時間：2022-12-12 14:22:59
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇門店工作安排范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
[案情簡介]
1994年6月，北京市勞動爭議仲裁委員會受理了一起20余人申訴的集體勞動爭議。
申訴人訴稱：我們是某合資企業員工，與該企業簽有為期3年的勞動合同，現在合同剛執行1年有余，企業就以生產經營情況發生變化為由將我們辭退，我們要求繼續履行勞動合同，撤銷企業的辭退決定。
被訴人合資企業辨稱：在勞動合同履行過程中，因經營不利，企業與另一合資公司簽訂承包協議，將申訴人所在的工作場所承包出去，承包人不愿留申訴人繼續工作，我們企業也沒有崗位安排申訴人，故將其列為富余人員予以辭退。
仲裁庭查證：1992年10月，被訴人與申訴人簽訂勞動合同，至1995年10月止，期限3年。被訴人將申訴人安排在下設的門店做銷售人員。因經營不利，被訴人與另一合資公司簽訂了門店承包合同。雙方在承包合同中只注明承包的期限和承包費交納的金額及收取辦法，未對原崗位工作的員工工作問題做出決定。承包人承包經營后，其門店的經營范圍，工作崗位均未發生變化。承包人認為門店原來經營不利與申訴人服務質量有關，故不愿留申訴人在門店繼續工作。被訴人于1994年6月通知申訴人被辭退，理由為申訴人已經成為富余人員。
被通知參加仲裁活動的第三人合資公司稱：承包合同中并未說明申訴人要留店工作，我們沒有義務安排申訴人的工作崗位。如果申訴人留在門店，我們必須支付工資，這與承包費的規定是有矛盾的。
仲裁庭認為：被訴人與申訴人簽訂的勞動合同是有效的，雙方勞動關系成立。被訴人在將所屬門店發包時，只考慮所得利潤而忽視與申訴人勞動關系維系運行問題，錯在其一；門店承包后，原經營范圍不變，工作崗位也未變化，以“富余人員”為由辭退申訴人理由不能成立，錯在其二。第三人合資公司承包經營，只依法取得對門店人、財、物的使用權和收益權但無處分權。對原門店工作人員，第三人無權拒絕其繼續工作。第三人認為申訴人服務質量低，影響門店效益缺少依據，不能成為拒絕申訴人工作的理由。但第三人若支付申訴人工資并負擔申訴人其他保險、福利待遇，其支付的承包費應當減少。
幾年前，筆者還在某日用品廠家做KA經理時，家樂福采用的是營采合一模式，除了門店常規的訂貨、陳列、促銷權力外，門店的店長、處長甚至課長手里都有部分采購權。因此，在與采購談完新品進場的全國合同或區域合同后，進入家樂福的某家門店還得與店長或處長談判進場，安排訂貨，安排陳列面。
這就是為什么在眾多賣場中，家樂福是最難做客情的賣場之一――你除了要與采購進行艱難的談判外，還要對付門店的各級運營管理人員。
這其中接觸最多的是課長。家樂福門店的課長有四大職責：資產、人員、商品和財務。而我們最關心的是商品，包括新品進場、商品的訂貨、陳列、收貨、退貨、促銷及價格維護等，都在課長管轄之下，其中就有很多講究。
進店與陳列
新品進店就像新媳婦進門，公婆得看一下是美還是丑。美的則優待一些，丑的就放到角落里去了。
家樂福實行“店長負責制”，店長的各項考核指標很重，權力也大。指標分解下來，落到處長、課長的頭上，他們關心的是商品的銷售情況以及各項費用的收取。一般而言，他們比較喜歡新品加入，因為新品進店能帶來通道費，還能帶來促銷費。當然，前提是新品能帶動銷售。
以雜貨處為例，我們的紙制品屬12課。這個品類的品牌較多，一小部分是大品牌，大部分是中低品牌。根據家樂福的ABC管理法，50％的中檔品牌被用作低價促銷品，大量促銷費就是由這些二檔品牌貢獻的。因此，這些供應商在增加銷售的同時，要付出不低的費用，利潤率能不下降嘛!
