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一、研究背景
從20世紀70年代開始,西方一些發達國家的公司,面臨社會對環境信息的需求,也出于競爭和自身發展的需要,開始在財務報表中披露企業的環境信息。環境信息披露的形式從最初的公司年度財務報告“管理層分析和討論”的組成部分,轉化為獨立的環境年度報告,披露的行業也由環境敏感性行業擴展到其它類型,披露的內容由環境映像信息擴展到環境績效和環境會計信息。環境信息已成為企業持續經營、業績評價和投資決策的重要信息源。改革開放以來我國經濟迅速發展,但也面臨著越來越嚴峻的資源或環境壓力。在眾多的環境污染事件中,企業難辭其咎。企業的生產經營活動和環境問題是緊密聯系在一起的,企業既是社會財富的直接創造者,也是環境本論文出自污染的主要制造者。據環保部門統計,目前自然界遭受的污染物中80%來自于企業的生產經營活動。對外披露環境信息,揭示環境資源的利用情況及污染的治理情況,履行環境受托責任,是現代企業可持續發展的必然選擇。在我國眾多的企業中,上市公司具有規模化、公開化、籌資渠道多元化等特征,備受公眾、市場和政府的關注,其在會計核算、信息披露等方面更加規范、透明和全面。人們也希望從上市公司對外報送的報告中了解其對公司環境問題的立場、態度和行動。基于此,我們對我國上市公司環境信息披露現狀進行分析,以為相關部門提供決策參考。
二、研究設計
(一)樣本選取本文從重污染行業上市公司中選取研究樣本。2003年國家環保總局下發的《關于對申請上市的企業和申請再融資的上市企業進行環境保護核查的規定》中,對重污染行業進行了初步劃分,造紙行業名列其中。造紙行業屬于國民經濟的基礎原材料產業,受到國家產業政策的重點支持,但也是我國污染比較嚴重的主要行業之一,2004年國家統計的41個工業行業中,造紙行業廢水排放總量僅次于化工制造業,高居第二位。因此,我們選取造紙行業上市公司作為本文的研究樣本。根據證監會2001年的《上市公司行業分類指引》,造紙、印刷行業屬于制造業的下次類,登陸中國上市公司咨訊網查詢后,共獲得截至2006年底在滬、深上市的造紙、印刷行業A股上市公司共32家,經過鑒別和分析,剔除造紙行業的下游行業印刷、包裝及體育用品制造業上市公司9家,共得到A股市場造紙行業上市公司23家,為本文的有效樣本,其股票簡稱和上市時間見(表1)。(二)研究方法根據《證券法》》和《公開發行股票公司信息披露實施細則》的規定,上市公司信息披露的文件主要包括:招股說明書、上市公告書、定期報告和臨時報告。本文主要采取統計分析與個案分析相結合的方法,從分析樣本公司首次公開發行股票時的招股說明書及2003~2005年連續三年的年度報告這些信息披露文件著手,揭示上市公司環境信息披露的情況。本研究中樣本公司的招股說明書和年度報告主要來自于證監會指定的信息披露網站《巨潮咨訊》和金融研究數據庫。
三、實證分析
(一)招股說明書中環境信息的披露拓股說明書中關于環境信息披露的內容:一是整體情況。從招股說明書的內容來看,除了生產特種紙的冠豪高新和凱恩股份外,其余21家上市企業都對環境問題給與了一定的關注,披露比例達90%,這與造紙行業的污染比較嚴重,國家對其制定了嚴格的環保標準和規范有關。二是環境信息披露的方式。從招股說明書的內容來看,企業環保信息披露的方式呈現越來越多樣的趨勢,由在風險因素與對策中披露擴展到募集資金的運用、業務與技術等部分。1997年以前上市的企業主要在招股說明書的“風險因素及對策”的“環保風險”中披露,1998年以后擴展到“募集資金運用”、“發行人情況”。2004年以后開始在招股說明書的“業務和技術”部分披露環境信息,如2004年上市的博匯紙業在“業務與技術”部分詳細披露了企業生產經營產生的污染情況、污染物的處理情況、污染物處理工藝流程以及環保達標情況等信息。2006年上市的太陽紙業披露環境信息的方式更加全面,其在招股說明書的各個方面都披露了環境信息,并且在“業務發展目標”中獨立披露了企業未來的環境保護計劃。一個顯而易見的趨勢是,隨著法規的日益完善,環境信息的披露日益受到企業的重視。三是環境信息披露的內容。整體上看,上市公司環境信息披露的內容最初是有關企業面臨的環保風險及對策,有關此項目的披露比例達到了100%,這和相關環保法規的要求是一致的。隨著法規的日益嚴格,信息披露的內容逐步擴展到了環境管理體系認證、環保投資、三廢排放量、污染物處理情況等,具體情況見(表2)。除了環保風險外,有關環保投資的披露也是較多的,有11家公司進行了此項披露,其中有9家公司的披露較為詳盡,分別是銀鴿投資、美利紙業、福建南紙、民豐特紙、華泰股份、恒豐紙業、博匯紙業、景興紙業、太陽紙業。披露的內容主要是環保費用支出、未來的環保投入本論文出自金額,以及環保項目投入使用后污染物的減少量,對環保投資所帶來的收益以及公司進行環保投資對提高公司競爭力的影響等沒有進行過披露。有關上市公司污染物情況的披露也逐漸增加,1998年上市的美利紙業披露了企業三廢的處理情況;2000年上市的華泰股份披露了企業的"三廢"排放量。2001年上市的恒豐紙業還對新項目投入使用后企業污染物的減少量進行了披露。2003年以后,隨著貫徹落實科學發展觀各項政策的推進,環境信息披露的內容更加豐富。如2004年上市的博匯紙業、2006年上市的景興紙業和太陽紙業都將環境信息的披露提到了非常重要的地位。博匯紙業在招股說明書的“業務和技術”中指出:造紙行業對環境的影響將由破壞生態環境走向清潔生產并改善生態環境,成為可持續發展的產業。其將“發行人的環保情況”獨立出來,詳細披露了公司生產經營產生的污染情況、污染物處理工藝流程、污染物排放情況、中介機構有關環保的核查意見等。太陽紙業的披露更加詳細,其在“業務與技術”中披露了“與發行人經營有關的高危險、重污染情況”,包括安全生產及污染治理情況、環保處罰情況、近三年環保費用支出及未來支出情況、環境保護核查的情況等。并且其將企業未來的環保計劃納入了“業務發展計劃”中進行了披露,這也是史無前例的。值得關注的是,有關中介機構對上市企業環境保護核查情況的披露是從2004年開始的,這是因為國家環保總局2003年頒布的《關于對申請上市的企業和申請再融資的企業進行環境保護核查的通知》對此做出了明確要求。
(二)年度報告中的環境信息披露年度報告中關于環境信息披露的內容:一是整體情況。通過閱讀分析23家樣本公司連續三年共65份年度報告,發現除*ST東泰、恒豐紙業、*ST天宏在連續三年的年度報告中從未進行過環境信息披露外,其余20家企業都曾在不同年度不同程度地披露了環境信息,披露比例達87%,其中9家公司在連續三年年報、5家公司在連續兩年年報中披露企業的環境信息。二是環境信息披露的方式。上市公司主要選擇在會計報表附注中披露環境信息,其次是在董事會報告中披露,個別企業在公司治理結構中強調企業對于環境保護的重視。當發生重大的與環境相關的事項時,企業會選擇在重大事項中披露。除此之外,企業幾乎很少采用其他的方式。沒有一家企業選擇在財務會計報表中進行披露,更沒有一家企業獨立的環境報告書。值得關注的是,ST長控在財務會計報告的審計報中披露了由于控股公司環保治污未達標停產,會計師事務所出具了非標準意見審計報告的情況。這也是造紙行業唯一由于環境問題而被出具非標準意見審計報告的例子。年度報告中環境信息的披露方式見(表3)。從(表4)可知,除了環保投資的披露比例最高外,有關排污費的披露也是較多的,共有10家企業進行了此項披露,披露比例達56%,其中5家企業在年度報告中連續披露了企業支付的排污費,而有關環保補貼和借款的披露相對較少。有關環境管理體系認證等非貨幣性信息一般在企業的董事會報告或公司治理結構中進行披露,而有關環保撥款、環保投資、環保補貼、排污費等貨幣性信息一般在會計報表附注中進行披露。三是環境信息披露的表述形式。通過對65份年報的分析,發現上市公司披露的環境信息中,貨幣性的內容仍占主要部分,這部分內容尤其是排污費、資源稅、環保投資、環保撥款等內容,幾乎都是在報表附注的某一科目中出現。如排污費的信息一般都是在預提費用賬戶或支付的其他與經營活動有關的現金等附注中出現。而環保撥款的信息一般出現在專項應付款或資本公積的報表附注中。而非貨幣性的內容主要包括環境管理體系認證、國家環境政策的影響。貨幣和非貨幣相結合的內容主要包括有關稅收減免和環保投資等。這些內容一般出現在董事會報告中提到的有關募集資金使用、下一年度的生產計劃等。四是環境會計信息的披露。從會計報表附注中披露的內容來看,與企業會計處理相關的環境事項主要涉及排污費、資源稅、環保撥款、環保補貼,涉及的賬戶主要有資本公積、專項應付款、補貼收入、預提費用、管理費用等。但由于沒有統一會計準則的強制性約束,企業在發生與環境相關的會計事項時的會計處理及信息披露并不規范。如會計制度規定企業應對繳納的排污費進行預提或待攤,計入“預提費用”或“待攤費用”賬戶,實際繳納時計入“管理費用”賬戶,但實際上只有ST佳紙、ST長控在會計報表附注中披露了預提的排污費,也只有ST佳紙在2003年報表附注中披露了管理費用中的排污費,其它企業均未披露預提的和在管理費用中列支的排污費金額。共有6家企業在支付的其他與經營活動有關的現金中披露了支付的排污費,其他企業均未披露。另外,晨鳴紙業將收到的環保專項基金計入了“專項應付款”,并在報表附注的收到的與籌資情況有關的現金中進行了披露,而華泰股份和山鷹紙業只在專項應付款中披露了收到的環保撥款,并沒有披露收到的環保資金的現金流入。另外,還未發現一家企業設立有關環境資產、環境負債、環境成本、環境收益等會計科目進行披露。超級秘書網
