時間：2022-07-02 07:15:54
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一、前言
包括工程概況簡述，建設單位、發包單位、設計監理單位名稱及責任人姓名聯系方式，施工項目及工程主要技術指標，合同額，工程量清單，施工總工期及節點工期，質量環保要求等。
合同風險分析及策略。
二、項目部管理目標
質量目標：單元工程合格率 %，優良率 %，分部工程優良率 %;
安全目標：重傷率 %，生產性死亡為率 %;
進度目標：合同工期完工時間： 年 月 日;
成本目標：實現公司或分公司計劃成本目標 萬元。
三、應建立、健全如下規章制度（注明編寫情況或計劃編寫時間，并嚴格執行。不限于以下規章制度）
1） 項目管理人員崗位責任制度;
2） 項目技術管理制度;
3） 項目質量管理制度;
4） 項目安全管理制度;
5） 項目計劃，統計與進度管理制度;
6） 項目成本核算制度;
7） 項目材料，機械設備管理制度;
8） 項目現場管理制度;
9） 項目分配與獎勵制度;
10） 項目例會及施工日志制度;
11） 項目分包及勞務管理制度;
12） 項目組織協調制度;
13） 項目信息管理制度。
四、本工程資源投入情況
優化配置，動態控制和降低成本。包括人力資源（管理人員、機上人員），以精干、一人多專（崗）為原則，應有組織機構框圖，可用于計算管理人員人工費。施工機械型號、數量（包括自有、租賃），租賃設備應詳細說明租賃時間租賃地點租賃價格等信息，按照程序辦理。
五、項目分包策劃
分包項目及分包原因，對分包商考察及其信譽情況，包括分包風險分析、分包價格分析，降低成本的主要辦法;如采用招投標方式分包，則招投標文件等應上報獲得批準。
甲供材料價格（包括電、柴油等動力燃料）、大眾物資材料價格，包括運輸費用、裝卸車費用、采保費等。
六、項目成本控制
1、項目經理部運行費用測算
應在WORD表格中插入EXCL表格計算（包括計算公式），包括業務費，表格形式反映。
2、項目工程成本測算
應在WORD表格中插入EXCL表格計算（包括計算公式），每項單價均應有成本單價計算過程，表格形式反映。
七、項目變更及索賠點的策劃
變更項目分析，索賠階段性工作計劃等。
八、進度控制
項目總工期及節點工期，業主要求和經理部計劃。
資源配置、工效和工程量等分析資料。
九、安全控制
按照公司安全管理體系控制并應與公司安全生產管理部要求相符。
十、項目質量控制
按照公司質量管理體系控制并應與公司安全生產管理部要求相符。
十一、項目貨幣資金需求及資金策劃、完工資金回收
表格形式反映。
十二、項目竣工驗收階段管理
十三、項目的考核評價
十四、項目回訪保修管理
關鍵詞：項目管理策劃 目標 合同分解 組織 責任分工 計劃
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
項目管理是在規定的時間內、在批準的費用內，交付符合功能需求、技術性能規范要求的成果。由于項目的一次性特點，項目管理的任何策劃失誤都有可能帶來難以挽回的損失。因此，項目管理策劃作為項目管理的依據，對項目建設全過程管理來說都是至關重要的。
1 項目管理策劃的類型
項目管理策劃根據項目管理服務對象的不同，分為：為業主服務的項目管理策劃，為設計單位服務的項目管理策劃，以及施工單位服務的項目管理策劃。其中，為業主服務的項目管理策劃最為普遍，所涉及的問題最多，也最復雜，需要系統運用建設項目管理的基本理論。
本文所述內容主要是針對為業主服務的項目管理策劃。
2 項目管理策劃的內容
項目管理策劃的主要內容主要包括項目管理工作內容分解、項目合同分解、組織架構的建立、項目管理目標的策劃、項目管理責任分工策劃、總控計劃分級管理、管理制度建設等工作。解決項目管理“做什么” 、“誰來做”、“何時做”、 “怎么做”的問題。
2.1 項目管理目標策劃
項目管理的目標，是項目管理公司接受業主委托的主要內容和工作的方向，解決。項目管理的目標主要包括質量、進度、投資、安全管理、環境保護等五大目標，項目管理工作將圍繞這五大目標而開展，并隨著項目工作的逐步推進，而相應調整。各目標的主要內容如下：
質量目標：1、質量達到國家質量合格標準，2、項目技術性能、功能最大限度滿足業主功能需求。
進度目標：工程形象進度節點完成時間，如完成正負零以下工程的時間，完成結構封頂的時間。
投資目標：工程結算合同價不超工程概算總額。
安全管理目標：杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故，創建文明工地。
環境保護管理目標：不發生環境事故、事件。
2.2 項目管理工作內容分解
項目管理工作內容分解是根據項目的總體目標、功能需求、建設內容、建設規模、特點等，分工程實體與管理工作兩個維度進行分解，以便幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作，清晰地表示各項目工作之間的相互聯系，展現項目最主要工作內容，說明為完成項目所必須完成的各項管理工作。如豎向維度為工程內容，包括：施工類、設備采購類，施工類又具體分為：建筑安裝工程、幕墻工程、室內二次裝修工程、智能建筑工程、人防設施安裝工程、鋼結構工程、白蟻防治工程、臨時用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃氣工程、園林綠化工程；設備采購類具體分為電梯采購、發電機采購、空調主機采購、廚房設備采購、會議燈光音響、其它甲供設備材料。
橫向維度為管理內容，分為報建工作、設計管理、招標管理、施工管理、投資控制等。
2.3 項目合同分解
