時間：2022-09-06 19:54:13
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【關鍵詞】總監辦；管理；體會
前言
隨著工程項目管理制度的健全，監理機構的建設更加標準化，為適應工程項目管理需要，總監辦職能由以往的簡單履行監理合同信息管理逐步全面化、多元化?，F如寧啟復線電化工程監理II標管轄工程項目點多、線路長，專業多，且是營業線施工，工程項目特點的復雜性更加突顯了項目總監辦的重要作用，同時對總監辦人員素質和能力也提出了更高的要求。
1、寧啟項目總監辦管理模式
1.1建立適合項目需要的結構職能圖
1.2細化總監辦具體工作內容
（1）服務：安排日常后勤工作，包括車輛安排、環境衛生、會務接待、辦公用品；協助總監進行辦公費用預算，并控制在預算范圍內。
（2）培訓：根據工程項目需要，制定內部年度培訓計劃，在總監、副總監的協助下進行分層次培訓（決策層、執行層、操作層）；根據監理公司年度培訓計劃，為監理項目部提供培訓信息并做好報名等服務工作。
（3）信息資料管理：信息傳遞（收發各部門資料，提供各部門相關材料）；文件起草；管理規章制度的建立及修訂；監理資料歸檔。
（4）考核：督導檢查：內業、現場相結合；監督各部門的規章制度執行情況；監督總監、副總監對各部門布置工作完成情況。
（5）專業功能：投資控制：據實審核驗工計價，審核周完成工程量，便于控制月工程量；進度控制：審核施工單位月施工計劃，符合開工條件的才能上報計劃，并通過比較完成和計劃進行糾偏。
（6）助手：協助總監、副總監工作：安全質量專項檢查、總監布置的工作計劃等；做好領導參謀，提供信息和建設性意見。
1.3明確總監辦管理崗位職責分工
（1）總監辦主任
總監辦直接負責人，根據總監工作要求和內容，制定總監辦管理辦法（綜合管理制度），并明確總監辦成員工作分工，進行內外部總協調，負責總監辦職能圖的一切事宜。
（2）辦公室資料負責人
負責監理站資料的具體管理工作，按時完成領導交給的資料整理和編寫工作，及時歸類和收集各種相關資料，催辦各監理組應上報的資料，負責與施工單位、建設單位、設計單位及相關單位的信息溝通。
（3）信息資料員
信息資料員：按資料管理辦法的規定，負責文件收發、收集、整理、匯總、存檔、總臺帳工作，負責查找監理人員需要的資料。
2、寧啟項目總監辦在管理中取得的成效
實踐表明，總監辦在監理站領導和各部門的支持與配合下，取得了一定成效，這是站領導的期盼，也是總監辦一直努力奮斗的結果。具體成效如下：
2.1服務方面
最突出的效果是現場配備標準化?？偙O辦為規范監理服務形象，統一現場作業工具及用品，為現場監理配備了工具包、監理安全帽及工作牌、筆記本、記錄筆、小鋼卷尺，要求現場監理根據現場實際帶全施工圖復印件、監理細則、規范和標準、施工方案、監理旁站記錄項目交底、安全旁站交底、內在質量檢查方法及交底。現場標準化管理促進了現場監理掌握現場施工和監理基礎信息，重視監理工作依據，進一步培養勤奮學習和積極向上的工作習慣，提高監理事前考慮問題、事中檢查分析解決問題、事后總結積累工作經驗和技能的能力，為監理公司在監理行業中樹立了正面形象。
2.2培訓方面
（1）實行崗前員工培訓聘用制：培訓內容包括監理規范、驗收標準、施工設計圖、綜合管理制度、業主來文，培訓后進行考試，合格者聘用，不合格者淘汰。
（2）專業部位培訓：自寧啟項目開工以來，隨著工程進展總監辦一直堅持組織專業部位培訓，包括橋涵（如鉆孔樁）、路基（級配碎石、過渡段）等各專業部位，提高現場監理人員的專業技術知識水平。
（3）實現了培訓課件系統化：為實現長期培訓機制，總監辦組織相關人員進行系統化的課件編制，包括監理業務篇、基礎知識篇、測量專業篇、安全篇、質量篇、橋梁專業篇、路基專業篇、試驗篇。
2.3信息資料管理方面
總監辦在資料管理上已經日漸成熟，根據《鐵路建設項目資料管理規程》（TB10443-2010）編制了《內業資料管理辦法》并已實施，資料管理有序、齊全、易查找。
2.4考核方面
總監辦考核工作正?；葹橥怀龅氖羌径榷綄Э己?，總監辦根據事業部技術負責人制定的督導計劃進行檢查并形成督導檢查報告，反饋到各監理組，監理組進行整改、回復，實現閉環管理，加強了總監辦與現場監理組之間的溝通與交流，起到了一定的監督作用。
2.5投資、進度控制方面
在鐵路項目中，監理投資控制主要體現在驗工計價方面，上海天佑監理站在驗工計價審核上得到了業主的認可，這與總監辦的工作態度息息相關的，總監辦嚴格審核施工單位上報的資料。合同內計價依據合同，結合現場實際完成的合格工程量進行計價，不超計、不漏計；合同外計價據實簽認，拒簽施工單位申報不符合實際的工程量，比如既有線加固未拔除鋼板樁、挖孔樁護臂鋼筋，維護了業主的利益，有利地控制了投資；進度控制上總監辦認真審核施工單位上報的月施工計劃，只有符合開工條件才允許上報計劃，并進行計劃和實際進度相比較，出現偏差時及時與施工單位進行溝通，分析偏差原因，進行糾偏。
【關鍵詞】項目目標；業主單位；監理單位；管理
中圖分類號：S618文獻標識碼： A
一、前言
在項目決策設計階段，項目業主單位通過委托或招標的方式確定具有工程要求的相應設計資質的設計單位承擔該工程的設計、投資估算活動，設計院根據業主單位意愿完成項目設計，通過咨詢評估公司評估并獲得國家相關主管單位的批復，項目投資額即為固定值。
項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此在項目建設過程中，如何利用有限資金、確保項目目標的實現是項目管理學中的一個核心問題。對于一個具體的建設項目而言，業主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。在保證工程質量和滿足建設周期的前提下，充分利用項目主管單位批復的投資費用，努力減少建設工程的施工過程中的投資成本，降低工程投資風險，給營運單位投產前造成不必要的整改帶來的經濟壓力，本文結合目前公司項目管理模式，探索項目管理單位如何攜手聯合項目第三方的監督管理，實現項目目標控制的管理。
二、當前監理單位項目管理中存在的主要問題
1.工程監理就是質量監理
監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”，即質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理和項目的組織協調。但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是公司體制原因、市場因素等原因，使原本監理單位的職責多被拆解，監理的三控即“投資、進度、質量管理”職能多被大大弱化，絕大多數監理單位僅僅是以“質量監理為主”，工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員。面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等內容服務基本不涉及、不干涉、不參與。正因為如此，工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員，有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求，是應付上級政策的對策。正是由于對前期階段監理的缺失，使得項目在立項階段、可行性研究階段、初步設計階段的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，合同成本超出項目批復概算范圍，工程質量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。