(三)結論首先,上市企業環境信息的披露與環境法規的時間具有相關性。無論從招股說明書,還是年度報告披露的內容都可以看出,環境信息披露的內容與環境法規的時間具有一定的相關性。如2003年以后上市的企業披露的環境信息內容更加全面豐富,主要原因在于國家環保總局于2003年下發了《關于對申請上市的企業和申請再融資的企業進行環境保護核查的通知》及《關于企業環境信息公開的公告》等文件,對企業環境信息披露的形式和內容有了較為具體的規定。其次,首次公開發行股票時的披露情況要好于持續經營過程中的披露。我國目前僅有的對上市公司環境信息披露做出要求的法規,如《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第1號—招股說明書》、《關于對申請上市的企業和申請再融資的企業進行環境保護核查的通知》等都是針對首次公開發行股票時做出的規定,如對于定期報告很少有關于環境信息披露的具體要求,對于臨時報告等其他形式的規定幾乎沒有,這就導致年度報告中的環境信息披露嚴重不足,招股說明書中環境信息披露的內容明顯要好于持續經營過程中的環境信息披露。第三,環境信息的披露是壓力導向型,而非市場導向型。招股說明書和年度報告中環境信息披露的形式和內容可以印證,企業披露環境信息的主要動機來源于環保政策的限制及國家法律法規的要求,而不是企業文化的發展和環境意識的提高引發的自主、自覺行動,自愿性環境信息披露的需求不高。第四,披露方式不規范,披露的信息主要為歷史性信息,信息的可比性、實用性較低。環境信息披露具有隨意性,缺乏固定、規范的格式,信息的可比性較差;披露的方法主要采用文字敘述,披露形式單一;披露的內容絕大多數是對過去發生的事項的反映,如排污費、環保認證等,降低了環境信息對于決策的有用性。最后,披露目的是為了樹立良好的社會形象,而非履行社會責任。大多數的環境信息披露只是對公司如何支持環境項目、在環境方面從事了哪些社會義務等的一般說明。披露的主要目的是樹立和強化公司在股東、顧客、潛在的投資者以及環境主義者們眼中的良好形象,而不是真正履行社會報告責任或公共會計責任。
四、政策建議
(一)逐步完善與環境信息披露有關的法規由于企業環境信息的披露與環保法規的有一定相關性,因此,建議政府部門加快出臺有關環境信息披露的法規,強制企業重視環境保護,披露環境信息,逐步提高上市公司環境信息的披露水平。特別是由于年度報告對決策具有更重要的意義,要加強年報中環境信息披露的分量,促使企業重視持續經營過程中的環境信息披露。
(二)建立規范環境會計核算與信息披露的統一標準近幾年環境會計在我國發展滯后的原因是多方面的,但主要“瓶頸”在于法規及準則的缺失。建議政府部門逐步建立環境會計準則、環境會計制度、環境資產與負債的確認與計量具體準則,形成完整的環境會計理論與方法,促使上市公司將有關環境的會計事項與有的會計制度相對獨立地加以列示,以外部要求的形式促使公司履行公共受托責任。在全面推行環境會計準則之前,政府部門可選取一些資源消耗量大、環境污染比較嚴重的行業,如鋼鐵、本論文出自煤炭、電力、化工等,開展環境會計規范化的試點工作,積累經驗后,再全面推進。
(三)建立和完善環境審計,重視環境信息披露的質量我國環境審計信息的披露已初見端倪,如ST長控在2004、2005年度報告中披露了由于環境問題被會計師事務所出具非標準意見審計報告的情況。但就總體情況而言,環境審計信息的披露還是嚴重不足。環境審計是環境信息披露質量的重要保證。在已頒布實施的審計規范和準則中,均沒有對環境審計的具體規定。應盡快制定我國環境審計規范,及具有可操作性的環境審計工作細則,使環境審計的實務操作規范化,提高環境會計信息披露的質量。*本文系陜西省教育廳項目(2005KR65):西安外國語大學青年專項科研基金
參考文獻:
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一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵
1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。
2．現代人力資源管理的內涵。現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。
二、從人事管理到現代人力資源管理的演進
1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：
（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。
（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。
（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。
2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。
（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。
（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。
（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。
（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力資源管理與人事管理的區別
1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。
2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。
3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。
4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。
5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。
6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。
人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。
四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題
傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：
1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。
2．認識問題。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。
3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。
五、建立現代人力資源管理新體制
任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。
1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。
2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。
一、人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的一部分，并主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。
遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什么樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？
例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富并具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再加入畢業生由公司自己培養，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是"信任、團隊、智慧、創新"，以激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引并凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。
二、大人力資源管理涵括組織建設、文化建設與系統建設，通過企業文化整合戰略、組織和系統，落實到各個相互配套的操作系統。
組織建設包括"硬"的組織結構規劃設計和"軟"的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構并透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統的向組織滲透，并有意識的融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：
1.人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平臺上。
2.操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。
三、人力資源不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。
大人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。
1.醫院人力資源管理的現狀及問題的原因
人事管理就是對人事關系的管理，它的管理任務就是協調社會勞動過程中人與事，以及共事人相互關系。從管理的角度來說就是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。目前我國許多公立醫院人力資源管理還基本處在傳統人事管理階段，留有許多計劃經濟的痕跡，這在很大程度上制約了醫院的發展。
1．1絕大多數醫院(我院在2008年以前)采用的仍然是傳統的人事管理模式
人事部門管理的主要精力集中在記錄員工的進出、崗位的變動、職務的升降、工資的增長、勞動合同管理等。被認為是記錄式的檔案管理，是一種被動的、缺乏創造性的管理模式，其職能基本上是操作性很強的具體事務管理。
1．2醫院人事制度僵化
醫院長期實行的是行政式的管理，表現為：依據醫院規模和隸屬關系，確定醫院的行政級別，由行政級別決定醫院管理干部的職級和待遇；實行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫院自己無權確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工。
