時間：2022-05-23 17:44:28
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“中國紡織服裝領軍品牌”波司登與英國百年連鎖銷售品牌格林伍茲(GREENWOODS)產銷強強聯合，實施在英國開設百家波司登男裝專賣店計劃，邁出挺進國際市場的重要一步。9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國開業迎客，開創了中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場的先河。
盛裝開業的兩家專賣店分別位于英國薩?？丝h和林肯郡的繁華街道，200平方米的專賣店以鮮明的店鋪形象、典雅的商品陳列、時尚的樣品展示，全方位凸顯波司登男裝魅力，吸引了眾多英國顧客。專程前來考察的中國服裝協會常務副會長蔣衡杰表示，波司登男裝闖出產銷強強聯合之路，以自主品牌率先進軍歐洲市場，為更多的中國服裝品牌搶占國際市場高地樹立了典范。
國際化目標
多年來，波司登堅持不懈創名牌，走出了一條民營企業實施名牌戰略的成功之路，成為中國服裝業唯一的“世界名牌”，被中國紡織工業協會授予“中國紡織服裝領軍品牌”稱號。波司登公司還擁有1個出口免驗商品，4個中國名牌產品，5個中國馳名商標，13個國家免檢產品。2007年，波司登品牌價值達158億元。早在1999年，波司登羽絨服就率先進入瑞士市場，目前已成功進入日本、美國、加拿大、俄羅斯等國市場。中國服裝協會副會長、波司登股份有限公司董事長高德康的目標是：波司登將實施進軍全球市場戰略，進一步拓展國際營銷渠道，完善世界銷售網絡，為中國服裝業爭光。
近幾年來，波司登男裝加快國際化步伐，有意識地為設計師創造、提供發展藝術潛質，激發其藝術靈感的空間和舞臺，不定期邀請法國、韓國、香港等地著名設計師現場指導，多次選派優秀設計師去法國、意大利考察學習、參加國際專業展會，收集流行信息，吸收藝術養分，整合國際流行趨勢和民族傳統元素，探求中國服裝品牌邁向國際化之途，并與國際知名設計公司合作，在上海、廣州等地成立設計工作室，應用國際最前沿的設計理念，將中華元素的經典民族風格與歐洲時尚完美結合，提升產品檔次和競爭力。波司登男裝商務旅行、假日生活、戶外時尚、國粹經典四個全新系列，從不同方位給現代男性精英增添了知性、睿智、時尚、活力。
時至今日，回顧轉型兩年多來的發展，紅豆男裝品牌總監胡浩倍感欣慰，“轉型兩年多來，紅豆男裝屢創佳績，品牌知名度繼續擴大，市場美譽度穩步提升；營銷模式漸趨成熟，終端運營能力大大提高；產品研發能力快速提升，市場彰顯出無限張力?！?/p>
據胡浩透露，截至2010年為止，紅豆男裝已開店1500余家，創下了男裝行業快速發展的奇跡，“預計到2012年紅豆男裝將完成3000家門店的戰略目標?！睂Υ?，胡浩信心滿滿。
商業模式轉型：摒棄傳統渠道 發力“連鎖專賣”模式
談及當初的轉型，胡浩認為是時代的選擇，同時也是企業進一步發展的必然。
在胡浩看來，任何的商業模式都應該辨證地來看，“商業模式并無絕對的優劣之分，所謂好的商業模式應該是與企業發展階段及企業所具備的能力相匹配的模式?！?/p>
胡浩進一步解釋，以前的中國市場處于供不應求的階段，而批發模式操作靈活、反應迅速，在那個年代于是就成就了一批企業；然而從2000年開始，供過于求的時代來臨，批發模式市場敏感度低、與經銷商博弈激烈、渠道控制難度大、品牌美譽度低等缺點逐漸顯現出來，這就要求企業迅速做出轉型。并且結合紅豆自身來看，胡浩認為，紅豆男裝的產品競爭力與企業競爭力在服裝行業都屬于領先地位，而消費者也更希望紅豆朝著品牌之路發展，“于是最終我們決定轉型。”
而之所以選擇連鎖專賣模式，在胡浩看來，一個很重要的原因就是連鎖專賣具備極強的可復制性，“連鎖專賣的真諦在于標準化、流程化、簡單化，由此具備可復制性，而只有可復制的模式才會獲得商業利益的最大化?！?/p>
路線確定，為確保商業模式轉型的成功，紅豆一方面大量走訪客戶，反復對公司轉型進行宣傳、培訓；另一方面制定了非常嚴格的《區域加盟商管理辦法》、《特許加盟商管理辦法》等制度，并最終贏得了絕大多數客戶的認同。在此基礎上，紅豆男裝大膽革新，圍繞連鎖專賣模式，大刀闊斧地進行了叫響品牌、做好產品、提升隊伍、打造模式、追求卓越等五大方面的工作。
最終，一系列的努力換來了紅豆男裝的飛速發展，截至2010年為止，紅豆男裝已開店1500余家，創下了男裝行業快速發展的奇跡。
據胡浩介紹，目前全國各省，除江蘇外，紅豆男裝都以發展區域加盟和城市加盟為重點，而在江蘇區域則以直營店為主，重在打造盈利模式和樹立樣板，而其最終目標則是“成為連鎖專賣的第一男裝品牌?！?/p>
構筑強大終端支撐：建設信息化及高效物流配送系統
終端的強大無疑需要快速的市場反應能力和高效的物流配送系統做支撐。圍繞這方面，紅豆男裝一方面大力加強公司ERP信息系統建設，另一方面成立了物流部，并在2009年12月底開始籌建34000平方米的物流分揀中心。2010年11月13日，投資過億元的物流中心終于建成并啟用。這對于轉型以來運營發展主要依靠終端零售門店的紅豆男裝而言，顯然意義非凡。
胡浩這樣看待物流中心的建立，“它不僅提升了紅豆男裝整體的倉庫出庫能力，最重要的是在于提高了門店貨品的快速反應能力，將大大支持和促進紅豆男裝的快速發展?！?/p>
而談及對ERP信息系統的建設，胡浩認為，雖然在轉型初期數據量還不是很大的情況下，ERP信息系統的作用可能還尚未完全顯現，“但對于紅豆男裝目前1500家門店的規模來講，ERP先進的信息收集、處理、分析能力就顯得越來越不可或缺。”
據胡浩透露，目前紅豆男裝已經上線了分銷與財務系統，而2011年還將計劃完成對于供應鏈信息系統的再造。
談及目標，胡浩很明確，在他看來，現代化的信息平臺和先進的物流中心是連鎖專賣品牌做大做強的必備條件，“當代商業競爭見招拆招，唯快招不破，我們就是要打造最具競爭力的快速反應能力?！?/p>
夯實產品根基：細分產品 引進國內外頂級服裝設計人才
