時間：2022-12-19 07:50:50
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由于網絡的急速發展，數字營銷方式開始沖擊傳統營銷方式，營銷人利用網絡的精準性和互動性，快速擴大品牌及產品影響力。為了在夏季旅游航空“戰役”搶占先機；全日空航空公司除了在線下進行“美麗女孩”體驗小資日本之旅的選擇活動之外，利用網絡廣告的精準與突破時空的特點，將“體驗小資日本之旅”的信息傳達給更多乘客與旅游者。而悠易互通為代表的精準廣告實現了覆蓋的全面性、傳播的精準度、時空的突破性，為全日空在夏日旅游航空公司市場份額的爭奪帶去了有利的競爭力。
不一樣的小資受眾，一樣的精準定位
針對全日空的“小資日本之旅”活動的主題、內容與目的，悠易互通將目標用戶定位在大中城市的都市白領，他們擁有一定的社會地位和財富，穩定的收入讓“小資們”要求追求高品質的生活，旅游則成為必要的放松與享受活動之一。城市白領對流行與最新話題有著較強的敏感度，所以悠易互通選擇了國內重要的門戶網站新浪以及新聞性網站環球網。MSN成為城市白領不可或缺的溝通交流工具，MSN也進入悠易互通選擇投放的媒體中。
除了各類綜合性網站，針對白領們旅游需求現狀，旅游類垂直型網站成為必要的選擇。在樂途旅游網與九游網上，也對目標用戶匹配了全日空的廣告。通過定向技術實現對用戶網絡行為的跟蹤，根據不同目標用戶的興趣投其所好，不僅減少了用戶對彈出廣告的排斥感，而且提升受眾對受眾的關注度和好感度。
關鍵詞定向，引導小資用戶廣告點擊行為
關鍵詞在精準廣告的投放中起到了關鍵作用，關鍵詞與所選媒體頁面內容進行匹配定向，可以更加精準地找到目標受眾，使廣告效果最大化。悠易互通堅持“以人為本”，以用戶為導向，進行廣告的精確投放。通過長期對用戶網絡行為的跟蹤和分析，悠易互通能夠了解一個客戶最近關注的品牌是什么，近期有多少次的瀏覽，從而得出他喜好的領域與產品，以及最近的關注點集中在哪里，經常瀏覽的網站及網頁內容是哪些，最后確定關鍵詞的設定。以用戶為中心，通過用戶信息的輻射廣度與深度，投放適合的媒體與匹配的廣告。
“互聯網+”是創新2.0下的互聯網發展的新業態，是知識社會創新2.0推動下的互聯網形態演進及其催生的經濟社會發展新形態。“互聯網+”是互聯網思維的進一步實踐成果，它代表一種先進的生產關系，推動經濟形態不斷的發生演變，從而帶動社會經濟實體的生命力，為改革、創新、發展提供廣闊的網絡平臺。互聯網正以改變一切的力量，在全球范圍掀起一場影響人類所有層面的深刻變革，而人類正站在一個新的時代――互聯網時代到來的前沿。
“互聯網+”是互聯網思維的進一步實踐成果，它代表一種先進的生產力，推動經濟形態不斷發展演變，從而帶動經濟實體的生命力，為改革、發展、創新提供廣闊的網絡平臺。通俗來說，“互聯網+”就是“互聯網+各個傳統行業”，但這并不是簡單的二者相加，而是利用信息通信技術以及互聯網平臺，讓互聯網與傳統行業進行深度融合，創造新的發展生態。它代表一種新的社會形態，即充分發揮互聯網在社會資源配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟、社會各領域之中，提升全社會的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。
目前，“互聯網+”已提升至國家宏觀戰略層面，隨著移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等計算機新興技術的深入發展，勢必會使互聯網從消費領域向生產領域拓展，因此，我國“互聯網+”時代的到來是必然趨勢。伴隨著“互聯網+”時代到來的大數據分析為企業的內部控制管理與創新提供了一個有機的平臺。
二、“互聯網+”時代對施工企業內部控制的影響
1. 加強“人治”向“法治”的轉變
傳統的施工企業是由一個個單個的項目部所組成，這些項目部就像一個個獨立的小王國，項目經理在項目部擁有一定意義上絕對的人權、事權和財權， “人治”大于“法治”。我們在日常工作中經常看到在一個同樣的法人公司治理結構下，由于項目經理的不同，導致了項目經理部管理制度、企業文化以及經濟效益存在天壤之別。長此以往，不僅容易導致企業無法形成長期穩定的“企業文化”，使得企業缺乏競爭軟實力；更嚴重的是容易導致權力失控，企業內部控制形同虛設。
“互聯網+”時代的到來，拉近了公司總部與項目經理部之間的距離，也拉近了企業制度與經理權力的距離，有利于“將權力關進制度的籠子”，項目經理必須在公司制度制定的權力范圍內行使權力，使得企業內部控制更加規范化。
2. 加強企業數據由“單項”向“綜合”的轉變
傳統的施工企業數據通常都是按照業務性質來進行垂直管理的，比如物資系統按照物資管理辦法進行物資管理，填制物資報表；合同部門按照合同管理辦法進行合同管理，編制合同報表；財務部門按照財務管理本法進行財務管理，編制財務報表；大家進行條塊分工。這種管理模式從表面上看分工明確，各司其職，保證了施工企業有條不紊的運行。但是這種數據垂直管理的模式只能保證企業在條塊范圍內正常運行，無法做到數據的在企業內部的綜合分析，而且數據的“單項”管理可能導致數據由于口徑不一致導致數據重復或者數據遺漏，可能導致決策重大失誤。
3. 加強企業數據由“獨有”向“共享”的轉變
傳統施工企業數據通常都是和企業管理一脈相承，數據以項目部為基本管理單元，由項目管理獨立組成，上升到公司層面后也是一個個公司獨立的數據庫，使得數據無法為企業管理提升提供更多的支持。“互聯網+“時代的到來以及大數據技術的應用，使得企業數據由“獨有”向“共享”的轉變，施工企業可以將本企業所有項目部的數據共享后進行內部比對，同時也可以將本企業數據在同行業進行對標分析；還可以根據地域特點和工程特點進行管理分析，可以有效提升企業管理水平，使得企業數據發揮更大的作用。
4. 加強企業數據由“反映”向“應用”的轉變
