完成自己所應當承擔的責任和使命。
什么是目標？百度上給出的解釋：目標就是想要達到的境地或標準。
國有企業黨群工作，要想在企業改革發展中大有作為，首先就必須明確自己的工作目標，如同企業沒有目標就無法現實管理這一顯而易見的道理一樣，黨群部門要實現有效管理，也必須以黨群組織的政治屬性為原則，以堅實的事實根據、可靠的標準以及相應的考核手段來決定行動和決策的有效性。結合筆者所從事的工作實際，認為，目前國有企業黨群工作的工作目標應該從以下三個方面加以確立：
首先要牢固樹立政治意識。如同在中央黨校紀念大會時所強調的“黨校姓黨”同樣的道理，國有企業的黨群工作，也必須牢固樹立政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識，這是黨群各部門制定工作目標的根本要義。
其次，要牢固樹立群眾意識。企業廣大的職工群眾是企業黨群工作的工作對象，黨群部門開展的各項活動，要圍繞職工群眾來開展。要強化問題導向，突出改革重點，密切與職工群眾聯系，把黨群部門建成完善運轉高效的扁平化組織，堅持為企業分憂、為職工謀利，把黨群工作貫穿所開展的各種活動之中，進職工崗、訪職工情、結職工親，夯實企業黨群工作的群眾基礎。
第三牢固樹立發展意識。從“十三五”規劃來看，深化國企改革，是為了推進供給側結構性改革。從這一角度出發，穩定企業，就穩定了我國經濟增長的基礎。因此，黨群工作目標的制定必須圍繞企業的生產經營目標任務來進行，通過多措并舉，團結動員企業廣大職工為推動企業發展而貢獻力量。
三、國有企業黨群工作工作目標化管理的實施途徑
（一）工作目標要有量的概念
根據企業發展規劃，結合黨群部門工作特點，制定詳盡的工作計劃。既要有中、長期目標的量化，又要有短期階段性目標的量化，提出相應的保證措施以及要達到的工作標準，做到年有計劃、月有重點、周有任務，并通過黨群聯席會、月度計劃會、周工作安排會的方式對需要達到的工作效果作出安排。
（二）工作目標要有可操作性
確定的工作目標要符合規范運作的條件。黨群工作具有線長、點多、面廣，任務瑣碎的特點，因此，工作目標必須圍繞可操作原則來制定，既要保證日常的事務性工作，又要與企業不同時期的重點工作相結合。目標要明確、具體，克服工作過程的隨意性和盲目性，按照所制訂的計劃、目標、步驟，有條不紊地開展工作，提高工作效率和效果。
（三）要有對工作目標實施結果的評價
要對實際效果進行量化評價，將“軟”任務變成“硬”指標，將“定性”與“定量”有機結合，使各項工作的優劣能夠通過與目標任務的對比，科學、嚴格的考核，得出結論。既要對相關制度執行情況進行量化，又要對最終效果進行量化。通過結果評價的量化，使黨群工作的作用得到真實的反映和檢驗。
綜上所述，在深化國企改革的背景下，實施黨群工作的目標化管理，是提升國有企業黨群工作整體水平的必要，也是我們黨群工作者，堅持黨群工作內涵、不斷強化黨群工作領域、發揮黨群工作作用的必然選擇。
參考文獻：
[1]楊宏坤.新形勢下做好企業黨群工作的途徑分析[J].管理觀察，2015-02-05.
1企業績效考核職責劃分
1.1企業高層企業領導班子制定企業戰略目標、確定年度經營目標，分解工作目標，并關注企業各部門、各成員工作目標的完成情況。
1.2企業中層企業各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執行情況進行溝通、分析，解決執行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。
1.3企業員工企業員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標;在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。
2企業績效考核的實施
2.1績效考核內容企業員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。(1)基于能力?；谀芰T工的要求是持續改進，全面發展。主要考核員工個人勝任特征，包括創新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。(2)基于行為?；谛袨閷T工的要求是自我規范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律:服從領導工作安排、按照公司規章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等;服務意識:工作態度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。(3)基于結果?；诮Y果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。(4)民主測評?；诿裰鳒y評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。
2.2績效考核方式企業績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行。
2.3績效考核權重權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。
企業績效考核結果的反饋與運用
企業員工的績效考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優秀占同層次人員總數的15%。根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業績效考核領導小組確定員工年度考核等次?？冃Э己祟I導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。部門負責人要在規定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效;對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃?？冃Э己私Y果主要應用于員工績效工資的發放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發放，體現了績效考核的有效性。人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘(免職)、薪酬調整、崗位調整、職稱(技能等級)評聘、評選等的依據。
