時間：2022-08-30 07:03:04
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中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
企業基層管理部門是企業發展的根基，是企業各項工作的落腳點?；鶎庸芾聿块T工作效果直接決定著企業戰略目標的實現效果。如何實現基層管理部門目標及企業目標的統一，并把這些目標作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標準，從而通過推動基層管理部門目標的實現，達到企業目標的實現，成為企業應該關注的重要問題之一。
一、企業基層管理部門目標管理體系的構建
通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為基層管理部門的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。企業基層管理部門目標管理體系構建功分為三個步驟：
1、目標的制定
基層管理部門的目標主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標。二是部門內部圍繞公司要求自行制定的工作目標或學習發展目標。明確目標后，將目標進行分解至基層管理部門中的每個人。目標制定的具體方法如下：
1）明確目標。在制定目標時應遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規定截至期限。
2）制定全面的工作目標。基層管理部門工作目標不僅包含崗位工作目標外，還包含學習和發展目標；不僅包含上級部門分解的重要工作目標，還包含崗位職責上規定的其他工作目標，確保各項工作都應該有明確的目標和方向。
3）將目標轉為具體的工作計劃。目標明確以后，就應該采取一定的工作措施和方法保證目標的實現。例如要達到招聘精準化的指標要求，就必須保證人力資源需求的準確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數的要求，這些都來源于科學合理的崗位說明書的制定。
4）部門員工參與決策。
目標的實現最終要落實到員工，因此，應讓員工參與決策，充分理解目標管理工作，提高員工對目標管理的認識，實現員工自我管理工作目標，充分調動員工的工作積極性和主動性。
2、目標的實施及控制
目標以及實現目標的計劃確定以后，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。具體來說，目標實施及控制的方法如下：
一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現偏差，影響工作目標的實現。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標識來代表。
二是對工作進行總結及檢查。工作總結主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應該進行原因分析；二是對工作執行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經驗或體會的總結， 對不滿意之處應進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標、計劃及實施情況表見表1。
三是對影響目標的關鍵指標進行及時測量，提出預防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結外?；鶎庸芾聿块T還應及時對目標指標進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結，將離職率與全年的目標進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環方法，持續改進和完善，確保工作目標和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標開展和執行。
表1：工作目標、計劃及實施情況表
二、基于目標管理的績效考核體系構建
目標管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業績的好壞，而對工作業績的考核和監督最終是為了確保工作目標的實現。因此，作者試圖通過以目標管理體系為基礎，構建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標管理體系的實施。在此之前，首先應該對績效考核的相關理論知識進行一定的了解。
1、績效考核的內容
績效考核包括兩大部分：一是業績考核。業績考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。以業績考核為導向的績效考核方法主要有：業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。
2、基于目標管理的績效考核體系構建思路
無論是業績考核還是行為考核，都有各自的優勢和不足之處。業績考核方法過分注重結果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認為企業基層管理部門的績效考核應該考慮以下幾點：
一是崗位的工作特點?？冃Э己藭r，應該根據崗位的工作性質和內容選擇合適的工作方法。企業基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標，有量化和可衡量的指標，也有很多臨時或突發性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應該采取定性與定量考核相結合的方式。
二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導向。放任型的主管注重關注結果，會傾向于采取關鍵指標考核法或目標管理法；集權型的主管人員注重過程的監控，更傾向于采取行為導向的績效考核方式。
筆者認為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標管理應該是員工實現自我管理的一種較好的方法。那么，科學合理的績效考核應該通過促進員工的目標管理，進而實現員工自我管理，同時對員工的工作業績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發展意識。
3、基于目標管理的績效考核方法實踐
結合目標管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據自身管理經驗，筆者提出的基于目標管理的績效考核方法如下：
1、績效考核維度的設計
主要包括三個方面：
1）個人目標管理。包含兩項考核內容：一是目標及計劃的制定情況；二是目標及計劃的檢查和總結情況；
2）工作業績。包括：工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果三個方面。
