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第1篇

論文摘要:隨著我國民航體制改革的不斷深入發(fā)展，我國在未來幾年里逐步放開航油供應(yīng)市場指日可待，屆時(shí)中國航油企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為迎接即將到來的競爭挑戰(zhàn)，航油企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)、合理的市場競爭戰(zhàn)略。本文通過對(duì)航空油料的市場現(xiàn)狀及航油市場未來的發(fā)展?fàn)顩r分析，為航油企業(yè)制定市場競爭戰(zhàn)略，以謀求企業(yè)的興衰存亡和長遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)論述了航油企業(yè)在戰(zhàn)略制定中應(yīng)把握的幾個(gè)原則。

1航油企業(yè)的基本情況

中國航空油料集團(tuán)公司是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理的國有大型航空運(yùn)輸服務(wù)保障企業(yè)，名列中國企業(yè)500強(qiáng)第76位。中國航空油料總公司是中國航油集團(tuán)公司所屬的全資企業(yè)，在全國近百個(gè)機(jī)場建有航油銷售網(wǎng)絡(luò)，主要經(jīng)營民用航空器所需油料、清洗劑、石油化工產(chǎn)品和機(jī)場地面各種機(jī)具、車輛用油以及提供技術(shù)咨詢服務(wù)等。該公司成立近十五年來，始終堅(jiān)持"安全第一、服務(wù)一流"的準(zhǔn)則，為國內(nèi)外108家航空公司提供加油服務(wù)。目前該公司與中外眾多航空公司同為國際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)(IATA)合作計(jì)劃成員。公司成立于1990年2月16日，是民航總局直屬的大型航空運(yùn)輸服務(wù)保障企業(yè)，1992年5月公司更名為中國航空油料總公司。1993年完成了民航油料系統(tǒng)人財(cái)物劃歸中國航油統(tǒng)一管理，形成了集航空油品采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、檢測、銷售、加注一體化的航油供應(yīng)管理體制。2002年10月11日成立中國航空油料集團(tuán)公司。中國航油總公司改組成為中國航油集團(tuán)公司的成員公司。2004年11月中國航空油料總公司進(jìn)行公司化改制，組成由中國航油控股，中國石油、中國石化兩大集團(tuán)參股的有限責(zé)任公司。

2航油企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略內(nèi)容

2.1經(jīng)營戰(zhàn)略

充分利用設(shè)施優(yōu)勢，堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營方向，鞏固國內(nèi)市場。航油企業(yè)目前還不具備多元化發(fā)展的資源和能力優(yōu)勢，只有集中精力進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，國外同行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀也說明，專業(yè)化經(jīng)營將會(huì)是航油企業(yè)的一個(gè)最佳選擇。為此，航油企業(yè)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行重組，剝離副業(yè)資產(chǎn)，優(yōu)化主業(yè)資產(chǎn)，充分現(xiàn)有設(shè)施的潛能;同時(shí)圍繞航油主業(yè)配置資源和改進(jìn)管理，不斷提高專業(yè)化經(jīng)營和管理能力。

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，攤低航油供應(yīng)成本，實(shí)行低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。航油企業(yè)運(yùn)營成本較高，在航空公司總成本中航油費(fèi)用也占有較大比重，所以推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)算是一個(gè)雙贏的選擇。一方面航油企業(yè)因?yàn)樽陨沓杀绢I(lǐng)先可以獲得較強(qiáng)的競爭能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相對(duì)低價(jià)的航油，幫助其降低運(yùn)營成本、增強(qiáng)擴(kuò)張能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其滿意度的不斷提高和航油需求的不斷增長。為此，航油企業(yè)應(yīng)通過價(jià)值分析，促進(jìn)增值活動(dòng)，控制和減少非增值活動(dòng)，消除無效活動(dòng);應(yīng)通過流程重組，精簡組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化管理流程;應(yīng)通過科學(xué)配置資源，節(jié)約使用資源，有效降低運(yùn)營成本。努力提高服務(wù)質(zhì)量，對(duì)航空客戶實(shí)行差異化服務(wù)戰(zhàn)略。有關(guān)調(diào)查研究證明，差異化是比較有效的競爭手段，它有助于吸引客戶的注意力和更好地滿足客戶需求。鑒于航油產(chǎn)品本身差異性較小，所以航油企業(yè)的差異化應(yīng)從服務(wù)入手，具體包括在服務(wù)及時(shí)性、速度、質(zhì)量和種類等方面創(chuàng)造差異，建立比較優(yōu)勢。

注重對(duì)航空客戶的分析，實(shí)行市場導(dǎo)向戰(zhàn)略。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，市場成為調(diào)控企業(yè)行為的看不見的手，一個(gè)企業(yè)如想取得良好的業(yè)績，必須實(shí)行市場導(dǎo)向，根據(jù)市場需求開展經(jīng)營和管理活動(dòng)。在市場經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，航油企業(yè)也應(yīng)實(shí)行市場導(dǎo)向戰(zhàn)略。為此，航油企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)市場開發(fā)與服務(wù)管理工作;應(yīng)重視研究各航空公司的需求情況，重視收集、采納他們的意見和建議，重視對(duì)他們需求的引導(dǎo);應(yīng)圍繞客戶的需求配置資源、不斷改善管理。

堅(jiān)持投資主體多元化的發(fā)展方向。在市場經(jīng)濟(jì)中，資源的稀缺性、信息的不對(duì)稱和不完全性、競爭的非理性等因素都會(huì)使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)航油企業(yè)來說，推行投資主體多元化戰(zhàn)略，不但可以有效分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，籌集自身發(fā)展所需的稀缺資源，而且可以主動(dòng)打破經(jīng)營壟斷，在產(chǎn)業(yè)調(diào)整中取得有利地位。 轉(zhuǎn)貼于

2.2職能戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略。在產(chǎn)品方面，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)加入飛機(jī)的航空油品質(zhì)量100%合格，為此企業(yè)需制定和實(shí)施嚴(yán)密的油品質(zhì)量監(jiān)控程序，在質(zhì)量管理人員和設(shè)備方面進(jìn)行必要的投入，并為不合格油品的處理付出必要的成本。在產(chǎn)品定價(jià)方面，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)差別定價(jià)，一方面根據(jù)航空客戶加油量、執(zhí)行合同情況和飛行種類等，對(duì)不同的航空客戶制定不同的航油價(jià)格，以追求滿足客戶需求、幫助客戶發(fā)展、督促客戶信守合約的結(jié)果;另一方面，針對(duì)全國各機(jī)場運(yùn)營成本高低不等和各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的情況，對(duì)不同的機(jī)場實(shí)行不同的航油價(jià)格，以保證在高成本機(jī)場與低成本機(jī)場的油價(jià)形成一個(gè)合理的差異，鼓勵(lì)航空公司利用空載帶油、避免社會(huì)資源的浪費(fèi)。在促銷方面，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的公關(guān)活動(dòng)以密切客戶關(guān)系為目標(biāo)，廣告活動(dòng)以塑造企業(yè)品牌為目標(biāo)，宣傳活動(dòng)以弘揚(yáng)企業(yè)文化為目標(biāo)，服務(wù)推廣活動(dòng)以增加客戶滿意度為目標(biāo)。在分銷方面，應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)全員營銷，一線員工應(yīng)致力于服務(wù)改進(jìn)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù);職能部門員工應(yīng)致力服務(wù)創(chuàng)新和市場開發(fā)，更好地滿足客戶的需求，進(jìn)一步擴(kuò)大市場總量;其他員工應(yīng)致力于后臺(tái)支持，為一線和職能部門員工提供良好的服務(wù)，創(chuàng)造寬松的環(huán)境。

財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立投資、利潤和成本三中心管理體制，通過優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，有效控制和高效使用資金資源。應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)即時(shí)化管理，通過建立覆蓋整個(gè)航油企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)、制定科學(xué)的管理程序，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)當(dāng)日采集、當(dāng)日傳遞、當(dāng)日處理。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制，通過事前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、事中風(fēng)險(xiǎn)臨界點(diǎn)控制、事后風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，有效規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資效益。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立合理的利潤分配機(jī)制，根據(jù)誰出資誰受益、風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等原則，對(duì)利潤進(jìn)行分配，使企業(yè)資產(chǎn)所有者、經(jīng)營者、管理者和使用者(一般員工)都能得到應(yīng)有的回報(bào)。人力資源管理戰(zhàn)略。應(yīng)強(qiáng)調(diào)人力資源的優(yōu)化，一方面通過公開招聘、崗位輪換實(shí)現(xiàn)內(nèi)部員工配置的優(yōu)化，另一方面通過引進(jìn)所需各類專業(yè)人才，包括經(jīng)營型和管理型人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立人力資源開發(fā)機(jī)制，通過充分培訓(xùn)和工作鍛煉實(shí)現(xiàn)員工技能多樣化，不斷提高企業(yè)人力資源的資本含量。應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立有效激勵(lì)機(jī)制，通過實(shí)行競爭上崗，適度增加工作壓力，向員工提供具有比較優(yōu)勢的薪酬和福利，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)員工的有效激勵(lì)。