傳統的企業數據通常都是事后反映類型，這種企業內控管理模式在一定程度上只能客觀反映一個企業的內部管理水平和業績經營水平，無法反過來指導企業的日常生產經營，企業只能被動的去通過事后匯總的數據來分析日常生產經營中存在的問題。“互聯網+”大數據時代使得企業數據反應速度大大加強，企業通過互聯網數據提前預設好項目部乃至公司的生產經營數據模型，項目部以及公司在生產經營過程中的生產經營如果與數據模型出現偏差，系統自動報警，及時預警企業決策者，促使決策者及時對數據進行分析，大大提高企業數據的應用能力。同時大數據時代還會促使施工企業在市場中由盲目被動投標攬活向主動分析選擇市場轉變，施工企業通過數據分析對市場跟蹤的信息進行數據比對，主動篩選市場信息，更有利于企業有的放矢的進行市場開拓。
5. 加強內部審計由事后反應向過程控制的轉變
傳統的企業內部審計由于管理思維以及數據獨立、滯后等影響，通常都是事后審計，秋后算賬。這種審計只能反應結果，無法進行主動預防效用。現代企業管理內部審計更應該強調的是“事前預防、過程監控、事后總結”的作用。“互聯網+”時代大數據的應用可以有效解決內部審計在企業生產經營中的全過程作用。內部審計提前介入企業預設生產經營的模型數據設計中，通過日常監控發現生產經營中存在的問題進行反饋，將以往在事后被動反饋的數據提前到數據出現問題時，確保企業正常生產經營有序進行，不會出現偏差。事后更過體現的是審計的總結以及成果應用作用。
三、施工企業在“互聯網+”時代提升內部控制的對策
1. 建立完善的現代企業內部控制制度
“互聯網+”時代的到來，對施工企業的內部控制來講，具有劃時代的意義。由于施工企業的施工項目地域分布廣，施工業務繁雜等特點，施工企業在以往很難按照現代企業管理制度形成符合現代企業管理的內部控制制度，往往都是公司制定公司的制度，項目部“因地制宜”按照自己的管理風格來管理，由于“天高皇帝遠”的原因，只要不出大問題，公司也是睜一只眼閉一只眼。
“互聯網+”技術的應用，拉近了“地球村”的距離，項目部與公司機關的距離被網絡技術這個千里眼，順風耳變得近在眼前，尤其是幾年來施工企業紛紛覆蓋了網絡視頻等，使得建筑施工建立完善建筑的現代企業內部控制制度由可能變為必要。
施工企業應該充分利用“互聯網+”時代的有利時機，根據自身企業情況認真做好企業各項業務流程工作，制定相關的內部控制制度，并利用互聯網技術加以應用；
2. 建立反應快速的內控風險預警機制
施工企業所面臨的風險是方方面面的，所以必須強化風險內控意識。施工企業的特點是，企業項目資金額度大、運行周期長，因此必須建立重大事項風險決策預警機制。利用“互聯網+”及時建立快速反應的內控風險預警機制，形成標準化、規范化、程序化的決策執行程序，建立公司一體的全面風險決策機制，讓企業在施工中降低運行風險，并對重大經濟業務以專項負責的跟蹤監控制度的方式進行管理，整合自身的戰略管理和資源，積極開展事前的防范跟蹤，對發現的問題及時解決。
3. 建立全網絡覆蓋的內控管控機制
建立全網絡覆蓋的內控管控機制，縱向到邊、橫向到沿，使得公司的內控網絡不留死角。充分利用“互聯網+”技術，建立全網絡覆蓋的內控管控機制，利用信息及時及時發現內控管理存在的問題并加以整改；重視“互聯網人才”的引進、成長，利用信息技術強化公司的內部控制執行，在全網絡覆蓋的內控機制面前，重視“冰冷冷”的內控數據，輕視“笑嘻嘻”的人情關系，使得企業的現代企業內控制度落到實處。
4. 建立注重過程控制的內部審計制度
強化內部審計的監督作用，是內部控制的重要保證。利用“互聯網+”技術建立起全網絡覆蓋的現代企業內控制度后，并不是說內部審計就沒有什么作用了，而是內部審計的職能得到了極大的拓展，由傳統的事后反應審計向過程控制前移，將企業由以往“失控脫軌”的事后事故分析式的內部審計強化轉變為“風險預警”的過程糾正式的內部審計，確保企業在運行的快車道上不再出現“失控脫軌”的風險。
在大多數互聯網公司都是采用敏捷開發進行產品迭代，因為其符合精益創業的最小可用品原則，以最快的迭代速度，時刻保持跟用戶之間的接觸并獲得反饋。我在擔任項目經理期間，結合公司自身的情況，推出了一套適用于公司的敏捷開發項目管理流程。
項目管理的四大角色
產品經理
產品經理作為產品的第一責任人，負責帶領團隊做出有價值的產品。
產品經理的責任和義務：
清晰地表達產品的需求清單(需求記錄清晰，沒有歧義)
對產品需求清單的條目進行歸納(同類需求合并，大需求拆分，前置需求后置需求歸類)
確保開發團隊所執行工作的價值(解決用戶的實際問題)
確保需求清單對所有人可見、透明、清晰，并指示團隊的下一步工作(需求清單公開)
確保開發團隊對產品需求清單中的條目達到一定程度的理解
項目經理
項目經理是項目進度、項目質量的監督者，負責團隊的進度跟蹤和質量把控，在敏捷迭代的模式中，項目經理是一個服務式的領導。
項目經理服務于產品經理：
清晰地和開發團隊溝通愿景、目標和需求清單
找到有效管理需求清單的技巧
理解長期的產品規劃
項目經理服務于團隊：
指導開發團隊自組織完成產品迭代
領導開發團隊創造高價值的產品
幫助開發團隊移除進展過程中的障礙
協助開發團隊進行需求分解
評審小組
評審小組是由開發團隊leader組成的團體，評審小組從系統實現的角度評估需求的合理性、可行性，對產品的設計提出建設性意見。
評審小組的職責義務：
協助產品經理評審方案的可行性，找出產品方案可能存在的問題
協助產品經理評估方案預期的工時，讓產品經理心中有數
協助產品經理分析方案對其他模塊的影響，做好跨產品線協作
項目組成員
項目組成員作為需求的實現者，按照迭代計劃完成產品需求，交付高質量的產品包。只有開發團隊的成員才能創造產品的增量(產品增量通常指一次迭代交付的可用的軟件包)。
項目管理的四大工件
需求清單
產品需求清單是一個排序的列表，是一個持續完善的清單，包含所有產品需要的東西，也是產品需求變動的唯一來源。產品需求清單包含所有的特性、功能、需求、改進和缺陷等對未來產品進行的改變。
需求清單的內容、可用性、優先級等由且僅由產品經理負責管理。