1．2．1醫院無真正意義上的人事權。一方面人才引進必須在政府編制部門核定的編制范圍內，經過主管部門、人事局、編制部門審批后才能引進；另一面，雖然醫院已實行全員聘用制，但由于社會保險及相關配套政策上的不匹配，使有些想離開醫院的人員很難向社會分流，“大鍋飯，人浮于事的現象仍然很嚴重，普遍存在想要的人才進不來，不想要的人出不去的局面，制約了醫院整個人才資源的有效配置。
1．2．2缺少明確的人力資源規劃，對各類人員的總體需求判斷不足。由于人員編制更多受到上級衛生行政主管部門政策的局限，許多公立醫院雖然對崗位人員編制和需求做了初步統計及相應預測，但卻未能建立與醫院發展戰略相適應的完善的、長遠的人力資源規劃體系，使醫院人才的獲取、員工的培訓教育以及人才的調配、使用，存在著走一步看一步的狀況。
1．2．3我國醫院編制管理，一直沿用1978年衛生部制定的《綜合醫院組織編制原則實行草案，隨著醫療市場從計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，現在基本上已不能適應社會發展的需要。這個草案雖碟操作比較簡單，但從技術上看，參數設置過少，有的只有一、兩個分配比例，特別是缺少調節參數，如床位分配比例，因而適用范圍小。隨著醫院的發展，必然有各類專業技術人員引進，如計算機管理人才，管理人才等，而對醫院的人員編制幾十年來都是按行政管理人員、工勤人員、衛生技術人員三大塊下達人員指標和人員比例，這給其他專業技術人員的引進帶來了困難。隨著分科的越來越專業化，以及人們對醫療衛生需求層次提高，對醫院人員的配備和實際現狀大多已不相適應。1．3醫院綜合考核評價機制流于形式
現在醫院一般采取每年集中考核的形式進行年度考核，由個人填寫包括“德、能、勤、績、廉”等各方面內容的年度考核登記表，部門主管和醫院的考核機構對員工從以上五個方面進行考核，分別評定為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等次，并以此作為工資晉升、合同續訂、職稱晉升等的依據。首先，醫院里不論什么專業、什么層次的人員，都使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，考核形式以主觀評價為主，難以反映不同崗位、不同人員的業績貢獻，形式主義嚴重，每個人都能獲得稱職以上的評價。其次，考核結果與員工的實際價值難以掛鉤，不利于調動員工的積極性；再次，這種考核特別是績效考核部門主管對下級員工考核的實施空間不大，考核維度不夠全面，加上部分主管人情觀念嚴重，在考核管理中怕得罪人，因此往往是“你好、我好、大家好”。
1．4醫院各層級的管理人員缺乏較系統的人力資源管理理念和技術
大部分管理者都是從臨床轉向管理崗位，具有較強的醫學專業技術，而缺乏系統的人力資源管理及相關管理知識，致使人力資源管理手段單一、落后，使工作陷于日常事務性，缺乏科學性、藝術性和開創性，使醫院人力資源管理難于上一個新臺階。
1．5收入分配制度缺乏激勵機制
一方面，公立醫院目前實行的是國家事業單位工資制度，工資主要由個人學歷、工作年限、職稱及任職年限等主要因素決定，與實際貢獻和工作績效的關系不大。現行工資中活的部分很少，即使是獎金、津貼等與工作成績密切相關的部分也以固定的方式在發放。只要員工具備某一職稱、資歷即被認定為工作中有相稱的勞動與價值創造，因此常造成員工在工作中不求有功，但求無過。
另一方面，目前大多數醫院的績效管理體系沒有完全建立起來，績效考核流于形式，沒有能夠與薪酬密切掛鉤，績效考核結果尚未真正應用在員工培訓、崗位調整、薪資晉級等方面，使薪酬的激勵作用無法發揮，醫務人員工作積極性不高，主動鉆研的精神不足，影響了醫院醫療技術水平的提高。
綜上所述，公立醫院的管理者必須盡快地適應新的形勢，從傳統的人事管理理念，轉變到現代人力資源管理與開發的理念上來，學習掌握現代人力資源管理理論、原理、工具和方法，在醫院管理中著重尋求“人”與“工作相互適應，注重工作內容豐富化和工作水平的挑戰性，強調員工與組織共同發展。
2醫院建立現代人力資源管理機制的思路
人力資源管理就是現代人事管理。它是在人事管理發展的基礎上建立起來的，是對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指導和控制的活動。現代人力資源管理是將人作為一種資源，注重人力資源的開發，以員工的發展為核心，以“選人、育人、用人和留人為重點，使組織的發展與人力資源的發展同步，人力資源成為組織競爭力的核心要素。
(1)加強培訓，轉變觀念，學習掌握現代人力資源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和員工，首先必須轉變思想，樹立人力資源管理是每一位管理者應有的職責，并掌握履行該職責任務的技能。其次，要從管理觀念、管理模式、管理重心、管理地位等幾方面，真正認識人力資源管理與傳統人事管理的區別，從把人力視為資本到視人力為資源從“被動反應型”的管理模式到“主動開發型，從以事為重心到以人為重心，注重人與事互相適應，把人的發展和組織的發展有機地結合起來；人事部門從執行層到將參與組織決策層的活動。
(2)以醫院發展戰略為導向，完善醫院人力資源規劃體系。醫療行業目前正處于一個過渡階段，行業面臨著重大重組。新的市場經濟形勢下，風險與發展機遇并存。醫院應以自身發展戰略為導向，及時完善人力資源規劃。
1)根據醫院戰略實施的需求，做好醫院各類人員的內部需求與外部供給分析，實現醫院人力需求與供給平衡。同時還應解決周期內人力資源管理各項費用的預算管理，為各項人力資源管理工作的實施提供必要的保障。
2)定期對組織進行梳理和崗位調整，實現動態的崗位管理。醫院需定期對組織架構進行梳理，在脈絡上理順工作關系，及時進行工作分析，建立健全完善的崗位說明書，進一步將醫院的總體目標逐一分解到每一個崗位，形成執崗人參與制定并承諾的目標體系，從而確保各項管理目標的實現。
3)進一步引入和擴大內部競爭機制，通過科學的、公平的、規范的員工競爭上崗和崗位的動態管理，使能者上、庸者下，激勵員工加強學習、努力工作，提高自身的競爭力，使各類人才脫穎而出，從而提升醫院的管理和業務水平。
(3)強化員工素質管理，規范人力資源培訓。現代醫院的競爭，說到底是人才的競爭，打造醫院的核心競爭力，就要高度重視人力資源的開發與提升。要根據醫院發展戰略的需要。建立起完整的培訓體系，組織建立系統的培訓規劃和員工職業生涯的發展規劃，針對員工進行規范化、系統化的培訓，從而建立起具有多項技能、多種水平的員工梯隊，為醫院戰略的實現提供智力和技術支持。
(4)建立科學、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機制。醫院在實施考核中，重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標。按照行業特點，按照不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素、風險要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。
(5)建立公開、平等、競爭、擇優的選人、用人制度。
1)一是選人。這是醫院搞好人力資源管理的第一步，要根據醫院的人力資源發展戰略規劃，有計劃、有目的的選人，既不多選，也不少選，更不能錯選。首先要對醫院的工作進行分析，確定每個崗位的規范，做到因事設人，因崗配人。其次，要根據醫院不同的崗位要求，選擇最適合的人，量才適用，切不可一味地追求高學歷、高職稱。
2)二是育人。是人力資源開發的主要途徑。醫院的人力資源管理部門的工作重點之一是建設學習型組織，對員工進行終身的持續性培訓，提高每個員工的業務素質和服務能力。重視人力資源的開發和資本人力資本投資，為員工的職業發展創造條件。
綜觀國內外的文獻資料，虛擬人力資源的概念有以下闡述：McNerney（1995）認為虛擬人力資源是“自主服
務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：（1）語音應答系統；（2）桌面計算機；（3）多媒體。Connell認為，虛擬人力資源不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。Iapak＆Snel（1998）對虛擬人力資源下的定義是“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構（networkstructure）、伙伴關系、信息技術和智力資本。Anonymous（1998）認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”他在2000年又提出E-人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。
我國學者研究虛擬人力資源管理的時間較晚，學者們也提出自己的觀點。王忠虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。謝奇志、汪應洛等學者認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。張國梁認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構架[3]。王立平認為虛擬人力資源管理的內涵有三重含義：人才外包、人才租賃和全自動化的人力資源管理信息系統[5]。陳道志等人認為虛擬人力資源是指借助外部資源，充分發揮自身人力資源的核心優勢[1]。謝靈斌認為虛擬人力資源管理不是以實體的現實表現形式存在，而是以組織人力資源發揮作用的本質形式存在。
二、虛擬人力資源管理的產生
80年代早期，彼得·德魯克和懷特·巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱（Tichy）、弗布魯姆（Fombrum）和戴瓦納（Devanna）等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。
戰略人力資源管理的出現使得人力資源管理所扮演的角色也發生變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面:一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴[3]。