結論
關鍵詞：吉林省；績效評估；指標體系；主要特點
中圖分類號：D630 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.0708.14 文章編號：1672-3309（2012）0708-59-03
一、吉林省政府工作部門績效評估體系的建立和實施
吉林省政府績效評估工作始于2006年10月，省政府召開了視頻會議，對全省績效評估工作做出了全面部署。2007年3月，有關部門起草了《吉林省政府績效評估實施方案（征求意見稿）》，分別制定了市（州）政府和省政府工作部門的績效評估指標體系和評估辦法。后經過反復研究，最終確定了“積極推進，審慎實施，先行試點，逐步跟進”的工作原則，明確了2007年先在省政府工作部門試點，在不斷探索、總結經驗、完善辦法的基礎上，逐步在全省各級政府鋪開的工作思路，并組織人員研究起草了《2007年省政府工作部門績效評估實施辦法》， 同年7月16日，《實施辦法》提交省政府十屆十四次全體會議上討論通過。
2008年，在總結2007年評估經驗的基礎上，制定了《2008年省政府工作部門績效評估實施辦法》，對評估機制進行了進一步修改和完善，主要對指標體系及賦分方法進行了重大改進，并將評估程序進一步理順和規范，同時采用了部門分類評估的方法。
2009年，吉林省政府完成了新一輪政府機構改革，內設機構進行了調整，職責關系進一步理順。省政府根據調整后的部門職能，制訂了《2009年省政府工作部門績效評估實施辦法》，確定新的評估內容和標準，明確工作重點和方向。并根據改革后的機構變化，調整和加強了績效評估管理機構。
二、吉林省政府工作部門績效評估體系的主要內容
以《2009年省政府工作部門績效評估實施辦法》為例，吉林省政府工作部門績效評估體系由評估的目的和要求、評估范圍、評估內容指標和分值、評估程序、評估方法、評估等次、評估加減分和降低等次、評估結果的運用和組織領導等九部分組成，大體可分為以下幾個方面的內容。
（一）評估指標體系、賦分標準及評估等次
1、評估指標體系與賦分標準。吉林省政府工作部門績效評估指標體系分為部門年度工作目標（即年度績效計劃）和共性目標兩個方面。
部門年度工作目標包括兩個部分：一是省政府重點工作目標；二是按照部門“三定方案”，圍繞省委、省政府中心工作和部門主要職能確定的重點工作任務。
部門年度工作目標（即年度績效計劃）評估由省政府績效辦組織專門人員，按照各部門備案的年度績效評估計劃，對完成工作的數量、質量和效益等進行逐項評估。
共性目標包括三個部分：一是政府機關建設情況；二是專項資金下撥和使用情況；三是出現違法犯罪或嚴重違紀案件情況。
共性目標作為減分和降低評估等次項目，從年終績效評估總分中扣減或直接降低評估等次。
2、評估加、減分。除根據指標體系賦分外，另有加、減分的機制。
加分有兩種：一是對于按照預期效果和指標，圓滿完成省政府確定的重點工作目標的部門，根據目標數量多少給予1—3分的加分；二是被評估部門所承擔的重點工作任務或圍繞省委、省政府中心工作確定的重點工作任務取得突出成績，且能反映工作成績的主要指標超過全國平均水平，排位大幅前移的，或者在中央和國家部委級會議上作大會經驗介紹的，根據情況給予1—2分的加分；加分分值均記入年終績效評估總分中。
減分也有兩種：一是按照評估標準，由負責年終共性目標評估的部門提供評估扣減分值結果，直接在年終績效評估總分中扣減。二是根據工作記錄，對沒有按規定時限上報績效評估計劃、半年總結和沒有按時限完成績效評估計劃中確定的工作任務的，在年終績效評估總分中適當扣減分。
3、評估等次。年終績效評估分為優秀、良好、較好、較差四個等次。評估得分90分以上的部門，由高分到低分排序，按照同一類別評估部門的20%比例確定優秀等次；其他評估得分80分以上的部門確定為良好等次；評估得分在60—79分之間的確定為較好等次；評估得分低于60分的確定為較差等次。本年度被評估部門領導班子成員以及公務員和部門管理的領導班子成員出現違法犯罪、嚴重違紀案件的，或出現擠占、挪用專項資金占該項資金數額5%以上情況的，將直接降低一個評估等次。
（二）評估程序
1、確定績效評估計劃。被評估部門要根據《省政府工作部門績效評估計劃》的內容，結合本部門工作任務，確定部門年度工作目標，并對工作目標進行細化分解，逐一量化。
2、自我評估。被評估部門每季度要對績效評估內容的完成情況，進行一次自我評估，及時掌握工作進度，發現工作中存在的問題，有針對性地制定整改措施，確保按時高效地完成工作任務。
3、半年評估。上半年工作結束后，被評估的省政府工作部門，要對績效評估內容和指標完成情況進行自我評估，總結經驗，查找問題，研究制定整改措施，并將績效評估內容和指標的完成情況及半年評估總結報省政府績效辦。
4、跟蹤評估。跟蹤評估由省政府績效辦組織或責成有關部門采取實地考察、專項檢查和抽樣調查等方式，對省政府工作部門完成工作進度、質量和效益情況，進行不定期的跟蹤檢查。
5、年終評估。由省政府績效辦組織開展省政府工作部門年終績效評估工作。具體評估項目為：績效計劃評估、共性目標評估、領導評估、社會評價。
6、確定評估等次。省政府績效辦對各項評估結果進行匯總，形成年終績效評估結果，經省政府績效評估委員會審定后向社會公布。
（三）評估方法
1、分類評估。按照行政職能相近的原則，將省政府工作部門分為經濟調節和經濟管理類部門、社會管理和政務管理類部門、市場監管和執法監督類部門三類進行評估，按類別根據一定比例來確定優秀等次的部門。
2、定性定量評估。采取定性評估與定量評估相結合的方法進行。其中跟蹤評估、領導評估、社會評價采取定性評估方式；績效計劃評估與共性目標評估采取定量評估方式。