任務清單
任務清單是一份足夠具體的計劃，包含對需求清單的分解。開發團隊在整個迭代過程中都會修改這份清單，比如開發團隊對需求有了更多的了解，需要增加一些新的任務到清單中去。
任務清單的修改只能由項目經理負責，該列表只屬于開發團隊。
項目周報
項目周報是對項目組本周工作內容的總結、以及下周的工作計劃匯報，同時項目周報需要及時反饋本周工作中存在的問題以及需要領導協調的資源。
項目周報中切忌報喜不報憂，要反映項目的真實情況。
迭代總結記錄
在每個迭代結束后，項目組成員聚在一起召開總結會議，回顧一下在本次迭代過程中，哪些是做的好的，哪些是做的不好的，找出潛在的可以改進的事項，作為將來的改進計劃。迭代總結會議記錄就是這樣一份將會議過程記錄下來的清單已經后續跟進的依據。
項目管理的五大活動
需求清單梳理
產品經理會從不同的來源，獲取各種需求。需求清單梳理的主要工作是根據需求優先級進行需求調研、分析需求、對需求歸類、對需求分解、預估下一個版本解決什么問題。
可行性評審例會
項目經理組織評審小組對初步的產品方案進行可行性評審，主要由技術團隊發現其中可能存在的問題，給出建議。產品經理根據評審小組給出的建議優化產品方案，確保進入迭代階段時應該為當時最優的產品方案。
進度評審例會
每個迭代以進度評審會作為開始，項目組成員從需求清單中挑選出高優先級需求并配合產品目標組成當前迭代的計劃。項目組成員對需求進行拆解，形成一個個可獨立部署的任務，并對工作量進行評估，若超出迭代周期則需要壓縮工作量或移出需求。
每日站立會
每日站立會議在同樣的時間和同樣的地點召開，會議準時開始。每日站立會議不得超過15分鐘，每一個開發團隊的成員都必須發言，會議中不進行討論，發言內容需提供以下信息：
昨天完成了什么
今天即將做什么
遇到了什么困難
每日站立會議即不是向管理層匯報，也不是向產品經理、項目經理匯報，它是開發團隊的溝通會議，能幫助團隊快速發現問題。項目經理在會議結束后對會議中開發成員提出的困難進行一定的援助。
關鍵字：：敏捷項目管理；敏捷；KANBAN
互聯網運維項目專門面向互聯網數據中心和云計算服務平臺，項目范圍包括數據中心容量和性能提升、設備替換、技術改造、產品部署等等。由于互聯網運維項目的獨特性，很多企業仍然沿用傳統瀑布式的項目管理方法，無法快速交付高質量的運維項目。如何提升互聯網運維項目管理的整體水平，對敏捷運維項目管理的方法論研究和實踐的重要性就不言而喻。
互聯網運維項目的敏捷項目管理方法研究
KANBAN（看板）是敏捷的一種方法論，是一種敏捷的變更管理方法。目前它被用于最廣泛地管理 IT支持和維護工作。也更適合于有一個恒定的正在進行的工作流程的IT部門或互聯網運維中心，而不是項目的可交付成果。
KANBAN的核心是要賦予項目團隊管理工作量，定期交付業務價值，團隊要提交真正可以交付的工作：不多也不少，KANBAN也是一種時間驅動器，來管理任何點的工作 （WIP，working in process）。如果業務要求解決更高優先級的工作，利益相關者必須確定當前的哪些工作可以騰出足夠的人力資源來滿足高優先級業務需求。同樣在開放 的WIP 隊列中，團隊和利害關系方可以確定應該專注的下一步的最高優先工作。
KANBAN也是組織和團隊解決工作瓶頸，克服障礙，以及持續改善的文化，最大限度地提高他們的生產力。看板讓項目團隊基于部門的具體要求建立審查周期和釋放時間。為了適應敏捷文化，許多從業者也已經開始使用混合的方法，如結合SCRUM的KANBAN，將有效的敏捷實踐，如每日站立會議，也吸收進KANBAN。
互聯網運維項目的敏捷項目管理方法實踐成果
在經過對敏捷KANBAN方法論的研究和多個項目進行實踐后，作者本人作為云服務運維項目經理就開始和團隊一起進行了實踐，成果分享如下：
第一， 敏捷KANBAN項目管理方法最適合互聯網運維項目
我們云服務項目團隊在KANBAN實踐過程中吸收了SCRUM思想。管理方法以KANBAN為主，SCRUM為輔，主要以KANBAN搭載互聯網運維工作流程，同時采用SCRUM敏捷框架中的3個角色（PO，Team member，SCRUM Master）。
使用KANBAN方法符合了互聯網運維項目的多種特征，完全包容了具有高度依賴性和突發性特征的運維項目工作，是精益現場工作管理方式的又一種行業應用。另外KANBAN所搭載的工作流就如水流一樣，要向前不停流動。項目團隊所追求的就是水流的速度越來越快，水流的管道越來越粗，其實也就滿足了運維項目的業務目標和客戶價值需求。同時KANBAN方法里面的工作項有優先級排序，有交付物驗收和質量要求，并不僅僅是追求項目速度和交付物數量。
使用SCRUM的思想主要是體現敏捷思想的價值觀，期望每個成員在信任、開放、尊重、承諾的意識下積極主動的工作。我們在實踐中的KANBAN也有daily standup meeting，每天或適時的進行多個項目的狀態同步和問題同步，會后進行問題分析和解決應對。并且項目經理與團隊一起確認工作的輕重緩急，實時協調人力資源，把人力集中在優先級最高的任務上。
第二，互聯網運維項目使用的敏捷KANBAN工作板
我們知道，吸取了SCRUM敏捷思想的KANBAN項目管理方法，最直接的體現方式就KANBAN工作板，我們云服務項目團隊的KANBAN工作板如圖所示。
橫軸是互聯網運維項目工作流，任務從左向右流動，大的流動過程分別是：計劃好的項目任務清單，任務文檔和設計準備、任務實驗室階段完成、任務在產線階段實現、 任務Done。豎軸是按照優先級排序的并在進行中的工作任務（WIP）。豎軸的WIP容納多個運維項目任務便簽條，并且用不用的便簽條顏色來區分不同的項目。每個便簽條有3項內容：任務描述、任務擁有人、交付物開始日期和期望的結束時間。最下面放的是任務庫存。右下角是多個項目在一年之內的路線圖。
接近1年的敏捷KANBAN項目管理實踐后， 團隊的凝聚體不斷提升，項目效率和質量也明顯提高，同時也大大提升了項目交付度和滿意度。
結語