在有限的賣場貨架空間里，誰的陳列面大，誰的位置好，誰就可能實現銷售的增長。但這些并不完全是費用和談判的問題，因為訂貨量除了要滿足陳列面要求外，還要備有安全的庫存量，以滿足訂貨周期內的正常銷售及促銷需要。一旦出現缺貨，原有的陳列面就可能被旁邊的商品所取代，哪怕它一點陳列費也沒出――因為家樂福對商品陳列的要求之一就是“貨架要滿”。
課長日常工作中的一項重要職責，就是保證商品不出現缺貨。但課長不會把倉庫塞得滿滿的，因為店內庫存不是越多越好，合理的庫存、較高的商品周轉才是門店成功的關鍵。如果課長不重視你，忽略你在門店的庫存量(他有十足的理由這么做)，那么你的陳列費很可能就要為他人作嫁衣了。
收貨
家樂福是由供應商負責送貨的，配送準時是供應商必須而且應該做到的?？扇绻憬o家樂福送過一次貨，你就會知道，你的準時有時候是多么微不足道――家樂福它收貨慢啊!
很多時候，你的貨架上出現缺貨，被對手鳩占鵲巢，不是因為門店的倉庫里沒貨、門店的倉庫太小、門店的上貨速度慢，就是因為收貨慢!在家樂福，收貨的快慢居然成了影響銷售的重要因素。
在家樂福門店的收貨處，有很多的供應商等著送貨，而且每個都需要將商品及時送到多家門店，排隊的先后以及收貨效率就成了關鍵。如果課長以及他所帶領的員工不配合工作，那損失最大的只能是供應商――還沒地兒申冤去。
課長的配合與支持多重要啊!
退貨
退貨的原因有很多，如商品換季、破損、過保質期等等。門店本身的庫存量有限，后倉拼倉位(多種商品放在同一個倉位上)的情況很多，在整理或搬運過程中，常常出現門店員工操作不當造成的商品破損。而好的課長會經常帶領員工整理后倉，方便取放商品，大大減少破損。
更嚴重的要數過保質期了，造成這種情況的最大原因是課長及其員工的失職――他們在平時或盤點時沒有檢查商品的保質期臨期情況。
如果當初采購合同中未規定“過保質期商品不可退貨”，那損失只能由供應商自己承擔了。
商品價格維護
商品價格維護是課長日常工作中最重要的一項。價格變動可以由采購以及門店生成，及時變價可以說是部門員工責任心以及課長管理能力的晴雨表。
家樂福一直以靈活經營為特色，變價可能來自市調的結果，不一定顧及商品的毛利。尤其在特價促銷時，一天可能接到五六次變價通知。一旦出現未及時變價的情況，就可能被顧客投訴，供應商損失毛利。
俗話說得好：縣官不如現管。零售業是非常重視現場管理的行業，尤其像家樂福這種以靈活經營打天下的大型連鎖企業，各門店的現場管理人員是部門經營好壞的直接影響者，對供應商而言，也是商品銷售高低的重要決定因素之一。你不把他們當個人物，回頭有你苦頭吃。
[小結]
在以上的分析中，我們可以看到家樂福系的課長對商品銷售的巨大影響。因此，供應商如何做好客情，尤其是深入到門店運營管理一線，做好課長的客情，是進店后的第一要務。
客情不是簡單的送禮請客吃飯。課長肩負門店的收入指標，供應商要在某種程度上滿足課長的這種需求。在其他諸如店內盤點、完成銷售任務等需要供應商配合的地方，也是做客情的良好時機。
沃爾瑪系
筆者現在從供應商跳到了賣場，在易初蓮花，一個類似沃爾瑪管理模式的大型零售企業里，負責店內運營管理工作。
與家樂福的運營體系不同，易初蓮花的運營與采購分開，由總部統一采購，統一運營標準，編制店內促銷安排，以及店面陳列計劃?？梢哉f，賣場的大部分權力在總部，總部的采購甚至可以配貨給門店，而門店運營的權力小得多，大多數工作就是執行總部的安排，配合總部安排的促銷活動。這種運營方式能防止門店運營系統出現腐敗，但也容易造成營采之間相互扯皮。
易初蓮花門店的管理層級為：店長―部門經理(助理店長)―部門主管―領班，層級設置與家樂福相當，最大的不同就是易初蓮花門店的權力有限。
現在我們就來看看，對比家樂福，易初蓮花的門店課長即部門主管，在新品進場、商品訂貨、陳列、收貨、退貨、促銷及價格維護等方面，有什么不同之處。