目前綜合性的建筑工程，往往規模大、技術復雜、涉及的專業面廣、參建單位眾多；一個項目往往由若干個不同的合同組合構成，在項目管理策劃時，要在前期做好合同分解工作，如首先將合同分為設計勘察類、咨詢服務類、施工合同類、設施采購，設計勘察類又分為：建筑安裝設計合同、幕墻設計合同、室內二次裝修設計合同、智能建筑設計合同、地質普勘委托合同、地質詳勘委托合同、基坑支護設計合同、園林綠化設計合同、高壓變配電設計合同、通信工藝設計合同、燃氣工程設計合同等。合理分解合同有利于招標、施工管理等工作的開展。
2.4 項目管理組織架構
在項目管理中，根據項目特點選擇的組織架構與管理模式，是在組織上保證項目實現總體目標的關鍵因素。
項目組織通常包括職能式、項目式、矩陣式和復合式等形式，由于工程建設項目所具有的唯一性、一次性、產品固定性、系統性、風險性等特征，項目式的組織形式更有利于工程建設項目的管理，是目前通用的較為合適的組織模式。
2.5 項目管理責任分工策劃
項目管理的精髓之處在于其對所有的項目（無論大小）都進行了清晰的執行。責任分工界面的界定，責任分工不僅僅包含了：人力資源的職責、崗位，還要包括對項目的范圍、成本、時間、費用、風險的制定，好的職責分工其實就是一個好的總控執行規劃。
為了解決參建單位之間職責不清晰的問題，首先應該有一個非常清晰的責任矩陣，左側是項目基本工作包WBS，通過明確各個部門之間的配合與溝通管理，這樣子作出來的分工才更加的合理和清晰。
2.6 項目管理總控計劃
項目管理總控計劃是其它各子計劃制定的依據和基礎，是對項目總體計劃的規劃，它從整體上指導項目計劃工作的有序進行，并協調所有項目計劃的文件，幫助指導項目的執行和控制，并作為二級計劃、三級計劃的編制依據，其他各級所創建的計劃可以認為是整個項目管理總控計劃的補充部分。
在項目計劃管理中，項目經理必須運用項目整合管理技巧，用來自建設項目方方面面的信息，與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創建項目管理計劃體系，項目經理負責指導項目的執行并理解整個項目。一個綜合性的建設項目，可以按下圖進行計劃總控管理，分別編制各級計劃，并定期評估、調整。
圖-1 計劃總控策劃圖
2.7 項目管理制度策劃
項目管理制度是項目成功管理的主要支撐之一，是為了達到管理目標，需要項目團隊成員遵循的一些程序規則、規程和行為的規范。常用的項目管理制度應包括：溝通制度、考核制度、工作流程等。
總結：
工程建設全過程項目管理策劃能力不僅是進入項目管理市場的敲門磚，也將是實現工程建設全過程項目管理目標的保障，同時也是項目管理的核心，做好項目管理策劃，將為后繼的項目管理工作，提供良好的管理基礎。
關鍵詞： 工程項目管理；前期策劃；過程；工程測量學；變形觀測；限差
Abstract: the earlier stage of project planning, including project design, survey, problem definition, objectives, establish the target system, the target of system optimization, project definition, project proposal, feasibility study, project decision and adopt scientific necessary project measurement. Project planning project is the incubation stage, to project the whole life period, and even for the whole system to have conclusive effect, so the project management, particularly in the upper management ( decision makers ) on the stage at the work should be paid enough attention to.
Key words: project management; planning; process engineering; surveying; deformation observation; error limit
中圖分類號： [P258] 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
項目前期策劃主要從上層系統(國家、地方 、企業) 的角度出發，所以必須對上層系統的問題、戰略和大環境作全面的和足夠的調查研究。在項目前期策劃過程中不要過早地提出解決問題的方案，特別是項目的技術方案。其中工程前期測量尤其為重要，測量學是從人類生產實踐中發展起來的一門歷史悠久的科學，是人類與大自然作斗爭的一種手段。
一、項目前期策劃的過程
1.工程項目構思產生和選擇
任何工程項目都起源于項目的構思。而構思產生于解決上層系統(如國家、地方、企業 、部門)問題的期望，或為了滿足上層系統需要，成為實現上層系統的戰略目標和計劃等。 這種構思可能很多，人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的，那么必 須在它們中間作選擇，并經權力部門批準，以作進一步研究。
2.項目的目標設計和項目定義這一階段主要通過進一步研究上層系統情況和存在的問題 提出項目的目標因素，進而構成項目目標系統，通過對目標的局面說明形成項目定義。
3.可行性研究
即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術經濟論證，看能否實現目標。它的結果作為項目決策的依據。工程項目構思產生基于對客觀環境的評估與預測，并非來源于某些部門、企業及個人的感性思維。工程項目的目標設計必須經過詳細的推敲。因為方向性錯誤將會導致整個項目的失敗 ，而且這種失敗常常是無法彌補的。可行性研究必須建立在大量的技術數據分析與技術經濟論證的基礎上，為工程項目作 決策，其中包括項目發展階段性的技術分析評估提供了可靠的保證。