三、吉林省政府工作部門績效評估體系的主要特點
（一）執行功能與改進功能相結合，建立以戰略執行為主的績效評估指標體系
政府績效評估在提升政府管理能力和水平方面的功能主要體現在兩個方面：一是將其作為戰略執行的有效工具，主要服務于政府組織的戰略管理，在戰略執行中起著引導、控制和驗證的作用，從而保證組織戰略的有效實施。二是將其作為診斷和改進公共組織內部管理的有效工具，主要對公共組織的過程和結果進行系統診斷和評估，找出組織中存在的問題并加以持續改進，以不斷提高組織的管理水平和管理質量，促進公共管理的現代化。
在戰略執行功能和診斷改進功能二者孰輕孰重的取舍上，吉林省的評估指標體系顯然傾向了前者。在吉林省政府的績效評估指標體系中，部門年度工作目標主要體現了戰略執行的功能，共性目標則主要體現了診斷和改進的功能。二者相比，體現了戰略執行功能的部門年度工作目標作為賦分的項目，顯然占據了主導的地位，特別是其中的省政府重點工作目標，又占據了總分50%—80%的比重，其地位顯得更加重要；而體現了診斷和改進功能的共性目標無論在何種類型的部門中都不再占有分值，只是作為各部門一律平等適用的扣分工具。另外，在加分機制中，圓滿完成省政府確定的重點工作任務，即可根據目標數量多少給予1—3分的加分；所承擔的重點工作任務或圍繞省委、省政府中心工作確定的重點工作任務取得突出成績，也可以根據情況給予1—2分的加分。這些都充分體現了省政府在績效評估方面，以每年度確定的重點工作為主要目標，緊緊圍繞振興吉林老工業基地中心任務，一手抓發展，一手抓民生，努力促進各項發展任務和民生實事的高效落實的指導思想。由此可見，吉林省的政府績效評估主要體現了其作為戰略執行工具的功能，在最大程度上發揮了戰略導向的作用。
（二）內部評估和外部評估相結合，形成以外部評估為主的多元績效評估主體
在一般的意義上，所謂內部評估是指政府系統內的評估，外部評估是指政府系統外，即人大、政協、司法部門和社會等方面的評估。但吉林省的評估是對政府工作部門的評估，所以內部評估實質上是部門的自我評估，部門外的評估，如領導的評估、專門評估部門（績效辦、辦公廳、審計廳、監察廳等）的評估和社會（人大政協、下級政府、企事業單位、社會公眾等）的評估，均應屬于外部評估。
從吉林省的評估程序來看，自我評估和半年評估為自我評估，跟蹤評估和年終評估屬于外部評估。特別是在評估中起決定作用的年終評估，由績效計劃評估、共性目標評估、領導評估和社會評價構成。最終的評估結果，由績效計劃評估、跟蹤評估、領導評估、社會評價四部分構成賦分分值，然后減去共性目標評估產生的扣減分值而生成。由此可見，對各工作部門的評估結果基本上是由外部評估決定。各工作部門的自我評估即內部評估僅能對評估結果產生間接的影響，其作用是相當有限的。
在評估主體的問題上，多元化和外部化的發展趨勢已經為大家所認同。但是，如果對評估主體的選擇缺乏科學性和內外部評估的失衡，對評估結果和評估效果將會產生負面的影響。
（三）定性評估與定量評估相結合，形成以定量評估為主的多維度績效評估方式
任何一種政府績效評估的模式都離不開定性評估和定量評估，吉林省的績效評估機制也是如此。其中跟蹤評估、領導評估、社會評價采取定性評估方式，分別由各評估主體做出定性評價；績效計劃評估與共性目標評估采取定量評估方式，分別由各評估主體做出定量評估。
定量評估使得政府績效評估更加具有專業性、精確性、可比性和可操作性。特別是在項目管理、預算決算、財務審計等方面，更使得政府管理的成本、效率、效能等一目了然。在吉林省的績效評估體系中，定量評估首先在評估指標體系中得到了進一步的強化，除省政府的重點工作目標采用量化的標準外，各部門還要確定不少于5—10項有量化指標的重點工作任務；其次，在評估總分的生成中，屬于定量評估的績效計劃完成情況評估占有60%的權重。由此可見，在吉林省的績效評估體系中，定量評估占有主導的地位。
（四）激勵機制和約束機制相結合，形成以激勵為主的績效評估結果運用方式
吉林省的績效評估在結果的使用上，突出體現了激勵與約束的功能。首先，將評估結果與公務員年度考核掛鉤?？冃гu估結果為優秀、良好、較好、較差等次的工作部門，公務員年度考核優秀對應比例分別為20%、18%、17%、15%。
其次，將評估結果與行政獎勵掛鉤?？冃гu估被確定為優秀、良好等次的工作部門可作為表彰對象向國家及有關部委推薦；績效評估被確定為較好等次的工作部門，原則上不作為表彰對象向國家及有關部委推薦；績效評估被確定為較差等次的工作部門，不得作為表彰對象向國家及有關部委推薦。另外，對獲得績效評估優秀等次的工作部門給予一次性獎勵。
再次，將評估結果與行政問責相結合。對績效評估被確定為較差等次的工作部門，要給予通報批評，并限期改正，同時對該部門的主要領導進行誡勉談話；對于出現《吉林省行政問責暫行辦法》規定的問責行為的，要按照規定給予行政問責；對于出現重大工作失誤、發生重大責任事故、造成嚴重社會影響的，按有關規定追究主要領導的責任。
參考文獻：
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[關鍵詞]平衡計分卡；戰略執行；績效考核。
中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01
一、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施背景
企業將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業目標實現的可預期性，企業目標管理取得有效進展。
為全面完成國家局創建優秀卷煙工廠及省工業公司“三個10%”的目標，全面執行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰略執行”概念，根據平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。
二、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵和主要做法