虛擬企業的出現于20世紀80年代，企業經營環境經歷劇烈變革，使得現代企業的功能、組織結構、經營方式都發生了深刻的變化，一種全新的組織形式——虛擬企業便運應而生。虛擬組織由于借助信息網絡，形成一種力量強勁、運作靈活、優勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短產品進人市場的時間，從而為組織提供強大的發展力量和廣闊的發展空間。
1．虛擬人力資源管理產生的現實原因。第一，降低成本的需要。市場競爭的激烈促使企業不得不降低成本，而勞動成本的降低也是節約成本的一種重要方式。對人力資源而言，虛擬化可以通過企業外部特定領域的專家來防止從事這方面工作的人員繼續增加，這是多是企業進行虛擬管理的重要原因。第二，降低風險的需要。如今，企業面臨的風險加大，處于對外部環境和內部業務發展前景的考慮，通過人力資源虛擬化，企業可以將外部風險轉化給其他專門機構，以降低自身風險。第三，提高組織核心競爭力的需要。競爭激烈的形勢下，企業不斷尋求自身在特定環節上的優勢，而虛擬人力資源管理的目的就是幫助組織從復雜事物中解脫出來，把更多精力集中于提升企業核心競爭力上[2]。
2．虛擬人力資源管理產生的理論基礎。對虛擬人力資源管理可做出解釋的理論眾多，主要有勞動分工理論、價值鏈理論和核心競爭力理論。亞當·斯密提出勞動分工理論標志著生產力的進步，而業務外包是勞動分工的延伸。波特曾提出價值鏈理論，認為企業把薄弱環節外包給其它企業，以提高價值鏈的活動質量，保證順暢和高效。核心競爭力理論認為企業應確認核心業務和非核心業務把非核心業務外包給最好的專業公司，把有限的資源投人到核心業務，提高核心競爭力。
三、虛擬人力資源管理的形式和內容
（一）虛擬人力資源管理的形式
1.虛擬實踐社團。人力資源虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業利用外聘經營顧問管理專家等智囊人才，擴大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業并未因此而擴大企業領導班子和增加管理層次，這便是虛擬實踐社團的一種。虛擬實踐社團所實現的管理擴張是人力資源所帶來的技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體——“人”的最終占有。
2.人力資源外包。人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統的市場對于這方面的操作只是略有涉及，但是有的國際人力資源專家認為這種策略是現今商業競爭性的最新機密之一。人力資源的外包能夠為企業提供一定的益處，主要體現在增加效率和專業性方面。由于外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結果能帶來高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實現其長期發展目標。
3.員工自助式服務。人力資源管理中的某些員工參與性比較強的功能，如培訓、日常考核、績效評估等可以采取自助式服務，鼓勵員工自我管理、自我服務。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯后性，也節約了工作成本，提高了管理效率。
（二）虛擬人力資源的管理內容
1.薪酬虛擬。工資的設計與發放向來是人力資源管理部門的最基本業務，而美國的許多企業已經將該項工作外包給專營企業去做。1995年一份關于314家美國大公司的調查顯示：這些公司中已經有26%的公司將退休、健康和其他津貼業務交由社會上的專營公司去處理。而這些專營公司也越來越規范，所提供的服務越來越到位，以滿足各種企業的“個性化”需求。而我國多數機關、企事業單位也都由銀行來工資，并把退休員工養老金的發放推向社會。
2.招聘虛擬。人力資源相關法律法規的變化，以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來較大的風險；同時虛擬企業員工的流動性、彈性和可替代性也越來越強烈，因此，該項工作走向虛擬的程度也越來越高。招聘虛擬有兩種方式，一種是由外部中介機構在人力資源相關法律法規的約束范圍內，根據企業所需人員的條件進行廣泛、有效的篩選后，為企業提供較為合理的人力資源的配置。另一種方式是企業在自己的網站上辟有“職位空缺“欄目。求職者若希望到某個企業組織去工作，就可直接訪問該組織的網點。
3.員工虛擬。企業用工形式變得越來越靈活，不僅存在勞動力的虛擬，也出現高級人才虛擬現象，其實質就是將對員工所擁有的智力、知識、體力的管理與對員工的管理分離開來。提供服務的一方享有員工管理的“所有權”，而另一方則只享有員工智力、知識或體力的“使用權”。員工虛擬目前主要有兩類，一類是勞力虛擬，一類是智力虛擬。勞力虛擬主要是為企業提供體力勞動的服務，國內許多企業也實行工人雇傭的彈性化，傳統的“單一就業模式”讓位于“補丁模式”。而智力虛擬主要是指一些高級人才提供智力上、知識上的服務，是一種典型的借用外腦的虛擬運作模式。
4.培訓虛擬。虛擬管理對員工的技能要求更加獨特，它的經營過程也是企業管理者和員工互動式的教育過程，這就要求員工自身要有較強的適應動態變化的學習能力，企業培訓也應不拘一格。在美國，許多企業的培訓工作除了依賴于專業咨詢公司或高等院校外，還有一種更為時尚的培訓方式就是企業內部網絡化培訓，這種方法以其高效便捷逐漸為眾多的企業所接受。運用網絡媒體以最快速度推出各種培訓項目，是企業紛紛借助網絡開發人力資源的初衷。
四、我國虛擬人力資源管理發展出現的問題
我國引入虛擬人力資源管理是在21世紀初，由于人力資源管理概念引入時間短，人力資源管理的專業教育也才剛剛萌芽，加上企業在管理觀念與思路上的差距，因此必然會在能力上與國外先進企業存在著較大的差距，尤其是在戰略意識與綜合服務能力方面相差甚遠。這樣就造成了目前大多數企業的人力資源管理部門缺乏權威性和難以勝任的弊端。我國的虛擬人力資源管理主要存在以下問題：
首先，人力資源培訓機構對許多企業實行相同的培訓方案。對于以贏利為目的的服務機構來說，一個方案的反復使用，對于客戶（企業）來講，這種做法卻和削減成本的初衷背道而馳。同時也存在安全性問題，企業應該在人才進入企業前就簽訂商業保密協議。
其次，將人力資源管理業務外包的企業可能會對外部服務機構產生依賴性。如果企業決定進行重大變革，那么企業可能受制于外包供應商提高服務價格的壓力。而更為直接的后果則是企業失去對人才管理的主動性。
再次，企業的人才結構和知識結構也是虛擬人力資源管理發揮其優勢的“瓶頸”所在。從這一角度來看，好的人力資源信息系統應該是管理技術與信息技術、西方管理思想與東方文化之間的完美融合，而且許多企業不對員工進行培訓，使員工無法獲得專業相關的知識。
綜上所述，企業應切實做好以下工作，才能為虛擬人力資源在我國的有效應用創造條件：第一，政府要在宏觀層次上規范市場的運作，促進人力資源服務機構向規范化、專業化發展。要結合我國的國情進一步完善服務機構人員資質和上崗標準；第二，人力資源服務機構一方面要不斷拓展服務領域，創新服務手段，另一方面要努力完善現有的服務內容，不斷增加新的服務項目，滿足社會日益增長的人力資源服務需求，進一步完善服務功能。另外，做為企業本身，則要加強對人力資源管理人員核心能力的培養。同時，又可以靈活的適應新的變化去設定人力資源管理的規劃和目標[6]。
參考文獻
【論文摘要】：隨著治黃經濟的迅速發展和知識經濟化時代的到來。治黃人才隊伍的素質決定了治黃事業的發展速度，高素質人才必然會帶動黃河事業快速發展。人力資源是最寶貴和最主要的資源，人力資源管理的基本目的在于確保黃河內部擁有一定量的人力資源去完成黨和人民賦予我們的治黃使命。因此，筆者就如何解決黃河內部在人力資源管理方面存在的問題與進行科學合理的人力資源管理以保證治黃事業的穩步發展，簡略地談一點自己的認識：
一、人力資源管理存在的主要問題
（一）人力資源分布不平衡，出現兩極分化。隨著我國外向型經濟的深入發展，一大批具有高素質人力資源滯留在上級機關，而基層單位人力資源相對匱乏，這必然導致基層單位人力資源跟不上現代信息技術和科技發展的要求。
（二）人力資源管理缺乏有效的激勵機制。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。
（三）人力資源開發投資過少，培訓體系落后。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，未能解決好“以人為本”、“以能為本”與治黃事業發展的關系。
二、強化人力資源管理的措施與對策
隨著社會的進步和知識經濟的飛速發展，人類正步入一個以人力資源的占有、開發、使用為重點的經濟發展時代，治黃管理應將以人才管理與使用為前提，以人力資源的開發為中心。人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，治黃事業和經濟發展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是科學管理與科學發展的首要任務。所以，應從一下幾個方面解決人力資源管理中存在的問題：
（一）要樹立“以人為本”的管理思想
人力資源及其管理，關系著治黃事業的生存、發展。在實現科學發展觀的進程中，黃河管理要堅持“以人為本”的科學的人力資源管理觀，促進治黃事業和廣大職工的共同發展。隨著人才競爭的日趨激烈，要求人力資源管理能夠對黃河事業的可持續發展和人力資源需求做出快速反應，并采取有效的措施來協調配置人力資源。只有堅持“以人為本”的戰略，干部職工的積極性和創造性才能得以發揮，治黃事業才能適應科學發展、穩步發展的需要。
（二）強化人力資源管理的職能
首先，制定和實施人力資源規劃，建立并完善績效考核機制。制定和實施人力資源規劃可以克服單位內部人員富余和短缺的困境。完善人力資源規劃包括中長期人力資源的招聘、使用、培訓和晉升等計劃。合理的績效考核機制包涵物質和精神兩方面的內容，要充分體現單位內部的公正性和合理性，調動職工的積極性和創造性。其次，對人力資源相關部門進行調整，完善職能建設。按照現代人力資源管理的職能要求，對單位現有人力資源相關部門進行結構性調整，建立完整的、適應現代科技發展的人力資源管理體系，克服傳統的部門劃分的弊端。加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀的并具有掌握現代信息技術的高素質人力資源管理人才，提高人力資源管理水平。