二、工程項目的前期測量內容
如果按其服務的對象來講，包括工業建設測量、鐵路公路測量、橋梁測量、隧道及地下工程測量，水利工程建設測量、輸電線路及輸油管道測量及城市建設測量。一般的工程建設基本上可以分為三個階段，即規劃設計階段、建筑施工階段與經營管理階段。
1.工程建設規劃設計階段的測量工作。在本階段中，主要是提供各種比例尺的地形圖與地形數字資料，另外還要為工程地質勘探、水文地質勘探及水文測驗進行測量。對于重要的工程或地質條件不良的地區進行建設則還要對地層的穩定性進行觀測。
2.工程建設施工階段的測量工作。每項工程建設的設計經過討論審查和批準之后即進入施工階段，這時首先要將所設計的建(構)筑物，按施工要求在現場標定出來，作為實地建設的依據。為此，根據工程現場的地形、工程的性質，建立不同的施工控制網，作為定線放樣的基礎，然后采用不同的放樣方法，逐一將設計圖紙轉化為地上實物。
3.工程建設經營管理階段的測量工作，在工程建筑物運營期間，為了監視其安全和鑒定情況，了解其設計是否合理，驗證設計理論是否正確，需定期地對建筑物、構筑物進行位穩、沉陷、傾斜以及擺動進行觀測，并及時反饋測量數據、圖表等工作。
三、工程前期測量和策劃的重要性
項目的前期策劃工作主要是產生項目的構思，確立目標，并對目標進行論證，為項目的 批準提供依據。它是項目的關鍵。它不僅對項目的整個生命期，對項目實施和管理起著決定性作用。
首先，工程項目是由目標決定任務，由任務決定技術方案和實施方案或措施，再由方案產生工 程活動，進而形成一個完整的項目系統和項目管理系統。所以項目目標規定著項目和項目管 理的各個階段和各個方面，形成一條貫穿始終的主線。在工程設計中提供圖紙資料、明確占地范圍了解周邊工程、了解占地范圍內有無城市地下管線、是否對勘探和機械設施造成影響，如果沒有工程測量帶來的各種比例尺地形圖及管線探測圖，工程設計就成了無米之炊。
其次，在施工過程中，工程的第一步就是建筑物、構筑物的實地定位放樣，因為建筑物在什么地方擺放，不可能隨隨便便找個地方，根據建筑物的用途、工藝流程或對于同一建筑物的各個不同部分，其精度要求是不一致的，而且往往相差非常懸殊，此時應正確制定工程建筑物定位的精度要求，如果定得過寬，就可能造成質量事故，反之若定得過嚴，則給放樣工作帶來不少困難，從而增加放樣的工作量，延長放樣時間，也就無法滿足現代化高速度施工的需要。項目的建設必須符合上層系統的需要，解決上層系統存在的問題。
第三， 工程建成后無法正常的運行，達不到使用效果；雖然可以正常運行，但其產品或服務沒有市場，不能為社會接受；運營費用高，沒有效益，沒有競爭力；項目目標在工程建設過程中不斷變動造成投資、超工期等等。就是確定建筑物放樣的精度，建筑物竣工時的定位誤差是由施工誤差和測量放樣誤差所引起的。由于各種建筑物或同一建筑物中各不同的建筑部分，對放樣精度的要求是不同的，因此應考慮到施工現場條件與施工程序和方法，分析這些建筑物是否必須直接從控制點進行放樣，對于某些建筑元素，雖然它們之間相對位置精度要求很高，但在放樣時，可以利用它們之間的幾何聯系直接進行。
四、關于測量的策劃的工作準備
1. 因此工程測量工作前，制定必要的合理的精度，是關系到該工程建設中周期長短的一項重要的工作。在工程施工過程中，從工程開工一直到工程結束，均離不開工程測量工作。首先對建筑物進行定位，確定建筑物的實際位置，有了準確的地面標識然后才能確立次區域是否有設計后新增建(構)筑物及新埋入地下管線，以保證機械設備的使用，在基槽開挖完畢后，要進行基槽驗收，以及后續的墊層、底板線的投測，對于重要設備基礎，如有螺栓、預埋件及預留孔等，在穩固好后，應及時進行測量軸線標高復驗，并在砼澆筑過程中進行連續監測，以防備砼澆筑過程中，發生位移、沉降等質量事故的發生。
2. 在整個過程中必須不斷的進行環境調查，并對環境發展趨向進行合理的預測。環境是 確定項目目標，進行項目定義，分析可行性的最重要影響因素，是進行正確決策的基礎。在整個過程中有一個多重反饋的過程，要不斷地進行調整、修改、優化，甚至放棄原 定的構思、目標或方案。在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。
3.在基礎施工完畢后，進行竣工線的投測，接下來設備安裝需連續對設備的平整度、標高進行跟蹤測量，以確保設備的工藝流程完好，保證設備聯動達到設計要求。竣工測量是規劃管理竣工驗收的一項重要程序，竣工測量形成的成果報告是規劃竣工驗收審核的重要依據，竣工測量既有工程測量的普遍性要求，也有規劃管理的特殊性要求，不僅涉及到影響測繪管理部門掌握現狀地理信息的正確性，而且涉及到影響規劃管理部門規劃審批的落實和監督管理，因此竣工測量是關系到城市建設管理和規劃實施落實的一項重要測繪工作。
4.在建筑物運營管理階段，工程測量起著極其重要的作用。由于各種因素的影響，建筑物及其設備在運營過程中，都產生變形。這種變形在一定限度之內，應認為是正常現象，但如果超過了規定的限度，就會影響建筑物的正常使用，嚴重時還會危及建筑物的安全。因此在工程建筑物的施工和運營期間，必須進行監視觀測，通過變形觀測取得第一手的資料，可以監視工程建筑物的狀態變化和工作情況，在發現不正常現象時，應及時分析原因，采取措施，防止事故發生并改善運營方式以保證安全。
五、 結束語
由以上可以看出，工程測量是貫通整個工程建設的前后，而且在工程建筑物的運營階段也離不開工程測量，工程測量為城市工程建設的各階段服務，是實現城市規劃，保證工程質量的重要手段。策劃是在現實所提供的條件的基礎上進行的、具有明確的目的性、按特定 程序運作的系統活動。
參考文獻
[1]成虎.《工程項目管理》.中國建筑工業出版社，2001年6月版
關鍵詞：項目管理；商業策劃；系統性思維
