時(shí)間：2022-10-04 23:24:49
引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇薪酬年度總結(jié)范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。
一、上年度財(cái)務(wù)預(yù)算工作情況總結(jié)
(一)對(duì)上年度預(yù)算工作情況進(jìn)行總結(jié)，回顧上年度預(yù)算工作中存在的問題，結(jié)合各部門對(duì)上年度預(yù)算的反饋意見，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)及本年擬采取的相關(guān)整改措施及辦法。
(二)對(duì)上年度預(yù)算調(diào)整情況進(jìn)行說(shuō)明，其中至少應(yīng)包括主要財(cái)務(wù)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)調(diào)整情況、預(yù)算調(diào)整的原因等。
(三)對(duì)上年度預(yù)算完成情況進(jìn)行簡(jiǎn)要總結(jié)，并對(duì)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)與調(diào)整后的預(yù)算數(shù)差異原因進(jìn)行說(shuō)明，其中至少應(yīng)包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、期間費(fèi)用、利潤(rùn)總額等。
二、本年度預(yù)算工作組織情況
預(yù)算工作組織情況主要包括企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理機(jī)構(gòu)主要成員構(gòu)成、內(nèi)部組織分工、年度預(yù)算工作具體組織過程，以及預(yù)算審核情況等。
三、本年度預(yù)算編制基礎(chǔ)
預(yù)算編制基礎(chǔ)主要包括：
(一)企業(yè)編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算的基本編制依據(jù)、所采用的基本假設(shè)及其論證依據(jù)。
(二)企業(yè)編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算所選用的會(huì)計(jì)制度與政策，例如，對(duì)于《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》允許以公允價(jià)值計(jì)量的資產(chǎn)或負(fù)債，需說(shuō)明是否考慮公允價(jià)值變動(dòng)影響。凡是考慮公允價(jià)值變動(dòng)影響的企業(yè)，應(yīng)按資產(chǎn)及負(fù)債的類別逐項(xiàng)說(shuō)明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價(jià)值變動(dòng)影響的，應(yīng)說(shuō)明理由。
(三)年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的合并范圍說(shuō)明，未納入及新納入年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表編制范圍的子企業(yè)名單、級(jí)次、原因以及對(duì)預(yù)算的影響等情況。
四、預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況說(shuō)明
企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況預(yù)測(cè)是財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)，各企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析宏觀及微觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，詳細(xì)說(shuō)明各業(yè)務(wù)板塊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，以及對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：
(一)對(duì)預(yù)算年度行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，說(shuō)明對(duì)本企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境的影響，如：國(guó)家金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)供求關(guān)系等。
(二)根據(jù)行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，按業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行合理的市場(chǎng)形勢(shì)分析預(yù)測(cè)，結(jié)合本企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、所處行業(yè)地位及市場(chǎng)供求關(guān)系及價(jià)格變動(dòng)等情況，選取占企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)較大比重的幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)增減變動(dòng)情況和比率;企業(yè)擬采取的重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉措對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進(jìn)行的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)重組、擬整體上市、擬開展的新業(yè)務(wù)等。
(三)說(shuō)明企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)擬安排的重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的目的、總規(guī)模、資金來(lái)源與構(gòu)成、預(yù)期收益及預(yù)計(jì)實(shí)施年限等情況，其中對(duì)非主業(yè)投資占總投資的比重超過10%、自有資金占總投資的比重低于30%的固定資產(chǎn)投資予以詳細(xì)分項(xiàng)說(shuō)明。
(四)說(shuō)明企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)擬安排的重大籌資項(xiàng)目的、長(zhǎng)、短期籌資規(guī)模以及結(jié)構(gòu)安排、相關(guān)籌資費(fèi)用等情況。
(五)分項(xiàng)說(shuō)明企業(yè)預(yù)算年度擬計(jì)劃實(shí)施的重大長(zhǎng)期股權(quán)投資情況，包括：投資目的、預(yù)計(jì)投資規(guī)模、持股比例，以及預(yù)計(jì)收益等情況。
(六)分項(xiàng)目說(shuō)明企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金占用規(guī)模、資金來(lái)源和預(yù)計(jì)投資回報(bào)率等情況。
五、預(yù)算年度主要財(cái)務(wù)指標(biāo)說(shuō)明