（一）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵
平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
（二）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用主要做法
1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立
根據平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯驅動及最終實現企業總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。
在此基礎上，把國家局、省工業公司創建“優秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業關鍵績效指標納入了企業目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。
同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。
按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。
2.目標指標體系的過程控制
榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業文化體系宣貫方案》、企業管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。
3.目標指標體系的考核
為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監督考核，企業將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。
在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現。
4.持續改進
季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現獎懲的同時，檢查組將檢查中發現的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。
三、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施效果
（一）企業目標指標體系更加系統、科學
1.企業目標指標體系得到量化
平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的?；诖?，企業在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。
2.企業目標指標體系更加科學
通過四個維度指標的設置及相互關聯，使各類指標的關聯度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業務流程、學習與成長類指標的設置，使企業的績效考核覆蓋面進一步增強，企業目標指標體系更加豐富、系統和科學。
（二）企業目標指標的達成實現了過程控制
過去，企業在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯驅動，使企業實現了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。
同時，企業在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執行，從而確保了有效的過程控制。
（三）企業績效考核工作更加全面
過去，企業的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內部績效考核工作關注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內部員工績效考核作為部門級考核的內容之一，使考核工作更加全面。
關鍵詞：三位一體 績效考核 管理提升
“三位一體”目標管理是企業提升管理效能，打造學習型、創新型、高效型的干部隊伍的重要手段，是激發各級管理人員創新發展、干事創業的積極性，提高管理工作的主動性、創造性的先進辦法。
一、“三位一體”目標管理的構建
1.明確企業的總體目標。企業總體目標的設定是關乎企業發展的重要決策，一般要由企業高層領導和主要部門共同研究制定。一般來說，企業的總體目標分為長期發展目標和短期發展目標，長期發展目標可以是三至五年，短期發展目標一般為一年。在制定總體目標時要充分分析國內外形勢，根據企業自身實力、競爭對手實力、各種環境變化而制定，切忌好高騖遠，也不能停滯不前。一個適合企業發展的戰略目標的制定，將引領企業走向更高的發展平臺。
2.科學制定各部門目標。企業各部門目標的制定過程就是對企業總體目標的分解過程。在制定各部門目標時，首先，要完善各部門的崗位職責，明確責任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現象；其次，目標制定要精確，在分解目標的過程中，各部門分工要合理，任務量要精確，這是“三位一體”目標管理中最重要的一環，如果不能將目標量化到具體數字，那么考核也將成為空談。
3.準確界定目標管理的內涵。“三位一體”目標管理在構建上主要分三個部分，即：常態性目標、發展性目標、研究性目標。常態性工作目標主要指根據崗位、部門職責和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標。發展性工作目標主要指體現重點和關鍵性工作項目推進，與常態性工作目標比較具有提升空間的工作目標。研究性工作目標主要指崗位、部門在主線管理效能上，涉及企業戰略、企業目標、企業年度部署的重點工作項目或工作的重點領域而確立的探究與創新的課題性目標。