生產(chǎn)管理戰(zhàn)略。應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化，具體行動(dòng)是借助于SMS安全管理標(biāo)準(zhǔn)圍繞生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)制定和實(shí)施一整套管理標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容上包括職責(zé)、程序、制度和記錄，確保企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)有序展開。應(yīng)強(qiáng)調(diào)作業(yè)操作管理的優(yōu)化，具體行動(dòng)是通過對(duì)各項(xiàng)作業(yè)的設(shè)置、安排、控制和資源配置進(jìn)行研究，選擇最合理方案，評(píng)判依據(jù)是作業(yè)效率和投入產(chǎn)出比。應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)現(xiàn)場管理的科學(xué)化，具體行動(dòng)是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場區(qū)域劃分、設(shè)備和工具擺放、標(biāo)志設(shè)置、環(huán)境條件配置、現(xiàn)場凈化和美化等進(jìn)行科學(xué)安排。應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的柔性化，具體行動(dòng)是包括建立生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和工具統(tǒng)一定型、實(shí)現(xiàn)員工技能多樣化、制定緊急行動(dòng)預(yù)案、適量貯備生產(chǎn)能力等。應(yīng)強(qiáng)調(diào)物流管理的精細(xì)化，具體行動(dòng)是通過引入ERP理念，改進(jìn)物資管理系統(tǒng)，保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定和通暢，嚴(yán)格控制物資質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)各種生產(chǎn)物資的最佳配置和庫存。應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)信息管理的系統(tǒng)化，具體行動(dòng)是對(duì)生產(chǎn)信息收集內(nèi)容、傳遞渠道和處理方向進(jìn)行規(guī)范，滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的實(shí)際需要。

第2篇

關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理競爭情報(bào)

strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence

abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.

keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence

在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和制定關(guān)系著企業(yè)參與市場較量的成敗，所以，關(guān)于競爭戰(zhàn)略制定和實(shí)施的現(xiàn)代管理模式——戰(zhàn)略管理受到現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)注。競爭戰(zhàn)略的選擇和制定是競爭情報(bào)研究的核心問題，競爭情報(bào)的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)競爭情報(bào)及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關(guān)于競爭環(huán)境和競爭對(duì)手的信息活動(dòng)。

1企業(yè)競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術(shù)及其特點(diǎn)

隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，來源于軍事術(shù)語的戰(zhàn)略一詞逐漸用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。70年代，以哈佛商學(xué)院為淵源的一股戰(zhàn)略研究熱潮風(fēng)行美國，80年代，michaele.porter等學(xué)者的開拓性工作不僅推進(jìn)了戰(zhàn)略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實(shí)踐界的認(rèn)同和應(yīng)用越來越廣泛，尤其受到企業(yè)界的熱烈反映。

在軍事上，戰(zhàn)爭的勝利既有賴于戰(zhàn)略又有賴于戰(zhàn)術(shù)，良好的戰(zhàn)略和高超的戰(zhàn)術(shù)都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)同樣是互不可缺的。但戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是有區(qū)別的，為了更好地理解競爭戰(zhàn)略情報(bào)研究的具體內(nèi)容，我們將首先討論兩者的概念、區(qū)別和特點(diǎn)。

1．1競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術(shù)的概念和區(qū)別

在經(jīng)濟(jì)界關(guān)于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的概念有多種提法，如戰(zhàn)略表示重要決策，戰(zhàn)術(shù)表示次要決策；戰(zhàn)略是長期的，戰(zhàn)術(shù)是短期的。這些觀點(diǎn)雖然在一定程度上表明了兩者的區(qū)別，但在實(shí)際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業(yè)中的作法來界定競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術(shù)的概念。在軍事上競爭戰(zhàn)略是關(guān)于戰(zhàn)役的地點(diǎn)、時(shí)間和條件的決策，而競爭戰(zhàn)術(shù)是在戰(zhàn)役過程中有關(guān)兵力的分組、行動(dòng)的決策；或者說競爭戰(zhàn)略指明的是在哪里（where）與敵人作戰(zhàn)（競爭），競爭戰(zhàn)術(shù)指明如何（how）去實(shí)施。那么，用在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，競爭戰(zhàn)略就是關(guān)于企業(yè)在何處的選擇，包括地域、產(chǎn)業(yè)和部門的選擇的決策；競爭戰(zhàn)術(shù)就是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施如何具體執(zhí)行的決策，包括有關(guān)職能部門的各種事情：管理、科研、生產(chǎn)、營銷、會(huì)計(jì)等等。例如：tcl欲進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)——it產(chǎn)業(yè)的決策就是競爭戰(zhàn)略決策。而進(jìn)入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報(bào)紙進(jìn)行產(chǎn)品推銷的決策就是競爭戰(zhàn)術(shù)決策。

競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是企業(yè)如何憑借實(shí)力進(jìn)入某地、某產(chǎn)業(yè)和某個(gè)部門并在其中確定自己的競爭目標(biāo)與方針，以指導(dǎo)企業(yè)在競爭中取勝；競爭戰(zhàn)術(shù)解決的核心問題是企業(yè)如何在戰(zhàn)略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機(jī)會(huì)的能夠發(fā)揮其競爭優(yōu)勢的一系列措施與計(jì)劃，最終贏得競爭市場。

1．2競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術(shù)的特點(diǎn)

競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：戰(zhàn)略不僅受環(huán)境力量和資源可得性影響而且受戰(zhàn)略的決策者價(jià)值觀和期望的影響，作為企業(yè)的關(guān)鍵管理資源要素影響著企業(yè)的長期發(fā)展方向，并直接決定和影響著戰(zhàn)術(shù)的選擇或制定。

競爭戰(zhàn)術(shù)的特點(diǎn)是：戰(zhàn)術(shù)可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環(huán)境中，通過戰(zhàn)術(shù)的創(chuàng)新，不僅可以很好地使企業(yè)的競爭目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，而且可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作為企業(yè)的動(dòng)態(tài)管理資源要素，連接著企業(yè)的競爭目標(biāo)與競爭市場，影響著戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，而且影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程。

2戰(zhàn)略管理

2．1戰(zhàn)略管理的含義

隨著市場競爭環(huán)境的復(fù)雜多變和競爭戰(zhàn)略理論研究及實(shí)際應(yīng)用的深入，出現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰(zhàn)略管理，學(xué)術(shù)界也積極探索戰(zhàn)略管理的理論和技術(shù)。戰(zhàn)略管理的提出和運(yùn)用，不僅使戰(zhàn)略研究更加科學(xué)、全面、系統(tǒng)，而且標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段。

對(duì)于來講，戰(zhàn)略管理則是研究企業(yè)高層管理者如何在特定的環(huán)境下有效地制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以使企業(yè)能充分利用自身優(yōu)勢，抓住外部機(jī)會(huì)和避開外部威脅，達(dá)到企業(yè)競爭目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程。

2．2戰(zhàn)略管理的階段

戰(zhàn)略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個(gè)階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用（戰(zhàn)略實(shí)施）和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。

戰(zhàn)略制定——包括確定企業(yè)任務(wù)，分析企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，建立長期目標(biāo)，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進(jìn)入何種新產(chǎn)業(yè)？放棄何種產(chǎn)業(yè)？如何配置資源？是否進(jìn)入新的地域？是否擴(kuò)大市場范圍？是否擴(kuò)大經(jīng)營或進(jìn)行多元經(jīng)營？是否進(jìn)行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術(shù)相聯(lián)系。

戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用（戰(zhàn)略實(shí)施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標(biāo)、制定政策、激勵(lì)雇員和配置資源，各個(gè)職能部門制定具體的戰(zhàn)術(shù)，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實(shí)施階段。戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用活動(dòng)包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，制定預(yù)算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動(dòng)。方案和具體計(jì)劃措施。戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用往往被稱做是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段，實(shí)施意味著動(dòng)員雇員和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動(dòng)。已經(jīng)制定的戰(zhàn)略無論多么好，但如未能實(shí)施，便不會(huì)有任何實(shí)際作用。戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用活動(dòng)受企業(yè)中的所有雇員及管理者的素質(zhì)和行為的直接影響，往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發(fā)和利用是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為激勵(lì)整個(gè)公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實(shí)現(xiàn)已明確的目標(biāo)而努力工作，要求每個(gè)分公司或部門在戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責(zé)任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)——這是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內(nèi)部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調(diào)整與修改，所以管理者需要及時(shí)地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評(píng)價(jià)便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)包括：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是必要的，因?yàn)榻裉斓某晒Σ⒉槐ＷC明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。

3戰(zhàn)略管理與競爭情報(bào)

戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動(dòng)，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)化分析基礎(chǔ)上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報(bào)。競爭情報(bào)一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對(duì)手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準(zhǔn)確地估計(jì)自身的競爭能力、競爭對(duì)手的實(shí)力和外部環(huán)境所蘊(yùn)藏的各種機(jī)會(huì)和威脅，從而制定和實(shí)施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報(bào)是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實(shí)施和評(píng)價(jià)，都需要對(duì)企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對(duì)手和競爭戰(zhàn)略進(jìn)行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