在胡浩看來，男裝行業的核心競爭力在于產品競爭力，為此，紅豆男裝關注產品的四個維度：質量、成本、新品及服務，并從2008年8月開始，一改以前的單品運作，開始對產品進行比較細致的系列劃分。目前轉型后的紅豆男裝產品品類豐富，涵蓋了西服、襯衫、夾克、褲子、毛衫、T恤等系列產品，而為了使品牌更具時尚感、親和力和感召力，紅豆男裝還先后引進多名國內外頂級服裝人才。目前，在紅豆男裝，設計總監由中國著名男裝設計師趙玉峰擔綱，韓國服裝設計新銳廉鶴善為首席設計師，而曾任職多個世界頂級服裝品牌、有“現代西服之父”之稱的安東尼奧?蒙塔爾多先生則擔任紅豆男裝的版型工藝師。頂級服裝人才的加盟使紅豆男裝無論是從產品質量、款型、色彩，還是品牌理念、文化上都有了一個重大突破。
有了好的設計師，如何使其設計與市場更好的對接？這考驗著企業的智慧。胡浩對此有著自己的理解，他這樣解讀設計研發與銷售的關系，“設計研發與銷售就像DNA的兩根鏈條，相互促進，螺旋上升，兩者不可分割。設計來源于市場，絕不是閉門造車；市場銷售有賴于設計研發，尤其是在當下消費者追求個性化、時尚化的年代，這一點顯得尤為重要。”
正是基于對以上兩者關系的深刻認識，紅豆男裝在有效對接設計研發與市場方面狠下了一番功夫，不僅專門成立了新的產品中心，把計劃科、設計室、制作室、采購供應部、面料科、輔料科、質檢科和面輔料倉庫等八個部門整合在一起，還要求所有設計師每月必須駐店三天，以及時了解時尚動態、市場信息。設計部與銷售部每周召開碰頭會，銷售部門將市場一線的信息反饋給研發部門，而設計部則闡述研發思路，而且在樣品評審時銷售部門參與評審。同時，公司還加強了對于研發人員的績效考核，將設計人員的收入與市場銷售業績直接掛鉤。一系列有力的舉措，使得紅豆男裝的設計研發與市場銷售做到了真正有效對接，產品力大為增強。
強化品牌力：2011年定位為“品牌年”實施整合傳播戰略
時至今日，紅豆男裝雖說實施戰略轉型不過兩年多的時間，但在轉型之路上卻邁出了實質性的步伐，取得了一系列的成績。尤其是2010年，在品牌方面，紅豆男裝不僅在央視和地方衛視做了包括世界杯廣告等宣傳推廣，還提升了終端形象，統一了促銷管理，加大了對于形象店的開設；在營銷方面，將2010年定位為“拓展年”，以會議營銷方式快速拓展終端，包括3月份的服博會及北京招商會、5月份的千店千人大會、7月份6場重點區域營銷峰會，9月份的新品會等都取得了不錯的成績；在管理方面，為更好地運作連鎖專賣標準化項目，引進了國內頂尖咨詢公司，并在4月份成立了品牌管理部，為終端門店提供全方位保姆式服務；在產品方面，則繼續加大了對于研發設計人才的引進，組建起了一支屬于自己的買手設計師隊伍，此外，還啟用了物流分揀中心，提高了對于門店貨品的快速反應能力；團隊建設方面，則著力建立了學分制人才培訓體系，同時將卡內基訓練等高端培訓引入終端。
談及2011年的發展，胡浩透露，紅豆男裝將2011年定位為“品牌年”，“公司將確定年度品牌推廣主題，實施整合傳播，提升品牌形象與影響力。與此同時，還要進一步加速拓展連鎖專賣渠道，提高市場覆蓋率；加速推行連鎖經營標準化管理，加快信息化建設，全面提升終端盈利能力?！?/p>
而針對目前，“快時尚”浪潮席卷國內服裝業，甚至作為老牌男裝企業之一的羅蒙集團也加入到了“快時尚”的大軍，對此，難道紅豆男裝就一點不為所動嗎？
立體化覆蓋彰顯精工風尚
據相關資料顯示，在九牧王的產品系列中，褲類在整體銷售結構中占比將從以前的100%逐漸降到30%。九牧王全男裝系列戰略已經取得明顯成效，延續原有男褲市場優勢，并在此基礎上繼續深化商品系列化運作，將九牧王品牌產品線進行延伸，滿足消費者的個性化需求，最大限度地占領細分市場；與此同時，公司在豐富九牧王品牌的產品品類的同時，也開始布局多品牌戰略。目前已經有FUN、Calliprimo、VIGANO三個子品牌，其中FUN作為大眾休閑品牌，以時尚、品位、簡約為其主要風格；Calliprimo以潮流、個性化、性價比高為主要訴求；VIGANO作為高端品牌。公司商品系列化及多品牌運作計劃將全面覆蓋從低端到高端，適應各細分市場消費群體的不同需求，立志使公司成為中國商務休閑男裝行業的領導品牌。此外，九牧王甚至也推出了高級定制業務。
雖然九牧王2012年報尚未公布，但據之前公布的季報顯示，線下終端布局上，九牧王在鞏固一級城市的同時，發展二、三級城市，而一級城市九牧王以自營為主，二、三級以加盟為主，九牧王目前擁有3200多家店面，其中直營終端比例超過21%。今后將適度放緩每年新增店鋪速度。線上的九牧王天貓旗艦店依然是用來處理過季存貨的，而Calliprimo的運營也處于摸索階段，對電商的態度仍然處于探索階段。
林聰穎曾表示，九牧王能夠保持相對較好的增長和利潤，緣于強化縱向管理和渠道建設。針對終端店面形象升級，九牧王計劃在一兩年的時間內完成全部更換工作，力求打造終端體驗中心，為加強店效改善效果，公司制定了零售改進計劃并進行試點，通過強化買手制、提升陳列及上貨效率等，利用櫥窗藝術，拉動連帶銷售；公司已全面引進商品管理系統，并在全國四個城市進行系統周度信息匯總會議以實時根據市場狀況及走貨情況安排后臺供應鏈的供貨。一旦試點完成，將在全國店鋪進行應用，從而實現公司供應鏈的全面提升。公司采取在各地設立分公司的模式來運作，簡化了企業營運流程，把不增值的流程和環節砍掉，降低管理費用。分公司直接管理有關加盟店的事宜，這種營銷體系縮短了溝通環節，減少相關層級，容易控制終端銷售狀況，提高了資源整合能力。
時尚面料演繹春夏優雅“X”“Y”
“著裝是第一語言?！本拍镣跏紫O計師趙玉峰如是說。2012年九牧王開創性地總結提出了“優雅紳仕方程式”。與此同時，九牧王大力創新營銷模式，并于在2012年上半年成功開展“精工藝術之旅”；同期九牧王與“中國第一大專業航空媒體營運商”航美傳媒集團達成捆綁型的戰略伙伴協議，通過機場媒體進行品牌推廣，九牧王男裝廣告畫面大量出現于北京、上海、廣州、深圳、南京、長沙、成都等全國所有一二線城市的機場；九牧王在2012年下半年成功舉辦了“優雅紳仕”形象大使評選活動。可以說，九牧王在2012年深入開展了體驗式營銷與口碑營銷相結合的品牌活動。