4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標管理工作的順利實施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標評審委員會。評審委員會要以企業董事會為中心，選拔一些具有較高業務能力和理論水平的人擔任委員，確保制定的各級目標科學合理，并隨時對考核進行監督。二是成立考核工作組?？己斯ぷ鹘M要直接隸屬于董事會，不受其他部門的管轄，直接對各部門工作進行考核，確?？己斯浴Ｈ墙⒖己思顧C制。建立考核結果與員工工資、干部評先、干部選拔等直接掛鉤的激勵機制，切實將考核工作落到實處。
二、“三位一體”目標管理的實施
1.目標制定。在確定企業總體目標的基礎上，各部門要根據自己的崗位職責，從常態性目標、發展性目標、研究性目標三個方面制定月度工作計劃，月度工作計劃中各項工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門的計劃經評審委員會確認后可以備案。
2.組織實施。各部門根據各自制定的月度工作計劃，以部門為單位，有計劃、有組織地實施，部門負責人要加強內部管理，確保每位員工將工作落實到位。
3.過程督導。針對企業的重點工作，考核工作組要不定期對其落實情況進行督導，并將責任部門的推進情況及時向考核委員會匯報。
4.實施考核。月度結束后，考核工作組按照各部門的工作計劃，逐條進行考核，對各部門沒有完成的工作要進行相應的扣分。
5.兌現結果。根據考核結果，直接兌現在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進行績效考核。
三、“三位一體”目標管理的先進性
第一，常態性工作考核100分，聯掛目標工資2/3；發展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯掛目標工資1/3。
第二，目標考核得分=2/3×常態性工作得分+1/3×（發展性工作得分+研究性工作得分）。
“三位一體”目標管理的先進性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設定在了123分，也就是說，如果一個人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業對于做出突出貢獻的人的高度重視；另一方面，常態性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發展的意識，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒有發展、固步自封是沒有出路的，因循守舊不但會害到自己，也害了企業。只有所有員工都有發展目標，都有創新想法，才能實現企業的管理提升，促進企業的長遠發展，這也正是實施“三位一體”目標管理的初衷。
總之，開展“三位一體”目標管理工作，就是要促使企業各級管理人員都能夠認真梳理崗位職責，找準提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專家，使集團公司形成一支專家型管理隊伍，推動企業又好又快發展。
參考文獻
[1]吳久峰.國企績效考核誤區分析[M].內蒙古科技與經濟出版社， 2004，8
【關鍵詞】績效管理；工作目標考核
一、機關考核的重要性和難點
在實際工作中，我們發現機關員工的工作很難制定考核標準，因為機關員工的工作無法直接與市場目標相掛鉤，無法用數字進行衡量。這樣對機關員工的考核就處于一種無法量化的狀態。但是機關員工的工作直接關系到能否及時給前臺提供滿意的支撐，能否及時響應前臺工作人員的需要，從而影響到公司整體業績的完成。我們認為這種無法考核的難點是因為沒有對機關人員工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關鍵工作任務進行控制和細化引起的。對員工就缺乏有力的考核，就無法保證后臺支撐工作的順利進行，無法達到精細化管理的要求。具體需要解決的問題如下：
一是機關員工的工作無法量化，很難制定考核標準。
二是上級布置的重要且緊急的臨時性工作，因為沒有具體可衡量的考核指標，以至無法得分及時的處理，工作的計劃性比較差。
三是年度工作計劃中的工作項目，處于有計劃無執行的狀態。因為沒有對其進行考核，員工會采用“避重就輕”的方式來對待年度工作計劃，這樣就需要將年度工作計劃進行分解。
四是無法考核的工作，如果不進行量化，績效只好靠評判而不是計算，只有將無法量化的工作細化到可考核，才能夠計算績效，員工才能夠得到公平的評價。
五是臨時性的工作沒有納入績效考核中，所以員工重視程度不夠，出錯的地方比較多。在職能型管理的企業中，工作的劃分是以職責來確定的。但是，無論多么詳細的職責都不能涵蓋全部的工作內容。目標管理使每件事都有唯一明確的責任人，保證了工作的落實。
以上原因會引起員工工作的無序性和不負責任，有可能導致企業在激烈的市場競爭中處于被動，所以，對機關人員“實行目標管理”很有必要。
二、實施工作目標考核的體系、流程和表現形式
（一）體系
說明：
（1）總目標：是整個公司的經營目標、大方向。由公司最高層主管制定，經認可后得以正式成立。其訂定原則通常由總經理根據本行業及整個經濟與市場的環境及未來的趨勢、往年的實際，上級目標以及個人的愿望等而訂定之，是供全體員工共同努力的方向。
（2）部門目標：各部門目標依據總目標而分別訂定本部門職責上應完成的任務。如此，由上而下形成一個目標網，下一層目標是達成上一層目標的必須手段，通過此目標網就可達成公司的總目標。
（3）個人目標：目標管理的目標單位是鎖定“個人”，基本上而言，所有的次目標都是依附個人的。個人目標依據部門根據其職務范圍與自己的上級商議，在雙方協調后訂定。
目標管理制度下，從屬關系僅指上下兩級，逐級向上一級負責，下級目標應與達成上級目標的手段相互連貫，平行項目相互呼應，成為一體。
（二）流程