3）學習發展。包括持續改進及自我提升兩方面內容。
2、考核權重的設計
考核權重為：個人目標管理占20%（目標及計劃的制定情況、目標及計劃的檢查和總結情況各占10%）；工作業績占60%（工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果各占20%）；學習發展占20%（持續改進及自我提升各占10%） ?？己藱嘀乜梢愿鶕芾碇攸c進行靈活調整。（見表2）
表2：績效考核量表
3、考核評價結果
每項考核共分五檔：優秀、良好、合格、需改進、不合格。對應的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認定為優秀；綜合得分低于0.8的認定為不合格。
此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關人員進行專項獎勵或扣罰。
參考文獻：
[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學[M],2008
關鍵詞 個人績效 部門績效 考核
一、引言
個人績效是保證部門績效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標等方面二者存在著一定的差別與關聯性。部門績效的考核看重的更多是直接利益與價值，而個人績效考核看重的則是個人價值與能力的表現。個人績效離不開部門績效的激勵，部門績效又離不開個人績效的發揮，由此看來，本文對于個人績效與部門績效考核的探討具有重要的價值。
二、個人績效考核概述
（一）個人績效的含義
個人績效的考核根據考核對象的不同可以分為三種基本形式，即對于高層管理者而言，其績效與結果或產出密切相關；對于中層管理者而言，其績效的考核與結果和行為相關即關注的是個人做了什么，如何做的；對于一般的基層員工而言，是企業績效考核的重點，同時也是績效考核的普遍行為，其關注的是個人的行為。
從整體上分析，績效是一系列行為與結果的和，具體的包括工作出勤率、協同性以及產出的數量、質量以及及時性等事件。在界定不同類別人員的績效考核指標時主要的依據標準時員工的價值以及在企業中具體的責任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對于基層員工而言，企業看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]
（二）影響個人績效的因素
績效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵P，從客觀性上分析包含環境E和機會O，即其可以寫成一個基本的關系表達式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個人績效是技能、激勵、機會與環境四個變量的函數。因此，績效具有多因素性、動態性和多維性等特征。
（三）個人績效考核的作用
績效考核的基本作用主要是為了實現對員工的鞭策，其主要是按照一定的標準，通過結合科學的方法對員工的責任落實程度以及相關職能的完成質量進行檢查和評定，從而得到不同員工的工作成績。在績效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標，并且有針對性的強化自身技能，從而進一步提高個人績效水平，為企業創造更大的價值。
（四）個人績效考核中存在的問題與困難
在進行個人績效考核的過程中，很多的創意價值不可以量化評估，此外對于團隊工作中的個人價值評估具有一定的難度?，F階段企業內部進行的員工績效考核方法具有一定的局限性，相關部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評估，因此在實現個人績效考核的整個環節中還存在較多的影響因素。[2]
（五）個人績效考核制度與方法
以國內某企業為例說明現代企業慣用的績效考核方法以及相關的績效考核制度。某某企業通過相關的高層和績效管理部門作出了個人績效考核的明確說明，首先個人績效考核方法主要是采用業績評定表和關鍵事件法兩種方法結合，在業績評定表中將所有與個人績效相關的評估因素進行一一列舉，設計相應的評價等級對其進行評價，關鍵事件法作為補充主要是為了記錄相關員工的其他價值表現。
某某企業的績效考核制度是一個二級評估結構，其中一級要素為工作態度、工作業績以及工作能力，對應比例分別為30%、30%和40%。二級因素指標較多，包括敬業精神（5分）、責任性（10分）、團隊精神（10分）、月計劃完成程度（15分）、月計劃完成效果（15分）以及工作中的創造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個二級評價指標，相對較為全面。
三、部門績效考核概述
部門績效考核與個人績效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數較少、總結性較強、部門指標較為明顯等。然而在進行部門績效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關系，從而使得部門績效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進行部門績效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進行橫向的比較，在這種情況下就需要企業將各種績效評價指標進行細化，甚至是基于個人績效水平看待部門整體績效。
此外，為了保證部門績效考核結果的準確性，可以對相關的考核指標進行分值的量化。即使不同部門的職責不同，價值度不同，例如銷售部門為企業創造的經濟利益一定大于行政部門，為了規避這一弊端，可以將不同部門的評價指標進行類別打分。例如銷售部門的業績水平是核心的評價指標，將其定為50分，人力資源管理的核心評價指標是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績效水平。[3]
四、個人績效考核與部門績效考核之間的關系
個人績效與部門績效密切相關，但是在實際考核過程中也要關注二者之間的區別，即個人績效水平不能看做是部門績效水平，部門績效水平也無法判斷員工個人績效。但是二者存在著一定的關聯，即部門員工個人績效的和是部門績效的產出結果，部門績效對于個人績效具有激勵作用。[4]
五、結語
通過分析個人績效與部門績效考核的特點，說明了二者之間的關系與區別?，F代企業在實現績效考核的過程中需要關注個人與部門之間的關系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對員工與部門的激勵作用。
（作者單位為山西晉緣網絡技術有限公司）
參考文獻
[1] 魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京化工大學，2008.
[2] 阮波. A公司研發人員績效考核體系研究[D].廣西大學，2005.
關鍵詞：組織績效、組織協同、績效考核、績效標桿
