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第1篇

一、考察情況

在山東期間，考察了山東電力集團公司本部、青島供電公司、煙臺供電公司、威海供電公司、蓬萊供電公司、濟南供電公司、曲阜供電公司，了解了企業概況，參觀了客服中心、調度、變電工區、多經企業等部門和單位，與各單位領導和主要生產部室負責人進行了座談，并重點對同業對標指標管理和工程管理情況進行了交流學習。

（一）山東電力集團公司及其地市供電公司的基本概況

1、山東電力集團公司

山東電力集團公司是國家電網公司的全資子公司，總部設在山東省省會濟南市，公司現有職工4.5萬人，下屬17個市供電公司，對全省91個躉售縣供電企業進行代管。

山東電網是以30萬kW和60萬kW機組為主力機型、500kV和220kV輸電線路為主網架的現代化大電網。1996年，山東在全國率先實現全省戶戶通電。20*年，山東省全社會用電量完成1640億kWh，公司售電量完成1188億kWh，實現電力銷售收入499.22億元。集團公司位列國家統計局公布的全國大型工業企業第14位，《世界商業周刊》公布的20*年中國能源200強第10位。

山東電力集團公司是全國第一家“中國一流管理的電力公司”。近些年來先后獲得“全國五一勞動獎狀”、“全國精神文明建設先進單位”、“中國企業管理杰出貢獻獎”、“全省文明行業”、“全國雙文明電力公司”等榮譽。

2、濟南供電公司

濟南供電公司是山東電網轄區內的大型一流供電企業，擔負著濟南市11個區（縣、市）的供電任務，電網覆蓋面積一萬多平方公里。共有員工1436人，20*年完成售電量115億kWh。供電可靠性、電壓合格率、線損率三項主要經濟技術指標在全國省會城市供電企業中保持領先水平。濟南公司積極推進電網管理自動化系統、營銷管理自動化系統、數字電網“三大系統”建設，城區電纜化率92.9%，共有41座變電站實現無人值守，全面實現城區配網自動化，自動抄表率達86-90%，在全國多數城市電荒嚴重的情況下，保證了濟南電網的安全、可靠、連續運行，沒有出現拉閘限電現象。建立了配電地理信息系統。數字電網系統將所有實時系統互聯為一個統一的平臺，全部電網信息和營銷信息實時顯示、在線統計和查詢。20*年新增變電容量1*0MVA，新建110kV、220kV項目10項。開展了優質服務向移動、網通學習對標工作；開展了組織變革與流程再造；營銷與地調合一，實際了限電不拉路；樹立了“只要您一個電話，其它的事由我來做”的服務理念，建立了“彩虹條”服務監督卡；與8家銀行聯合設立了61個網點收費，方便客戶繳費；設立了供電網站，向全社會公開開放。建立了大學生實踐導師制度和首席專業技師制度。

公司相繼榮獲“國家電力公司雙文明單位”、“全國一流供電企業”、“城網建設與改造先進單位”、“山東省富民興魯勞動獎狀”、“山東電力‘彩虹工程’先進單位”、“濟南市安全生產先進單位”等榮譽稱號。人培訓班、干部進修班、高級主管研修班等等，促進物業管理水平的不斷提高。他們舉辦的物業經理人培訓班共有8大類86門學科。如在通論類中包括管理計劃的擬訂、執行與控制，如何招募人員，如何督導指揮與控制、如何建立圓融的人事關系、如何解決糾紛沖突，如何溝通與協調等等；行政類中如何辦好員工考核，作業檢查與巡檢要領，排班作業與加班費計算，如何撰寫簽呈、報告、公告、記錄以及電腦咨詢系統之應用等等；在專業類清潔環境方面，有環境衛生與美化、清潔維護作業準則、主要清潔工具使用要領、清潔用品特性及使用要領等等。科目分布十分詳細。再如高雄市公寓大廈管理維護商業同業公會1998年8月起組織培訓物業管理事務人員訓練班15期、設備安全服務人員培訓班13期、防火避難服務人員訓練班12期等共培訓上千人。從他們提供的資料看，一般員工受訓的共同科目有5個，事務性工作的專業科目有5個，消防員工專業課目有4個，設備安全類技術服務專業科目有3個。

第2篇

1) 定義：

住宅產業化就是以住宅市場需求為導向，以建材、輕工等行業為依托，以工廠化生產各種住宅構配件、成品、半成品，然后現場裝配為基礎，以人才科技為手段，通過將住宅生產全過程的設計、構配件生產、施工建造、銷售和售后服務等諸環節聯結為一個完整的產業系統，從而實現住宅產供銷一體化的生產經營組織形式。

首先包含標準化過程，然后是工廠化的過程、大規模生產集中、部品化集中以及社會一體化運作過程，以提高住宅生產的勞動生產率和住宅品質，降低成本和能耗。

按照目前發展形式，住宅產業化主要體現在兩大方面，一是主體結構，即“PC”技術，二是內裝修。

2) 現狀：

建設部在1998年就成立了中國住宅產業化促進中心，統籌中國住宅產業化的相關工作，實現住宅建設從粗放型向集約型的轉變。

遠大于98就開始了住宅產業化的探索，成立了遠大住宅工業有限公司，專門從事住宅工業化體系研發和產業化應用。其位于長沙市中心區域的高層住宅荷園的樣板房已經面世。

萬科于1999年成立建筑研究中心。至2007年8月，國內第一個以工廠化生產方式建造的商品住宅“萬科新里程的20、21號樓”通過封頂驗收。

2007年06月10日，住宅可持續發展與集成化模數化圓桌會議，主題探討住宅產業化話題。

3) 前景分析：

中國作為一個發展中國家，可持續發展具有重要意義，政府力導節能減排。

強大的住宅市場需求讓中國住宅的產業化趨勢越來越明顯，房產企業在以資本運營、以土地增值和以房地產熱潮這個基本面上來獲利的同時，更要整合住宅產業上下游的產品鏈，提升產品的核心競爭力，實現高質量的增長目標。