進店
在采購完成進店談判、采購合同簽訂后，總部的采購和陳列計劃部會完成各門店新品陳列面的添加以及陳列面的調整，之后，采購經理按照陳列計劃下第一份訂單。大多數商品由供應商送到離門店最近的大倉，再由大倉轉運至相應的門店。門店收貨部收貨后，將新品交到部門手里，部門主管會安排員工按新到的陳列圖紙，進行陳列面調整，增加新品陳列。
這個營采分離的操作流程，簡化了供應商進店的手續，供應商只要搞定總部的人員就可以順利進店，不會有其他附加費用產生。
訂貨和補訂貨
這是門店部門主管重要的日常工作之一。他要按照系統打出的報表進行訂貨，保證安全庫存，在周末或節假日促銷期之前，他要適當增加訂貨量，滿足銷售的需要，而在缺貨的情況下，一
般不允許主管改變商品陳列面，只能靠繼續訂貨來補滿陳列――而在家樂福，門店遇到這種情況是要拉排面的(把旁邊的其他品牌拉過來充數)。
所以，供應商的KA或銷售人員一旦發現缺貨了，可以通過主管下單補充訂貨。如果是大倉負責訂貨的商品，訂貨責任在訂貨主管或供應商自己；如果是轉運的商品，則需要聯系采購補單，及時送貨到大倉；如果是直送門店的商品，在補單后，供應商自行送貨到指定門店。補充訂貨也是主管日常的工作職責之一。
促銷
易初蓮花的總部市場部會根據節假日及活動安排，制訂促銷計劃，由采購確定大部分促銷商品。由于有多種促銷商品可以選擇，還要參考前期銷售排名選擇前幾名商品，所以，總部安排以及必選的商品品種幾乎占到當期活動促銷商品的90％以上，門店自選的余地不大。
所以，對于供應商而言，通過總部采購安排促銷是最主要的途徑。當然，這中間也需要一定的促銷費用。
商品價格維護
易初蓮花的商品價格大多數是由總部系統于前一天生成的，市調調價有嚴格的規定，不允許隨意調價，尤其是負毛利的商品。所以部門主管的職責就是做好自己的本職工作，確保價格正確。在這一點上，他們沒什么權。
[小結]
在營采分離的運營體系下，門店權力有限，但這并不意味著供應商不用搞好門店的客情。比如，采購定下的促銷活動，就需要門店的配合和支持。要知道，在“五?一”、“十?一”、春節等重大節日，門店在有限的促銷選擇權內，往往會選擇客情好、銷售好的商品，給供應商以更大回報。因此，你不能對部門主管熟視無睹。
首先要感謝公司領導對我的教育和培養，感謝公司領導對我開展經營業務的大力支持，使我進入公司以來，在銷售業務、處理客戶理賠事宜的崗位上，得到了鍛煉，不但提高了自己的政治思想覺悟和業務工作技能，還培養了自己的勇爭一流、奮發有為的進取意識和追求效率、追求卓越的工作作風，增強了組織紀律性和敢于拼搏、毫不氣餒的堅強意志。為進一步發展保險業務，創造良好經濟效益，根據自己的工作經歷和全面考察分析，特向公司領導提出申請報告，要求開設保險服務中心門店，有關開設理由、工作安排、經營計劃具體報告如下：
一、開設理由
地處高檔住宅區，及周邊地區住戶眾多，達萬戶。因為是高檔住宅區，住戶多為機關事業單位或企業白領，收入相對較高，幾乎每個住戶都有車輛，有的住戶甚至擁有2臺或以上車輛，單單就擁有上萬臺車輛，蘊藏著財產險、物業責任險、停車輛責任險等的巨大商機，是我們保險公司名副其實的富礦，值得大力開發和拓展。是我的客戶主要集中地，有許多客戶經常到我這里來購買財產險、物業責任險，停車輛責任險等各類保險，消費能力和消費需求十分巨大。在這里開設保險服務中心門店，未來發展前景非常看好，因為位置好、客戶多，加上方便客戶購買，可大力提高銷售業績，公司一定要抓住這個機遇，千萬不能放棄，盡快及早開設，爭取早開設，早營業，多爭取客戶，產生良好經濟效益。
二、工作安排
(一)解放思想，創新經營理念