2013年，九牧王更加注重產品的品質以及著裝理念的傳達，以天然親膚的時尚面料探索演算著，以“襯衫”和“西褲”繼續演繹春夏男裝的“優雅紳仕方程式”：包容+從容，感性-隨性，細致×雅致，浮想÷浮躁。九牧王“優雅紳仕方程式”以主推“X（襯衫）+Y（西褲）”作為基本元素的方式演算男人優雅，同時也以商務感的“絲T+休閑褲”的搭配方式作為補充。本季主推搭配中的襯衫，迎合了春夏季涼爽舒適的需求，選用桑蠶絲、純棉等天然親膚面料，強調舒適感和透氣性。設計上，采用了經典的條紋、細格紋。下身搭配強調品質感，西褲主要為黑灰的深色系，休閑褲則是用輕松的卡其色、藍色，充分表現搭配的多樣化。為男士們塑造了符合時代潮流的“優雅紳仕”形象。
2013春夏，九牧王依然將產品分為正裝、休閑、時尚三大風格，根據不同的設計理念、不同場合，精心為中國優雅男人推出四大系列故事――“王者風范”、“商旅印記”、“海洋風情”、“3D時代”，以滿足他們對完美著裝的需求。
2013九牧王正裝風格遵循這一精神理念，選用羊毛、埃及棉、真絲等高品質面料，通過皮革鑲邊與滾邊、面料肌理、底紋、金色紐扣等設計細節表現“王者風范”。色彩上運用黑白灰、“藏青+金”，黑白灰、“粉色系+紫卡”，藍白色系，沉穩之中不失春夏的活躍感。
確定主題聯合商家
Justyle運營組先根據節點擬定了主題“愛上春妝換上新裝”，把本次聯合營銷作為春夏商品的首發平臺。Justyle運營列出了活動的要求和規則，與彼此都有感興趣的商家洽談。既然是春裝和春妝，類目的選擇齊全，包含男裝、女裝、化妝品、鞋等。Justyle選擇協作方時考慮了其所在的行業、評分、用戶群體、銷售額及行業排名。在選擇合作商家時，要注意挑選轉化率高的店鋪，比如女裝有韓都衣舍、裂帛等，化妝品有芳草集等。這樣才能更好拉動店鋪的流量和轉化。之后，各類目設立組長，由各組長來招募賣家，要求賣家必須是12月份排名前20的商家。組長負責跟蹤本類目商家的素材收集，意見收集及傳達。
組織者Justyle運營戰狼設立麥麥平臺，收集商家意見，收集鉆展合同，設立QQ群，建立組長負責制，追蹤進度。由所有商家在群里進行自由發言，1月底組長聚集在淘寶溝通確認，確定最后的細化主題和活動形式，定下預熱時間和活動時間，然后再公布到群里由所有商家確認。
根據專長合理分工
前期的主題和計劃明確之后，大家根據各家的特長來分工。裂帛、阿卡家擅長設計，就有這兩家先進行主題頁面的設計，兩家設計好后由大家選擇，最終選擇的是阿卡家的風格。頁面初版素材收集芳草集家擅長，就由芳草集家完成。輪轉代碼由Justyle家完成。頁面排版每天類目輪轉一次，同一類目每天也輪轉一次。類目輪轉順序提前在群里公布。Justyle組長戰狼需要在這過程中協調所有商家的素材收集、變更廣告投放。以及每天調整主頁面還有所有的創意收集。
類目輪轉如下：
3.1 男裝、女裝、化妝品、鞋子
3.2 女裝、化妝品、鞋子、男裝
3.3 化妝品、鞋子、男裝、女裝
3.4 鞋子、男裝、女裝、化妝品
3.5 男裝、女裝、化妝品、鞋子
3.6 女裝、化妝品、鞋子、男裝
3.7 化妝品、鞋子、男裝、女裝
3.8 鞋子、男裝、女裝、化妝品
外部資源投放
外部資源的投放也是聯合營銷的重要一環。需要賣家自己去引流，充分利用協作店鋪之間的流量聯系，讓流量價值最大化。可以這么理解，是組團的平臺可以降低單店的成本，提升整體的轉化。各商家進行了以下投放：
鉆展投放：每家總費用3萬，費用用于鉆展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作鉆展素材，并報與群內所有人審批。鉆展投放主要是由鞋子賣家皮爾世紳的云霄負責。他收集賣家的素材，與鉆展小二溝通，確保每家都投放3萬元。另外，鉆展的投放時間也是由云霄來安排，確保每天都有投放。
EDM營銷：2.26-3.1每家安排發送短信，發送3-6個月購買過的會員。
優惠劵投放：參加聯合上新活動的商家必須在報名前設置店鋪優惠券。
外部投放之外，在貨品的選擇上也要精選，貨品細節要注意修改。所有專輯頁寶貝標題最前面的字段需設置為【愛上春妝】或【換上新裝】(如【換上新裝】Justyle長款休閑襯衫)；活動產品前3個必須為0銷售記錄。第4-10個產品價格≦30天內歷史最低成交價；寶貝活動價格不得高于吊牌價格的6折；商品款數不得少于30-50款(春夏款必須占到90%以上，化妝品類目不做要求)；入選商品需要在活動首日早9點前確保貨品上架；入選商品需要在活動首日早9點前設置包郵。
Justyle聯合營銷經驗的十句談：
1、投放鉆展的素材需要經過事先測試點擊，不測試容易造成投放的點擊轉化比較低
2、爭取拿到淘寶資源
3、整個頁面的促銷感不要太強
4、品類跨度較大，而且有男性、女性的產品，最好按專輯方式來做，區隔開，讓用戶方便查找
5、提前做好活動策劃
6、選擇轉化率高的店鋪合作
7、每個店鋪必須充分支持店鋪資源
8、必須提前做好素材、投放的計劃
圖比（TOOB）以國際上流行的連鎖加盟發展模式，在短短一年時間內，迅速在中國20多個大中城市開花結果。當其他男裝企業都感嘆夏季生意難做的時候，圖比（TOOB）卻把市場做得風生水起。這其中的奧秘在哪兒呢？
本刊記者為你揭開圖比（TOOB）的成功之謎。
文化為媒中西互動經典男裝登陸中國
擁有純正意大利血統的TOOB男裝，不但走在國際時裝業的前端，更是國際時尚成功男士的首選品牌。其品牌影響力在國內迅猛傳播，它的中國名字叫“圖比”。
2005年，“TOOB”把擴張的目光投向了中國，并先后在古城西安成立了TOOB中國區總部，在羊城廣州設立了產品生產研發基地，全面負責中國市場的開發和維護。由于策略得當、定位準確，公司業務發展迅速，市場占有率大大超出了市場的意料，并開創了銷售加盟兩旺的火爆市場局面。