在傳統的房地產開發過程中，通常以“年”來計算開發周期，通過產業化的手段，今后的房產開發周期有望以“月”來計算，緩解開工建設面積與交付面積比例的懸殊，提高資金的周轉速度和利用率。

就目前形式而言，產業化存在幾大難點：

a)商業的模式如何和政府的產業政策進行對接，這是值得思考的。

b)工廠化住宅的技術體系突破了現有的技術規范和標準，是適當降低技術標準以遷就目前的結構規范，還是尋求政府的支持來突破現有的規范，并建立新的規范標準？ 遠大是采取前者的方式，萬科采取后者的方式。

c)什么是有效的整合？是優秀的開發商有能力來整合成品供應商，還是成品供應商來整合產業鏈？遠大是后者，萬科是前者。

d)產業化規模的大小？產業化程度的高低？對上下游的依賴程度如何？都直接影響建工成本。如何定位才是最合理的，還是值得研究的。

e)產業化首先是標準化的過程，這就要求房產品的最大程度的提煉共性，削弱個性。客戶的接受度如何？

f)隨著社會的快速發展，對居住的舒適性要求也在不斷提升，產業化的房產品如何能具備靈活的變更性，適合客戶的二次裝修，三次裝修……？

二、萬科產業化發展戰略與發展預期

1)戰略：萬科旨在尋求企業與行業長遠利益的共贏局面。

a)掌握住宅的工廠化核心技術；

b)第二是研發較傳統模式性能更高開發更快的住宅；

c)第三是希望能夠推動規模開發市場條件的形成；

d)第四是初步建立相應的專業能力。

2) 發展預期

a)萬科住宅產業化研究基地建設。

b)在住宅產業化技術及產品研發方面，大批引進國內外知名機構，形成產業技術和產品研發的集群效應。

c)大量的實驗工作，繼續推動工廠化住宅技術的探索。

d)專題突破——青年群體客戶的高層住宅產品定型。

2008年開始萬科以工廠化方式建造的公寓將達到60％；預計到2009年，工廠化建造面積將達到80萬平方米，即將有80％的新開工公寓使用工廠化方式建造。

三、遠大鈴木住房設備產業化定位、戰略、核心產品、發展預期

1) 定位：

適用于中等及中等偏下收入階層

主推戶型面積：38、65、75、85平方

2) 發展戰略：

以核心技術為基礎，專著90平方米以下特定人群的全裝修產品的系列化、規模化生產，包括部件的OEM。同時利用政策優勢，獲取開發利潤，擴大品牌的知名度。最終以性價比獲得在中低端市場的領先分額。

為了做大做強自己，將技術的暫時領先轉化為產業的領先。必須擴大產能，擴大規模。為了這個目標，遠大住工做了市場的細分：

a)核心業務集中面對政府主導的經濟適用房。

b)部分通過工業置換土地做示范園區，做房產開發。

c)部分做材料供應。

3) 產品的核心：

是整體衛浴系統+整體小型中央空調系統+預制鋼筋混凝土高強螺栓結構體系。預制鋼筋混凝土高強螺栓結構體系，適合18層以下的建造。

4)發展預期：

產品線從器具配置、裝飾選擇、設備及空間接口、尺度梯度等方面形成細分的產品目錄。以滿足不同建筑面積和功能空間劃分及成本構成。顯然，遠大住工認識到自己的核心能力不能提供高端產品所需要的空間安排，于是，它的產品庫也做不斷的縮減，集中在少數的幾個規格中。未來通過制造工業慣常的添加升級來試圖提高產品的檔次，不斷更新換代，獲取最大的效益。

四、遠大鈴木住宅PC工法技術特性，與傳統施工技術的比較，與萬科PC工法技術比較

比較項目 遠大PC工法 萬科PC工法 傳統工藝

適用層數 18層及以下（50米以下） 18層及以下（50米以下） 無限制

結構形式 框架結構，預制鋼筋混凝土框架

框架剪力墻結構，現澆混凝土框架，

預制外墻板、樓板、陽臺、樓梯。

無限制

構件生產方式 三級工廠生產模板，施工現場澆筑和養護預制構件 工廠澆筑預制構件，養護完成后運至現場 施工現場澆筑

拼接方式 高強螺栓結構體系 香港“PC”：預制墻板安裝就位后，再通過預留鋼筋與主體結構連為一個整體

日本“PC”：梁、柱等主體結構完成后，外墻板再通過預埋件與主體結構連接 現澆主體結構，再砌筑外墻和隔墻

現狀 完成該結構體系別墅一棟，高層住宅未實際施工完成

完成“新里程”14層高的20號樓與11層高的21號樓

質量（精度） 精度高，以毫米對接 精度高，以毫米對接 精度低

進度 不計局部后澆節點，可在24小時完成6層普通住宅的框架搭建。18層住宅從基礎開挖到裝修完成，10個月內可交鑰匙。 2006年12月底－2007年9月5日，完成“新里程”20、21號樓，建筑面積約1．44萬平方米。工期縮短20％ 一棟11層的小高層，建造周期約為12個月

成本 電梯房11層的土建安裝成本和裝修成本1500元/平方米 建安成本高40％ 1300

優點 施工周期短，較少濕作業，減少勞動力 施工周期短，較少濕作業，減少勞動力，減少外墻、門窗滲漏等

缺點 要求立面簡潔，凹凸少，戶型類型少 立面簡單，凹凸量減少，戶型類型少

1)結論

比較遠大和萬科的“PC”工法，遠大的PC更徹底，但目前遠大尚未完成多層或高層的實例，只有一幢別墅。其稱參照之前的國家規法，需要現澆局部節點，目前遠大的“PC”工法沒有提供系統的對外介紹資料。萬科完成的“PC”樓，客戶的接受度，其對裝修的影響尚待證實。