互聯網運維項目本身具有工作清晰性、變化隨時性，協調復雜性的特征。為了能夠最大化的避免運維項目的失敗，提升項目的效率和質量，讓運維項目走上成功之大道，那我們就要未雨綢繆，以正確理念為指導，使用正確的敏捷項目管理方法，正確建立項目團隊，恰當使用資源，做好項目監控。只有這樣，才是企業互聯網運維項目管理良性發展的重要保障。
參考文獻：
[1]羅伯特?K?威索基.《有效的項目管理（第五版）》.（美）電子工業出版社，2012
光大科技-項目經理崗
職位描述:
全面負責項目的進度、質量、成本、績效管理
崗位職責：
1、整體負責項目進度、質量、績效、風險、變更等工作。
2、掌握項目核心技術、業務知識，組織完成需求分析、方案設計等關鍵交付物。
3、負責項目的實施和管理，按計劃達成各里程碑、組織項目驗收、投產、結算等。
能力要求：
1、大學本科以上學歷，計算機及相關專業畢業，具備3年以上項目管理經驗。
2、具有良好的項目管理和溝通協調能力，具PMP證書者優先。
一、 介紹
項目管理（PM）正逐漸被認為公司管理的有效且有力的管理系統。特別是那些市場導向與技術更新快的公司與組織，用項目方式進行管理不僅是維持與擴大市場份額的明智選擇，而且也是公司的生存之道。甚至對那些以運營為主的公司，變化也不可避免，亦需要項目管理使業務不斷壯大。現狀與發展趨勢對項目管理的發展產生巨大影響，項目管理趨向更多的知識，如流程規劃與再造。同時，更多的與項目管理理論整合的工具正在實際工作中被開發運用。制訂良好的計劃是項目成功的基礎，但不是全部。項目經理與項目成員應有能力實施計劃，使計劃從紙上轉成有形的交付品。計劃比較好做，因為項目經理通常能控制核心組員及內部信息。項目經理可以讓其項目成員通過培訓與咨詢，得到專業的方法，從而去想、去說、去工作，利用現成的流程與系統文件制訂一套好的計劃。但即使對于經驗豐富的項目經理，項目的實施也是一個挑戰，要與合作伙伴、供應商及承包商進行很好的合作。這里有兩種合作情形：一種是各參與公司有不同的管理水平，有些具有專業項目管理經驗、另外一些項目管理知識十分匱乏，很難天短期成為專業人員。項目經理需要制定簡單實用的流程，保證溝通交流無障礙。另一種情形是項目的各參與方都具備豐富的項目管理技術。每個公司都有很好的流程，及經過很好培訓的員工。在許多案例中表明，出色的項目經理并不保證項目一定成功。其挑戰是如何嚴格地遵循復雜的流程并在一個小組內實行。這需要參與公司協調一致，建立一套有效的管理協調系統。本文著重講述實施計劃，建立可執行項目流程，并展示如何利用互聯網進行項目管理。
二、項目中的流程
流程規劃與再造是公司提高運營管理的兩個重要方面，實施ISO 認證是提高公司管理水平的途徑之一。另一個方法是實施六個標準差（Six Sigma）管理，這是類似于商業流程管理的一套方法，在許多公司，如霍尼韋爾、GE 和摩托羅拉等應用，創造了奇跡。ISO 與六個標準差證實：在日常工作中使用標準化且優化流程，可使公司管理完善，減少偏差，提高效率。流程是通過一系列相關工作產生結果，具有重復性。即使項目運作具有臨時性特征，許多項目工作，包括變更、洽商、材料供應等，具有重復性，可以運用流程規劃方法與相應工具有效管理。在《項目管理知識體系指南》一書中，項目流程管理被定義為五階段：
——啟動-授權項目或過程
——規劃-定義與確定目標，選擇最佳行動完成目標
三、實施與控制過程的主要挑戰
設立流程的目的是解決項目的核心問題：時間延誤與成本造支。這兩大問題可分解為如下幾項：
——如何激勵員工
——如何將項目計劃有效地與所有成員溝通，特別是遠程項目管理
考慮到這些問題，在目前項目中可以概況三個普遍問題：流程問題、溝通問題與人員問題。
流程問題：
流程沒有很好規劃-ISO沒被正確執行；
遵循不一致的流程-依賴于人的技巧與意愿，努力程度-結果工作質量不穩定；
人員問題：
花費很多精力在紙上實施ISO-雖然需要，但項目組成員感覺無味，做了許多不增值的工作，影響主要任務與技術工作的正常完成；
過份依靠項目組成員的自覺性-人畢竟是人，不能過份依賴人的主觀能動性；
溝通問題：
花費太多時間溝通，了解問題與變更-在許多情況中，電子郵件與傳真不起作用；
不能了解最新的時間表與變更，結果缺少決策必需的信息支持；或者信息過時，按錯誤信息進行決策。
如何處理流程問題？
憑借多年的項目工作經驗，霍尼韋爾公司我的工程網開發了網上平臺，進行項目管理。我的工程網幫助項目經理利用系統化的、優化的方法并規劃并實施流程。
我的工程網在設計流程中，有四個主要方面：表格、路徑、權限與創建者。在流程中，表格是溝通方經常用到的，包括姓名、地址、描述及意見、日期、地點及附件等信息。日常工作中，我們會用到多種形式的表格。路徑是流程流動次序，包括四個方面內容：
誰處理這些表格？
這張表格流經多少個步驟？
每一步會通知誰？
路徑會按什么順序走？
權限是保密問題，即誰可看哪張表格？創建者有權設計流程，或記錄表格和流程中的所有活動。
舉個例子：在一個電廠的管理系統項目中，項目經理接到客戶變更請求，涉及到工程部、培訓部、協調部和工廠。實際的變更流程不是單向的，如圖三所示是循環的。在我的工程網四個主要方面中，路徑是最復雜的一個概念，在圖三中，矩形表示角色：包括項目經理、工程部、培訓部、協調部和工廠。步驟共有9步：技術查看、安排培訓、發送VO、更新計劃、變更計劃、執行，確認VO，進行生產。
這個流程包括以下步驟：
項目經理擬定建議書，提交給工程部。“至工程部審閱”。工程部人員更改設計并有兩個選擇：提交表格至培訓部。如何需要培訓即“安排培訓”，或直接交到協調部。“設計通過”。若需要培訓，培訓部人員將更改培訓時間，提交表格至協調部。“設計通過”。協調部將改變定單，至工廠“發送VO”。工廠人員將更新生產計劃，傳遞表格至項目經理“更新計劃”已被批準。項目經理可以接受計劃或傳遞至協調部。去“執行”，或拒絕計劃，返回給工廠，更新計劃，再次“改變設計”。將要經過若干次返復，直至工廠更新計劃被項目接受。協調部“確認VO”至工廠。最終，工廠從“確認VO”至“生產”，完成此變更。對于一個角色或許有多步行動。以協調部為例，有“發送VO”與“確認VO”兩步。在圖三中，在每個角色下，有橢圓形表示步驟，菱形表示不同決策，是或否， 角色下矩形表示作什么工作？箭頭表示方向。