說明：
1.下級先提出自己的草案目標。
步驟一：整理出自己職責內的全面工作。
步驟二：描繪出自己心目中理想的工作方法。
步驟三：部門內應有的理想狀態是什么？我的部門究竟應該履行哪些任務？
步驟四：確定問題的核心，并列為“目標項目”。
步驟五：決定目標的達成基準。
步驟六：思考達成目標的方法。
步驟七：整理出達成目標的必要條件。
步驟八：把目標以外的例行管理項目整理出來。
步驟九：總結前述工作。
把上述步驟完成之后，便填寫目標卡，并對整個目標卡做總檢視：
（1）這些目標是否符合公司、上級的方針？
（2）所期待的成果是否明確地表達出來？
（3）目標進行途中將遇到的障礙，是否已有疏通、協調的準備？
（4）對于這些目標，本人能采取具體的行動嗎？
（5）是否過于在乎數字表達的精確，而歪曲了原有的目標？
（6）用來了解目標進行關況的指標，是否簡潔明確？
（7）是否正努力與相關部門為共同目標而努力？
（8）這些目標是否重視了長期性與根本性，而非只顧目前的做法？
（9）這些目標是否與其他部門發生沖突或矛盾？
2.主管檢查討論部屬所提出的草案目標。
步驟一：主管要先檢討部屬所提出來的草案目標是否正確；
步驟二：主管要設法與部屬溝通、協調。
主管對部屬的草案目標，確認正確與否，其檢討重點：
（1）與上級目標的關聯性。
（2）部屬之間的橫向目標關聯性。
（3）目標間的均衡。
（4）目標與能力的關系。
（5）條件的妥當性。
（6）目標的數量化、具體化。
3.主管對下級目標卡無異議或通過溝通修正部屬的草案目標后簽訂目標卡，留存副本一份并返回部屬正本。
4.到此階段，目標卡已設定妥當，可加以執行。
5.主管可根據目標卡執行情況給部屬適當授權，對出現的問題進行協調工作。
6.目標卡執行結束后，部屬對執行結果進行自我評價，并報主管進行考評。
7.主管根據部屬目標卡執行結果，對部屬工作進行打分考評，并將考評結果一份返回部屬，一份自存。
關鍵點：
（1）目標應“自下而上”制定，“自上而下”達成。上下級在就工作目標制定進行溝通時，上級不僅僅是對下級制定的工作項目進行確定，同時要與下級就工作“怎樣做”進行探討，要指導員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。
（2）工作目標考核表在制定前上下級之間要進行充分的溝通，要保證臨時性的重要工作都能夠落實到具體的責任人，在制定目標考核表的時候，要確定具體可交付的成果。在制定考核標準的時候能量化的工作量化，不能量化的細化，無法細化的工作流程化?？己藰藴室唧w而且能夠衡量，其得分能夠計算出來，而非判斷出來。
（三）工作目標的表現形式（如表1所示）
說明：
（1）月度主要工作目標：是工作目標考核的關鍵點，一定要描述清楚，一定要利用動詞，避免引起歧義，要讓直接上級一看就知道被考核人員需要做的是什么工作。
（2）考核標準：
①考核標準的原則：考核標準要具體而且能夠衡量，其得分能夠計算出來，而非判斷出來。
②考核標準要符合五要素，即從數量、質量、時間、成本、客戶評價五個方面制定考核標準。
③質量標準的描述：用認可、批準、同意、通過、使用、獲準執行、行文下發、差錯率、完成、領導滿意等詞語表示工作質量。時間標準不可單獨作為考核標準，應與質量標準同時存在，否則容易造成“按時未完成”的結果。
④每項任務在完成時，都必須有明顯的“可交付成果”，否則，這項工作就是模糊工作，是無法評價和考核的。
（4）權重：表示每一項工作在全部工作中的重要程度，一般情況下，上級部門和領導交辦任務的權重最大，其次是客戶需求，再次是職責要求。全部工作權重之和為100，任務項目的順序按權重從大到小排列。
（5）自評說明：在次月考核時填寫自評得分的扣（獎）分原因用。
（6）參與評價者：指直接上級在評分前需要征求意見的對象，填寫人員姓名，而非單位（部門）名稱。
三、實施該種方式考核應注意的事項
（一）工作目標項目描述要符合5W1H的要求（WHAT做什么，WHY為什么做，WHO誰做，WHEN什么時間做，WHERE在哪里做，HOW怎么做）
所有工作計劃和方案都必須具備六大要素。六大要素的齊備，避免了大概、也許、差不多等模糊語言的使用，使所有工作可衡量、可操作、可執行，體現出職業化的要求。
（二）工作目標考核將難以量化的工作細化到可考核
考核標準要符合五要素，即從數量、質量、時間、成本、客戶評價五個方面制定考核標準，將難以量化的工作細化到可考核、可計算，使員工主動對工作的效率和質量全面兼顧。
利用工作目標管理，同時對質量標準的描述進行嚴格的要求，每項任務在完成時，都必須有明顯的“可交付成果”，通過這種方式將無法量化的工作細化，并且要細化到可考核，能夠計算出來。
（三）對事不對人的溝通---統一了上下級的工作目標和認識
上下級在就工作目標制定進行溝通時，上級不僅僅是對下級制定的工作項目進行確定，同時要與下級就工作“怎樣做”進行探討，要指導員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。在目標卡考評時，要求針對具體工作項目進行對事不對人的評價和考核，不用模糊語言進行評價，營造良好的溝通氛圍。
通過有效的利用目標管理進行考核，保證領導臨時交辦，內外客戶需求，崗位職責要求等方面的工作能夠按時按質完成，避免工作的貽誤。
這樣通過一段時間的實施，大家從不適應到適應，從消極到積極，到完全認可了目標管理，在日常工作中離不開這個工具。并且通過目標管理的考核，使上下級雙方都能準確衡量目標完成的績效比重，推諉扯皮現象沒有了，員工的主動性和參與經營的管理、決策的主動性被充分調動起來。
注釋：要通過宣傳和培訓，使員工可以熟練地運用此項工具安排工作并描述考核指標。目標管理使員工工作的主動性大大提高，能夠主動思考自己本月的主要工作是什么，自己還有那些工作需要改進；還可以使員工對自己該做什么、該怎樣做、做到什么程度、達到什么目標，可以做到一目了然，心中有數，從而能合理安排工作，使工作井然有序。
參考文獻
[1]企業目標管理的實踐與思考[J].現代管理科學Modern Management Science，2003（10）.