3．1戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究過程

戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是競爭情報(bào)研究的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是在競爭環(huán)境及競爭對(duì)手的情服研究基礎(chǔ)上開展的，關(guān)系著企業(yè)參與市場競爭的結(jié)果。圖1是競爭情報(bào)的過程和競爭戰(zhàn)略管理的關(guān)系。

3．2戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究的主要問題

戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究是體現(xiàn)信息活動(dòng)價(jià)值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競爭情報(bào)“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰(zhàn)略管理情報(bào)研究的主要內(nèi)容涉及的問題有：

（1）在特定的環(huán)境及競爭對(duì)手分析的情況下，企業(yè)能否進(jìn)入新的或改變?cè)械牡赜颉⑿袠I(yè)和部門？進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

（2）在企業(yè)現(xiàn)有的資源實(shí)力的基礎(chǔ)上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？

（3）在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？

（4）在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實(shí)施的戰(zhàn)略是什么？

（5）在競爭策略實(shí)施的過程中還需要進(jìn)一步監(jiān)測的環(huán)境及競爭對(duì)手的因素有哪些？

第3篇

1.競爭戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

競爭戰(zhàn)略管理理論是20世紀(jì)80年代初興起的，以美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的管理學(xué)家邁克爾•波特為代表，取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。

2.設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理中的競爭戰(zhàn)略管理理論

競爭戰(zhàn)略管理理論是當(dāng)代管理理論階段的一個(gè)管理理論，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)國際化程度的日益加深和科學(xué)技術(shù)水平的不斷提高，企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境也是瞬息萬變。要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，企業(yè)必須做好戰(zhàn)略管理工作，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也不例外。

（1）基于五種競爭力和三大戰(zhàn)略分析設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

邁克爾.波特所創(chuàng)建的企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，提出了決定產(chǎn)業(yè)吸引力的五種競爭作用力以及企業(yè)發(fā)展的三種基本戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析方法。對(duì)于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來說，五種競爭力當(dāng)中最有威脅的大概是行業(yè)中現(xiàn)有的競爭對(duì)手。一個(gè)好的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要了解的不僅僅是自身的能力，還需要對(duì)競爭對(duì)手有一定的了解，當(dāng)所在的團(tuán)隊(duì)和競爭團(tuán)隊(duì)所設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品相似的時(shí)候，就必須考慮怎樣讓自己的產(chǎn)品與眾不同或具有別人沒有的東西，從而更加具有競爭力。除了現(xiàn)有的競爭者，潛在的新生力量也具有一定的競爭力，一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不能對(duì)那些潛在的新生力量采取無視的態(tài)度，對(duì)同一設(shè)計(jì)行業(yè)中的所有企業(yè)及團(tuán)隊(duì)來說，尚未進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)都有可能是潛在的競爭對(duì)手。替代商品或服務(wù)的威脅也是五種競爭力其中之一，一種產(chǎn)品的替代品就是能給顧客提供相同或類似效用的其他產(chǎn)品。所以團(tuán)隊(duì)要提高競爭力，最根本手段是改進(jìn)產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和成本。還有兩個(gè)競爭力是供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力和消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)能力，供應(yīng)商對(duì)一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的競爭威脅首先取決于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商的供求關(guān)系。如果團(tuán)隊(duì)對(duì)于供應(yīng)商所提供的資源供不應(yīng)求時(shí)，供應(yīng)商在交易中占優(yōu)勢地位；相反，則是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在交易中占優(yōu)勢地位。一般情況下，購買產(chǎn)品的消費(fèi)者包括為消費(fèi)而購買的消費(fèi)者和為銷售而購買的經(jīng)銷商。購買者討價(jià)還價(jià)能力的強(qiáng)弱，取決于商品的選擇余地、購買數(shù)量、購買成本、產(chǎn)品售價(jià)和產(chǎn)品的質(zhì)量以及消費(fèi)者收集處理市場信息的能力和對(duì)產(chǎn)品的理解力等因素。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)用三大基本戰(zhàn)略，也是值得研究的話題。首先，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在較長時(shí)間內(nèi)使生產(chǎn)成本與分銷成本達(dá)到最低水平。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要采用這一戰(zhàn)略需要具備的條件首先是具有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中能夠嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支，另外，產(chǎn)品的生產(chǎn)類型最好為大批量生產(chǎn)等等。對(duì)于單個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量來說如果不能用先進(jìn)的制造以及技術(shù)降低其生產(chǎn)成本，那么盲目的降低其成本很有可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量下降，產(chǎn)品即便是銷售出去了，也會(huì)致使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品失望，這樣不但不能提高團(tuán)隊(duì)的整體競爭力，反而有可能讓團(tuán)隊(duì)失掉其信譽(yù)。差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有與眾不同的特色，對(duì)于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來說，需要通過對(duì)整體市場的評(píng)估來發(fā)現(xiàn)一些重要的顧客利益區(qū)域，并想辦法在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、產(chǎn)品形象等方面進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新。集中戰(zhàn)略是指企業(yè)力求在較小的細(xì)分市場上占有較大的市場份額。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)主攻某個(gè)特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)間，或某個(gè)地區(qū)的市場。圍繞著如何很好地為某一個(gè)目標(biāo)市場服務(wù)這一中心，把精力集中在目標(biāo)顧客上，以提高效率。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)自己產(chǎn)品的市場競爭力以及團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力等情況，選擇所要采用的競爭戰(zhàn)略。

（2）設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在競爭管理中的要考慮的戰(zhàn)略可持續(xù)性

競爭是動(dòng)態(tài)的,企業(yè)競爭的平臺(tái)也是不斷變化的,創(chuàng)新和變革對(duì)于一個(gè)設(shè)計(jì)公司來說非常重要，但是保持戰(zhàn)略的持續(xù)性也是非常必要的，而保持戰(zhàn)略并不意味著不創(chuàng)新和不改變。波特指出，在制定戰(zhàn)略中做出適當(dāng)取舍并限制企業(yè)活動(dòng)范圍并不會(huì)妨礙你的變革能力，實(shí)際上還會(huì)推動(dòng)正確的創(chuàng)新。一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要在長期的實(shí)踐過程中，才能更深入的了解客戶或者消費(fèi)者的需求。保持戰(zhàn)略的持續(xù)性并不意味著一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該靜止地停留在原地，只要戰(zhàn)略的核心價(jià)值取向保持穩(wěn)定，那么落實(shí)價(jià)值取向的具體途徑可以有，也應(yīng)該有重大創(chuàng)新。大部分成功的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)幾乎不需要重新定位，因?yàn)樗鼈円恢露荚谔剿骶唧w方法的創(chuàng)新，不斷加強(qiáng)自身的優(yōu)點(diǎn)，摸索創(chuàng)造更多價(jià)值、做大現(xiàn)有蛋糕的途徑，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上不斷的更新和開發(fā)新的產(chǎn)品，在不斷的發(fā)展和摸索中尋求變化。

3.總結(jié)

第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論；嬗變過程；新趨勢

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的成果

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了較為曲折的過程，于20世紀(jì)60年代開始興起，20世紀(jì)70年代得到發(fā)展，20世紀(jì)80年代受到冷落，20世紀(jì)90年代重新被重視，21世紀(jì)是戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的新起點(diǎn)。

發(fā)展初期，主要與市場營銷理論混雜在一起被研究，研究內(nèi)容主要是企業(yè)如何占領(lǐng)市場、開拓市場等問題。這個(gè)時(shí)期產(chǎn)生了很多的戰(zhàn)略思想，但還沒有形成完整的理論體系，主要著作有Alfred D. Chandler 1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，Kenneth R. Andrews等人1965年發(fā)表的《業(yè)務(wù)政策：教材與案例》，H. lgor Ansoff在1965年發(fā)表的《公司戰(zhàn)略》，George A. Steiner 在1969年發(fā)表的《最高管理層規(guī)劃》，這些著作開辟了戰(zhàn)略管理理論的先河。

20世紀(jì)70年代，以現(xiàn)代管理學(xué)之父Peter F. Drucker為主要代表，Drucker在1973年發(fā)表的《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》一書中，系統(tǒng)地糾正了戰(zhàn)略管理理論的錯(cuò)誤思想以及在實(shí)踐中的錯(cuò)誤觀念，并深刻地剖析了戰(zhàn)略的本質(zhì)。

20世紀(jì)80年代，Michael E. Porter 的思想占主導(dǎo)地位，分別于1980年發(fā)表了《競爭戰(zhàn)略》、1985年發(fā)表了《競爭優(yōu)勢》、1990年發(fā)表了《國家競爭優(yōu)勢》，提出了“五力模型”、三大競爭戰(zhàn)略、價(jià)值鏈等重要戰(zhàn)略理論，使得戰(zhàn)略管理理論得到升華。