財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)說(shuō)明主要根據(jù)企業(yè)年度業(yè)務(wù)預(yù)算，具體分析說(shuō)明主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)，對(duì)比分析年度間指標(biāo)變動(dòng)情況。至少應(yīng)包括：
(一)預(yù)算年度營(yíng)業(yè)收入及成本發(fā)生情況，以及增減變動(dòng)金額和原因，其中：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及成本應(yīng)分業(yè)務(wù)板塊逐項(xiàng)說(shuō)明增減變動(dòng)情況及原因;其他業(yè)務(wù)收入及成本應(yīng)按項(xiàng)目逐項(xiàng)列示說(shuō)明增減變動(dòng)情況及原因。
(二)預(yù)算年度期間費(fèi)用發(fā)生情況，具體包括：分項(xiàng)說(shuō)明銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)計(jì)發(fā)生金額，以及年度增減變動(dòng)情況。其中，占銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用比重較大，以及其增減變動(dòng)對(duì)期間費(fèi)用產(chǎn)生較大影響的明細(xì)費(fèi)用項(xiàng)目需單獨(dú)說(shuō)明。
(三)預(yù)算年度企業(yè)職工薪酬情況，具體包括：
1、職工薪酬規(guī)模以及與上年度增減變動(dòng)情況及原因分析;
2、職工薪酬占營(yíng)業(yè)收入比重以及變動(dòng)情況;
3、職工薪酬占成本費(fèi)用比重以及變動(dòng)情況;
4、職工、全職職工人員的變化情況及原因。
(四)預(yù)算年度預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)、凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率，以及與上年的增減變動(dòng)情況及原因。
(五)預(yù)算年度企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債規(guī)模、結(jié)構(gòu)，以及上年變動(dòng)情況及原因。
(六)其他需要說(shuō)明的財(cái)務(wù)指標(biāo)。
六、可能影響預(yù)算指標(biāo)的事項(xiàng)說(shuō)明
可能影響預(yù)算指標(biāo)的事項(xiàng)說(shuō)明是企業(yè)對(duì)預(yù)算年度可能對(duì)現(xiàn)有預(yù)算產(chǎn)生重大不確定影響事項(xiàng)的說(shuō)明，如國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策的變化、國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化、企業(yè)決策中的重大不確定事項(xiàng)等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分說(shuō)明各種不確定性因素的原因，分析可能對(duì)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算的預(yù)計(jì)影響程度，以及年度預(yù)算調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)等。
七、預(yù)算執(zhí)行的保障和監(jiān)督措施
大家好！
首先感謝各位在2009年度給予我本人和財(cái)務(wù)部工作的支持和幫助。今天再次站在這里，再次競(jìng)聘財(cái)務(wù)部經(jīng)理這一職位，我油然產(chǎn)生一種感慨：職務(wù)是暫時(shí)的，在工作中不斷提高自己的能力和水平，無(wú)愧于責(zé)任和信任是永恒的。回首悄然而逝的2009年，酒店無(wú)論在經(jīng)營(yíng)上還是在管理上都在不斷進(jìn)步和提高，總結(jié)自己一年的工作深感出力甚微，業(yè)績(jī)甚小，唯一感到欣慰的是職責(zé)已盡，原則未失。
2009年是酒店發(fā)展進(jìn)程中承前啟后之年，作為財(cái)務(wù)部經(jīng)理我想從以下幾個(gè)方面著手開展工作：
一、以身作則，鐵腕治軍。從2009年開始，采購(gòu)工作劃歸財(cái)務(wù)部，由此財(cái)務(wù)部將由會(huì)計(jì)、機(jī)房、采購(gòu)、庫(kù)房、餐飲收銀五部分組成，成為全店集權(quán)最重之部門。為確保隊(duì)伍的整體戰(zhàn)斗力，將在部門采取如下措施：
（1）合理分工，有配合有制約。
（2）優(yōu)勝劣汰，以汰逼質(zhì)，確保人員素質(zhì)不斷提高。
（3）以身作則，嚴(yán)紀(jì)律、明賞罰。
（4）事不親躬，權(quán)行其正。
二、傾半身之力，保餐飲、客房利潤(rùn)率指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在酒店整體采購(gòu)工作思路引導(dǎo)下，不懼干擾、不懼流言，對(duì)酒店的進(jìn)貨渠道、進(jìn)貨方式進(jìn)行規(guī)范、理順。并嘗試進(jìn)行采購(gòu)人員工資與餐飲食品毛利率、客房綜合利潤(rùn)率相掛鉤的考核辦法，確保2009年餐飲部食品毛利率、客房部綜合利潤(rùn)率指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、作宏觀之舉，盡參謀之責(zé)。
作為財(cái)務(wù)部經(jīng)理，2009年度將在完成本部門管理工作的同時(shí)，更多的站在宏觀角度和酒店決策層面，從財(cái)務(wù)視角出發(fā)，向店領(lǐng)導(dǎo)提出更多的建議和意見，確保酒店決策的科學(xué)性和可行性。
一、部門基本信息：
·部門名稱及代碼：
人力資源部
·上級(jí)部門或負(fù)責(zé)人：
副總經(jīng)理
·崗位編制：
6人
·當(dāng)前負(fù)責(zé)人：
***
二、部門定位：
根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，組織制定及監(jiān)督實(shí)施公司人力資源發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度、計(jì)劃、實(shí)施細(xì)則和工作流程，以健全公司的人力資源管理體系，執(zhí)行選才、育才、用人、留才等業(yè)務(wù)之優(yōu)化，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，提高公司人均效率。
部門主要職責(zé)：
等級(jí)
內(nèi)容
客戶（內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門）
成果（工作的輸出）
1
人力資源規(guī)劃
1.1
負(fù)責(zé)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司的人力資源規(guī)劃，全面規(guī)劃各部門各崗位的制度建設(shè)、職責(zé)劃分、工作內(nèi)容，對(duì)公司的發(fā)展起到調(diào)控的作用。
分管副總
人力資源規(guī)劃
1.2
負(fù)責(zé)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)人力資源進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化人力資源配置，細(xì)化崗位分工合作，在保證為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供有力的引導(dǎo)和支持的情況下，有計(jì)劃、有規(guī)律的進(jìn)行部門和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