（三）建立形式多樣的激勵機制
人力資源管理的一項重要職能就是要建立一套有效的激勵機制，激發和調動干部職工的積極性和創造性，充分發揮人才隊伍的潛能，提高市場競爭力。一要制定合理的薪酬制度，科技人才薪酬應高于同行業一般人員的平均水平;二要高度重視薪金制度的實施，增強薪金制度的民主性和透明性。要讓干部職工能夠了解，并加大薪金制度實施的監督力度，激勵廣大干部職工奮發作為，積極投入到治黃工作中去。
（四）加大職工的職業培訓與素質教育
有計劃地實施職工職業培訓，就是依據治黃工作當前及長遠發展戰略目標，即“立足當前，著眼未來”，以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態度等的教育與訓練，使職工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為未來做好準備，以確保治黃事業的可持續發展。社會主義市場經濟，使人們的思想觀念發生了極大的變化。戰斗在治黃戰線上的廣大職工更加熱愛自己的治黃事業、更加關注自己的愛好和愿望，希望自我價值得以更多實現。這樣的愛好、愿望及其價值取向并不違背我們的社會及其政治制度，而恰恰是一致于社會主義之目的，即“滿足廣大人民群眾日益增長的物質文化生活之需要”。搞好培訓，可以提高員工的素質和加強組織的凝聚力。外部環境的激烈變化，需要單位和員工必須不斷學習和創新來適應變化。由此，也產生了大量的培訓需求。通過培訓，可以改變人的工作態度、更新技能、改善知識結構，從而激發員工的創造力和潛能。另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，學習培訓不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎。因此，要予以積極肯定、支持和鼓勵。人力資源管理相關部門，更要予以幫助，引導并完善職工的個人設想，千方百計創造條件，營造一個“人盡其才”的良好氛圍與競爭環境。發現人才、開發人才為我所用，推動治黃事業不斷進步與和諧發展。
(五)強化基層單位人才隊伍建設
關鍵詞：知識經濟人力資源管理專家型人才
一、新經濟時代人力資源管理的轉變
(一)分配模式，從按資分配轉向按貢獻分配
在知識經濟時代，分配關系所賴以存在的資源占有關系和性質發生深刻地變化，其分配模式也將發生深刻變化。
1、資本的概念由內涵和外延上發生了變化資本不僅僅理解為是帶來剩余價值的價值，不僅僅理解為有形物質，而且還理解為知識是資源，是資本的財富，是經濟增長的關鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產社會財富的。
2、知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創造價值的，掌握了“具有經濟價值的知識和技能”的人才，是社會財富的主要創造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內在統一性。知識經濟時代，勞動創造價值進一步表現為知識化勞動(腦力勞動)創造價值。
3、企業的參與者不再是看你投人了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創造的大小。
4、由知識生產力創造的物質財富的分配，顯然是以投人的知識技能量作為分配的重要依據，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產品果實的形式，即貢獻大小。因此，按貢獻大小分配應是知識經濟時代分配的主體模式。人力資本管理就應著力于維護這種公平的分配形式。
(二)以無形生產要素為主要的管理對象
傳統的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產要素的管理，隨著知識經濟社會財富生產過程和結果科技含量的增大，科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越重要，從而對知識資源的開發和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經濟時代，知識的價值與作用超過了資本價值的作用，成為經濟發展的關鍵要素。以無形資產為主的管理對象為主要體現在以下三方面。
1、企業對全球知識信息的獲取與利用體系的管理。
2、企業對員工知識素質的培訓、教育，不斷的提高和發掘員工的潛能。
3、對領導集體和專家隊伍的知識和智慧的重視，特別是戰略性決策，關系到事業的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創新。如何發揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。
(三)以人力資源價值鏈管理為核心
知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增值。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律，要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨千。企業要通過價值評價體系及評價機制確定人才的貢獻，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。
二、專家型人才是新經濟時代人力資源管理的主體
專家型組織是新經濟的主導性人力資源戰略。新經濟是以數字技術、網絡為平臺，以高新技術產業為體并帶動其它產業升級的經濟體系。新經濟中，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業趨向同步發展與同步作業最大化。因此，企業大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統經濟中從事簡單勞動、被監控的工人。專家型組織具有：人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。因此，它比傳統組織擁有更多先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發展的創新力量，從而獲得更多的競爭優勢。
(一)專家型組織的特點
職務定位專家化；專家職位擴大化。通過內部訓練和外部招募組織合格的專家型員工；專家隊伍結構合理；使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊、更多的利益；建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制。
(二)專家型員工應具備的條件
面臨知識、經濟的挑戰與機遇，我們需要的專家型員工應該具備以下備件：較高的智力；較高的情商；較高的逆境商數；基礎知識與基本技能；掌握專業領域內系統、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內全面、較高的各項技能；擁有專業領域與相關應用領域全面、豐富的經驗；具備專業領域及相關應用領域的學習與創造能力，專業領域的知識、技能與國際規范接軌，向國際水準靠攏；在專業領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力；有職業道德與商業道德。如格盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善等。
專家的水平，在各自的領域內可分為企業級、省級、國家級。企業之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭，誰擁有國家級水平以上的專家團隊誰最終才會贏。
(三)如何造就企業專家型員工體系
擴大企業中專家型員工的比例要實現這一目標，內部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業生涯規劃及實施努力上。
員工的職業生涯規劃要走好三步棋。第一步是探索與學習階段，這一時期的重點不在賺錢，而在賺取成為某一領域專家的知識資源；第二步是利用知本資源謀求職務升級發展。第三步是適應形勢變化，做到終生學習，不斷更新知識、技能、經驗。
1、擴大專家化范圍
在傳統經濟時代，企業一般只需工程技術、財會等少數領域的專家。在今天，需要專家的領域有了擴大趨勢。營銷領域需要眾多門類的專家，如公關、廣告、銷售渠道管理、產品經理、市場調研與分析等。管理領域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識管理、研究與開發管理等專家。甚至在生產一線，建立在信息技術基礎上的大規模定制方式，也需要被授予生產現場控制權、責任擴大、能力更高的技術(專家)型工人。
2、專家隊伍必須結構合理
專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業領域的專家，根據企業戰略的要求，形成完整合理的結構。缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的后腿。結構完整的專家團隊，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業需要的專家有三類：集團管理專家，事業單位(如事業部、子公司)管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結構、經驗結構、職業道德結構是不同的。
3、如何留住專家
使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發專家的能力和潛力；三是適應知識經濟對創新與應變的要求。在技術與市場變化快的產業中，在規模定制的經營方式中，實際起職能性領導作用的是研究開發部門和營銷部門及生產部門的管理者、業務人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發揮積極主動、快速行動、創新應變的作用。具體措施如下：