20世紀(jì)90年代，是百花爭鳴的時(shí)代。Peter M. Senge在1990年出版了《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》，G. Hamel & C.K. Prahalad 在1990年出版了《企業(yè)的核心競爭力》，James F. Moore在1993年發(fā)表了 《競爭的衰亡》，Henry Mintzberg 1995年出版了《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》，Peter F. Drucker 在1998年出版了《德魯克管理》，這些作品彌補(bǔ)了之前學(xué)長的不足，推動(dòng)了戰(zhàn)略管理理論的進(jìn)一步發(fā)展。

21世紀(jì)，是新發(fā)展的時(shí)代。Larry Bossidy & Ram Charan于2003年出版了《執(zhí)行》，Gerry Johnson & Kevan Scholes 于2004年出版了《戰(zhàn)略管理》，Joan Magretta & Nan Stone 于2008年出版了《什么是管理》，這些學(xué)者將戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐相結(jié)合，使戰(zhàn)略管理理論日趨走向成熟。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的嬗變

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論自產(chǎn)生以來，根據(jù)研究主題和出發(fā)點(diǎn)的變化，先后形成了四種管理范式。

1.“三安”范式

（1） 理論內(nèi)容。“三安”范式強(qiáng)調(diào)資源配置，研究的核心是企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的合理匹配，主要工具有SWOT分析、波士頓矩陣、安索夫矩陣。SWOT分析是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致分析，識(shí)別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢、外部的機(jī)會(huì)和威脅，從而得出SO、WO、ST、WT四種戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠揚(yáng)長避短、趨利避害，合理配置企業(yè)資源，選擇合適的戰(zhàn)略。波士頓矩陣是將企業(yè)的產(chǎn)品分為明星類產(chǎn)品、現(xiàn)金牛類產(chǎn)品、問號(hào)類產(chǎn)品、瘦狗類產(chǎn)品四種，根據(jù)四種產(chǎn)品制定不同的戰(zhàn)略。安索夫矩陣通過產(chǎn)品、市場的組合，得出四種不同的組合方式，分別是產(chǎn)品和現(xiàn)有市場、現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場、新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場、新產(chǎn)品和新市場，針對(duì)這四種產(chǎn)品/市場組合，提供市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多角化四種對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略。

（2）局限性。雖然“三安”范式在研究企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮了與外部環(huán)境的匹配，但是它具有一定的缺點(diǎn)：第一，研究過程中強(qiáng)調(diào)環(huán)境具有可預(yù)測性，而實(shí)際上環(huán)境往往是復(fù)雜多變的；第二，企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的目標(biāo)通常是模糊不確定的，第三，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在市場上是游戲規(guī)則的接受者，而不注重企業(yè)競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，也不注重創(chuàng)新。

2.環(huán)境適應(yīng)范式

1973年石油危機(jī)爆發(fā)，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)動(dòng)蕩，“三安”范式被打破，環(huán)境適應(yīng)范式產(chǎn)生。該范式以環(huán)境的不確定性為研究基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)管理的“動(dòng)態(tài)變化”。

（1）理論內(nèi)容。主要代表思想有邏輯漸進(jìn)主義、學(xué)習(xí)模型、適應(yīng)進(jìn)化論。

邏輯漸進(jìn)主義是由J.B. Quinn提出，他認(rèn)為企業(yè)管理者在制定公司戰(zhàn)略時(shí)，并不是一次性確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而是會(huì)自覺探索未來環(huán)境的變化，不斷地修正企業(yè)戰(zhàn)略。

學(xué)習(xí)模型是由William Giles 通過對(duì)殼牌公司的研究而提出的，他指出戰(zhàn)略制定過程是學(xué)習(xí)的過程。P. Senge 對(duì)該理論進(jìn)一步研究，提出了“學(xué)習(xí)型組織”理論。指出企業(yè)需要通過學(xué)習(xí)以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，這種學(xué)習(xí)不僅僅是企業(yè)為了滿足生存的需要，而是要形成一種文化，使得企業(yè)具備隨著環(huán)境變化而及時(shí)改變的能力。

適應(yīng)進(jìn)化論以A.D. Chandler & Henry Mintzberg觀點(diǎn)為代表，Chandler認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該與外部環(huán)境相適應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)則隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。Mintzberg認(rèn)為企業(yè)在應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化時(shí)，采取的一系列的措施概況總結(jié)后即為企業(yè)的戰(zhàn)略。

（2）管理分析工具及局限性。環(huán)境適應(yīng)范式的工具主要有SMFA法和戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣。SMFA法包括審視（Scanning）、預(yù)警（Monitoring）、預(yù)測（Forecasting）、評(píng)估（Assessing），強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)變化。戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣涵蓋緊迫性和重要性兩個(gè)維度，四個(gè)事件，用以對(duì)環(huán)境的評(píng)價(jià)。

該范式具有一定的缺點(diǎn)：第一，該范式生態(tài)類比色彩濃重，將企業(yè)戰(zhàn)略看作是在某種環(huán)境下生存的一種動(dòng)物，這將產(chǎn)生一種思想悖論；第二，該學(xué)派的戰(zhàn)略思想被人們所接受，但是由于缺乏必要的管理分析工具而變得操作性不強(qiáng)；第三，環(huán)境適應(yīng)范式過于強(qiáng)調(diào)組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，卻沒有突出企業(yè)如何進(jìn)行行業(yè)競爭、如何形成競爭優(yōu)勢、如何采取競爭對(duì)策等問題。

3.產(chǎn)業(yè)組織范式

20世紀(jì)70、80年代，全球經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了很大的變化：市場結(jié)構(gòu)趨于集中化；相比經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境的力量，產(chǎn)業(yè)組織的力量更大；行業(yè)內(nèi)的一些大企業(yè)逐漸壟斷市場，出現(xiàn)了壟斷競爭；產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出技術(shù)密集、資本密集的特點(diǎn)，進(jìn)入壁壘加大；比較有吸引力的產(chǎn)業(yè)往往會(huì)造就企業(yè)的成功。在這些改變的推動(dòng)下，很多學(xué)者的研究重點(diǎn)逐漸向“競爭”轉(zhuǎn)變。

（1）理論內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)組織范式的核心思想主要是將企業(yè)戰(zhàn)略與行業(yè)環(huán)境聯(lián)系起來，行業(yè)結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了企業(yè)的競爭范圍，進(jìn)而決定企業(yè)未來的獲利水平，企業(yè)需要獲得在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢的決定因素主要有企業(yè)地位、盈利能力兩個(gè)。

（2）管理分析模型及局限性。該范式下的主要管理分析模型有SCP、PIMS、波特的競爭戰(zhàn)略三種。

SCP分析模型是由美國學(xué)者Joe S. Bain等人提出的，是一個(gè)既深入分析了具體環(huán)節(jié)、又構(gòu)建了完整的“市場結(jié)構(gòu)-市場行為-市場績效”分析框架的模型。其基本含義是市場結(jié)構(gòu)影響企業(yè)的行為，企業(yè)不同的行為又影響著企業(yè)的績效。

PIMS分析模型含義是指戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)利潤的影響，這種模型通過多年對(duì)2000多家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營績效受到戰(zhàn)略要素的影響很大，有80%可以由這些戰(zhàn)略要素進(jìn)行解釋。

波特的競爭戰(zhàn)略模型由著名的競爭三部曲組成，戰(zhàn)略管理理論主要有：第一，五力模型，分析了行業(yè)中決定企業(yè)競爭規(guī)模的五種力量，包括現(xiàn)有競爭者、買方的議價(jià)能力、賣方的議價(jià)能力、潛在競爭者的威脅、替代品的威脅。第二，三種戰(zhàn)略思想，分別包含了三種不同的戰(zhàn)略思路，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。第三，價(jià)值鏈理論，將企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略分解，這些活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)價(jià)值鏈。

該范式主要存在以下局限：第一，該范式認(rèn)為市場集中度高可以給企業(yè)帶來高利潤，而這項(xiàng)觀點(diǎn)受到一些學(xué)者的反駁，認(rèn)為行業(yè)集中度高步是企業(yè)績效好的原因，而是結(jié)果；第二，該范式將戰(zhàn)略分析的重心放在了產(chǎn)業(yè)上，過于注重對(duì)行業(yè)的研究，而忽略了對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的分析。

4.資源能力范式

資源能力范式注重考慮企業(yè)績效受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，認(rèn)為企業(yè)獨(dú)特的資源能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競爭優(yōu)勢，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（1）理論內(nèi)容。該理論假設(shè)企業(yè)資源具有異質(zhì)性、稀缺性，理論框架是“資源-戰(zhàn)略-績效”，核心思想是解釋了資源的差異帶來的戰(zhàn)略的不同，戰(zhàn)略的不同對(duì)企業(yè)績效的影響。企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要源自企業(yè)內(nèi)部的無形資產(chǎn)、知識(shí)技能等異質(zhì)資源，企業(yè)之所以能夠具有持久的競爭優(yōu)勢，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的資源不可以被模仿、很難被替代。

（2）戰(zhàn)略管理理論及局限性。該范式下常見的管理理論有Peteraf的四種競爭戰(zhàn)略、核心能力理論、動(dòng)態(tài)能力理論、軟實(shí)力理論。