企業整體績效不僅取決于員工個人績效水平的高低，更重要的是取決于組織績效水平的高低。組織績效就是用來衡量管理者利用資源滿足消費者或服務對象的需要并實現組織目標的效率和效益的尺度。績效管理從本質上是對組織績效的管理，把傳統的以人作為考核對象轉為以組織作為考核對象。通過員工附加價值的增進及組織預期行為的完成，增進員工的努力程度，進一步提升組織整體績效的過程，這就是績效管理的核心概念。
在員工個人的績效水平一定的情況下，組織績效水平越高，企業整體績效水平也越高；相反，組織績效水平越低，企業整體績效水平也越低。因此，企業績效管理不僅是要提高企業中每一位員工個人的績效水平，而且要努力提高組織的績效水平。
績效考核作為績效管理循環中的一個重要環節，是聯結個人績效與組織績效的一條重要紐帶。如何充分利用績效考核手段，使考核得分不僅能夠體現出個人績效的達成程度，而且能夠體現出組織績效的達成程度，促進企業組織績效的有效達成，是一直困擾眾多人力資源管理從業者的難題。
面對該難題，人力資源管理從業者進行了大量有益的探索。例如，將個人績效得分與部門績效結合起來，各占一定權重，求出加權得分之和作為該員工績效考核的最終得分；或利用“調節系數”將部門績效與員工績效緊密聯系，員工最終績效考核得分為員工績效考核得分與部門績效“調節系數”[1]的乘積。友泰咨詢UTC認為，這些方法雖然在一定程度上加強了個人績效與組織績效的關聯度，但只是從微觀角度加入了組織績效的影響因素，缺乏系統性及組織協同性的思考。
績效考核的目的是為了尋找差距，找出不足。而要達到此目的，必須要確立比較的標桿。從組織的角度來說，個人績效的達成程度不僅僅是與個人歷史績效的比較，而且是與組織績效達成程度的比較，正如我們判斷一個企業是否取得良好的業績不光要比較企業的歷史業績數據，更重要的是與行業業績數據的比較。例如，某企業今年的利潤增長率為10%，就自身而言，與去年的利潤數據（歷史數據）相比己經取得了不小的成績。但從全行業來說，由于今年的市場形式一片大好，行業平均的利潤增長率為23%，在這種情況下，顯然我們不能說該企業取得了良好的業績。比較的標桿不同，會使我們產生截然不同的判斷。
圖一 績效標桿示意圖
至此，讀者可能會問，我們應該如何以組織績效為標桿開展績效考核工作呢？友泰咨詢UTC認為，以組織績效為標桿開展績效考核應從組織協同的角度入手，引入協同調節系數。為了說明協同調節系數，在此舉個例子。例如，某企業有五個部門，部門一的績效考核得分系數為1.2，部門二的績效考核得分系數為1.0，部門三的績效考核得分系數為0.8，部門四的績效考核得分系數為1.1，部門五的績效考核得分系數為0.5，考慮到每個部門達成績效目標的工作難度不同，此處應引入難度系數。假設部門五的難度系數為1.2，其余部門的難度系數均為1.0，則經過難度系數修正后，部門五的績效考核得分系數變為0.6，其余部門的績效考核得分系數不變。則五個部門的績效考核平均得分系數為0.94，即組織績效的標桿為0.94。則協同調節系數=1/0.94=1.06。在此基礎上，可以得出修正后的部門一績效考核得分系數=部門一的績效考核得分系數×協同調節系數=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部門二績效考核得分系數為1.06，修正后的部門三績效考核得分系數為0.85，修正后的部門四績效考核得分系數為1.17，修正后的部門五績效考核得分系數為0.64。從上面的計算可以看出，引入協同調節系數后，通過與組織績效標桿的比較（即將組織績效標桿視為1），更好地呈現出了部門績效的達成程度，為我們尋找工作中存在的差距提供了更加科學合理的依據。
表一 引入協同調節系數前后績效評價對比表
原績效
得分系數 難度
系數 難度修正后績效得分 原評價 修正后績效得分系數 修正后評價
部門一 1.2 1 1.2 優秀 1.27 優秀
部門二 1 1 1 合格 1.06 良好
部門三 0.8 1 0.8 待改進 0.85 待改進
部門四 1.1 1 1.1 良好 1.17 優秀
部門五 0.5 1.2 0.6 待改進 0.64 待改進
在以組織績效為標桿對部門進行協同性調節后，我們還需要考慮如何對每個員工進行組織協同性調節。在此，需要說明一點，從部門的角度看，企業的整體績效為組織績效，從員工的角度看，部門的績效即為組織的績效。因此，筆者認為，組織的績效是有層次的，并且是逐級推動的。
仍以上例來說明員工的組織協同性調節。例如，部門一有五名員工，分別為員工一、員工二、員工三、員工四、員工五，個人績效考核得分系數分別為1.2、1.2、1、1.2、1。則員工個人績效考核得分系數平均值為1.12，那么協同調節系數為修正后的部門績效得分系數除以員工個人績效考核得分系數平均值，即為1.13。則修正后的員工一績效得分系數為員工一個人績效考核得分系數與協同調節系數之積。即修正后的員工一績效得分系數=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的員工二和員工四的績效得分系數為1.36，修正后的員工三和員工五的績效得分系數為1.13。
圖二 員工績效標桿示意圖
利用此方法，不僅可實現組織—部門—員工的縱向比較，而且可以實現績效數據的歷史比較，即將企業某一績效水平定為基準（即作為1），將本文中所使用的績效系數還原為績效分數，并在此基礎上利用協同調節系數進行換算，即可進行歷史績效水平的綜合比較，讀者可以根據本文所述思想方法進行深入思考。
在績效考核環節中發揮組織績效的作用，利用績效標桿，引入協同調節系數，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改進，這個出發點請讀者能夠充分理解。不要試圖把這種方法引申成為績效考核精細化的方法，因為考核的精細化會在組織中形成一種斤斤計較的風氣，不但不會促進績效管理的健康發展，而且往往事與愿違，產生對組織不利的影響。
【關鍵詞】企業管理 績效考核 人力資源管理
隨著經濟全球化的發展及我國對外開放程度的不斷提高，我國企業面對的市場競爭日益激烈。面對激烈的國際和國內競爭，如何吸引和留住人才，如何運用各種人力資源管理工具來激勵員工，如何通過人力資源管理來構建和鞏固企業的核心競爭力，已經成為現代人力資源管理的重要內容。著名管理大師德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理?！睒嫿ㄒ惶仔兄行У目冃Э己梭w系，既是企業人力資源管理中不可或缺的重要環節，也是提高企業競爭力的重要手段之一。然而，很多企業實施績效考核的成效卻不很理想。企業經常苦惱實施績效考核沒有達到提高績效、激勵員工的目的，而員工經常抱怨考核不公平、流于形式、考核結果無法兌現等，企業在實施績效考核過程中存在著許多問題。
一、企業績效考核中存在的主要問題
（1）績效考核目的不明確。企業要進行績效考核，首先要解決的一個問題就是為什么要進行績效考核。在許多企業中都存在對績效考核的目的認識不清的現象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經常通過績效考核來建立和展示權威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當于“秋后算賬”。因此，員工心理上會對績效考核產生恐懼和抵觸情緒，最終導致績效考核無法推行。