2.工程監理缺少高智能人才
自從工程監理制度實施以來，監理單位由于生產線程度高、施工作業區位于放射性廠房等因素，常常委托該公司具有監理證書卻缺乏實際現場監理工作經驗的人員擔當該項目現場監理員，根據項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。同時由于工程監理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協調”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未參與項目前期立項時的論證或后期項目實施時的設備物資采購過程，因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、項目管理和法律等方面的人才，而目前工程監理企業所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴重不足?；谝陨显?，導致了專業監理人員的數量和質量不能滿足監理工作的需要；另一方面由于公司“十二五”期間工程建設任務的急劇增加，而專職的監理人員又嚴重不足，使各監理企業和單位只有大量聘用非工程專業人員來充當監理人員。因此使得監理人員的結構不合理，職責寬泛，素質不高，加之監理單位常年工作任務較大，培訓費用少，專業交流不足等因素，使得整個監理工作很難形成具有核心競爭力的企業。
三、監理單位適“度”代表業主單位管理好建設項目的基本保證
在建設項目施工階段，業主單位對問題“度”的認識和把握，相當程度上決定了工作效果，也是業主單位代表管理好建設項目的基本保證。
1、適“度”處理好功利性與奉獻性。工程施工階段需要眾多部門、人員的協同合作，盡管分工不同，但按約定完成工程任務以及追求效益的本質是相同的。在承認功利性的同時還要大力提倡奉獻性。從某種角度講，奉獻性工作雖然一定程度上有損自身的眼前利益，但也可使功利最大化，使功利得到升華。比如，工程承包商為保證工程質量或進度，做了某些奉獻性的工作，只要對工程有利，即使工程量不大，也很容易得到業主單位的贊許，從而可能贏得諸如工程款支付方面的便利或者承攬其它工程的機會。在工程施工階段，倡導奉獻性是業主單位代表化解矛盾的方法之一，但一味要求奉獻是不現實的，也不符合市場規律。所以，業主單位代表要辯證地對待功利性與奉獻性，掌握好“度”，努力做到“雙贏”。
2、適“度”把握好前瞻性與現實性。業主單位代表要履行好職責，就要提升看問題的高度，對問題要有前瞻性。如果只局限于眼前，勢必導致工作的被動。前瞻性本質上反映的是業主單位代表的大局意識和技術經驗水平，反映的是業主單位代表對事物發展規律的認識。重視前瞻性，但不可好高騖遠，對已經出現的現實情況，必須踏踏實實處置，要面對現實；另外，業主單位代表的職權是有限度的，要在職權范圍內展開工作，這是現實性的另一含義?，F實性是前瞻性的前提，離開現實的“前瞻”，只能是無稽之談。所以，業主單位代表在對待前瞻性和現實性之間，也要有“度”。
3、適“度”對待計劃性與隨機性。業主單位代表所面臨的工作千頭萬緒，計劃性必不可少。合理的制定工作計劃，使工作有條不紊地進行，是業主單位代表對工程施工過程實施有效管理的基礎。計劃的制定要綜合各方面的因素，要符合工程施工的客觀規律，實際上它集中反映了業主單位代表事前對工作過程“度”的認識。但在工程施工階段，計劃外的事件經常發生，隨機性很大，如果業主單位代表將計劃“僵化”，不能客觀面對和及時處理隨機事件，計劃很可能變成一紙空文；如果因為隨機事件的發生，而拋棄計劃，將很可能導致工作紊亂。計劃性工作要求業主單位代表頭腦清醒，不可急躁冒進。正確區分和處理計劃性工作和隨機性工作，需要業主單位代表胸中有“度”，而且充分認識“度”的動態性，客觀地把握好“度”。
四、業主單位如何聯合監理單位做好項目管理工作
1、加強工程項目管理規范化
科工局及上級部門對于項目管理的質量要求也越來越高，對進度、投資、質量等提出了更高的要求，并成功應用了計劃-執行-考核的項目JYK管理模式，所以對于高質量的管理需求越來越高，建立一個高質量的管理團隊是每一個建設單位的必須。針對目前一些項目管理的問題，重點要抓好以下兩方面內容：
（一）要打造一支高質量的項目管理人員隊伍。人才是管理的關鍵，只有具有優秀的管理團隊，進行運籌帷幄，組織管理，才能確保工程的順利進行。要選拔專業的人才，重點培養工程類、經濟類、管理類、法律類等方面人才，建立企業人才庫，隨時滿足對項目管理工作的需求。
（二）要建立標準的工作規范。沒有規矩不成方圓。依據工作管理規范，該管理的地方管理，該監理的地方堅決監理，工作內容互相滲透，互相支撐，絕不越權越位，保證工程的正常運行，一定要按部就班的執行各項管理條例，對于違反規范的嚴懲不怠。
2、促進工程監理和項目管理的接軌
兩者接軌關鍵是要完善相關的法律法規，推進制度化的建設。市場經濟是法制經濟，必須要在法律的原則下運行?，F在之所以出現監理和管理的錯位、缺位，在很大的程度上就是因為國家相關的法律法規制定不完善，規定不嚴格，相關的措施不配套，規則不細致，而且相關的懲罰不到位，不落實，出現監理缺位的現象沒人問津，法律沒能從根本上保證監理的權利。缺乏監督機構，后續跟進的措施不完善。
（―）監理人員審核施工單位現場施工人員的資歷、相關證件和人員結構的組成，對不能滿足工程的施工質量、安全、進度要求的人員，建議施工單位進行調整。監理人員審查分包單位資質，對施工人員相關資格進行核對，加強對施工人員的質量意識、安全意識的宣傳和督促。
（二）監理公司對自有的測量儀器，按照規定的時間間隔，送有資質的鑒定單位進行標定，確保測量儀器的準確度和精密度。監理人員須審核施工單位是否配備工程所需的施工設備，并要求保證所有設備都處于正常使用狀態。凡進入施工現場的施工設備在使用前，監理應督促施工項目經理部的指定人員進行驗證。塔吊、井架等起重設備必須經有資質的檢測機構檢測。對所有的施工設備進行定期的維護和保養。復核施工單位施工機械、安全設施的驗收手續，并簽署意見。建立施工機械、安全設施安全交底及驗收情況匯總表。
（三）材料是工程的基礎。按合同規定，監理人員對進入施工現場的材料進行相應的質保資料的審查，并按要求見證取樣檢測，經檢測合格后才準予使用。并建立建設工程材料監理監督臺帳，對材料數量、規格、到場日期、使用部位、合格證和試驗合格單編號進行詳細登錄，做到依據具有追溯性。