中圖分類號：F426.61文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2015）31-0048-02
作者簡介：胡婕（1984—），女，回族，上海人，在讀工商管理碩士、工程碩士，研究方向：工商管理、項目管理
商業策劃是一種需要極高能力的商業活動，運用到商業上，往往能起到事半功倍的效果。國外學者CecilBullard曾經發表文章《Planforbusinesssuccess》來強調商業策劃的重要性[1]。目前，雖然互聯網上可以搜索到很多的商業策劃模板，但是粗略的框架下如何將復雜的因素考慮全面并有效的結合成為一個有效完整體，這種思路是模板無法告知的。目前已有的理論和方法，其關注點較為集中，未能從整體出發給策劃者以引導，最終采取具有全局觀的戰略和策略。因此，在這樣的商業背景下，將商業策劃進行系統性研究具有非常重要的意義，離開系統的觀點和系統的分析方法是難以協調地組織和推動現代化生產的[2]。商業策劃本身就是一個復雜的系統，這可以幫助商業策劃的入門者更加全面地進行思考，也利于策劃人之間的傳播和分享。本文將以PMBOKR指南（第五版）為理論基礎，利用PMBOKR指南中的五大過程組和十大知識領域建立管理商業策劃的模型，從而幫助策劃者能夠系統性的管理和監控商業策劃的過程。
1商業策劃特點
商業策劃的特點之一，就是不確定性因素較多。首先，是策劃者自身的不確定性，優秀商業策劃者應具備知識體系完善、思考邏輯嚴密、市場敏銳性高等素質，這些素質和策劃者的知識水平、經歷、學歷背景等息息相關，這將會直接影響策劃的結構、研究角度、信息的完整性、市場的把握等。除此之外，企業自身的不確定性、市場變化的不確定性等，這些都加大了商業策劃質量的不確定性。本文期望目標，就是利用科學的方法減少甚至規避不確定因素所帶來的弊端。把商業策劃作為一個項目時，可以探索將項目管理的知識領域和管理方法的整體思路應用其中。
2項目管理在商業策劃中的應用探索
建立商業策劃的整體流程模型步驟如下：
2.1項目管理工作分解
利用WBS（WorkBreakdownStructure，WBS）方法，將項目管理的十大知識領域結合實際的工作進行分解。十大知識領域包括：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。所參考的項目管理知識領域根據不同的項目特性可以有所刪減。在商業策劃項目中，省去了項目人力資源管理這個知識領域。項目人力資源管理是指對項目團隊成員的管理。更適用于人數較多、較為復雜的運營機構中進行規劃管理。因為商業策劃的特殊性，一般情況下，項目成員人數不會過多，3～5人較為常見，且組織機構較為扁平，因此，無須進行人力資源管理，只需將其歸入項目干系人管理范圍內即可。
2.2建立整體流程模型
以《PMBOKR指南》中五大過程組為流程關系（流程順序為啟動過程組、規劃過程組、執行過程組和收尾過程組，另有監控過程組從啟動過程組到收尾過程組之間會持續出現），將采用WBS方法分解的工作任務按照前后順序鏈接，并用箭頭標明流程方向。掌握了《PMBOKR指南》之后，會發現其中強調的是知識領域，對于如何構建流程較為弱化。但是每個知識領域所需進行的過程都會有詳細的講解和分析。以項目干系人管理為例，包含了4個細節過程，分別為：識別干系人、規劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與。這4個過程分別對應屬于4個過程組：啟動過程組、規劃過程組、執行過程組和監控過程組。根據五大過程組的前后順序，這4個過程組對應的細節過程在流程中要注意前后順序。同樣的，其他知識領域的內容也會按照此方法分類好。在建立整體流程模型的時候，按照五大過程組的前后順序，將所有的細節過程按照流程構建。
3項目管理在商業策劃中的作用
如果按照《PMBOKR指南（第五版）》為理論基礎所建立的流程模型進行商業策劃，則可以起到如下作用：
3.1全面掌控商業策劃的過程
根據相關知識領域的內容進行WBS任務分解，可以幫助策劃者整理需要作的任務，檢查工作是否有遺漏。
3.2流程的建立可以提高項目績效
由于項目涉及的干系人較多，事物復雜，流程管理可以提供標準流程，協調溝通，讓各方取得共識，從而提高項目績效。
3.3可使商業策劃可操作性加強流程意味著可為項目提供標準程序，更易量化，可操作。
3.4降低風險
項目管理中的風險管理可以幫助減少商業策劃中受到不確定性因素的影響，從而提升商業策劃的成功概率。另外，商業策劃的評價，需要從政策性指標、經濟性指標、資源性指標、時間性指標來評價。通過本文所述的流程建立，可以更加有效地把控商業策劃進展的時間、成本、人員安排等，從而在商業策劃的過程中就可以及時的評價實行效果，減少在策劃結束時再進行評價而產生的風險成本。
4結語
商業策劃的系統性研究，對于商業策劃者整體把控商業策劃質量來說，是一個值得探究的方向。如何簡單、有效的幫助商業策劃者完成此項目，是極具挑戰性的。但是目前國內外對此方面的研究較少。項目管理之前在IT和房地產等產業的具體建設項目中應用較為廣泛，而應用在商業策劃中卻是一次嘗試。本文將《PMBOKR指南（第五版）》中的十大知識領域，按照五大過程組的關系進行了排序，建立了整體流程模型，幫助策劃者系統性管理策劃過程。特別是流程的建立，可以提高項目績效，最大程度規避風險，有助于提高和培養項目管理能力，是項目成功的重要保障[3]。但是，在商業策劃項目實際操作過程中，在活動的選取和前后順序設定方面可能不同的策劃者會有不同的選擇，這對最終的效果是否有影響，影響的程度有多大，還需要在大量的應用案例進行總結和分析。
參考文獻：
[1]CecilBullard.Businessplanforsuccess[J].MOTOR，2011，（10）：27-28．
[2]項目管理協會PMI（美）.項目管理知識體系指南（第5版）[M].北京：電子工業出版社，2015.