熟悉圖比（TOOB）服飾的消費者都知道圖比（TOOB）有著悠久的歷史和深厚的文化積淀。它的起源可以追溯到12世紀中期，隨著當時航海技術的飛速進步，航海貿易和旅行的興起，生活質量的提高，人們開始對著裝的要求提出了全新的概念。科技的發展為滿足人們的新需求提供了必要的條件，加上受當時海上航行的特殊條件及商務活動的影響，1886年創始人“皮爾?圖比”以其敏銳的商業頭腦，開始對這一有特殊需求的群體定制羊毛衫及大衣。并于同年，在意大利米蘭成功開設第一家“TOOB”專賣店。因為做工精良、選料上乘、消費群體特殊，年輕的“TOOB”不久便隨著航海業的發展和海員們的口碑相傳而聲名遠揚。
經過一百多年的創新和發展，成熟的圖比（TOOB）男裝不再是只滿足于本土的需要，精明的管理者經過多方調研，瞄準了全球最龐大的男裝消費市場――中國。2006年圖比（TOOB）在中國市場開辦了“圖比（TOOB）品牌服飾店”，率先以優惠價位，提供意大利圖比（TOOB）品牌的西裝、茄克、大衣、襯衫、T恤、羊毛衫、西褲、休閑褲、皮鞋、皮具、領帶等商務休閑系列正品服飾。高端的服裝品質、多數人都可以接受的價位，這種前所未有的經營方式立即引發了消費者的巨大購買欲望，引爆了搶購熱潮。
瞄準中產階級男士開發新品淡季做旺
在國內市場一炮打響的圖比（TOOB）服飾，并沒有滿足于暫時的輝煌，而是組織得力干將在30多個大中城市進行了實地考察?？偛扛吖芙Y合相關權威資料和調查結果，綜合分析顯示：中國現有五億男性，其中包括相當數量的休閑、職業、運動的時尚男士，且絕大多數都是社會的中堅力量、行業精英。他們更注重時尚與品位，關注服裝潮流、注重服飾細節，對服裝的要求甚至較之女性更為苛刻。他們要求服裝有響亮的品牌以標榜地位，有時尚的設計以順應潮流，有精致的做工以彰顯品位，有簡潔的線條以體現硬朗，更有優雅的款式以彰顯氣質……而最為重要的是，中等價位適應了很多人的購買能力。
但縱觀國內商場、專賣店或是街頭小店，男裝款式大同小異，除了面料與顏色的細小差別，幾乎找不到什么不同之處。知名品牌少之又少，除了做工與面料，在款式上也沒有什么突破；在價位上相差卻極為懸殊，名牌男裝價格成千上萬，街頭小店僅售幾十。名牌男裝款式時尚，做工精細，卻非普通人消費得起；小店男裝款式落后，做工粗糙，毫無品位與時尚可言。于是，中國男裝市場留出了大片的空白地帶，占男裝消費者絕大多數的購買力中等，卻十分關注時尚與品位的中產階級男士市場無人問津。這一消費群體看似普通，卻掌握著男裝市場近80%的購買力，如此龐大的消費潛力，一旦發掘，其無窮的能量與潛力必將再次引爆市場，改寫中國男裝的新格局。
不久，永不停步的圖比（TOOB）又首次將沃爾瑪“低價位、小庫存、大批量產品”的成熟經營模式應用于服裝業，傾力打造了易復制、好搭建、獲高利的“圖比（TOOB）折扣店”，使得各地經銷商紛紛加盟。
盛夏時節，按照常理來講，應該是男士服裝產業的淡季。這個季節里，多數男士的服裝已備齊，秋裝尚未開始采購，且男裝的春夏之分本就不十分明顯，每到夏季國內整個男裝市場都會呈現暫時的蕭條。因此在國內市場，很多男裝品牌在銷售上只做春秋冬三季，夏季大都當作淡季，只是過渡一下，大多不是很重視。
為了改變這種長期形成的不利狀況，圖比（TOOB）的工作人員，開始了全新的策劃和準備。
2006年，針對夏季男裝市場，圖比（TOOB）主推了T恤、襯衫、休閑褲等產品，大膽運用紅、黃、綠、橙、紫、藍等亮麗色彩，并增強產品的功能性，提高產品的服用性能，深受消費者歡迎。在推出新品的同時，加大了暢銷產品的投放量，做到數量足、尺碼全，確保不斷貨，保證了每個店的銷售。
圖比（TOOB）不斷創新的經營理念徹底改變了傳統的男裝經營理念，把淡季當作旺季做，完全達到了一年四季都旺的目標。尤其是在東北市場，有幾個城市都出現了產品脫銷的可喜局面。
合作模式多樣化加盟經銷勢頭旺
意大利服裝，始終走在世界流行趨勢的前沿，在這個服裝文化源遠流長的國度，盡顯男士風尚的的圖比（TOOB）服裝服飾，在風風雨雨中走過了120年的歷史之后，圖比（TOOB）服裝以其張弛有度的個性化設計、精致的做工、與流行時尚元素相結合的獨特風格，將男性魅力演繹的淋漓盡致。
2007年5月，位于西安民生購物中心北四樓由總部投資自營的意大利圖比（TOOB）服裝品牌名品服飾店隆重開張。記者在一次陪朋友買東西的時候看到了圖比（TOOB）服裝，當時記者就被圖比（TOOB）名品男裝的款式、做工、價格所深深吸引。2007年8月，記者終于有機會與圖比（TOOB）服裝總部的負責人見面，并對圖比（TOOB）服裝的成長史，經營狀況等進行了認真細致的了解。
在圖比（TOOB）服裝負責人的帶領下，記者對圖比（TOOB）服飾店進行了參觀。這里各式男裝種類齊全應有盡有，大致分為西服系列、茄克系列、襯衣系列、T恤系列、毛衣系列、大衣系列、褲子系列、羽絨服系列、皮具系列、領帶系列等。在記者眼中的圖比（TOOB）服飾，每一款都可以稱作是一個不朽的經典。
考慮到圖比（TOOB）服飾在經營上確實很有特色，記者隨即詢問對于廣大一心想創業的中小投資者，圖比（TOOB）服飾有何新舉措和好政策？負責人說：圖比（TOOB）憑借吞并中國男裝銷售市場的雄心，本著“要銷售先建終端、重扶持共創雙贏”的經營理念，憑借自身雄厚實力及多年成功運營經驗，推出了震撼天下的“零加盟費用整店輸出”的計劃，為眾多中小投資者創造了前所未有的投資商機。而如今除了原有的品牌服飾加盟店外，總部還新推出了品牌服飾折扣店、合作大賣場、銷售等模式以滿足創業者的不同需求。
掘金方式：
品牌服飾折扣店
圖比（TOOB）男裝為中小投資者量身打造的小本創業項目，對想開加盟店的讀者來說這是一個很保險的投資方式。采用整店輸出的方式，加盟商自動取得圖比（TOOB）品牌服飾區域經營權。加盟圖比（TOOB）男裝，免收保證金、無須管理費、全程退換貨（按公司規定自由退換貨）。
一件市場價400元的襯衣，圖比（TOOB）供貨給加盟商只需要120元，僅僅為正常品牌價格的3折。圖比（TOOB）男裝總部承諾：明碼標價，按照2.5折長期供貨給加盟商，確保加盟商得到實實在在的高回報。圖比（TOOB）從開店選址、賣場裝修、科學訂貨、促銷活動、管理運營、貨物退換等方面提供全程支持。讓您無憂創富！
合作大賣場