各部門
部門人力資源優(yōu)化
2
招聘
2.1
負(fù)責(zé)制定人力資源部的招聘計(jì)劃和考查工作；
負(fù)責(zé)編制招聘管理手冊(cè)。
分管副總
招聘計(jì)劃
招聘管理手冊(cè)
2.2
負(fù)責(zé)定期安排各部門制定招聘計(jì)劃
用人部門
階段用人計(jì)劃
2.3
負(fù)責(zé)按照招聘計(jì)劃組織并開展招聘工作（包括但不限于初試、復(fù)試、筆試、面試等）
應(yīng)聘者
招聘
2.4
負(fù)責(zé)招聘渠道的拓展和維護(hù)工作
外部招聘網(wǎng)站等
渠道維護(hù)
2.5
開展優(yōu)秀人才梯隊(duì)建設(shè)，加大人才儲(chǔ)備；
做好后備干部選拔和考查工作。
各部門
人才儲(chǔ)備計(jì)劃
2.6
負(fù)責(zé)出具年度招聘工作總結(jié)
分管副總
年度總結(jié)
3
培訓(xùn)
3.1
負(fù)責(zé)制定人力資源部的培訓(xùn)計(jì)劃；
負(fù)責(zé)制定培訓(xùn)手冊(cè)。
分管副總
培訓(xùn)計(jì)劃
培訓(xùn)手冊(cè)
3.2
負(fù)責(zé)定期安排各部門制定培訓(xùn)計(jì)劃
各部門、副總經(jīng)理
部門培訓(xùn)計(jì)劃
3.3
負(fù)責(zé)按照培訓(xùn)計(jì)劃組織并開展培訓(xùn)工作
各部門
培訓(xùn)
3.4
負(fù)責(zé)培訓(xùn)資源的整合和維護(hù)工作
各部門
資源整合
3.5
負(fù)責(zé)核算培訓(xùn)成本
分管副總
培訓(xùn)成本核算
3.6
負(fù)責(zé)工人技術(shù)等級(jí)培訓(xùn)考核組織工作
全體員工
技術(shù)等級(jí)考核
3.7
負(fù)責(zé)出具年度培訓(xùn)工作總結(jié)
分管副總
培訓(xùn)總結(jié)
4
員工關(guān)系
4.1
辦理員工勞動(dòng)合同簽訂和員工調(diào)職、晉升、獎(jiǎng)懲、離職、退休等業(yè)務(wù)
全體員工
關(guān)系管理
4.2
制定合理用工方案，避免用工過程中存在的違法違紀(jì)行為
全體員工、相關(guān)政府部門
風(fēng)險(xiǎn)管理
4.3
對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的勞資沖突、糾紛，及時(shí)了解情況、合法有效解決沖突
全體員工、相關(guān)政府部門
沖突處理
5
績(jī)效管理
5.1
負(fù)責(zé)建立完善績(jī)效管理考核指標(biāo)體系
分管副總
績(jī)效考核體系
5.2
負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效考核的實(shí)施過程
全體員工
績(jī)效考核
5.3
負(fù)責(zé)及時(shí)根據(jù)公司的情況調(diào)整相關(guān)考核指標(biāo)
分管副總
體系變動(dòng)
6
薪酬福利
6.1
負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)薪酬福利政策，按月核實(shí)薪酬福利
分管副總
薪酬福利體系
6.2
負(fù)責(zé)公司薪酬管理，對(duì)各崗位的薪資進(jìn)行宏觀調(diào)控和分配指導(dǎo)
分管副總
薪酬福利管理
6.3
及時(shí)根據(jù)上級(jí)要求調(diào)整相關(guān)項(xiàng)目指標(biāo)
分管副總
體系調(diào)整
6.4
定期對(duì)公司薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，出具人力成本報(bào)告，對(duì)公司人力成本控制提出建設(shè)意見
分管副總
人力成本分析、控制
7
部門規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)
7.1
根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)，不斷優(yōu)化部門組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并向人力資源部提出申請(qǐng)，以確保部門按公司要求發(fā)展。
人力資源部
部門組織結(jié)構(gòu)和崗位
8
部門的制度化建設(shè)
8.1
根據(jù)公司規(guī)章制度、管理制度、完善部門管理制
度體系，明確各項(xiàng)制度效力，建立實(shí)體制度的同
時(shí)建立相關(guān)的程序制度，強(qiáng)化制度的執(zhí)行，規(guī)范
日常辦公。
部門員工
管理制度及流程體系的編制、實(shí)施和修訂
9
文書寫作
為了夯實(shí)財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)工作，根據(jù)上年度財(cái)務(wù)決算完成情況，結(jié)合財(cái)務(wù)核算工作的最新工作要求，總結(jié)以下幾點(diǎn)工作思路：
一、日常核算基礎(chǔ)工作方面
（一）充分學(xué)習(xí)新準(zhǔn)則，掌握新標(biāo)準(zhǔn)和新規(guī)定，并準(zhǔn)確運(yùn)用
（二）統(tǒng)一、規(guī)范核算標(biāo)準(zhǔn)
1. 明確權(quán)責(zé)發(fā)生制核算基礎(chǔ)，不跨期確認(rèn)收入成本
2. 關(guān)于職工薪酬：重點(diǎn)規(guī)范職工薪酬核算標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一薪酬計(jì)提、發(fā)放、回沖的會(huì)計(jì)科目、分錄方向和現(xiàn)金流項(xiàng)目。
3. 關(guān)于統(tǒng)籌外費(fèi)用：統(tǒng)一統(tǒng)籌外費(fèi)用賬務(wù)處理方式，包括統(tǒng)籌外費(fèi)用計(jì)提、開支和未確認(rèn)融資費(fèi)用的確認(rèn)過程；明確年度統(tǒng)籌外費(fèi)用超支部分如何處理，明確實(shí)際利率變動(dòng)后如何處理已確認(rèn)的統(tǒng)籌外費(fèi)用原值、凈值和未確認(rèn)融資費(fèi)用等問題。
4. 關(guān)于外付勞務(wù)費(fèi)：明確業(yè)務(wù)外包和勞務(wù)外包外付勞務(wù)費(fèi)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和核算會(huì)計(jì)科目，明確內(nèi)部單位外付勞務(wù)費(fèi)現(xiàn)金流項(xiàng)目。
5. 關(guān)于水電費(fèi)：各單位水電費(fèi)確認(rèn)時(shí)點(diǎn)、方式，各審計(jì)師要求不一致，建議與事務(wù)所統(tǒng)一處理方式。
（三）按月進(jìn)行薪酬核對(duì)，統(tǒng)一對(duì)外報(bào)送口徑和數(shù)據(jù)結(jié)果。
（四）及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)賬，梳理無(wú)法對(duì)符的項(xiàng)目和原因。
（五）完善相關(guān)臺(tái)賬，如應(yīng)收票據(jù)、銀行貸款等。
（六）關(guān)注影響年度決算的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，包括已編入年初預(yù)算但基于實(shí)際情況可能發(fā)生變化的事項(xiàng)，以及年初預(yù)算未考慮的事項(xiàng)
二、年終審計(jì)工作方面
（一）預(yù)審階段：
1.就重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)提前與審計(jì)師進(jìn)行溝通。