（2）績效指標設立不科學。企業的績效指標缺乏系統性。企業的任何管理活動都應當服從和服務于企業的管理戰略，企業績效考核的最終目的是促進企業戰略目標的完成。因此，企業的績效考核指標應當主要來自于企業戰略目標的層層分解。通過橫向上和縱向上對企業戰略目標進行分解，最終將企業的戰略目標落實到企業的各部門和各職位，并形成一個反映企業戰略目標的績效指標體系。但是，許多企業的績效考核指標和企業的戰略目標之間缺乏有效的關聯，企業的績效指標既未能體現企業的戰略，各部門和各崗位的績效指標之間也缺乏協調和配合，從而導致企業績效考核工作未能發揮出應有的作用；績效考核指標缺乏實用性。企業的績效指標首先要能夠獲取員工真實的績效信息。許多企業制定績效指標時沒有對崗位職責進行認真的分析和界定，也沒有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績效指標往往具有較大的主觀任意性而脫離實際。其次，有的企業在制定績效指標時過分追求完美，以為績效指標越多越好，越詳細越好，最終導致績效考核過于繁瑣無法推行。面面俱到的績效指標也使得員工的精力無法集中到能對績效產生較大影響的關鍵職責和關鍵行為上，最終并沒有達到提高績效的目的。
（3）績效考核方法不當。迄今為止，人們已經開發出多種績效考核的方法，如量表法、分級法、行為錨定法、目標管理法、360度績效評估法、關鍵績效指標法、平衡計分卡等。企業在選擇績效考核的方法時要根據自身所處的發展階段、企業戰略發展方向、績效考核的目的、企業績效管理的水平、被考核者職位的特點等來選擇績效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業在績效考核的過程中忽視對企業自身特點及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進?？冃Э己吮旧頉]有好壞之分，只有在合適的情境中運用合適的考核方法才能達到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當的考核方法，必然會影響到績效考核的結果，也難以實現績效考核的目的。
（四）績效考核職責權限不清
人力資源部門是績效考核工作的主要發起者，于是人們自然而然地認為績效考核是人力資源部門的事情。企業要開展績效考核工作，總經理就找到人力資源部門，要求人力資源部門拿出考核辦法、設計出績效考核指標和組織績效考核；如果績效考核工作沒有做好，總經理就責怪人力資源部門辦事不力。直線經理也常常認為績效考核是人力資源部門的責任，他們有時甚至將績效考核視為本職工作之外的一些額外工作負擔。因此，在績效考核時，他們只是機械地完成一些表格，除此之外他們很少主動過問績效考核工作，而考核結果出現問題時，他們也和總經理一樣埋怨和責備人力資源部門。對于員工來說，績效考核關系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會將矛頭指向人力資源部門，認為人力資源部門是故意跟他們作對。所有這些都是績效考核權限不清的表現。
二、解決績效考核中存在問題的途徑
（1）明確績效考核的目的。企業的任何管理活動都必須服從和服務于企業的戰略目標，企業的績效考核工作首先是為了保證企業戰略目標的實現?？冃Э己送ㄟ^將企業的戰略目標在橫向上和縱向上進行層層分解來形成企業的績效指標體系，企業績效指標的實現也就保證了企業戰略目標的實現?？冃Э己说牡诙€目的就是促進績效提升和改進。企業通過績效考核工作能發現員工工作中的優點和不足，管理者通過有效的績效溝通幫助員工認識到自己的長處和缺點，和員工一起制定績效改進的方案，促進員工績效的提升，最終實現企業整體績效的改進，從而促進企業的發展?？冃Э己诉€可以作為企業工資、獎金發放的依據。企業的薪酬體系和績效考核體系必須有機地關聯起來。只有基于公平公正的績效考核結果進行薪酬的發放才能做到薪酬發放的公平性和公正性。此外，績效考核還可以作為企業進行人員調配、崗位培訓、計劃制訂等工作的基礎和依據。
（2）明確績效考核中的職責分工。企業應當明確的是績效考核不僅僅是人力資源部門的責任，而且是全體員工共同肩負的使命。企業要做好績效考核就必須明確企業中各層級人員的角色和職責分工。首先，企業的總經理是績效考核的總的推動者和支持者。在績效考核開始之前總經理要對全體員工進行動員；在績效考核的過程中要協助人力資源部經理進行組織協調，并監督各分管領導實施；在績效考核結束后要對績效考核結果進行總的監督和控制并組織召開總結會議。其次，人力資源部門是績效考核的主要的組織者和協調者。人力資源部門要負責構建公司的績效考核體系、對績效考核體系進行宣傳和培訓、組織協調各部門設計出績效考核指標、監督績效考核過程、匯總績效考核結果并監督績效反饋情況、將績效結果運用于企業的其他管理活動中等。第三，直線經理人員是直接的責任人。直線經理人員的責任主要包括對績效考核方案進行宣傳以消除員工認識上的誤區、與員工一起制定績效目標和績效考核指標、監督檢查員工的績效并做好日常的記錄、為員工達到目標提供幫助和指導、進行績效考評并將考評結果和員工進行溝通、制定績效改進計劃等。
（3）加強績效考核體系的建設。績效考核工作是一個系統工程，通常包括績效目標的確立、績效考核標準的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結果的回饋和績效考核結果的運用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作才能保證績效考核作為一個系統發揮出它應有的作用。因此，要做好績效管理工作必須從這6個方面出發建立健全企業的績效考核體系，而不能單單從一個或幾個方面著手。企業首先要根據自身的戰略目標明確各部門的績效目標，再將各部門的績效目標分解到各個崗位。企業的績效考核指標主要有兩個來源：企業戰略目標的分解和各部門及崗位的主要崗位職責。企業績效指標的制定要建立在崗位的具體特點及對各種限制因素進行認真分析的基礎上，確保其實用性，同時要把握關鍵性原則，而不是越細越好?？冃Э己藢嵤┲?，要對績效考核的結果與員工進行溝通?？冃贤ǖ娜蝿罩饕ㄈ〉脝T工對績效考核結果的認同、幫助員工認識自身的優點與不足、和員工一起制訂績效改進計劃等?？冃Э己送瓿芍筮€要將績效考核的結果進行合理運用，包括進行工資和獎金的發放、進行職務調整、開展培訓等。
三、結語
企業的績效考核是一項艱巨復雜的工作，實施績效考核出現一些問題是在所難免的。關鍵在于要能夠對問題進行認真的分析，找出問題的根源并有針對性地采取措施來解決這些問題，從而充分發揮出績效考核在促進企業戰略目標達成、激勵員工、促進企業績效改進和提升企業核心競爭力中的巨大作用。
參考文獻：
[1]高暢宏.中小企業績效考核問題診斷與分析[J].遼寧廣播電視大學學報，2009，（1）.
關鍵詞：財經行業；工商管理；績效考核
引言
國際金融市場的變化推動了本國市場經濟的進一步深入開展。工商管理在財經行業發展過程中不斷變化。如何提升工商管理的績效考核效能，現已成為財經行業工商管理中需要深刻重視的問題。繼前一次次金融危機之后，財經行業所面臨的全球環境發生了巨大的變化，行業競爭更為激烈。原先的績效考核評價體系，也暴露出一系列的問題。只有解決這些問題，才能進一步推動績效考核效能的提升，完善工商管理內容繼而推動財經行業健康有序的發展。