在技術未成熟時期，不建議采用“PC”工法。

五、遠大鈴木住宅全裝修與萬科全裝修的比較

比較項目 遠大全裝修 萬科全裝修

保溫 外墻內保溫 外墻外保溫

外立面材料 涂料 面磚

隔墻 輕質石膏板隔墻，內填隔音棉 輕鋼龍骨石膏板隔墻，內填隔音棉

預制ACL板

廚衛 整體廚衛（衛生間不做防水）

設備配置 整體中央空調系統，可提供冬季的采暖與夏天的制冷一體化。200元/平方

整體收納 衣帽間成品收納

衣帽間成品收納

門 成品模壓門套

排水 直排或橫排 同層排水

1)結論：全裝修是今后交房的發展趨勢。全裝修的概念應該是完整的裝修，包括供水系統、排水系統、防漏、隔音、空間的有效利用等各方位成熟技術的整合。在模數適用的前提下，采用“遠大”的裝修模式利于成本的控制，同時對家裝上下游產業的依賴較少。“萬科”的裝修模式優化了傳統的施工方法，對家裝上下游的產業具有一定的依賴性，需要靠強大的采購系統來支撐。同時“遠大”的家裝適用于中低端的經濟性小戶型，客戶可選擇范圍基于其產品目錄。“萬科”的家裝可以通過產品的高低檔定位來調整家裝的定位。

六、遠鈴集成家裝系統技術特征，產品配置、應用現狀

1)技術特征：

SMC材料分析：SMC材料即片狀模塑料。SMC材料具有性能可設計性特點，SMC材料的機械強度性能，耐化學性能，抗老化性能，電絕緣性能，導電性能，工藝性能等等技術性能在一定范圍內具有可設計性。

2

5)結論

第3篇

一、該公司基本概況

通過考察我們感到，該公司與我們企業現在的體制基本雷同，隸屬于杭州市海外海集團，屬于私企股份制企業。95年建成一汽大眾特約服務站，至今已十年之久，建站初期，也曾經有過輝煌的時期，由于市場體制和機制等方面存在的諸多問題，從20*年開始，經營形勢大幅度下滑，造成*、*、*年連續三年虧損，在20*年的一汽大眾評比中，列全國倒數第二，被一汽大眾視為砍掉對象，取消單一服務。

二、經營思路的轉變

面對這種形勢，海外海集團及時調整了現代汽車實業有限公司的領導班子。新班子上任后，就提出了“維修業今后的走向在哪里”這樣一個十分現實的課題，他們最后認定了建4S品牌店這樣一條道路，首先通過多次整改，得到了一汽大眾領導的認可，前后僅用了半年的時間，軟硬件均得到了改善，拿下寶萊銷售權。*年共投入300萬元進行改造，其中銷售展示廳只投入了250萬元左右，其余的50萬元用于車間改造和設備更新，在此過程中一汽補貼了100萬元，實際他們僅投入了200萬元左右。今年，他們與一汽大眾簽訂了銷售780臺寶萊車的合同，目前已銷售660臺，估計完成有一定困難，但一汽大眾做出了承諾，只要銷售合同規定的85%即可。

他們的一汽紅旗維修以建立大客戶為主，并隨時發展新的大客戶。

一汽大眾維修主要面對私家車及出租車客戶群體，尤其是針對出租車修理，他們采取了比較獨特的方式，他并沒有利用廣告來宣傳自己，主要是以自身的維修質量和良好的服務來贏得客戶的信賴，并做到了來一個，留住一個。出租車群體希望的是價格最低，質量最好，時間最短，因為他們充分認識到了出租車群體的心理，所以他們實行了出租車綠色通道，設立了幾個專用架子，即來即修，修竣即走。

三、機制比較合理

杭州現代汽車實業有限公司在機制建設上動了很多腦筋，想了許多辦法，確實調動了員工的積極性。

海外海集團每年都與該公司簽定經營目標責任狀，公司的高層領導實行年薪制，完成目標責任狀年薪100%兌現，完不成扣發相應比例，平時按75%借資。現有員工110人，其中一線工人66人，銷售人員20人，管理及勤雜人員20人。集團每年核定工資總額，具體的分配辦法自己確定，員工平均工資在1.8萬—2萬元之間，但最低工資在800元左右，在分配上他們的原則是在同行業中工資不能偏低，否則留不住人才，因為在杭州，同行業競爭比較激烈，尤其是修理技能人才的競爭更是異常激烈。具體的分配辦法是，工人取消保底工資，收入主要依據本人工時收入去掉稅金后的25%提取，如果維修質量高，服務水準高，用戶滿意度高的員工工時可上浮30%，員工所提取的工資相應提高30%。管理人員的工資按工時收入的2.8—3%提取。副經理的工資按車間當月收入的額度乘以一定系數發放，同時還有新增大客戶，應收款的回收情況，均納入副經理的工資考核內容。

備件經理的工資按配件的差價的一定比例提取。凡是與創造經濟效益有關的工作內容及涉及的人員均實行適當的獎勵辦法。平時考核主要依據，修理按核心流程手冊中規定的內容進行考核，現場按照4S標準進行考核。

第4篇

一、商務考察經過

我們一行三人到和涂料公司后，受到了涂料公司的熱情接待，涂料公司領導同志向我們介紹他們公司的發展經過、基本情況，著重介紹了他們公司的產品與市場銷售以及企業發展的前景。我們在聽取情況介紹的同時，提出了一些問題與看法，同志耐心地一一作了說明和解釋，使我們更加了解了涂料公司的情況。接著，我們在涂料公司領導同志的陪同下，參觀、考察了涂料公司的幾個大型項目及生產車間、中心實驗室、成品倉庫等，與生產工人、技術人員、管理人員進行了親切交談，了解了涂料公司的第一手情況。我們還與涂料公司領導就具體的戰略合作細節進行了洽談，達成了某種共識。整個商務考察較為圓滿成功，為我們公司與涂料公司今后的戰略合作，打下一定、良好的基礎。