在第一步，負責傳遞表格的人理所當然得到通知，在一些情況下，分享信息的人亦得到通知。設計好的流程的關鍵是對業務與行業的深入了解，明確每一步的投入與產出。同時，需要每一步檢驗是否增值，即不增值的步驟必須刪除。項目成員必需具備理解與實施流程的能力。培訓，特別是公司安排的統一培訓，比僅個人參加效果好。為了保證流程的有效性，須所有參與項目人員。霍尼韋爾員工就從項目管理培訓及六個標準差學習中受益匪淺。
四、如何利用互聯網進行流程控制、人員管理與溝通
這三個問題在實際中相互聯系并交織在一起，并且需要用整合的手段進行追蹤。沒有信息技術的支持，人們在日常工作中很難解決以上溝通問題。有許多工具可以解決流程問題。Lotus-Notes 是大家熟悉的工具之一。這是一套具有強大的功能且界面友好的系統。許多企業應用Lotus-Notes 作為辦自動化的工具，進行日常事務處理。但對于項目管理來說，Lotous-Notes有很多局限。
五、總結
流程管理的目標是解決大量重復性工作中所產生的問題，這是項目管理中的重要組成部分， 需要特殊的技術與技巧。一個公司可以用本文所講述的概念與工具， 建立一套可行的流程管理體系， 有效地進行實際操作。選擇好的工具是實現有效溝通的重要因素，在時間緊、預算少的項目中，互聯網工具是最好選擇。其投資少，維護最小，開始快。另外，利用整合的管理工具。項目管理平臺的優越性可以總結如下：
項目成員可在任何地方、任何時間訪問信息，了解項目最新進展情況，及時作出反應，了解全局（特別是不同參與方項目）；
有效執行ISO標準；
即使地域分散，也可實現在線合作-節省成本，快速解決問題；
通過流程設置，文件自動流轉，自動通知-使流程標準化實施，保證質量；
在“互聯網+”背景下，物業管理與其他各行業的融合已經成為可能。“互聯網+”帶給整個行業最現實、最直接的成果是對現有物業管理概念的突破。
2003年國務院頒布實施《物業管理條例》第二條規定：“本條例所稱物業管理，是指業主通過選聘物業服務企業，由業主和物業服務企業按照物業服務合同約定，對房屋及配套的設施設備和相關場地進行維修、養護、管理，維護物業管理區域的環境衛生和相關秩序的活動”。根據這個規定，我國物業管理只囿于保潔、綠化、秩序維護和設施設備的維修與管理。根據這個定義，物業服務企業除了這五個方面的業務，開展其他的經營活動都可以冠以不務正業之名。
然而，發達國家的物業管理經過上百年的發展，早已與各行業高度融合，物業管理的內容也從傳統意義上的樓宇維修、養護、清潔、保安延伸至工程咨詢監理、物業功能布局與劃分、物業市場行情調研預測、目標客戶群認定、物業保險、物業租售推廣、通訊及旅行安排、智能系統化服務、專門性社會保障服務等諸多方面。以美國最大的物業服務企業――為您服務公司（Service Master）為例：該公司在全球擁有7300家分公司、涉及45個國家、服務800萬客戶、共有2萬多名員工。該公司2012年產值達32億美元，曾被英國《金融時報》評為“全球最受尊敬的公司”。在其住宅及商業物業的服務中，開展的業務有：家居清潔、白蟻和蟲害控制、草坪、樹木和灌木的護理、家庭保鏢和災后重建、家庭財產擔保和預防性維護等。其中有我們熟悉的綠化和保潔，也有不同于秩序維護的家庭保鏢，更涉及到災后服務，財產擔保等全新領域。經過比較，我們發現，“互聯網+”不是物業管理行業的掘墓人，而是物業管理行業利潤邊疆的拓荒者。
從國外物業管理發展的經驗、目前我國物業管理相關法律制度的安排以及業主自治組織自身的能力等幾個方面綜合考慮，住宅小區走業主自我管理的路是行不通的。
在“互聯網+”風云際會之時，又遇國家暫時取消了注冊物業管理師的考試。于是有許多人就不約而同地提出一個疑問：“互聯網+”背景下，物業管理是不是不再需要專門人才了，物業管理項目經理這個職位將會消失嗎？
這種憂慮并非空穴來風，根據調查，目前已經有極少數小區不再聘請專業的物業管理公司，而是將小區管理分成幾塊，分別聘請不同的專業公司進行管理。其中，小區保安承包給具有資質的保安公司，衛生清潔承包給有資質的保潔公司，園林綠化承包給有資質的園藝公司，并聘請財務、房管、機電、維修等專業人員對小區進行服務。
從世界發達國家的物業管理來看，物業管理這個職業不是消失了，而是越來越專業了。例如，美國的房地產經紀人協會物業管理學會（IREM）是負責培訓注冊物業管理師的組織。其總部設在芝加哥，有l00多個地方分會。目前，注冊物業管理師約有15000名，他們管理著全美8770億美元的房地產，960萬套住宅，76億平方英尺的商業樓宇。任何一個管理師只有在達到IREM制定的嚴格標準以后，才能得到注冊管理師（CPM）證書。
“互聯網+”必將導致物業企業成為物業服務的集成商，物業企業為了適應“互聯網+”新形勢，勢必進行結構性調整。隨著專業服務公司的大量出現，物業企業必將把勞動密集型、高成本，低效益的部門剝離，如保潔、保安、綠化等。物業公司現在就要認真分析自己的價值鏈條，哪些是不可能外包的，那就是公司的核心業務，就是自己的核心競爭力，物業公司通過“互聯網+”完成專業細分與外包后，將輕裝上陣，成為物業服務信息的集成與供給商，物業服務產品的設計、生產的組織與項目管理的運營服務商。
“互聯網+”將滯緩物業企業數量的增長速度，物業企業將出現兼并與重組潮。30多年來，物業管理從業人數和新增企業數量，每年都呈大幅增長的趨勢，而與之相應的是物業管理糾紛、業主投訴的數量也是逐年增長。造成這種局面有多方面的原因，如行業技術含量不高，入職門檻低，行業監管不嚴，競爭不充分等，但有一個重要的原因往往被忽視，那就是物業管理信息的不透明。隨著互聯網的發達，業主獲取企業信用信息和從業人員信息檔案會比現在快捷且方便，業主自然會選擇信譽好的企業，有良好從業記錄的物業管理人員為自己服務，市場倒逼物業企業重新洗牌，兼并與重組將不可避免，結果是企業數量和從業人員數量都將出現負增長。