專為有場地資源但又缺少資金的人所制定的創業方式。如果您能在到當地聯系繁華地帶的商業用場地（如商場、超市等場所），就可以和圖比（TOOB）總部聯系合作事宜，操作方式很靈活?？梢允枪咎暨x一批服裝，并派人到您聯系好的地方進行促銷活動，人流量大的話，通常一天下來能賣到三四萬。除去必要的開支，利潤也很可觀的。也可以由你本人全權負責，直接從總部拿貨，賣多少算多少，賣不完的服裝可退貨，幾乎沒有風險。
銷售
專為已有店鋪的人群設計的營銷形式。這種方式可以說沒有風險，只要你有自己的商鋪，圖比（TOOB）男裝將以最低的價位為你提供目前市面上最流行的服裝款式，并會安排專業人員進行營銷指導，確保讓你已經蕭條的生意變得火熱起來。
采訪臨近結束時，圖比（TOOB）招商主管說，如果廣大讀者有更好的合作方案請跟圖比（TOOB）總部取得聯系。“寶劍贈壯士，貨賣于識家”，希望有眼光的創業者來一同開拓圖比（TOOB）男裝的鴻圖大業！
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【關鍵詞】男裝產業 品牌發展模式 報喜鳥 七匹狼
一、中國男裝市場的現狀
（一）我國男裝市場的容量
中國男裝市場近年來穩步增長，根據EuromonitorInternational
的統計數據顯示2004～2009年，我國服裝市場整體零售額從4258億元增加到7926億元，年復合增速為13.23%；其中，男裝市場零售額從1668億元增加到3776億元，年復合增速為17.75%，快于服裝整體零售增速。據EuromonitorInternational預測，中國男裝市場將繼續保持高于整個市場的發展速度，其2009-2013的年復合平均增長率預計為16.3%，比整體服裝市場2009-2013的年復合平均增長率高2.3%。男裝零售額占服裝零售額的比重由2004年的39.17%穩步提升到2013年的47.64%。
圖1我國男裝市場容量
數據來源：EuromonitorInternational
（二）商務休閑裝增長勢頭迅猛
從風格來看，近年來男士商務休閑裝以及傳統正裝的市場份額出現變化。由于休閑潮流的盛行，休閑設計理念逐漸滲透到正裝領域，介于正裝與休閑裝之間的商務休閑裝出現了。諸多商務休閑品牌出現：如七匹狼、利郎、九牧王等。[1]
根據EuromonitorInternational數據顯示，三大男裝類別中，由于受到休閑裝特別是商務休閑裝的沖擊，傳統正裝增速最慢，市場份額不斷下降。從2004年到2009年其市場份額從24.6%下降到22.4%，預計到2013年市場份額將進一步下降為20.6%。其他類（包括運動裝）未來增長缺乏動力，增速減緩。而商務休閑裝是未來男裝消費的主力軍。據EuromonitorInternational數據顯示，商務休閑男裝零售額已從2004年的208億元增加到2009年的581億元。預計2009至2013年商務休閑男裝的年復合增長率將達到17.5%，占男式休閑裝市場份額從2009年的32.2%提高到2013年的32.9%。[2]
二、我國男裝品牌的發展階段
（一）男裝品牌發展的規律
服裝品牌的發展，有其共同的規律，不論意大利、美國還是法國品牌。我國服裝行業的發展于意大利服裝的發展很相似。[3]中國現階段品牌的發展相當于意大利上世紀60、70年代的狀況。從服裝行業上中下游價值鏈劃分的角度看，中國男裝的品牌發展經歷了這樣幾個階段：OEM生產階段、制造商品牌階段、商業品牌階段、零售商品牌階段。
OEM生產階段是我國品牌發展的啟蒙階段。20世紀80年代中期，來樣加工貿易興起，OEM（來樣加工）成為中國紡織服裝企業最初主要采取的經營模式。OEM的本質是通過大規模的加工貿易來獲取穩定收入。此時國內尚無品牌和時尚的意識。
中國第一批男裝品牌是做OEM起家的浙江品牌，如：雅戈爾、杉杉、報喜鳥等。品牌的誕生建立在制造業的基礎上，故稱為制造商品牌。它們前身是服裝制造廠，在與國際化服裝品牌的合作過程中，通過引進制造技術和管理方法，在加工品質、生產規模等方面取得了相對的產業優勢，成為了優秀的服裝加工企業。制造商品牌擁有大的生產基地和很強的生產加工能力，這一點于意大利諸多品牌發展的軌跡不謀而合，如：Zegna。
20世紀90年代崛起的福建男裝品牌大部分沒有強大的加工能力，通過弱化生產環節，抓住產業鏈附加值較高的設計和銷售環節的方式取得了迅速發展。中國男裝的發展進入了商業品牌階段。如果說制造商品牌就像一個橄欖形，橄欖的中間部分是巨大的生產能力，那商業品牌則是啞鈴形，上游環節包括資金能力、設計研發能力、品牌包裝能力等具有明顯優勢，生產環節弱化，下游的銷售網絡、渠道建設能力強。國外也有很多典型的商業品牌，如PVH。
目前，中國的制造商品牌和商業品牌已經走到了轉型期，正悄然向零售商品牌邁進。這是一種從服裝的設計制造開始，到銷售終端完全由自己的企業執行，在價值鏈上高度垂直統一的經營模式。也被稱為SPA(SpecialityretailerofPrivatelabelApparel)模式。隨著商業品牌對銷售終端的把控日益加強，服裝產業鏈的中游和下游業態結構重組，零售商品牌階段正在醞釀中。目前國際服裝企業中的后起之秀如Gap、Zara、H&M等都是零售商品牌的主要代表。
表1中國男裝品牌發展階段
數據來源：Zegna、PVH、Gap、Zara、H&M等網站數據整理所得
（二）我國男裝品牌發展階段
男裝品牌的演進并不是必須依次經歷四個階段，跳躍性發展規律出現在于中國男裝品牌的發展中。中國的傳統正裝和商務休閑裝都處在品牌轉型期，分別在從制造商品牌――零售商品牌和商業品牌――零售商品牌的過渡中，由于品牌發展階段不同，所以需要注意的問題也不同。下面，我們通過中國傳統正裝的代表（報喜鳥）、商務休閑裝的代表（七匹狼）的對比，試圖說明我國正裝和商務休閑裝在品牌轉型階段的關鍵因素和未來發展方向。
三、我國男裝品牌的案例分析
（一）制造商品牌的代表：報喜鳥