1.1項目管理策劃的內容
為達到上述目標，項目管理策劃一般需涵蓋以下內容:(1)必須對項目的背景、特點和目標等進行分析。通過項目基本情況的分析，對項目的各種約束制約條件、管理要點等進行宏觀把握，為后續的各種管理措施的規劃做好前期的準備。(2)在明確項目的基本情況之后還必須就項目的管理職責從企業和項目組的層面進行區分，以便劃清企業和項目組的工作界面，保障后續項目實施過程中明晰責權，即保證項目組能充分行使對項目的自，又保證企業能對項目進行合理的監控。(3)為保障項目的順利實施，有效指導項目的實施過程，還必須對項目過程中的管理措施進行分析。這些管理措施包括資源需求、人力資源、采購、進度、成本、質量、溝通協調、風險、變更、重用、問題等方面的內容。高科技企業項目管理策劃的內容如圖1所示。
1.2高科技企業項目管理策劃的分類
項目管理策劃具有鮮明的項目特色，項目不同，項目管理策劃的側重點也不同。對高科技企業的項目劃分維度有多種，但從項目的管理模式來區分主要有兩種:自主研發項目和訂單產品項目。高科技企業項目的分類如圖2所示。這里界定的自主研發項目是指從項目啟動到小批試制，訂單產品項目是指從獲取訂單開始，經歷小批試制然后再到批量生產。自主研發的創新性比較強，是創新型社會企業的核心競爭力，也是企業未來生存至關重要的決定因素。因此，是企業關注的重點。訂單產品項目是企業為了順應市場，根據客戶的需求進行產品的設計或做適應性調整后再進行訂單生產。訂單產品項目源自于客戶的訂單合同，直接創造企業的經濟收益，在客戶需求日益個性化的趨勢下，訂單產品項目也越來越受到企業的重視。
2自主研發和訂單產品項目管理策劃的區別
自主研發和訂單產品作為高科技企業項目管理的兩種主要模式，其主要區別主要體現在以下幾個方面:
2.1項目管理策劃涉及的業務流程不同
項目管理策劃的目的是在項目實施前對項目進行整體規劃，因此，必須綜合考慮項目的整個業務過程，對項目的整個過程進行管理策劃。(1)對自主研發項目而言，其業務過程開始于項目立項，接著進行項目的啟動、項目計劃、項目的研發、項目的小批量試制和驗收，最后是項目的收尾。對訂單產品項目而言，項目的業務過程開始于訂單合同，接著是項目啟動、項目計劃、項目的研發、項目的小批量試制、項目的批量采購、項目的批量生產以及項目的交付驗收，最后是項目的收尾及項目的售后服務［3］。(2)從自主研發和訂單產品項目的業務流程可知，訂單產品項目的業務流程相對于自主研發多了后續的一些環節。因此，訂單產品項目的項目管理策劃也必然會因業務流程的不同而需關注不同的內容［4］。
2.2項目管理策劃的理念不同
理念是貫穿項目管理策劃過程的核心思想。(1)對于自主研發項目而言，項目的重點在產品設計研發階段以及小批試制驗收階段，小批試制之后是否批量生產以及是否能實現批量生產都不是自主研發項目重點考慮的，即自主研發項目的管理策劃也只針對研發和小批試制的階段。(2)對訂單產品項目來說，項目的目標是通過完成客戶的定制化研發或改型設計，進行批量生產，最終向客戶交付另其滿意的批量產品。所以針對訂單項目的項目管理策劃不僅關注業務流程的單個環節，更關注各環節的關聯性和可持續性。即:訂單產品項目每個環節的關注都不是最重要的，重要的是一種綜合協調管理的思想，把每一個環節都納入一個系統中，通過對每個環節的綜合管理，各階段的并行實施，實現資源的最優利用，最終實現通過管理來獲得效益的目標。訂單產品項目不僅僅比自主研發多了后續的環節，要真正實現訂單產品項目的成功，還必須具備系統、綜合協調的管理理念。
2.3項目管理策劃關注的重點不同
由圖3可知，自主研發和訂單產品最大的差別在于訂單是發生在產品實現前還是產品實現后。對于自主研發項目，無論是創新性產品實現還是改型設計性產品實現，都是在產品已經生產出來之后，才去尋找市場，尋找客戶訂單，也即自主研發項目針對的客戶是非定向的。而對于訂單產品項目，無論是ATO制造訂單，還是MTO訂單或ETO訂單，均是根據訂單客戶的需求進行相應的設計或更改后再行生產制造，即訂單發生在生產制造前，也即客戶是定向的。通過上述自主研發和訂單產品項目的對比可知，客戶的定向和非定向性，導致在項目管理的過程中，訂單產品項目由于是根據客戶的意向進行的設計、制造，客戶會全程參與產品實現項目的整個過程，所以企業在對項目進行管理策劃時必須將客戶管理作為重要方面進行重點規劃，確保在項目實施過程中可以盡量全面地兼顧客戶的需求，進而在項目結束時贏得客戶方的滿意，最終實現項目的成功。
3結語
關鍵詞：施工項目，管理策劃影響因素分析
1 引言
隨著社會的發展、科技的進步，建設項目從形式到內容都處于不斷演變和發展中。周期短、規模大是目前建設工程項目的最新也是最顯著的特征[1]。而由于國內外市場環境的變化，投資人和工程承包單位兩大主體不同程度地受到了市場環境的沖擊。工程承包單位的施工項目產生利潤空間越來越小，為了減少設計、施工、采購等環節產生的費用，其更多采用了工程總承包、項目總承包的模式承攬工程承包業務，并不斷提高全過程項目管理水平，以滿足投資者的需求，同時也可以保證自身效益的最大化。但要提高項目管理水平，首先必須提高企業對施工項目全過程管理策劃的能力。
2 施工項目管理策劃的現狀
隨著國外項目管理水平和策劃能力的提高，國內項目策劃雖然有了發展，但策劃水平與國外還存在一定的差距。項目策劃的種類很多，國內各行業策劃水平參差不齊，建筑施工企業的總體策劃水平落后與國內其它行業，更落后于國外先進的建筑企業。一些建筑企業項目管理策劃仍停留在簡單的模仿水平上，沒有充分領會和消化國外項目管理的精髓，在實施上還有很多亟待改進創新的地方[2]。
3施工項目管理策劃影響因素分析及應對措施
3.1施工項目管理的相關方關注度分析
對于建筑施工單位，按照相關方的關注度，可分為三個層次：核心層、中間層和層。三個層次的相關方對項目的影響程度是不同的。
a.核心層是對項目直接責任的各方，屬于緊密層，對項目的成敗相關度大。核心層主要包括本公司的項目經理部、本公司的主管部門、建設方代表、建筑設計單位、監理單位、施工分包單位等。
b.中間層的數量最多，是項目的其他參與方和有關方，對項目的成敗有一定的作用。例如公司董事會、建設單位、律師事務所、項目使用單位、政府主管部門、參與項目的其他公司等。
c.層與項目相關度較小，但也不能忽略。包括行業協會、社會公眾、現場周圍單位及居民、社會團體、新聞媒體等。
核心層是項目的主要威脅者或促進者。中間層和層可能是項目詰問者，也可能是支持者，隨著項目管理的進行，會發生變化。
利益相關方關注度的對項目策劃的影響，還體現在利益相關方的關注角度的不一致。因此，在項目策劃中，不僅要考慮相關方的關注度的影響力，也要考慮相關方的關注度的差別。
3.2項目與企業總部的關注度偏差
由于項目經理部與企業總部在項目管理中的定位不同，項目與總部對項目的關注度產生差別，從而使項目與企業總部在項目策劃問題上存在一定的偏差，其原因主要有以下兩點。
1）企業總部與項目目標定位錯亂
由于項目經理部權限的約束，項目是以降低成本為目標，而企業作為集團公司的總部，是以價值最大化為目標。但是，目前大部分項目經理部的目標定位與企業不一致，僅以本項目利益為目標。
2）項目對經營與管理的關系不理解
企業是利潤中心，項目是成本中心，企業層次與項目層次是“服務”與“服從”的關系。因此，企業層次是市場競爭主體，合同履約主體和企業整體利潤主體；項目負責單體工程項目的質量、工期、成本等管理。理解了這層關系，就能更好領會經營與管理的關系。