“互聯網+”背景下，受雇于業主，不屬于任何一家物業企業的獨立物業管理經理人將出現。由于“互聯網+”和專項服務公司的出現，業主可以通過網絡找到專業服務商。但由于業主自身對于物業管理缺乏專業性，這種情況下，市場將出現物業管理職業經理人，類似于物業管理“個體戶”。職業經理人受雇于業主，代表業主與專業服務商約定服務標準、服務價格，代表業主進行物業管理過程監督，向業主大會負責，而且一個職業經理人可能受雇于幾個小區。
然而，“互聯網+”物業管理還有很遠的路要走，因為有幾道坎橫亙面前。
第一是物業企業還要用相當長的時間來還歷史的欠債。在這三十多年里，其他行業中的許多企業早已經跨過了創新1.0，高歌躍進到了2.0時代。而物業管理行業在這三十多年間，信息技術應用的技術儲備和信息技術應用的人才儲備，始終處在一個相當低的水平，計算機信息技術的應用在行業內很難推廣，這早已成為制約行業發展的又一個瓶頸。既無人才又無技術，有的企業寧愿要一個能喝灑的，也不想招一個懂計算機的。這種狀況下，物業管理談何“互聯網+”。
第二是物業企業缺乏使用“互聯網+”的內在動力。現代管理學之父德魯克有一段關于創新的論述：“我們知道變革并非由成就和希望促成，而是來自于陳腐衰敗、日暮西山的觀念和組織和無法自我創新的困境。”現實中，新建物業項目還在源源不斷地投放到市場，政府、企事業單位、公共設施場地等大量物業走向社會化，物業管理市場存量基數巨大，物業企業即使是原始粗放型地經營與管理，通過惡性競爭，依賴于規模發展，游走于違約與侵權之間，企業還能活下去，有的還活得很好。物業企業生存還沒有到山窮水盡的時候，企業缺少了創新的壓力與動力，企業經營戰略的轉型還沒有真正放到“互聯網+”時空。
第三是物業企業基本上沒有建立大數據平臺，現實中，大部分物業企業所掌握的業主信息僅是業主入住時所填寫業主資料，對于入住后業主的服務需求可以說是一無所知，更談不上動態更新。比如說居家養老，目前物業服務企業對于老年業主的健康信息、心理信息、醫療信息、興趣愛好信息等都收集儲存甚少，目前還只能部分滿足老年生活護理，這是遠遠不夠的。在物業服務中，了解業主需求固然重要，但創造需求更重要。了解業主需求，滿足業主需求這是低層次的經營理念，在此基礎上還應該創造業主新需求，引導消費，創新物業服務市場。
“服務進化”浪潮，以會議為例
本輪會議革命由網絡視頻會議引發。在基于網絡的視頻會議浪潮到來之前，傳統的會議方式是去公司或酒店面對面地開會。現在，游戲規則變了，企業應用網絡會議可以隨時、隨地召開會議并展開即時協作。
如果說網絡會議使會議擺脫了時空限制，那么中國首家分散式酒店會議視頻網的運行，則進一步將本輪會議進化的步伐引向了縱深，面向特定的人群，提供整合性的服務，被業界概括為“服務進化”。
但凡一種新的生產方式興起之時，首先的任務是孕育出新的法則。近期，分處于兩個不同市場的中國領先的在線旅行服務公司攜程以及中國遠程會議的領導者全時，雙方不但不約而同地選擇了“服務進化”戰略，還不約而同地確立了“一站式服務”式的價值定位，由此，已有業界人士將“一站式服務”看作是“服務進化”浪潮之中的新法則。
從攜程到全時：“一站式服務”彰顯法則之效
以“商旅管理”為例，在“一站式服務”這一新定位下，攜程圍繞商務人群對商務旅行的“需求六要素”――食、住、行、游、購、娛，以攜程網為平臺，從顧客價值出發，全面而迅速推進著資源整合。比如與酒店的合作，雖然在酒店預訂業務中，攜程與酒店早已建立起密切的合作關系，但基于公司的新定位以及現實市場環境的變化，攜程開始動用資本的手段，尋求二者之間徹底融合。“我們現在對酒店的投資仍屬于財務投資，但不排除后續會出現業務合作或者戰略合作。”范敏說。
幾乎就在攜程大舉實施“旅游服務進化”的同時已經初步確立了通用的遠程會議產品及服務優勢的全時，投入3000萬，構建了中國首個“酒店視頻會議網”，大規模進入了“會議服務進化”的軌道。而且，全時同樣確立了“一站式服務”的價值定位。
全時推出的“一站式服務”體現為三個方面：一是完整的產品線；二是對準需求，嚴格、準確、全方位地針對客戶需求進行響應并提供服務保障；三是酒店視頻會議網絡聯盟的布局。
在產品線方面，全時實現了高清硬件視頻會議系統與互聯網直播和電話語音無縫整合，適應各種遠程活動的需求；在服務響應及保障方面，由項目經理、現場技術支持團隊、項目執行團隊和客戶服務支持中心組成了三級服務團隊架構。項目經理作為唯一的客戶接口人，保證項目信息無縫溝通，如此布局細密的服務體系建構，也令全時成為了中國唯一通過IS020000認證的會議服務公司。
全時“酒店視頻會議網”的背后
2010年6月10日，全時“酒店視頻會議網”為客戶舉行了首次商用體驗，分處于上海、北京兩地酒店的70多位來賓，與其他分散于全國各地的上千名互聯網直播參會者，共同進行了中國首次“酒店視頻會議網”應用體驗。“這種多酒店互動視頻會議，為中國開啟了高端會議的新紀元。”到場的一位嘉賓說。
的確，創新都是從客戶的憂慮之處起步的。客戶需要視頻會議服務商同時具備基礎設施和全面服務能力，但在“酒店視頻會議網”推出之前，由于市場上的服務供應商無法將兩種能力融合為一體，令用戶經常感到憂慮忡忡。原因很簡單，電信運營商通常具備基礎設施服務能力，它憑借著網絡資源優勢，在全國各地部署視頻會議室，客戶到指定會議室參加會議。
面對互聯網企業對部分傳統金融業務的攻城略地，傳統金融并未驚呼“狼來了”。相反，他們正以開放的心態迎接、擁抱互聯網時代的金融創新。
“互聯網金融為我們打開了一扇門，時間可能提前了一點，但我們只能去面對，面對的方式是快速地去創新。”作為格林大華期貨的IT負責人，馬文杰坦言：“互聯網企業代表了大量客戶群，與互聯網企業合作，可能是未來金融機構必須走的路。而合作的前提是能夠契合互聯網企業背后廣大客戶的投資意向。”