（四）項目監理組針對工程的技術復雜的關鍵部位、工序設質量控制點，以監理規劃為框架，進一步分析研究專業特點、設計圖紙及相關施工規范標準等技術資料，重點審核施工單位編制的施工組織設計或施工方案，編制專項監理細則或監理要點；審查施工安全方案，編寫安全監理細則或要點。在監理細則或要點中，列出須旁站監理的關鍵部位、工序清單、質量與安全清單，并做好旁站監理登記和記錄表。
（五）環境對工程施工影響很大。由于環境的影響，使得施工方案和工期受到限制。對環境要求高的地方，需對施工方案進行專家論證。一旦施工方案和監理細則確定后，就應加強對施工的管理，制定相應的預案措施，并根據情況在實施中不斷調整，真正做到萬無一失。
（六）加強信息化管理。項目監理組對一些重要項目，尤其是審核基坑的施工技術參數可貼在墻上，以便對支撐軸應力、地下水位的降水高度(承壓水位高度)、周邊建筑的位移等分析，均應畫出曲線圖，以預測基坑近期的變化趨勢，確?；娱_挖安全。
3、充分發揮項目監理例會制度
監理例會是項目建設過程中由總監主持、按一定程序定期（一般以周、旬、月）召開的會議，是溝通情況、交流信息的紐帶，是對工程質量、進度、投資、安全文明施工等各項活動管理的重要手段，是體現監理機構“守法、誠信、公正、科學”職業準則、贏得業主支持和施工單位認同的重要平臺，可為監理工作的順利開展創造條件。
（一）監理例會的準備工作
要高質量、高效率地開好監理例會，會前就必須認真細致地做好準備工作。會議要做到有的放矢，抓住重點。應檢查上次例會決議的落實情況，收集本次例會周期內工程項目質量、進度、投資控制，合同、信息、安全、文明施工管理的工作信息、數據。要根據本次例會周期內施工中出現的問題確定會議主題。同時要做好與業主及施工單位的會前溝通，要取得業主支持并達成共識，從而達到例會目的。
（二）監理例會的方式
監理例會通常由總監主持，方式各異，筆者積多年監理工作實踐認為會議按會前準備好的議題為主線，以總監發言為主、與會者討論補充為輔、業主代表重點強調、會議小結為共識的會議方式利于集中思想、統一意見、減少重復，有效地控制會議進程，會議效果較好。
（三）監理例會的主要議題
監理例會的內容涉及工程質量、進度、投資控制和商務合同、安全、環保、文明施工、信息檔案資料管理等內容，每次例會要根據近期的施工情況，突出重點、抓主要矛盾，做到有的放矢，注重實效。一般應通報對上次例會存在問題的解決和紀要的執行情況，對近期的施進度、質量進行分析和研究，重點指出當前存在的主要問題和整改措施，明確會后應完成的任務。
五、結束語
綜上所述，業主單位在建設項目的實施過程中一定要更加重視自己肩負的責任，不斷加強對第三方的監督和管理工作，確保工程項目的施工極具效率。
【參考文獻】
[1]李進峰．我國建筑企業總承包管理現狀分析及改進[J]．基建優化，2012，28（03）：118~119．
關鍵詞：地質勘探；監理；特點
一、明確權與義務
以合同管理為基礎，明確了業主單位、監理單位和勘查施工單位之間的權利與義務。在當前地質勘查監理市場還不發育的情況下，地質勘查工程監理需要參考其它行業的經驗，按照市場化的方向，實行第三方監理方式，采取“合同委托、法人負責”的辦法組織項目監理，對項目施工工期、質量、經費、成果等目標實施監理。工程甲方主要負責地質勘查工程的立項、設計審查和成果驗收，監理機構代表甲方對項目的實施過程進行監管，保證項目工作進度、工作質量及勘查經費的合理有效使用。在具體操作層面，甲方與地質勘查監理機構簽訂委托監理合同，明確了監理工作內容和雙方權利及義務。合同約定，監理機構及監理人員資格須經主管部門審核；所監理的工程全部資料由甲方出據工程資料清單，采用正式交接方式提供，監理機構必須保證地質勘查工程資料和數據的安全保密；監理機構根據監理任務編制年度監理工作計劃，并將年度監理工作進展情況形成監理工作報告，報甲方備案；主管部門負責培訓監理人員并監督指導監理工作。
二、明確資格條件
監理工作中應明確監理單位和監理工程師的資格條件。按照國內外工程監理制度建立和運行的通行做法，監理資質制度是前提，在目前關于地質勘查項目監理單位資質及地質項目監理工程師資格認證制度還沒有明確規定的情況下，監理單位應當具備相應的項目監理資質，按照市場競爭方式確定，監理工程師應具有高級專業技術職務資格；在地質勘查或相關經濟工作專業崗位工作一定年限，擔任過礦產勘查項目的技術負責或勘查工作中相關專業的技術負責，或者在地勘局、地質隊從事過礦產勘查的組織管理工作；熟悉本專業技術標準或規范；身體健康，勝任野外工作，年齡一般不應超過65歲。為加強人員培訓，主管部門應專門委托專業院校編寫監理工程師培訓教材并開展繼續教育。監理工程師人才的培養，將有效推動建立地質勘查項目監理制度和培育地質勘查項目監理市場，進而更好地通過市場競爭機制引入社會中介參與地質勘查工程監理，逐步規范地質勘查項目的監理工作。
三、實行總監負責制
總監是項目監理的總負責人，代表監理單位對甲方委托的監理工程負責，對工程監理結果負有全面責任。監理過程中必須由監理單位簽字的應當由項目總監簽字，并對簽字負責。發現施工單位有影響工程質量和違規操作行為，需要立即予以糾正的，項目總監有權先下達停工令后再行報告。按照這種新的管理方式，日常工作量都有人核實和監理，質量不合格就拿不到總監理工程師的簽字，進一步強化了監理機構的監理職責。
四、貫穿全過程
監理工作中應把監理納入整個工程管理工作的全過程。地質勘查工程監理工作包括下列主要內容：審查施工進度和施工方案，監督項目工作任務的執行情況；抽查勘查工作質量，檢查工程質量保障措施落實情況；檢查年度預算執行情況，核實合作項目匹配資金到位情況，檢查項目工作量完成情況和資金使用情況，按規定的項目進度提出階段性資金支付意見；監督檢查項目科學管理、文明施工、安全環保措施及目標的落實情況；核實地質找礦成果；根據階段性成果控制監理情況，適時提出項目續做或終止的意見；按項目工種、工作階段或時間進度提交監理工作報告。工程監理以施工階段監理為重點，包括了項目管理全過程，不僅可以優化項目實施過程中的動態控制，對保證工作質量和效益也具有重要的意義。
五、尊重勘探規律
監理工作中尊重礦產勘查探索性強的內在規律。礦產勘查施工不同于建筑工程，本身是一項實踐性、探索性很強的活動，鼓勵勘查單位在按照設計書開展工作的同時，更要在工作中充分發揮主觀能動性，根據勘查發現及時調整甚至變更工作方案，以取得最好的找礦發現。為此，需要明確了對監理過程中重大事項的處理原則，即在項目勘查實施過程中，因野外地質、地貌或者施工現場環境、施工技術條件等因素發生變化，項目勘查單位提出變更設計，或者項目監理工程師根據勘查工作需要，提出調整施工方案建議的，監理單位應當組織有關專家和項目勘查單位進行必要的研究論證和現場踏勘，確認變更內容，制定變更方案。組織實施變更的權限如下：經確認屬于合理變更且不引起經費變化的，監理單位可直接簽發變更同意書并報甲方備案。凡涉及技術及經濟上的重要變更，對施工質量、預期成果、安全環保及經費引起重大變化的，變更方案應當報甲方審定同意后再組織實施。
[關鍵詞]計劃管理；汽車產品；效率
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.055
[中圖分類號]U468 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-00-02