3.3施工項目管理策劃的執行問題
在項目施工管理中，項目策劃執行很難到位。通過分析主要存在以下幾方面原因。
（1）投標階段的策劃與實際出入較大。
由于市場競爭的激烈和殘酷，在投標過程中，項目組織機構的建立、施工設備的選擇、施工方案的編制都不同程度的與實際存在的差距，致使中標后，無法按照投標文件組織施工。
（2）項目經理的策劃意識淡薄，策劃組織倉促，策劃成果與實際相差大。
項目周期變得越來越短，企業管理力量的增強跟不上產值規模增加速度，致使策劃過程倉促，策劃成果與實際差距較大，無法對項目的實施進行有效的指導 [3]。
（3）編制項目策劃人員的水平較低，由于對項目管理范圍模糊、管理目標不明確、風險管理能力較弱，使策劃與項目實際不一致，很難成為執行的依據。
3.4施工項目管理策劃的外部環境影響因素
項目策劃的外部環境影響因素主要包括市場情況、競爭者情況、企業形象、地理條件、地域條件、社會條件、人文條件、景觀條件、技術條件、經濟條件，以及總體規劃條件和城市設計等。對項目策劃外部影響因素的把握，是一個復雜的多方位、多渠道、多手段的綜合過程，項目經理需要在實際項目的研究策劃中，根據具體情況予以完善并加以運用。
3.5施工項目管理策劃應對措施
（1）做好與業主等利益相關方的溝通協調工作，把握主動權，及時準確制定施工項目管理策劃文本。
（2）各層從思想上要重視。特別是決策層和管理層，要切實認識到策劃的必要性和重要性，將策劃作為項目施工管理的第一步，落實責任，認真組織實施，提高項目策劃的及時性和有效性。
關鍵詞:建筑工程；問題；分包管理；體系完善
中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
從未來行業發展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發包方、承包方利益的增收。
1.工程分包管理的形式
隨著建筑行業的快速發展，國內工程項目的數量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。
建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經發包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業之間, 將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業, 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發包給第三方的施工企業為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發包實踐中, 分包活動的表現形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
2.建筑工程項目管理的意義
2.1加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經濟發展的必然產物, 是促進建筑市場經濟增長的突破口。
眾所周知, 社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展, 這是適應市場不斷變化發展的客觀要求, 同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關企業走向更為專業化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分, 高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展, 低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展,要求建立完善的分包體系。
2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現形式。
(1)工程分包有利于大型施工企業走向高端,中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力, 大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換, 由低端向高端發展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產資源,專注于項目管理。
(2)工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環境復雜多變。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業務機會,其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
3.成本控制的重要性
成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內。
4.成本控制的特點
4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯系的。
4.2成本控制的綜合性。
4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。
4.4成本的控制與工程項目計劃及其執行相關。
4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。
5.工程分包管理體系的完善
5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業建立項目分包管理機構, 把協作隊伍的管理納入其職權管理范疇, 進行長遠規劃, 系統策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協作隊伍管理一體化文件, 內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成協作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。
5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目,應該采取專業整體承包施工,建立項目部, 接受企業分包管理機構整體管理,對需要引進其他協作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。根據生產進度要求,分包管理機構提出分包立項申請, 經企業審批后, 連同分包投標人資質、財務狀況、業績、資信等材料報監理和業主項目部審核,批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項,向合格分包商發出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業等相關部門對分包商的報價和技術方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業領導審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內容明確規定:禁止轉包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構,配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員, 以及比例適當的技術工人。同時,企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經業主項目部審批,企業監察部門對全過程實施監督。