保險服務中心門店開設后，我要根據中心門店的實際，結合客戶眾多，消費需求大的情況，解放思想，實事求是，正確把握形勢，不斷研究新情況、解決新問題，創新經營理念，提高對公司經營效益重要性和緊迫性的認識。要拋棄那種不顧公司中長期利益，只顧個人或小團體短期習慣性既得利益的思想；拋棄那種不顧員工利益，只顧以自我為中心的管理者思想，樹立強烈的緊迫感、責任感和使命感，積極探索，勇于實踐，促進服務中心門店經營理念的全面創新，力爭在開設后取得輝煌成績，為公司健康持續發展貢獻自己應有努力與貢獻。
(二)加強建設，提升銷售能力
銷售能力是保險企業的“生存之基、發展之本、效益之源”，是市場經濟核心競爭力的重要組成部分。保險服務中心門店開設后，我必須加強銷售能力建設，通過擴展業務規模，提升自身盈利能力。一是要加大宣傳公關和感情交流力度，盡可能擴大業務。二是在發展領域上，既要主動占領市場，又要積極拓展周邊市場，盡量擴展市場，提高業務分量。三是要敢于和善于競爭，將整個保險市場作為企業的競爭目標，謀求長遠發展。四是積極創新業務發展方式，充分運用銷售渠道，做到齊頭并進，達到既抱西瓜、又揀芝麻的目的。通過上述四項措施促進服務中心門店業務快速發展。
(三)內部挖潛，提高經濟效益
在創新經營理念、提升銷售能力的同時，要堅持內部挖潛，通過降本增效，提高服務中心門店經濟效益。一是成立“加強成本控制，提高經營效益領導小組”，層層簽訂成本控制責任狀，強化成本控制操作流程，進行財務基礎知識考試，堅持月度“雙百分”經營分析與考核兌現，嚴格實行月度財務經營分析制度，做到一月一分析，一季一預警，切實加強成本控制；二是科學調整業務結構，重點發展高創費，優化業務結構，加快有效益業務的發展，提升服務中心門店整體盈利能力，實現又好又快發展。三是制定業績考核辦法，將員工薪酬徹底與經營業績掛鉤，獎勤罰懶，激勵員工努力工作，爭取拿高薪酬。
三、經營計劃
為提高保險服務中心門店工作效率和經營效益，要求公司給予理賠優會申請：一是3000元以下免查勘；二是高層領導、VIP體驗；三是人保客戶可以上門交資料，可以值班到8點鐘前收案；四是給予差異化處理，如客戶車輛沒有年審等，安全行車提示卡。五是承保政策以電銷直接優惠給客戶。
一家法國巴黎450平方米的超市，一年的營業額是900萬歐元。
這家超市是U連鎖超市集團（Super U）旗下的Super U express，位于法國巴黎繁華鬧市區――Oberkam pf 57街道。這是一家加盟店，總部不參與管理，卻能做出900萬歐的業績，不能不讓人驚嘆。
這家店能大賣的最關鍵秘訣是――價格超便宜的自有品牌商品。
超市檔案：
位置：法國巴黎Oberkam pf 57街道
超市名稱：Super U express
門店員工：33名
工作時間：周一到周六7：30-21：30
單品：8000左右
年營業額：900萬歐
U自有品牌占比1/4，主打便民服務
店長表示，這家U express的主要客源有兩種，一種是店鋪周圍的白領辦公人員，以女性居多；另外一種是門店周圍五公里內的居民住戶，客單價是20歐左右。因此，U express的定位就比較準確，主打便民服務，以新鮮的水果、蔬菜、凈菜、酒類、U自由品牌、日用雜品為主，提供滿足日常便利的購物環境。同時，這家門店的鮮品一周配送三次，包括蔬菜、水果、肉類等，其他商品根據門店訂單安排配送。
據了解，Super U自有品牌商品占比非常高，這家450平米的門店，U自有品牌達2 000多個，占門店總單品的1/4，主打自有品牌以低價、品類豐富來吸引客流，增強顧客的粘附性，是高毛利的商品，也是奉獻銷售額最高的商品。
店長表示，U連鎖集團自有品牌商品，都是門店下訂單總部直接配送。此外，對一部分商品，門店有權根據采購價格決定是否選擇總部進行配送。用這家門店總經理的話說，“如果其他供應商的價格更有利潤空間的話，我們也會選擇其他供應商”。
U集團并沒有直營店，是個獨立商業聯盟