項目管理技術在全世界范圍內的汽車行業中已得到靈活、廣泛的應用和推廣，人們日益看中其高效、有序、可控的優勢。目前國內很多大型汽車企業也逐步認識到項目管理的重要性，技術和管理被看作是推動企業不斷發展的兩個車輪。但由于一些企業內部對項目管理的必要性認識不足，高層領導對管理工作不夠重視，項目管理只在局部和較低層面開展，缺乏系統的、綜合的、高水平的項目管理方法。其中計劃管理是貫穿整個項目管理的重要部分，系統化的計劃管理方法對提升企業汽車產品開發項目管理技術水平意義重大。本文結合汽車產品開發中的項目管理經驗，介紹了一套切實可行的計劃管理方法，為低成本、低風險、短時間和高質量地開發出滿足市場需求的產品提供借鑒和參考。
1 計劃管理概述
1.1 計劃的定義及本質
計劃是為了實現決策預先明確所追求的目標以及相應的行動方案的活動，即為設定目標以及決定如何達成目標，指明路線的過程。制訂有效的計劃需要做到以下幾點：①清晰的目標；②明確的方法與步驟；③必要的資源；④可能的問題與成功的關鍵。
1.2 計劃管理類別及內容
計劃管理體系從總體上分企業戰略計劃、經營計劃、項目整體開發計劃三類，主要工作內容包括計劃制訂、過程控制、會議管理、成果管理及計劃管理保障措施建設等。
1.3 項目整體開發計劃制訂的方法及程序
項目整體開發計劃以項目開發周期為管理范疇制訂全部的工作計劃，包括項目主計劃、專項計劃、簽批下發、過程管控與績效考核等內容，具體流程：項目立項―制訂項目主計劃―制訂項目專項計劃―計劃報批并下發―計劃管控及考核―結束。
1.4 影響計劃制訂的關鍵因素
①制訂的計劃要詳盡并且清晰，使最終達成的目標不存在疑問：要完成什么，完成的標準是什么，由誰來完成，什么時間完成；②確保計劃的完整性，以免造成行動之中的脫節；③要與實際相符，以現有的人員、資源、時間可以做得到；④計劃要具有彈性，能夠適應新的情況或能夠充分利用新出現的各種機會；⑤列出計劃中工作事項的優先順序，使行動成員能夠了解什么事情是最重要的；⑥附有衡量該計劃成功的標準；⑦界定行動計劃，使行動成員能夠明白哪些是希望完成的，哪些是必須完成的；⑧制訂計劃前與合作者進行充分的溝通；⑨確定具體完成計劃的時間節點，以便定期檢查計劃的進展情況。
2 汽車新產品開發項目管理中的計劃管理方法
2.1 一層網絡計劃制訂及控制
根據新產品開發周期需求，項目管理部門依據產品開發流程制訂合理的一層網絡計劃，包括研發、制造、質保、工藝與計劃物流等各相關部門主要工作及關鍵節點，如圖1所示。計劃確定后各相關部門進行會簽，最終報公司總經理批準，報批后的計劃下發給公司各相關部門，各部門嚴格按照一層網絡計劃開展相關工作。
圖1 一層網絡計劃示意圖
計劃管理需企業管理制度和績效考核制度的支持，直接影響著計劃管理取得的效果與成敗，因此，需把計劃管理、制度建設及績效考核有機結合起來才能取得最大的效果。對于超前完成或按期完成節點工作的部門及先進個人應給予不同程度的獎勵，對延期完成的給予一定的考核且需在以后的工作中把耽誤的時間搶回來。
2.2 KPI計劃制訂及控制
用來衡量組織和崗位工作績效表現的具體量化指標，即關鍵績效指標（Key Performance Indication，KPI），是實施績效改進的基礎和依據，明確績效改進目標及評價標準。KPI通過績效的形式落實到具體的部門、崗位及個人，其不僅是一種考核評估的工具，而且通過對流程的分析指明改進的方向。有些企業將KPI指標作為公司運營管理的依據，年初制定公司級的KPI，然后分解至各部門，形成部門級KPI，其中KPI計劃完成率就是反映部門工作完成情況的主要依據。
根據一層網絡計劃及項目具體進展，每月制訂項目的KPI計劃，KPI制定遵循SMART原則、與公司戰略及經營計劃相一致原則、重點突出原則、可行性原則、充分溝通原則及綜合平衡原則等6項基本原則。經各項目經理評審后報公司總經理批準并下發給各相關部門，各部門根據每月的KPI計劃開展相關工作。項目管理部門每天對到節點的KPI計劃進行監控，每周、每月對計劃的完成情況進行通報，定期舉行項目計劃調度例會，匯報KPI計劃的完成情況、存在問題及解決措施。在KPI計劃執行過程中可能會出現相應的問題，比如：計劃本身的問題、國家政策的問題、相關部門之間的問題等，需項目管理部門組織協調解決，解決不了的報項目總監及公司領導協助解決，目的是為了推動計劃順利實施。
2.3 計劃管理保障措施
2.3.1 體系管理
項目工作的順利開展離不開一套完善的計劃管理體系，硬件方面，比如：管理制度、規范、產品開發流程、信息系統與人員培訓等；軟件方面，比如：公司高層領導對計劃管理工作的重視；一支具有較高計劃管理意識且具有管理技巧的優秀員工隊伍；部門之間及內部上下級之間有效的溝通機制。
（1）要有良好的企業執行力，計劃管理的目的是提高執行力，從而提高工作效率，最終實現產品開發目標；沒有良好的執行力，一切計劃都是空談。
（2）工作職責要明確，梳理并完善各部門、科室、員工的工作職責，確保工作計劃明確至具體責任人。
（3）與工作計劃相配套的績效考核制度，將部門及員工KPI計劃完成情況與績效考核掛鉤，提高全員重視程度。
（4）完善的培訓體系，要建立一套實用的計劃管理培訓體系，首先是全員培訓，對企業全體員工普及現代企業管理知識，參與項目的員工理應掌握項目管理的基本理念。另外，全員培訓有利于營造一種氛圍，促成整個企業樹立項目管理思想和理念，使項目計劃順利開展；最后是對項目核心管理人員及部門經理級別以上人員進行培訓，項目核心管理人員及責任領導是重大項目的牽頭人及計劃的制訂者，提升他們的綜合素質有利于提高項目管理效率，避免項目管理的隨意性。
2.3.2 會議管理
會議管理分為公司級和部門級。公司級的項目會議每月召開一次，召集計劃管理范圍內的各相關部門第一負責人及公司領導參加，主要通報月度、季度項目計劃執行情況及取得的成果，分析項目進行過程中存在的問題，研討解決問題的措施及策略，對下一階段的工作進行部署。有時會召開成本專題會、市場專題會等分別對某一專項計劃進行總結、研討、分析等。部門級的項目會一般每周召開一次，參會人員為執行項目計劃的具體負責人，主要通報周度項目計劃執行情況及完成事項，調度各部門計劃進展，解決實際工作中存在的具體問題，各部門達成一致意見后簽訂會議紀要，按照會議決議開展工作。
2.3.3 成果管理
為確保項目計劃的高效、高質量地完成，必須狠抓成果管理。由項目管理部門牽頭，其他各相關部門協助，制定相應的計劃管理辦法，明確規定成果規范及模板，規定各相關單位嚴格按照模板執行，根據項目各節點計劃交付物標準識別完成的成果。結合績效考核、會議管理、培訓等多種手段強調成果標準的應用，同時做好成果的積累和傳承。
3 結 語
在歐美國家項目管理技術在汽車產品開發中起著關鍵的作用，已經得到成功的應用并成為一種標準的管理辦法。隨著我國市場的進一步開放，汽車產業正受到國外先進技術和新的管理理念的雙重沖擊，兩者互相影響，共同形成了企業的核心競爭力。為了迅速、及時地推出新產品來滿足客戶的需求，項目管理顯得尤為重要，一套科學有效的計劃管理方法是縮短產品更新換代周期的保障，能增強企業參與世界競爭的能力。
主要參考文獻
[1]俞瑞華.汽車開發項目管理淺談[J].裝備制造技術，2009（12）.