(1)改變對專家的領導方式，放棄指導、命令、現場與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標管理、組織協調建立共同價值觀與共同志愿、適當的授權自治、產權制度制衡、平等交流、支持服務等方法。
[關鍵詞]人力資源管理角色定位戰略決策再造工程
經濟全球化格局的形成，使國際人才爭奪日趨激烈，國際競爭的深化必然推動企業生產要素在全球內流動并進行優化配置，當然更包括人力資源的全球配置。這就導致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現了一些新的趨勢，需要企業及時更新觀念，在新形勢下抓住機遇來獲得長足發展。
一、21世紀新經濟環境特征
隨著人類的發展，經濟作為人類活動的主要組成部分，已經表現出其與以前時代所不同的特征。21世紀是新經濟的時代，與傳統經濟形態相比它表現在經濟全球化、知識經濟、服務經濟。首先，在世界范圍內、各國各地區的經濟相互交織、相互影響并融合成統一整體，形成“全球統一市場”。所謂“經濟全球化”指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲存并不斷加深，從而把世界變成一個整體的過程。其次，我們知道21世紀的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，是以知識決策為導向的經濟。知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域，對現有的生產方式、生活方式、思維方式等正在產生重大的影響。另外，改革開放以來，隨著我國國民經濟的快速發展，經濟結構發生了很大變化，消費者越來越明顯。企業應時時領先消費者，培養消費者的偏好，占領市場份額。而不僅僅停留在售后服務環節，應轉向吸取消費者意見并反映到產品上走到消費者前面，也就是21世紀的服務經濟應圍繞服務價值鏈開創新的服務模式。
二、人力資源管理的變革趨勢
1.人力資源管理成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說是企業最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情，而是整個企業的戰略性工作之一，是企業董事會和最高層管理者必須關心的事情。因而所有的企業在設計自己發展戰略的時候，都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。
2.人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍，人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用，在于可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯系，從權力中心走向服務中心。
3.人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。一直以來，人力資源管理一直不被企業重視或僅僅是企業組織內部的一項管理活動，有其獨立的工作范疇。近年來，隨著業務外包、戰略聯盟、虛擬企業等各種形式的企業網絡組織的出現和迅猛發展，使人力資源的管理邊界日益模糊，其管理已經跨越組織的邊界，不再僅僅局限于企業內部的管理事務，而是面向于更為廣闊的管理空間。三、人力資源管理的角色定位
隨著人力資源管理地位日益提高，企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位，只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。
1.戰略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移，把人力資源和經營戰略結合起來，人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。
2.職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求，用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計，使員工在企業角色變換中認識自身價值，發揮其自身的最大潛能來為企業服務。
3.員工的支持者角色。在新型的現代企業中，領導與被領導之間的界限越來越模糊，人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度，必須提高自身的知識結構，強化自身各方面綜合素質；為學習型組織的建設創造良好的氛圍，培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。
4.變革的推動者角色。在企業不斷變革中，人力資源管理者扮演了非常重要的角色，尤其當企業導入文化變革時，透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式，員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變，教育培訓也可以試著改變員工的心態，具備為未來競爭的觀念和行為。
四、我國企業人力資源開發管理幾點對策
1.改變觀念，從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革，使人力資源部門成為企業戰略決策層的戰略伙伴，參與企業戰略決策過程。大家知道，競爭力是企業生存和發展的基礎，也是企業能否搞壟斷性經營的關鍵條件。但是企業要具備競爭力和搞壟斷性經營在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。而核心技術的創造只能由技術創新者來完成，所以技術創新者作為人力資本的首要要素而存在，而技術的市場化要求需要由職業經理人來完成。正因為人力資本非常重要，所以其作為資本形態已經開始登上歷史舞臺，成為決定企業體制的制度性要素。人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者，而應參與甚至主導企業戰略的決策過程，應從傳統的輔、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以，企業想提高競爭能力，實現可持續發展，加強人力資源管理是關鍵，將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。
關鍵詞:人力資本商譽壟斷
Abstract"Theeffectivenessofhumancapital(orvalue)iscreatedfortheenterprisevalue,theuseofcostincludesboththelaborremuneration,includingitsphysicalcapitalofthewaste,inefficiency,lostopportunitiesandothereconomiclossescausedby,whicheverisgreaterthanthedifferencebetweentheaveragepartofthemarketknownastheover-effectivenessofhumancapital.becauseofcapitalandlaborforceinthemarket,theasymmetrybetweenthemsignedtheleasecontractisnotcomplete,enterprise,andtheformationofhumancapital''''smonopoly,whichoccupiestheeffectivenessofitsexcess,thisisthesourceofenterprisegoodwillformationandmaintenancebyavarietyofinternalandexternalfactors.enterprisewillhappeneachincreaseordecreaseingoodwillChangewillkeeponbeingspent,soitsmeasurementandamortizationperiodshouldbelimited.Everyenterprisegoodwilleffortstoimprovetheirsocietyaretheresultofimprovedlaborproductivity,butthereisabouthalfofthetotalenterpriseofitsgoodwillnegative.
Keywords:humancapitalgoodwillmonopoly
目錄
1.人力資源與人力資本的概念
2.商譽的來源
2.1商譽產生的前提條件
2.2人力資本的超額效用
2.3企業與勞動力之間的不完備契約
2.4商譽的變化
3.商譽的計量屬性
4.商譽的確認
4.1自創商譽
4.2外購商譽
5商譽攤銷
前言21世紀，知識和技術將成為經濟生活的主導因素。知識經濟，這一不久前多數人尚為陌生的詞匯正通過各種媒體進入人們的視野，它昭示著一場正在醞釀中的生產力的革命以及未來世紀的經濟格局，而人力資源作為生產力的主要構成要素必將在其中發揮舉足輕重的作用。在知識經濟的時代里，企業要想順利地生存和發展，必須在人力資源方面擁有絕對的優勢，這就要求其對自身人力資源進行有效地管理、開發和利用，而人力資源或其表現形式——人力資本與企業商譽之間則存在著某種內在聯系。本文試從新古典經濟學的角度，就人力資源(或人力資本)與商譽的關系、商譽的本質以及商譽的會計處理等有關問題展開討論，以求找到管窺商譽本質的新視角。為此，我們先從人力資源和人力資本的概念說起。
1.人力資源與人力資本的概念
人力資源與人力資本是兩個涵義不同的概念，它們之間既有一定的區別又有著密切的聯系。首先，就人力資源來看，它屬靜態的概念范疇。對于整個社會，它是指其中全體人口所擁有的勞動能力的集合，受社會的政治、經濟、文化和心理等各種因素的制約，并反過來對上述諸因素施加至關重要的影響。而對于一個企業而言，它則僅包括其所擁有或控制的、在一定時期內可以使用的全體人口的勞動能力，它與社會人力資源構成個別與總體的關系.