6.對未來建筑工程項目分包管理的展望
6.1專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
7.結束語
隨著我國目前市場經濟的不斷發展, 必然會涌入大量的國外先進的建筑企業, 同時在我國的建筑市場上也會出現更多的新興企業, 這就必然就帶來建筑市場上更為激烈的競爭。
（一）項目策劃的目的
項目策劃是項目開工前由公司和項目部共同完成的，旨在指導項目經理部對項目施工階段實施管理。它是對施工項目全過程中的各種管理職能、各種管理過程以及各種管理要素進行全面、完整、總體的計劃和安排。其作用是制定施工項目管理目標，規劃實施項目目標的組織、程序和方法，落實責任。若在單個項目上項目策劃會取得明顯的成效，在一個公司所有項目進行項目策劃，將取得巨大的成效，可以最大限度地避免因管理不善造成的成本過大導致的虧損，使所有項目管理有章可循，始終處于可控狀態，走上良性發展的軌道。
（二）項目策劃的具體內容
第一，依據：設計文件、標準、規范與有關規定;招標文件、有關合同文件及發包人提供的信息和資料;或公司對招標文件的分析和研究結果;工程現場情況;相關的市場信息和環境信息;同類項目的相關資料。
第二，主要內容：工程概況;項目的組織機構及總體部署;主要工程施工方案;主要節點工期;大型臨時設施布置;勞力、設備及材料供應量計劃;項目部責任目標;項目部管理目標;項目二次經營目標;項目成本控制要點;項目經營風險管理措施;公司主管部門對本項目的其他要求。
第三、為了規范項目實施過程中的各項管理，達到項目預期的期望，在項目開工前進行項目策劃，有必要編制《項目實施指導手冊》，用以指導項目實施的各項活動，規避各種風險。《項目實施指導手冊》主要包括施工組織、責任成本及其管理、法律事務及獎懲制度、文化宣傳及黨風廉政及項目經理的會計準則。它集施工技術、工程經濟、法律事務和政治工作于一體。
（三）項目策劃工作的開展
第一，施工調查工作尤為重要。策劃人員進入項目施工現場首先進行全面施工調查，通過施工現場調查確定現場三通一平，調查主要材料來源、產量、價格，調查當地工程機械設備資源情況。
第二，施工組織。施工組織主要包括如下的內容：工程概況、項目組織機構及總體部署、總體施工順序及施工方案、大型臨時設施布置、主要節點工期要求、各種資源的配置及注意事項。
第三，做好圖紙會審和數量清理工作，并與合同工程數量清單對照，找出施工圖設計中不合理或數量差錯漏問題，及時向設計單位提出調整意見進行修改或變更。
第四，反復比選和優化大型臨時設施布置，確定修建規模和標準。根據項目所在地的自然條件、交通條件和資源條件本著盡量臨結合、少占農田綠地、標準適中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顧當地利益的原則來規劃大型臨時設施，它是保障項目施工生產正常的關鍵環節。
第五，項目目標成本的測定是策劃工作的重點，為保證目標成本的準確性，重點從四個方面入手：一是對初步選定的施工隊分項目進行招議標，鎖定分包單價;二是根據機械設備需用量，調查確定設備的租賃價格和使用時間，確定機械費成本;三是要測定好混凝土成本，主要材料成本;四是確定項目管理經費。
第六，項目策劃還要做好外施隊伍選擇，做到先簽合同后進場。讓參加投標的外施隊伍察看現場后報出實價，并按照招標文件規定格式填報承諾書。隊伍要從集團合格名錄中優選。
第七，分析業主招標文件和合同文本，根據圖紙分析制定二次經營目標。制定出具體實施計劃，并落實責任人。
第八，根據項目特點和類似項目管理經驗提出本項目成本控制重點和重要環節。如：強調月度末項目部必須進行經濟活動分析，季度公司級盤點分析，收支查證反映項目經營情況，做到動態控制。
第九，針對項目特點，在《項目實施指導手冊》中提出法律事務方面的具體要求，防范經營風險。如代協作隊伍向第三方付款，要求按照公司規定完善委托付款手續，填寫委托書;嚴格項目部印章使用臺賬管理制度;勞務付款不得出現超付、預付、欠付;主材、設備采購不得向無資質的單位進行采購等等。
（四）項目策劃任務的實施
具體實施執行上述所提到的《項目實施指導手冊》，如下表所示：
項目管理表格
項目策劃任務表
表格編號
項目名稱及編碼
項目基本情況
項目策劃依據
序號
項目前期工作事項
完成程度
生成時間
聯系人
聯系方式
1
項目中標通知書
2
項目合同及合同談判資料
3
項目設計文件
4
項目建設方調查
5
項目現場調查
6
項目投標成本測算
7
項目招標書
8
項目投標書
9
類似工程的歷史數據
10
其它
項目策劃工作安排
序號
策劃項目
要點
責任部門或人員
完成期限
實際完成
1
項目管理目標
2
項目部授權
3
項目進度計劃
4
項目部管理團隊
5
分包采購方案
6
物資采購方案
7
施工機械、設備計劃
8
模板架料策劃
9
監測設備計劃
10
辦公設備計劃
11
現場臨建方案
12
臨水臨電
13
現金流管理
14
稅收策劃
15
保密策劃
16
文化風俗禁忌策劃
17
其它
本表發放情況
部門
簽收
部門
簽收
部門
簽收
制表
審核
批準
時間
時間
時間
二、項目管理中實施有效監控的做法 為維護項目策劃，貫徹落實總計劃和安排，對項目實施有效控制是企業對項目管理的重點課題。綜合國內外的項目管理經驗和我國施工企業對項目部監控的實際情況，筆者認為對項目部實施有效控制應主要從以下幾個方面入手：
（一）建立項目經理競爭機制
作為基層領導，項目經理一般都通過常規的人事考核程序，由企業經理委任，沒有形成項目經理競爭上崗，對企業內部機制發展造成不良影響，因此要引入競爭機制和激勵機制，企業除了在社會公開選聘項目經理外，更要重視在企業內部培養和造就一批優秀的項目經理。
（二）進行項目成本測算和核算
成本管理是項目管理的核心，進行項目成本測算是項目成本管理的必要內容。項目部作為成本中心，起到的作用相當于企業里的生產部門，為確保必盈不虧，成本管理必須采取事前管理和過程控制，而不能是事后控制。
（三）對項目部的人事監控
項目部人事監控的目的一方面是為了防止出現內部小團體現象，避免項目經理的短期行為，另一方面企業決策層應該洞悉各項目管理人員的能力及人事關系，做到知人善任、用人有道，以保證最優化地利用人力資源。
（四）確定重大事件決策權
關鍵詞：前期策劃;工程項目;管理;重要性
Abstract: in this paper we XinBao highway subgrade L2 contract period of the project as an example, a discussion on the planning in the highway engineering project management of importance.