2.提前與審計(jì)所明確工作要求。
3. 跟進(jìn)預(yù)審結(jié)果，及時(shí)根據(jù)審計(jì)師意見進(jìn)行賬務(wù)調(diào)整，減少年末調(diào)整。
4. 與人事部確定職工人數(shù)和薪酬，統(tǒng)一口徑和數(shù)據(jù)結(jié)果。
（二）年終審計(jì)階段：
1. 借鑒決算工作模式，聯(lián)合審計(jì)師對(duì)各公司報(bào)表填報(bào)進(jìn)行會(huì)審。
對(duì)公司各部門、業(yè)務(wù)和員工概況有了比較明晰的認(rèn)識(shí)；就公司目前的情況來(lái)講，自來(lái)公司的三個(gè)多月。人力資源部成立不久，人力資源管理工作還沒有規(guī)范化起來(lái)。因此，下半年的主要工作計(jì)劃是完成并完善人力資源管理工作的日益規(guī)范化，并完成其它一些日常的人力資源管理工作。
1試用期人員管理規(guī)范：
包括新進(jìn)人員的引進(jìn)、入職、試用、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正、辭退等一系列流程的管理；
2員工培訓(xùn)與開發(fā)：
首先積極動(dòng)員各部門提交年上半年工作總結(jié)、培訓(xùn)情況和下半年工作計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃；
人力資源部負(fù)責(zé)組織并保存記錄；①人力資源部會(huì)同用人部門完成新員工入職培訓(xùn)、部門內(nèi)崗位技能技巧培訓(xùn)、部門間交叉培訓(xùn)以及中高層管理班子培訓(xùn)方案。
3員工績(jī)效考核管理規(guī)范
養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，①首先引進(jìn)公司全員對(duì)工作計(jì)劃和總結(jié)的接受意識(shí)。對(duì)工作講求日清日結(jié)、月清月結(jié)，不拖拖拉拉；
再分解成月度工作計(jì)劃，②推行將年度計(jì)劃分解成半年度工作計(jì)劃。然后考慮是否引進(jìn)“工作日志”辦法？并且每月初制定月工作計(jì)劃，并在月末提交月工作總結(jié)，長(zhǎng)此下來(lái)，公司各部門的工作才能日益規(guī)范化；
只是今天做今天的明天來(lái)之后繼續(xù)做，注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識(shí)。剛開始會(huì)排斥，會(huì)覺得公司管理的太嚴(yán)了但考慮到一周五天工作制，周六周日不也可以對(duì)本周或下周工作進(jìn)行個(gè)大概的規(guī)劃嗎？
4薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、調(diào)整及管理辦法：
最有效的激勵(lì)方式就是工資；所謂“重賞之下，對(duì)于員工來(lái)講。必有勇夫”并不是說(shuō)大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當(dāng)然一切取決于公司的經(jīng)營(yíng)；
應(yīng)該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性，對(duì)于公司的薪資制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。還需要很多數(shù)據(jù)和各方面的資料，才能設(shè)計(jì)個(gè)比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能）又要考慮福利政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；另外還要涉及到薪酬預(yù)算、成本控制與薪酬溝通等因素。
管理者需要綜合考慮外部市場(chǎng)的薪酬水平、員工個(gè)人的工作績(jī)效、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及生活成本的變動(dòng)情況等各種要素，新的財(cái)務(wù)年度。并將這些要素在加薪中分別占據(jù)的比重進(jìn)行權(quán)衡。
人力資源部單方面力量不夠，就目前的情況來(lái)說(shuō)。再加上人力資源其它事情仍需要占用時(shí)間和精力，9月份之前可能很難提出方案；會(huì)與管理和發(fā)展研究室相結(jié)合，爭(zhēng)取盡快提出方案。
5勞動(dòng)關(guān)系管理辦法
公司現(xiàn)在存在勞動(dòng)關(guān)系問題是
才給予辦理養(yǎng)老統(tǒng)籌；1對(duì)于人事檔案歸口公司管理的員工。
1試用期人員管理規(guī)范：
包括新進(jìn)人員的引進(jìn)、入職、試用、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)正、辭退等一系列流程的管理；
2員工培訓(xùn)與開發(fā)：
首先積極動(dòng)員各部門提交上半年工作總結(jié)、培訓(xùn)情況和下半年工作計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃；
人力資源部負(fù)責(zé)組織并保存記錄；①人力資源部會(huì)同用人部門完成新員工入職培訓(xùn)、部門內(nèi)崗位技能技巧培訓(xùn)、部門間交叉培訓(xùn)以及中高層管理班子培訓(xùn)方案。
3員工績(jī)效考核管理規(guī)范
養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，①首先引進(jìn)公司全員對(duì)工作計(jì)劃和總結(jié)的接受意識(shí)。對(duì)工作講求日清日結(jié)、月清月結(jié)，不拖拖拉拉；
再分解成月度工作計(jì)劃，②推行將年度計(jì)劃分解成半年度工作計(jì)劃。然后考慮是否引進(jìn)“工作日志”辦法？并且每月初制定月工作計(jì)劃，并在月末提交月工作總結(jié)，長(zhǎng)此下來(lái)，公司各部門的工作才能日益規(guī)范化；
只是今天做今天的明天來(lái)之后繼續(xù)做，注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識(shí)。剛開始會(huì)排斥，會(huì)覺得公司管理的太嚴(yán)了但考慮到一周五天工作制，周六周日不也可以對(duì)本周或下周工作進(jìn)行個(gè)大概的規(guī)劃嗎？
4薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、調(diào)整及管理辦法：
最有效的激勵(lì)方式就是工資；所謂“重賞之下，對(duì)于員工來(lái)講。必有勇夫”并不是說(shuō)大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當(dāng)然一切取決于公司的經(jīng)營(yíng)；
應(yīng)該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性，對(duì)于公司的薪資制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。還需要很多數(shù)據(jù)和各方面的資料，才能設(shè)計(jì)個(gè)比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能）又要考慮福利政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；另外還要涉及到薪酬預(yù)算、成本控制與薪酬溝通等因素。
管理者需要綜合考慮外部市場(chǎng)的薪酬水平、員工個(gè)人的工作績(jī)效、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及生活成本的變動(dòng)情況等各種要素，新的財(cái)務(wù)年度。并將這些要素在加薪中分別占據(jù)的比重進(jìn)行權(quán)衡。