1.制造商品牌向零售商品牌的轉型。中國的傳統正裝品牌產生于20世紀90年代的制造商品牌階段，經過二十多年的發展，現在正處于從制造商品牌向零售商品牌跳躍式轉型的階段。這種跳躍式發展之所以有現實可能性是因為雖然正裝品牌的發展跳過了商業品牌階段，但是在向零售商品牌階段轉型的過程中仍然吸收了商業品牌階段注重上游生產制造、下游渠道建設這些元素。傳統正裝品牌在二十多年發展的過程中從最初的重視生產、忽視銷售，到現在也開始注重銷售渠道的拓展和下沉。
2.報喜鳥的品牌建設：短期專注品牌垂直延伸，長期向品牌水平延伸發展。報喜鳥也是采用了品牌延伸的方式發展多品牌、多系列產品，進一步細分市場。報喜鳥公司旗下有三個大的子品牌：報喜鳥主品牌（SAINTANGELO）、圣捷羅品牌（S.ANGELO）和寶鳥品牌（BONO）。
表2報喜鳥的品牌延伸
數據來源：報喜鳥公司年報
3.報喜鳥的渠道建設：規模和毛利率雙輪驅動的增長。在2007年上市以前，報喜鳥采用的是“特許加盟、專賣專營”的加盟商銷售模式，適應處于品牌成長階段的服裝企業，對公司的資金實力和經營管理水平要求較低。截至2006年公司共有特許加盟商經營的專賣店（廳）551家，覆蓋全國29個省（直轄市、自治區）的370多個城市。
公司發展到一定階段后，開始拓展自營零售業務。從2007年開始報喜鳥采取“直營―加盟并存”的營銷模式。通過在全國重要城市建設6家直營旗艦店和15家景觀店，整合提升現有銷售渠道，增強“報喜鳥”品牌服裝銷售的穩定性，完善和提升公司的營銷模式。該工程到2008年已經基本建成。2008年報喜鳥品牌擁有600多家形象統一、價格統一、管理統一、服務統一的銷售網點（包括自營店和加盟店），其中報喜鳥品牌網點637個，圣捷羅品牌網點45個。2009年報喜鳥品牌網點達到665家，圣捷羅品牌達到83家，公司賣場總面積達10.2萬平方米。2010年報喜鳥品牌網點增至715家，圣捷羅（S.ANGELO）時尚品牌網點增至141家，兩者賣場總面積達11.8萬平方米。
圖2報喜鳥公司門店增長情況
數據來源：wind，報喜鳥公司上市年報
（二）休閑裝領域的代表：七匹狼
1.商業品牌向零售商品牌的轉型。2008年以后，公司著力精細打造銷售鏈，對各類市場及終端店（廳）進行細分定位，一級市場做優，二級市場做強。直營工作重心由拓展轉向管理，做精做細，努力提升單店業績。根據wind數據顯示，報喜鳥在2009年單店收入為164萬元，單店凈利潤為28萬元；2010年單店收入為122萬元，單店凈利潤為32萬元。在單店收入下降的情況下依然實現了單店利潤的增加，這都歸功于報喜鳥公司的精細化管理策略。公司從2004年到2010年營業收入的復合增速為27.5%，凈利潤復合增速為44.3%。2011年公司計劃大力加快網點鋪設速度、優化網點結構、提升網點質量，通過外延式擴張實現品牌規?；l展。
2.七匹狼品牌建設：單品牌多系列，在模仿中成長。從眾多成功的國際服裝品牌發展的過程來看，產品線延伸是發展過程中的必然。[4]七匹狼是我國較早開始品牌延伸的公司，2008年在公司品牌建設中明確提出要成為中國的Polo，在這方面相較國內其他男裝公司比較成熟。目前七匹狼已經形成單品牌多系列的產品結構，即在七匹狼單品牌下開發紅狼、綠狼、藍狼、童裝、女裝和圣沃斯六大系列產品。2010年，紅標和綠標系列是公司的主打產品，占銷售收入的90%左右，藍標系列盡管占比較小，但增速較快。2010年，七匹狼提出推動以商品企劃為龍頭的內部經營模式來提高公司的設計開發能力。我們認為這是于七匹狼品牌發展階段相適應的，目前七匹狼處于商業品牌發展中后期，主要的任務之一就是強化上游的產品設計研發職能，這也是于公司“批發”轉“零售”戰略轉型相配合的。產業鏈的源頭是商品企劃，強化商品企劃只能保證公司開發商品符合目標客戶群的消費需求。報告期內，公司進一步細分商品企劃及商品設計，強調“買手”功能，商品設計圍繞商品企劃進行，從而保證公司商品設計的針對性和命中率。
3.七匹狼的渠道建設：實現從“批發”轉“零售”的戰略轉型。我國的商務休閑裝目前仍處于商業品牌階段的中晚期，尚處在渠道快速擴張的在跑馬圈地時代。七匹狼早在2007年就提出“七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造企業，而是要成為中國最大的服裝零售商”，說明七匹狼很早就意識到渠道建設對于企業品牌發展的作用了。2004年公司上市后募集的資金除用于產能擴張外的部分都用在了全國營銷網絡的建設上，用于打造自己的直營店鋪和物流中心。2005年公司在直營店鋪的拓展方面取得了有效突破，年內開設了8家直營店鋪，在加盟渠道數量保持快速擴張的情況下，公司對原有的加盟店鋪進行了整改擴，進一步提升了銷售終端的形象，從硬件和軟件上都提升了渠道的質量，推動產品的銷售。2007年，公司仍沿用加盟為主，直營為輔的渠道拓展模式。2008年，渠道結構的優化和渠道整體的運營效率成為公司日益關注的重點，為了解決多級制下的效率問題和拓展進取度等問題，公司開始著手推動營銷渠道的扁平化。
2011年，公司緊扣“批發”轉“零售”的核心目標，完善“商品企劃”，提升“品牌塑造”，發力“渠道整合”。目前七匹狼的渠道建設一直圍繞著從“批發”轉“零售”的戰略轉型，其核心目標在于改變公司原有不關注終端的經營模式，將零售終端消費者需求作為戰略及經營的核心出發點。但是這并不影響經銷商在公司渠道中的重要作用，在未來幾年甚至更長的一段時間內，公司仍然是以特許經營為主的渠道模式。以經銷商及商為主的特許經營在2011年上半年內仍貢獻公司70%以上的主營業務收入。未來公司向著“管理及服務下沉”的渠道管理目標，將服務從商下沉到經銷商。返點直接確認，授信額度授予等在2011年初確立的經銷商服務手段在目前都在進一步的執行及跟進。
參考文獻
[1]楊奕寬.談我國紡織外貿增長方式的轉變途徑[J].商業時代，2007(6).
[2]陳衛紅.紡織品出口貿易的可持續發展研究[J].現代商貿工業，2007(5).
[3]趙心怡.中國服裝產業升級中的商業模式比較研究[D].浙江大學學位論文，2011.
[4]曾凡.中美紡織品貿易存在問題原因及對策[J].市場周刊2007，(8).