Peteraf的四種競爭戰(zhàn)略包括資源異質(zhì)性競爭戰(zhàn)略、事前限制競爭戰(zhàn)略、事后限制競爭戰(zhàn)略、不完全流動(dòng)性戰(zhàn)略。該理論存在一定的局限性，主要是人們無法準(zhǔn)確估計(jì)企業(yè)的哪一種資源或者資源組合能夠?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績有重要影響，也沒有對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析，且僅提供了一個(gè)研究方向，而沒有提供分析工具。

核心能力理論有知識(shí)論、資源論、能力論、要素論，知識(shí)論的主要代表是Hamel & Prahalad，二人提出了核心競爭力的概念是由提出，指出判斷企業(yè)是否具有核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)是被市場認(rèn)可、為顧客帶來特別利益、難以被競爭者模仿；資源論的代表是Wernerfelt & Penrose ，他們認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)的一種特殊資源；能力論則認(rèn)為核心競爭力由企業(yè)的一些列能力組合而成；要素論則認(rèn)為核心競爭力是由企業(yè)的技術(shù)、組織、渠道等一些要素組成。

動(dòng)態(tài)能力理論的主要觀點(diǎn)有整合觀、慣例觀、資源觀等，并提出了階層分類模型、雙重過程模型、組織學(xué)習(xí)模型等，分析路徑是行業(yè)外部環(huán)境分析―內(nèi)部環(huán)境分析―制定戰(zhàn)略―執(zhí)行戰(zhàn)略―積累資源―獲取競爭優(yōu)勢―提高企業(yè)績效。該理論主要認(rèn)為企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢主要源自動(dòng)態(tài)能力，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供了創(chuàng)新思維，但是該理論使用的前提是外部環(huán)境被假設(shè)為動(dòng)蕩的，而一定時(shí)間內(nèi)外部環(huán)境有可能是相對(duì)穩(wěn)定的。

軟實(shí)力理論由約瑟夫提出，后由一些學(xué)者進(jìn)行探討，指出企業(yè)的軟實(shí)力資源主要包括人力、文化、信息、學(xué)習(xí)力等。軟實(shí)力理論是一個(gè)能力框架，能夠?qū)ΜF(xiàn)有戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行整合，更具有科學(xué)性及合理性，但該理論發(fā)展還不成熟，還有待學(xué)者進(jìn)一步的研究。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的新趨勢

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，外部環(huán)境的變化更加劇烈，內(nèi)部因素的戰(zhàn)略優(yōu)勢也更加難以確定，市場導(dǎo)向的變化，使得戰(zhàn)略管理理論將會(huì)出現(xiàn)新的趨勢，主要表現(xiàn)在以下方面。

第一，全面化。由于企業(yè)未來的競爭不僅僅是國內(nèi)的競爭，還將參與到全球競爭中去；面臨的競爭不僅來自行業(yè)內(nèi)，還有可能來自其他行業(yè)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須具有全球觀，考慮其他行業(yè)的競爭威脅。因此，戰(zhàn)略管理理論內(nèi)容也將更加全面化。

第二，動(dòng)態(tài)化。由于全球經(jīng)濟(jì)一體化導(dǎo)致市場競爭更加劇烈，企業(yè)外部環(huán)境變化多端，這就要求戰(zhàn)略管理理論要有動(dòng)態(tài)的視角，不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部因素，還要時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境變化，并注重二者的結(jié)合。

第三，整合性。未來戰(zhàn)略管理理論將對(duì)過去代表性的戰(zhàn)略理論觀點(diǎn)進(jìn)行整合，形成一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理理論系統(tǒng)，充分滿足不同企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的不同需要。

參考文獻(xiàn)：

[1]PhilipKotler，Roland Bergerand Nils Bickhoff.StrategyandStrtegicM

anagement：A FirstBasic Understanding[J].Business and Economics， 2010，5.

第5篇

【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì) 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 現(xiàn)代企業(yè) 運(yùn)營

隨著全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)已難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略的高度，滿足企業(yè)發(fā)展需要，對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

一、傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)局限性日益凸顯

（一）傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭的加劇，市場風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)一步擴(kuò)大。企業(yè)破產(chǎn)、兼并、重整、集團(tuán)企業(yè)、跨國企業(yè)、戰(zhàn)略管理等許多新問題出現(xiàn)，亟待新的管理會(huì)計(jì)理論的指導(dǎo)。在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要有大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（二）傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)觀念落后，缺少對(duì)高新技術(shù)發(fā)展的適應(yīng)性

自20世紀(jì)80年代以來，高新制造技術(shù)、電腦輔助設(shè)計(jì)與制造、彈性制造系統(tǒng)等的普及與發(fā)展改進(jìn)了企業(yè)的生產(chǎn)工藝，引發(fā)了制造技術(shù)革命，同時(shí)也引發(fā)了諸多問題。

（三）傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)對(duì)外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念重視不足

外部環(huán)境是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，既為企業(yè)提供了生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)，又可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營造成某種威脅。在市場競爭中，企業(yè)優(yōu)勝劣汰是客觀規(guī)律。因而，管理會(huì)計(jì)作為信息的輸出者，應(yīng)明確企業(yè)所處的相對(duì)競爭地位，提供便于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的會(huì)計(jì)資料，達(dá)到預(yù)警的目的。而傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)不能真正做到了解競爭對(duì)手分析企業(yè)所處的競爭地位。

二、企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的要求催生了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)和信息社會(huì)化的發(fā)展，企業(yè)管理的特征逐漸發(fā)生改變，企業(yè)界特別是跨國公司對(duì)企業(yè)的管理不再局限于內(nèi)部管理，而是在重視內(nèi)部管理的同時(shí)，又重視企業(yè)外部環(huán)境的管理，這種管理模式即是企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)為了達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取核心能力和超額回報(bào)，必須研究自身所處的內(nèi)部環(huán)境―――企業(yè)擁有的資源和能力，還要研究企業(yè)的外部環(huán)境―――包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時(shí)傳遞環(huán)境變化的信息。由于傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)無法滿足企業(yè)的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務(wù)便落在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)身上。由此，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)運(yùn)而生。

三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的新時(shí)代特征

（一）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供了更廣泛、更有用的信息

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提出了超越傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)站在戰(zhàn)略高度，著眼全球，面對(duì)競爭對(duì)手。它的目的之一就是營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢又是建立在相對(duì)成本對(duì)比的基礎(chǔ)之上。相同條件下，誰擁有了成本優(yōu)勢誰就擁有了競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

（二）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供了更全面的會(huì)計(jì)資料

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供了包括非財(cái)務(wù)信息在內(nèi)的更為全面的會(huì)計(jì)資料。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)只強(qiáng)調(diào)服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)部職能，對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境有所忽略。因而提供的信息同企業(yè)的戰(zhàn)略決策失去相關(guān)性。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)克服了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經(jīng)濟(jì)的與非經(jīng)濟(jì)的、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的、物質(zhì)資源與人力資源的、數(shù)量與非數(shù)量的、乃至天時(shí)、地利、人和等各個(gè)方面的信息，使企業(yè)管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。

（三）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)改進(jìn)了企業(yè)績效考評(píng)的尺度

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)忽略了相對(duì)競爭地位在獲得投資報(bào)酬方面的作用。實(shí)際上，企業(yè)相對(duì)競爭地位是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定盈利的主要來源。這就要求把戰(zhàn)略思想貫穿于整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中，以競爭地位變化帶來的報(bào)酬取代傳統(tǒng)投資指標(biāo)。

四、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用

（一）制定戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍方面的目標(biāo)；競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場競爭上的目標(biāo)問題；職能戰(zhàn)略目標(biāo)所要確定的是在實(shí)施競爭戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，公司各個(gè)職能部門應(yīng)發(fā)揮什么作用，達(dá)到什么目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關(guān)信息，運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)分析，并以此為基礎(chǔ)提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供企業(yè)管理當(dāng)局決策時(shí)參考。

（二）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

成本管理是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)共同關(guān)注的焦點(diǎn)，它是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)主要考慮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中各種耗費(fèi)的控制，而戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。

（三）開發(fā)人力資本，加強(qiáng)對(duì)無形資產(chǎn)的管理

人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個(gè)人績效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及年度的員工績效評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵(lì)員工，以獲取最大的人力資源價(jià)值，并采用一定的方法確認(rèn)和計(jì)量人力資源的價(jià)值與成本，進(jìn)行人力資源投資分析。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭玲戰(zhàn).戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)初探[J].株洲工學(xué)院學(xué)報(bào)，2002.