人力資源部單方面力量不夠，就目前的情況來(lái)說(shuō)。再加上人力資源其它事情仍需要占用時(shí)間和精力，9月份之前可能很難提出方案；會(huì)與管理和發(fā)展研究室相結(jié)合，爭(zhēng)取盡快提出方案。
5勞動(dòng)關(guān)系管理辦法
公司現(xiàn)在存在勞動(dòng)關(guān)系問題是
才給予辦理養(yǎng)老統(tǒng)籌；1對(duì)于人事檔案歸口公司管理的員工。
【關(guān)鍵詞】高管薪酬契約；高管薪酬決策；高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)；高管薪酬激勵(lì)
本文總結(jié)了國(guó)內(nèi)外學(xué)者過去的研究文獻(xiàn)，總結(jié)出有關(guān)高管薪酬研究方向：1.通過高管權(quán)力、內(nèi)部治理的博棄、盈余管理的角度，研究高管的投資決策、自利等行為；2.通過公司聘任高管的合同契約角度，加之政府對(duì)國(guó)企的契約管理，研究契約有效性的問題；3.通過顯性和隱性薪酬、短期和長(zhǎng)期薪酬、公平偏好等角度研究高管薪酬的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制。4.從高層、中層和基層員工的薪酬差距角度研究要素市場(chǎng)上的資源配置問題。
1 高管薪酬契約研究
Gibbons等（1990）實(shí)證檢驗(yàn)得知：把RPE運(yùn)用到薪酬契約中的想法，會(huì)顯著的影響到CEO的薪酬以及其繼續(xù)任職。Williamson（1996）支持通過市場(chǎng)、企業(yè)或抵押、特許經(jīng)營(yíng)和組織等多種治理方法來(lái)避免不完全契約下的敲竹杠問題。Milbourn（2002）發(fā)現(xiàn)CEO的聲譽(yù)與股票為基礎(chǔ)的績(jī)效支付敏感性成正比，驗(yàn)證了非財(cái)務(wù)指標(biāo)在人際關(guān)系中的重要作用。楊瑞龍等（2006）認(rèn)為應(yīng)從法律干預(yù)、司法救濟(jì)、治理結(jié)構(gòu)、剩余控制權(quán)以及談判履約等多個(gè)角度，研究不完全契約產(chǎn)生的原因、發(fā)展路徑等。孫為敏（2007）的觀點(diǎn)是，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)的內(nèi)部契約與外部契約受整個(gè)市場(chǎng)的影響，這是由其職業(yè)化階層的性質(zhì)決定的。
2 高管薪酬決策機(jī)制研究
Finkelstein and Boyd（1998）認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效僅僅是一個(gè)結(jié)果，而不是決定高管薪酬的過程，要深入了解高管的薪酬，就要了解高管薪酬的決定過程。Conyon and Peck（1998）以40%的外部董事比例為標(biāo)準(zhǔn)將樣本劃分為兩個(gè)，之后進(jìn)行薪酬和業(yè)績(jī)的回歸，得出外部董事的比例大于40%或非執(zhí)行董事在薪酬委員會(huì)的比例超過平均數(shù)時(shí)，高管薪酬與公司業(yè)績(jī)的相關(guān)關(guān)系更強(qiáng)。陳品（2009）比較了英美式和日德式兩種薪酬決定機(jī)制。從總體的現(xiàn)狀上看，股東大會(huì)對(duì)董事、監(jiān)事薪酬的制約有待加強(qiáng)。李維安等（2010）沿著中國(guó)的世界化進(jìn)程的主線，確定高管薪酬參照點(diǎn)效應(yīng)的研究主題，認(rèn)為以發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)踐與規(guī)范為參照，向國(guó)際水平看齊的做法著實(shí)影響了一部分人特別是外資控股的企業(yè)，薪酬委員會(huì)的決策和咨詢的作用愈加重要。
3 高管薪酬數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)研究
Jensen和Murphy（1990）發(fā)現(xiàn)一般地，出于自身職業(yè)晉升和面子的考慮，管理者通常不愿意接受薪酬的下降，使現(xiàn)實(shí)中存在重獎(jiǎng)輕罰和薪酬逐年上升的現(xiàn)象。Core（1999）等研究了公司治理結(jié)構(gòu)、首席執(zhí)行官的報(bào)酬及公司績(jī)效三者之間的關(guān)系，證明了公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善的公司，首席執(zhí)行官的報(bào)酬偏高。徐經(jīng)長(zhǎng)（2010）指出，由于管理層的努力程度及個(gè)人稟賦考察存在偏差和成本，會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)被認(rèn)為是考核經(jīng)理層績(jī)效的次優(yōu)選擇。
4 高管薪酬激勵(lì)研究
John（2003）強(qiáng)調(diào)了限制性股票和期權(quán)在薪酬結(jié)構(gòu)中重要的激勵(lì)作用，并發(fā)現(xiàn)年度績(jī)效獎(jiǎng)金主要對(duì)中基層的管理者提供激勵(lì)，而對(duì)CEO而言，其效用受到了財(cái)富效應(yīng)的影響。Steven（2007）根據(jù)美國(guó)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)較多的權(quán)益性薪酬（股票和期權(quán)）更容易吸引CEO忠誠(chéng)地留在公司工作。李增泉（2000）使用1998年公開披露的信息，對(duì)樣本進(jìn)行分組檢驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)經(jīng)理年度報(bào)酬并不依賴于公司績(jī)效。劉鳳委，孫錚，李增泉（2007）支持薪酬合約是內(nèi)生于具體的制度環(huán)境。
5 小結(jié)
總之，雖然大量學(xué)者做出了很多的貢獻(xiàn)，最后結(jié)果仍舊存在著一定的分歧。原因可能是：（1）公司績(jī)效指標(biāo)的選取不同；（2）實(shí)證研究方法的不同；（3）由于我國(guó)特殊的信息披露制度，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的非及時(shí)、不完整，可供研究的年限短，這些都影響了研究的成果。除以上因素外，其他方面的原因也會(huì)造成實(shí)證研究結(jié)果的分歧，如不同的數(shù)據(jù)收集方式、不同的研究背景、不同的統(tǒng)計(jì)技巧、不同的樣本和時(shí)期、調(diào)節(jié)變量的存在、共線性問題等。
參考文獻(xiàn)：
[1]李增泉.激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)績(jī)效一一項(xiàng)基于上市公司的實(shí)證研究[J].會(huì)計(jì)研究，2000（1）：2430
[2]楊瑞龍，聶輝華.不完全契約理論：一個(gè)綜述[J].經(jīng)濟(jì)研究，2006（2）：104114
[3]劉鳳委，孫錚，李增泉.政府干預(yù)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與薪酬契約一來(lái)自國(guó)有上市公司的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)[J].管理世界，2007（9）：7684
[4]李維安，劉緒光，陳靖涵.經(jīng)理才能、公司治理與契約參照點(diǎn)一中國(guó)上市公司管現(xiàn)金薪酬決定因素的理論與實(shí)證分析[J].南開管理評(píng)論，2010（2）：415