二、涂料公司基本情況

市涂料有限公司創建于1995年，位于省市的區工業區，毗鄰福廈高速公路、324國道，交通便捷，生產工作環境優美。公司占地面積100余畝，員工中大專以上學歷占60%以上，研發技術人員占20%以上，是目前國內涂料行業中研發實力雄厚、生產能力強大、發展最快的“新星”之一，涂料的研發與生產實力躋身于國內品牌十強，為國家高新技術企業和市百家工業重點企業。

該公司擁有目前國內涂料行業中最先進的生產設備和檢測儀器，具有科學的生產管理系統，年生產能力10萬噸以上。產品主要有工程機械涂料、重防腐涂料、工藝品涂料、防盜門涂料、高溫涂料、木器家裝涂料、地坪涂料以及建筑涂料等系列。他們在引進國外先進技術的基礎上強調自主創新，與國內外多家研究機構及著名大學聯合成立產業化研發基地，多種產品在國內涂料運用領域占有領先地位。其中厚漿型重防腐涂料、雙組份汽車面漆的主要技術指標達到國際或國內領先水平，“雙組份汽車面漆”項目填補了省內的空白。同時率先推出防盜門液體涂料，創新研發具有主動環保功能的“田園風光”系列家裝漆。他們實行服務主導型的營銷模式：即“我們不只是銷售產品，而且還為客戶提供涂裝的整體解決方案”。卓越的品質和優質的服務，使涂料贏得了大量國內知名龍頭企業的信賴，被業界譽為“專注于為客戶提供涂裝整體解決方案的涂料專家”。

該公司重視企業基礎管理，堅持走品牌經營之路和誠信經營，相繼通過了ISO9000、ISO14001、OHS18000等體系認證，榮獲“全國用戶滿意產品”、“省名牌產品”和“省著名商標”等榮譽，連續多年被授予“省用戶滿意企業”、“省用戶滿意產品”、“重質量、守信譽”示范單位、“省守合同、重信用企業”等榮譽稱號，同時還被認定為省省級企業技術中心、市技術創新示范企業。

三、商務考察結論

通過這次考察，我們比較熟悉掌握了涂料公司的產品和生產、經營、管理情況，經過認真總結，仔細分析，提出以下意見與建議，供公司考慮。

1、與涂料公司進行戰略合作的可行性

第5篇

為全面落實集團公司建設資源節約型和環境友好型企業的部署和要求，充分發揮效能監察工作為節約生產經營成本，推動黨風廉政建設，提高企業經濟效益，促進公司“節約年”各項目標任務的實現。從4月份開始公司立項開展了“節能降耗”和“成本控制”效能監察，現將工作開展情況報告如下：

為確保效能監察工作取得實效，我們認真制定了“節能降耗”和“成本控制”效能監察實施方案，明確了效能監察的工作目的、工作方法和步驟，采取部門自查和效能監察工作小組進行檢查的方式，重點對生產經營管理的主要經營指標、各項消耗性指標進行專項效能監察。督促檢查節能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優化設備運行狀態，降低煤耗及熱值差，采取管理節能、科技節能的有效措施，促進企業低成本、低消耗、低排放和高效率生產節能方式，堵塞管理漏洞，提高企業經營管理水平和經濟效益。

一、認真制定“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案

在項目立項后，我們依據集團公司關于開展“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作要求，認真制定了“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案。

（一）明確了工作目的及意義，即：通過開展“節能降耗”和“成本控制”效能監察，督促檢查節能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優化設備運行狀態，降低煤耗及熱值差，采取管理節能、科技節能的有效措施，促進企業低收入、低消耗、低排放和高效率生產節能方式，堵塞管理漏洞，提高企業經營管理水平和經濟效益。

（二）確定了工作方法和步驟，即：宣傳階段（3月1日－4月1日）由各部門組織召開專門會議，學習動員；監察審計部人員深入分場、部門，作具體宣傳和要求；自查階段（4月2日－6月30日）由各部門按實施方案要求“對標、對表、對照”進行認真自查自糾，對自查情況寫成書面自查報告報效能監察辦公室；檢查整改階段（7月1日－8月31日）在自查基礎上，效能監察小組對各部門進行認真檢查，對自查不到位和自查中發現問題但沒有自我整改的進行重點檢查，發現問題和不足，監察審計部發《監察建議書》，限期認真整改。總結提高階段（9月1日—11月30日）鞏固整改成果，總結經驗，制定和完善“節能降耗”和“成本控制”相關經濟指標，加強管理，工作取得效果。

二、節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施情況

根據“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案，在公司效能監察工作領導小組的領導下，效能監察工作小組深入各部門認真開展了此項監察工作。

（一）組織各部門圍繞節能降耗和成本控制主題，認真學習和宣傳，提高全員認識，引導全員自覺參與“成本控制”和“節能降耗”工作，增強了全員節能意識。在此基礎上，提高了搞好效能監察工作的主動性和自覺性。各部門都圍繞實施方案認真開展了自查工作。

（二）在公司各部門自查的基礎上，監察小組定期或不定期的對各部門進行了檢查。檢查發現生產部門對節能降耗各項考核指標，進行了層層分解，將主要指標落實到每個崗位、每個人和工作的每一個環節，形成了節能降耗“事事有人抓、件件有落實”的有利局面。

（三）重點對燃料管理工作進行了檢查。監察小組深入現場到煤場磅房、燃運分場、化學分場煤化驗室及燃料管理部就煤場管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建設、落實和燃料成本控制等方面進行了認真檢查。