第6篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)營機(jī)制競爭戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運(yùn)用智謀，以最小的代價(jià)獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標(biāo)和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認(rèn)為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計(jì)，以謀伐燕。李左車對(duì)他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險(xiǎn)而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進(jìn)攻架勢，再派一名能言善辯之人，對(duì)燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費(fèi)一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實(shí)證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對(duì)立程度和費(fèi)用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對(duì)抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進(jìn)攻性謀略取勝，二則不花多大費(fèi)用即可達(dá)到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因?yàn)檫@種競爭是一種非對(duì)抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對(duì)手的辦法，所花費(fèi)用也不大。“伐兵”這種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對(duì)抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費(fèi)用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對(duì)抗性競爭戰(zhàn)略，不但費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競爭模式的分析，孫子做出結(jié)論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應(yīng)當(dāng)速戰(zhàn)速?zèng)Q。這樣，就可以通過全爭達(dá)到全勝的目的。故張預(yù)說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財(cái)不費(fèi)，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強(qiáng)之利，斯良將計(jì)攻之術(shù)也。”根據(jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動(dòng)，不合于利而止”，“非利不動(dòng)、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準(zhǔn)則的。根據(jù)敵我雙方的力量對(duì)比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動(dòng)出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動(dòng)反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運(yùn)用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界。這一戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)家以最小代價(jià)得到最大效益，即把耗費(fèi)盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價(jià)，只計(jì)獲取不計(jì)耗費(fèi)的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟(jì)效益，力爭獲取最高利潤；二是社會(huì)效益，即辦企業(yè)必須有利于推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展和社會(huì)精神文明建設(shè)，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)和保護(hù)生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來。

辦企業(yè)、搞建設(shè)，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標(biāo)，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務(wù)于社會(huì)和民眾。如果耗費(fèi)太大或得失相當(dāng)或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會(huì)算的。只有那種低耗費(fèi)、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟(jì)時(shí)，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結(jié)果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟(jì)效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價(jià)最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因?yàn)樯虘?zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟(jì)、外交、天時(shí)、地理和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時(shí)要準(zhǔn)備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對(duì)手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務(wù)與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應(yīng)選擇最佳的競爭方式。“兵戰(zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產(chǎn)品效應(yīng)，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應(yīng)。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽(yù)的象征，也是一種無形的社會(huì)財(cái)富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風(fēng)景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號(hào)，通過樂山的名勝效應(yīng)，使樂山市同50多個(gè)國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟(jì)文化和科技合作關(guān)系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個(gè)貿(mào)易窗口，形成全方位對(duì)外開放的格局，每年經(jīng)濟(jì)貿(mào)易額高達(dá)15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動(dòng)描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復(fù)“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)—咸亨集團(tuán)。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對(duì)外招商引資的重要招牌。可見，名店效應(yīng)也是不可忽視的。

為了實(shí)現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應(yīng)當(dāng)推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應(yīng)當(dāng)延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號(hào)，而應(yīng)延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應(yīng)局限于一種經(jīng)營模式，而應(yīng)延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉(zhuǎn)集團(tuán)公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，要想使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因?yàn)樗扇×恕岸鄺l腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)”的戰(zhàn)略決策，使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機(jī)遇，也會(huì)帶來預(yù)測不到的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導(dǎo)思想，精于謀略設(shè)計(jì)，克服“市場不適應(yīng)癥”，采取與市場變化相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個(gè)成功的企業(yè)家必須具有適應(yīng)于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對(duì)市場進(jìn)行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營機(jī)制上，不管是引進(jìn)競爭還是采用聯(lián)合，都是達(dá)到代價(jià)最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學(xué)中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律,片面地強(qiáng)調(diào)競爭手段的重要性。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進(jìn)了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認(rèn)識(shí)到片面強(qiáng)調(diào)競爭的思維定式有許多缺陷。服務(wù)顧客、服務(wù)市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。[]

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商、用戶和競爭對(duì)手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴(kuò)大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新的思維方式，在目前強(qiáng)手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術(shù)、系列化、集團(tuán)化的超級(jí)競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。“京津冀聯(lián)合，共建京津大經(jīng)濟(jì)圈”的構(gòu)想，進(jìn)入實(shí)際運(yùn)行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個(gè)有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權(quán)（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進(jìn)行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應(yīng)合同、銷售合同、生產(chǎn)制造合同、技術(shù)交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領(lǐng)域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術(shù)的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應(yīng)商的聯(lián)合，售后服務(wù)、開發(fā)、財(cái)力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領(lǐng)域，是企業(yè)家根據(jù)市場運(yùn)行規(guī)律和自己企業(yè)的實(shí)際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關(guān)重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領(lǐng)域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分?jǐn)傞_發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補(bǔ)資源，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，順利進(jìn)入市場等好處，達(dá)到代價(jià)小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應(yīng)當(dāng)選擇價(jià)值觀與聯(lián)合動(dòng)機(jī)較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關(guān)系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會(huì)給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會(huì)資源的合理配置，使社會(huì)資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進(jìn)企業(yè)努力降低成本和價(jià)格，提高服務(wù)質(zhì)量，而且也有利于促進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會(huì)由于重復(fù)設(shè)置而導(dǎo)致社會(huì)資源的浪費(fèi)，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M(jìn)入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領(lǐng)市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎(chǔ)研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M(jìn)入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個(gè)行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會(huì)遭殃。

在理性消費(fèi)時(shí)代，由于物質(zhì)不很充裕，消費(fèi)者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價(jià)格三大要素，以“好與壞”作為評(píng)判產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入感性消費(fèi)時(shí)代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價(jià)廉已不再是消費(fèi)者購買商品的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是更多地關(guān)注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實(shí)、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務(wù)系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評(píng)判產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務(wù)。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學(xué)家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務(wù)、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認(rèn)為有價(jià)值的其它東西。”

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務(wù)和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價(jià)格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務(wù)競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對(duì)于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵(lì)扶植,允許其存在的方針，而對(duì)那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達(dá)到代價(jià)最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達(dá)到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個(gè)你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時(shí)，也要根據(jù)競爭雙方力量對(duì)比的實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對(duì)比，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)選擇。當(dāng)我有十倍于對(duì)手的絕對(duì)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有五倍于競爭對(duì)手的優(yōu)勢，就可以采取“主動(dòng)進(jìn)攻”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有一倍于競爭對(duì)手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我于競爭對(duì)手力量相當(dāng)時(shí)，就可設(shè)奇謀以勝之；當(dāng)我力量小于競爭對(duì)手時(shí)，就可以采取“主動(dòng)退卻”戰(zhàn)術(shù)，即應(yīng)逃匿兵形，不令敵知，設(shè)奇伏以待之，設(shè)詭詐以疑之，誘敵深入，各個(gè)擊破；當(dāng)我方的各種條件均不如競爭對(duì)手時(shí)，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術(shù)，以保存勢力，等待時(shí)機(jī)。如果我方力量不如競爭對(duì)手卻要堅(jiān)持硬拼，就會(huì)失敗，成為強(qiáng)手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學(xué)會(huì)謹(jǐn)慎地選擇競爭戰(zhàn)術(shù)。如果過于輕視競爭對(duì)手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結(jié)語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應(yīng)用。《孫子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們?cè)谶\(yùn)用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時(shí)，絕不能生搬硬套。而應(yīng)取其精華，為我所用。

參考文獻(xiàn)：

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7、康敏：《現(xiàn)代企業(yè)市場競爭策略的選擇》，《財(cái)會(huì)研究》2005年第12期。

第7篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)營機(jī)制競爭戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運(yùn)用智謀，以最小的代價(jià)獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標(biāo)和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認(rèn)為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計(jì)，以謀伐燕。李左車對(duì)他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險(xiǎn)而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進(jìn)攻架勢，再派一名能言善辯之人，對(duì)燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費(fèi)一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實(shí)證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對(duì)立程度和費(fèi)用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對(duì)抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進(jìn)攻性謀略取勝，二則不花多大費(fèi)用即可達(dá)到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因?yàn)檫@種競爭是一種非對(duì)抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對(duì)手的辦法，所花費(fèi)用也不大。“伐兵”這種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對(duì)抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費(fèi)用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對(duì)抗性競爭戰(zhàn)略，不但費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結(jié)論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應(yīng)當(dāng)速戰(zhàn)速?zèng)Q。這樣，就可以通過全爭達(dá)到全勝的目的。故張預(yù)說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財(cái)不費(fèi)，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強(qiáng)之利，斯良將計(jì)攻之術(shù)也。”根據(jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動(dòng)，不合于利而止”，“非利不動(dòng)、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準(zhǔn)則的。根據(jù)敵我雙方的力量對(duì)比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動(dòng)出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動(dòng)反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運(yùn)用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界。這一戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)家以最小代價(jià)得到最大效益，即把耗費(fèi)盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價(jià)，只計(jì)獲取不計(jì)耗費(fèi)的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟(jì)效益，力爭獲取最高利潤；二是社會(huì)效益，即辦企業(yè)必須有利于推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展和社會(huì)精神文明建設(shè)，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)和保護(hù)生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來。