.而對人力資本的概念，則需要從動態的意義上加以理解。它所強調的是人力資源在生產過程中的使用。當人力資源用以作為賺取利潤的手段時，即被賦予了人力資本的內涵，其載體是人力資本的真正所有者——勞動力。作為商品的人力資本——勞動力資本，其價值與使用價值與一般商品有著嚴格的不同，即人力資本的使用是其知識和技能的運用，在使用過程中可以創造出超過其自身價值的價值，而且還會通過勞動經驗的積累，或通過自身的建設而增加其價值。對此，馬克思在其《資本論》中已有詳細論述。人力資本的另一個顯著特性是其“不可分割地屬于其載體”。正是人力資本的這一顯著特性才使得其使用權與所有權相分離，從而導致商譽的產生。
2.商譽的來源——人力資本的超額效用
2.1商譽產生的前提條件——人力資本的壟斷
作為一項特殊的無形資產，商譽的根本特征是其不可辨認性。這項特征是它與一般無形資產相區別的主要標志。那么，企業的商譽到底是如何產生的呢?要探究這個問題還必須從商譽的根本特性——不可辨認性入手。
不論怎樣對商譽加以理解，其最終必然表現為企業除商譽外的凈資產的超額盈利能力。而可以形成商譽的超額盈利能力，又必然緣于某種形式的壟斷。廣義來說，不論多么完備的市場，都不可能徹底避免壟斷性的存在，因為市場中的許多要素(例如人所擁有的優秀素質和技能)都是獨一無二或極為稀缺的，這種獨一無二或極為稀缺的生產要素一旦為企業所占有即形成壟斷。而企業的超額盈利能力皆可歸因于壟斷，比如，對購買或銷售市場的壟斷可以使企業制定有利于自己的壟斷價格，對技術的壟斷可以使企業降低成本，對人力資源的壟斷則可為企業帶來成本、價格、市場等多方面的優勢。但是，企業對市場和技術的壟斷均為可以出售的權力，因而應屬可辨認無形資產的范疇，因此應當增加可辨認凈資產的價值。惟有對人力資源的壟斷與企業有著不可分割的聯系，不能脫離企業而單獨出售，與之相聯系的超額贏利能力才是真正意義上的凈資產超額贏利能力(下文即從這個意義上使用這一術語)。所以，企業的商譽應來自其對人力資源的壟斷。
2.2人力資本的超額效用——商譽的真正來源
企業對其人力資源加以使用時，就使其轉化為人力資本。正常情況下，人力資本的使用可以為企業帶來市場平均利潤，這種能夠為企業賺取利潤的能力即是人力資本的使用價值，稱之為人力資本的效用。當企業人力資本的效用與其使用成本之差大于市場平均值的時候，我們可以稱其超額部分為超額效用，這部分超額效用是企業超額贏利能力的根源。可見，人力資本的超額效用是一個至關重要的概念.在約翰·海爾斯看來，“人是追求最大利潤”的，因為市場經濟中的每個人都是有理性的，而且都對自己的人力資本擁有控制權，也就是說，市場中的人都是所謂的“經濟人”。市場中的每個人——“經濟人”都盡可能使其人力資本價值最大化，即盡可能地使其占有的物質或獲得的享受達到最佳狀態。而人力資本價值的最大化則需以其使用價值——效用最大化為基礎。
人力資本對于其所有者的價值，在市場中表現為勞動力的價格。對企業而言，勞動力的市場價格則為使用勞動力的基本成本。既然市場中每個勞動力的目標——其價值的最大化要以較高的效用為基礎，而勞動力的效用則表現為其所能為企業創造的價值，亦即為企業帶來的效用，因此，對企業而言，人力資本的價值最大化就與其對企業的效用最大化統一起來。人力資本的效用就在于其對實物資本的轉移或改變。對此，馬歇爾曾有論述，他說：“人類不能創造物質的東西。誠然，在精神和道德的領域內人可以產生新的思想；但是，當我們說他創造物質的東西時，他實在只是生產效用而已；或換句話說，他的努力和犧牲結果只是改變了物質的形態或排列，使它能較好地適合于欲望的滿足。”當人力資本所生產的效用遠高于其(全部)使用成本以致產生超額效用時，商譽便從中產生。但超額效用為什么能夠產生呢?
2.3企業與勞動力間的不完備契約——人力資本的超額效用歸屬企業的秘密
人力資本效用較高時，其市場價格也需相應較高，這才符合市場交換的規律。若果真如此，企業來自人力資本的超額利潤也就無從產生。然而，現實中人力資本為什么的確能給企業帶來超額效用以及相應的超額利潤呢?這說明市場中必然存在著某種不公平或者不對稱的交換，這種交換的內容應由企業契約來規定，為此就需要對人力資本的特性和市場中企業契約的實質加以討論。
前文已經提到，人力資本與非人力資本的最大不同之處在于它與其所有者的不可分離性，它只能不可分割地屬于其載體——勞動力自身。企業可以對其非人力資本擁有占有權，而對其人力資本卻只能擁有使用權，這種使用權由企業和勞動者之間的契約來規定。按照科斯的觀點，企業是各要素所有者為了節約交易費用而達成的契約，企業的形成就是用“一個契約代替一系列契約”，用“一個長期契約代替一些短期契約”。張維迎博士則進一步指出，普通的市場契約是完備契約，而企業契約是不完備契約。周其仁博士也曾作出類似的論述：普通市場契約反映的是各個生產者之間及其同消費者之間的關系；而企業契約之所以特殊，就在于它反映了人力資本所有者與非人力資本所有者之間的關系，不確定性只是這種關系在企業契約上的表象特征。然而，如丁為民博士所指出，即使在完全競爭的條件下，人力資本所有者與非人力資本所有者的力量也是非對稱的。在市場中，盡管形式上“每一次交易都是嚴格自愿”的(弗里德曼)，然而由于勞動力若不進入市場將無法生存，資本所有者則無須為此擔憂，手中的生產資料足以使其維持生產和生活。生產資料的不對稱導致競爭力量的不對稱，從而在企業契約訂立之前，參加博弈的各產權主體就已處于不平等的地位。就市場交換各產權主體的不平等性對交換結果的影響，麥克弗森曾一針見血地指出：保證充分自愿交換的背景條件“不是自由地不進入某種特殊的交換，而是自由地不進入所有的交換”。但是，資本的稀缺性否定了這種條件存在的現實可能性。正是這種狀態，否定了二者平等博弈和簽約的可能。雖然“在競爭模型中資本雇傭勞動或勞動雇傭資本并無區別”，然而，供求的選擇使得資本比勞動更為稀缺。所以，現實中的選擇總是資本雇傭勞動，即通過購買勞動力來占有勞動，從而達到獲取剩余價值和超額剩余價值的目的。從資本和勞動力所達成契約的性質來看，它是一種不完備契約，因為勞動與勞動力的分離使得該契約的履行具有很大的不確定性。由于在訂立契約時勞動并不存在，所以資本和勞動的契約只能是針對勞動力而達成，也就是說資本所購買的只能是勞動力而不可能是勞動。這樣的契約具有較高的事前不確定性或不完備性，它無法規定勞動的實際支出情況，而只能讓其由諸如勞動者的生理條件、技術水平、勞動條件、意識形態、與其所獲得的經濟利益及其所處的經濟、政治地位等一系列不確定因素來決定。正是這種不完備契約本身所具有的不確定性才使得來自人力資本的超額利潤的產生,當就人力資本進行討論時，不能不提及企業家的作用。在企業的人力資本中，居于中心地位的是所謂的“企業家”。沒有企業家的成功參與，人力資本的超額剩余價值還只是一種潛在的可能。企業家的介入可以極大地改善企業對包括人力資源在內的各種資源的選擇、占有、管理、開發和使用，使企業的潛能得到充分地發揮。對于企業家的重要作用，馬歇爾曾做過專門論述，他認為，企業家“‘冒著’或‘擔當’營業的風險；他們搜集了工作所需用的資本和勞動；他們安排或‘計劃’營業的一般打算，并監督它的細小事情。”這樣的企業家應具有如下雙重能力：(1)他必須具有自己行業中物的透徹知識；(2)他必須是一個天生的領導者，必須具有首先適當的選擇他的助手，然后充分信任他們的能力，以發揮他們內在的進取心和創造力；同時，他對一切事務施行總的把握，并保持營業主要計劃的井井有條和前后一致。與一般人力資本相對過剩不同，薩伊和馬歇爾都認為企業家是不可多得的。這樣，一旦優秀的企業家為企業所擁有，即形成一種對人力資本的壟斷，這正是超額剩余價值的主要來源。
因此，企業的商譽產生于其所壟斷的人力資本，當人力資本的超額效用為正值時，該部分超額效用的價值體現即表現為企業的商譽。隨著企業人力資本的超額效用的變化，其商譽的價值也會隨之發生變化，即其超額贏利能力增加或減少。但這種變化往往是緩慢而不易察覺的，待到引起注意時，往往是其人力資本的壟斷因內部或外部條件的作用在較長的時間里已發生了較大改變的結果。也就是說，商譽的變化是多種因素綜合作用的結果。