通過對現場考察、資料查閱和座談，發現燃料部門工作中能嚴格“對標、對表、對照”進行，磅、采、制、化過程嚴格管理，重視做好對燃料管理人員行為規范的教育和監督等工作。

（四）對非生產用能和用材進行了檢查，倡導從節約一度電、一滴水、一張紙做起。無論在生產上還是在辦公室和生活方面都要厲行節約，嚴格控制各項成本，反對浪費。

三、“節能降耗”和“成本控制”效能監察整改工作情況

效能監察工作小組在經過認真檢查后，對檢查結果認真匯總、分析，針對存在的問題和不足，提出了監察建議：

1、加強運行經濟活動分析，及時調整和優化設備運行方式，保證機組運行的經濟性。

2、妥善處理好與供煤單位的關系，調整購煤策略，嚴格控制燃料成本，做好來煤的檢斤、檢制和查假工作。做好配煤和摻煤工作，提高燃燒效率和燃燒穩定性，減少重油消耗量。

3、根據煤炭市場形勢，及時調整購煤結構，提前做好燃料冬儲工作

4、加大設備改造力度，提高設備健康水平。

5、加強資源綜合利用，深入搞好清潔生產。繼續以粉煤灰為重點，推進工業廢物綜合利用。

6、加強節電、節水工作，努力降低廠用電和一次水耗量。發揚勤儉辦企業的優良傳統，努力降低非生產用能和用材。

四、總結提高工作情況

在效能監察工作小組檢查發出監察建議后，公司各部門認真進行整改，制定和完善管理制度，規范各項工作程序，組織召開專題會議，認真落實了各項監察建議，及時進行了整改。

1、“以小保大”抓落實。對大指標（煤耗、廠用電率、油耗、水耗）的變化情況日監督、周分析、月核算；對小指標進行分場、班組層層細化分解、逐級落實，以小指標促大指標完成。

2、加強煤場管理，保持合理的庫存，及時燒舊存新，減少熱值損失，降低熱值差；嚴格執行煤場分類儲煤規定及配煤管理措施，按照安全、經濟適爐的標準，科學計算摻混比例，確保鍋爐經濟、安全燃燒。

3、以“以熱定電”，合理安排運行方式，在確保石化公司大乙烯供熱的前提下，繼續搶發電量；最大限度拓展熱力市場，提高供熱量，確保機組高效運轉。

4、樹立“零違章、零非停”理念，以星級評定為契機，全面加強安全生產基礎管理；著力實施現場標準化作業，強化設備檢修質量管理，實施動態對標，提高設備的可靠性指標；加大反事故演習力度，提高運行人員正確操作能力；科學制定鍋爐四管防磨防爆措施及防滅火措施，提高機組的等效可用系數。

5、加強對設備的巡檢，有效整治跑、冒、滴、漏，綜合治理設備的內外漏泄；合理調控鍋爐連排流量，做好疏水、凝結水的指標控制與回收，嚴格控制水汽損失率，全方位減少熱損失。

6、優化機組運行方式。將一廠電量成功地向二廠進行置換，充分發揮大機組的優勢，降低了供電煤耗；堅持鍋爐運行參數壓紅線運行，提高機爐的負荷率；加強燃燒調整、強化煤粉細度監控及一二次風量風速的配比，提高鍋爐效率；加強對凝結器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、對公司非生產用水、用電進行檢查，對長明燈、長流水的現象進行檢查和考核；

8、充分利用經過變頻改造的節能設備，降低廠用電率和供電煤耗，努力增加上網電量；

9、繼續加強燃油管理，減少鍋爐啟停次數，嚴格執行鍋爐升壓曲線，對啟停爐和穩燃用油實行定量管理，努力降低重油消耗。

經過公司各部門的努力，以對煤、水、油、電消耗量進行控制和節約，使各項指標同比取得全面好轉，煤耗、發電廠用電率達到或接近歷史最好水平，有力促進“節約年”各項工作的開展。

1-9月份：

1、發電量實際完成231965萬千瓦時，同比多發電29598萬千瓦時；

2、供熱量完成1283.2萬吉焦，比去年同比增加359.2萬吉焦；

第6篇

20xx年6月4日，在程總率領下公司一行對xxxx焦化有限公司進行學習考察，考察目的主要是通過“對標”提升金暉煤焦綜合管理水平，對比標桿找差距，對照標準提問題。人力資源部主要與金華焦化有限公司經營部（企管）進行接頭，通過深入了解考核模式，受益匪淺，現將考察學習情況匯報如下：

（一）經營（企管）部情況

經營部下設財務、勞資、企管三個版塊。其中企管部職能主要是對各單位及正職考核、材料等標的管理、合同管理、ERP系統、修繕項目等的管理。編制情況為：部長1人，科員3人（其中2人分管材料計劃等申報工作）。

（二）工作的亮點

1.該公司考核緊緊圍繞“全面預算管理”“成本精細化管理”體系運作，各單位定崗定編、燃料、動力、材料消耗、其他支出均進行核定量化，并層層分解，逐級落實到各班組、各環節、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。考核分為對單位的考核和各單位正職的考核。

A、對單位的考核：考核指標為產量（核定單價：噸焦工資單價測算單價為 xxx元/噸、發電度數工資單價為 xxx元/萬WKH、粗苯產出率工資單價為 xxx 元/噸、焦油產出率工資單價為xxx元/噸）材料、耗電、計劃外修、影響生產時間（并折合成產量）。

公司對各單位或部門根據核定的崗位工數與崗位工資基數，實行工資總額包干，原則上增人不增加工資，減人不減少工資。鼓勵各基層單位合理安排用工，最大限度的減少人浮于事現象，提高勞動效率，增加職工收入。

產量完成計劃，方可得獎。公司出現重大人身傷害事故免除獎金的50%。當月出勤班數必須達到21個班以上，方可得獎。

B、對中層管理人員的考核：根據其工作性質，實行崗位工資，并進行切塊掛鉤考核，掛鉤任務（焦炭產量）、經營（利潤、成本費用、支出）、質量（焦炭質量、安全質量標準化、環保、節能減排、企業文化、政工、公司安排臨時性任務）、安全（事故）等指標。

各單位正職每月要填制“正職月度工作情況考核表”，對當月主要工作完成情況做出簡要總結，于次月3日前經主管領導簽字評分后交經營部（企管），不提交領導簽字考核表的，掛鉤本職工作部分工資免發。

單位副職的崗位工資為正職崗位工資的90%。副職考核工資為正職考核后應得工資的90%，其中：10%部分由正職對副職實行二次考核，由正職填報 “副職月度工作情況考核表”。正職對副職的考核表于次月3日前交經營部（企管），正職不對副職考核的扣正職考核后工資的10%。