集團對于加盟店給予很大的自主性，一般不參與檢查、管理等，而更多的是把其他門店好的經營模式相互推V，實現互助、雙贏。
U連鎖超市集團（Super U）擁有800多個大賣場和超市，總部設在法國瓦勒德馬恩省的蘭吉市（Rungis），2007年成為法國第六大零售集團。旗下擁有四大業態，U超大型超市，U大型超市，U快捷超市，U鄉村小超市，該品牌占法國超市連鎖領域10.5%的份額，是法國暨家樂福、歐尚、LECLERC，CASINO，intenn arche之后第六大超市品牌。
一天接待1200客人
450平方米的小店，33名員工，一天的客流量在1200人左右，一周9000人左右，員工的工作量很大。但法國有嚴格的35小時工作制，堅決杜絕加班、延長工作時間等，所以門店店長需要制定嚴格的上班制度。
本次企劃案的前期準備十分充足，覆蓋面很廣，配合各門店店長及公司各部門的認真論證，形成了一套較完整的可操作性強的整體營銷手冊。
在促銷方面，我們應用了針對家庭及主婦為主的消費群的促銷活動，達到了應有的效果，消費者反響熱烈，完全達到了聚集人氣的目的。
商品方面，我們配合季節性進行了“勁爆生鮮，僅限1天”“瘋狂特價，限時搶購”的商品促銷活動，達到了即配合著整體快訊收費的目的，又運用商品進行拉動人氣和銷售的目的。再加上門店的陳列配合，現場促銷。我們制作的七周年廣播稿，使門店在執行宣傳方面和渲染買場氣氛和促銷氣氛方面有了新的突破。在視覺和聽覺方面給了消費者很大的沖擊力，為我們以后的工作留下了很好的借鑒。
七周年大型文藝晚會把整個七周年慶推上，各門店的文藝表演可圈可點，供應商的邀請使我們公司的企業文化和經營思想宣傳上了一個臺階。配著生日歌總經理切蛋糕的一幕使我們員工有了家庭的親切歸宿感。這是本次文藝晚會的幾大重要亮點。
在天時人和方面我們也占到了一定的優勢，七周年活動開始天氣突然轉涼使原本快訊計劃中的季節性商品熱銷，人氣鼎沸。這和我們分析和組織商品的前瞻性分不開的，最后真的連老天都幫我們，再加上我們的勤奮努力和較好的分析執行能力，還有做不好的事情？
但是我們在工作的計劃、組織安排和活動控制過程中，仍然存在著許多不足之處：在本次七周年活動中間，有一些關于促銷計劃、活動及商品的工作沒有落實到位，導致損失了一部分銷售，這是值得我們去深思和深刻檢討的：
1、部分促銷活動由于找不到供應商，被迫流產。
2、監督表格沒執行，是本次七周年的一個遺憾。
3、門店的現場執行力度不夠，
4、門店的及時跟蹤檢討沒有做到位。
5、門店在人力安排方面不合理，致使本次的個別活動沒有得到充分的發揮。
6、新商品/敏感性商品開發，采購沒有充分的執行，是本次七周年最大的遺憾。
7、門店在七周年活動中，在一些商品的創意陳列方面明顯不足，有待改進。
8、門店在七周年商品活動中，現場促銷作的不到位，有時有，有時沒有，沒有徹底的給現場促銷人員培訓和跟蹤，這樣致使一些消費者的反映得不到收集，不能為以后的工作借鑒。
總裁點評：流程到位，培訓到位，市場就必然到位，長沙區域2015年新開門店14家，老店新開7家，市場開發奇跡般的成績，足以彰顯周妮老師的到位有效管理，流程到位，培訓到位，市場必然好！再觀之周妮老師的述職報告，調理清晰，數據明了，剖析到位，工作流程到位，總結其成績，周妮周老師是一位真正會發現人才、培養人才的領導，不僅有實力更有品味！
尊敬的總裁、巍總、豐總，公司領導，各位同仁：
大家好！
時間一晃而過，彈指之間，2015年已過去，過去一年在總裁、巍總及公司各領導同事們的關懷和指導下，通過自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了諸多不足，回顧過去的一年，現將工作總結如下：
一、藍軍團隊人事框架
長沙區域藍軍團隊的人事框架：
湖南一區：大區經理 蘇小紅