一、財經行業績效考核概述
一直以來，不同學者對于績效考核內容都有著不同的認知。有人認為績效是一種多維結構，測量的因素不同，結果也會不同。所以，分析思考績效考核內容，尋找其存在問題需要，需要先對其概念進行界定。普遍認為績效考核是組織依據各種標準，對部門和個人業績效率效益的實現程度進行一個科學衡量。財經行業，是一種特殊經濟組織。所以對本組織員工和各個部門進行績效考核，是在當前經營管理過程當中，非常重要的內容。工商管理績效考核，是指在特定時間內的經營活動中，部門或員工工作職能發揮的最終結果記錄。簡單來說，就是對分支結構和員工的目標實現完成程度的觀測記錄。財經行業的工商管理績效考核，對于管理者和全體員工的個人利益息息相關，體現了其多數員工和組織的共同利益。進行科學合理的績效考核，能夠有效調動員工工作積極性，進一步推動工商管理的效率提升，進而推動財經行業健康有序的發展。
二、財經行業工商管理績效考核存在的問題
（一）定位不準確
在工商管理的過程中，績效考核是其工作的重要組成?？茖W準確的績效考核問題設定，以及觀察被管理者的實現過程，是績效考核的主要形式。一般來說，績效考核都由人力資源部門負責，組織中其他部門進行協調配合。在績效考核的過程中，各部門與員工都為了進一步提高個人利益，采取多種多樣的方法手段，提高績效考核成績。在部門之間的績效考核工作中，絕大多數部門都會刻意為自己的部門進行高分評價，在部門之間互相評選的時候，往往也有著抱團評價等等問題。這都使得績效考核的最終結果不夠準確，影響績效考核的功效。對于績效考核來說，測量的因素不同，結果也會不同。
（二）缺乏嚴肅性。
通過對當前財經行業工商管理的績效考核內容調查發現，大多數工商管理績效考核體系，都存在設定不合理的問題。有的企業績效考核體系夾雜了高層領導的個人意志，這樣嚴重影響了考核的客觀性，使得績效考核缺乏嚴肅性。另外，過于單一的方法也使得績效考核不夠嚴謹。在當前存在著考核指標設計一刀切的現象。在體力腦力勞動、管理、崗位貢獻等等方面，都缺乏科學的方法進行量化評價。原先的工商管理績效考核評價體系考慮不夠完善，忽視了不可測的偶然因素，這樣就大大影響了考核的標準的界定，也使得績效考核缺乏嚴肅性。
（三）考核理念陳舊
財經行業工商管理績效考核，一直以來都采取著同一套理念。在世界經濟形勢復雜化的今天，這套理念已不完全適用于財經行業的工商管理績效考核。傳統理念的使得在考核的過程中，出現上述種種問題。并且落后的設定使得績效考核最終結果在對科學決策的指導性方面有所不足。也就是說，落后的考核理念，并不能充分挖掘出員工及部門的實際價值。對于進一步的部門發展和員工培養方面，就會感覺缺乏全面和完善的數據支持。上述是當前績效考核中普遍存在的問題，上述問題影響著工商管理的發展也影響著財經行業的進步。所以，解決上述問題，探索對策就有著極其重要的意義。
三、工商管理績效考核發展對策
（一）明確績效考核定位
在財經行業工商管理中，定位不準確導致績效考核的實際效果大打折扣。所以，為了提升績效考核的最終結果的價值，就應當對績效考核體系進行進一步的目標明確。在工商管理績效考核過程中，明確考核的意義與目的極其重要。績效考核不能是一種內層的公式，更應該是在某個階段對組織內各部門和員工綜合能力的一個客觀評價。所以，在績效考核的過程中，一定不能有領導意志?？冃Э己说姆椒?、過程、最終指標等等，都應該在進行科學的思考后，確定一個明確的章程，不能隨意更改。對于在績效考核過程中，組織中各部門員工的趨利化行為，應當思考對策。進行暗中的績效考核，或者抽查某一階段員工部門對于組織的貢獻程度，將其數據作為績效考核的一項內容。這樣就能夠緩解由部門和員工趨利性質的評價，導致的績效考核內容不準確問題。
（二）提升績效考核的嚴肅性
績效考核缺乏嚴肅性，也是績效考核最終結果缺乏合理性的一個影響因素。工商管理績效考核開展過程中，由于領導和部門員工的個人行為，導致績效考核不夠嚴謹，績效考核過程出現許多問題。所以，在工商管理的績效考核前期，要深入強調績效考核的嚴肅性，嚴格控制組織內部各部門和員工在績效考核過程中的行為。領導要進行克制，不能將自己的個人意志參雜其中，以此來保證績效考核的嚴肅性。要構建監督機制，對績效考核的全過程進行監督管理，以進一步保證績效考核的嚴肅性。
（三）強化信息的反饋交流實現更全面的評價
在進行工商管理的績效考核中。對標準進行科學合理的設計，保證績效考核成績有效性是其重要內容。也是保證組織內部各部門和員工正確認識績效考核評價體系的有效方法。進行績效考核的過程，應當由全部組織內部門員工參與，由全體員工進行監督，及時對考核結果和考核中存在的內容進行反饋，保證反饋和前饋機制的穩定運行。要進一步增強工商財經行業績效考核管理的執行力，并靈活調整績效考核的最終評價方式方法。多元化結果分析能夠更大程度的影響組織內員工和部門對于工作的積極性，也能夠更有效的評價現階段財經行業的整體發展狀況。為進一步實現績效考核的全面性，可以讓績效考核標準與財務指標和非財務指標進行有機的結合，將業績能力作為考核的一個方面，運用數據化方法來量化，考核細節。消除偶然因素和不合理因素，提升績效考核數據的復雜程度，保證績效考核最終結果足夠科學合理。
（四）不斷更新績效考核理念
財經行業進行工商管理的績效考核，不僅僅是為了充分調動組織內部各部門和員工的主觀能動性，提高最終的工作效績。還通過績效考核來進一步完善組織內部的管理并探索財經行業的未來發展方向。所以，績效考核最終結果的科學性、合理性、價值性都是十分重要的。在過去觀念的影響下，績效考核最終結果，對于科學決策的作用大大降低。使用新的理念，來進行績效考核過程設計和績效考核結果評價分析，才能夠提升工商管理績效考核的科學性、合理性和價值性。多元理念、可持續理念、和諧理念等等，都是未來財經行業發展的重要依據，應用這些理念重新設計績效考核過程和績效考核結果的評價分析體系，對于推動工商管理的發展意義深遠。在新理念的引導下，出色員工能夠得到更好的培養，各個部門也能夠得到正確的協調進步，促進部門結構優化，推動部門發展。
四、結語
財經行業工商管理是推動財經行業發展的主要內容，而績效考核又是工商管理的重要組成。所以，深入分析績效考核，對于推動財經行業的發展意義深遠。但當前的績效考核漸漸暴露出一系列的問題，嚴重影響了績效考核的科學性、合理性和價值性，影響了工商管理的長遠發展。積極尋找其解決對策，在理念、考核標準設定、信息反饋等等方面，進行績效考核優化，對于解決現有問題帶來巨大幫助。也能夠更進一步的推動工商管理的進行，進而推動財經行業的健康有序發展。
參考文獻：
[1]金龍.論述工商管理中金融方面績效考核[J].全國商情,2016,(23):22-25．
關鍵詞：構建；施工企業；人力資源；績效考核；體系
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
一、構建人力資源績效考核體系的目的與原則
1.績效考核體系的目的
績效考核的目的在于建立以目標管理為主線，以部門和員工業績考核為核心，結合對員工工作能力、工作態度評價的全面績效管理體系，科學評價部門、員工的價值貢獻，盡可能激發員工的工作積極性和創造性，促進公司整體業績和管理水平的系統提升。
2.績效考核體系的原則