根據我國目前監理主要從事施工階段監理工作的特點，監理在建設工程施工過程中的監管能否順利做好，還應依賴于各參與方特定的人員，在工程所處特定的環境下，需按照授權通過各方協作和配合共同完成。由于各工程的功能、標準和要求不同，因此，不同項目又具有其一定的特殊性。結合近兩年工程實踐，本人認為：總監理工程師應圍繞下幾個方面展開。
1總監理工程師要熟悉現場環境
1.1要熟悉監理合同中明確的監理工作范圍、建設單位要求，各項承包合同重要條款的要求，建設方管理人員在專業的配備、專業水平、管理經驗，工作計劃和目標要求等。
1.2要熟悉施工單位在技術、質量、安全管理等方面的現狀，現場項目管理機構的人員組成、專業水平、管理經驗、中標項目經理施工組織管理能力，開工前已展開工作的情況等。
1.3掌握現場監理部人員專業技能、專業知識、水平現狀、工作協調能力，為合理分配項目監理機構工作提供依據，為今后工作的開展有的放矢地做一些預防性工作，對主要工作進行有效的掌握，做到用其所長、避其之短。
1.4熟悉工程現場基本概況，掌握項目特點、重點及難點問題，通過對項目重點、難點及現場的了解、熟悉，掌握工程的重要部位、專業構成、主要結構、裝飾要求、設備型號及參數等大致工作量，各專業的復雜程度等情況，可使總監在時間安排、人員調配、計劃安排等方面提前有所應對，研究制定相應的處理辦法和對策，使監理在決策處理問題時的反應速度和能力提高，工作開展得更有效，提升監理形象。
2正確處理好與業主的關系
2.1目前我國的監理行業雖已經經歷了二十多年的實踐探索，已形成了一整套相對可行的操作理論和模式，相關法規、制度也在日趨完善，但在實際工作開展過程中仍覺得還不是很正規，各方對監理在工程建設中監理的重要性和作用還缺少必要的認識和認知度，某種程度上甚至還存在誤解，需總監在具體工作開展時認真思索并做好相關的工作。
2.2處理好與業主之間的關系，是每一位總監都必須認真面對的首要問題，每一項工程的業主都有不同的特點，每一位業主方的具體人員也合有不同的工作方法和要求，各項目面臨的業主也有多種組織和管理形式，可能是項目管理單位、可以是一個臨時組建的工程指揮部、或者就是投資方的一、二個具體的人。因此，要按不同情況，采取適合的方式：這幾年里感觸很深，也接觸了各種各樣的業主方及相關人員，有的以自我為中心，過多地干預監理的工作，致監理工作開展困難，有的把一切責任都推給監理，有的甚至給監理提出各種無理要求等。總監應保持足夠的耐心和清醒的頭腦，以不變應萬變。
2.3總監與業主關系協調得如何將直接影響到現場監理工作開展的效果甚至于相關工作的成敗，因此做好該項工作確實不是一件容易的事，也值得我們每位在總監崗位上奮斗的從業人員去不斷的思考和解決，在既要把工作做好了的同時，又要獲得業主理解、認可和支持，這也就要求總監要有較強的綜合協調能力、工作技巧和恰當的工作方法，綜合體現和發揮應有的觀念技能、人文技能、技術技能。但不論何種具體情況都要做到相互尊重、有理有節、張弛有度、恰到好處、不卑不亢。
2.4對業主不符合法規方面的事和做法處理，是監理比較頭痛的事，既不能簡單硬碰硬，又不能視而不見任由發展，各種業主要分別對待，畢竟監理的客戶是業主，業主是我們的上帝，要讓他們滿意是我們的目的，要采取恰當的辦法適時、有效并防止引發質量、安全事故。要以事實說話，大問題堅持原則、當仁不讓，小問題適法彌補并口頭提出改了就行。
3重視項目監理機構內部人員工作積極性的調動和發揮
注重項目監理機構內部人員日常性的管理、工作潛力調動、總結及評價，統籌兼顧各專業特點。要把做好人的工作放在首位并作為各項工作開展的前提，營造良好的工作氛圍和環境，做好經常性管理工作?？偙O理工程師要在已組建的項目監理機構的基礎上，首先保證各專業監理人員的合理分工和使用，要因人員水平、能力而宜，力爭充分發揮特長、揚長避短，調動工作熱情和積極性。
要隨著各階段施工的展開和現場情況，把握好工作總體大方向，明確各專業在各階段的重點工作、主要注意事項，落實主要事項處理結果。對相關人員及工作進行及時而有效的督促，建立必要的工作開展要求和程序制度，彌補人員素質的不足。要明確責任，保證工作到位，使各專業監理人員工作開展有序、提高效率。
4有序、適時處理好日常工作中的具體問題
4.1總監要有超前意識，要對工程各大部分有相對細致的了解和掌握，特別是一些重點部位的掌握顯得尤為重要。在各主要工序施工前監理都會根據各施工單位報送的月、周計劃進度中具體設施項目進行日常重點控制對象，利用每周一次的例會對重點部位施工提出要求，特別重要時可通過聯系單形式對各項注意事項進行強調，用專題例會的形式進行討論、分析、集思廣益、形成共識，減少相互摩擦和分歧。
4.2要對關鍵工序的施工進展進行掌控，確保重點工序施工在預控之中。工程項目的特點千差萬別，有統一的標準、規范，沒有一致的協調管理和實踐處理模式，各施工單位的管理技術、水平也因組織項目管理的人員素質方面各有所不同而相差甚遠，各方關注的重點可能因責任不一樣而又有所不同，但最終的工程實踐者是施工單位。由于受工程造價、地理環境、資金、人員、材料、技術、管理等諸多條件限制，在實際施工操作過程中往往首先考慮的總是進度和成本，很容易忽視質量和安全，存在僥幸心理，這就要求總監理工程師的頭腦必須清醒，工作重點要有所側重，要隨著工程的展開密切予以關注，并采取必要而果斷的措施。報審的施工方案是工程實施前根據相關規范、標準、結合前期了解初步情況和經驗而編制的，隨著現場環境、工程進展實際、技術、人員、材料等各方因素的變化，缺陷在所難免，會產生潛在和明顯的不適應，這就要求總監要不斷觀察變化，適時采取應變對策。
4.3抓好現場突出、主要問題的處理?？偙O理工程師在現場要做的工作很多，既是工程監理過程中的參與者，也是項目監理機構的組織和領導者，要抓住主要問題的處理，以點帶面，確保實效。
5要把安全工作放在首要位置
一、安全質量工作完成情況
1、建立健全安全質量保證體系。本年度共組織安全質量周檢查共10次，月檢查共2次，專項檢查3次，節假日、季節性安全檢查1次，開展自查自糾4次，依據檢查結果對存在問題施工班組或質量通病部位發出整改通知，對整改不徹底或多次出現相同質量問題的施工班組給予處罰，督促落實整改。項目部建立現場安全隱患問題庫，2019年共計檢查出83條安全隱患，并分析存在原因以及制定相關辦法，全部按照“五定”原則進行整改閉合。組織項目管理人員及施工班組長召開安全專題會議共4次?？偨Y安全生產過程中產生的問題，針對施工過程中發生的安全質量隱患及違規違章作業行為做深入的原因分析，并研究制定了整改措施，落實到人，積極避免相關問題重復發生。
2、全面實施包保責任落實。項目各級安全管理人員及施工現場班組人員簽訂安全質量責任書。現場值班、旁站監督，三檢等制度，做到安全質量保障到位，安全質量支持有力。
3、重大安全風險分級管控情況。項目上場后就對整個工程的各分部分項工程進行分析、評估，每月25號對安全風險進行評估策劃，找出工程的重大危險源和風險點，然后進行定級備案，并針對各重大危險源編制相應的應急預案，對風險進行分級管理，制定行之有效的控制措施。
4、開展安全生產宣傳教育。一是要將“強化紅線意識、促進安全發展”這一主題與項目部施工實際緊密結合起來，堅決貫徹落實公司安全質量會議精神，把安全工作切實做到工作面上；二是認真貫徹執行《安全生產終端責任制》，明確相關人員的責權利，細化分工、終端責任。
5、應急體系建立方面。項目部編制了綜合應急預案，組建應急隊伍，本年度共組織消防應急演練1次，每月初對應急物資進行檢查、補充。加強和規范管理、提高保障和處置能力，有效預防和應對突發事件、減少危害及保障安全。
關鍵詞：項目經理；思想性；技術性
引言：
國際項目管理協會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。
一、對于項目經理部的設立
（一）項目經理部設立的要求項目經理部的設立應根據施工項目管理的實際需要進行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現場設立項目經理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經理部內，應根據目標控制和主要管理的需要設立專業職能部門。小型施工項目，如果由企業法定代表人委托某個項目經理部兼管的，也可以不單獨設立項目經理部，但委托兼管應征得項目發包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任，兼管者應是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。
（二）項目經理部設立的原則1、根據設計的項目組織形式設置項目經理部。項目組織形式不僅與企業對施工項目的管理方式有關，而且與企業對項目經理部的授權有關。不同的組織形式對項目經理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環境。
2、根據施工項目的規模、復雜程度和專業特點設置項目經理部。如對大型或較大型項目經理部可以設職能部、處；中型項目經理部可以設處、科；小型或一般型項目經理部一般只需設職能人員即可。如果項目的專業性強，也可設置專業性強的職能部門，如安裝處、基礎工程處等待。