辦企業(yè)、搞建設(shè)，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標(biāo)，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務(wù)于社會(huì)和民眾。如果耗費(fèi)太大或得失相當(dāng)或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會(huì)算的。只有那種低耗費(fèi)、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結(jié)果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟(jì)效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價(jià)最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因?yàn)樯虘?zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟(jì)、外交、天時(shí)、地理和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時(shí)要準(zhǔn)備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對(duì)手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務(wù)與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應(yīng)選擇最佳的競爭方式。“兵戰(zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產(chǎn)品效應(yīng)，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應(yīng)。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽(yù)的象征，也是一種無形的社會(huì)財(cái)富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風(fēng)景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號(hào)，通過樂山的名勝效應(yīng)，使樂山市同50多個(gè)國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟(jì)文化和科技合作關(guān)系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個(gè)貿(mào)易窗口，形成全方位對(duì)外開放的格局，每年經(jīng)濟(jì)貿(mào)易額高達(dá)15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動(dòng)描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復(fù)“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)—咸亨集團(tuán)。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對(duì)外招商引資的重要招牌。可見，名店效應(yīng)也是不可忽視的。

為了實(shí)現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應(yīng)當(dāng)推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應(yīng)當(dāng)延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號(hào)，而應(yīng)延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應(yīng)局限于一種經(jīng)營模式，而應(yīng)延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉(zhuǎn)集團(tuán)公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，要想使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因?yàn)樗扇×恕岸鄺l腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)”的戰(zhàn)略決策，使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機(jī)遇，也會(huì)帶來預(yù)測不到的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導(dǎo)思想，精于謀略設(shè)計(jì)，克服“市場不適應(yīng)癥”，采取與市場變化相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個(gè)成功的企業(yè)家必須具有適應(yīng)于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對(duì)市場進(jìn)行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營機(jī)制上，不管是引進(jìn)競爭還是采用聯(lián)合，都是達(dá)到代價(jià)最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學(xué)中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律,片面地強(qiáng)調(diào)競爭手段的重要性。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進(jìn)了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認(rèn)識(shí)到片面強(qiáng)調(diào)競爭的思維定式有許多缺陷。服務(wù)顧客、服務(wù)市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商、用戶和競爭對(duì)手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴(kuò)大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新的思維方式，在目前強(qiáng)手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術(shù)、系列化、集團(tuán)化的超級(jí)競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。“京津冀聯(lián)合，共建京津大經(jīng)濟(jì)圈”的構(gòu)想，進(jìn)入實(shí)際運(yùn)行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個(gè)有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權(quán)（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進(jìn)行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應(yīng)合同、銷售合同、生產(chǎn)制造合同、技術(shù)交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領(lǐng)域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術(shù)的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應(yīng)商的聯(lián)合，售后服務(wù)、人力資源開發(fā)、財(cái)力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領(lǐng)域，是企業(yè)家根據(jù)市場運(yùn)行規(guī)律和自己企業(yè)的實(shí)際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關(guān)重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領(lǐng)域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分?jǐn)傞_發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補(bǔ)資源，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，順利進(jìn)入市場等好處，達(dá)到代價(jià)小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應(yīng)當(dāng)選擇價(jià)值觀與聯(lián)合動(dòng)機(jī)較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關(guān)系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會(huì)給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會(huì)資源的合理配置，使社會(huì)資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進(jìn)企業(yè)努力降低成本和價(jià)格，提高服務(wù)質(zhì)量，而且也有利于促進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會(huì)由于重復(fù)設(shè)置而導(dǎo)致社會(huì)資源的浪費(fèi)，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M(jìn)入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領(lǐng)市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎(chǔ)研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M(jìn)入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個(gè)行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會(huì)遭殃。

在理性消費(fèi)時(shí)代，由于物質(zhì)不很充裕，消費(fèi)者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價(jià)格三大要素，以“好與壞”作為評(píng)判產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入感性消費(fèi)時(shí)代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價(jià)廉已不再是消費(fèi)者購買商品的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是更多地關(guān)注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實(shí)、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務(wù)系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評(píng)判產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務(wù)。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學(xué)家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務(wù)、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認(rèn)為有價(jià)值的其它東西。”超級(jí)秘書網(wǎng)

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務(wù)和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價(jià)格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務(wù)競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對(duì)于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵(lì)扶植,允許其存在的方針，而對(duì)那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達(dá)到代價(jià)最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達(dá)到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個(gè)你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時(shí)，也要根據(jù)競爭雙方力量對(duì)比的實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對(duì)比，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)選擇。當(dāng)我有十倍于對(duì)手的絕對(duì)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有五倍于競爭對(duì)手的優(yōu)勢，就可以采取“主動(dòng)進(jìn)攻”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有一倍于競爭對(duì)手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我于競爭對(duì)手力量相當(dāng)時(shí)，就可設(shè)奇謀以勝之；當(dāng)我力量小于競爭對(duì)手時(shí)，就可以采取“主動(dòng)退卻”戰(zhàn)術(shù)，即應(yīng)逃匿兵形，不令敵知，設(shè)奇伏以待之，設(shè)詭詐以疑之，誘敵深入，各個(gè)擊破；當(dāng)我方的各種條件均不如競爭對(duì)手時(shí)，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術(shù)，以保存勢力，等待時(shí)機(jī)。如果我方力量不如競爭對(duì)手卻要堅(jiān)持硬拼，就會(huì)失敗，成為強(qiáng)手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學(xué)會(huì)謹(jǐn)慎地選擇競爭戰(zhàn)術(shù)。如果過于輕視競爭對(duì)手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結(jié)語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應(yīng)用。《孫子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們?cè)谶\(yùn)用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時(shí)，絕不能生搬硬套。而應(yīng)取其精華，為我所用。

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第8篇

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略理論 戰(zhàn)略選擇

在21世紀(jì)，現(xiàn)代企業(yè)所面臨的是一個(gè)與以往完全不同的社會(huì)環(huán)境，信息網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)是當(dāng)前競爭環(huán)境的主要特點(diǎn)。面對(duì)高度復(fù)雜和迅速變化的生存環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)為了生存和達(dá)到盈利的目標(biāo)，必須對(duì)外部和內(nèi)部的各種信息進(jìn)行搜集和分析，把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢，通過優(yōu)化內(nèi)部資源配置以達(dá)到內(nèi)外部各種資源的動(dòng)態(tài)平衡。這也正是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理所要解決的核心問題。在企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中，企業(yè)戰(zhàn)略管理要將企業(yè)的主要目標(biāo)、政策和行為整合起來，使其成為有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體模式或規(guī)劃。

一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理可以歸為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖設(shè)定等幾個(gè)方面。在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略以及各種戰(zhàn)略方案的評(píng)估抉擇。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱。目前戰(zhàn)略管理研究發(fā)展的一個(gè)趨勢是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的研究越來越重視。這里的戰(zhàn)略實(shí)施主要是指為具體落實(shí)企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，為了使預(yù)期的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，必須對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制。換句話就是說將經(jīng)過信息反饋回來的實(shí)際績效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。當(dāng)這種偏移出現(xiàn)的時(shí)候，甚至可能會(huì)重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。

二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中理論的新發(fā)展

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理，在理論研究方面得到了更全面的和更深入的發(fā)展，并在實(shí)踐的應(yīng)用過程中發(fā)揮了重要作用。

1.以環(huán)境為基點(diǎn)的戰(zhàn)略管理理論。以環(huán)境為基點(diǎn)的戰(zhàn)略管理理論形成主要以錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》的出版為起點(diǎn)，通過分析環(huán)境、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)三者之間的相互關(guān)系。他認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，滿足市場的需要，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。在其后，就戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派以安德魯斯及其同仁為代表，他們主張經(jīng)營戰(zhàn)略是在使組織自身?xiàng)l件與環(huán)境機(jī)會(huì)相適應(yīng)的基礎(chǔ)之上，建立了將戰(zhàn)略構(gòu)造分為制定和實(shí)施兩個(gè)部分的基本模型。計(jì)劃學(xué)派以安索夫?yàn)榇恚J(rèn)為戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過程，通過目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來實(shí)施所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃等，企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程，而具體制定和實(shí)施計(jì)劃的人員必須要對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)。

2.以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。波特在其出版的《競爭戰(zhàn)略》中，闡述了競爭戰(zhàn)略理論的基本思路，“是將產(chǎn)業(yè)組織理論中的結(jié)構(gòu)一行為一績效這一范式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出了以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。”這一理論在一定程度上彌補(bǔ)了經(jīng)典戰(zhàn)略忽視企業(yè)對(duì)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇的缺陷。波特認(rèn)為，企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于:(1)選擇潛在利潤率高的產(chǎn)業(yè)。不同的產(chǎn)業(yè)的利潤率和發(fā)展?jié)摿κ遣煌?因?yàn)槠髽I(yè)所選擇的那個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力決定了企業(yè)獲利能力與機(jī)會(huì)。(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確立自己的競爭戰(zhàn)略地位。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力,以及提供的盈利機(jī)會(huì)如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)更有利可圖。而要正確的選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè),以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須要對(duì)將進(jìn)入的一個(gè)和幾個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進(jìn)行分析。

3.以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。由于市場競爭程度的加強(qiáng)和環(huán)境的快速變化使企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略理論研究的眼光從企業(yè)的外部轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部，并強(qiáng)調(diào)能帶來價(jià)值的獨(dú)特性資源和知識(shí)。因此，這一時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略理論稱為以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。該理論假設(shè)企業(yè)具有不同的資源，構(gòu)成了獨(dú)特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動(dòng)，而且其他的企業(yè)很難復(fù)制某企業(yè)特有的資源；企業(yè)利用這些資源的獨(dú)特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。理論的主要內(nèi)容是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。