（1）點面結合原則：通過建立綜合的績效指標體系，對影響公司效益的各種因素進行多層次、多角度的分析和綜合評價；績效考核中以業績考核為主，工作能力和態度的考核為輔。
（2）客觀性原則：根據公司的現狀，結合對公司目標的影響程度等因素設定考核指標的目標值，充分體現部門（崗位）特點及基礎區別性。
（3）發展性原則：績效考核應著眼部門或崗位的發展，客觀分析部門整體提升的難點和重點以及發展潛能，經公司高層分析取舍，指導部門制定工作計劃，并提供必要的支持，以達到考核內容目標值。
（4）公平、公正、公開原則：加強對考核數據的審核和評估，重視考核評價的科學性、公正性和真實性，評價過程要公平、公正、公開，有效發揮績效考評對企業的評判全面、診斷科學，并具有行為引導作用，確保評價結果具有正確性和可比性。
（5）組織績效與個人績效相結合的原則：每年公司高層領導與部門負責人簽訂年度目標責任書，作為部門考核的依據；員工個人考核包括月考核和年考核；部門考核結果、個人考核結果與員工浮動薪酬掛鉤，逐步完善公司目標管理與績效考核綜合評價機制。
二、人力資源績效考核體系的建立
1.設定績效目標。施工企業績效目標是目標體系，分三個層次，即公司目標、部門目標（分為職能部門和項目部）、員工個人目標。公司目標包含兩個目標，即戰略目標和總目標，是企業的高級目標。公司目標通過完成各部門的目標來實現。以此類推，部門目標是通過完成員工個人目標的來實現。其中，項目部作為一個相對獨立的部門，是公司的利潤中心，屬于基層部門，項目績效目標也屬于部門目標。總之，一個公司的目標體系展開就構成了不同層級的績效目標：一項工作一般是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級分解目標，直到作業層的作業目標，從而構成一種傘狀的目標體系。
2.設計績效考核指標。制定項目部員工的績效指標。施工企業項目部的績效應從員工所處崗位的性質和特點、員工的個人素質、以及員工在這一崗位上的工作成績進行考慮。具體來說，可從以下績效維度考慮：
（1）能力結構。施工企業中不同的工作崗位需要不同的人才，通過能力結構的考核可以考察員工能否適合本職工作，能力結構的考核指標有：協調能力、創新能力、溝通能力、領導力、應變能力、執行能力等。
（2）知識結構。知識結構有兩方面的涵義，一是員工所具備的知識水平，二是應用知識解決實際問題的水平?？刹杉{的考評指標有：技術職稱、書面測試、培訓成績、進修欲望、知識運用能力等。
（3）工作結果。可采納的具體指標包括：施工準備階段的效果、現場管理效果、項目目標管理效果、項目組織協調效果等。
（4）工作態度。施工企業流動性強，并且長年在郊區、野外工作，這要求員工要有良好的工作態度。具體考核指標應為：責任心、紀律性、積極性、協調性、自我發展熱情等。
3.考核對象及周期?？冃Э己说膬热?，從考核對象的角度看，可分為部門績效考核和個人績效考核；從考核周期的角度看，績效考核分為月度考核和年度考核。月度制定月度工作目標和計劃，月底進行月度績效考核，年度根據能力結構、知識結構、工作結果和工作態度四項指標進行考核。
4.年度考核等級及考核系數的確定。根據員工的綜合考核成績對員工績效進行評價，分為A（卓越）、B（優秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五個等級，同時對應不同的考核系數。鑒于管理指標難以量化的現狀，施工企業可引入“強制分布法”的考核方法，以避免員工績效考評結果過于分散和趨中現象，督促考核者的考核嚴謹性。具體到此項目中，建議按照A等級不超過被考核總人數的5%，B等級不超過15%，C等級不超過60%，D等級不超過15%，E等級不超過5%。
5.選擇績效考核方法。（1）目標管理方法。這一方法是由美國著名的管理學家彼得.德里克提出，適用于對項目經理和一般管理人員的考核。（2）360度績效考核方法。這一方法即由上級、同級、下級和客戶甚至本人擔任考評者，考評的內容有工作任務、管理情況、周邊效果、態度能力等方面，被考評人能從與自己有工作有關的所有主體中，獲得關于本人績效的信息反饋，以達到調整行為、提高成效的目的。
6.績效考核結果反饋。績效考核的目的是績效改進?？冃Э己私Y果隱藏著該考核周期內員工績效的優點與不足，可以通過面談反饋、書面反饋等形式，讓員工了解自己在本績效考核周期內的工作是否達標，與員工共同分析績效考核不合格處的原由，探討績效改進的方法，制定相應的績效改進計劃，使績效考核真正的落到實處。
7.績效考核結果的應用。首先，用績效考核的結果分析員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上存在的差距，制定針對性強、實效性強的員工發展培訓計劃，指導員工提高工作業績和工作技能。其次，通過績效考核的結果，公平地體現員工對公司做出的貢獻的大小，并經此作為獎懲和薪酬的調整依據。第三，根據績效考核的結果實施崗位調整，使員工能夠從事更適合自己的工作。
三、結束語
績效考核是人力資源管理的重要內容之一，施工企業應該建立起一系列與現代企業特點相符的績效考評制度和管理辦法，來完善施工企業人力資源管理工作，為企業參與市場競爭創造良好的管理基礎。
參考文獻：
關鍵詞：高職院校 績效考核 改進策略
中圖分類號：G71 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009
隨著360度考核、平衡計分卡、強制分布等考核方法由企業走進高職院校，高職院?？冃Э己斯ぷ鏖_始走向更多元化、更精細化的科學管理階段。但是，在這個漸變的過程中也產生了一些新問題：考核主客體對新形勢下的考核存在抵觸情緒、企業考核方法運用存在水土不服、績效考核的基礎工作薄弱、考核實施的成本較高、考核體系有待完善等。針對這些問題，我們可以做一些工作改進的有益嘗試。
1 統一認識，明確考核定位
我們為什么要進行績效考核？從學院層面來說，績效考核是利益分配的依據，更是組織整體績效改進的指南：一方面，績效考核能夠幫助組織判斷每一個成員的工作結果，從而確定組織整體的績效水平，為組織進行人員招聘、配置、培訓、晉升、崗位設置、工作流程改進等諸多工作提供參考；另一方面，績效考核的項目（KPI）和標準事實上成為組織對成員的工作行為和結果的期望和要求，進而成為塑造員工行為的工具。從個人層面講，個人可以通過績效考核進行有針對性的個人績效改進，從而成為個人職業競爭能力提升、個人職業生涯規劃調整的重要參考。
2 采用企業考核方法要循序漸進，就地改良
企業中使用成熟的績效考核方法有很多，如排序法、相對比較法、強制分配法、目標績效考核法、關鍵績效指標法、重要事件法、工作記錄法、等級評估法、平衡記分卡、360度考核等等。近年來有的高職院校開始將360度考核、平衡計分卡使用于行政管理人員考核，但新方法的使用卻不是一帆風順的。以360度考核為例，企業選擇考核對象的上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核再綜合評價，而院校依樣選擇這些考評主體評分時，發現首先是“顧客”很難選擇，最嚴重的是大家怕得罪人都給一樣的評分。這時候，我們需要對最初的考核方法進行改良，如使用排序法的思想要求評分者給出差異評分、將“同事”和“顧客”合并為“服務對象”并將兩者評分項目調整到一起進行評分、由人事部門和紀檢部門聯合抽取典型評分主體組成評審團進行集體評分，這些“改良措施”都有助于引進項目更好地適應當地的文化土壤。