[5]Murphy K. J. Corporate performance and managerial remuneration： an empirical analysis[J]. Journal of Accountancy. 1985
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績(jī)效；考核
一、績(jī)效考核概述
績(jī)效考核是指考評(píng)人依據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，工作職責(zé)履行程度（即工作結(jié)果）及影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征，并將結(jié)果反饋給員工的活動(dòng)。
二、績(jī)效考核的基本原則
1.公開與開放
考核程序公開、公正、透明
考核標(biāo)準(zhǔn)明確，為上下級(jí)共同認(rèn)可
2.反饋與提升
考核結(jié)果形成之后，及時(shí)與本人見面
肯定成績(jī)，改正不足
3.定期化與制度化
績(jī)效考核是一個(gè)管理過程，必須定期化、制度化
有利于績(jī)效的提高、員工激勵(lì)和發(fā)展等
4.可靠性與正確性
考核標(biāo)準(zhǔn)、方法明確、一致、穩(wěn)定
考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)有效
5.可行性與實(shí)用性
方案設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)合理
充分考慮不同崗位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)
三、績(jī)效考核如何有效開展
1.導(dǎo)入績(jī)效考核理念，全員參與績(jī)效考核
實(shí)施績(jī)效考核之前要對(duì)員工進(jìn)行充分的理念宣傳培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效考核到底是什么？為什么要進(jìn)行？為什么要在全員樹立正確的認(rèn)識(shí)？讓大家理解績(jī)效考核的真正目的是為了提高個(gè)人的能力和企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發(fā)展空間。同時(shí)，要讓員工知道，績(jī)效考核需要全體員工全過程共同參與。
2.結(jié)合公司戰(zhàn)略,從BSC的四個(gè)維度,設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)
根據(jù)平衡計(jì)分卡的理念,從財(cái)務(wù)、管理運(yùn)營(yíng)、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)對(duì)員工的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì),并分為任務(wù)績(jī)效考核和態(tài)度能力績(jī)效考核兩方面。任務(wù)績(jī)效考核的指標(biāo)分為定量指標(biāo)與基于GS（工作目標(biāo)設(shè)定）的定性指標(biāo)兩部分。定量考核指標(biāo)是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責(zé)完成情況的關(guān)鍵指標(biāo)，如銷售經(jīng)理崗位的績(jī)效指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（如銷售收入完成率）客戶服務(wù)類指標(biāo)（如客戶服務(wù)的投訴次數(shù)）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)（如參加培訓(xùn)合格率），這都是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以定量化考核為主。GS指標(biāo)作為定性評(píng)價(jià)指標(biāo)，能彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現(xiàn)，尤其是基層員工。比如客戶的滿意度需要通過問卷調(diào)查或走訪客戶的方式獲得；部門內(nèi)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作性，可以以一定的標(biāo)準(zhǔn)表示，比如0-50表示很差；51-70表示較差；71-90表示良好；91-100表示優(yōu)秀。
態(tài)度能力績(jī)效指標(biāo)主要是對(duì)員工工作的態(tài)度和能力的階段性定性評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)也分為四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。例如評(píng)價(jià)銷售經(jīng)理的工作態(tài)度的積極性或工作能力方面，不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)態(tài)度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的標(biāo)準(zhǔn)表示，如0-50表示工作非常懈怠，業(yè)績(jī)不能夠保質(zhì)保量完成等。同時(shí)任務(wù)績(jī)效考核和態(tài)度能力績(jī)效考核應(yīng)根據(jù)員工層次和類別，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。
3.強(qiáng)制分布考核結(jié)果，并與績(jī)效薪酬掛鉤
為了將績(jī)效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績(jī)效薪酬系數(shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)，績(jī)效工資=標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×個(gè)人考核系數(shù)，績(jī)效考核得分按比例進(jìn)行強(qiáng)制分布――優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)。調(diào)薪是最直接的績(jī)效激勵(lì)方式。通常情況下，企業(yè)在加薪酬調(diào)整的激勵(lì)力度上，應(yīng)該考慮激勵(lì)的幅度和頻次，根據(jù)員工年度績(jī)效評(píng)定結(jié)果，進(jìn)行薪級(jí)調(diào)整，如年度績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀的員工，下一年度上浮1個(gè)薪級(jí)；年度績(jī)效等級(jí)為合格的員工，下一年度薪酬不作變動(dòng)；年度績(jī)效等級(jí)為需改進(jìn)的員工，下一年度薪酬下調(diào)1個(gè)薪級(jí)。事實(shí)上，隨著全面薪酬概念的不斷發(fā)展和實(shí)踐，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果正在和員工所能夠獲得的特別福利，比如休假、購(gòu)房利息補(bǔ)貼、旅游度假計(jì)劃等聯(lián)系在一起。公平地把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用在各種物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵(lì)方案中，是績(jī)效考核需要深入思考和研究的問題。
4.考核結(jié)果不能只與工資掛鉤