3、項目經理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應搞成一級固定性組織。項目經理部不應有固定的作業隊伍，而應根據施工的需要，從勞務分包公司吸收人員，進行優化組織和動態管理。
4、項目經理部的人員配置應面向現場，滿足現場的計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應設置專管經營與咨詢、研究與發展、政工與人事等與項目施工關系較少的非生產性管理部門。
（三）項目經理部的設立步驟1、據企業批準的“項目管理規劃大綱”確定項目經理部的管理任務和組織形式。
2、定項目經理部的層次，設立職能部門與工作崗位。
3、根據部門和崗位進行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責、權限，及溝通途徑和指令渠道。
4、組織分工確定后，項目經理即應根據“項目管理目標責任書”對項目管理目標進行分解、細化，使目標落實到崗、到人。
5、項目經理的領導下，進下一步制定項目經理部的管理制度，做到責任具體、權利到位、利益明確。
建立比較完善、實用的項目管理系統。明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規則辦事。以輔佐項目經理對項目實施進行管理。
（四）經理部與相關方構通的管理工作1、與業主的溝通管理（1）與業主的請示、報告一般應通過項目部經理進行，以保證傳遞信息的完整、統一。
（2）項目部經理應直接向業主代表請示、匯報工作。
（3）向業主提交的報告、發文等均應經項目部經理審核批準并加蓋項目部公章后才能發出，發文應有專門立檔的簽收記錄表和有關人員簽字。
（4）業主給項目部的批示、發文等應單獨立檔保存。
（5）指導日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業主。
（6）及時收集業主的反饋意見，對業主的投訴和不滿應及時向主管領導和總經理匯報，并做出相應處理。
（7）與業主方領導的不定期溝通，及時協調處理有關問題。
2、與監理、施工單位的溝通管理
（1）與監理、施工單位的溝通一般通過會議、發文及口頭等方式，按專業對口的原則進
（2）對施工單位現場質量、進度的問題，一般應通過監理單位處理，必要時可組織有監理、施工單位參加的專題會。
（3）準時參加由總監理工程師組織各相關方的監理交底會、工程例會，在施工現場應注意維護監理工程師的權威和尊嚴。
（4）對施工單位的指示和安排，一般應由監理單位和安排。
（5）督促監理單位及時提出有關的監理月報、監理通知及對施工單位申報資料的審批。
（6）項目部經理應加強與總監理工程師及施工總包項目經理的溝通與協調，尤其是對重大問題的處理與決策。
（7）對分包單位現場質量與進度的管理，一般應通過總包進行。
（8）項目部應注意收集監理、施工單位的反饋意見。
（9）與各方的收、發文件均應單獨立檔保存。
3、與設計單位的溝通管理，應做到以下幾點：
（1）由工程部經理牽頭負責與設計單位的溝通、協調。
（2）對設計圖紙等文件的管理信息應由信息工程師統一登記、保存，使用時辦理領用手，項目部應及時組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會。
（3）項目部各專業工程師負責與設計專業負責人協調溝通對設計變更、洽商的確認。
（4）項目部經理應重視與總設計師的溝通、協調。
（5）凡涉及設計單位的工作計劃應抄報設計單位。
（6）與設計單位的收、發文件應單獨立檔保存。
二、項目經理
（一）項目管理班子的產生及條件項目管理班子是以項目經理為核心，共享利益，共擔風險，對外代表企業履行建設單位簽訂的工程承包合同，對內則是工程項目建設的承包經營者。項目班子的主要職責是以較低的成本，盡可能好的質量，盡可能合理的工期完成工程建設任務。
（二）項目經理所具備的基本條件項目經理是決定項目管理成敗的關鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協調者和責任者。因此項目經理至少具備以下條件：
1、具有較高的技術、業務管理水平和實踐經驗。
2、有組織領導能力，特別是管理人的能力。
3、政治素質好，作風正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。
4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風險。
5、工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）項目經理對項目管理起著關鍵的作用，具體表現在以下五個方面：
1、合同履約的負責人：項目合同是規定承、發包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關系的主要依據，也是市場經濟條件下規范雙方行為的準則。項目經理是公司在合同項目上的全權委托人，代表公司處理執行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調整、違約處罰等，對執行合同負主要責任。
2、項目計劃的制定和執行監督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執行統一的原則、遵循規范的程序、按照科學的方法協調一致的工作，取得最好的效果。
3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業、人員和環節，是一項龐大的系統工程。為了提高項目管理的工作效率并節省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發揮每個成員的作用。
4、項目協調工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠公司的工作，還需要業主、分包單位的協作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關系。項目經理是協調各方面關系使之相互緊密協作配合的橋梁與紐帶。
5、項目控制的中心：對項目工期、工程質量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經理要運用先進的項目管理技術對項目的進度、質量、費用進行綜合控制。制定執行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
（四）項目經理的權限項目經理在授權和企業規章制度范圍內，在實施項目管理過程中享有以下權限：
1、項目投標權。項目經理參與企業進行的施工項目投標和簽訂施工合同。
2、人事決策權。項目經理經授權組建項目經理部確定項目經理部的組織結構，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進行考核，評價和獎懲。
3、財務支付權。項目經理要在企業財務制度規定范圍內，根據企業法定代表人授權和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經理部組成人員的計酬辦法。
4、物資采購管理權。項目經理在授權范圍內，按物資采購程序的文件規定行使采購權。
5、作業隊伍選擇權。根據企業法定代表人授權或按照企業的規定，項目經理自主選擇、使用作業隊伍。
6、進度計劃控制權。根據項目進度總目標和階段目標的要求，對項目建設的進度進行檢查、調整，并在資源上進行調配，從而對進度計劃進行有效的控制。
7、技術質量決策權。根據項目管理實施規劃或項目組織設計，有權批準重大技術方案和重大技術措施，必要時要召開技術方案論證會，把技術決策關和質量關，防止技術上決策失誤，主持處理重大質量事故。