Keywords: prophase planning; Engineering projects; Management; importance
中圖分類號：U495文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
從2009年省局開始監管我公司以來，對我公司的建設任務一管到底，在他們的管理體系下，我公司確實取得了不少成效，前期策劃報告在我公司從中標到進駐工地建設甚至到竣工驗收都起到了一個非常重要的作用，就忻保高速公路路基L2合同段來詳細說明下。
一個好的項目的前期策劃報告，就要求解決好四個方面問題：
(1)項目目標是什么?達到什么程度?
這問題正是我們項目經理與公司領導簽訂的目標責任書及我們的目標成本預測，目標責任明確，數據性也強。
(2)由誰來完成目標?
這正是我們的項目經理委任書，明確責任人。
(3)如何在期限內完成目標?
這一項正是要求我們的項目經理、總工制定出一套確實可行的實施性施工組織設計，要在最短的工期內統籌安排最合理的施工順序，以至實現工期目標。
(4)建立詳細的目標考核制度。
這一點很重要，要實現目標責任書，質量目標、安全目標、進度目標、利潤目標，沒有一個健全的管理制度是很難實現的。
我公司正是抓省局領導要抓的這四個方面，對忻保路基L2進行了嚴密的管理，以至最后取得了比較好的成績。
第一進駐工地后，我公司立即組織了有經驗的總工，可以說是策劃者，連同各崗位人員進行了會務討論，明確項目目標，實現目標分解。
根據局領導給予我們的目標責任，明確了我們的總目標，包括質量目標、安全目標、進度目標、利潤目標，這些目標幾乎每個項目都差不多，但是由于每個項目具體情況又都不一樣，所以我忻保項目部首先根據實際情況對這些總體目標進行了細化及分解，依據業主下發的階段目標提出我項目部階段性目標。階段性目標與總目標相比更詳細、更具體，還要有可操性。其次，為保證目標的實現，我們還對階段性目標按部門和崗位進行了量化分解，使項目班子中各崗位員工明確自己的期間工作目標。同時在分解目標時注意到了以下四方面：
(1)時效性。即目標無論大小都應有執行期限。
(2)目標量化。即所有目標都要以數字來衡量,這樣,無論對管理者還是對操作者,都有一個明確的目標,為考核和執行提供了方便和可操作性。
(3)重點突出。即每個目標都要有明確的指向,包括數量、質量、時間、成本等都要有確切描述,含糊不清的目標會讓人抓不住重點,從而失去目標的作用。
(4)下一級目標對上一級目標要構成全面的支撐。即在目標分解時,下一級目標要根據上一級目標的要求逐項梳理,確保不漏項,唯有如此,上一級目標才有可能完整實現。
第二 要保證以上目標的順利實現，建立一個完善的組織體系是必須的。建立一個完善的組織體系,就是要根據項目的目標,確定項目管理所需的工作,進行工作分析,確定崗位和責任人,為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的人選,使得項目部成為一個有機協作的整體,從而每個人都為實現項目目標而努力奮斗。
現在我公司好多項目在施工中，總覺得人手不夠用，有點力不從心，一方面，因省內開工的工程確實多，人力資源不足；另一方面，主要是人的主觀能動性并沒有完全調動起來。造成上述問題原因：項目部的薪酬制度不當或激勵措施缺失,造成員工的潛能得不到激發。因此,作為項目經理,在把握好合適崗位人選的情況下,要關心員工的福利,重視員工的發展,建立健全激勵機制。經實踐證明,沒有激勵,一個人的潛能只能發揮20%,有了激勵措施,人的潛能便能發揮80%到90%。所以項目部要建立多層次的激勵機制,從物質、精神、職位等方面著手,對員工進行合理的激勵,讓員工感到滿意。
第三 認真編制了實施性施工組織設計，明確各類計劃、措施及其所需資源也是業主、監理及局領導一再強調的一項工作，也是忻保效益取得好成績的一主要原因。
為了實現項目目標，我忻保項目部進駐工地后，總工，工程部長及領工員、技術員積極組織熟悉施工圖紙和其他與施工項目有關的文件、規定,制定工程總體進度計劃和階段性進度計劃。根據這些計劃,找出活動的關鍵點和難點,對癥下藥,制訂了解決措施，估算完成這些工作所需的資源,包括人員、材料、設備及其他輔助物,以及必須進場的時間，編制了實施性施工組織設計。
因為我們深知投標書上的施工組織設計中的計劃和措施都是在理想狀態下進行的，而我們到場后，對整個項目狀況進行了全面了解后，在實際工期下，認真編制了實施性施工組織設計，作為我全體項目人員的具體工作依據。
第四建立了一套完整的目標考核制度。
有了完善的組織體系，又明確了各自目標，又有了確實可行的實施性施工組織設計作為工作依據，還是缺少不了一套完整的目標考核制度。
建立目標考核制度,就是為了獲取項目的實施情況,掌握目標動態,以便及時采取有效的措施糾正目標偏差,保證目標順利實現。由此我部同時也制定了詳細的目標考核制度條款，對目標設定情況逐項明確了考核內容,對目標完成程度進行了確切的評價。