主管領導對正職工作情況考核、正職對副職工作情況考核，實行百分制考核，按分管工作完成情況、工作態度、責任心、積極性、工作是否有失誤以及交辦任務完成情況進行打分考核，按分數比例兌現掛鉤部分工資。

2.精細化管理

各單位實行精細化管理考核，考核辦法及標準明確，項目合理、量分準確、切合實際、便于考核，我們深入到化驗中心進行觀摩學習，確實值得公司推廣學習。按照公司精細化管理要求，填寫A、B、C三卡。A卡由本人填寫簽字，班組考核打分（班組長由車間考核打分）；B卡由班組匯總，公示每日考核結果；C卡由單位匯總，公示月度考核結果。三卡考核結果要求必須一致。

各單位按照公司規定的分配方法及單位月度考核結果分配績效工資，并將分配方法及分配結果進行公示，杜絕考核后人為加分或扣分現象。

經營部（企管）對各單位的精細化管理考核工作，每月進行一次督導檢查，并加大對中層管理人員的考核力度，掛鉤工資由原來的100元提高到200元，對考核中違反以上規定的，按掛鉤工資比例進行扣罰。

（三）我們的差距及改進點：

我公司實行績效管理以來，重點對部門績效情況進行監控，在激勵上力度不明顯，甚至出現了為考核而考核的局面。本人認為：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前滿負荷生產，員工勞動強度一定程度上加大，但在激勵上卻是1/3負荷一致。鑒于此員工生產積極性不高，得過且過，關注流失員工后公司的態度。

任何一套管理模式不可復制拷貝，不能搞拿來主義。我們要結合實際對考核出現的問題進行分析、梳理，提出我們的思路。馬上公司要進行20xx年上半年總結回顧，我們要重新打量現運行績效考核指標，對不可控、考核模糊的指標要重新修訂，在工資分配上凸顯激勵性。

我們企業管理拘泥于表面工作，就單基層管理方面公司先后引進6S、OEC管理、規范化操作、ISO9000體系、績效管理、十項強化管理、定置管理、軍事化管理等，但管理的起色不是很大，這值得我們去反思。我們沒有專注做好一件事情，我們當前就是要把規范化操作工作做好、做扎實，避免因操作不當等造成不必要的后果。

以上是自己不成熟的想法，懇請公司領導諒解！

第7篇

一、該公司基本概況

通過考察我們感到該公司與我們企業現在體制基本雷同隸屬于*市海外海集團屬于私企股份制企業95年建成一汽大眾特約服務站至今已十年之久建站初期也曾經有過輝煌時期由于市場體制和機制等方面存在諸多問題從20*年開始經營形勢大幅度下滑造成*、*、*年連續三年虧損在20*年一汽大眾評比中列全國倒數第二被一汽大眾視為砍掉對象取消單一服務

二、經營思路轉變

面對這種形勢海外海集團及時調整了現代汽車實業有限公司領導班子新班子上任后就提出了“維修業今后走向在哪里”這樣一個十分現實課題們最后認定了建4S品牌店這樣一條道路首先通過多次整改得到了一汽大眾領導認可前后僅用了半年時間軟硬件均得到了改善拿下寶萊銷售權*年共投入300萬元進行改造其中銷售展示廳只投入了250萬元左右其余50萬元用于車間改造和設備更新在此過程中一汽補貼了100萬元實際們僅投入了200萬元左右今年們與一汽大眾簽訂了銷售780臺寶萊車合同目前已銷售660臺估計完成有一定困難但一汽大眾做出了承諾只要銷售合同規定85%即可

們一汽紅旗維修以建立大客戶為主并隨時發展新大客戶

一汽大眾維修主要面對私家車及出租車客戶群體尤其針對出租車修理們采取了比較獨特方式并沒有利用廣告來宣傳自己主要以自身維修質量和良好服務來贏得客戶信賴并做到了來一個留住一個出租車群體希望價格最低質量最好時間最短因為們充分認識到了出租車群體心理所以們實行了出租車綠色通道設立了幾個專用架子即來即修修竣即走

三、機制比較合理

*現代汽車實業有限公司在機制建設上動了很多腦筋想了許多辦法確實調動了員工積極性

海外海集團每年都與該公司簽定經營目標責任狀公司高層領導實行年薪制完成目標責任狀年薪100%兌現完不成扣發相應比例平時按75%借資

現有員工110人其中一線工人66人銷售人員20人管理及勤雜人員20人集團每年核定工資總額具體分配辦法自己確定員工平均工資在1.8萬—2萬元之間但最低工資在800元左右在分配上們原則在同行業中工資不能偏低否則留不住人才因為在*同行業競爭比較激烈尤其修理技能人才競爭更異常激烈

具體分配辦法工人取消保底工資收入主要依據本人工時收入去掉稅金后25%提取如果維修質量高服務水準高用戶滿意度高員工工時可上浮30%員工所提取工資相應提高30%

管理人員工資按工時收入2.8—3%提取

副經理工資按車間當月收入額度乘以一定系數發放同時還有新增大客戶應收款回收情況均納入副經理工資考核內容

備件經理工資按配件差價一定比例提取

凡與創造經濟效益有關工作內容及涉及人員均實行適當獎勵辦法

平時考核主要依據修理按核心流程手冊中規定內容進行考核現場按照4S標準進行考核

還有維修工時標準用戶滿意度等均納入考核范圍常年實行維修日報、效益月報方式進行考核

第8篇

一、檢查情況

年，農村公路建設目標任務是重點圍繞城鄉交通實現一體化目標，以構建現代綜合交通運輸體系為主線，大力推進城鄉交通協調發展，逐步開展農村客運通達線路改造工程，本年度計劃新建、改造農村公路59.95公里，計劃總投資約1800萬元。