8、現場管理協調權。項目經理根據企業法定代表人授權，協調和處理與施工項目管理有關的內部與外部事項。項目部要根據工程項目的實際，制訂本項目的合同網絡圖，該合同網絡圖標明了各參建單位之間的合同關系，規定了各參建單位的協調溝通渠道，并據此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質量管理計劃。其中，進度總控計劃要由業主、監理、設計、建設各方進行充分討論，達成一致意見，經各方簽認后。成本總控計劃、質量管理計劃需經業主審核，由業主同意后執行。合同網絡圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協調工作的基礎。對于施工單位的組織協調，我認為應推行施工總承包制，通過招標和合同條件明確建設單位、業主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責任和權力。明確由建設單位承擔項目的質量、進度、安全、環保的整體責任，使總包單位既有責任又有權力實施整體管理。對于業主直接負責采購的材料、設備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應的質量責任。總之，對于上述施工單位、供貨單位的組織協調，運用以合同管理為基礎，綜合運用技術、經濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現項目建設的大目標為原則，及時地溝通、協商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設團隊”。 對于監理單位，應注意樹立監理對現場管理問題上的權威，尊重監理對于施工質量的否決權、施工調度權等國家、北京市法律、法規賦予監理的合法權益。發現現場的施工質量、進度問題，要及時地與監理進行溝通協商，堅持通過監理給施工單位發出相應的工作指令，同時，充分發揮監理在現場施工質量、工期和工程量計量方面的監督管理作用，應該與總監理工程師加強溝通與協調，尤其是現場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設計內容，了解業主意圖，對工程管理做到心中有數。要掌握各承包單位所承擔的任務內容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現的矛盾進行預先分析，在工作中發現矛盾應及時加以解決。要抓好施工關鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協調工作的效果。
總的來項目經理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托人。對外代表公司與業主及分包單位進行聯系處理合同有關的一切重大事項；對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。
三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現在豐富多樣的理論成果（如各種項目管理書籍）更表現在這個領域有了自己的“知識體系”。
（一）建設工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質量、費用目標內對工程項目進行綜合管理以實現項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規模、領域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環境、經濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經濟、環境等聯系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續、協調發展，體現這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術性方法，或者說，項目管理思想和方法。
1、建設工程項目管理的思想性方法項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環境日益復雜，涉及環節、因素增多，項目對環境、經濟的影響較大，并受到人文、社會關系的影響，資金來源、建設形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術方法，不能從戰略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發展戰略、發展觀念相協調，所以首先研究工程項目管理的思想方法。
1、建設工程項目管理概述
所謂建設工程項目管理就是在一定的施工周期范圍內，依照相關標準和要求，采用科學和系統的理論和方法對建設工程的規劃、決策、組織以及協調和控制等進行管理的一種活動，從而完成一定的目標，達到建設單位的相關要求。具體來講，建設工程項目管理的工作內容如下。第一，建設工程項目的集成管理和范圍管理。建設項目集成管理包括編制建設項目集成計劃、實施項目集成計劃以及管理項目總體變更等，協調項目中各方面工作。而范圍管理的工作包括建設項目起始時間的確定、項目范圍的規劃、界定、確認、以及變更等內容。第二，建設工程項目的工期和造價管理。建設項目的工期管理主要涉及項目活動的分解與定義、活動的排序、活動時間的估算、項目工期與項目作業計劃的編制和項目進度管理。而造價管理是在不超出預算的情況下完成全部項目工作而開展的有關建設項目成本和價值的管理工作。第三，建設工程項目的風險和質量管理。風險管理是對建設項目中所面臨的風險事件和后果進行有效識別和及時控制，從而減少各種風險造成的損失。而質量控制就是要對一個項目的工作質量進行嚴格控制和有效管理。第四，建設工程項目的人力資源和采購管理。人力資源管理就是通過對項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設來保證工程建設中的人力得到合理配置。而采購管理就是通過采購工作計劃的制定、資源尋求過程與采購合同的管理、資源供應來源的選擇與合同履約管理等為工程建設提供材料基礎。
2、建設工程監理概述
建設工程監理就是具備一定資格的監理單位在建設單位的委托下，依照法律、合同以及一些相關標準和文件，對建設工程的資金、工期以及質量等進行管理。下面，我們對建設工程監理的相關問題進行說明。第一，建設工程監理的發展。1988年城鄉建設環境保護部印發《關于開展建設監理工作的通知》是我國建設監理制度的起步試點階段。1993年5月，第五次全國建設監理工作會議召開，標志著我國建設監理制度走向穩步發展的新階段。1997年《中華人民共和國建筑法》規定，國家推行建設工程監理制度，從而使建設工程監理制度進入全面推行階段。近年來，我國建設工程監理不斷發展，又進入一個新的發展階段。第二，建設工程監理的工作內容。建設工程監理工作的內容可以簡單地概括為“四個控制、兩個管理和一個協調”?！八膫€控制”是指投資控制、進度控制、質量控制以及安全控制;“兩個管理”是指合同管理和風險管理;“一個協調”是指施工階段項目監理機構組織的協調。第三，建設工程監理工作的原則。在建設項目監理過程中要遵守以下原則:公平自主原則;權責統一原則;總監理工程師負責制原則;嚴格監理熱情服務原賬綜合效益原則。第四，建設工程監理的實施程序。具體來講，建設工程監理工作的實施流程如下:成立項目監理機構;編制項目監理計劃;制定監理實施細則;開展各項監理工作;參與驗收并向業主提供監理資料;總結監理工作等。
二、建設工程項目管理與工程監理的關系
經過以上論述，我們對建設工程項目管理和建設工程監理有了一個初步的認識，在此基礎上，我們就從服務對象、業務范圍、法律責任以及行業準入等四個方面對兩者進行比較，在比較中分清兩者之間的區別與聯系。
1、在服務對象方面
從服務對象上來說，建設工程項目管理的范圍更大。建設工程項目管理不僅僅是指施工單位的項目管理，還包括建設單位的項目管理、設計的項目管理、供貨的項目管理以及施工的項目管理等多個方面。在工程建設中，如果缺乏有經驗的設計、施工或者建設單位，都可以委托其他項目管理公司進行管理。而建設工程監理則不同，在建筑業中，建設工程監理的主要定位是代表建設單位對工程建設中的投資資金、建設工期以及質量控制等進行管理，它只是在建設單位的委托下才依照法律法規、合同以及相關的文件對工程實施管理。與建設工程項目管理相比，建設單位是建設工程監理的唯一一個服務對象。
2、在業務范圍方面
從業務范圍上說，建設工程項目管理的范圍也比建設工程監理范圍大，在某種程度上說，建設工程監理也是建設工程項目管理中的一個組成部分。正如上文所述，建設工程項目管理的工作內容主要包括集成管理、范圍管理、工期管理、造價管理、風險管理、質量管理、人力資源、采購管理以及溝通管理等多個方面，它是對各種專業服務的集成與綜合。而建設工程監理則主要是對工程施工階段的費用、進度、質量以及安全等問題進行管理和監督。由此可見，建設工程項目管理還有可能涉及到設計過程中的一些項目管理工作，有時甚至包括了前期規劃，而建設工程監理的業務中并沒有這些工作，它的業務范圍小于建設工程項目管理的業務范圍。
3、在法律責任方面
從法律責任方面，建設工程項目管理的法律制度不如建設工程監理的法律體系完善。在法律建設方面，一方面由于建設工程項目管理的起步相對來說比較晚，與之相關的一些法律法規還不是十分完善;另一方面，建設工程項目作為政府鼓勵的一種方式，實施的靈活性比較大，一些項目管理的內容和要求主要體現在合同中，在合同中明確了應有的責任。而建設工程監理則不同，從上文監理制度的發展我們可以知道，經過多年的發展，目前我國工程監理己經建立了一套比較完善和相對成熟的法律體系，在法律法規中對建設工程監理中的地位、權利和義務以及法律責任等進行了規定。由此可見，在法律責任方面，與建設工程監理相比，建設工程項目管理的法律制度還有待完善。
4、在行業準入方面