根據《**縣科級領導班子和領導干部績效考核辦法》(以下簡稱《績效考核辦法》)和《**縣科級領導班子績效考核實施細則》(以下簡稱《領導班子考核細則》)、《**縣科級領導干部績效考核實施細則》(以下簡稱《領導干部考核細則》)等有關文件的規定，經縣委同意，現就**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作通知如下：
一、考核對象和范圍
今年納入考核的科級領導班子共計131個，其中鄉鎮22個，縣直單位73個，縣人大、縣政協委室11個、市管單位25個(名單見附件一)。納入今年績效考核的科級領導干部，由單位黨組(黨委)根據《績效考核辦法》和《領導班子考核細則》、《領導干部考核實施細則》的有關規定填寫《**年度科級領導干部績效考核花名冊》(見附件二)，經考核組審核后確定。
二、時間步驟
**年度績效考核工作從**年元月開始，至**年2月底完成。分為四個階段進行：
(一)、動員準備階段(**年元月1日至4月30日)。
1、召開全縣**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作會議，部署績效考核工作；
2、召開有關部門負責人會議，明確各部門的職責任務要求；
3、各單位召開黨組(黨委)會和干部職工大會進行宣傳發動；
4、填寫《考核花名冊》并于4月10日前上報縣績效考核領導小組辦公室；
5、各單位根據《績效考核辦法》第八條、《領導班子考核細則》第三、四、五、六條規定，提出本單位**年度工作目標建議方案，填寫《**年度**縣科級領導班子績效考核工作目標考核表》(見附件三)，于4月10日前報縣績效考核領導小組辦公室。
(二)全面考核階段(**年12月1日至**年1月20日)。
1、組織培訓。
從有關部門抽調考核工作人員組成考核組，進行集中培訓。
2、考察組考核。
考核組考核的方法和基本程序：
(1)、召開干部職工大會(參加人員范圍與參加測評人員相同)，對納入考核的領導干部進行民主測評；
(2)、聽取單位工作目標完成情況和自身建設情況的匯報；
(3)、通過查閱資料、現場察看、召開座談會、個別談話等方式，對單位工作目標項目、自身建設的考核內容逐項進行考核，必要時對有關單位情況和問題進行專題調查；
(4)考核組匯總考核情況和有關部門提供的情況，對被考核單位的工作目標項目、自身建設的考核內容提出考核意見，填寫《**年度**縣科級領導干部民主測評情況統計匯總表》、《**年度**縣科級領導班子工作目標考核計分表》、《**年度**縣科級領導班子自身建設考核計分表》?？己私M還應逐個單位形成工作目標考核情況匯報，簡要說明被考核單位的工作目標完成情況，以及考核組提出考核檔次意見的理由。
3、有關部門考核提供情況。
(1)、工作目標中的數量指標，單位自查上報縣統計局，由縣統計局、縣財政局、國稅局、地稅局、商務局等相關單位部門審核，其中相關統計指標報縣政府審定，審定統計數據的工作要求在**年1月20日前完成；
(2)、工作目標中的重點工程項目，由縣重點工程辦組織進行考核，于**年1月15日前完成；
(3)、縣紀委、縣委辦、組織部、宣傳部、政法委(綜治辦)、監察局、人口和計劃生育局等相關部門根據考核組對各被考核單位自身建設的情況，結合平時掌握的情況，書面提出考核意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦；
(4)、縣紀委、縣委辦、宣傳部、政法委(綜治辦)、縣政府辦、監察局、人口和計劃生育局、安全生產監督管理局等相關部門對《績效考核辦法》第十五條所列七種情形，《領導班子考核細則》第十條所列四種情形，書面提出意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦。
4、領導班子正職對班子其它成員的考核。
單位領導班子正職進行考核計分后，填寫《單位領導班子正職考核班子其它成員履行崗位職責情況計分表》，在考核組考核時一并上報。
5、縣級領導對領導班子正職進行測評。
(三)、審定考核結果階段(**年1月10日至2月10日)。
1、征求分管縣領導的意見；
2、縣績效考核領導小組審核考核情況；
3、縣委常委會議審定考核結果。
(四)、考核結果運用階段(**年2月中旬)。
1、對誡勉、免職人選進行考察；
2、縣績效考核領導小組審核，提出考核結果運用意見；
3、縣委常委會議審定考核結果運用情況，作出獎懲和誡勉、免職決定；
4、縣委召開**年度科級領導班子和領導干部績效考核講評大會，進行講評，宣布結果。
三、要求和紀律
1、各單位黨組(黨委)要對**年度的工作目標完成情況和自身建設情況認真進行總結?？偨Y工作要實事求是，不夸大不縮小，不面面俱到，不搞形式主義，重點是縣委、縣政府下達給各單位的工作目標項目的完成情況，采取的措施及經濟效益和社會效果。形成的書面總結材料(不超過3000字)，在考核組考核時一并上報。
2、負責審核認定統計數據和提供考核情況的有關部門，要按照要求及時、負責地書面提供相關情況，并加蓋單位公章；
3、實行考核預告制?？己私M到各單位考核時，在醒目位置張貼考核預告，公布考核組成員名單和聯系方式等；
4、實行考核工作責任制?？己私M成員要在形成的書面材料、表冊上簽名，對考核情況負責，由考核組組長負總責；
5、各戰線、各部門組織的其他工作考核，原則上應納入績效考核一并進行，不再單獨組織考核；
6、為了保證考核工作的公正性，縣紀委、監察局全程參與考核工作并進行監督，在縣績效考核辦設立舉報電話(5222539)，受理績效考核有關問題的舉報，對違反《績效考核辦法》第三十一條規定的，由縣績效考核辦會同紀檢、監察、審計等部門調查核實。
四、其他有關問題
1、今年鄉鎮領導班子的績效考核工作目標與縣政府考核鄉鎮的主要經濟目標相同，縣政府考核的結果作為鄉鎮領導班子績效考核排名的依據，情況由縣統計局提供。鄉鎮的領導干部，縣委委托鄉鎮黨委考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；