3 夯實考核基礎，完善相關制度規范
績效考核的最基本依據是崗位職責。目前，高職院校的專任教師考核可以依據教學工作規范，行政人員的崗位職責卻大而空泛，究其原因，這種個人崗位職責不明確很多時候由部門職責交叉造成。對此，我們首先要明確劃分部門職責，在部門職責范圍內合理設置崗位并明確每個崗位工作內容和職責，如有避免不了的工作交叉注明責任人順序；再之，對于目標績效和績效標準要以協議形式或文件形式約定，以維護考核的嚴肅性、客觀性、權威性；最后，我們要強化業績檔案管理，不管是哪種考核方法，只有在詳盡的材料支撐下才顯得更有底氣，遇到申訴時，它是考核結果公平仲裁的另一重保障。
4 建立健全目標管理，關聯個人考核和部門考核
建立健全部門考核制度，應該完成真正的目標管理，將影響學院戰略發展的關鍵績效逐層分解到部門及個人。建立部門和個人績效的關聯還應體現在績效獎勵分配上，部門績效考核優劣和負責人主要相關，和部門所屬的人員也正相關，那么對應的薪酬獎懲力度，負責人大于部門一般工作人員。在學院進行個人績效考核時，績優和績差部門的員工應區別對待：如學院可規定考核排名前15%的部門可以增加5%的優秀個人指標，可以取消學院強制分配的5%末等績效人員。強化部門考核和個人考核的關聯，可以使學院整體績效目標貫徹得更徹底，能促進個人培養大局觀念，提升管理效率。
5 不斷完善個人績效考核體系，提升考核公信力
科學的績效考核體系很難準確定義，但它應具有支持組織績效持續改進的功能，具有程序公平、標準公平、結果公平的特點。我們可以據此改進績效考核體系：
第一，規范考核程序。針對目前高職院?？己瞬块T多、單項考核多、考核時間不固定等情況，我們應在整合現有考核項目的基礎上，形成統一的績效管理辦法，并以學院文件的形式明確考核的時間、部門、考核對象、固定評分者、臨時評分者的選取辦法，考核的具體程序，體現程序公平。
第二，優化考核標準。對專任教師、行政管理人員、教學輔助人員、工勤人員按崗位分類考核，把關鍵績效指標盡量量化、賦分、賦權重，對標準明確解釋；對于不可量化的部分進行定性指標設計；對于身兼多職的行政管理人員，不必強行將不同類別工作考核結果合并，分別考核、分別兌現考核獎勵，要堅持考核標準的公平性。
第三，減少評分者誤差。在考核的實踐中，我們發現下屬給上級評分容易趨同且高于實際績效水平；上級給下級評分喜歡模糊評價、定性評價，不利于鑒定個人績效水平差距。在績效考核系統尚不成熟的階段，為打消評分者顧慮，我們可以將評分者隨機選取代表組成評審團，在同一時間、地點、獨立匿名進行評分。另外，有必要形成考核前評分者培訓制度，講解評分標準及評分方法，加強評分者的責任感。
6 利用網絡工具提高考核質量
利用統計軟件取代手工統計考核評分僅僅是發展的過渡階段，已經有越來越多的高職院校開發了專門的績效考核系統。大面積使用網絡平臺進行網絡評分、后臺管理，既可以豐富考核指標又可以加大考核主體規模，簡化了計算；網絡評分的隱蔽性可以很好地消除評分者顧慮；將評分辦法、評分標準設計成必讀頁面，方便評分者隨時對照評分；通過后臺管理約束（警告、刪除）惡意評分，降低系統性誤差；在平臺上建立公示環節和仲裁審議環節，建立考核的監督機制，提高考核的透明度，在績效面談之外建立另一條績效溝通渠道。以上考核系統的設計和使用，可以降低考核成本，在提高績效考核工作效率的同時，提高考核的效度和信度。
參考文獻：
[1]徐元俊.高職院?？冃Э己爽F存問題與對策探析[J].長春工業大學學報，2012，（12）.
【關鍵詞】企業；績效考核；管理工作
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)05-034-01
績效考核作為評價員工績效的一種方式，已經成為企業人力資源管理中不可缺少的重要環節。然而，績效考核的成效卻不太令人滿意。本文從兩個部分來闡述績效考核在現代企業中的問題及對策。
第一部分闡述了績效考核在現代企業中所出現的信任危機等現狀與誤區。
第二部分闡述了績效考核在設定績效目標、選擇績效考核方法、進行績效考核培訓、績效考核的實施和管理、績效結果反饋面談和績效結果的合理應用3個方面提出了解決問題的方法、技巧和策略。
本文希望通過清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷的發展。
一、績效考核在現代企業中的現狀與誤區
（一）績效考核的信任危機
信任對于績效考核的實行意味著速度、質量和堅定的決心，當出現信任危機，考核就要面臨著拖沓、拒絕，失敗就成為必然。
在實務中，當部門的考核方案執行結果出現偏差時，考核者通常會把責任歸咎于人力資源部門，考核者往往認為人力資源部門缺乏對業務的必要了解，所設計的考核方案也只是“閉門造車”，過于理論化，缺乏可操作性。
（二）績效考核的興趣索然
自從實施績效考核后，從老總到員工都出現了“茫、盲、忙”的現象。每個月的上旬，人力資源部發出通知要求各部門提供數據，制作考核計算表，編制考核業績PPT。通常各個部門能拖就拖，不到最后一刻，怎么也完不成這份考核工作。待全部完成后，公司領導們也是抽不出時間參加考核，往往這個月的考核，要到下月中下旬才會知道結果，甚至有時會把兩個月的考核放在一起做。為了完成任務，先進成了“輪流坐莊”，績效考核成了走過場，至于績效是否實現，員工的長處和不足是什么，績效能否得以改進和提高等問題似乎沒有人考慮，以致于管理者不想考核，員工不愿被考，最后連人力資源部門也感到沒有興趣了。
二、解決績效考核問題的主要對策
（一）設定績效目標
績效目標是績效考核系統的第一個環節，是啟動績效考核和實現績效戰略目標的關鍵點。在績效考核中，績效目標的設定往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，根本不考慮員工愿不愿意去做，也不關心員工能否實現。正是由于這種剛性，目標的設計缺乏員工的全面參與，使得績效考核受到越來越多的批評。
1.個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解的過程。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。
2.工作目標的設計是員工與部門管理者共同的任務，員工應自主設計自己的目標并與部門管理者達成一致?？冃繕说脑O定應該是一個自下而上的過程，目標是經過員工和部門達成一致的，并且是能夠實現的。
（二）選擇績效考核方法
績效考核方法會直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。績效考核方法應有代表性，必須具備信度和效度，并能為人所接受。信度，是指評估結果必須相當可靠；效度，是指評估達成所期望目標的程度。一項好的評估方法還應具有普遍性，并可鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的意見做出評估。
（三）進行績效考核培訓