從行業準入方面來看，建設工程項目管理的行業準入標準比建設工程監理標準低。對于建設工程項目管理，近年來國家并沒有制定一些新的市場注入制度和標準，而是積極鼓勵那些與建筑行業相關的企業進入到建設工程管理之中，對于參與建設工程管理的人員也沒有什么特別專業的要求，寬松的市場準入條件有利于建設工程項目管理的長遠發展。而建設工程監理則不同，一方面國家制定了嚴格的市場準入制度，只有當監理單位符合一定標準之后才能參與到工程建設中，并且對于參與工程管理的人員也有嚴格要求，只有通過相關考試獲取一定資格后才能進入到本行業之中，目前監理工程師己經成為建筑業中一種專業的管理人才。嚴格的行業準入標準雖然規范了建設工程監理的發展，但是，也在一定程度上限制了它的發展。
三、結束語
關鍵詞：建筑工程業主投資項目管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
建筑工程項目管理是一個復雜的系統工程，需要全方位、全過程進行資源的有效配制、整合和管理，因此作為投資方的業主，從項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
工程項目管理是指為使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施籌劃、組織、指揮、控制等一系列工作的總稱。由于建筑工程項目具有投資大、延續時間長、一次性、不可逆性等特點，就決定了工程項目管理工作是一項非常復雜的工作，而建設工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設成功的前提。
一、建筑工程項目管理的策劃
在以往的工程管理中，業主往往對管理策劃環節重視不夠，以致在綜合性大型項目的管理中經常會出現組織重疊、指責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。經驗表明，工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決了這些問題。
“凡事預則立，不預則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續發展，也基本預測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特別是施工階段管理打下良好的基礎。
1、確定組織架構
組織架構是指一個項目內各組成要素以及它們之間的相互關系，主要涉及到項目的各單位構成、職能設置和權責關系等，所以說組織架構是整個項目實施的靈魂所在。按項目建設的過程考慮，在項目實施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段(主要為報建、報批工作)、工程項目設計階段、工程項目招標階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結評價階段。按照該工作階段劃分，應設立專門的管理部門對相關單位進行管理
2、項目管理目標分解
項目分解是工程項目管理的核心內容。在項目管理策劃中應制定項目的總控目標，包括投資、進度、質量、安全等控制目標，然后在將這些整體目標進行分解，分解成各個可具體執行的組成部分，通過各種有針對性的技術、經濟、組織和管理措施，保證各個分解目標的實現，進而實現項目的整體目標。
二、工程各階段管理解析
不同的工程，階段劃分也會有差別。對于建筑行業而言，這種差別不大。下面以雙嶼3#地快安置房為例，對工程項目管理內容做簡要解析：
1、工程前期報建(批)管理
對項目進行詳細的環境調查，分析其規劃情況；編寫可行性研究報告，進行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。
2、設計管理
確定整個項目的建筑風格和規劃方案，對設計中選方案進行優化；制定勘察、設計進度控制計劃，明確設計指責；跟蹤、檢查報建設計進展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設計標準等；審核各設計階段的設計文件；控制設計變更，檢查設計變更的合理性、經濟性。
3、招標(采購)管理
初步確定整個項目的合同結構、策劃項目的發包方式；按確定的合同結構、發包方式編制項目招標(采購)進度規劃，明確相關各方職責：起草需甲供的主要材料、設備清單；委托招標單位審核不同專業工程招標文件，在招標過程中制訂風險管理策略；審核最高限價預算：組織合同談判，簽訂合同。
4、施工管理
編制項目施工進度規劃，確定施工進度總目標，明確相關各方職責；組織設計交低、檢查施工準備工作落實情況；審查施工組織設計、人員、設備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進場材料、成品、半成品及設備的質量；審核監理組織架構、監理規劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執行；檢查施工單位安全文明生產措施是否符合國家及地方要求。
5、竣工驗收和結算管理
編制項目竣工驗收和結算規劃，確定各單位工程驗收、移交及結算總目標，明確相關各方職責；總結合同執行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設施、設備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓。
6、全過程投資控制管理
要分析總投資目標實現的風險，編制投資風險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關各方指責；編制設計任務書有關投資控制的內容及各階段資金使用計劃并控制其執行；根據投資計劃控制指標進行限額設計管理；評審項目初步設計概算及施工圖預算，采用價值工程方法，挖掘節約投資的潛力；進行投資計劃值和實際值的動態跟蹤比較。
三、業主在做好建筑工程項目管理要解決的問題
業主作為工程項目的投資方，在整個項目實施過程中自然而然地處于主導者的地位，在項目管理層次中處于最高層。目前在我國，業主在建筑工程項目管理中的絕對主導地位將在很長一段時間內不會改變，所以業主管理水平的高下對項目管理的成敗有著決定性的影響。要成為一個合格的業主，至少要做到：
（一）、遵紀守法，寬厚待人
業主是建設工程項目的最高管理層，對各個參與單位起著總監督的作用，如果業主自己存非分之心，行不軌之實，很難想象整個工程還會在一個規范的軌道上運行。
1、嚴格遵守相關法規制度，按程序辦事，按規章辦事，以程序公正實現結果公正；其次要加大工作的透明度，自請監督，自覺做好廉政工作，打造陽光工程。無數事實證明，沒有監督的權力必然墮落成腐敗的工具。有了完善的監督制約機制，壞人也不得不轉變成好人。
2、要對自身有一個正確的定位，尊重參與工程建設的每一個單位。一個工程項目從立項到竣工投產，參與單位少則十余個，多則幾十個，業主應把自己定位在總組織、總協調、總服務的角色，工作中管理中以鼓勵、溝通為主，為工程建設創造一個良好的環境，這樣的業主才是文明的業主，受尊重的業主。
（二）、知人善用
一個優秀的管理都并不需要親力親為， 而是充分發揮團隊的力量去完成工作，這是管理的精華所在。項目建設涉及環節和學科眾多，即使是建筑專業畢業的大學生也只能了解其大概，偏重于其中一部分，更何況業主從事基建的同志大多數是半路出家，要求他們都能夠掌握很多的專業知識是不現實的。好在現在的分工越來越細，程序越來越規范，可以通過招標選擇設計和施工單位，工程質量有監理把關，付款有審計單位控制，只要充分督促發揮設計、監理和審計的作用，就能夠控制住大局，另外專業的項目管理公司也在起步之中。因此，盡管大多數業主非專業出身，但只要掌握了其中的規律，知人善任，也能夠勝任這份工作。所以一個合格的業主不一定是一個出色的技術人員，但必定是一個合格的管理人員。
既然是管理，必然有一個授權的問題，如果業主使用的國有資金，則寧緊勿松。如果是自有資金，在現實中常常會出現控制過嚴的問題，甚至有的業主為了最大限度地節約投資，凡事親力親為，包攬項目建設、管理的全過程。事實證明，這種辦法不僅不能夠節約資金，反而會造成更大的浪費，甚至會導致整個工程項目建設的失敗。
（三）、提高自身素質水準
項目管理是一項非常復雜的管理工作，涉及規劃、設計、施工、監理、審計等等多個專業，優秀的業主能夠運用管理學的原理來組織他人進行項目管理的具體工作，但業主還是有必要學習建筑工程基本建設的一些專業知識，這些專業知識不是作為一個合格業主絕對必備的，但具備了專業知識必然會有助于提升業主的管理水平，而反過來項目管理水平提升后其最大收益方也是業主，正所謂求人不如求已。這與上面所說的“善用人”并不矛盾，正是相輔相成的。
（四）、樹立全局觀念
所謂樹立全局觀念，是指業主能夠掌握基建項目的內在規律，對整個項目的流程有清晰的認識，能夠緊抓住項目大的主線脈絡，永遠走在所有人的前面帶領項目進，要做到胸有成竹，做工程項目合格的領導者、組織者、管理者，而不是走一步看一步，更不能以自己昏昏，使人昭昭。
一個工程是否合理，是否能夠取得成功，本質上取決于其項目可行性論證是否科學合理；一個工程的觀感如何，造價是否能夠控制得住，本質上取決于其設計。施工只是項目建設的最后一步，雖然是最引人注意的一個環節，但實際是將一個既定的虛擬轉變為現實。將更多的精力和資金用于前期論證準備、規劃、設計工作，必將有豐厚的回報。
參考文獻
1、國家建設部，建設工程項目管理規范（GB/T503262001）