無錫“軒帝尼”(HETINNE)總部旗艦店的門頭設計很是吸引人的眼球,紫羅蘭色的“馬頭”LOGO底紋和紅色發光體的HETINEE英文字母,在服裝專賣店尤其是男裝中非常罕見,“雖然這兩個顏色乍一下看似乎很‘俗’,但大俗即大雅,最重要的是,這樣能與其他品牌門店明顯區別開來?！睂τ趧e人的議論,崔業松有自己的道理,“終端的布局,‘軒帝尼’不像雅戈爾、七匹狼那樣開生活館、旗艦店,我們采取的策略是,‘小城市開大店,大城市多開店’?！钡退闶情_幾百家店,沒有品牌自己的渠道也不能判定這個品牌運營成功,因此,在崔業松認為,好的商業模式一定要解決“訂貨、庫存和管理”三大難題,這就需要企業掌握終端的控制權和話語權?！爸袊b品牌經營的核心問題是要做直營,控制終端?！?/p>
發展中的困局
應該說,2009年是軒帝尼的快速發展年,據崔業松介紹,截至2009年11月底,軒帝尼服飾有限公司在全國已開設連鎖專賣店70多家,并且在09年底將開滿100家連鎖專賣店,而這一渠道發力的方向得到了市場的印證。崔業松透露,軒帝尼布局的二三線城市、蘇南三線城市和富裕鄉鎮,市場成長快速,像無錫碩放店、梅村店等每日單店已超過2萬元營業額。
也許有人會說,軒帝尼今天的成功是因為背靠著一棵大樹――紅豆集團,2004年,紅豆集團引進了法國高端商務休閑男裝品牌軒帝尼,此舉也成為紅豆集團國際化發展戰略的重要內容之一。但,軒帝尼的發展并沒有應驗“大樹底下好乘涼”這句俗語,從2004年被引進后,軒帝尼男裝作為紅豆集團的高端商務男裝先后進駐武漢、沈陽等一線城市的30多家高端市場,產品定位為純正法國風,消費群體主要集中于30-45歲的成功男士,主要競爭對手為寶姿、登喜路、BOSS等國際背景一線品牌,因而價格較高。但直至2008年底,軒帝尼并未實現真正贏利。對此問題,崔業松并未避而不談,而是很坦率的承認,“當時的定位與營銷模式有三個弊端?！?/p>
首先是資金周期時間長,一般每年的9月份開始預定來年的春夏季服裝,來年3月份發貨,5月份商場銷售,6月份才能拿到銷售款,“基本一次資金回籠需要近9個月時間,這樣對于企業資金壓力太大”。
其次與商場的關系復雜。一般與商場搞好關系需要做大量公關工作,浪費人力、物力。而且商場需要保底,銷售過程壓力也大。商場大部分時間淡季,節假日打折促銷力度太大,費用全部需要品牌廠家自行負責,最終真正獲利的卻是商場。而周而復始,最終導致企業庫存壓力越來越大。
面對以上種種問題,軒帝尼管理層認真思考,下一步該如何發展,紅豆集團整體轉型升級的戰略給公司指明了方向,經過深思熟慮,軒帝尼也進行了轉型發展。
轉型中不斷創新
當決定開始轉型升級,軒帝尼則派出人員四處去取經,大量考察國內外比較成功的營銷模式,其中ITAT模式、福建男裝專賣模式、海瀾模式進入重點考察范圍。通過比較,崔業松認為,ITAT模式及福建模式無法從根本上掌控門店,而海瀾模式可以最大限度的對門店實現一手掌握,從根本上解決“訂貨、庫存和管理”三大難題。因此公司決定借鑒海瀾模式,沒有中間商、經銷商等環節,直接對門店實施掌控,以最快速度應對市場。
“我們根據中國市場的消費特點,對品牌進行了重新定位。在綜合考慮了軒帝尼的研發設計、訂單管理、倉儲物流以及生產等各項因素,同時征求了著名品牌專家的意見及科學分析了目前行業內的形勢之后,公司決定將軒帝尼男裝從高端商務男裝轉型為平價高檔男裝?！贝迾I松稱,“我們始終以創新為動力,培育品牌核心競爭力。”
“兩大創新”來開拓市場,這是軒帝尼轉型的重大突破。眾所周知,此前軒帝尼定位是高端商務男裝,而轉型后則專注于休閑男裝,以“流行、時尚、多款、平價”為經營理念,將目標消費者定位為年收入3-10萬元的25歲到40歲的大眾群體,“而這一定位決定了軒帝尼的市場策略和價格策略,實現了“兩大創新”,既市場創新和價格創新?！贝迾I松介紹,轉型后,軒帝尼09年的市場以江蘇省為主,蘇南以三線城市、富裕的鄉鎮為主,蘇北以二三線城市為主,“這與以前的一線城市商場網絡毫不沖突,實際上還是彌補了原有市場縫隙,擴大了原有的消費群體,打壓了雜牌的市場空間。同時也在強勢品牌市場中找到空白點,開拓了農村市場,實現低成本擴張?！?/p>
盡管軒帝尼實現了在二三線城市的低成本擴張,但這并不代表它放棄了高端,崔業松介紹,在定價上,軒帝尼是根據網絡不同分開定價,“商場的產品堅持高質高價;專賣店產品走平價路線,這無形中將品牌的消費群體擴大?！贝迾I松進一步介紹,在終端形象良好的情況下,質優平價成為競爭力;然后服務等環節緊跟,銷量得到迅速提高。由于直接向廠家訂單生產,省卻了不必要的中間環節,從而獲得更低的進價,并且實行全國統一最低零售價,不打虛折,而且軒帝尼男裝的質量仍然承襲了原先高端時的工藝標準,價格雖降,品質猶存,這些都是消費的樂意購買的原因之一。同時,加大產品開發力度,“我們有專業的設計團隊,同時也借助外協工廠的開發能力設計一部分新品。在商品企劃方面,通過對現有門店鋪貨量的測算,加上新增門店的預測,乘以市場增長比例(目前初設定為30%),得出下一季產品總需求量。這一方法比較實用?！?/p>
走自己的路才是最大的出路
現在的軒帝尼可以說完全掌控了終端話語權,但質疑聲也在此時傳來,由于軒帝尼產品的定價和成功在先的“海瀾之家”相近,于是有人斷言軒帝尼在照搬海瀾模式,對于這樣的言論,崔業松毫不避諱,“學習不丟人。我們是在學習‘海瀾之家’,他好的單店銷售可以達到1000多萬,其經營模式已經證明是成功的。但我們不可能去照搬照抄別人的模式,要走自己的路才是最大的出路。”崔業松對記者說,軒帝尼把眼光放得更遠,提出要學一定學最好的,要“學習ZARA模式,借鑒海瀾之家經驗,創建軒帝尼品牌銷售渠道”。對于如何打造自身的渠道,軒帝尼男裝也在摸索中完善。
在完善營銷創新的同時,軒帝尼產品創新的步伐從未停止。在2009年9月份舉辦的江蘇國際服裝節上,軒帝尼在國內首推的“碳纖維健康熱能服”精彩亮相。據崔業松介紹,“碳纖維健康熱能服”采用尖端發熱材料碳素纖維和100%棉纖維編織后,壓膜了耐熱性絕緣材料而成。當該產品通電后,碳纖維和棉纖維二者的分子形態進行結合,產生對人體健康有益的波長為5-20微米、放射率為90%以上的遠紅外線熱輻射。運用碳纖維的遠紅外線輻射原理,運轉時產生微米紅外線。據說還有一定的醫學作用。
無論是新的營銷模式,還是產品創新模式,必須都要有新的技能相匹配。