矛盾和誤解是考核中的常態。如何減少矛盾，提高考核效率是管理者經常頭痛的一件事。績效考核培訓雖然不能包辦百事，但沒有培訓是不可想象的。在績效考核中，員工對考核會有各種各樣的想法：一些員工對任何正式的考核都會很敏感，認為是在找自己的缺點，內心會感覺自己的品格和能力受到質疑；一些員工認為績效考核就是形式主義，走過場，抱著無所謂的態度；而管理者通常對考核也會有各種各樣的想法：有的管理者擔心給某些員工打不好的分會影響自己同他們的關系；有的管理者認為自己只不過是走過場，關鍵的責任還在人力資源部。
有了上述的想法，在績效考核時肯定會影響考核的順利進行。因此，績效考核培訓強調了考核參與者的交換角色，加強溝通理解，幫助和促使管理者和員工認識、理解和接受績效考核及其目的，明確考核的規則，把一些潛在的矛盾和隱患降低到最低點。
1.考核培訓不需要面面俱到，應有針對性。首先要建立一個績效培訓的需求分析，一般涉及組織、工作和人員三個層面。
組織層面的績效培訓需求分析，主要包括：組織目標和績效管理目標、組織資源和組織特征。工作層面的績效培訓需求分析，主要是針對管理者的工作崗位職責和要求。人員層面的績效培訓需求分析，主要是按員工類型確定培訓需求。
2、確定培訓的對象、時機和組織分工。
培訓的對象包括考核者和被考核者。參加培訓的人數一般以20-30人為宜。培訓的時機通常有三個階段：在績效考核實施前進行培訓；在績效考核實施過程中進行培訓；在績效考核完成一個循環之后進行培訓；
3、績效考核培訓方式常見的有：講授法、案例分析法、角色扮演、行為模仿法等，每種方式都有各自的特色和適用環境，企業可根據自身情況進行選擇。
參考文獻:
績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度，最早起源于英國，是企業為了實現生產經營目的、運用特定的標準、采取科學的方法，對承擔生產經營級結果的各級管理人員，完成各項指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
【關鍵詞】
國有企業；職能部門；績效考核體系；設計
一、國有企業職能部門績效考核的意義
在全球經濟一體化的今天，我國經濟持續快速健康的發展已經眾所矚目。國有企業作為我國經濟發展的主力軍，是我國經濟體制的重要有機組成部分，不斷完善自我、滿足企業內外部利益相關者的價值訴求，切實履行各種經濟、社會責任。
而職能部門作為國有企業的生產、運營的指揮中心，在整個企業中承當著政策制定者和資源協調者的重要管理職能，如何加強職能部門績效考核，充分調動職能部門員工的工作積極性、主動性，對國有企業的發展具有不可限量的作用。
二、國有企業職能部門績效考核的現狀
（一）缺乏考核氛圍
國有企業員工缺乏對績效考核工作的正確理解，單純的認為績效考核就是簡單的工作評價，不能給企業帶來利潤，還浪費了時間，只要每個人按部就班做好自己本職工作，就可以為企業做出貢獻。甚至還有一部分國有企業的領導，為了照顧某些關系，或者出于穩定員工的考慮，在執行考核中睜一只眼、閉一只眼，使得績效考核制度形同虛設，缺乏考核氣氛。
（二）考核指標缺乏科學性
雖然職能部門在國有企業中擔負著政策制定者、資源協調者的重要角色，但相對于生產部門、銷售部門、研發部門，職能部門的工作成果與所在單位的具體利潤產生沒有直接關聯，難以用具體考核指標對工作成果進行考評。
職能部門的員工從事的基本都是從事事務性的工作，例行工作多，臨時性工作也多，這些都難以量化，從而在一定程度上使得職能部門績效考核的指標具體可量化的難度進一步加大。再加上管理工作本身具備的特殊性、復雜性等特性，目前國有企業職能部門的考核只能簡單的用崗位系數代替，使得考核功能大大弱化。
因此，立足國有企業實際情況，建立一套相對完整、統一并行之有效的職能部門部門績效考核體系具有積極的現實意義。
三、國有企業職能部門績效考核體系的設計
（一）績效考核的內容及權重
由于職能部門在國有企業中所扮演政策制定者、資源協調者的角色，職能部門績效考核體系中，主要考核內容有兩方面：部門關鍵業績指標、部門履職指標。
其中部門關鍵業績指標是每個部門納入年度業績責任書的重點工作，將作為績效考核的重點指標，權重為70%。職能部門需要根據本部門年度業績責任書，將年度重點工作分解、細化到月度，形成月度考核指標。
職能部門本身并不直接創造利潤，而是要發揮指導、監督的職能，通過與其他部門的配合協作，促進企業的發展。而現代企業專業化分工越來越清晰，僅僅依靠某一個部門完成一項工作是越來越困難的，這就要求部門之間必須加強協同配合，提高團隊意識，加強團隊合作。因此，職能部門日常履職指標也將作為職能部門績效考核的重要指標之一，將根據配合工作完成質量、完成效率、配合態度三方面進行評分，權重占到30%。
（二）績效考核的具體措施
1、部門關鍵業績指標的考核采用目標管理法。
目標管理法是由管理學大師皮特.德魯克在1954年最先提出的，相較于傳統的管理方法，目標管理法更加重視人的因素、建立目標連鎖和目標體系、重視成果。職能部門的關鍵業績指標是部門的年度重點工作分解得到的，一旦確認計劃后，需要職能部門按照相應的時間節點提交相關工作成果。
2、部門履職指標考核采用等級評價法。
等級評價法要給出不同等級的定義及描述，然后針對每一個評價要素或者績效指標，按照給定的等級進行評價打分，最終再給出總體評分。職能部門的工作難以量化，而等級評價法通過對關鍵行為進行研究、建立可度量的行為標準，在一定程度上克服了考核標準模糊、主觀隨意性大、難以量化的缺點。
（三）考核指標體系及其標準
1、績效考核指標
績效考核一級指標分為部門關鍵業績指標（權重70%）、部門履職指標（權重30%）。
部門關鍵業績指標的二級指標是由部門年度重點工作構成的，要注意這個指標是指一類事項、而并非具體的某件事情。每一個二類指標在考核結果中所占權重均相等。當月未完成的考核指標自行計入下月考核指標。
部門履職指標由配合工作完成質量、配合工作完成效率和工作配合態度三個二級指標組成，所占權重分別為40%、30%、30%。
2、考核標準
部門關鍵業績指標的二級指標完成情況，一般按照兩方面制定其考核標準：時間（是否在規定時間內完成工作、提交相關節點交付物）、數量和質量（是否符合相關標準）。根據這兩方面將完成情況分成三等：
一等（100分）：工作完成且質量較好；
二等（70分）：工作基本完成；
三等（50分）：工作未完成或者未開展。
部門履職指標的二級指標完成情況也劃分為三等，分別代表滿意、基本滿意和不滿意。
3、績效考核總分計算方法
總分計算方法采用的是根據關鍵業績指標考核所得分數和履職指標考核得分為基礎，以其在總考核中所占比重為系數，然后將得分與對應的系數相乘然后求出二者的和即為總考核得分。
換算成公式的形式，績效考核的具體計算方法如下：
總分=關鍵業績指標考核得分*0.7+履職指標考核得分*0.3
（四）考核主體
1、部門關鍵業績指標的考核主體――人力資源部
2、部門履職指標的考核主體――各職能部門
各職能部門的工作，很多是需要互相協調、互相配合、一起完成，因此對彼此的履職情況相對較為了解。讓在工作中與職能部門及其員工有密切關系的人進行評價，是比較科學合理的。
（五）考核周期
國有企業職能部門的績效考核采用月度考核與年度考核相結合，每月進行小考核，一年進行大考核：月度考核是過程，是部門日常工作管理的有機組成部分；年度考核則以月度考核為基礎，是評價一個部門、一個員工年度工作完成情況的憑據。