2、縣人大黨組、政協黨組負責對各委室領導班子和領導干部進行績效考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；
3、已經納入今年績效考核的領導干部的公務員年度考核等次，由縣績效考核辦按《績效考核辦法》等有關文件的規定和考核結果直接確定。未納入今年績效考核的領導干部，縣委委托單位黨組(黨委)考核，提出其考核等次意見，縣直單位這類人員的優秀等次和嘉獎以上獎勵人員比例不再單列；
4、績效考核機關干部年度工作目標獎金的發放辦法另行規定。
高職院校在發展中，加強內部績效管理始終是一個非常重要的方面。內部績效管理的主要目的是提升管理的效能與調動人的積極性，從而達到提升學校整體管理水平和辦學質量的目的。
但在實踐中，一些高職院校并沒有建立一套行之有效的內部績效考評體系，導致工作中無目標、有目標無檢查、有檢查無整改、有整改無成效，吃大鍋飯與苦樂不均同時存在，因此構建一套完整有效的績效考評體系，對高職院校而言是一件非常重要的事情。
一、問題的提出
1.學校發展的需要。構建一套科學合理且符合實際的績效考評體系是學校發展的需要，更是提升自身治理能力的基本一環。在教育部《高等職業教育創新發展行動計劃（2015―2018年）》中，提出了“制訂體現高等職業教育特點的教師績效評價標準”的要求。一套完整科學且針對性強的考評體系，有利于合理劃分各部門的工作職責，有利于工作目標的完成，有利于進一步提升管理的效能。
2.目的性不強。現代大學的四個職責是：教育教學、科學研究、社會服務與文化傳承。高校已從社會的邊緣轉向社會經濟的中心，如何更好地完成這四個目標，是擺在高職院校面前的一個難題。績效考評體系應緊緊圍繞這四個目的來設置考評指標，以達到調動人的積極性來更好地完成時代所賦予的職責的重任。一些院校的績效考評體系沒有體現這些目的導向。
3.指標不科學。要將高校的四大職能細化為考評指標。一些考評指標沒有建立在可靠的可供測量的數據基礎上，而是更多地體現為一種定性的評價，因此指標的科學性不強。比如有的院校將工作紀律納入到對教工的考核，但又沒有對工作紀律的考勤記錄。學生對教師的評教，由于沒有一套客觀的指標體系，反而導致那些對學生認真負責嚴格要求的教師，得分更低。
4.效果不明顯。由于認識不到位、目的不明確、指標不科學，所以考核出來的結果不但達不到激勵人的效果，甚至還帶來很大的負面作用：（1）學校的目標沒有完成；（2）沒有科學合理地評價一個部門與一個人的工作；（3）沒有起到激勵人的作用，導致做得多、錯得多的局面出現，結果是大家都不愿意做事。這與學校起先所開展的績效考評體系的原意背道而馳。
二、內部績效考評性評價體系構建的理論基礎
內部績效考評性體系具有其理論依據，主要來自以下幾種。
1.X理論。X理論是麥格雷戈對把人的工作動機視為獲得經濟報酬的“實利人”的人性假設理論的命名。主要觀點是：人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導罵；多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；激勵只在生理和安全需要層次上起作用；絕大多數人只有極少的創造力。借鑒X理論，要用制度來制約極少數不認真負責的人，使他們能夠按要求完成自己的本職工作。
2.Y理論。一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發揮其才能；多數人愿意對工作負責，尋求發揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創造力是人類廣泛具有的。借鑒Y理論，高職院校構建科學的內部績效考評體系，是為了激勵絕大多數人的工作激情與創造力，從而使單位發展得更好。
3.成就動機理論。麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。個體的成就需求與他們所處的經濟、文化、社會、政府的發展程度有關，社會風氣也制約著人們的成就需求。借鑒成就動機理論是為了激勵少數優秀精英人才，創造性地搞好本職工作，帶領單位前進。
4.需求層次理論。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現五類，依次由較低層次到較高層次排列。在自我實現需求之后，還有自我超越需求，但通常不作為馬斯洛需求層次理論中必要的層次，大多數會將自我超越合并至自我實現需求當中。根據這一理論，當人的基本生活問題解決后，就會產生一種自我實現以及別人對其認可與尊重的需要，因此在高校里，要更多地尊重教??的個性與人格，而不能以一種對待一線生產工人的方式來管理大學教師。
三、內部績效考評性評價體系的構建
內部績效考評性評價體系構建的邏輯聯結點是以事的完成來檢查人的工作成果付出，以人的工作激勵來促進事的完成。必須將事和人結合起來?？荚u性評價的基礎是設定年度工作目標，將教學科研、招生就業、內涵發展、校企合作、安全穩定等內容，融入分解到年度工作目標中。
1.行政工作目標的設定與完成。從學校層面看，要確定并構建三層目標責任體系。三層目標責任體系，就是將學院年度目標分解為一級指標、二級指標和三級指標。一級指標根據學院發展規劃和黨委與行政年度工作計劃分解，為學院層面的工作目標，各分管院領導為一級指標責任人；二級指標根據一級指標分解，為部門層面的工作目標，各部門負責人為二級指標責任人；三級指標主要根據二級指標分解，為崗位層面的工作目標，各崗位人員為三級指標責任人。學校對這些目標完成情況進行半年核查和年終統計，力促這此指標的完成。這些目標的來源：（1）學校的“十三五”規劃中年度工作中需要完成的目標；（2）創新強校規劃；（3）學校黨政年度計劃；（4）部門“十三五”規劃之年度計劃；（5）上級部門的重要工作。根據年度工作目標，黨委與院部按月編制月度重點工作計劃。月度重點工作計劃是年度工作計劃的重要組成部分，是落實年度工作計劃的重要步驟，各部門必須積極貫徹實施。學院實施月度經濟責任制考核，從而保證月度重點工作的完成。