2.4商譽變化——人力資本超額效用變化的反映
引起企業商譽發生變化的原因亦應歸結于其人力資本壟斷狀況的變化，一般情況下，企業的人力資本具有相對的穩定性。雖然人力資源的流動會影響其總體效用水平，但只要其主體或核心部分未變，其變化的幅度都將是不足為重的。一個企業的人力資源有助于形成其獨特的企業文化，企業文化則反過來影響其人力資源的效用，同時它也是企業商譽得以產生的土壤。與企業商譽密切相關的企業文化需要時時予以悉心培養，然后其商譽才能得以長期維持。反之，如果企業人力資源的主體或核心發生改變，即使其商譽不會立刻消失，也將在未來數年內很快喪失殆盡。所以，與人力資源及從中所衍生的企業文化相聯系、可以長期保持不變的競爭能力——核心競爭能力，是企業得以維持其競爭優勢，因而維持其商譽的關鍵所在。
如果我們可以暫時撇開人道因素的限制而進行比較的話，可以看出，企業對其人力資本的使用與租入的固定資產有許多相似之處。這是因為，首先，二者的所有權均不屬于企業，而僅賦予企業以使用權。其次，二者的效用均與企業的利用能力相關。當企業對其人力資本的主體或核心的使用權長達十數年或數十年時，其性質則已與融資租賃(或稱資本租賃)頗為類似，因為此時企業對該部分人力資本的使用期限將占去其最佳效用期限的絕大部分。所以，企業的人力資本具有固定資產的多種屬性，條件具備的話，完全可能而且應當作為資產加以計量和記錄。
3.商譽計量屬性——人力資本超額效用未來收益的現值
理論上，商譽的計量應是對其內在價值的貨幣量度。而商譽的內在價值表現為其對企業的超額效用，它是難以賦予一定的貨幣價值的。此正如大衛·李嘉圖所指出的，“效用對交換價值來說是必不可少的，但卻不能成為交換價值的尺度，我們無法直接用貨幣單位來量度商譽的內在價值，而只能用其外在表現形式——超額贏利能力來加以反映。
此外，當企業的人力資本的超額效用因內部或外部環境的變化而變化時，其超額贏利能力也隨之變化，從而使其商譽的價值起伏不定，表現出很大的不確定性。這也給其計量帶來一定的困難。而且，由于商譽只有不斷加以維持才不至于迅速消失，所以，其目前的價值應屬于前期人力資本的超額效用所產生，后期的商譽中有一部分應歸屬于以后人力資本的超額效用，而不應將目前的商譽與此后人力資本的效用所產生的商譽相混淆。也就是說，企業商譽如果得以長期保持，則不僅與目前人力資本的超額效用有關，還與以后各期人力資本的超額效用有關。因而，企業未來的超額盈利能力不能全部用來衡量其目前的商譽，而只應取其一部分。但是，其中究竟有多大非份額應歸于目前，又有多少屬于其后，仍是一個不易限定的變量，因為無論是企業人力資源的流動，還是其人力資本成本的上升或者其效用的下降，均具有極大的不確定性。所以，我們只能對其作出近似合理的估計。
在合理估計企業目前的商譽價值之前，首先應對其服務期限予以恰當選擇。
4商譽確認——對人力資本有效管理的途徑
4.1.自創商譽
上面關于商譽的論述均著眼于企業的自創商譽，即于企業內部形成的商譽。在傳統的財務會計概念框架下，一般不主張對自創商譽加以確認。其理論依據一般可以歸納如下：(1)人力資源非企業所有亦非企業所能控制，缺少資產應具的特征；(2)難以確定其歷史成本；(3)其收益具有較大的不確定性；(4)實務操作難以規范，且不予確認并不會對報表使用者產生影響。勿庸置疑，僅站在可靠性的角度，自創商譽也許是不宜加以確認的。這是因為，它產生于企業人力資本的超額使用價值，而人力資本的取得成本——工資費用象實物資本一樣，已按其取得成本入賬。既然實物資本的具體形式——有形資產一般也是按其取得成本入賬，就不應要求把人力資本按其使用價值入賬。但是，雖然存在上述理由，而且目前對自創商譽加以確認的條件尚不具備，但不應以此否認本來對其確認的可能性及其合理性。因為美國注冊會計師協會(AICPA)實際調查結果顯示，即使在用戶看來，無形資產也是十分重要的，且對企業的競爭力有著不可忽視的影響。顯然，商譽作為一項特殊的無形資產，當其實際價值數額巨大時，若不予以反映，必然影響會計信息的相關性。同時，正如前文所述，企業人力資本的核心部分若長期保持穩定，則已具有融資租賃固定資產的屬性，將其作為一項特殊的資產予以反映或確認當有其合理性。而且，若能將其加以反映，必會促使企業重視其對人力資源的開發、管理和利用，也有利于用戶分析企業的現狀、潛力與前景。可以預見，隨著相關條件的逐漸成熟，以及人力資源會計研究的逐步深入，對自創商譽加以確認不僅是必要的，而且是可能的。
4.2外購商譽
關于外購商譽，現存實務多予以確認。如英國標準會計實務公告22號(SSAP22)表達了一種具有代表性的觀點，該公告認為：“盡管商譽沒有形態，可它是實實在在的，而且在企業被并時，所付價格中已經包含一定數量的商譽價值；這樣(該項)資本已換成一種資產——商譽，因此應將其以與其它資本資產同樣的方式予以確認和處理。”既然外購商譽產生于現實的交易，對其予以確認自然也就不存在可靠性的問題。當然，對外購商譽的性質應如何理解仍有必要加以討論。首先，企業被并時，其價格的決定因素自然是企業的內在價值，但一些外部因素，比如說供求關系，也會產生一定程度的影響，這與一般商品的價格受其效用及其“稀缺程度”兩個因素的影響其道理完全一樣。在現實中，由于企業設立的目的是賺取利潤，只有在非常情況下才會出售，其稀缺程度往往很高，從而價格高于價值(含商譽在內)——即商譽高于實際值的現象也就較為普遍。其次，從購受企業來看，其目的在于獲得受購企業的效用，并靠此最大限度地賺取利潤。然而當企業以公允價格購入一擁有商譽的企業時，其所獲投資利潤率僅相當于市場平均水平，而購入其他不含商譽的企業亦能達到同樣的目的，即此兩種投資方式的投資利潤率應無差別。所以，一家企業購入另一家擁有商譽的企業，一定認為受購企業能夠提供超額效用，否則不應在選擇購并對象時厚此而薄彼。受購企業對購并企業的超額效用可能源于受購企業人力資源被埋沒的價值或者源于購并企業人力資源的內在潛能。然不論是哪種原因，起關鍵作用的應是購并企業的人力資本、特別是其包含企業家在內的高層管理人員。當購并完成時，受購企業的員工常被大量裁減或更換往往就是為了順利實現上述超額效用。
5.商譽攤銷——人力資本超額效用的消耗
不論企業的自創商譽還是外購商譽，都是由于其現有的人力資本具有超額效用才存在，并因企業與其人力資本的所有者——勞動力間的契約而得以延續，但其延續時間不會太長。因此，企業現有的商譽應予以攤銷，其攤銷期限亦不妨取為五年。有人認為，企業的商譽可能得以長期保持，而且隨著時間的推移其價值還會不斷增加，因此主張對商譽不予攤銷，而讓其一直保留在賬面上。其實，這種觀點值得商榷。如前所述，企業目前的商譽一般不會長期發揮效用。而且，若商譽果能得以長期保持，應是后期對人力資本效用的保持或有效開發和利用所致，不應將其與目前的商譽不加區分。關于攤銷方法的選擇，由于現存商譽的效用呈遞減趨勢，因而應采取與固定資產的加速折舊法類似的方法加以攤銷，使其攤銷額前期多而后期少。然而，如果每期都有新的商譽形成，在此新增額呈均衡狀態且又作為自創商譽加以確認時，各期總的攤銷額亦當保持均衡，故可就賬戶總額用直線法予以攤銷。
結論
人力資源，作為知識和技術的所有者，在經濟發展中起著至關重要的作用。人力資本及其有效地管理、開發和利用，是決定一個企業乃至一個國家的生存和發展的關鍵因素。對于企業而言，人力資本的超額效用是其商譽的真正來源，這種超額效用緣于其對人力資本、特別是對“企業家”的壟斷。當資本與勞動之間達成一種不完備的契約時，即可使商譽得以產生。對商譽加以確認和計量可以促使企業重視對其人力資本的管理、開發和利用。所有企業積極改善其商譽的努力將使社會的勞動生產率得到提高，但仍將有一半左右的企業其商譽為負。當然，從實際來看，本文所涉及的關于商譽計量的變量的可得性與及時性是一個有待解決的問題，這也是目前尚處于起步階段的人力資源會計所需解決的，然而對它的進一步討論已超出本文的范圍。
題目:人力資源與商業信譽之關系
專業:公共事業管理
年級:二零零七級
學生姓名:余青春
指導教師:楊帆
參考文獻
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