截至目前，全區道路開工33個（劃至洋河新城的王康線一段和王和王康線二段不包含在內）完工20個。其中鄭樓鎮完成灰土路基1.5公里，完成計劃的51.3%中揚鎮完成灰土路基和砼路面各3.83公里，完成計劃的100%龍河鎮完成灰土路基1.6公里，完成計劃的66.7%埠子鎮完成灰土路基2.58公里，完成計劃的100%面層完工1.41公里，完成計劃的54.7%耿車鎮完成灰土路基和砼路面各1.16公里，完成計劃的100%倉集鎮完成灰土路基和砼路面各1.11公里，完成計劃的22.3%屠園鄉完成灰土路基8.59公里，完成計劃的67.0%完成砼路面6.0公里，完成計劃的46.6%陳集鎮完成灰土路基8.59公里，完成計劃的67.0%完成砼路面6.0公里，完成計劃的46.6%羅圩鄉完成灰土路基0.63公里，完成計劃的37.1%

二、存在問題

一）計劃執行力還要再加強一是各鄉鎮工程進度不平衡。中揚鎮和耿車鎮進度較快，均已完成年內計劃目標；倉集鎮已完成的1.11公里為去年實施，剩余的3.87公里也只完成了征地拆遷。二是部分鄉鎮對農路建設計劃重視不夠。屠園鄉和鄭樓鎮均有一條道路計劃今年不能實施，計劃執行極不嚴肅。

二）質量管理還要再強化。一是個別項目施工管理不到位，存在極大的施工質量隱患，如鄭樓鎮張渡路在路基石灰土厚度檢測不合格的情況下，就倉促施工砼面層，埠子鎮靳橋路在灰土檢測不合格的情況下，完成了水泥砼路面。二是個別項目存在病害現象，倉集鎮夏鄭線和老沈線已經出現縱橫裂縫和起砂病害。

三）內業資料還要再進一步規范。本次檢查過程中，個別鄉鎮未能提供項目招投標的相關資料，同時存在無試驗資料以及資料整理不及時等問題。

三、下一步工作要求

第9篇

一、考察鹽業公司的基本情況

上海市鹽業公司下轄四個批發部、一個閔行鹽庫、一個浦東鹽司，有一個黃浦江上專用的可停靠3000噸鹽船的碼頭。該鹽司供應人口約1800萬人，全年應銷口鹽8萬噸左右，總銷量約26萬噸。全司職工230多人，但僅140人經營主業，90多人搞非鹽產業，因而人均銷鹽約1800噸。該鹽司年銷售產值約2億元，年創稅利約3000萬元。蘇南鹽業公司供應蘇州、無錫、常州三個市，轄七個配送中心，2100萬供應人口，年銷量41萬噸，其中15萬噸食鹽，直接口鹽9萬噸，年銷售額3.175億元，年利潤約4000萬元，其經營按經濟區劃，鹽政管理按行政區劃。考察主要采取聽、看、問、論等幾個方面進行，在上海鹽業公司和蘇南鹽業公司都聽取了鹽司領導較為詳細的情況介紹，還現場參觀了上海鹽司的四批發部、閔行鹽庫和蘇南鹽司的張虞配送中心。雖然考察時間短暫、走得急促，但看到上海、江蘇同行主業和非鹽產業的迅猛發展，考察團一行人可以說既緊迫又緊張，既發熱又發慌，同時也能感到已經激發了大家發奮圖強、奮起直追的決心和信心。

二、考察鹽司的主要特點

(一)思想“新”。綜合考察所到之處，最突出的是一個“新”字，觀念新、思路新、舉措新。鹽業公司在積極借鑒吸收發達地區的先進經驗和典型做法的同時，結合鹽業實際，靈活運用專營政策，敢于創新，勇于開拓，創造性地開展各項工作。

(二)氣魄“大”。所到鹽業批發部或配送中心，深刻感受到了一個“大”字，大思路、大舉措、大手筆、大框架、大發展。各鹽司堅持高起點規劃，占地面積寬，基礎設施配套，綠化美化面積大、機械化裝卸程度高。

(三)管理“實”、措施“硬”。上海和蘇南鹽業公司從管理上說都不搞什么花架子，從領導到一般員工都參與到質量管理工作過程當中。上海鹽司是按照ISO質量標準“想到就做到，做到就一定記錄到”，責任落實，獎罰分明。蘇南鹽司雖然沒有通過ISO質量認證，但操作過程按質量標準一絲不茍地執行，從進貨到儲存再到銷售發貨收款和售后也都是一環扣一環，環環有制度和措施，有決策科學民主、執行雷厲風行、監督鐵面無私的良好機制。

(四)基礎“穩”、后勁“足”。穩定是發展的前提和基礎，沒有穩定，發展就無從談起。上海、蘇南鹽司通過近幾年人事制度、物流配送體系、連鎖經營模式、激勵機制等方面的改革，已使職工隊伍較為穩定，市場份額及盈利模式較為穩定。精簡高效的用人機制、發達地區寬闊的土地面積、自有的碼頭和獨立的寫字樓盤，已徹底的彰顯了我們能干的同行十足的后勁。