小區經理 6人：車娟、李秀、雷旭萍、陳俏、白銀、袁玲
湖南二區：大區經理 杜琴
小區經理 6人：嚴莉、黃瓊、彭娟、蔣芬、陳慧、毛蓉
其中新增小區經理10人。
培養總管人員情況：
一店：美容總管 王小妹
空降兵 劉翠翠
二店：美容總管 劉芬
二十二店：美容總管 郭慧敏
二十五店：空降兵 李蘭
二十六店：美容總管 陳蓉
二十七店：美容總管 賈愛春
三十三店：空降兵 易曉紅、王曼婷
二、業績完成情況
2015年湖南區域年度經濟指標完成百分比：97%,開支比：9.6%,工資比：33.1%,招生人數：7人，干特輸送人員：436人。
2015年湖南一區、二區、南昌完成各項指標百分比：
（一）湖南一區：經濟指標完成百分比：93%;醫療指標完成百分比：116%
一區全年完成奮斗指標1家：五店
全年完成基礎指標7家：五店、十店、二十七店、二十九店、三十八店、四十一店、株洲一店
完成90%左右的門店7家：二店、八店、二十一店、二十二店、三十一店、三十三店、三十六店
完成80%以下的門店4家：十五店、十六店、二十三店、二十八店
（二）湖南二區：經濟指標完成百分比：98%;醫療指標完成百分比：120%
全年完成基礎指標9家：一店、九店、十一店、十二店、十七店、二十店、二十六店、三十店、四十店
完成90%左右的門店5家：十九店、二十五店、三十二店、三十五店、瀏陽一店
完成80%左右的門店4家：十三店、十八店、三十七店、南昌店
2015作會門店共14家，完成150%的門店有10家：一店、九店、十一店、十二店、十七店、十九店、二十店、二十五店、二十六店、三十店
三、招生情況
四、開店數量
五、2015工作開展完成情況及不足之處
1、每月5號左右召開總管大會，參會人員：區域總管、美容總管、美發經理、空降兵、大區經理、小區經理、醫院助理醫生。
會議內容：
緊扣總裁思想，參照文峰國際微信平臺內容進行宣導。
分析上月各店各項指標數據數據、表揚優秀、鼓勵落后，找出問題，及時改進并跟進。
分享優秀門店的管理細節，找出困難店的問題，相對比，督促加以改進。
2、突破A類店的業績，幫助C類店跟上：每10天統計一次業績，針對各店進行排名，將提成名成績公布在湖南文峰群里，所有文峰管理層都看得到。
3、監督本區域所有人員做一個守時守信，感恩戴德之人，尤其是要引導我們區所有人不論是對公司，還是員工，還是顧客都要以誠相待，時刻充滿正能量，杜絕烏合之眾。
4、全力執行總裁決策，加強針對32個區域的執行力，親自到各店布置，直至滿意為止，提前貫徹落實藍軍部隊工作要領。
5、每月1號、16號都要召開小區經理會議：1號的上午開會，下午培訓，開會的內容：
①分店，根據每家店的實際情況進行分析，然后安排合適的小區經理；
②分配當月指標任務：根據負責門店總業績進行分配；
③總結上月工作中存在的問題；
④由優秀代表分享成功案例，供其他人學習。
下午培訓內容：
①溝通話術；
②每月由一名小區經理培訓自己最擅長的一個項目。
15號的會議：
①總結上半月大家的工作成果，進行各項指標排名；
②針對1號的培訓項目進行考核；
③下達下半月工作目標，尤其針對當月百分比落后的門店進行補救。
6、加強小區經理的質量，培養她們的綜合能力，打造強而有力的團隊：每月進行不同部位的培訓，現場實操，現場考核，以3個月為期限，個人業績無法突破者降至門店，半年后再考核，通過后再回到小區經理團隊。
7、目前湖南區域共36家門店，營銷經理2名、小區經理12名，每位小區經理每月負責3-4家門店，每家店負責5-7天。
8、每月給小區經理制定戰斗計劃，每天以微信形式在小區經理群向我匯報當天所做個人業績、負責門店業績及次日行程，每10天將各項指標一匯總：進行排名后公布在微信群，良性競爭提高大家的戰斗力，確保小區經理要完成各自負責門店業績的30%.