由系統集成商實施顧問轉型，進入期貨業長達11年，目前已身居要職的馬文杰周身上下還帶著工程師特有的讓人踏實的氣場和務實嚴謹的個人風格。
對于期貨業的轉型創新，已在管理崗位任職多年的馬文杰深切地理解到，隨著職位變化，自身的關注點、眼界、考慮問題的視角都要變化，必須以開闊的視角、長遠的思路、全局的眼光，結合公司經營策略，來判斷、處理事情，從而幫助公司高效配置資源，探索技術創新實踐的最短路徑。
“作為公司管理層的一員，我不能坐等，需要不斷豐富自身知識結構，新業務、風控、交易規則、交易策略等一系列內容，都需要不斷學習、掌握。”溫和、謙遜的馬文杰如是說。
中國信息化周報：您進入格林大華期貨之前，公司信息化建設情況如何？
馬文杰：我是2003年進入公司的，當時期貨公司乃至整個期貨行業還處在信息化建設的初級階段。
比如：網上交易剛剛普及，大量客戶進行現場交易、電話委托報單等；行情還采用衛星的方式，速度相對較慢；期貨公司交易系統還主要以單機為主，缺乏保障機制。
中國信息化周報：格林大華期貨的信息化建設何時開始起步，目前建設情況如何？
馬文杰：2005年，格林大華期貨開始實施信息化建設，當時為了首先解決系統穩定性的問題。最早總部技術部門僅有3個人，我在北京進行異地管理。從那時起，逐步建立起一套基于交易中心的分層架構模式。
由于保證交易系統穩定是技術部頭等大事，故技術部團隊基本是圍繞交易系統設立，部門職責也相對單一，就是確保運行穩定。部門由經理進行統一把控協調，部門副經理坐鎮各個交易中心，帶團隊進行本地運維工作。
隨著期貨公司信息化水平的逐步推進，各種與業務相關的軟件系統開始搭建，比如CRM、OA等。技術部的架構再次發生變化，目前我們逐步將開發團隊與運維團隊進行剝離，形成兩只側重點不同的工作團隊。新獨立的開發團隊，將圍繞著公司的業務應用平臺建設，提供支持和后期維護，同時也承擔部分交易策略開發工作。
中國信息化周報：格林大華期貨現有哪些系統，這些系統是如何支撐業務運營、改善客戶服務及規范公司管理的？其中您認為哪些應用是最具代表性的？其特點何在？
馬文杰：目前公司系統分兩大部分，一塊是交易系統，一塊是后臺應用系統和服務支持系統。由于期貨公司主要的收入來源是通道服務費用，所以支持業務運營的主要系統就是交易系統。公司現有5套交易系統，正在準備上中金所的飛馬系統，預計今年4月份完成。這樣公司可以為客戶提供全市場交易的軟件平臺。
同時公司還提供多種交易終端軟件，滿足不同客戶需求，如多帳戶、程序化交易、手機終端等。
代表性應用方面，在格林期貨與大華期貨兩家合并的過程中，我們采用了金仕達主席交易系統的雙中心架構。其特點是兩個中心同時運行，提供服務，承載不同客戶。但如果其中之一出現問題，另一個隨時能夠接管。雙中心架構的優勢有三點，一是不影響終端用戶體驗，二是交易系統幾乎零中斷，三是充分整合利用了災備、運維資源。
這種架構在行業內是比較有代表性的，在北方使用金仕達作為主席的期貨公司中，我們是第一家。從2013年7月獲得合并批文，到9月18日移倉實施日，用時不到兩個月，我們完成了金仕達主席交易系統的合并工作，可以說是創造了期貨公司交易系統合并最短時間記錄。后臺職能部門對業務和系統的熟悉，以及金仕達團隊的支持，是確保合并項目順利實施的關鍵因素。
中國信息化周報：面對利率市場化，互聯網金融對傳統金融的沖擊，期貨行業應該如何去應對？
馬文杰：短期來看，利率放開，將減少期貨公司現有收入。利率市場化長期來看，帶給期貨公司的應該是利好，有利于期貨公司通過期貨杠桿的運用，以及自身風險管理經驗豐富的優勢，為客戶提供量身訂做的風險管理方案，規避利率波動帶來的資金風險。這要求期貨公司必須從經紀業務盡早轉型，由通道商向對機構（產業鏈）客戶的風險管理服務、資產管理服務和國際化去轉型。
中國信息化周報：格林大華期貨未來是否會考慮與互聯網企業合作？可能會采取哪些觸網方式？您如何看待期貨業務未來的轉型與創新？
馬文杰：我認為，和互聯網企業合作是金融公司未來必須走的路。互聯網企業代表的是大量客戶群，與互聯網企業合作，更多地要去考慮互聯網企業背后這部分客戶群體的風險承受能力以及對金融理財或投融資需求。
但期貨行業有其一定特殊性，它基于保證金制度，有一定風險度，如果做單品投機交易，市場波動比較大，對客戶風險承受能力要求高。而這種投資方式未必適合互聯網上絕大多數客戶對投資回報的穩健需求。
當然，不是說我們不“觸網”，前提是我們能夠契合互聯網企業背后的廣大客戶的投資意向。面向互聯網用戶的金融服務，其定位更多偏向理財方式，是一種低風險投機，這部分客戶我們可以去關注。但期貨核心定位是服務產業鏈客戶、服務國民經濟。經過多年積淀，我們對涉及期貨品種的上下游企業都有很深的研究，這部分我們不應該丟掉，反而應該更加專注、深入。
未來，行業內不同公司可能會根據自身優勢有不同定位，有針對互聯網客戶提供單客戶服務成本較低的標準化服務的，這類公司觸網更多，與互聯網企業合作也更為緊密。有深挖產業鏈客戶的，可能側重貴金屬、化工、農產品等不同期貨品類，進一步細分產業鏈，不同公司專注在不同專業品種上。
再有就是與國際化接軌。格林大華期貨目前是最早在境外開立子公司的六家期貨公司之一。我們也會有一個考慮，如何把境內和境外資源有效匹配結合，為客戶提供跨地域、跨國界的國際化交易平臺通道，同時把相關資訊有效推送給不同期貨品類的客戶，通過研發和投顧，建立一些境內外的套利產品，能夠提供給境內外客戶，這也是一種經營模式。
對于互聯網金融，我們應該以開放的心態去接觸和看待。我覺得，未來期貨業態一定會有不同側重點，相對專業，精細化運作。
中國信息化周報：互聯網思維的核心之一是關注用戶體驗。從信息技術手段完善用戶服務的角度，格林大華期貨進行了哪些探索？
馬文杰：例如：基于微信，實現投研報告的營銷、推送；與銀行合作，通過網銀實現期貨客戶預約開戶。從客戶需求角度出發，用戶可以通過微信、電話、網站、網銀，將預約請求發送到我們終端客服系統，客服系統將有需求的潛在客戶信息提供給就近的業務經理或市場開發人員，由這些人員與客戶進行一對一溝通。