三、考察地主要經驗和做法。

(一)上海鹽司的經驗：三補四做：

以小補大------較小數量的多品種鹽的銷售額彌補大眾普通口鹽銷量的下降；

以下補上------砍掉部份，控制終端，逐步擴大基層銷量彌補一定量的丟失的市場份額；

以外補內------不斷擴展非鹽這一塊產業以彌補主業的下滑；

做專、做精、做實、做強主業。

重點抓成本價格、服務誠信、網絡配送。

貫標和創三A是提高核心競爭力的抓手；人均銷量2500噸是目標；白領+適當的灰領是較好的人力資源配置。

(二)蘇南鹽司的經驗：

1、物流配送體系布局合理、功能完備，以形成核心競爭力；

2、連鎖經營模式成新業態，以控制終端,直批直送，搞蘇鹽連鎖加盟店，以規范特許經銷商的管理；

3、自主開發信息系統，辦公、業務、鹽政、財務，整體推進,最終實施ERP；

4、動態調整產品品種體系，使原有購銷渠道增值。

5、制定客戶至上、流程合理規范的流通模式。

(三)推行ISO9001-2000質量管理體系的經驗：

推行ISO質量管理體系意義何在？

1、采購控制，能夠幫助公司建立一套完善對供方選擇和評價的方法，以合理的價格買到滿意的產品。

2、降低成本，提高質量以服務顧客為中心，建立完善的制度化管理體系，建立公司工作流程，提高工作效率，降低成本，持續改進企業產品質量和服務質量。

3、顧客滿意，開拓市場。準確的識別顧客需要，并不斷滿足顧客需要，爭取超越顧客期望和增強顧客滿意，擴展顧客網絡。

4、樹立品牌企業形象。通過ISO國際標準化認證，公司才能具備滿足顧客質量要求的能力，從而取得顧客的信任，擴大企業的知名度，促進業務的發展。

5、開拓國內外市場的需要

WTO世貿組織的加入，商機已無國界，由于我國ISO9001認證已取得了國際互認，因此也就為通過認證企業的產品打入國際市場開辟了通道。為將來企業徹底面向市場打下了基礎。

2000版ISO9001標準的質量管理原則：

1、是以顧客為關注焦點。公司應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。

2、是領導作用。領導者確立本企業統一的宗旨和方向。

3、是全員參與。只有讓員工充分參與，才能使他們的才干為企業獲益。

4、是過程方法。將相關的活動和資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。

5、是管理的系統方法。識別、理解和管理作為體系的相互關聯的過程，有助于企業實現其目標的效率和有效性。

6、是持續改進。企業總體業績的持續改進應是一個永恒的目標。

7、是基于事實的決策方法。有效決策是建立在數據和信息分析基礎上。

8、是互利的供方關系。互利的關系可增強雙方創造價值的能力。

貫徹ISO9001質量管理體系的具體操作方法：

1、領導重視，組成貫標班子；

2、在考慮資質及人員素質的基礎上選擇咨詢機構；

3、組織廣泛的培訓；

4、對組織體系進行既符合標準，又符合實際運作的策劃；

5、編制程序文件和作業指導書及相關記錄冊；

6、建立質量方針和目標；

7、推進和執行標準；

8、以顧客為關注焦點持續改進。

(四)達AAA食鹽批發企業技術等級標準的經驗：

1、建立組織機構

2、學習標準，營建氛圍

3、抓住重點，對照標準，嚴格檢查。結合現狀：一是與實現年度經營目標相結合；二是與貫徹ISO9001—2000標準相結合；三是與推進食鹽流通現代化相結合；四是與創建文明單位相結合。

4、績效掛勾：責任在領導，重點在部門，關鍵在員工。

四、幾點啟示

參加考察的同志一致認識到，與上海、蘇南鹽業公司相比，從表面上看我們是數字、指標的差距，實質上是人的差距，是思想觀念、體制機制和實干精神上的差距。上海、蘇南鹽業公司善于運用先進的模式和理念發展經濟，其思維境界、知識結構、工作思路、辦事效率、言談舉止，體現出了開放、超前、文明、精干的綜合品位。通過考察學習，得到了以下幾點啟示：

第一，思想是行動的先導，思想的解放程度決定著經濟發展的速度。我在十年前就到這些先進地區鹽業公司考察過，當年已看到我們與之差距，但多年過來這些差距在某些方面卻越來越大，根本原因是我們的思想沒有真正解放，即使想到了也沒有體現在行動上。從現在起，我們就應該找差距、見行動，實現“五破五立”。要破除自我滿足、墨守陳規、四平八穩的保守思想，樹立敢闖敢試、敢冒、敢于突破、大膽思進的觀念；破除被動應付、懶惰思想，樹立勇于拼搏、主動出擊求發展的觀念；破除畏難發愁思想和唯條件論，樹立上下一體和靠發展解決問題、贏得支持的觀念；破除形式主義、思想，樹立求實務實、真抓實干的觀念；破除鹽業改革與己無關的思想，樹立振興重慶鹽業，實現渝鹽二次創業人人有責的觀念，形成人人想改革、個個謀發展的濃厚氛圍。

第二，思路決定出路，只有科學明晰的大思路，才有跨越式的大發展。面對重慶鹽業今年以來發生的巨大變化，我們必須進一步審時度勢、正視挑戰，制定好改革和發展的思路和方向目標，實現大的發展。

第三，實現重慶鹽業跨越式發展，必須走集團化和市場化的路子，總公司對此已有明確思路，不再贅述。

第四，堅定信心,迎接挑戰。對比上海江蘇，我們的確有較大差距，但不能氣餒。我們要深刻分析他們的改革思路和發展軌跡，從中比出信心，比出勇氣，比出加快發展的干勁來。上海和蘇南鹽司也有它們的“薄弱環節”：一是市場管理力度和對市場的控制力上有所下降,市場占有率也在同時下降,鹽的噸平銷價偏低；二是員工年齡結構趨于老化,不利于企業長遠發展；三是管理上偏重操作面，弱于對原理的探究，會影響企業整體素質的提升。這些正是我們當前需總結的教訓。要讓鹽業跨躍式前進、超常規發展，就要把眼光放遠、把目標定高、把位置定準、把步子邁大，要有敢于跳躍發展的勇氣和膽略。要建立新的用人機制和干部考核機制，調動方方面面的積極性，推動我市鹽業的大發展。

五、下步打算

通過上海、蘇南鹽司的考察，我們對照先進找差距，結合實際,初步打算如下:

(一)近期，促銷增效，為完成總公司“10、30、3500”的目標盡我們最大的努力。我們要制定和調整多種銷售策略促銷增效；要加強市場監管，把市外鹽堅決堵在境外，同時加強內部管理，開源節流，力爭全面完成總公司下達的目標任務。

(二)中期，迎接總公司人事制度上、分配制度上、業務流程上改革的到來。我們要根據總公司的半年工作會精神，逐步開展我們在批發網絡建設、連鎖經營體系改革等方面的試點，同時通過思考、探討、總結，提出我們的機構調整和人事制度改革等等方案，為各項改革工作作出有益的探索。