9、每月設定獎罰制度，前三名有獎，后三名處罰，另外設置最佳口碑獎。
總結2015年不足之處：
2、門店存在老員工未及時參加干部特訓營的培訓，此項一定監督落實下來。
六、2016工作計劃
1、帶領團隊隊員牢記總裁新年致辭中的七個步驟：
a.打造最好的服務環境
b.打造最美麗的美容師美發師
c.講好文峰的故事
d.將故事轉變為技術
e.給顧客創造附加值
f.售后服務
g.顧客帶顧客
2、貫徹落實"四個優"（環境優、技術優、服務優、價格優），學好"文峰禮".
3、監督門店分組問題，一定嚴格參照公司微信平臺標準執行。
4、加強門店老員工參加干特培訓情況。
5、重點落實招生問題，過年期間在老家可大力宣傳。
6、繼續大力推廣、培訓開運美容項目，由一名醫生助理，一名小區經理每家店至少安排兩人同時下店，下店第一天組織店里所有人員培訓，然后主抓開運美容業績，兩天結束后小區經理繼續留店沖刺業績，同時培訓員工溝通技巧及專業手法并進行考核，以致提高門店員工質量。
7、每月美容總管安排時間做好顧客回訪工作，后期服務至關重要，我們要確保每位顧客的滿意度，以便及時補救。
8、針對2015年的各項工作繼續落實。
本次企劃案的前期準備十分充足，覆蓋面很廣，配合各門店店長及公司各部門的認真論證，形成了一套較完整的可操作性強的整體營銷手冊。
在促銷方面，我們應用了針對家庭及主婦為主的消費群的促銷活動，達到了應有的效果，消費者反響熱烈，完全達到了聚集人氣的目的。
商品方面，我們配合季節性進行了“勁爆生鮮，僅限1天”“瘋狂特價，限時搶購”的商品促銷活動，達到了即配合著整體快訊收費的目的，又運用商品進行拉動人氣和銷售的目的。再加上門店的陳列配合，現場促銷。我們制作的七周年廣播稿，使門店在執行宣傳方面和渲染買場氣氛和促銷氣氛方面有了新的突破。在視覺和聽覺方面給了消費者很大的沖擊力，為我們以后的工作留下了很好的借鑒。
七周年大型文藝晚會把整個七周年慶推上，各門店的文藝表演可圈可點，供應商的邀請使我們公司的企業文化和經營思想宣傳上了一個臺階。配著生日歌總經理切蛋糕的一幕使我們員工有了家庭的親切歸宿感。這是本次文藝晚會的幾大重要亮點。
在天時人和方面我們也占到了一定的優勢，七周年活動開始天氣突然轉涼使原本快訊計劃中的季節性商品熱銷，人氣鼎沸。這和我們分析和組織商品的前瞻性分不開的，最后真的連老天都幫我們，再加上我們的勤奮努力和較好的分析執行能力，還有做不好的事情？
但是我們在工作的計劃、組織安排和活動控制過程中，仍然存在著許多不足之處：在本次七周年活動中間，有一些關于促銷計劃、活動及商品的工作沒有落實到位，導致損失了一部分銷售，這是值得我們去深思和深刻檢討的：
1、部分促銷活動由于找不到供應商，被迫流產。
2、監督表格沒執行，是本次七周年的一個遺憾。
3、門店的現場執行力度不夠，
4、門店的及時跟蹤檢討沒有做到位。
5、門店在人力安排方面不合理，致使本次的個別活動沒有得到充分的發揮。
6、新商品/敏感性商品開發，采購沒有充分的執行，是本次七周年最大的遺憾。
7、門店在七周年活動中，在一些商品的創意陳列方面明顯不足，有待改進。
8、門店在七周年商品活動中，現場促銷作的不到位，有時有，有時沒有，沒有徹底的給現場促銷人員培訓和跟蹤，這樣致使一些消費者的反映得不到收集，不能為以后的工作借鑒。
9、門店在七周年活動中，人氣有了，銷售上去了，但衛生工作沒有及時跟進，致使各門店門口及賣場的衛生不盡如意，象個垃圾場。
一、組織機構