中國信息化周報：格林大華期貨今年的信息化核心工作是什么？
馬文杰：我們希望構建新一代客戶關系管理平臺。通過整合格林大華期貨內外部不同數據源的數據，將其落到一個平臺上，并通過數據分析引擎和編譯算法，定位客戶的真實需求，在為客戶提供統一接入、統一視圖、統一交易界面的基礎上，針對性地推送我們的投顧產品或研究報告。
此外，公司合并后，更多工作是基于指引對兩家公司的系統進行綜合梳理，從目前來看，公司對IT資金、人才方面的投入都有傾斜，我們有信心在夯實我們作為期貨公司信息技術分類評級3類的基礎上，向4類公司穩步邁進。
我認為，未來符合指引要求、ITIL標準的自動化監控、運維系統是我們現階段尋找的關鍵。因為我們已經嘗試了不少管理系統，但相對都片面，功能有限。目前我們也在積極和多家供應商聯系，對系統進行評估。
中國信息化周報：格林大華期貨已向協會提交了網上開戶試點的申請，目前進展如何？在高強度安全認證方面，采取了哪些措施？
馬文杰：目前，期貨行業網上開戶并未被證監會完全認可。我們僅向期貨業協會提交了網上開戶試點的申請，但還需要等待協會反饋，才能進一步開展工作。
只說一點身份認證有關的措施。證券目前使用的是中證登的數字證書，但中證登和期貨保證金監控中心的數據并未打通，從理論上來說，如果期貨公司開展網上開戶，需要業內權威機構提供數字證書才能確保安全。但目前期貨保證金監控中心還沒有這方面職能，也許今后，這部分工作將由新成立的中證信息技術服務有限責任公司來完成。
中國信息化周報：作為格林大華期貨IT負責人，你如何理解“像運營企業一樣運營IT”這一觀點？ IT如何才能從成本中心變化為價值中心？
馬文杰：我認可這一觀點。IT負責人不僅是運維和管理的角色，需要去經營IT部門，了解公司業務發展方向，從業務發展態勢去自發地進行提前設計和規劃，適當引領業務發展，才能突破紅海競爭，進入藍海。具體來說，可從以下三點來做。
首先，思路要廣，層次要高。一個企業生存與否，取決于其市場定位的準確，以及持續帶來收益的經營策略。從IT部門來看，應該要結合公司發展戰略定位信息系統的建設，站在公司管理層的角度，適時提出合理化建議，由IT適當引領業務發展。
其次，積極參與公司業務流程的制定。如果由IT來統一牽頭管理流程，就更容易實現企業業務流程的一體化管理，還能有效推動業務流程與IT系統的結合。類似的還有數據管理、知識管理、業務分析、電子商務，等等。CIO擴大自己的管理半徑，把這些非技術層面的管理領域都包括進來，是可以創造效益的。
最后，把IT部門看作一個業務來運營，就要考慮成本，考慮投入產出比，還要不斷推出新產品、新服務，同時還要不斷降低成本。這樣的話，IT部門就不是一個支持部門了，而是提品與服務、創造價值的部門，不再依賴于企業中的一些業務部門。
中國信息化周報：您的職業生涯中，項目實施的成功經驗有哪些？項目實施過程中會面臨哪些共性難點？具體如何解決？
馬文杰：在項目實施過程中，我們一般會成立跨部門的臨時工作組，由分管領導任組長，業務副總、職能部門副總視情況參與，下面是副組長，然后組員。針對IT這塊，組員就是項目經理，由他來協調IT團隊內部工作。通過開發項目經理負責制，由以前多頭對接，變為單點對接，各方項目經理負責協調公司內部需求，整合資源。再通過會議方式明確需求點、確定實施時間進度和培訓安排。
共性難點基本上在前期需求的溝通上，業務單位不斷提出新的需求，導致項目的實施邊界無限制擴大。采取的方式：會議溝通，形成會議紀要，確定最后反饋時點，逾期反饋不予支持。但實際過程中會參照項目進展的實際情況，適當對逾期需求給予支持。
中國信息化周報：在您個人的職位變遷中，您覺得最大的壓力或挑戰來源于哪里？
馬文杰：簡單說下我個人近幾年的工作情況。最早是對系統的完善，集中在網絡、數據庫等底層層面。隨著行業新業務不斷開展，逐步由具體技術工作向管理轉型。
這幾年我感覺知識不足，一直在努力學習新的東西，尤其是業務知識。對于IT主管來說，應該是熟悉行業發展，多了解行業先進經驗，結合公司實際情況，形成適合公司發展的規劃，因地制宜，分步實施。
目前，格林大華期貨有成熟的運營團隊和切換機制，雙活系統的支持，以及每季度的災備演練。運維支持方面，我并不擔心。
個人認為，IT負責人最大的壓力應該是擔心在技術創新過程中，能否為公司找到推動業務高速發展的最短路徑。一旦技術支持的側重點出現偏差，可能會導致公司在轉型時間上的浪費。
記者手記
整個采訪過程中，馬文杰強調最多的就是期貨業是朝陽行業，正處于轉型創新的關鍵時期。格林大華期貨在不斷探索、不斷爬坡過程中，展示出旺盛的生命力和強勁的發展勢頭。
正因為格林大華期貨是處于上升期的企業，才使得已在格林大華就職11年的馬文杰沒有絲毫厭倦感。
在馬文杰看來，未來新的挑戰已經出現。
在業務驅動下，如何有效配置信息資源，滿足來自前端的多點需求，如何做到有的放矢，使關鍵技術力量契合公司核心需求，真正做到技術適當引領業務創新。用馬文杰的話說：“這幾年，我一直感覺知識不足。期貨早期是同質化的，隨著業務創新，資本涌入，各家期貨公司關注點不同，技術投入方向不一樣，IT架構也存在差異。相比北方公司，南方公司更聚焦在為客戶提供超高速的交易通道。我們也在學習經驗，追趕期貨業躋身前列的公司。”
格林大華期貨在不斷爬坡、躍升，因為期貨行業本身在發展，公司也在不斷壯大；而馬文杰和他的IT團隊也在調整工作重心，面對日新月異的市場環境和技術條件，他們將排除一個又一個故障，克服一個又一個困難，迎接一個又一個挑戰。
技術架構變革之路
期貨技術團隊從最初圍繞交易系統建設，以運維支撐為核心，開始逐漸分化剝離為開發和運維兩個團隊。前者支撐公司業務應用平臺建設和客戶交易策略個性化開發，后者確保交易系統運行穩定、高效、可用。
技術積累改善用戶體驗
我們希望構建一個客戶綜合服務平臺。通過整合格林大華內外部不同數據源的數據，將其落到一個平臺上，并通過數據分析引擎和編譯算法，定位客戶真實需求，針對性地推送投顧產品或研究報告。