三、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題

現(xiàn)代企業(yè)是在一定的環(huán)境下生存的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必然與環(huán)境中的各種因素發(fā)生各式各樣的關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，要正確處理這種相互關(guān)系基礎(chǔ)上,分析自己所處的環(huán)境發(fā)及現(xiàn)有的經(jīng)營資源能力,而且要?jiǎng)討B(tài)地分析在戰(zhàn)略實(shí)施過程中各經(jīng)營資源可能發(fā)生的變化，以及由此對(duì)企業(yè)競爭能力的影響，以保證實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，還要分清戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別。最后，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí),應(yīng)注意以下問題:

1.決策目標(biāo)要明確具體，不能含糊不清或抽象空洞。

2.制定戰(zhàn)略決策要考慮企業(yè)獲利能力，選用能以最小投入獲得最大產(chǎn)出或以最低成本獲得最大收益的方案。

3.戰(zhàn)略決策必須要可行，即能夠?yàn)閮?nèi)部各部門和外部環(huán)境所允許，并能順利地實(shí)施。

4.制定戰(zhàn)略決策要考慮社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的存在與發(fā)展離不開社會(huì)的支持和制約，應(yīng)該把企業(yè)利益與社會(huì)利益統(tǒng)一起來。

四、結(jié)論

企業(yè)競爭是市場經(jīng)濟(jì)件下企業(yè)生存和發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)和推進(jìn)器。企業(yè)要想在激烈的競爭中能立于不敗之地，就必須樹立競爭觀念，強(qiáng)化競爭意識(shí)，制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，并抓住有利時(shí)機(jī)，集中企業(yè)各方面的優(yōu)勢，取得競爭的主動(dòng)權(quán)。

參考文獻(xiàn):

[3]趙黎明:現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué).天津大學(xué)出版社, 2002

第9篇

關(guān)鍵詞：動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略；全面預(yù)算管理；特征；模式

全面預(yù)算管理體系是一種以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，是自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)。

經(jīng)濟(jì)全球化，市場競爭加劇，特別是科技進(jìn)步以及信息技術(shù)導(dǎo)致了產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率越來越快，以致企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越大。在這種情況下，傳統(tǒng)的以環(huán)境穩(wěn)定性為假設(shè)，以長期性、綜合性、導(dǎo)向性為主要特征的戰(zhàn)略管理模式逐漸暴露出了許多缺陷，如信息含量不充分、敏感性不足、應(yīng)變性不強(qiáng)，結(jié)果使得戰(zhàn)略規(guī)劃常常偏離現(xiàn)實(shí)環(huán)境。本文以動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略理論為基礎(chǔ)，對(duì)如何改進(jìn)全面預(yù)算管理問題進(jìn)行研討。

一、動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理

在動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略下，企業(yè)戰(zhàn)略的已由原來的“規(guī)劃”未來轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定相對(duì)地位，包括行業(yè)地位和相對(duì)于競爭對(duì)手的地位；戰(zhàn)略的目標(biāo)在于打造差異化，實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先或確立相對(duì)優(yōu)勢。然而，由于環(huán)境不確定性加劇，以及各企業(yè)創(chuàng)新能力、經(jīng)營理念等方面的變化，企業(yè)間的進(jìn)攻或反擊將日益頻繁和動(dòng)態(tài)化。在這種情況下，企業(yè)的任何優(yōu)勢或劣勢都是暫時(shí)的，只有持續(xù)的創(chuàng)造優(yōu)勢和改變劣勢的活動(dòng)才是永恒的。對(duì)于任何企業(yè)，要想長期、穩(wěn)定和持續(xù)地獲得超額收益，不能只依靠長期競爭優(yōu)勢的鞏固和發(fā)揮，而且需要不斷地創(chuàng)造短期競爭優(yōu)勢。

二、與動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)的全面預(yù)算管理特征：

1、預(yù)算管理目標(biāo)要多變并且動(dòng)態(tài)性要強(qiáng)。

動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略屬于權(quán)變性戰(zhàn)略，既取決于企業(yè)的行業(yè)周期、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也取決于競爭對(duì)手的戰(zhàn)略選擇。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，戰(zhàn)略選擇的權(quán)變性，決定了戰(zhàn)略變化不僅是動(dòng)態(tài)的，而且是多變的。因?yàn)椋旱谝唬h(huán)境波動(dòng)和動(dòng)態(tài)競爭導(dǎo)致了企業(yè)的產(chǎn)品或項(xiàng)目周期越來越短，戰(zhàn)略交替的頻率越來越快。第二，企業(yè)戰(zhàn)略的隨動(dòng)性越來越強(qiáng)，特別是對(duì)于那些執(zhí)行防御型戰(zhàn)略的企業(yè)來說，其采取什么樣的戰(zhàn)略，除由環(huán)境因素決定外，更取決于競爭對(duì)手的先動(dòng)戰(zhàn)略，這就使得這些企業(yè)的戰(zhàn)略越來越呈現(xiàn)出隨機(jī)性、多變性、靈活性等特征。

2.預(yù)算管理周期具有不確定性。在動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略下，由于環(huán)境快速變化，競爭對(duì)手行動(dòng)的難以預(yù)見，使得戰(zhàn)略管理循環(huán)越來越短期化，只能是在“價(jià)值最大化”、“優(yōu)勢”及“領(lǐng)先”等目標(biāo)框架下，制定和實(shí)施靈活多樣的短期化戰(zhàn)略。

3.預(yù)算編制方法與程序具靈活性加強(qiáng)。在動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境下，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)時(shí)效性，充分發(fā)揮各預(yù)算責(zé)任單位的能動(dòng)性和自，要實(shí)現(xiàn)報(bào)告式預(yù)算。所謂報(bào)告式預(yù)算，就是由各個(gè)分支機(jī)構(gòu)（或戰(zhàn)略事業(yè)單位），根據(jù)各自面臨的競爭環(huán)境的變化適時(shí)決策和編制預(yù)算，以此作為上級(jí)管理層調(diào)整目標(biāo)的依據(jù)。

三、動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略下全面預(yù)算管理要點(diǎn)：

1、預(yù)算管理的目標(biāo)要追求相對(duì)優(yōu)勢。所謂相對(duì)優(yōu)勢是指相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢。根據(jù)波特的理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于兩個(gè)方面，即低成本和有價(jià)值的歧異性。無論是低成本還是歧異性，都是相對(duì)于同行業(yè)其他企業(yè)而言的。因此，企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之前，需要做好優(yōu)勢定位分析，特別是要做好行業(yè)分析和競爭對(duì)手分析明確競爭對(duì)手動(dòng)態(tài)，以此作為確定預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)。

2.不同的環(huán)境，企業(yè)優(yōu)勢要有不同的定位。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢向好，企業(yè)優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為市場優(yōu)勢，預(yù)算的重點(diǎn)是銷售收入或市場占有率；當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，或市場供求均衡，企業(yè)優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為成本優(yōu)勢，預(yù)算管理的重點(diǎn)是目標(biāo)成本。而當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條，或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)的首要目標(biāo)是生存，預(yù)算的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)

是現(xiàn)金流量。企業(yè)在定位優(yōu)勢目標(biāo)時(shí)要合理預(yù)期環(huán)境變化趨勢，適時(shí)做好優(yōu)勢目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。

3、對(duì)于有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)來說，由于所面臨不同競爭對(duì)手策略的變化以及環(huán)境變化的高度不確定性，預(yù)算調(diào)整的頻率會(huì)越來越快。在這種情況下，企業(yè)預(yù)算管理更要強(qiáng)調(diào)自下而上的程序，充分給予各個(gè)分支結(jié)構(gòu)預(yù)算自的前提下，由各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化以及競爭對(duì)手狀況，自行編制或調(diào)整預(yù)算。

4、要構(gòu)建能夠反映長期驅(qū)動(dòng)性層面的指標(biāo)，特別是要有反映創(chuàng)新能力和資源調(diào)整能力的指標(biāo)。例如：（1）收入驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，既要有產(chǎn)品質(zhì)量、性能、結(jié)構(gòu)等工藝技術(shù)層面的指標(biāo)，也要有交貨周期、售后服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、退賠率等銷售層面的指標(biāo)。（2）成本驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，包括材料采購、材料庫存、材料利用等材料成本方面的指標(biāo)，還要有勞動(dòng)生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、料工費(fèi)消耗標(biāo)準(zhǔn)或定額、廢品損失等生產(chǎn)方面的控制指標(biāo)。（3）風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，包括資本結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)、收益分配結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)彈性等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)層面的控制指標(biāo)。（4）創(chuàng)新能力指標(biāo)，主要包括創(chuàng)新管理制度、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制、研發(fā)投入規(guī)模、人力資源結(jié)構(gòu)等方面的指標(biāo)。（5）緊急應(yīng)變指標(biāo)，主要包括對(duì)突況的處理方案準(zhǔn)備、處理流程等。（作者單位：西華大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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