績(jī)效考核結(jié)果最直接的應(yīng)用是確定績(jī)效工資，但是績(jī)效考核的目的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是僅僅為了計(jì)算工資，而是為了全面提高員工的績(jī)效，因此，績(jī)效考核的結(jié)果還要用于人力資源管理的其他方面。在職務(wù)升降方面，績(jī)效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。對(duì)年度考核為“不合格”的員工或連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應(yīng)崗位調(diào)整意見，甚至解除勞動(dòng)合同。在員工培訓(xùn)方面，年度考核排名在公司前10%的“優(yōu)秀”員工，可以優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對(duì)象。考核為“不合格”的員工，由人力資源部組織對(duì)其針對(duì)強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助其改善績(jī)效。
5.重視績(jī)效溝通
績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能等到考核周期滿了之后才進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核主體要注重對(duì)員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行修正，真正達(dá)到提升公司業(yè)績(jī)的目的。讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績(jī)效考核中所表現(xiàn)出來(lái)的角色是支持者和幫助者，而非簡(jiǎn)單的考核者。主管要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，每個(gè)月要和員工一起總結(jié)，將關(guān)鍵事件記錄下來(lái)，并在每月末進(jìn)行回顧，指出員工哪里做得不好，讓其及時(shí)改正。如果月度不總結(jié)，到考核周期末發(fā)現(xiàn)目標(biāo)變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當(dāng)中指出并記錄，不僅執(zhí)行效果會(huì)大打折扣，而且在考核期末跟員工溝通指出員工做得不好的地方時(shí)，員工的反應(yīng)會(huì)是：“你當(dāng)時(shí)為什么不告訴我！”這就使主管限于被動(dòng)局面。當(dāng)然，在績(jī)效反饋的過程中，考核主體還要注意績(jī)效反饋的方法，要能夠讓員工易于接受。
人力資源的核心問題是人才激勵(lì)的問題，如何才能激勵(lì)企業(yè)的人才發(fā)揮出最大的效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)？完善的績(jī)效考核體系是有效方法之一，績(jī)效考核，可以促進(jìn)企業(yè)跨越式發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
T國(guó)有公司總部全員業(yè)績(jī)考核體系建立探索
李燕
（中鐵交通投資集團(tuán)有限公司 廣西南寧市 530022）
【摘要】隨著國(guó)有企業(yè)深入改革，現(xiàn)代企業(yè)全員績(jī)效考核的實(shí)施對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有著重要的意義。然而，在大部分國(guó)有企業(yè)沒有建立起嚴(yán)格意義上的績(jī)效考評(píng)體系，許多時(shí)候流于形式。本文以T國(guó)有公司為例，對(duì)現(xiàn)行的全員績(jī)效考核體系進(jìn)行調(diào)整和完善，提高員工績(jī)效考核工作的科學(xué)化水平。
【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè) 業(yè)績(jī)考核 體系
一、T國(guó)有公司總部全員業(yè)績(jī)考核體系的現(xiàn)狀
T公司是一家國(guó)有大型投資集團(tuán)，隨著近年來(lái)公司效益的好轉(zhuǎn)，新進(jìn)員工陸續(xù)增加，在年初進(jìn)行新一輪的三項(xiàng)制度改革，對(duì)整個(gè)集團(tuán)總部人員的崗位進(jìn)行了重新調(diào)整，總部員工換血率達(dá)到50%以上，原有的業(yè)績(jī)考核體系已經(jīng)不能夠適應(yīng)改革后的實(shí)際工作需要。主要體現(xiàn)在：對(duì)考核目的認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為績(jī)效考核只是人力資源部的事情；考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)少；考核過程流于形式，考核結(jié)果平均化嚴(yán)重；考核結(jié)果應(yīng)用僅在于評(píng)優(yōu)評(píng)先，與薪酬激勵(lì)掛鉤不足；缺乏績(jī)效考核結(jié)果的有效溝通和反饋，對(duì)工作業(yè)績(jī)改進(jìn)不足；考核周期過長(zhǎng)，不利于及時(shí)反映考核情況等等。
二、推進(jìn)全員業(yè)績(jī)考核工作改革的必要性和意義
通過調(diào)研和征求多方意見，T國(guó)有公司決定推進(jìn)集團(tuán)總部全員業(yè)績(jī)考核改革，實(shí)現(xiàn)將績(jī)效薪酬工作與崗位目標(biāo)計(jì)劃管理制度、激勵(lì)分配機(jī)制結(jié)合起來(lái)，使集團(tuán)總部的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益在全體職工的不懈努力下得到持續(xù)提高。
1.通過計(jì)劃逐級(jí)分解和考核，促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
2.通過考核合理計(jì)酬，提高職工的主觀能動(dòng)性。
3.通過績(jī)效考核促進(jìn)上下級(jí)溝通和各部門間的相互協(xié)作。
4.通過考核規(guī)范工作流程，提高集團(tuán)公司的整體管理水平。
5.通過評(píng)價(jià)職工的任務(wù)績(jī)效、能力和態(tài)度，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質(zhì)。
三、全員業(yè)績(jī)考核體系的構(gòu)建
（一）考核類型、考核周期、考核對(duì)象、考核維度
根據(jù)考核對(duì)象性質(zhì)的不同，考核類型分為：部門考核和個(gè)人考核。部門考核是對(duì)集團(tuán)公司總部各部門進(jìn)行的考核；個(gè)人考核是對(duì)集團(tuán)公司除集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)以外的全部職工進(jìn)行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度績(jī)效考核。其中，第四季度、下半年度考核結(jié)合年度考核同時(shí)進(jìn)行。
季度考核的考核對(duì)象為全體普通職工，半年度考核的對(duì)象為部門副總經(jīng)理，季度考核和半年度考核的考核維度都為100%的任務(wù)績(jī)效。年度考核的對(duì)象為部門總經(jīng)理及以下集團(tuán)公司總部全體職工。
考核內(nèi)容包括績(jī)效、態(tài)度和能力三個(gè)維度。部門中層任務(wù)績(jī)效占60%，能力績(jī)效、周邊績(jī)效、態(tài)度績(jī)效、管理績(jī)效各占10%；部門員工任務(wù)績(jī)效占60%，能力績(jī)效、態(tài)度績(jī)效各占15%，周邊績(jī)效占10%。