對于“快時尚”極其重要的ERP系統,軒帝尼很早就跟一家具有韓國背景的著名軟件企業進行了合作。據崔業松介紹,軒帝尼的信息化之路將分三步走,第一步,進行軟件系統及硬件的安裝;第二步,進行倉庫庫存數據的導入以及新開店試運行;第三步,對原有商場的數據進行導入,從而達到整個系統全部運行。作為“U型曲線”一端的研發設計,軒帝尼男裝拿出巨資聘請首席設計師對產品進行系列化開發。
化高峰現任音太服飾(香港)有限公司副總裁，開發新品牌“禹化YUHUA”男裝高端系列，致力于建立電子商務與傳統線下運營結合的設計師品牌模式。化高峰被更多人認知，可能是因為他做了凡客的設計總監。在他的帶領下，凡客實現了，基礎路線到快時尚路線的華麗轉身，而化高峰也獲得了更多的實操經驗和資源。
“我最終的夢想，是要有自己的品牌?，F在已經是新的服飾品牌進入的最后的時機了。明年上半年再不做，門檻會越來越高，投入會越來越大?，F在正處在轉型升級的階段，可說是最后的切入點?！毖哉Z問，化高峰表現得冷靜而理性，很少有夸張、強烈的形容詞，但又很容易在他的言語問發泄一些擲地有聲的見解。
設計師經營品牌的困難，業內人士都有共識?；叻逅坪鮛直在鍛造著自己，朝著一個清晰的目標：自己的品牌。
懂設計的人不懂經營，懂經營的人不懂設計。這是籠罩在設計師品牌上的一道魔咒。而化高峰的商業意識非常強。在沒有足夠好的運氣遇到合適的拍檔之前，化高峰選擇了自己修煉內功。“我只能說盡量兼顧。設計師的邏輯一般都挺差的，計劃性也比較差，我是在努力是否能兼顧。其實我知道我更擅長開發，看看以后能不能有機會專心做設計開發，現階段沒辦法，只好兼顧。所以，有時會漏掉很多事情，很多事情做不好?！被叻搴苷\懇，也有些無奈。作為一名沒有顯赫身世和背景的設計師，化高峰的路走得并不算華麗，但平穩、踏實?！跋駮r尚同盟這樣的機構為我這樣的新銳設計師創造了不少鍛煉的機會，幫助我們成長，也希望以后有更多的這樣的組織來扶持新銳的設計師，減輕負擔?！?/p>
化高峰的從業經驗很豐富，而目一直就不僅僅只是做設計，也做了很多品牌營銷規劃方面的工作?！拔易龅拿恳患虑槎纪τ惺斋@的，沒有浪費時間，不管是成功還是失敗都有收獲。從_個充滿著學生氣的設計師的夢想，到想盡一切辦法將藝術設計和商業結合，轉變的過程。如何把設計做成商品，從單款、系列、到品牌，整個系列的運作，是一個漸進的，不斷摸索的過程。跟很多新銳設計師不一樣，我更看重怎么把設計變成商品，就是把商業結合起來；也不像傳統品牌，一定要考慮成本，把貨品壓縮到不盡人意。在做設計的同時，我努力把喜歡的系列變成熱賣的商品!”
談到作為新銳設計師所面臨的資金問題時，化高峰表現得很豁達，“人人都說缺錢，所有的設計師都覺得資金太少。這并不能成為真正的障礙。關鍵是怎樣將已有的資金運用到位，用到刀刃上?！?0月下旬即將上線的“禹化”品牌選擇了主要以電子商務的形式出現?！白鲋懈叨似放?，在線下開店像進場費、扣點等等這些錢不僅數額很大，而且都是相當于是扔掉的。現在商場的模式實在是太不合理了，各種費用太多!雖然做線上品牌也要花不少錢，但可以持續的用下去，還是電子商務要經濟一些，比較適合我們?，F階段我們沒有能力在全國各地開店，也不會打廣告、做硬性推廣，主要是口碑相傳的口碑營銷為主。我預計過2―3年后，線下的商場模式才會有變革，到時侯再返回到商場去。從大的環境來講，還是要走線上線下結合的模式?！被叻鍙娬{說。
“我們新推出的‘禹化’品牌不再走單品路線，而是一套套的推出?？蛻艨梢愿鶕煌男枨笞龀霾煌拇钆??？磫纹房赡芡ζ胀ǖ?，并不是很炫，很花哨的設計，但整體的顏色、款式、廓形、搭配出來的效果是顧客需求的。我們提的概念是，男裝是很簡單的穿著的，但很有品味。各種單品之間也易于搭配，同樣一條褲子可以換不同的搭配，滿足各種場所的需要。我們是教男士穿得更簡單更得體，不用花很多時間去想怎么穿?！?/p>
從各大企業半年報來看，男裝、鞋類、運動品牌服飾收入額、凈利額普遍下滑；家紡穩健特征明顯，收入凈利額仍增；女裝中的朗姿、戶外的探路者收入、凈利額亦保持增長；制造類收入額穩增，其中棉紡類公司的凈利額反彈尤為明顯（如華孚、天虹、魏橋）。
運動品牌增長乏力
李寧上半年中期業績顯示，公司期內實現收入29.06億元，同比減少24.6%，虧損1.84億元，而去年同期為盈利4429萬元。公告稱部分由于近期著重減少向零售渠道發售新品、清理存貨及店鋪網絡優化。李寧執行副主席金珍君表示，目前公司庫存和銷售等都得到改善，預計未來半年至一年關店的速度將放緩。李寧將繼續實施其戰略計劃，致力打造以體育營銷為主導、零售為中心的業務模式運營的行業領先平臺。應該看到，宏觀經濟狀況及體育用品業的變化為李寧實施變革計劃所取得的增長幅度帶來不確定性，讓我們拭目以待。
另一家運動品牌匹克的日子也不算好過，公司今年中期的凈利潤減少62.5%至8990萬元，與匹克2010年來歷次半年報相比，凈利下滑幅度達到最大。匹克將此歸因于持續廣泛的清理庫存活動以及疲弱的經濟狀況對新產品的需求造成了負面影響。
361度的半年報則顯示，期內公司營業額下降三成至19.98億元，盈利2.05億元，同比降65.6%。據分析，上半年國內經濟放緩，經濟前景不明朗使消費意欲減弱，生產成本上漲加上競爭激烈，導致訂貨會的訂單數目大幅下滑及毛利率受損。
男裝待拐點
男裝行業處于調整期，仍需等待拐點的到來。
九牧王上半年業績出現下滑，凈利潤290.5百萬元，下降14.03%。值得關注的是，九牧王正在銷售環節嘗試新的改變。公司截至年中的直營與加盟終端數量為3205家，上半年減少59家，同時優化銷售終端形態，從依靠商場為主的模式發展為商場與專賣店兩翼齊飛的模式。業內人士分析認為，九牧王嘗試以男褲為突破口，同時通過渠道下沉（借助加盟拓展二三線市場）和品類化的豐富（男褲專家延伸到系列化男裝）來確保公司未來的增長。
利郎男裝上半年銷售受2012 年零售渠道高庫存的影響，同比下降13.2%至10.9 億元人民幣，利潤同比下降12.8%至2.42億元。利郎直言，渠道舊貨積存，對公司旗下兩個品牌LILANZ和L2銷售表現造成影響。據介紹，公司主品牌LILANZ上半年銷售額為10.13億元，同比下跌14%。L2期內營業額同比輕微下跌2.2%至0.79億元。由于零售環境不景氣，加上集團因市場情況加強渠道及庫存管理，適度控制訂貨，因此訂貨金額有所下降。LILANZ的秋季訂貨會訂貨總金額下跌26%，冬季訂貨會訂貨總金額跌幅收窄至16%。利郎表示，下半年將會繼續通過特賣店銷售和減少訂貨會的訂單來控制并繼續致力清理2012年秋冬季產品的渠道庫存。
美邦服飾持續轉型