區政府設立市區環境衛生和門店牌匾整治工作領導組。
二、工作任務
1、街道辦事處：負責轄區內門店牌匾整治和單位、小區、門店的環境衛生工作。重點抓好權屬單位整治門店牌匾的監督檢查和私屬門店牌匾整治工作的組織實施、門內達標、玻璃無字畫（內）、樹木墻壁白化、殘墻斷壁整修、拆墻透綠、病媒生物防制、自辦集貿市場、便民攤點、機動車和非機動車停放點（場）、衛生死角、28個村（菜場）村內村外、田間地頭等可視范圍內的環境衛生整治和管理工作。
2、環衛處：負責轄區內的清掃保潔、垃圾清運和日常工作。重點抓好背街小巷的清掃保潔、各垃圾箱點的按時傾倒、清運，違反規定亂倒垃圾的監督管理工作。
3、市容監察隊：負責轄區內主次干道和背街小巷的“十亂”治理工作。重點抓好占道經營、店外經營、非機動車亂停亂放、游商游販、玻璃無字畫（外）、商業廣告、城市“牛皮癬”的治理工作；抓好門店牌匾整治期間重點單位整治、資料收集、工作進展情況的匯總上報及辦公室的日常事務；整治后的日常管理與監督。
4、城建局：負責轄區內背街小巷的硬化工作。
5、工商分局：負責轄區內集貿市場的環境衛生和經營秩序管理工作，配合相關部門對門店牌匾整治工作中不按要求整改的門店予以關停整頓。
6、公安分局：負責對環境衛生和門店牌匾整治工作中消極抵觸、干擾阻撓整治工作的單位和相關責任人進行嚴肅處理。
7、監察局：負責對未按要求完成整治任務的單位及相關責任人進行責任追究和整治工作的重點督查。
8、報社、電視臺：負責抽出專人、開辟專欄，加大力度宣傳環境衛生和門店牌匾整治的重要性，配合督查組注重抓正反兩方面的典型，從宣傳輿論上推動整治工作的開展。
9、城工辦：負責整治工作的組織協調、日常督查工作。
三、時間要求
此次整治工作，從月17日開始，至7月31日，各項工作要按要求全面完成，8月1日至15日進行檢查驗收。
2016年4月我公司成立了安全生產委員，由公司主要負責人、副總經理、各總監、各部門負責人、安全生產管理員、相關門店店長、營業員代表、工會代表等共計39人組成，完善了公司安全生產組織建設工作。
二、堅持進行安全隱患排查及治理工作
堅持“預防為主”的工作方針，堅持經常性開展公司安全隱患排查，設立了一名兼職安全員不間斷地對門店安全進行檢查，對每周六總部人員巡查門店工作增加了安全事項的要求，對所發現的問題及時整改，上半年共處理安全隱患問題40處。
三、加強員工安全教育管理工作
積極構建“人人重視安全、人人管理安全”的環境，結合“安全生產月”活動，在公司總部和各門店張貼宣傳標語，開展隱患隨手拍活動，營造了安全生產的氛圍，6月份按照總部的要求，組織總部全體員工觀看了《職業病防治法》教育宣傳片，并借助店長會邀請省科教中心人員對各門店店長進行了消防知識培訓，并要求各店長在門店轉訓，提高了廣大員工的安全意識和安全技能。
四、對危險源進行進一步管理
吸取XX公司事故教訓，對公司培訓列入管理重點，已與省質監局聯系報名，等待安排培訓，對節日放假期間落實值班制度，節前要求進行例行安全檢查，節日長假要求總部人員深入基層進行安全現場檢查，大型促銷活動要求落實專人現場控制，對大倉要求制作安裝了各類安全警示標志，對玻璃門窗要求全部鋼化，對總部安全專項檢查中發現的問題，對照檢查報告逐項進行了整改工作。
五、層層落實安全責任，強化安全管理
對物流、財務、拓展等重點部門、安全管理員、駕駛員、電工、維修工、各門店簽訂了《年度安全責任書》，安全管理制度分別綜合管理、資產管理、人員安全、財務安全、信息安全等條線明確了安全責任。