（二）考核指標(biāo)的選擇及確定
考核分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的選擇和工作計(jì)劃完成效果評(píng)價(jià)指標(biāo)（GS）。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是指可量化的影響集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵因素，是衡量考核對(duì)象主要工作完成情況的指標(biāo)。工作計(jì)劃完成效果評(píng)價(jià)指標(biāo)（GS）主要用來(lái)衡量工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些對(duì)長(zhǎng)期性、輔、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。
以下列舉集團(tuán)總部薪酬管理崗員工的季度考核指標(biāo)：KPI指標(biāo)：KPI1，下發(fā)集團(tuán)公司所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人2012年基薪標(biāo)準(zhǔn)的通知；KPI2，協(xié)助財(cái)務(wù)管理部完成集團(tuán)財(cái)務(wù)決算專項(xiàng)說(shuō)明中的工效掛鉤和企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬專項(xiàng)說(shuō)明；KPI3，完成集團(tuán)公司薪酬管理總結(jié)；KPI4，歸檔備案所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)管理辦法。GS指標(biāo)：GS1，按照人事管理制度將檔案及時(shí)歸檔，管理有序；GS2，領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)：測(cè)算集團(tuán)本部年金方案等；
（三）考核人的評(píng)分權(quán)重
部門總經(jīng)理考核人類別及權(quán)重：分管領(lǐng)導(dǎo)占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；部門副總經(jīng)理考核人類別及權(quán)重：部門正職占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；
普通職工考核人類別及權(quán)重：部門正職占20%，部門副職占70%，普通員工占10%；
（四）考核應(yīng)用
部門總經(jīng)理（主任）年度考核結(jié)果為年度一次性考核得分。部門副總經(jīng)理評(píng)分取上半年和下半年得分平均值。普通職工評(píng)分取四個(gè)季度得分的平均值。
1.考核等級(jí)的評(píng)定共分為優(yōu)秀、稱職和不稱職三個(gè)等級(jí)。各等級(jí)人數(shù)占部門總?cè)藬?shù)比例為: 優(yōu)秀0-20%，稱職80-100%，不稱職0-10%。
2.根據(jù)個(gè)人季度、半年度考核和年度考核得分計(jì)算相應(yīng)的個(gè)人季度、半年度和年度績(jī)效薪酬，其中年度績(jī)效薪酬的分配按各部門根據(jù)考核評(píng)分結(jié)果自主確定的個(gè)人績(jī)效薪酬分配系數(shù)與考核得分兩項(xiàng)進(jìn)行。績(jī)效薪酬分配系數(shù)最低為0.85，最高為1.15。
績(jī)效薪酬的具體分配公式如下：
季度、半年度：
個(gè)人績(jī)效薪酬=個(gè)人得分系數(shù)×季度、半年度個(gè)人績(jī)效薪酬基數(shù)
個(gè)人得分系數(shù)=個(gè)人考核得分÷100
年度：
個(gè)人績(jī)效薪酬＝個(gè)人得分系數(shù)×年度個(gè)人績(jī)效薪酬基數(shù)÷100
個(gè)人得分系數(shù)=個(gè)人考核得分÷100
對(duì)季度、半年度、年度應(yīng)分配績(jī)效薪酬余額按部門職位層級(jí)進(jìn)行統(tǒng)籌分配。
3.依據(jù)考核結(jié)果的不同，集團(tuán)公司做出不同的獎(jiǎng)懲決定。各部門年度考核被評(píng)為優(yōu)秀的人員作為當(dāng)年集團(tuán)公司總部先進(jìn)工作者的推薦人選，并優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對(duì)象。年度考核連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的職工，崗位工資上調(diào)一級(jí)，年度考核一年為“不稱職”的職工，崗位工資下調(diào)一級(jí)，取消年度獎(jiǎng)金分配的資格。
（五）申訴及處理
考核對(duì)象如對(duì)考核結(jié)果持有異議，可以書面形式向人力資源部提交申訴書，人力資源部接到申訴后，應(yīng)做出是否受理的答復(fù)，并將處理結(jié)果及時(shí)告知申訴人。
四、實(shí)施要點(diǎn)及注意的問題
T國(guó)有企業(yè)總部通過以現(xiàn)代績(jī)效考核理念為指導(dǎo)，構(gòu)建適合企業(yè)自身特點(diǎn)的績(jī)效考核體系，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。實(shí)施要點(diǎn)及注意問題如下：
（一）明確考核目的，推進(jìn)真正意義的全員考核
在員工考核過程中，要改變業(yè)績(jī)考核只關(guān)人力資源部門的認(rèn)識(shí)，人力資源部門只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。從考核指標(biāo)的設(shè)定、考核評(píng)定、考核結(jié)果應(yīng)用、考核結(jié)果反饋等等，都需要全員自上而下的參與進(jìn)來(lái)，只有這樣，業(yè)績(jī)考核的過程和結(jié)果才能得到大家的認(rèn)可和信任。
（二）考核指標(biāo)設(shè)置要少而精，并動(dòng)態(tài)變化和調(diào)整
在考核指標(biāo)設(shè)置過程中，要明確少而精的原則，通過公司目標(biāo)、部門目標(biāo)分解到個(gè)人目標(biāo)，根據(jù)時(shí)間變化確定考核周期內(nèi)的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)和共性指標(biāo)，通常以3－5個(gè)指標(biāo)為宜，而且這3－5個(gè)指標(biāo)要能夠反應(yīng)考評(píng)對(duì)象最核心、最重要的工作職責(zé)和內(nèi)容，以確保能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需要。
（三）考核結(jié)果要與真正做到正負(fù)激勵(lì)掛鉤
考核結(jié)果的應(yīng)用是業(yè)績(jī)考核工作成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但在實(shí)施過程中，國(guó)有企業(yè)往往人情味較濃，出于各種原因沒有能夠真正的將績(jī)效考核結(jié)果與員工正負(fù)激勵(lì)掛鉤。避免這種現(xiàn)象，在績(jī)效考核工作中一視同仁，采取強(qiáng)制分步法，民主測(cè)評(píng)確定優(yōu)秀等級(jí)，避免出現(xiàn)大鍋飯的現(xiàn)象，才能發(fā)揮出績(jī)效考核的真正作用。
（四）加強(qiáng)績(jī)效反饋和溝通，促進(jìn)業(yè)績(jī)改進(jìn)提高
